Ein Beispiel für ein Vorstellungsgespräch zu den Kompetenzen eines Managers. Interviewtechniken. I. Was ist Kompetenz?

Kompetenzgespräche sind die Grundlage der Verhaltensberatung, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts von den Gründervätern des Behaviorismus John Brodes Watson, Burres Frederick Skinner und ihren Anhängern Edward Chace Tolman und Clark Leonard Hull gegründet wurden.

Im Personalmanagement wurden seit Beginn der „Null“-Jahre die Grundkonzepte dieser Psychologen angepasst, um effektive Interviews mit Kandidaten durchzuführen. Die Technik wurde parallel in verschiedenen Ländern entwickelt, daher gibt es mehrere Namen dafür.

In den USA ist die Methode als Verhaltensinterview (Behavioral oder Behavioral Interview) bekannt, in europäischen Ländern wird die englische Bezeichnung Kompetenzbewertung (Competency Assessment) übernommen. In der häuslichen Praxis werden Definitionen verwendet: Verhaltensinterviews, kriterienbasierte Interviews, kompetenzbasierte Interviews, Interviews basierend auf Verhaltensindikatoren.

Ein strukturiertes Kompetenzinterview basiert auf zwei Postulaten:

Verhalten, tatsächliche Handlungen unter bestimmten Umständen und getroffene Entscheidungen unterliegen einer Bewertung. Im Gespräch liegt der Schwerpunkt auf Verhaltensreaktionen in Situationen im Zusammenhang mit beruflichen Tätigkeiten.
Der Interviewer beschreibt eine konkrete Situation, stellt dem Kandidaten eine Aufgabe, fragt nach seinem Handeln und dem in der Vergangenheit in der Praxis erzielten Ergebnis.

Diese Abfolge von Fragen zwingt den Kandidaten dazu, Beispiele aus seiner eigenen tatsächlichen und nicht hypothetischen Berufserfahrung anzuführen.
Bei der Entscheidungsfindung kommt eine spezielle Skala zur Beurteilung der Kompetenzen (Eigenschaften) des Bewerbers zum Einsatz.

Mit wem und wozu?

Kompetenzgespräche werden eingesetzt für:

Wichtig! Das Kompetenzgespräch eignet sich zur Auswahl von Kandidaten für jede Position. Allerdings erfordert die Methode einen erheblichen Zeitaufwand für die Vorbereitung, Umsetzung und Auswertung der Ergebnisse sowie eine hohe Qualifikation des Interviewers.

Es wird normalerweise verwendet, um Kandidaten für die Rolle von Linienmanagern der mittleren und oberen Ebene, Administratoren, leitenden Managern und Managern auszuwählen.

Wie werden Kompetenzgespräche durchgeführt? Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für ein kompetenzbasiertes Vorstellungsgespräch, das mehrere Schritte umfasst:

Kürzlich wurde die Liste der Kompetenzen um eine Liste von Destruktoren (Entgleisern) erweitert – Verhaltensreaktionen, die die Arbeitseffizienz verringern. Dazu gehören Arroganz, Frustration, Assoziationismus und Egozentrismus.

Verhaltensberatungsmodell

Unter Kompetenzen versteht man eine Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, persönlichen Eigenschaften und Erfahrungen, die für eine bestimmte berufliche Tätigkeit erforderlich sind.

Kompetenzen fungieren als Standard, Standardmodell, das vom Arbeitgeber vorgelegt wird.

Für jede offene Stelle wird ein eigenes Kompetenzmodell entwickelt, das die Wünsche des Arbeitgebers, die Arbeitsbedingungen und die beruflichen Verantwortlichkeiten berücksichtigt. Das Kompetenzmodell umfasst in der Regel 7-10 Merkmale. Die Standardliste für eine Führungskraft umfasst beispielsweise folgende Kompetenzen:

Führung;
Leistung;
Kommunikation;
strategisch;
Fähigkeit, Autorität zu delegieren;
schneller Lerner;
Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung;
Prioritäten setzen.

Wichtig! Das Konzept der Kompetenzen wurde vom amerikanischen Psychologen David Clarence McClelland in die Beurteilung eingeführt. 1973 schlug er eine Technologie zur Kompetenzbeurteilung vor, die effektiver war als die zuvor weit verbreiteten IQ-Tests.

Kompetenzinterview: Fragen und Antworten

Um die RFP für jede Kompetenz zu sammeln, sind 3–10 Fragen erforderlich.

