Analyse der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens. KPIs – was sind sie? KPIs sind wichtige Leistungsindikatoren. KPI-Entwicklung

Aufmerksamkeit! Ein neues Produkt „Business Analytics und KPI“ wurde veröffentlicht, um mit Leistungsindikatoren (KPI) und umfassender Datenanalyse zu arbeiten.

Ein neues Produkt zur Überwachung von Indikatoren von unseren Entwicklern – das Programm

Mit dem Programm können Sie Informationen aus verschiedenen Datenbanken und E-Mails konsolidieren. E-Mail, Internet-Metriken und Analysen in einem einzigen Zentrum.

Basierend auf konsolidierten Daten ist es möglich, KPI-Indikatoren zu erstellen, deren Grenzen zu überwachen, die Wirksamkeit von Managementobjekten zu bewerten und andere Möglichkeiten.

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Key Performance Indicators oder Key Performance Indicators sind ein Bewertungssystem zur Feststellung der Erreichung der operativen und strategischen Ziele eines Unternehmens. KPI hilft einem Unternehmen, seinen aktuellen Zustand einzuschätzen und die Effizienz bei der Umsetzung seiner eigenen Entwicklungsstrategie zu verbessern.

Sehr oft die Technik KPI Wird verwendet, um die Aktivitäten und Aktivitäten von Unternehmensmitarbeitern zu bewerten und zu kontrollieren. In Russland und den GUS-Staaten wird der Begriff „Key Performance Indicators“ häufig als Übersetzung des englischen Begriffs „Key Performance Indicator“ (KPI) verwendet. Diese Übersetzung kann jedoch nicht als ausreichend genau angesehen werden.

Wenn die Übersetzung des Wortes „key“ als Schlüssel (wesentlich für das Erreichen des Ziels) und des Wortes „indicator“ als Indikator (Indikator) als recht zutreffend angesehen werden kann, dann ergeben sich Schwierigkeiten bei der Übersetzung des Wortes „perfomance“. Gemäß der Norm ISO 9000:2008 kann das Wort „Leistung“ in zwei Begriffe unterteilt werden – Effizienz und Effektivität. Unter Effektivität versteht man laut Norm den Grad der Erreichung geplanter Ergebnisse und die Fähigkeit, sich auf Ergebnisse zu konzentrieren. Effizienz bedeutet laut Norm das Verhältnis zwischen dem Ergebnis und den Kosten (monetär, quantitativ, Zeit usw.), um es zu erreichen. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass Leistung sowohl Effektivität als auch Effizienz vereint, kann KPI genauer als „Key Performance Indicators“ übersetzt werden, da das Ergebnis auch die Kosten für seine Erlangung umfasst.

KPIs sind ein hervorragendes Instrument, um zu messen, inwieweit bestimmte Ziele erreicht werden. Bei der eigentlichen Tätigkeit des Unternehmens ist es notwendig, nur solche Indikatoren zu verwenden, die mit den Zielen des Unternehmens in Zusammenhang stehen.

Management by Enterprise Goals bzw. Management by Enterprise Goals ist heute eine der Grundlagen moderner Unternehmensführungskonzepte. Dieses Konzept bietet die Möglichkeit, die Ergebnisse von Aktivitäten vorherzusehen und Wege zu ihrer Erreichung zu planen.

Das Konzept des Management by Objectives begann seine Entwicklung mit der Arbeit von Peter Drucker im 20. Jahrhundert. Nach seinen Arbeiten sollten sich Führungskräfte nicht zu sehr auf die Lösung alltäglicher Routineaufgaben konzentrieren, sondern sich auf das Erreichen der für das Unternehmen (Abteilung) gesetzten Ziele konzentrieren. Heute umfasst das KPI-System dieses Konzept, ergänzt durch andere moderne Techniken und automatisierte Softwaretools.

Verschiedenen Schätzungen zufolge haben Unternehmen heute erhebliche Probleme damit, die richtigen Ziele und Systeme zur Ergebnisbewertung festzulegen. Laut Umfragen unter US-amerikanischen Unternehmensmanagern wurde festgestellt, dass mehr als 60 % der Manager mit dem System zur Bewertung der Unternehmensleistung unzufrieden sind. In Russland ist die Unzufriedenheit sogar noch größer – über 80 %.

KPI und das Mitarbeitermotivationssystem eines Unternehmens hängen sehr eng zusammen. Mit Hilfe von KPI können Sie ein hochwirksames Anreizsystem für das Unternehmenspersonal vorbereiten und implementieren.

Es gibt noch viele weitere Schlüsselindikatoren. Der Satz von Indikatoren hängt vom Anwendungsbereich ab; sie werden häufig zur Bewertung der Arbeitsergebnisse von Unternehmensmanagern verwendet.

Die Schlüsselindikatoren des Unternehmens können in folgende Typen unterteilt werden:

Nachlaufende KPIs – zeigen die Ergebnisse des Unternehmens nach dem Ende des Zeitraums
Führende KPIs – ermöglichen es Ihnen, die Situation innerhalb eines bestimmten Zeitraums schnell zu verwalten, um nach Ablauf bestimmte Ergebnisse zu erzielen

Die finanzielle Leistung wird in der Regel durch nachlaufende KPIs bestimmt. Trotz der Tatsache, dass Finanzindikatoren von den Eigentümern des Unternehmens verwendet werden, um die Fähigkeit des Unternehmens zur Generierung von Cashflows zu beurteilen, können Finanzindikatoren aufgrund ihrer Verzögerung nicht die aktuelle Effizienz der Abteilungen und des Unternehmens als Ganzes anzeigen ganz.

Führende (operative) KPIs geben Auskunft über die aktuellen Aktivitäten des Unternehmens. Diese Indikatoren können oft indirekt Aufschluss über geplante Cashflows geben. Darüber hinaus liefern sie bei entsprechender Konfiguration eine Beurteilung der Qualität der Geschäftsprozesse des Unternehmens, der Qualität der hergestellten Produkte und der Kundenzufriedenheit.

Eine Reihe von Unternehmens-KPIs ist Teil der Balanced Scorecard, die die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Indikatoren und Zielen definiert. Solche Verbindungen ermöglichen es, Muster und Faktoren der gegenseitigen Beeinflussung der Ergebnisse eines Prozesses auf einen anderen zu erkennen.

Entwicklung von KPI-Systemen

Bei der Entwicklung eines Kennzahlensystems lassen sich mehrere Phasen unterscheiden:

Vorentwurfsarbeiten. Zu diesen Arbeiten gehören in der Regel die Bildung eines Projektteams und die Durchführung einer Vorprojektbefragung. In dieser Phase ist es auch wichtig, die Zustimmung und Unterstützung der Volumenmanager einzuholen.
Entwicklung der KPI-Methodik. In dieser Phase erfolgt die Optimierung der Organisation. Unternehmensstrukturen, Entwicklung einer Methodik und einer Reihe von Indikatoren, Entwicklung von Managementmechanismen auf Basis von KPI, Erstellung einer Reihe von Dokumentationen.
Vorbereitung von Software für das KPI-Management. Eine technische Spezifikation für Änderungen an der Software wird entwickelt. Direkte Programmierung des Systems, Benutzerschulung und Pilotbetrieb des Systems. Beispiel eines 1C-basierten Programms für KPI
Fertigstellung des Projektes. In der letzten Phase wird das KPI-System (sowohl Methodik als auch Software) in den kommerziellen Betrieb überführt.

