Kreativnost je nestandardno rješenje standardnih problema. Priče, parabole i poučne priče

Razmišljanje van okvira kao kvalitet ličnosti - sa sposobnost pronalaženja novih pristupa i neobičnih rješenja u svakoj situaciji; rješavati probleme i koristiti ideje koje se ne mogu dobiti slijedeći uobičajenu logiku.

Jednog dana, pustinjakovi učenici su ga zamolili da ih nauči nekoj lekciji iz „Najviše mudrosti“. On se složio i zamolio ih da uhvate pauke. Pustinjak je pustio uhvaćene pauke u svoju pećinu i nekoliko dana zaredom otkidao čitavu mrežu, okomito ispletenu.

Nakon nekog vremena, u krajnjem uglu pećine, ugleda mrežu ispletenu vodoravno. Pustinjak je pozvao svoje učenike i, pokazujući na ovu mrežu, rekao im: „Zapamtite, pod udarima životnih situacija preživljava onaj koji ne slijedi slijepo tradiciju i običaje, već traži nestandardna rješenja, slušajući savjet njegovog srca i uma, suprotno mišljenju većine.”

Nestandardno razmišljanje je svojstvo originalnog, kreativnog uma, stranog banalnostima, šablonima i klišejima. Kod koga je registrovan nestandardizam, u svim teškim životnim situacijama pokazuje originalnost, samostalnost, originalnost, neobičnost i originalnost.

Vizitkarta muškarca sa van okvira razmišljanja– individualan i originalan način razmišljanja, izvanredan pristup rješavanju bilo kojeg pitanja.

Pisac Andrej Grej je jednom rekao: „Svi smo mi pomalo ludi, neki u dubini duše, neki bliže njenoj površini. Ne mislim da je ovo loše - naprotiv, ponekad je lakše živjeti na ovaj način, donoseći nestandardne odluke koje vam iziđu iz glave. Ja sam, na primjer, umjereno lud i to mi pomaže da budem svoj, da se ne prekrijem slojem banalnih, svakodnevnih radnji. Nemojte postati kao mnogi drugi. Budite svoji, živite sami."

Ponekad nam razmišljanje izvan okvira i kreativan pristup poslu daju ključ za rješavanje problema bilo koje složenosti.

Zamislite situaciju: vozite se u svom autu po olujnoj, olujnoj noći - i odjednom vidite tri osobečeka na autobuskoj stanici. Ovi ljudi: 1. Starica koja izgleda kao da će uskoro umrijeti; 2. Stari prijatelj koji ti je jednom spasio život; 3. Žena/muškarac vaših snova. Koju ćete uzeti kao saputnika ako je vaš automobil dvosjed? Razmislite i dajte svoj odgovor prije čitanja odgovora.

ODGOVOR: Ova moralna i etička dilema je zapravo ponuđena kao test za prijavu za posao u jednoj kompaniji. Možete odvesti staricu koja se ne osjeća dobro, jer ste prije svega dužni da joj spasite život. Ili možda odaberete starog prijatelja jer vam je jednom spasio život i ovo bi bila odlična prilika da mu se zahvalite? Međutim, kada ćete još imati priliku da upoznate svoju srodnu dušu?

Od 200 prijavljenih za poziciju, samo jedan kandidat nije imao problema da odgovori i primljen je. Njegovo rješenje je bilo sljedeće: „Dao bih ključeve od auta svom starom prijatelju i zamolio ga da odveze staricu u bolnicu. I u to vreme sam ostao sa ženom svojih snova.”

Nestandardnim razmišljanjem možete preći preko štetnih ograničavajućih uvjerenja, lažnih psiholoških stavova, predrasuda, stereotipa ponašanja i načina razmišljanja, koji neminovno dovode do stvaranja obrazaca.

Univerzitetski predavač obratio se Sir Ernestu Rutherfordu, predsjedniku Kraljevske akademije i laureatu Nobelova nagrada u fizici. Namjeravao je jednom od svojih učenika dati najnižu ocjenu na ispitu iz fizike, a tvrdio je da zaslužuje najveću ocjenu. I nastavnik i učenik su se složili da se oslone na presudu treće strane, nezainteresovanog arbitra. Izbor je pao na Rutherforda.

Ispitno pitanje je glasilo: "Kako možete izmjeriti visinu zgrade pomoću barometra?" Odgovor učenika je bio: „Treba se popeti na krov zgrade sa barometrom, spustiti barometar dole na dugačkom užetu, a zatim ga povući nazad i izmeriti dužinu užeta, koji će pokazati tačnu visinu užeta. zgrada!”

Zapravo, odgovor je bio apsolutno potpun i tačan! S druge strane, ispit je bio iz fizike, a odgovor je imao malo veze sa primjenom znanja iz ove oblasti. Rutherford je zamolio učenika da pokuša ponovo. Dajući mu šest minuta da se pripremi, upozorio ga je da njegov odgovor mora pokazati poznavanje fizičkih zakona. Nakon pet minuta student još uvijek nije ništa napisao na ispitnom papiru. Rutherford ga je pitao da li odustaje, ali on je rekao da ima nekoliko rješenja za problem i da samo treba izabrati najbolje.

Zainteresovano, upita Rutherford mladiću počnite odgovarati bez čekanja da istekne predviđeno vrijeme. Novi odgovor na pitanje glasio je: „Treba se popeti na krov s barometrom i resetirati barometar, mjereći vrijeme pada. Zatim, koristeći formulu, izračunajte visinu zgrade.”

Ovdje je Rutherford pitao svog kolegu, učitelja, da li je zadovoljan ovim odgovorom. Konačno je popustio, prepoznavši odgovor kao zadovoljavajući. Međutim, student je spomenuo da zna nekoliko odgovora i da je zamoljen da ih pokrije. „Postoji nekoliko načina da se izmeri visina zgrade pomoću barometra“, počeo je student. - Na primjer, možete izaći napolje po sunčanom danu i izmjeriti visinu barometra i njegove sjene, te izmjeriti i dužinu sjene zgrade. Zatim, nakon rješavanja jednostavne proporcije, odredite visinu same zgrade.

Nije loše”, rekao je Rutherford. - Ima li drugih načina? - Da. Postoji vrlo jednostavan način za koji sam siguran da će vam se svidjeti. Uzimate barometar u ruke i hodate uz stepenice, postavljajući barometar uza zid i praveći oznake. Prebrojavanjem broja ovih oznaka i množenjem sa veličinom barometra, dobijate visinu zgrade. Sasvim očigledan metod.