Der Kandidat wird gebeten, im Vorstellungsgespräch verschiedene Fragen zu Kompetenzen zu beantworten:

Die Antworten auf die Fragen sollten lauten:

mit konkreten Beispielen aus der beruflichen Tätigkeit oder dem Privatleben des Kandidaten;
über Situationen, in die der Kandidat direkt verwickelt war;
Aufgrund der aktuellen Relevanz ist es wünschenswert, eine PPP über die Maßnahmen zu erhalten, die in den letzten sechs Monaten oder einem Jahr durchgeführt wurden;
eine Geschichte über das Ergebnis enthalten.

Wichtig! Ein Vorstellungsgespräch mit einem Kandidaten nimmt oft mehr als drei Stunden Arbeitszeit in Anspruch.

Auswertung und Interpretation der Ergebnisse

Zur Beurteilung des Kompetenzgesprächs werden spezielle Bewertungsformulare verwendet. Was darauf hinweist:

Die Spalte „Beobachtung und Kommentare“ ist sehr wichtig. Es beschreibt detailliert die Verhaltensweise, die Sprachkompetenz, die Fähigkeit, zuzuhören und die gestellte Frage zu analysieren. Die Aufmerksamkeit wird auf die Zeit des Nachdenkens über die Antwort gelenkt, auf den Wunsch, direkte Antworten auf Fragen zu einem bestimmten Thema zu vermeiden.

Das Kompetenzinterview umfasst die Befragung von 2-3 Interviewern. Jeder von ihnen erstellt nach der Verarbeitung der Daten ein eigenes detailliertes Zertifikat, in dem die Stärken und Schwächen des Bewerbers für jede der vorgeschlagenen Kompetenzen beschrieben werden.

Die Ergebnisse werden besprochen, ein abschließendes Urteil für jede Position gefällt und allgemeine Empfehlungen zur Eignung des Kandidaten für die zu besetzende Stelle ausgesprochen.

Strukturiertes Interview

Es gibt verschiedene Möglichkeiten für ein strukturiertes Interview und den Stil seiner Durchführung. Am beliebtesten sind STAR und PARLA.

Die STAR-Methodik umfasst eine Beschreibung von:

Die PARLA-Methodik umfasst neben der Beschreibung der Problemsituation (Problem), einer Geschichte über Aktionen und Ergebnisse (Action, Result) auch eine Schlussfolgerung über die gewonnenen Erkenntnisse, das Wissen, die bei der Lösung gewonnenen Erfahrungen (Learned) und deren Anwendung in die Zukunft (Angewandt).

Das kompetenzbasierte Vorstellungsgespräch ist eine der effektivsten Rekrutierungsmethoden mit einem hohen Maß an Zuverlässigkeit.

Allerdings sollten die Interviewer über entsprechende Qualifikationen und Fähigkeiten verfügen.

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Kompetenzen spielen heute in der Politik und Praxis des Personalmanagements eine wichtige Rolle, denn für eine Position braucht es eine Person, die in manchen Angelegenheiten kompetent ist, für eine andere – in anderen. Nehmen wir zum Beispiel Vertriebsleiter. Den Anzeigen nach zu urteilen, sind fast alle Verkäufer kontaktfreudige und positive Menschen. Dennoch muss bei der Erstellung des Stellenprofils eines zukünftigen Kandidaten sorgfältig geklärt werden, welche individuellen und persönlichen Eigenschaften ihn in dieser Position erfolgreich machen. Und bei der Personalauswahl müssen Kompetenzgespräche geführt werden.

WORÜBER REDEST DU?

Kompetenz ist eine Reihe von Verhaltensmerkmalen und Einstellungen einer Person, von denen sie sich bei einer bestimmten Aktivität leiten lässt. Es wird angenommen, dass eine Person bei der weiteren Arbeit erfolgreich sein wird, wenn bestimmte Verhaltensmuster vorhanden sind. Sie können über Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, diese aber in einer Krisensituation nicht richtig anwenden.

Das Kompetenzinterview dient dazu, die Schwere bestimmter Verhaltensreaktionen einer Person zu ermitteln. Das heißt, im Rahmen eines Kompetenzgesprächs wird der Kandidat zu seinem tatsächlichen Verhalten in verschiedenen Situationen aus der bisherigen Berufserfahrung befragt.