Den Mitarbeitern die Vorteile der Verwendung von KPIs erklären
Festlegung strategischer Kennzahlen für das gesamte Unternehmen
Entwicklung von Mechanismen zur operativen Überwachung von Indikatoren
Die Notwendigkeit einer weiteren kontinuierlichen Verbesserung der KPIs, um die Entwicklung der Organisation zu unterstützen.

Regeln und Grundsätze zur Umsetzung von KPIs

Es gibt unterschiedliche Einschätzungen über die Notwendigkeit und Angemessenheit der Anzahl wichtiger Leistungsparameter. Norton und Coplan schlugen einmal vor, nicht mehr als 20 KPIs zu verwenden.
Fraser und Hope empfehlen, nicht mehr als 10 zu verwenden.

Die erfolgreichste bestehende Praxis ist die Verwendung der „10/80/10“-Regel.

Diese Regel bedeutet, dass ein Unternehmen etwa 10 ergebnisorientierte Schlüsselindikatoren, etwa 80 Indikatoren für betriebliche Aktivitäten (z. B. Produktion) und etwa 10 wichtige Leistungsindikatoren verwenden muss.

Sehr wichtig in Implementierung von KPIs ist das Prinzip der Kontrollierbarkeit und Kontrollierbarkeit. Dieser Grundsatz besagt, dass der Abteilung oder dem einzelnen Mitarbeiter, die für das Ergebnis eines Indikators verantwortlich sind, alle Ressourcen zur Verwaltung dieses Indikators zur Verfügung stehen sollten und das Ergebnis (auch durch sie) messbar und kontrollierbar sein sollte.

Wir können andere Prinzipien für den Aufbau eines KPI-Systems hervorheben:

Das Prinzip der Partnerschaft: Um die Effizienz erfolgreich zu steigern, ist es notwendig, eine Partnerschaft zwischen allen interessierten Parteien des Unternehmens zu erreichen. Die Partnerschaft muss mit dem Aufbau des Systems beginnen und während des gesamten Betriebs fortgeführt werden.
Das Prinzip der Verlagerung der Anstrengungen auf die Hauptrichtungen – die Steigerung der Effizienz – kann eine erhebliche Ausweitung der Befugnisse bestimmter Mitarbeiter des Unternehmens erfordern. Dabei handelt es sich häufig um Mitarbeiter an vorderster Front. Möglicherweise benötigen sie auch Weiterbildung, Schulung und Einbeziehung in die Entwicklung von KPIs, die für ihren Betrieb relevant sind. Es ist auch notwendig, die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen und Mitarbeitern zu verbessern.
Das Prinzip der integrierten Leistungsmessung, Berichterstattung und Leistungsverbesserung. Eigens erstellt soll Mitarbeiter dazu ermutigen, verantwortungsvolle und konkrete Entscheidungen zu treffen. Es ist auch notwendig, den Mitarbeitern alle Berichte zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen.
Das Prinzip, die operative Leistung an der Strategie auszurichten. Alle Indikatoren müssen auf die Erreichung der erklärten Ziele des Unternehmens ausgerichtet sein. Es ist notwendig, Schlüsselindikatoren ständig zu analysieren und zu optimieren. Die Arbeit des Unternehmens sollte keine Indikatoren enthalten, die nicht mit den strategischen Zielen des Unternehmens vereinbar sind.

Durch die Anwendung dieser Prinzipien können Sie einen effektiven Unaufbauen.

Wichtiger Leistungsindikator (KPI) ist ein Indikator für die Leistung einer Organisation, der dem Unternehmen hilft, strategische und taktische Ziele zu erreichen.

KPI ist eines der Instrumente, mit denen analysiert werden kann, wie effektiv Mitarbeiter daran arbeiten, Unternehmensziele zu erreichen.

Anhand wichtiger Leistungsindikatoren hat die Organisation die Möglichkeit, den Prozess zu steuern und Änderungen daran vorzunehmen, Ziele für die Mitarbeiter festzulegen und die Mitarbeiter des Unternehmens zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen.

Wozu dienen KPIs?

Zu den Zielen von KPI gehört es, Mitarbeiter zu stimulieren und sie zu motivieren, geplante Ergebnisse zu erreichen.

Arten von KPIs

Es gibt verschiedene Arten von KPIs im Zusammenhang mit den folgenden Leistungsergebnissen:

Kostenposten – der monetäre Umfang der aufgewendeten Ressourcen;

Produktivitätselement – Prozentsatz der Auslastung der beteiligten Kapazitäten;

Effizienzelement – Indikatoren, die das Verhältnis eines Indikators zu einem anderen charakterisieren (z. B. das Verhältnis von Einnahmen zu Kosten);

Die Ergebnisposition ist ein quantitativer Ausdruck des Ergebnisses der Unternehmenstätigkeit.

Außerdem können wichtige Leistungsindikatoren in zwei Arten unterteilt werden – operative und strategische.

Betriebsindikatoren werden in den aktuellen Aktivitäten des Unternehmens und seiner Abteilungen verwendet. Mithilfe von Betriebsindikatoren kann ein Unternehmen abhängig von sich ändernden Bedingungen Ziele festlegen.

Zu den Betriebsindikatoren gehören Indikatoren, die die Effizienz der Produktionsorganisation, das Volumen der Rohstoffversorgung und die Qualität der hergestellten Produkte charakterisieren.

Strategische Indikatoren spiegeln die Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten für den aktuellen Zeitraum wider. Strategische Indikatoren ermöglichen es dem Unternehmen, seine Pläne für die nächste Periode anzupassen. Strategische Indikatoren werden beispielsweise bei der Analyse von Cashflows verwendet, auf deren Grundlage die wichtigsten strategischen Indikatoren des Unternehmens berechnet werden.

Zu den strategischen Indikatoren zählen Indikatoren für die Leistung des Unternehmens (z. B. Rentabilität).

Regeln und Grundsätze zur Umsetzung von KPIs

Die Regeln und Grundsätze für die Implementierung von KPIs lauten wie folgt:

Regel „10/80/10“. Das bedeutet, dass das Unternehmen über etwa 10 Leistungskennzahlen, bis zu 80 Betriebskennzahlen und 10 Leistungskennzahlen verfügen sollte;

Das Prinzip der Kontrollierbarkeit und Kontrollierbarkeit. Der für einen bestimmten Indikator verantwortlichen Abteilung müssen die notwendigen Ressourcen zur Verwaltung zugewiesen werden und das erzielte Ergebnis kann überwacht werden.

Das Prinzip der Partnerschaft. Eine erfolgreiche Leistungsverbesserung erfordert den Aufbau wirksamer Partnerschaften zwischen allen Beteiligten.