Ako želite više na teži način“, nastavio je student, “zatim zavežite konac za barometar i, ljuljajući ga poput klatna, odredite veličinu gravitacije u podnožju zgrade i na njenom krovu. Iz razlike ovih vrijednosti, u principu, moguće je izračunati visinu zgrade. U istom slučaju, vezanjem kanapa za barometar, možete se klatnom popeti na krov i zamahujući njime izračunati visinu zgrade iz perioda precesije.

Konačno,” zaključio je student, “između mnogih drugih načina za rješavanje ovog problema, možda je najbolji ovaj: ponesite barometar sa sobom, pronađite menadžera i recite mu: “Gospodine menadžere, imam divan barometar. Vaše je ako mi kažete visinu ove zgrade.”

Ovdje je Rutherford upitao studenta da li zaista ne zna opšteprihvaćeno rješenje ovog problema. Priznao je da zna, ali je rekao da mu je dosta škole i fakulteta u kojima nastavnici nameću svoj način razmišljanja studentima.

Zanimljivo je da je ovaj učenik bio sam Niels Bohr (1885 - 1962), danski fizičar, dobitnik Nobelove nagrade 1922, jedan od osnivača moderne fizike.

Peter Kovalev

Sve odluke se donose kao odgovor na događaj problematičnoj situaciji. Problematična situacija je, po pravilu, posledica neizvesnosti same situacije. Neizvjesnost u donošenju odluke posljedica je nedovoljne informacije ili njene suvišnosti, kao i njene nedosljednosti. Često je problematična situacija u donošenju odluka zbog prisutnosti neizvjesnosti, objektivnih poteškoća, slabih stručno osposobljavanje i nedostatak upravljačkog iskustva.

Problematična situacija u odlučivanju je kontradikcija između stvarnog, potrebnog i mogućeg. Rješenja su dizajnirana da otklone ovu vrstu kontradiktornosti. Za klasifikaciju problema i srodnih rješenja od fundamentalnog je značaja klasificirati ih: kao standardne i nestandardne, kao kategorije i nivoe donesenih odluka.

Standardna rješenja– odluke koje su već poznate iz dosadašnjeg iskustva i rutinske su, stereotipne, a odgovarajuće radnje subjekata i objekata upravljanja se odmah primjenjuju ili izračunavaju prema datom algoritmu.

Nestandardna rješenja– kreativno rješavanje problema, koje zahtijeva nove informacije, traženje drugih kombinacija za donošenje odluka, razvijanje i evaluacija do sada nepoznatih alternativa itd.

U skladu sa standardnim (nestandardnim) problemom moguće je identifikovati situacije donošenja upravljačkih odluka koje su njima adekvatne. Takođe mogu biti standardni ili nestandardni.

Standardna situacija u donošenju upravljačke odluke- situacija koja je tipična za aktivnosti menadžera, često se ponavlja u uslovima upravljanja, a ima iste izvore i uzroke.

Nestandardna situacija u donošenju upravljačke odluke- situacija koja je netipična za normalan tok upravljačkih aktivnosti, po pravilu, nastaje neočekivano, iznenada, praćena nedostatkom vremena, neizvjesnošću i drugim psihogenim faktorima. Štaviše, proces donošenja standardne odluke je najčešći tip upravljačke odluke i analitičkih radnji koje se koriste za njeno donošenje.

Odabir upravljačke odluke u nestandardne situacije karakterišu sledeće poteškoće:

· prisustvo multidimenzionalne prirode procjena kvaliteta alternativa upravljanja (ekonomske, socijalne, psihološke i socio-psihološke);

· potreba da se identifikuju opcije za upoređene upravljačke odluke;

· složenost poređenja razmatranih alternativa sa upravljačkim odlukama;

· često subjektivna priroda postojećih procjena kvaliteta upravljanja;

· organizovanje efektivne interakcije tokom rada eksperata;

· nemogućnost da se provjeri trenutna efektivnost odluka donesenih na osnovu predloženih alternativa.

Proces donošenja odluke se ne završava odabirom alternative. Zapravo, prava vrijednost rješenja postaje očigledna kada se implementira. Problemska situacija koja donosioca odluke stavlja u dilemu - da postupi "brzo" ili "na najbolji način" može se predstaviti kao dinamična problemska situacija. Stoga se ponekad identificira dinamičko rješenje koje se razvija u pozadini situacije koja se stalno mijenja i pretpostavlja labilnost subjekta, sposobnost promjene i odsutnost stresa zbog prisilnog i prilično intenzivnog tempa aktivnosti.

Pod kategorijama donesenih odluka podrazumijevaju se razne grupe upravljačke odluke, koje se klasifikuju na osnovu nivoa detalja i dubine razrade. Kategorije donesenih odluka obično se podrazumijevaju kao: kontura, strukturiranje i algoritmi odlučivanja.

Outline rješenja za upravljanje– odluke koje karakteriše definisanje samo opštih kontura predstojećih akcija izvođača za njihovu realizaciju.

Strukturiranje upravljačkih odluka– odluke koje definišu relativno strog okvir za aktivnosti izvođača za njihovu implementaciju.

Algoritamska rješenja– odluke koje obezbeđuju strogi redosled radnji, operacija ili postupaka u cilju postizanja cilja.

Po nivou, odluke koje se donose mogu biti individualne ili organizacione, binarne ili multivarijantne.

Prilagođena rješenja– nivo odlučivanja, koji uključuje veštine menadžera, sposobnost klasifikacije odluka, prevencije moguće greške, stabilan stilske karakteristike menadžment, spremnost na preuzimanje rizika i implementaciju alternativni izbor odluke itd.

Organizacione odluke– nivo odlučivanja, koji karakteriše stvaranje odgovarajućeg okruženja, stanje izvesnosti usled grupnog odlučivanja, uključenost svih nivoa menadžmenta i vremenska ograničenja.

Binarna rješenja– odluke, proces donošenja koji se svodi na preferenciju jedne od alternativa, koje se najčešće međusobno isključuju, i uključuje odabir jedne od dvije očigledne opcije u određenom trenutku.

Višestruka rješenja– odluke u kojima je svaka alternativa jednaka u pogledu mogućnosti njene implementacije, ali je istovremeno važno dati prednost najoptimalniji u pogledu troškova. U tu svrhu se razvija jedinstvena skala kriterijuma, rangiranih po važnosti i svakoj opciji moguće rješenje ocjenjuje se prema ovim kriterijima.

Dakle, odluka sa više opcija zasniva se na primeni kriterijuma rangiranja za procenu preferencije mogućih opcija rešenja, što omogućava filtriranje onih koje ne ispunjavaju zahteve i postavljena ograničenja.