Vergleichen Sie die beiden Fragen: „Was werden Sie tun, wenn das Büro brennt?“ - „Was haben Sie gemacht, als das Feuer im Büro ausbrach?“ Kompetenzinterviewfragen sind so gestaltet, dass die geprüfte Qualität durch konkrete Beispiele untermauert wird. „Warum hältst du dich für freundlich?“ - „Weil ich kürzlich den Hund auf der Straße gefüttert habe.“ Gleichzeitig muss der Interviewer verstehen, was relevant ist und wo die Person die Wahrheit sagt. Für jede erforderliche Kompetenz sind mehrere Beispiele erforderlich, um zu verstehen, dass es sich nicht um Einzelfälle im Leben eines Kandidaten handelt, sondern um eine tatsächlich vorhandene Kompetenz.

Kompetenzen werden in Bezug auf menschliches Verhalten beschrieben, was bedeutet, dass eine Kompetenz direkter Einfluss, Initiative, Ausdauer, Fleiß, Genauigkeit, Selbstvertrauen usw. sein kann.

Die Kompetenz des „direkten Einflusses“ ist beispielsweise die Fähigkeit, andere Menschen von etwas zu überzeugen, die Fähigkeit, einen Kompromiss zwischen zwei Konfliktparteien zu erzielen. Verhaltensmanifestationen mit direktem Einfluss – eine Person kann Informationen und Fakten effektiv nutzen, um zu überzeugen, verschiedene Argumente vorbringen und komplexe Gedanken anhand von Beispielen aus persönlicher Erfahrung erklären.

Kompetenzen implizieren also sowohl individuelle als auch persönliche Eigenschaften (Geselligkeit, Stressresistenz etc.) und Verhaltensausprägungen, zum Beispiel effektives Verhandeln, angemessenes Handeln in einer Konfliktsituation.

WELCHE KOMPETENZEN SIND JETZT BELIEBT?

Laut ANCOR-Beratern hängt die Beliebtheit von Kompetenzen vom Unternehmen ab. Das Kundenunternehmen leitet Kompetenzen je nach Kandidatentyp und auf Basis der Unternehmenskultur ab. Natürlich gibt es Situationen, in denen wir „eine Person mit Charisma wollen“, aber wo finden wir eine solche Person unter den „Pamyarkos“ und „talentierten“ Weißrussen?

Oftmals verfügt das Unternehmen über ein vorgefertigtes Kandidatenprofil, aber es kommt vor, dass das Hauptsuchkriterium verschwommen und unklar ist, so dass es notwendig ist, die Richtung der Unternehmensleitung zu korrigieren und darüber nachzudenken, welche Art von Person sie braucht. In jedem Fall wird der Firmenchef auswählen und eine Entscheidung treffen.

Eine gute Faustregel besteht darin, das Unternehmen zu besuchen, um sich die Atmosphäre und die Menschen anzusehen, die dort arbeiten. Dies hilft den Spezialisten der Agentur, zu dem Schluss zu kommen, welche Person nützlicher sein wird. Es gab Fälle, in denen der Kandidat „dank“ der Kompetenz den Wettbewerb nicht bestand. Wenn beispielsweise eine Stelle für einen zweiten Buchhalter offen ist, während der Hauptbuchhalter eine herrische Feuersteinfrau ist, ist es dementsprechend besser, nicht denselben Kandidaten zu zeigen.

Einem Personalmanager könnte empfohlen werden, eine Umfrage unter Führungskräften durchzuführen, auf deren Grundlage sich ein Profil viel einfacher erstellen lässt. Erkundigen Sie sich bei der Geschäftsleitung, welche der von Ihnen vorgeschlagenen Kompetenzen für künftige Mitarbeiter verpflichtend sein werden, welche Kompetenzen die bestehenden Mitarbeiter am meisten mögen bzw. nicht mögen.

Warum liegt der Fokus auf erforderlichen und wünschenswerten Kompetenzen und deren klarer Formulierung? Beispielsweise kann ein Personalvermittler oder Personalleiter davon ausgehen, dass für eine offene Stelle eine kontaktfreudige Person gesucht wird, und es wäre daher sinnvoll, dies zu prüfen.

Die Kompetenz „Geselligkeit“ besteht aus folgenden Komponenten:

· die Fähigkeit, schnell Kontakt zu Fremden aufzunehmen;

· höfliche, entgegenkommende Kommunikation;

· die Fähigkeit zu überzeugen;

· die Fähigkeit, öffentlich zu sprechen;

· ständiger Wunsch, mit Menschen zu kommunizieren;

· gut gehaltene Rede;

· grammatikalisch korrekte Sprache.