Das Prinzip, Anstrengungen auf die Hauptrichtungen zu verlagern. Um die Arbeitsproduktivität zu steigern, ist es notwendig, die Befugnisse der Mitarbeiter der Organisation zu erweitern, die Qualifikationen des Personals zu verbessern, Schulungen durchzuführen und effektiv zwischen den Unternehmensbereichen zu interagieren;

Das Prinzip der Integration der Prozesse der Leistungsmessung, Berichterstattung und Leistungsverbesserung. Es sollte ein integriertes Leistungsmessungs- und Berichtssystem geschaffen werden, das die Mitarbeiter des Unternehmens zu konkreten Aktionen anregt. Zu diesem Zweck sollten regelmäßig Treffen abgehalten werden, deren Zeitpunkt von der Komplexität der zu lösenden Probleme abhängt;

Das Prinzip der Koordinierung von Produktionsindikatoren mit der Strategie. Leistungsindikatoren sollten mit den aktuellen Erfolgsfaktoren verknüpft sein, aus denen sich die Balanced Scorecard zusammensetzt, und mit den strategischen Zielen der Organisation im Einklang stehen.

Vorteile von KPIs

Zu den Hauptvorteilen der Verwendung von KPIs gehören:

Mitarbeitermotivation;

Fairness, Transparenz und Vergleichbarkeit der Ergebnisse (für Management und Mitarbeiter wird klar, welche Mitarbeiter des Unternehmens wie viel arbeiten und wie viel sie verdienen);

Anpassung der Arbeit des Mitarbeiters basierend auf niedrigen Leistungsindikatoren;

Beteiligung des Personals an der Erreichung der Ziele der Organisation;

Qualitätskontrolle der Aufgabenerfüllung.

Der Vorteil des KPI-Systems liegt somit in der aktiven Motivation des Personals auf Basis berechneter Vergleichsindikatoren.

Wichtige Leistungsindikatoren im Vertrieb

Die wichtigsten Leistungsindikatoren im Vertrieb werden auf Basis folgender Kennzahlen berechnet:

Einnahmen aus Verkäufen;

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KPI (Key Performance Indicators) – „Key Performance Indicators“, aber häufiger übersetzt als „Key Performance Indicators“. KPI ist eines der Tools, mit denen Sie analysieren können, wie effektiv Mitarbeiter daran arbeiten, die Unternehmensziele zu erreichen.

KPI-Indikatoren werden häufig von größeren Unternehmen verwendet (nicht dort, wo Eigentümer, Direktor, Verkäufer und Verlader dieselbe Person sind), sondern im Gegenteil, wenn das Unternehmen eine große Anzahl von Mitarbeitern und Niederlassungen hat. Der Einsatz von „kipiai“ vereinfacht die Überwachung der Leistung aller Abteilungen des Unternehmens erheblich. Mit wichtigen Leistungsindikatoren haben wir die Möglichkeit, den Prozess zu steuern und Änderungen daran vorzunehmen. Setzen Sie den Mitarbeitern Ziele und motivieren Sie sie, diese zu erreichen.

Schauen wir uns ein Beispiel für wichtige Leistungsindikatoren an. Sie sind Inhaber eines großen Haushaltsgerätegeschäfts und beschäftigen 12 Vertriebsleiter in Ihrem Personal. Die Leistung jedes Managers für den Monat kann anhand der folgenden Kriterien bewertet werden:

Wie viel Prozent der Kunden, mit denen der Manager kommuniziert hat, haben einen Kauf getätigt?
durchschnittliche Kundenrechnung;
(Beispiel: Die monatliche Mindestgrenze beträgt 350.000 Rubel, und das Gehalt des Managers hängt von dem Prozentsatz ab, um den er den Plan überschreitet);

Wenn Sie beispielsweise Mixer eines bestimmten Modells verkaufen müssen, können Sie für jeden Manager einen Plan von mindestens 5 Einheiten festlegen. Wenn mehr, erhält der Verkäufer für jede „zusätzliche“ Einheit 3 % der Kosten. Damit wird das Ziel erreicht, ein bestimmtes Produkt zu verkaufen und Führungskräfte dazu zu motivieren. Wie die Praxis zeigt, liegt die optimale Anzahl an KPI-Kriterien für einen Mitarbeiter zwischen 5 und 8.

2. Arten und Prinzipien von KPI

Arten von Key Performance Indicators:

Ergebnis-KPI – quantitative und qualitative Ergebnisindikatoren;
Kosten-KPI – Höhe des Ressourcenaufwands;
KPI der Funktionsweise – wie gut der Ausführungsprozess dem etablierten Algorithmus entspricht;
Leistungs-KPIs sind abgeleitete Indikatoren, die die Beziehung zwischen dem erzielten Ergebnis und der dafür aufgewendeten Zeit charakterisieren;
Effizienz-KPIs (Leistungsindikatoren) sind abgeleitete Indikatoren, die das Verhältnis der erzielten Ergebnisse zum Ressourcenaufwand charakterisieren.

Bei der Entwicklung wichtiger Leistungsindikatoren sind Grundsätze zu beachten. Die Kosten für die Messung von Leistungsindikatoren sollten den Managementnutzen der Verwendung des Indikators nicht übersteigen. Sie werden keine Person einstellen, die die Anzahl und Dauer der Anrufe des Managers zählt; das Ergebnis wird die Kosten nicht rechtfertigen. Für ein genaueres Ergebnis und die Möglichkeit des Vergleichs sollten Indikatoren messbar und möglichst einfach sein und von jeder Abteilung gleichermaßen verstanden werden, um Fehlinformationen zu vermeiden. Und vor allem sind die KPIs notwendig; wenn wir nichts auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer Messung unternehmen, dann sind sie in diesem Fall bedeutungslos.

3. Vor- und Nachteile von KPIs

Zu den Hauptvorteilen von KPI gehören:

Fairness, Transparenz und Vergleichbarkeit der Ergebnisse (Führung und Mitarbeiter sehen, wer wie viel arbeitet und verdient);
Anpassung der Arbeit des Mitarbeiters entsprechend dem Nachlaufindikator;
Einbindung des Personals in die Erreichung der Unternehmensziele;
Qualitätskontrolle der Aufgabenerfüllung.

Trotz aller positiven Aspekte des KPI-Systems ist es nicht universell. Nicht alle Indikatoren in der Personalarbeit können quantitativ gemessen werden, und daher hat jedes Unternehmen seine eigenen Methoden zur Effizienzbewertung, und deren Ermittlung erfordert einen hohen Zeit-, Arbeits- und Finanzaufwand.

4. So berechnen Sie den KPI. Beispiel

Es gibt keine einheitliche Formel zur Berechnung von KPIs, da jedes Unternehmen seine eigenen Besonderheiten und damit seine eigenen „Kipiai“ hat. Schauen wir uns das Beispiel der Berechnung des Gehalts eines Vertriebsleiters unter Berücksichtigung seiner KPIs im Kotelok-Onlineshop an. Preis 7.000 Rubel. +2 % aus persönlichen Verkäufen (800.000*0,02=16.000 Rubel) + Bonus für die Erfüllung des Plans für die Anzahl neuer Kunden (2.000 Rubel) + Bonus für die Erfüllung des Unternehmensplans (z. B. ist der Plan zu 100 % erfüllt – 5.000 Rubel, um 70 % - 3.500 Rubel) in unserem Fall um 80 % - 4.000 Rubel. Insgesamt erhält der Manager am Monatsende ein Gehalt von 29.000 Rubel. Dieses Zählsystem motiviert Manager, an bestehende Kunden zu verkaufen und neue zu gewinnen.