Drevna mudrost Indijanaca Dakota kaže da ako se nađete da jašete mrtvog konja, najbolja strategija je da skočite s njega.
Međutim, u poslu se čini da često pokušavamo koristiti druge strategije na mrtvom konju, uključujući sljedeće:
1. Kupite jači bič
2. Promijenite vozače
3. Kažemo "Uvijek smo jahali konje na ovaj način"...

Čovjek je došao u Procter & Gamble i ponudio mu da mu kaže za znatnu svotu kako povećati prodaju popularnog šampona za jedan i po puta. Iznos nije bio mali, a uprava je odlučila da pokuša sama riješiti ovaj problem.

Amerikanci i Japanci odlučili su da organizuju takmičenje u veslanju. Obje ekipe su dugo i vrijedno trenirale kako bi došle do vrhunske atletske forme. A onda su jednog lijepog dana odlučili da su spremni. Japanci su pobijedili, pobijedivši Amerikance za jednu milju.

Američki tim bio je gorko razočaran svojim porazom. Samo sam izgubila srce. Korporativni menadžment je odlučio da je potrebno pronaći razlog razarajućeg poraza i stoga angažovao...

1. Sažaljevati se.

Ljudi koji misle na siromaštvo žale se i vjeruju da im nije suđeno da budu bogati. Nekome je žao što je rođen kao žena (jer muškarci više mogućnosti), nekima je žao što imaju punu figuru (jer vitki ljudi dobijaju bolje poslove), neki žale za svojom visinom, nacionalnošću, bojom kože, vjerom svojih predaka, nekima je žao što se još nisu vjenčali i nisu se udali, drugi plaču zbog prstena na prstenjaku ili zbog žiga razvoda, mladi izvor problema vide u neiskustvu, stariji - u godinama. Šta mislite, ako se čovjek sažali zbog neke nevažne činjenice i cijeli dan se fokusira na nju, šta će učiniti ljudi oko njega? Sažaljevanje je odličan način da steknete višetonsko sidro koje će vas zaustaviti na vašem putu lični razvoj i obezbediće večno siromaštvo...

2. Da li ste došli na ideju? Zapišite to.

3. Kasniš li? Pronađite način da upozorite na ovo.

4. Nemojte se smijati tuđim snovima.

5. Ne vraćajte se ljudima koji su vas izdali. Oni se ne menjaju.

Jednog vrlo iskusnog i uspješnog biznismena su jednom upitali zašto početnicima nikad ne savjetuje koji posao da započnu ili ne procjenjuje izglede njihovih projekata.

On je ovako odgovorio:

Ponekad vidim projekte za koje sigurno znam da ću uspjeti da ih realizujem, ali uopće nisam siguran da će uspjeti onaj ko mi ih ponudi. I ponekad mi predstave projekte...

Nauka o pobedi
Iskustvo je ime koje svako daje svojim greškama.
15 načina da promijenite svoj život u 30 sekundi!

1. Uštedite novac
Svaki dan odvojite 30 sekundi da uložite nešto novca u svoju porodičnu kasicu prasicu.

2. Smanjite račun za struju
30 sekundi je vrijeme koje vam je potrebno da odete do zida i okrenete prekidač. Isključite sve izvore električne energije koji vam nisu potrebni.

Jedan agent osiguranja je saznao da njegov stalni partner u golfu ima milionsku polisu životnog osiguranja sa svojim konkurentom. Agent je bio jednostavno šokiran - čovjek kojeg je poznavao više od dvadeset godina odlučio je da se ne obrati svom prijatelju, već nepoznatom agentu. Zvao je i pitao:...

Jedan mladić, nakon što je završio fakultet, zaposlio se kao pomoćnik trgovca. Trgovac je bio neznalica i jedva je znao pisati i brojati. Ali njegova trgovina je išla dobro, a kapital mu je rastao svake godine. Mladić je dao veliko obećanje, a trgovac mu je dao posebnu pažnju. I momku je nekako trebalo predugo da odluči koji će proizvod prvi staviti na tezgu...

Poslodavac je, preko reklamnih agencija, obavijestio o otvaranju svoje firme i ubrzo dobio mnogo prijava. Od veliki broj Odabrao je dva kandidata i pozvao ih na razgovor. Tokom razgovora, poslodavac je pažljivo posmatrao svakog od pozvanih.

Kada je prvi podnosilac predstavke ušao, ostavio je otvorena vrata za sobom. Poslodavac je sa njim razgovarao petnaestak minuta i zamolio ga da sačeka u recepciji...

U jednom siromašnom selu rodio se dječak. Provodio je dane besmisleno, mehanički i monotono, baš kao i ostali stanovnici ovog umirućeg sela, ne sluteći šta će sa sopstveni život. I jedne lijepe noći sanjao je more. Niko od seljana nikada nije vidio more, tako da niko nije mogao potvrditi da takva beskrajna voda postoji negdje u svijetu.

Moderna parabola

Grupa diplomaca prestižnog univerziteta, uspešnih koji su napravili divnu karijeru, došla je u posetu svom starom profesoru. Tokom posjete razgovor je prešao na posao: maturanti su se žalili na brojne poteškoće i životne probleme.

Parabola nepoznatog porijekla

Jednom davno, jedan starac je svom unuku otkrio jednu bitnu istinu:

U svakoj osobi postoji borba, vrlo slična borbi dva vuka. Jedan vuk predstavlja zlo: zavist, ljubomoru, žaljenje, sebičnost, ambiciju, laž. Drugi vuk predstavlja dobrotu: mir, ljubav, nadu, istinu, dobrotu i odanost.

Unuk, dirnut do dubine duše djedovim riječima, razmisli na trenutak, a onda upita:

Parabola koju je ispričao Osho

Ne možete biti niko drugi, već samo ono što jeste. Opusti se! Postojanje te treba na ovaj način.

Jednog dana kralj je došao u baštu i ugledao drveće, grmlje i cvijeće koje vene i umire. Hrast je rekao da umire jer ne može biti visok kao bor. Okrenuvši se prema boru, kralj ga je zatekao kako pada jer nije mogao roditi grožđe kao loza.

Parabola nepoznatog porijekla

Jednog dana, dva mornara su krenula na put oko svijeta kako bi pronašli svoju sudbinu. Otplovili su na ostrvo gdje je vođa jednog od plemena imao dvije kćeri. Najstarija je lijepa, ali najmlađa nije toliko.

Jedan od mornara je rekao svom prijatelju:

To je to, pronašao sam svoju sreću, ostajem ovde i oženim ćerku vođu.