Für verschiedene Arten von Arbeit sind diese unterschiedlichen Komponenten der Geselligkeit jedoch notwendig, wünschenswert oder gleichgültig. Beispielsweise benötigen ein Vertriebsmitarbeiter und ein PR-Manager eine höfliche, entgegenkommende Kommunikation und eine kompetente Rede. Die Fähigkeit, öffentlich zu sprechen, ist eine Kompetenz, die für eine Sekretärin und einen Vertriebsmitarbeiter gleichgültig, für einen PR-Manager jedoch notwendig ist. Wenn Sie alle Komponenten der Kommunikationsfähigkeit auf die erforderlichen Kompetenzen einer dieser Positionen zurückführen, erhalten Sie einen unmotivierten Mitarbeiter, der nicht die Möglichkeit hat, seine Fähigkeiten und Fertigkeiten ständig in seiner Arbeit einzusetzen.

Aus Sicht der Festlegung der für die Stelle vorrangigen Schlüsselkompetenzen besteht die Gefahr, die Bedeutung bestimmter Eigenschaften falsch einzuschätzen. Beispielsweise sind die Fähigkeit zum Umgang mit Konflikten und die Anforderungen an die Kommunikation universelle Kompetenzen für Außendienstmitarbeiter. Bei der Auswahl eines Vertriebsmitarbeiters, dessen Aufgabe es ist, ein Netzwerk aufzubauen und nach neuen Kunden zu suchen, sind jedoch Selbstvertrauen, Ausdauer, Initiative und Stressresistenz sowie die Fähigkeit zum selbstständigen Arbeiten die wichtigsten Kompetenzen. Wenn es darum geht, Kontakte zu Einzelhändlern zu pflegen, Lagerbestände zu verfolgen und mit Stammkunden zu arbeiten, sind Kompetenzen wie Genauigkeit, Detailliertheit, Sorgfalt und die Tendenz zur Wiederholung von Handlungen wichtig.

WAS IST EIN INTERVIEW ÜBER KOMPETENZEN FÜR EINEN RECRUITTER/MANAGER?

FÜR ANGESTELLTE?

Für den Fall, dass eine Person keine offensichtliche Erfahrung hat und es sehr schwierig ist, ihre Perspektiven zu verstehen, kann diese Perspektive nur mit Hilfe eines Kompetenzgesprächs überprüft werden, sind sich Tatyana Naryzhnaya und ihre Kollegen sicher. Ein Mensch kann sich auf völlig unerwartete Weise öffnen. Das ist wichtig für Berufe wie zum Beispiel Vertriebsleiter, die genauso über sich selbst reden.

Während des Vorstellungsgesprächs selbst kann es zu einem Moment kommen, in dem wir über eine Kompetenz sprechen und sehen, dass sich parallel dazu die zweite manifestiert, sodass nicht nur Pflichtkompetenzen, sondern auch wünschenswerte Kompetenzen identifiziert werden können.

Ein kompetent geführtes Kompetenzgespräch liefert die objektivsten Ergebnisse, denn. Der Interviewer erfährt alle Details über den Kandidaten und stellt viele klärende Fragen. Bei Kompetenzgesprächen werden Antworten bis hin zu Notizen aufgezeichnet. Nach dem Vorstellungsgespräch werden alle Schlussfolgerungen gezogen, die Antworten und Kompetenzen des Kandidaten analysiert.

„Unser Ziel ist es nicht, die Schwächen einer Person zu erkennen“, sagt Tatjana. „Für uns ist es wichtig herauszufinden, warum ein Mensch sich selbst für einen weichen oder harten Anführer hält, ihn aber nicht überzeugt.“

Eine Person, die sich bei einer Personalvermittlungsagentur beworben hat, muss verstehen, dass der Personalvermittler kein Polizist, sondern ein Verbündeter ist. Je wahrheitsgemäßer und mehr er über sich selbst erzählt, desto korrekter wird sein Angebot entsprechend der Position sein.

SCHWIERIGKEITEN UND EINSCHRÄNKUNGEN BEI DER ANWENDUNG

Die Vorteile dieser Art von Vorstellungsgespräch liegen auf der Hand, es gibt jedoch auch Schwierigkeiten, auf die Sie achten sollten. Laut Tatyana Naryzhnaya müssen folgende Punkte beachtet werden:

· Um ein Interview zu Kompetenzen zu führen, müssen Sie sich sorgfältig vorbereiten, die Merkmale der Kompetenzen klar vorschreiben und ein Interviewskript schreiben.