5. Was sind KPIs im Vertrieb?

Im Vertriebsbereich sind die wichtigsten Leistungsindikatoren für den Vertriebsleiter und die Vertriebsabteilung:

1. Verkaufsvolumen. Dem Manager wird ein Plan für einen bestimmten Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr) vorgelegt. Beispielsweise muss der Manager im März einen Umsatz von 1.300.000 Rubel erzielen.

2. Anzahl der Verkäufe. Anzahl der Kunden, die einen Kauf getätigt haben (Anzahl der Belege).

3. Verkehr. Die Anzahl der Kunden, die von Ihrem Produkt erfahren haben, sind potenzielle Käufer. Natürlich ist die Gewinnung von Traffic die Aufgabe von Marketern, aber auch der Verkäufer selbst kann den Kundenstrom beeinflussen, beispielsweise durch Mundpropaganda.

4. Durchschnittlicher Scheck. Es wird umgesetzt, um den Manager zum Verkauf zusätzlicher Produkte zu ermutigen. Kaufen Sie zum Beispiel eine hitzebeständige Glasplatte oder Backformen für den Backofen.

Sie können selbst ein KPI-System entwickeln, aber das erfordert viel Aufwand und mehr als einen Hund zum Fressen. Die meisten großen Unternehmen ziehen es immer noch vor, den Aufbau eines „Kipai“-Systems Fachleuten mit umfangreicher Erfahrung auf diesem Gebiet anzuvertrauen. Wenn Sie Hilfe bei der Implementierung von KPIs in Ihrem Unternehmen benötigen, kontaktieren Sie uns bitte, wir helfen Ihnen gerne weiter!

Um diese Notiz zu schreiben, wurde Folgendes ausgegeben:

68.338 Kilometer zurückzulegen.
72 Mannstunden für die Postkorrespondenz.
423 Arbeitsstunden für Experimente mit einem Team von 30 Personen.
88 Stunden, um Berichte zu erstellen und auf Konferenzen zu sprechen.
17 Tassen Kaffee für ein Gespräch mit klugen Köpfen auf der After-Party.
Ungefähr 25 Stunden, um diesen Text zu schreiben und Fehler darin zu korrigieren :).
Ein zu Tode gequälter Texter, der gezwungen war, meine Entwürfe und Audioaufnahmen zu sortieren, und ganz allgemein dank ihm.

Viel Geld und Zeit. Am kostspieligsten (in Bezug auf Nerven, Zeit und Geld) war vielleicht das Experiment in meinem eigenen Team, an das ich mich unglaublich peinlich erinnere. Aber mehr dazu weiter unten.

Früher oder später hat wahrscheinlich jeder Regisseur den Wunsch, fair zu bezahlen. Für die geleistete Arbeit. Und viele Menschen versuchen mittlerweile, KPIs (Key Performance Indicators) zu implementieren. Das funktioniert so: Als Unternehmer geben Sie den Mitarbeitern konkrete Ziele vor. Sie erreichen oder scheitern im Arbeitsprozess an ihren Zielen. Wer es schafft, erhält ein Brötchen (Barbonus).

Der Sinn dieses Ansatzes besteht darin, fair zu bezahlen. So viel Sie gearbeitet haben, das ist es, was Sie erhalten haben. Es ist ehrlich, es ist logisch, es ist wunderbar!

Nun, es ist logisch, dass:

Verkäufern muss ein Prozentsatz des Umsatzes zugeordnet werden. Wölfe müssen hungrig sein. (Ja, es gibt eine alternative Meinung, dass die Anwendung eines solchen Ansatzes bedeutet, „sich selbst eine zusätzliche Steuer aufzuerlegen“. Aber für mich ist hier alles fair :-)).
Büroplankton – Gehalt festlegen. Stabilität ist für sie eine sehr wichtige Existenzbedingung.

Aber bei kreativen Einheiten (Designer, Programmierer) ist alles viel komplizierter.

Wir haben kürzlich eine Umfrage unter Leitern führender Digitalagenturen und Webstudios des Landes zum Thema „Wie nutzen Sie KPIs in Bezug auf die Arbeit von Kreativeinheiten“ durchgeführt. Als Ergebnis haben wir dieses Bild erhalten:

Einige Unternehmen (15 %) nutzen KPIs, um die Leistung von Programmierern und Designern zu bewerten.

Etwa 25 % der Unternehmen implementieren derzeit KPIs / stoßen auf Widerstand im Unternehmen oder arbeiten nach einem vereinfachten Schema.

Ungefähr 30 % der Unternehmen entlohnen ihre Mitarbeiter auf der Grundlage der subjektiven Einschätzung der Führungskräfte. Oder besser gesagt, 30 % geben es zu ;-)
Die restlichen 30 % gestehen kein Geständnis.

Das Interessanteste ist, dass viele versucht haben, KPIs zu implementieren oder es jetzt versuchen. Und nicht sehr erfolgreich. Dies bedeutet nicht, dass der KPI schlecht ist. Schlecht gekochtes Essen ist unmöglich zu essen. Vielleicht wissen wir einfach nicht, wie wir diesen KPI vorbereiten sollen?

Statistiken zeigen jedoch, dass die überwiegende Mehrheit Schwierigkeiten bei der Umsetzung hat. Und es besteht der Verdacht, dass jeder ein gemeinsames Problem hat. Versuchen wir es herauszufinden.

Das erste, was Sie bei der Implementierung von KPIs zu bewältigen haben, ist der Widerstand des Teams

Es stellt sich die Frage: Was bereitet Entwicklern bei der Implementierung von KPIs am meisten Sorgen?

Nachdem wir mehrere Experimente und Umfragen unter Kollegen durchgeführt hatten, identifizierten wir sechs Hauptgründe:

Angst vor Neuheit. Jeder hat totale Angst vor Innovationen und denkt, dass es noch schlimmer wird (weniger Geld, mehr Arbeit usw.).
Undurchsichtiges Schema. Durch die Verwendung eines Vergütungssystems mit vielen Parametern erhöhen wir das Risiko, dass Mitarbeiter es nicht verstehen. Menschen sind frustriert und demotiviert, wenn sie nicht genau verstehen, wie sie die besten Ergebnisse erzielen können oder warum sie plötzlich weniger Geld erhalten.
"Warum so viel?" Ja, das kommt auch vor. Wenn das Schema so aufgebaut ist, dass das Ergebnis dieses Monats nur in zwei oder drei erscheint. „Diesen Monat habe ich schlechter gearbeitet, aber mehr bekommen. Letztes Mal habe ich also nicht genug bekommen. Das Management ist ein Idiot, es versteht überhaupt nichts von meiner Arbeit!“
Notfall eines Mitarbeiters. Es ist fast unmöglich, sich in das Selbstverständnis eines Menschen hineinzuversetzen und ihm einen „fairen“ Bonus zu geben.
Unvollständige Abhängigkeit Erreichen des Kriteriums durch den Mitarbeiter. Es hängt beispielsweise nicht ausschließlich vom Designer ab, ob der von ihm gezeichnete Entwurf verkauft wird oder ob er 50 Änderungen vornehmen muss.
Berichte. Ich kenne niemanden, der gerne Berichte schreibt, die aufgewendete Zeit aufzeichnet oder „exakte Fristen“ verspricht.