Da, u pravu si, vođa najstarija kćerka je lijepa i pametna. Jesi pravi izbor- udaj se.

Ne razumeš me prijatelju! Oženit ću poglavičinu najmlađu kćer.

Jesi li lud? Ona je tako... ne baš.

Hrišćanska parabola

Jednog dana čovek je usnuo san. Sanjao je da hoda pješčana obala, a pored njega je Gospod. Slike iz njegovog života bljesnule su na nebu, a nakon svake od njih primijetio je dva lanca otisaka stopala u pijesku: jedan sa njegovih nogu, drugi sa stopala Gospodnjih.

Kada je pred njim bljesnula posljednja slika njegovog života, osvrnuo se na otiske stopala u pijesku. I vidio je da često na njegovom životnom putu postoji samo jedan lanac tragova.

Moderna parabola

Profesor filozofije, stojeći pred svojom publikom, uzeo je pet litara staklena tegla i napunio ga kamenjem, svaki prečnika najmanje tri centimetra.

Na kraju je pitao studente da li je tegla puna?

Odgovorili su: da, puna je.

Zatim je otvorio konzervu graška i sipao njen sadržaj u veliku teglu, malo je protresao.

Situacija sa reklamacijom prodavcu automobila.

Smiješni slučajevi i nestandardna rješenja u poslovanju. Kino i iranski šah

Smiješni slučajevi i nestandardna rješenja u poslovanju. Fujiyama rezervni dijelovi.

Pravila oblačenja za uspješnu mimikriju u društvu biznismena, hipstera, boema, ambasadora i baka.

Postoje mnoge metode “prepoznavanja po odjeći”, a opisi pojedinačnih kodova poput Business Traditional, White Tie ili Semi-formal mogu se naći na internetu iu modnim časopisima ako želite. Međutim, to vas ne oslobađa dnevnog praktična pitanja: šta obući za DEZ ili premijeru u Boljšoj, kako se obući kada idete u hipster kafić ili kod šefa? “Ruski reporter” je odabrao i analizirao deset “problematičnih” životnih situacija.

1. Tolerišite ono što vam se ne sviđa.

2. Komunicirajte sa ljudima koji vam ubijaju samopoštovanje.

3. Razmislite šta će drugi reći.

4. Pokušajte sve držati pod kontrolom.

5. Idite sa tokom i odaberite put najmanjeg otpora.

6. Zadržite svoja mišljenja i sva osjećanja za sebe.

Krilatice "12 stolica"

Mentalna aktivnost se dijeli na reprodukcijsku (reproduktivnu) - rješavanje tipičnih problema poznatim metodama i pretraživanje (produktivno) - prošireni misaoni proces usmjeren na rješavanje nestandardnog kognitivnog zadatka. Mentalna aktivnost pri rješavanju nestandardnih problema odvija se u obliku sekvencijalnog niza faza (slika 1).

Rice. 1. Struktura za rješavanje problema nestandardnog mišljenja

Inicijalna faza kognitivna aktivnost pretraživanja - svijesti pojedinca u nastajanju problematičnoj situaciji. Takve situacije su povezane sa neobičnom prirodom postojećeg stanja i iznenadnim teškoćama u rješavanju određenih pitanja. Čin mišljenja počinje osvješćivanjem nedosljednosti, dvosmislenosti početnih uslova aktivnosti i potrebe za kognitivnim traganjem. Svest o nastaloj kognitivnoj barijeri i nedostatku dostupnih informacija pobuđuje želju da se popuni informacioni deficit. Prije svega, formira se objektivizacija nepoznatog – počinje potraga za formulacijom kognitivnog pitanja, otkrivanje onoga što treba znati ili biti u stanju učiniti da bi se izašlo iz nastale problematične situacije. Problematična situacija, takoreći, gura subjekt u odgovarajuću sferu spoznaje - formuliše se kognitivni problem.

Problem(grčki problem - zadatak) i znači prepreka, teškoća, a sa psihološke tačke gledišta - svijest o problemu, predmet istraživanja. Izjava o problemu— početak interakcije između subjekta spoznaje i objekta spoznaje. Ako problem stupi u interakciju sa kognitivnom bazom subjekta spoznaje, omogući mu da ocrta ono što traži, a što može pronaći kroz neke transformacije početnih uslova, nastaje problem. Problem je strukturno organizovan problem. U isto vrijeme, nepoznato se prepoznaje u svojim skrivenim objektivnim odnosima s poznatim.

Definiranje zadatka znači identificiranje početnih uvjeta kognitivne aktivnosti u problemskoj situaciji.

Transformacija problematične situacije u problem, a zatim u zadatak, prvi je, početni čin kognitivne aktivnosti pretraživanja. Kognitivno pitanje zadatka određuje kognitivni cilj, a ovaj drugi određuje neophodan sistem radnji.

Podjela glavnog pitanja u nizove hijerarhijski povezana pitanja — formiranje programa za rješavanje problema.

Ovo utvrđuje šta se može naučiti iz postojećih podataka i koje nove informacije su potrebne da bi se kompletirao program pretraživanja.

Ovim se određuju vrste zadataka načina razmišljanja, koji čine osnovu njihove odluke. Svi kognitivno-istraživački zadaci prema objektivnom sadržaju dele se u tri klase - zadaci: 1) prepoznavanje (utvrđivanje pripadnosti date pojave određenoj klasi predmeta); 2) dizajn; 3) objašnjenje i dokaz.

Objašnjenje- korištenje sistema prosuđivanja o suštini bilo koje pojave. Najčešće je to tehnika logičke posljedice.

Dokaz- mentalni proces potvrđivanja istinitosti stava (teze) kroz sistem drugih aksiomatskih sudova. U ovom slučaju prvo se traži početni argument, a zatim sistem povezujućih argumenata koji vode do konačnog zaključka.

Dokazni zadaci se rješavaju na tri načina: 1) upućivanjem na organizaciju objekta i njegove inherentne stabilne strukturne odnose; 2) utvrđivanje stabilnih odnosa između objekata i njihovih strana; 3) utvrđivanje funkcionalnih odnosa objekata.

Mentalni zadaci se dijele na jednostavne i složene. Jednostavni zadaci- tipični, standardni zadaci. Za njihovo rješavanje koriste se poznata pravila i algoritmi. Intelektualna pretraga se ovdje sastoji od identifikacije tipa problema prema njegovim identifikacijskim karakteristikama, povezivanja određenog slučaja sa općim pravilom. Prilikom sistematskog rješavanja problema ove vrste formiraju se odgovarajuće intelektualne vještine i uobičajeni obrasci djelovanja.