· es ist notwendig, die Zeit im Auge zu behalten, denn wenn ein Mensch die Gelegenheit bekommt, über sich selbst und seine Leistungen zu sprechen, kann er stundenlang reden;

· Hauptsache rechtzeitig anhalten, denn es ist psychologisch sehr schwierig, ein Interview länger als eineinhalb Stunden zu führen. Es ist eine starke Konzentration auf die Person und ihre Worte erforderlich, während gleichzeitig der hergestellte Kontakt verfolgt wird;

· Zweckmäßigkeit der Bewerbung – es lohnt sich nicht, jedes Vorstellungsgespräch in ein Kompetenzgespräch zu verwandeln, denn Dies ist eine sehr aufwendige und teure Methode. In seiner reinsten Form wird ein Kompetenzgespräch geführt, wenn eine Person angibt, in einem Wettbewerb das Finale zu erreichen.

Der Einsatz kompetenzbasierter Interviews ist in anderen Fällen möglich, beispielsweise bei der Beurteilung oder Zertifizierung von Unternehmenspersonal durch einen internen Personalleiter.

Weder die Qualität noch das Verhaltensniveau sollten darunter leiden, da das Vorstellungsgespräch im Rahmen der Personalauswahl oder im Zuge der Zertifizierung durchgeführt wird. Der Unterschied zeigt sich darin, dass Ihr Kollege als Interviewer fungiert und nicht der Onkel eines anderen, mit dem es grundsätzlich beängstigend ist, zu sprechen. Dementsprechend entfallen einige der Standardformalitäten eines klassischen Vorstellungsgesprächs. Es lässt sich nachvollziehen, aus welchen Gründen die Kompetenz nicht mehr genutzt wird und warum sich das Verhalten einer Person geändert hat. Dies ist eine zusätzliche Möglichkeit, Probleme zu erkennen, von denen die Person Ihnen möglicherweise nichts erzählt hat.

Andererseits wird es sehr schwierig sein, die Methode des Vollkompetenzgesprächs als Improvisationsinstrument zu nutzen.

ÜBER DIE PARLA-METHODE

Das Personalvermittlungsunternehmen „ANKOR“ verwendet in seiner Arbeit eine sehr interessante Methodik zur Durchführung von Kompetenzinterviews. Alle Personalvermittler des Unternehmens sind in dieser Technik geschult, die Schulungstechnik ist patentiert. Laut Tatyana und ihren Kollegen ist PARLA so effizient und effektiv, dass sie bei der Arbeit mit Bewerbern nahezu täglich Elemente kompetenzbasierter Interviews nutzen.

PARLA ist ein klarer Algorithmus zur Durchführung von Kompetenzinterviews, der sehr einfach zu befolgen ist. Die Grundeinstellung ist, dass ein Mensch aufgrund ausgeprägter Kompetenzen in seiner beruflichen Tätigkeit erfolgreich ist. Ein Mensch hat Erfolg, wenn es ihm gelingt, ein Problem zu bewältigen und einige Schwierigkeiten zu überwinden. Die Analyse solcher Erfolge erfolgt anhand des PARLA-Modells: Problem – Problem (Situation), Aktion – Aktion (Verhalten), Ergebnis – Ergebnis, Gelernt – Gelernt, Angewandt – Angewandt.

Einzelheiten können Sie direkt bei den Vertretern des Unternehmens erfragen, denn. Uns wurde ehrlich gesagt, dass wir Geschäftsgeheimnisse und andere Geheimnisse im Zusammenhang mit dem PARLA-Kompetenzgespräch nicht preisgeben würden.

Merkmale der Methode „Kompetenzbasiertes Interview“.

= Der Zweck des kompetenzbasierten Interviews besteht darin, Informationen zur Beurteilung des Ausprägungsgrades derjenigen Verhaltensmerkmale zu erhalten, die für eine effektive Arbeit in einer Position erforderlich sind.

= Ein kompetenzbasiertes Interview ist eine Art strukturiertes Interview, da es auf einem vorgefertigten Skript basiert.

= Das Interviewskript enthält eine Liste von Kompetenzen und Fragen, die erforderlich sind, um Informationen zu jeder Kompetenz zu erhalten.

= Während des Interviews werden konkrete reale Situationen berücksichtigt, mit denen der Befragte in der Vergangenheit konfrontiert war.

= Die Aufmerksamkeit des Interviewers ist auf die Untersuchung des Verhaltens des Befragten gerichtet und nicht auf die Untersuchung beruflicher Erfahrungen, Kenntnisse oder Fähigkeiten (was das Ziel eines biografischen Interviews oder eines Fallinterviews ist).