Wenn Sie sich diese Liste genau ansehen, werden Sie feststellen, dass sich die meisten Beschwerden auf Auswahl, Einbeziehung, Transparenz und Angemessenheit der Kriterien beziehen.

OK. Sie müssen sich also nur gute Kriterien einfallen lassen!

Nun ja, die Art, die alles versteht, die niemanden schikaniert, die auch bei einem Vorstellungsgespräch leicht zu erklären ist. Und damit alles gerecht wird und ich immer mehr arbeiten möchte.

Versuchen wir im Allgemeinen, gute Kriterien zu finden. (Übrigens „Gut“ – für wen?). Wir haben drei wichtige betroffene Stakeholder: den Studiobesitzer, den Kunden und die Entwickler.

Was könnte aus Kundensicht ein gutes Kriterium sein? Normalerweise kommt es auf das Geld (oder einige tatsächliche Ergebnisse) an:

ROI – Grob gesagt handelt es sich dabei um die „Rendite der Geldanlagen“. Der von Ökonomen abgeleitete Indikator ist auf Entwickler nicht vollständig anwendbar: Schließlich können sie die Auswirkungen ihrer Arbeit nicht im Handumdrehen kontrollieren und in Geld messen. Das heißt, sie können den Indikator nicht direkt beeinflussen.
Niedrige Kosten der Funktion. Für den Kunden ist es von Vorteil, über eine kostengünstige Funktion zu verfügen. Und für den Entwickler ist das ein Musterbruch („Wie kommt es, dass ich mehr Geld bekomme, wenn ich günstig arbeite?“).
Grad der Zufriedenheit. Ich weiß nicht, wie ich das berechnen soll, aber wenn wir berücksichtigen, dass die Menschen glücklich sein oder sich zumindest weniger Sorgen machen wollen (Dmitry Satin), dann können wir sogar die folgende Formel vorschlagen:

Allerdings sieht die Realität jetzt so aus, dass man garantiert ohne Designer zurückbleibt, wenn man beispielsweise zu einem Designer kommt und ihm anbietet, dass sein Gehalt von der kurzlebigen „Zufriedenheit“ des Kunden abhängt. Es bedarf einer sehr ernsten Krise, damit dieses Thema funktioniert. Oder viele gute zusätzliche Designer.

Datum der Veröffentlichung. Es scheint, dass alles logisch ist: Wir liefern das Projekt pünktlich – wir bekommen viel Geld, wir liefern es früher als geplant – wir bekommen noch mehr Geld. Der Indikator ist geeignet, weist jedoch ein bereits erkanntes Problem auf: Nicht alles hängt vom Entwickler ab. Ein zeitlicher Engpass entsteht meist auf der Seite des Kundenmanagements. (Daher die berechtigte Frage: „Warum sollte ich mein Gehalt verlieren, obwohl es der Manager war, der dem Kunden keine Inhalte entlockte?“).

OK. Diese Kriterien, die für den Kunden gut sind, sind offensichtlich nicht gut für den Entwickler. (Ich mache mir keine Illusionen, jetzt können Sie ganz einfach weitere 200 verschiedene Kriterien finden, die für das Geschäft von Bedeutung sind. Schreiben Sie, wir besprechen es in den Kommentaren :))

Aber Sie können PRODUKTIVITÄT messen! Es ist so einfach!

Oder nicht? Wie sollen wir es messen? Wenn ich einen Zaun streichen würde, wäre alles klar. Aber es gibt einen Haken. In unserer Branche gibt es viele nachdenkliche, kreative und talentierte Menschen, und niemand streicht Zäune. Schauen wir uns das Beispiel der Programmierer an. Welche Kriterien zur Bewertung guter Leistung fallen Ihnen also ein?

KSLOC. Weißt du was das ist? Wissen Sie, was der Hindu-Code ist? Setzen Sie es um und Sie werden es herausfinden. KSLOC ist die Anzahl Tausender Codezeilen. Wenn Sie diesen Indikator mit dem Gehalt verknüpfen, müssen Sie mit Tausenden von Zeilen zum Kopieren und Einfügen rechnen. Einer meiner Freunde erhielt irgendwo in Bangalore eine fertige Bestellung – ein PHP-Skript, für nur zehn Dollar, aber für ganze 20 MB. Und es hat funktioniert!
Die Menge Mist pro Stunde (WTF/h). Anzahl der pro Tag gezeichneten Seiten, Anzahl der pro Stunde implementierten Funktionen usw. Es scheint eine normale Kennzahl zu sein – etwas, das tatsächlich gezählt und zum Verteilen von Leckereien verwendet werden kann. Es entsteht jedoch ein ähnliches Problem wie im vorherigen Punkt: ein Rückgang der Qualität auf Kosten der Quantität, ein Anstieg der technologischen Schulden. Motivation, Interesse, Zufriedenheit – alles lässt rapide nach. Die Folge sind Fluktuation und geringe Qualifikationen.
Anzahl der Fehler. Je weniger Fehler, desto mehr zahlen wir. Alles ist logisch, nicht wahr? Nicht wirklich. Ist in Ihrem Studio ein Bugtracker implementiert? Wenn ja, vergessen Sie es. Ihre Tester werden sich sehr bald mit Ihren Programmierern darauf einigen, wie viele Fehler sie schreiben und wie viele nicht schreiben sollen, sodass dies nicht zum Nachteil beider Parteien ist.
Wird bearbeitet.„Wenn man zu spät zur Arbeit kommt, leistet man keine gute Arbeit.“ Ist das auch logisch? Wir kämpfen mit Überstunden, zum Beispiel mit dem Abschalten des Stroms nach 18:00 Uhr. Allerdings muss man hier bedenken, dass sich die Psychologie eines Entwicklers grundlegend von der Psychologie des Büroplanktons unterscheidet: Wenn er bis zum Abend sitzt, bedeutet das, dass er interessiert ist (und das sollte gefördert werden).

In unserem Bereich arbeiten Menschen vor allem, weil sie sich dafür interessieren.

Es besteht keine Notwendigkeit, sie mit dummen Unternehmensregeln zu stören.

Fokusfaktor. Diese Metrik stammt von meinem Lieblings-Scrum. Zeigt an, wie lange die Aufgabe idealerweise hätte dauern sollen und wie lange sie am Ende gedauert hat. „Konzentration“ des Teams auf das Projekt. Ist eine Auszahlung nach diesem Kriterium möglich? Stimmt, aber wenn Ihre Manager keine „Technikfreaks“ sind, werden Programmierer die Zeitschätzungen absichtlich überziehen und so ihre eigenen Risiken minimieren. Die Folge dieses Vorgehens ist, dass sich Fristen verlängern, der Kunde ungehalten ist (oder nicht bei Ihnen kauft). Ja, und jede Planungsbesprechung wird innerhalb von 10 Minuten zu Streit und Streit.
Geschwindigkeit. Auch von Scrum. Die berüchtigte „Produktivität“. Es ist hier eher nicht offensichtlich; Humanisten können den Absatz überspringen.