Složeni zadaci uključuju netipične, nestandardne zadatke, a najsloženiji su problemi sa nepotpunim početnim podacima(na primjer, oni koji se javljaju tokom istrage neočiglednih zločina). U ovom slučaju, primarna heuristička akcija je proširiti informacijsko polje problema transformacijom početne informacije. Jedna od metoda ove transformacije je da se problem podijeli na niz posebnih problema, formiranje "drveta problema".

Druga faza rješavanja problema — identifikovanje načina da se to reši. Ovo zahtijeva objašnjenje mogući razlozi pojave sa velikom verovatnoćom pretpostavki - hipoteza. Ako je zadatak informacioni sistem sa svojim elementima neusklađenim, onda je hipoteza prvi pokušaj da se pomire svi elementi. Na osnovu toga, osoba mentalno mijenja problemsku situaciju u određenom smjeru.

Hipoteza(grčka hipoteza - pretpostavka) - probabilistička pretpostavka o suštini, strukturi, mehanizmu, uzroku bilo koje pojave, to je osnova hipotističko-deduktivne metode spoznaje, probabilističkog mišljenja. Hipoteza se koristi u slučajevima kada su uzroci pojave nedostupni eksperimentalnim istraživanjima i mogu se istražiti samo njegove posljedice. Formulisanju hipoteze (verzije) prethodi proučavanje svih vidljivih znakova pojave, prethodnih, pratećih i naknadnih okolnosti događaja.

Hipoteze (verzije) se formiraju samo u određenim informacionim situacijama – ako postoje konceptualno uporedivi ulazni podaci, koji služi kao osnova za pretpostavke visoke vjerovatnoće.

Mogu se razlikovati sljedeća osnovna pravila za postavljanje hipoteze: 1) hipoteza mora biti kompatibilna sa svim činjenicama u vezi sa njom; 2) potrebno je postaviti što manji broj hipoteza sa što većom vezom između njih; 3) od većeg broja suprotstavljenih hipoteza, poželjnija je ona koja uniformnije objašnjava niz činjenica; 4) kontradiktorne hipoteze ne mogu biti tačne; 5) hipoteza mora biti zasnovana na teorijskom znanju.

IN razne industrije U praksi se javljaju specifičnosti rješavanja problema induktivno-hipotetičkom metodom. Stoga se standardne verzije široko koriste u istražnoj praksi.

Hipoteza- informacijsko-vjerovatni model, mentalno predstavljen sistem koji prikazuje elemente problemske situacije i omogućava transformaciju ovih elemenata kako bi se popunile nedostajuće karike rekonstruiranog sistema.

Provodeći modelsko-vjerovatni metod proučavanja događaja, subjekt koristi razne metode: analogija, interpolacija, ekstrapolacija, interpretacija, misaoni eksperiment.

Analogija(grč. analogia - sličnost) - sličnost razne pojave u bilo kom pogledu na osnovu čega se donosi zaključak moguća dostupnost predmet koji se proučava ima određena ranije neidentifikovana svojstva. Metoda analogije pomaže da se u našoj svijesti odražavaju najčešće veze i odnosi. Objekti koji su slični u jednom pogledu obično su slični u drugom. Međutim, analogijom se može dobiti samo probabilističko znanje. Pretpostavke po analogiji moraju biti predmet testiranja. Nego u više objekti su slični po bitnim svojstvima, veća je vjerovatnoća njihove sličnosti u drugim karakteristikama. Postoje razlike između analogije svojstava, analogije odnosa i analogije izomorfizma.

Metoda interpolacija(od latinskog interpolatio - promjena, zamjena) na osnovu niza datih vrijednosti, nalazi se funkcija međuvrijednosti. Dakle, uspostavivši određeni odnos u numeričkom nizu, možemo popuniti numeričku prazninu: 2, 4, 8, 16, (?), 64.

Problemske situacije koje se rješavaju metodom interpolacije omogućavaju pronalaženje logički opravdanih međuelemenata. Međutim, metoda interpolacije za eliminisanje jaza je moguća samo kada određenim uslovima: funkcija interpolacije treba biti prilično "glatka" - imati dovoljan broj izvedenica koje se ne povećavaju prebrzo. Ako se prebrzo povećavaju, interpolacija postaje teška (na primjer, u sljedećim serijama: 2, 4, (?), 128).

Metoda ekstrapolacije(od lat. extra – prekomjerno i uljudno – dovršiti) rješavaju se problemi koji omogućavaju prenošenje znanja o jednoj grupi subjekata u drugu grupu, uopštavanje pojave u cjelini u njenom dijelu.

Metoda interpretacije(latinski interpretatio - tumačenje, objašnjenje) znači tumačenje, otkrivanje značenja događaja.

Modeli vjerovatnoće informacija povezuju pojedinačne aspekte događaja koji se proučavaju u prostorno-vremenske i uzročno-posljedične veze.

Jedna od metoda spoznaje je misaoni eksperiment. Heuristička vrijednost misaonog eksperimenta je u tome što se on odnosi empirijsko znanje sa teorijskim; istovremeno postaje moguće prevazići one kognitivne poteškoće koje se ne mogu riješiti samo na empirijskom nivou.

Vjerovatni informacioni modeli su dinamični kako se informacije akumuliraju, transformišu, opremljene krutim čvorovima, promjenjivost elemenata se smanjuje – vjerovatnostni informacioni model je sve bliži pouzdanom informacionom modelu.

dakle, vjerojatnostno modeliranje - drugo neophodna faza rješenja nestandardnih problema.

Treća faza rješavanje problema - provera posledica iz napravljenih pretpostavki. Obavlja se u različitim oblastima djelovanja raznim specifičnim sredstvima. Na primjer, istražitelj, dok istražuje incident, uspostavlja sistem istražnih radnji neophodnih u ovom slučaju.

Ako pri postavljanju hipoteze misao ide od posebnog ka opštem, onda kada je testira, ide od opšteg ka sistemu pojedinačnih manifestacija. U ovom slučaju moraju se analizirati sve potrebne i moguće manifestacije opšteg u posebnom.

On četvrta, završna faza rješavajući problem, dobijeni rezultati se upoređuju sa prvobitnim zahtjevom. Njihov dogovor znači stvaranje pouzdanog informacionog i logičkog modela objekta koji se proučava, rješavanje problema. Provjerom takve verzije formira se pouzdan informacijski model događaja koji se proučava, čije su sve posljedice zapravo potvrđene i daju svim činjenicama jedino moguće objašnjenje.