= Kompetenzbasierte Interviews werden nicht nur bei der Auswahl von Kandidaten für offene Stellen eingesetzt, sondern auch bei der Zertifizierung von bereits berufstätigem Personal sowie im Assessment Center in Kombination mit anderen Bewertungsmethoden.

Die 25 wichtigsten Fragen zum Kompetenzinterview

Erzählen Sie mir, wie Sie:

1. Unter Druck effektiv arbeiten.

2. Eine Konfliktsituation mit einem Mitarbeiter gelöst.

3. Ihre Kreativität genutzt haben, um ein Problem zu lösen.

4. Eine offensichtliche Lösung für ein Problem übersehen.

5. Überzeugte Teammitglieder, mit Ihrem Programm zu arbeiten.

6. Das Projekt konnte nicht rechtzeitig abgeschlossen werden.

7. Es ist gelungen, mögliche Probleme vorherzusagen und zu verhindern.

8. Bericht über eine gut gemachte Arbeit.

9. Sie mussten aufgrund fehlender Informationen eine verantwortungsvolle Entscheidung treffen.

10. Wurden gezwungen, eine unpopuläre Entscheidung zu treffen.

11. Musste sich an ein schwieriges Umfeld anpassen.

12. Stimmen Sie einer Meinung zu, die von Ihrem Standpunkt abweicht.

13. Fühlten sich mit ihrem eigenen Verhalten unzufrieden.

14. Ihre persönlichen Qualitäten genutzt, um das Ziel zu erreichen.

15. Mit einem verärgerten Kunden zu tun gehabt.

16. Präsentiert eine erfolgreiche Lösung oder ein erfolgreiches Projekt.

17. Ein schwieriges Hindernis überwunden.

18. Die Bedeutung von etwas überschätzt oder unterschätzt.

19. Legt die Dringlichkeitsreihenfolge bei der Arbeit an einem komplexen Projekt fest.

20. Einen wichtigen Auftrag gewonnen oder verloren.

21. Aus guten Gründen gezwungen wurden, jemanden zu entlassen.

22. Die falsche Entscheidung getroffen.

23. Bei der Bewerbung um eine Stelle einen Fehler bei der Auswahl eines Kandidaten gemacht haben.

24. Einen guten Job abgelehnt.

25. Wurden von der Arbeit suspendiert.

Ein Auszug aus Aline Hirschs Buch

„101 bewährte Rezepte zur Organisation und Planung Ihrer Karriere.“

Dieses Material ist teilweise veröffentlicht. Das vollständige Material kann in der Zeitschrift „Personalabteilung“ Nr. 1 (60), Januar 2006, gelesen werden. Eine Vervielfältigung ist nur mit möglich

Jeder weiß es, auch diejenigen, die noch keinen Job haben. Es gibt jedoch verschiedene Arten von Vorstellungsgesprächen, bei denen es darum geht, möglichst viele Informationen von einem potenziellen Mitarbeiter zu erhalten. Und eines davon ist das Kompetenzgespräch.

Die Durchführung kompetenzbasierter Vorstellungsgespräche ist in großen Unternehmen sowie in Werbe- und Marketingfirmen sehr beliebt. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein solches Vorstellungsgespräch durchzuführen, und jeder Arbeitgeber wählt je nach Aufgaben und Zielen seine eigene aus.

Was ist das?

Um eine Vorstellung davon zu bekommen, wie ein solches Vorstellungsgespräch abläuft, müssen Sie zunächst herausfinden, worum es geht und welche Kompetenzen im Allgemeinen gelten. In diesem Fall unter Zuständigkeit Impliziert werden die Kenntnisse und Fähigkeiten eines potenziellen Mitarbeiters in Bezug auf das Arbeitsgebiet, für das er sich interessiert.

In einem Interview Bewerben Sie sich unterschiedlich, es kann eine Besetzung oder eine direkte Kommunikation angeboten werden mit einem Arbeitgeber in Das Hauptziel eines solchen Vorstellungsgesprächs ist das Verhältnis der geäußerten Anforderungen zu den Fähigkeiten und Fertigkeiten des potenziellen Mitarbeiters.