Ermöglicht Ihnen vorherzusagen, wie viele Aufgaben das Team in der nächsten Phase erledigen kann, abhängig davon, wie viele es in der vorherigen Phase erledigt hat. Die Probleme sind die gleichen wie beim Fokusfaktor, es kommt jedoch noch ein weiteres hinzu. Oft beginnt ein Manager (insbesondere ein unerfahrener), der spürt, dass die Leistung des Teams „messbar“ ist, dieses Instrument „in die andere Richtung“ zu nutzen. Aber Geschwindigkeit kann kein genaues Kriterium sein, weil... zeigt, wie lange die Ausführung derselben Aufgabe durch dasselbe Team unter denselben Bedingungen dauern könnte. Nach Abschluss der Aufgabe hat sich das Team jedoch bereits verändert: Es hat Erfahrungen gesammelt, wie genau dieses spezielle Problem gelöst werden kann. Und die Metrik wird wieder nicht funktionieren.

Zykluszeit. Wie schnell vergeht die Zeit von der Idee, eine Funktion in einem Projekt zu implementieren, bis zu ihrer Umsetzung?

Mir persönlich gefällt diese Kennzahl sehr gut. Einer der Schlüsselfaktoren, der es wert ist, gemessen und optimiert zu werden. Aber Entwickler haben keinen direkten Einfluss auf diesen Faktor. Dies ist eine zu hohe Kennzahl. Wenn Sie anfangen, Ihr Team nach Zykluszeit zu bezahlen, bedeutet das, dass Sie als Manager nicht versuchen, die Probleme des Teams zu lösen und die Prozesse zu verstehen, sondern einfach alles auf das Team abwälzen.

Der Versuch, das Gehalt eines Entwicklers von einer übergeordneten Kennzahl abhängig zu machen, ist ein Beweis für die Ohnmacht des Managements

Ist es also möglich, die Teameffektivität zu messen? Ja, das ist möglich, zumal wir dafür etwa ein Dutzend Indikatoren geschrieben haben. Und in den Kommentaren fallen noch etwa zwei Dutzend weitere ein. Eine weitere Frage ist, ob das Gehalt eines Entwicklers von Leistungsindikatoren abhängig gemacht werden sollte? Aber das ist schon riskant.

Ich fange an zu arbeiten und mache meinen Job – das ist gut, weil ich ein Profi bin und mich dafür interessiere. Aber wenn sie anfangen, mich mit dummen Kennzahlen zu schikanieren, werde ich diese dummen Kennzahlen optimieren. Ich werde 1000 Zeilen schreiben oder 10 beschissene Designs am Tag zeichnen. Und mein Interesse an der Arbeit wird sehr, sehr schnell versiegen, ich werde dummerweise Geld wollen. Dies wird als Ersetzen der internen Motivation durch externe Motivation bezeichnet.

Die Geschichte eines Wahnsinns

Eines Tages kam „ein guter Freund von mir“, der Leiter eines Studios, auf die Idee, sehr faire Löhne einzuführen, die eine Reihe von Parametern berücksichtigen würden. Natürlich wurde die Sache im großen Stil angegangen. Wir haben eine ganze Reihe von Kriterien geschrieben, wie zum Beispiel:

— Monatsplan für geleistete Arbeitsstunden und tatsächlich geleistete Arbeitszeit;

— vierteljährlicher Verkaufsplan;

— Anzahl der Mündel und deren Gehälter;

— Ausmaß der positiven Kommunikation der Kunden (Zufriedenheit);

— die Anzahl wiederholter Kundenanfragen bei neuen Projekten;

— Auszeichnungen bei Fachwettbewerben;

— negative Kommunikation mit dem Kunden;

— die Anzahl der von der Qualitätssicherung gefundenen Fehler;

— Wachstum der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen;

— die Anzahl der vom Kunden nach Projektbeginn gefundenen Fehler;

- Bücher lesen, Artikel schreiben.

Und etwa 20 weitere (nützliche Liste, nehmen Sie sie ;-)).

All dies wurde in einem System zusammengefasst. Natürlich musste das System ausgewogen sein. Daher wurde in den ersten Monaten beschlossen, es auf virtuelle „Bonbonpapier“ zu kalibrieren. Es wurde eine große Tafel erfunden, auf der eine Liste der Mitarbeiter erstellt wurde. An der Tafel wurden verschiedene „Bonbonpapier“ aufgehängt – sobald die Zahlung eintraf, das Projekt beendet war oder ein gutes (oder schlechtes) Ereignis eintrat, das sich auf das Gehalt in der Zukunft auswirken würde.

Buchstäblich innerhalb einer Stunde wurden die Gesichter der Angestellten sehr, sehr düster. Nach ein paar Tagen tauchten die Fragen auf: „Warum brauche ich weniger Bonbonpapier?“ oder „Warum haben sie mir kein Bonbonpapier gegeben – ich habe Vasya geholfen?“

Die Stimmung wurde besorgniserregend. Nach einer Woche begannen Projektbewertungen viermal länger zu dauern als zuvor, und jede Bewertung wurde zu einem endlosen Streit zwischen dem Entwickler und dem Projektmanager. Am Ende des Monats wollten nur wenige Menschen ihrem Kameraden helfen – sie erklärten, dass „es genug von ihrer eigenen Arbeit gibt“. Es wurden unzählige Situationen aufgedeckt, die nicht formalisiert werden konnten. Viele Bonbonpapiere wurden aufgrund subjektiver Gefühle ausgegeben.

Nur wenige Menschen wollten ohne Bonbonpapier arbeiten, und die Spannungen wuchsen. Produktivität und Motivation sanken. Einen Monat später wurde das Programm abgesagt. Nach ein paar weiteren Monaten verschwand die Angst.

Als Schlussfolgerung:

Es lohnt sich, verschiedene Kennzahlen zu messen und darüber nachzudenken, wie man sie beeinflussen kann. Übertragen Sie jedoch keine übergeordneten Metriken direkt an Entwickler und Designer. Und weiter.

„Ein Entwickler besteht aus vier Komponenten: Körper, Herz, Geist und Seele.
1. Der Körper braucht Geld und Sicherheit.
2. Herz – Liebe und Anerkennung.
3. Für den Geist – Entwicklung und Selbstverbesserung.
4. Selbstverwirklichung für die Seele.“
S. Archipenkow

Respektiere andere Menschen und gib ihnen die Möglichkeit, das zu tun, was sie wollen)).

Und das Allerletzte. Es besteht der Verdacht, dass jeder Manager selbst verstehen muss, ob seine Organisation für den Übergang zu KPIs bereit ist. Ich hoffe, dass diese kleine Auswahl an Artikeln, die wir zusammengestellt haben, Ihnen dabei hilft, die richtige Entscheidung zu treffen.

Aus diesem Artikel erfahren Sie:

Was ist KPI?

Welche Beispiele für KPIs für Vertreter verschiedener Fachgebiete können berücksichtigt werden?

So berechnen Sie den KPI in Excel anhand eines Beispiels

Die Methode der Personalbeurteilung anhand der Leistungskennzahlen KPI (Key Performance Indicator) basiert auf der Methodik des „Management by Objectives“ von Peter Drucker. In Russland wird es seit Anfang der 2000er Jahre verwendet. In diesem Artikel beschreiben wir das Wesen von KPI, geben Beispiele für KPI und zeigen die Aussichten für die Anwendung und Verbesserung der KPI-Methode in russischen Unternehmen auf.