Slanje vašeg dobrog rada u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

MINISTARSTVO KULTURE RUJSKE FEDERACIJE

SAVEZNA DRŽAVNA BUDŽETSKA OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG OBRAZOVANJA

"DRŽAVNI INSTITUT ZA KULTURU SANKTPETERBURG"

Katedra za menadžment i ekonomiju

SAŽETAK

u disciplini "Upravljačke odluke"

na temu “Standardna i nestandardna rješenja za upravljanje”

Završio student

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. Mrtvačnica

Supervizor

dr.sc. econ. nauka, vanredni profesor

E.V. Gaponova

Sankt Peterburg - 2015

Uvod

Rezultat rada menadžera je odluka menadžmenta. Celokupna aktivnost organizacije zavisi od toga kakva će ta odluka biti i da li će cilj biti postignut ili ne. Stoga donošenje odluke od strane menadžera uvijek predstavlja određene poteškoće. To je zbog odgovornosti koju menadžer preuzima i neizvjesnosti koja je prisutna pri odabiru jedne od alternativa. Donošenje odluka nije odgovornost samo menadžera. Uostalom, svi mi bukvalno svaki dan donosimo odluke. Istina, nisu sve naše odluke sudbonosne kao one koje moraju donijeti menadžeri kompanija. Ali ipak, naše odluke imaju značajan uticaj na naše živote. Skoro svako od nas ponekad pomisli: zašto sam u tom trenutku postupio ovako, a ne drugačije, jer zbog toga sada imam nove probleme? Ispada da se u nekim trenucima riješimo nekih problema, ali se u budućnosti suočavamo s novim.

Ali s druge strane, ne možete ništa odlučiti i pustiti da stvari idu svojim tokom. U tom slučaju osoba gubi razumijevanje situacije i ne može dalje kontrolisati ono što se dešava. Svakodnevno donoseći razne odluke, počinjemo djelovati toliko mehanički da više ne primjećujemo procese koji prethode samoj odluci. IN svakodnevni život, između naše svijesti o problemu i njegovog rješenja, prolaze djelići sekunde, a često ne možemo reći zašto smo postupili na ovaj način, a ne drugačije. To se objašnjava činjenicom da ako se problem javlja vrlo često i svaki put se rješava na isti način, tada algoritam za njegovo rješavanje već postaje program koji naš mozak izvršava automatski. Ali većina problema koji se javljaju u radu menadžera ne ponavljaju se tako često, pa je i njihovo rješavanje svojevrsni problem izbora, koji nije uvijek lako napraviti.

Proces razvoja upravljačkih odluka je jedan od najvažnijih procesa upravljanja. Uspeh svega što rukovodilac preduzima u velikoj meri zavisi od obezbeđivanja njegove efektivnosti.

Prilikom donošenja mnogih upravljačkih odluka, možete naići na nepredvidljivost, vjerovatnost rezultata, na koji utiču mnogi razni faktori: i unutrašnji i eksterni. Što je niži nivo profesionalizma menadžera, to je veća nepredvidivost rezultata (nedovoljno znanje iz oblasti organizacionog menadžmenta, upravljanja kadrovima, nedovoljne veštine korišćenja metoda socio-psihološkog uticaja, tehnologija za razvoj i donošenje upravljačkih odluka).

Samo menadžer koji vlada tehnologijama za razvoj, usvajanje i implementaciju upravljačkih odluka može efikasno upravljati organizacijom u složenom ekonomskom okruženju koje se stalno mijenja.

1. Upravljačka odluka, suština i ciljevi

Upravljačka odluka se predstavlja kao društveni čin koji ima za cilj rješavanje problemske situacije.

Svaka upravljačka odluka prolazi kroz tri faze:

1. Razumijevanje problema

2. Izrada plana rješenja

3. Izvršenje odluke

U menadžmentu odluka povezuje sve aspekte aktivnosti menadžera: od formulisanja cilja, opisivanja situacije, karakterizacije problema, do razvijanja načina za prevazilaženje problema i postizanje cilja. Upravljačka odluka, koja uključuje procjenu stanja, identifikaciju alternativa, izbor najbolje, formulaciju zadatka i organizaciono-praktičan rad na njegovoj implementaciji, u konačnici određuje efektivnost cjelokupnog sistema i procesa upravljanja.

Odluka menadžmenta je rezultat analize, predviđanja, optimizacije, ekonomska opravdanost i biranje alternative iz niza opcija za postizanje specifične svrhe sistemi upravljanja.

Impuls upravljačke odluke je potreba da se eliminiše, smanji relevantnost ili reši problem, odnosno da se stvarni parametri objekta (pojave) približe željenim, prognoziranim u budućnosti.

2. Klasifikacija upravljačkih odluka

Rješenje je izbor alternative. Istovremeno, odluka je proizvod rada menadžmenta, koji na kraju povećava ili smanjuje efikasnost preduzeća.

Tipično, u donošenju bilo koje odluke, tri elementa su prisutna u različitom stepenu: intuicija, prosuđivanje i racionalnost.

Kada donose čisto intuitivnu odluku, ljudi je zasnivaju na vlastitom osjećaju da je njihov izbor ispravan. Ovde postoji „šesto čulo“, neka vrsta uvida, koju posećuju, po pravilu, predstavnici najvišeg ešalona moći. Srednji menadžeri se više oslanjaju na kompjuterske informacije i pomoć. Unatoč tome što se intuicija izoštrava sa stjecanjem iskustva, čiji je nastavak upravo visoka pozicija, menadžer koji se fokusira samo na nju postaje talac slučajnosti, a statistički gledano, njegove šanse da napravi ispravan izbor nije veliki.

Odluke zasnovane na rasuđivanju u mnogome su slične intuitivnim, verovatno zato što je njihova logika na prvi pogled slabo vidljiva. Ali ipak su zasnovani na znanju i smislenom, za razliku od prethodnog slučaja, iskustvu prošlosti. Koristeći ih i oslanjajući se na njih zdrav razum, prilagođeno za danas, bira se opcija koja je donela najveći uspeh u sličnoj situaciji u prošlosti. Međutim, zdrav razum je rijedak među ljudima, tako da ovu metodu donošenje odluka takođe nije baš pouzdano, iako pleni svojom brzinom i jeftinošću.

Još jedna slabost je što se presuda ne može povezati sa situacijom koja se ranije nije dogodila, pa stoga jednostavno nema iskustva u njenom rješavanju. Osim toga, ovim pristupom menadžer teži da djeluje prvenstveno u onim pravcima koji su mu poznati, zbog čega rizikuje da propusti dobar rezultat u drugom području, svjesno ili nesvjesno odbijajući da ga napadne.