Um ein vollständigeres Bild einer Person zu erhalten, werden auch ihre Empfehlungen aus früheren Jobs überprüft und gegebenenfalls ein Portfolio berücksichtigt. Dies ist derzeit eine der häufigsten Formen des Vorstellungsgesprächs, da dadurch keine zusätzliche Zeit verschwendet wird und der Arbeitgeber nur herausfinden kann, was er braucht, und der Arbeitnehmer die Möglichkeit hat, sein ganzes Können unter Beweis zu stellen.

Viele Arbeitgeber überlegen auch, wie sie Fragen beantworten. Und es ist ganz natürlich, dass, wenn der Beruf mit der Kommunikation mit Menschen verbunden ist, derjenige bevorzugt wird, der gebildet ist, und die Aufregung wird überhaupt nicht spürbar sein.

Wie bereitet sich der Arbeitgeber auf eine solche Auswahl vor? Wir laden Sie ein, sich das Video anzusehen.

Wer nutzt dieses Formular und in welchen Fällen?

Bewertung der Kompetenzen durch Interviewmethode Wird von großen Firmen und Unternehmen sowie in den unterschiedlichsten Niederlassungen und Repräsentanzen eingesetzt. Je renommierter und größer das Unternehmen, desto höher sind die Anforderungen an einen potenziellen Mitarbeiter.

Werbeagenturen, Marketingunternehmen, Personalvermittlungsagenturen und ähnliche Unternehmen nutzen für die Durchführung ausschließlich das verhaltensorientierte Interviewformular. Und das ist durchaus vernünftig. Werbetreibende, Vermarkter und andere sollten nicht nur über universitäre Kenntnisse und positive Bewertungen verfügen. Das Wichtigste in solchen Berufen ist, dass Sie Ihre Kommunikationsfähigkeit, Ihre Sprache, Ihre Kreativität und Ihren Einfallsreichtum unter Beweis stellen können.

Ein weiterer Ort, an dem ein Verhaltensinterview eingesetzt werden kann, das überhaupt nichts mit der Einstellung zu tun hat. Die Rede ist von sogenannten Assessment Centern, bei denen die Kompetenz der Mitarbeiter nach zuvor festgelegten Anforderungen überprüft wird. Es kann auch verwendet werden, um die Schwächen und Stärken eines Mitarbeiters zu identifizieren, damit er seine Fehler berücksichtigen und sich um die Verbesserung seiner Kompetenz bemühen kann.

Welche Kompetenzen sind wichtig und wie formuliert man Fragen?

Jede Organisation verwendet ihr eigenes Kompetenzmodell, das sich in erster Linie auf das Tätigkeitsfeld eines bestimmten Unternehmens bezieht. Doch die Grundvoraussetzungen sind meist in allen Unternehmen gleich:

Verantwortung für das Arbeitsergebnis.
Stressresistenz ( ?).
Teamfähigkeit.
Prozess- und ergebnisorientiert.

Weitere Anforderungen werden direkt vom Arbeitgeber gemäß den festgelegten Zielen und Vorgaben festgelegt.

In einem Kompetenzgespräch Fragen sollten nicht dem Standard entsprechen. Das sind zum Beispiel die bekannten Fragenreihen zum Krokodil, zum Elefanten und zum Kühlschrank. Solche Fragen sollen zunächst die persönlichen Qualitäten des zukünftigen Mitarbeiters offenbaren, die sich positiv auf die zukünftige Arbeit auswirken werden.

Auch werden verwendet . Einem potenziellen Mitarbeiter wird eine nicht standardmäßige Situation angeboten (diese muss nicht unbedingt mit dem Tätigkeitsbereich zusammenhängen) und er muss antworten, wie er sich verhalten würde. Bei solchen Fragen sind häufig Psychologen anwesend, die anhand der Antworten ein psychologisches Porträt erstellen können.

Vor dem Vorstellungsgespräch wird immer ein bestimmter Fragenkatalog mit einer Reihe von Erläuterungen erstellt. Für den Fall, dass die Hauptfragen nicht ausreichen, werden auch zusätzliche Fragen angezeigt. Fragen sollten möglichst klar und verständlich sein, gleichzeitig aber vielseitig, damit sich ein potenzieller Mitarbeiter in der Antwort von verschiedenen Seiten äußern kann.

Eine Meisterklasse zu dieser Art von Interview finden Sie im Video.

Wie führt man Kompetenzinterviews durch und was sind die Schwierigkeiten einer solchen Methode?

Für den Anfang es ist notwendig, einen bestimmten Katalog nicht nur von Fragen, sondern auch von Anforderungen an den Mitarbeiter zu erstellen, darauf in Zukunft vertrauen zu können. Es empfiehlt sich, es auf Papier und nicht in digitaler Form anzufertigen, um Notizen und Kommentare machen zu können.