Was ist KPI mit Beispielen?

Seit dem 1. Juli 2016 führen russische Unternehmen Berufsstandards als Grundlage für die Entwicklung ihrer Personalpolitik ein. Um den Erfolg der Einhaltung von Standards beurteilen zu können, ist ein System zur Bewertung der Qualität der Arbeit der Arbeitnehmer erforderlich.

Die Kriterien, die die Qualität der Arbeit charakterisieren, sind in Abbildung 1 dargestellt.

Bild 1. Struktur der Arbeitsqualitätskriterien für Unternehmensmitarbeiter.

Kriterien der Stufe I- Dies sind eigentlich die Namen der beiden Hauptkriterienklassen.

Kriterien der Stufe II– Verallgemeinerungen, die zur Einreichung für einen Preis (nicht aber zur Bewertung) geeignet sind.

Kriterien der Stufe III– einheitliche Indikatoren, die eine ungefähre Beurteilung der Wirksamkeit und Zuverlässigkeit der Arbeit eines Mitarbeiters ermöglichen. Fast alle bekannten Methoden der Personalbeurteilung konzentrieren sich auf die Beurteilung von Kriterien der Stufe III. Abhängig von der Bildung und Kompetenz der Methodenautoren und Verbraucher werden am häufigsten folgende ausgewählt:

Rein wirtschaftliche KPI-Kriterien. Gilt für Manager und Spezialisten, die direkt an der Finanzverwaltung und dem Produktverkauf beteiligt sind.
Fragebögen in Form von Formularen für Experten zur Beurteilung von Kompetenzen.
Psychologische Kriterien (Cattell-Test etc.) – unter der Annahme, dass die Qualität der Arbeit in erster Linie durch persönliche Merkmale bestimmt wird.
Berufsbilder basierend auf spezialisierten (hauptsächlich psychologischen) Indikatorensätzen.

Betrachten wir die beliebteste Bewertungstechnologie basierend auf KPIs.

Hauptidee von KPI– Detaillierung der strategischen Ziele des Unternehmens bis auf Mitarbeiterebene. Als strategische Ziele fungieren in der Regel Finanz- und Wirtschaftsindikatoren. Es gibt mehrere Untergruppen von KPIs, die auf quantitativen Aktivitätsmaßen basieren:

Kosten– wertmäßig.
Leistung– Prozentsatz der Gerätelast.
Effizienz. Am häufigsten ist dies das Verhältnis von Umsatz zu Kosten.
Ergebnisse. Zum Beispiel die Anzahl der produzierten Produkte.

Wichtige Leistungsindikatoren können operativer oder strategischer Natur sein.

Betriebsindikatoren charakterisieren die aktuellen Leistungsergebnisse des Unternehmens und seiner Bereiche. Sie ermöglichen eine schnelle Überwachung von technologischen Prozessen, Materialunterstützung und Produktqualität sowie die Anpassung von Steuerparametern an sich ändernde Bedingungen.
Strategische Indikatoren ermöglichen es Ihnen, die allgemeinen Ergebnisse des Unternehmens für einen Monat, ein Quartal oder ein halbes Jahr zu überwachen und Entscheidungen zu treffen, um sicherzustellen, dass diese Ergebnisse mit den geplanten Ergebnissen übereinstimmen. Es werden kurzfristige Prognosen zur Effizienz der Abteilungen und zur Rentabilität für die kommende Periode berechnet.

KPI sind numerische Indikatoren für den Erfolgsgrad bei der Erreichung bestimmter Ziele. Dadurch können Sie das KPI-System als Grundlage für eine motivierende Steuerung der Mitarbeiteraktivitäten nutzen.

Beispiele für KPIs für Vertreter verschiedener Fachgebiete

KPIs eignen sich am besten zur Beurteilung der Arbeitseffizienz von Verwaltungs- und Führungspersonal (Manager, Ökonomen, Finanziers usw.).

Die wichtigsten Leistungsindikatoren der Handelsaktivitäten werden auf Basis folgender Daten berechnet:

Die wichtigsten Produktionsleistungsindikatoren werden basierend auf Folgendem berechnet:

Konkrete Beispiele sind in der folgenden Tabelle aufgeführt:

Berufsbezeichnung	Index	Geschätzter Wert, %
Leiter der Marketingabteilung	Prozentsatz der Fertigstellung des Verkaufsplans	100, wobei Q f – tatsächliches Verkaufsvolumen, Q pl – geplantes Verkaufsvolumen
Vermarkter	Produktmarktanteil	Daten von externen Marketingagenturen
Hauptbuchhalter	Rechtzeitige Abgabe von Steuererklärungen	Informationen des Bundessteuerdienstes
Buchhalter	Pünktlichkeit der Zahlungen (in Prozent der Gesamtsumme)	100, wobei Op cp die Anzahl der pünktlich abgeschlossenen Zahlungstransaktionen ist; Op total – Gesamtzahl der Zahlungstransaktionen
Leiter der Rechtsabteilung	Prozentsatz der gewonnenen Fälle (an der Gesamtzahl der Fälle)	100, Dabei ist Q in die Anzahl der gewonnenen Fälle und Q total die Gesamtzahl der Fälle
Anwalt	Der Geldbetrag, der gesammelt und für das Unternehmen einbehalten wird	Daten der Rechtsabteilung (in Prozent des Plans)

Beispiel einer KPI-Berechnung in EXCEL

Jedes Unternehmen entwickelt sein eigenes KPI-Bewertungssystem. Die wichtigsten Leistungsindikatoren werden für jede Position unabhängig festgelegt. Ihre Gesamtzahl für eine bestimmte Position/Arbeitsplatz beträgt nicht mehr als fünf. Am Ende jedes Monats (bei einigen Unternehmen ein Vierteljahr) werden die endgültigen individuellen KPIs jedes Mitarbeiters als gewichteter Durchschnitt der privaten KPIs berechnet. Der einfachste Algorithmus zum Kombinieren privater Indikatoren eines einzelnen Arbeitsplatzes:

Wo sind private Leistungsindikatoren?

N – Anzahl privater Indikatoren ( N≤5) ;

– Gewichtungen einzelner (privater) KPIs. Gewöhnlich

Die Gewichtungen variieren, da die Bedeutung (Bedeutung) einzelner Indikatoren möglicherweise nicht vergleichbar ist. Gewichte sind normalisiert:

Formeln zur Berechnung von Prämien auf Basis von Werten K(Entscheidungsregeln) können als einfache lineare oder Stufenfunktion ausgedrückt werden ZU.

Die Werte der Motivationskoeffizienten (d. h. Umrechnungsfaktoren). K Bonus) kann beispielsweise nach folgendem Algorithmus ermittelt werden:

Die folgende Abbildung zeigt ein anschauliches Beispiel für Berechnungen mit Excel.

Figur 2. Ein Beispiel für die Beurteilung des Erfolgs einer Aktivität.

Erläuterungen:

Gehalt– fester Teil des Gehalts. Sie ist proportional zur Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden. Zur Vereinfachung des Rechenbeispiels wird davon ausgegangen, dass die festen und variablen Gehaltsbestandteile gleich sind.
Prozent Die Erfüllung des Verkaufsplans und des Arbeitsplans wird auf der Grundlage des Verhältnisses der tatsächlichen zu den geplanten Indikatoren berechnet (wie in der obigen Tabelle der berechneten Werte).