3. Vrste upravljačkih odluka

Budući da odluke donose ljudi, njihov karakter u velikoj mjeri nosi otisak ličnosti menadžera koji je uključen u njihovo rođenje. S tim u vezi, uobičajeno je razlikovati uravnotežene, impulsivne, inertne, rizične i oprezne odluke.

Balanced Solutions prihvaćeni od menadžera koji su pažljivi i kritični prema svojim postupcima, iznose hipoteze i njihovo testiranje. Obično imaju formulisanu početnu ideju prije donošenja odluke.

Impulzivne odluke, čiji autori lako generišu širok spektar ideja u neograničena količina, ali nisu u stanju da ih pravilno provjere, razjasne i procijene. Stoga se odluke pokazuju nedovoljno utemeljenim i pouzdanim, donose se „odjednom“, „u trzajima“. standardna rezolucija odluka menadžmenta

Inertna rješenja postanu rezultat pažljive pretrage. U njima, naprotiv, kontrolne i razjašnjavajuće radnje prevladavaju nad generiranjem ideja, pa je u takvim odlukama teško otkriti originalnost, briljantnost i inovativnost.

Rizične odluke Razlikuju se od impulzivnih po tome što njihovi autori ne moraju pažljivo potkrepljivati ​​svoje hipoteze i, ako su sigurni u sebe, možda se ne boje opasnosti.

Pažljive odluke koju karakteriše detaljna menadžerska procena svih opcija i hiperkritičan pristup poslovanju. Još su unutra u manjoj meri od inertnih, odlikuju se novitetom i originalnošću.

Za strateško i taktičko upravljanje bilo kojim podsistemom sistema upravljanja, racionalne odluke, zasnovan na metodama ekonomske analize, opravdanja i optimizacije.

Prema zadacima koje treba riješiti, razlikuju se informativne, organizacione i.

Rješenja za upravljanje informacijama dizajniran da uspostavi potrebnu upravljačku strukturu. Odgovaraju na pitanje: "Šta se ovdje može koristiti?"

Dizajniran da uspostavi potrebnu upravljačku strukturu. Odgovaraju na pitanje: "Šta treba učiniti?"

Operativne upravljačke odluke predstavljaju akcione odluke i odgovaraju na pitanje: “Kako postupiti?”

U zavisnosti od stepena pokrivenosti problema, upravljačke odluke se dele na opšti i privatni.

Opće upravljačke odluke odnose se na cjelokupni sistem upravljanja, na sve aspekte njegovog djelovanja.

Privatne upravljačke odluke U pravilu se odnose na jedan problem od posebnog značaja, ili na neki aspekt djelatnosti proizvodnog mjesta.

U zavisnosti od vaših ciljeva, možete naglasiti strateške, taktičke i operativne upravljačke odluke.

Strateške (perspektivne) odluke odrediti pravce i načine razvoja sistema upravljanja na duži rok.

Taktička (srednjoročna) rješenja dizajnirani su da obezbede postizanje specifičnih ciljeva i rešavanje konkretnih problema.

Operativne upravljačke odluke obezbijediti trenutnu intervenciju u procesu aktivnosti upravljanog sistema. Ove odluke se razvijaju na osnovu aktuelnih, operativnih informacija o funkcionisanju sistema upravljanja i njegovih elemenata. Takve odluke su uzrokovane odstupanjima u funkcionisanju upravljanog sistema od planiranog procesa aktivnosti, od rešavanja prethodno postavljenih ciljeva. Takve odluke se nazivaju regulatorne ili korektivne.

U smislu obima, upravljačke odluke mogu biti globalno, utiče na cijelu organizaciju u cjelini, i lokalni koji se odnose na samo jednu diviziju ili specifičan aspekt proizvodnih aktivnosti.

Prema vremenskom okviru, postoje retrospektivne odluke, čije će se posljedice osjetiti dugo vremena, i aktuelni, fokusirani na potrebe sadašnjeg vremena.

U zavisnosti od trajanja perioda implementacije, postoje dugoročno(preko pet godina), srednjoročno(od jedne do pet godina) i kratkoročno(do jedne godine) odluke. Što je duži period za koji se odluka donosi, to će njen rezultat biti neizvjesniji, a sama odluka rizičnija i obrnuto.

Prema stepenu obaveze, upravljačke odluke se dijele na direktiva, preporuka i smjernica. U praktičnim aktivnostima, takva podjela zavisi od mnogih faktora: nivoa donošenja odluka, vremena njenog važenja i značaja za dato preduzeće.

na primjer, političke odluke najčešće usvajaju najviši organi upravljanja u stabilnim uslovima u vezi sa najvažnijim problemima preduzeća i namenjeni su za obavezno izvršenje.

Preporučena rješenja obično pripremaju savjetodavna tijela - razne vrste komiteti i komisije. Implementacija ovakvih odluka je poželjna, ali ne i obavezna, jer oni na koje te odluke utiču nisu formalno podređeni onima koji ih donose.

Orijentacija Predviđene odluke se smatraju koje ocrtavaju poželjne izglede za razvoj datog preduzeća.

By funkcionalna namjena može se uzeti u obzir organizacione, koordinirajuće, regulacione i kontrolne odluke.

Organizacione upravljačke odluke, na primjer, podijeliti službene odgovornosti između pojedinačnih izvođača.

Primjer koordiniranje odluka- postupak raspodjele tekućeg rada među izvođačima.

Regulatorne upravljačke odluke najčešće propisuju način izvođenja određenih radnji u određenim situacijama. Oni su izraženi u raznim vrstama pravila, rutina, rasporeda, normi i standarda.

Kontrolisanje odluka služe za evaluaciju rezultata određenih radnji.

U zavisnosti od stepena potpunosti i pouzdanosti informacija, postoje deterministička i probabilistička rješenja.

Determinističke upravljačke odluke prihvaćeno ako su dostupne potpune i pouzdane informacije. Takve odluke se obično lako formaliziraju i mogu se donijeti korištenjem ekonomskih i matematičkih metoda i kompjutera.

Vjerovatne odluke se moraju donositi u uvjetima nedovoljnih i nepotpunih informacija. Za opravdanje takvih odluka često se koriste metode stručnih procjena, teorija igara, mišljenje žirija, brainstorming itd.

Upravljačke odluke se razlikuju po nivoima upravljanja teritorijalni, sektorski, pojedinačne firme, preduzeća, organi, odjeljenja, odjeljenja.

Prema oblasti delatnosti, upravljačke odluke se dele na društveni, ekonomski, organizacioni, tehnički, tehnološki, ekološki, pravni itd.

Prema organizaciji razvoja, upravljačke odluke se mogu podijeliti na individualno, kolegijalno, kolegijalno.

Jedinstvene upravljačke odluke prihvata ih menadžer bez dogovora sa stručnjacima, bez razgovora u timu. Takve odluke uključuju operativna rješenja, omogućavajući brzu intervenciju u aktivnostima upravljanog sistema.

Odluke kolegijalne uprave su prihvaćeni prema kompleksna pitanja, što zahtijeva sveobuhvatnu raspravu. U razvoj ovakvih rješenja uključeni su menadžeri na različitim nivoima i stručnjaci iz relevantne oblasti.

Kolektivne upravljačke odluke prihvaćeno na timskim sastancima od strane svih učesnika.

Po postupku pripreme i prihvatanja razlikujemo standardne i nestandardne upravljačke odluke.

4. Standardna i nestandardna rješenja upravljanja

Standardne odluke (koje se nazivaju i programskim ili standardnim) obuhvataju upravljačke odluke, čija je suština jasno definisana, procedura usvajanja je dobro uspostavljena, a implementaciju karakteriše određena učestalost. Standardno rješenje je rješenje koje uključuje nedvosmislen izbor opcije. Standardne odluke se po pravilu donose u dobro poznatim (standardnim) ponavljajućim situacijama. Prilikom donošenja takve odluke, menadžer shvaća da možda nije najbolja, ali zbog različitih okolnosti (ograničeno vrijeme, želja za praćenjem tradicije, nevoljkost da se traži optimalno rešenje itd.) opredjeljuje se za dobro poznatu, provjerenu najbolja strana u prošlosti, opcija akcije.

Primjeri standardnog rješenja uključuju: ukor zaposlenika koji je počinio ozbiljan prekršaj radna disciplina; održavanje sastanka šefova odjeljenja radi koordinacije njihovog djelovanja u početnoj fazi implementacije plana; dobijanje bankarskog kredita za obezbeđivanje finansijskih sredstava za novi projekat itd.

Ovakva rješenja značajno pojednostavljuju proces upravljanja. Stoga je potrebno težiti maksimalnoj mogućoj standardizaciji strukture tehnika i procedura za donošenje i implementaciju upravljačkih odluka.

Nestandardno (problematično, atipično) kreativno rješavanje problema, koje zahtijeva nove informacije, traženje drugih kombinacija donošenja odluka, razvijanje i evaluacija ranije nepoznatih alternativa itd.

Takve upravljačke odluke ne mogu se formulisati i planirati unaprijed. Pojavljuju se u procesu upravljanja kada nastanu problemi koji nisu predviđeni standardnim zadacima i rješenjima, a određeni su stanjem objekta upravljanja, utjecajem vanjskih i unutrašnjih uslova.

Primjer nestandardne upravljačke odluke.

Antarktika. Naučno selo. Ljudi su radili po nekoliko mjeseci i brojali dane do dolaska broda po njih. Ali iz nekog razloga dolazak broda kasni mjesec ili dva. Napetost u timu je takva da kada dođe do sudara iskrice. Samo pogledajte, neko će nekoga ubiti! A onda upravnik stanice odlučuje da preuzme vatru na sebe: počinje da zamjerava svima, ruga se radnicima i smišlja najgluplje zabrane. Uskoro se cijeli tim ujedinjuje u borbi protiv menadžmenta. Tada su priznali da su razmišljali o pobuni i izolaciji njega iz ekipe. Ali postigao je svoj cilj: ljudi su čekali brod, niko nije poludio ili povrijedio svoje drugove.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Koncept upravljačke odluke i opseg njene primjene - karakteristike njihovih zadataka, razvoj i usvajanje. Tipologija problema i zadataka menadžmenta. Odgovornost za razvijene upravljačke odluke i profesionalnost službenika.

sažetak, dodan 01.07.2008


Metodologija za izradu upravljačkih odluka. Problemi višekriterijumskog odlučivanja. Značajke višekriterijumskog odabira upravljačkih odluka u „Odjelu za računovodstvo i privatizaciju stambenih prostorija Gradske uprave Novokuznjecka“.

kurs, dodato 10.05.2014


Upravljačka odluka kao izbor alternative u procesu implementacije glavnih funkcija menadžmenta, karakteristike i razlike između upravljačkih odluka i drugih vrsta odluka. Faktori koji utiču na kvalitet upravljačkih odluka, suština neizvjesnosti.

kurs predavanja, dodato 05.05.2009


Određivanje opcije za prevazilaženje problematične situacije. Formalna osnova za prihvatanje efikasna rješenja. Poređenje alternativa upravljačkih odluka. Odabir alternative. Poređenje alternativa upravljačkih odluka korištenjem informacionih sistema.

sažetak, dodan 15.11.2008


Donošenje odluka poput najvažnija funkcija menadžment. Vrste upravljačkih odluka i metode za njihovo donošenje. Funkcije i zadaci teorije odlučivanja. Korištenje modela "kante za smeće" Jamesa Marcha u procesu razvoja i donošenja upravljačkih odluka.

sažetak, dodan 21.05.2013


Problemi izbora racionalne upravljačke odluke u jedinstvenim situacijama. Analiza mehanizma donošenja i implementacije odluke, njenih metoda i modela. Stablo odlučivanja za problem izbora strategije ponašanja. Faktori koji utiču na donošenje odluka.

kurs, dodato 05.07.2016


Osnovni zahtjevi za moderna tehnologija menadžment. Uloga "šestog čula" u poslovanju. Možete li vjerovati svojoj intuiciji? Princip odabira odluke koja se donosi iz određenog skupa odluka. Formulacija problema, razvoj i izbor rješenja.

prezentacija, dodano 16.12.2014


Proces donošenja odluka, struktura. Upravljačke odluke, njihove vrste. Menadžerov model odlučivanja. Metode donošenja upravljačkih odluka. Proučavanje glavnih karakteristika koje utiču na proces donošenja menadžerskih odluka.

teza, dodana 03.10.2008


Suština koncepta „upravljačkih odluka“, njihova klasifikacija prema raznim kriterijumima i znakovi, karakteristike i praktična primjena. Faze razvoja i procesa donošenja odluka. Formiranje skupa alternativnih rješenja. Evaluacija i odabir alternativa.

kurs, dodan 24.01.2009


Karakteristike koncepta izbora upravljačke odluke. Analiza stanja kvalitetno rešenje. Studija osnovnih zahtjeva za rješenja. Proučavanje posebnosti uticaja izbora odluka na upravljačku interakciju organizacionih učesnika.