Formeln in Excel zur Berechnung des KPI für jeden Mitarbeiter: =(50 % × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

Die Formel zur Berechnung der Höhe der anzufallenden Prämie lautet =C3 × (F3+G3). Der geplante Bonus wird für jeden Mitarbeiter mit der Summe aus Indikator 1 und Indikator 2 multipliziert.
Gehalt – Gehalt + Bonus.

Um die Arbeit der Mitarbeiter anhand mehrerer Leistungskennzahlen zu bewerten, wird eine Matrix folgender Form erstellt:

Figur 3. Arbeitsblattformular.

Schlüsselindikatoren A – private KPIs (.
Gewichte B – .
Basis C ist der Mindestwert des Indikators.
Norm D – geplantes Niveau.
Ziel E ist der anzustrebende Wert. Übermäßiger Indikator.
Fakt F – tatsächliche Arbeitsergebnisse.
KPI G-Index – Ergebnisniveau im Verhältnis zur Norm.

Formel zur Berechnung des KPI-Index:

Ein Beispiel für das Ausfüllen einer Matrix für einen Büroleiter ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Figur 4. Beispiel einer KPI-Berechnung.

Der Leistungskoeffizient ist das Ergebnis der Berechnung nach Formel (1).

So implementieren Sie ein KPI-System in einer Organisation

Wie aus dem obigen Beispiel ersichtlich ist, erfordert die Implementierung eines Systems zur motivierenden Personalführung auf Basis von Leistungskennzahlen keine ernsthaften Investitionen und hochqualifizierte Entwickler. Für HR-Spezialisten ist keine spezielle Ausbildung erforderlich – die Ideologie ist einfach und beliebt. Es gibt viele Unternehmen, die teilautomatisierte Excel-basierte Systeme betreiben. Die ganze Frage ist, wie effektiv Personalmanagement beim Einsatz der besprochenen Technologie ist.

Wie aus dem Beispiel hervorgeht, eignet sich das KPI-System am besten für Unternehmen mit diskreter Produktion, beispielsweise Maschinenbauunternehmen. Bei Industrien mit kontinuierlichem Prozess (z. B. Kernkraftwerke, Chemieanlagen) sollte das Hauptaugenmerk auf die technologische Komponente der Steuerung, deren Zuverlässigkeit und Sicherheit gelegt werden. In diesem Fall ist es beispielsweise für einen Arbeitssicherheitsinspektor unmöglich, angemessene Beurteilungskriterien in Bezug auf die finanzielle Lage des Unternehmens zu formulieren.

Um diesen Mangel zu beheben, können Sie den KPI-Bewertungskomplex durch ein Kompetenzbewertungs-Subsystem ergänzen. Ein Beispiel für eine recht erfolgreiche Lösung ist der bei OAO Irkutskenergo entwickelte Standard STP 001.089.010-2005.

Bei der OAO Irkutskenergo werden zur Kompetenzbeurteilung spezielle Formulare verwendet, die von Experten – dem Vorgesetzten der zu beurteilenden Person und seinen Kollegen – ausgefüllt werden. Ein Beispiel eines solchen Formulars ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Beurteilung der Mitarbeiterkompetenz.

Kriterien zur Bewertung (Kompetenzen)	Grad			Durchschnittlicher Kompetenzwert
Kriterien zur Bewertung (Kompetenzen)	Aufsicht	Kollegen (Durchschnittspunktzahl)	Selbstachtung	Durchschnittlicher Kompetenzwert
Initiative(Bereitschaft und Fähigkeit, berufliche Probleme und Probleme zu lösen, fürsorgliche Haltung gegenüber Arbeitssituationen, Wunsch, sich aktiv an der Arbeit zu beteiligen, Einfluss auf die Ergebnisse von Aktivitäten zu nehmen)
(Fähigkeit, Prioritäten zu setzen, einen Aufgabenplan einzuhalten)
Kenntnisse über die Arbeit(Fachkompetenz, praktische Kenntnisse und Fähigkeiten, Verständnis für den Inhalt der Arbeit, Kenntnisse über Methoden, Verfahren, Regeln)
Verantwortung(Pünktlichkeit, Integrität und Qualität der Aufgabenerledigung)
Kommunikation mit dem Manager(Information des Vorgesetzten über den Grad der Erledigung von Arbeitsaufträgen, Rücksprache mit dem Vorgesetzten über Arbeitsleistungsstandards)
Kommunikation mit Kollegen(Effektivität der Teamarbeit)
Disziplin(Einstellung zur Arbeitszeit, deren Nutzung, Einhaltung der Arbeitszeit)		X
Durchschnittliche Punktzahl für Kompetenzen (OK)	X	X

Experten beurteilen die Einhaltung der Arbeitsanforderungen durch den Mitarbeiter anhand von Punkten. In diesem Fall werden Kompetenzwörterbuchskalen verwendet. Beispiele für die Skalierung zweier Kompetenzen sind in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2. Kompetenzen skalieren.

Initiative

*Punkt*	*Charakteristisch*
1	Zeigt keine Eigeninitiative bei der Lösung von Produktionsproblemen
2	Macht sehr selten konstruktive Vorschläge
3	Macht oft Vorschläge, die selten umgesetzt werden
4	Bei der Lösung von Produktionsproblemen macht er im Rahmen seiner beruflichen Verantwortung stets konstruktive Vorschläge und bringt diese in die praktische Umsetzung.
5	Bei der Lösung von Produktionsproblemen macht er ständig konstruktive Vorschläge nicht nur im Rahmen der beruflichen Verantwortung, sondern auch zur Arbeit der gesamten Abteilung. Bringt Vorschläge in die praktische Umsetzung

Fähigkeit, die Arbeit effektiv zu planen

*Punkt*	*Charakteristisch*
1	Es ist nicht möglich, selbst die einfachste Arbeit zu planen oder die Zeitkosten zu ermitteln. Weiß nicht, wie man Arbeitsschritte erkennt
2	Kommt bei der Planung schlecht zurecht und misst den Kosten für die Erledigung einer Aufgabe keine Bedeutung bei. Weiß nicht, wie man eine Aufgabe in Arbeitsphasen aufteilt und die Priorität für die Erledigung festlegt. Pläne sind meist undurchführbar
3	Kommt nicht besonders gut mit der Planung zurecht. Macht Fehler bei der Festlegung von Kosten, Prioritäten und Erfolgsmethoden. Pläne erweisen sich sehr oft als undurchführbar
4	Im Allgemeinen kommt er mit der Planung zurecht; bei der Erstellung von Plänen berücksichtigt er die Kosten für die Erreichung seiner Ziele. Typischerweise zielen alle zugewiesenen Aufgaben darauf ab, das Gesamtziel der Aktivität zu erreichen.
5	Bestimmt die Kosten für die Umsetzung des Plans. Das Ziel ist in Etappen der Erreichung unterteilt. Setzt die Prioritäten in allen Phasen der Planumsetzung richtig. Strebt stets nach Durchführbarkeit und Realismus des Plans