Anschließend folgt ein direktes Interview mit den Mitarbeitern, ggf. anhand von Fallstudien. Während des Interviews es ist notwendig, zurückhaltend und unparteiisch, aber gleichzeitig so entspannt wie möglich zu sein, um die Situation nicht eskalieren zu lassen. Schließlich ist jeder, der zu einem Vorstellungsgespräch kommt, so besorgt, dass er vor Nervosität sogar die Hälfte seiner persönlichen Qualitäten vergessen kann.

Nach dem Gespräch wird ein Bewertungsbogen erstellt. Es sollte alle erforderlichen Kompetenzen enthalten und daneben Spalten, in denen Noten auf einer Punkteskala angezeigt werden sollten. Nach Durchsicht aller Bewertungsbögen wird eine endgültige Entscheidung getroffen.

Tatsächlich gibt es nicht so viele davon. Hier ist eine kleine Liste der Schwierigkeiten, die auftreten können:

Ein potenzieller Mitarbeiter versteht die Frage möglicherweise nicht und bittet ihn um eine Erklärung.
Der Fragebogen ist möglicherweise falsch.
Nachdem Sie alle Antworten analysiert haben, erhalten Sie möglicherweise nicht die erwarteten Informationen.
Die Fragen sind möglicherweise zu abstrakt.
Die Angst des Mitarbeiters wird den gesamten Eindruck von ihm zerstören.

Strukturiertes Interview

Es gibt zwei Arten von Verhaltensinterviews: kostenlose und. Die letzte Option ist seitdem die bequemste Es ermöglicht Ihnen, innerhalb der festgelegten Anforderungen zu handeln und nicht zur Seite abzuweichen.

Das Strukturierte Kompetenzinterview ist dasselbe Interview, jedoch mit klar definierten Fragen. Es kommt dann zum Einsatz, wenn sich mehrere Personen auf eine Stelle bewerben. Es ermöglicht einer einsamen Person, jede Person zu bewerten, ohne die Bewertung ihrer eigenen Vorlieben zu beeinträchtigen.

Daher ist es unter allen Formen des Kompetenzgesprächs die gebräuchlichste, da es Ihnen ermöglicht, alle Fähigkeiten einer Person zu ermitteln, die einen Job erhält. Ein strukturiertes Vorstellungsgespräch ermöglicht es Ihnen, alle Kandidaten aus einer Perspektive zu betrachten und sich für denjenigen zu entscheiden, der das beste Ergebnis gezeigt hat. Ein kostenloses Vorstellungsgespräch ermöglicht es, einen Mitarbeiter von allen Seiten zu betrachten und seine Stärken und Schwächen zu identifizieren.

„Kompetenzinterview“

Ein neuer Personalleiter ist dem Unternehmen LLC Proekt+ beigetreten. Das Hauptproblem des Unternehmens besteht darin, dass bei intensiver Aktivität das Ergebnis nachweislich sehr niedrig ausfällt. Es wurde beschlossen, kompetenzbasierte Interviews durchzuführen und die Ergebnisorientierung auf allen Ebenen des Unternehmens, einschließlich der Vorgesetzten, zu bewerten.

Aufgabe und Lösungen:

1. Formulieren Sie Interviewfragen für die Kompetenz „Ergebnisorientierung“ basierend auf dem STAR-Modell.

Die Kompetenz „Ergebnisorientierung“ setzt voraus, dass die Führungskraft:

In der Lage, geplante Ergebnisse zeitnah zu erreichen;
zeigt Ausdauer und Energie beim Erreichen von Ergebnissen;
formuliert klar die Vision des geplanten Ergebnisses und die Kriterien für dessen Erreichung;
ordnet seine Handlungen der Arbeit für das Ergebnis unter;
ergreift die Initiative, um Ergebnisse zu erzielen;
bewertet die Wirksamkeit anhand des erzielten Ergebnisses und nicht anhand des Aufwands;
übernimmt Verantwortung für Misserfolge;
formuliert klar die Vision des geplanten Ergebnisses und die Kriterien für dessen Erreichung.

STAR-Modell: Situation – Aufgabe – Aktion – Ergebnis. Die Fragen werden nacheinander gestellt und tauchen in verschiedene Ebenen ein. Für ein erfolgreiches und ein erfolgloses Projekt ist es notwendig, Fragen zu diesem Modell zu erstellen.

Fragen zu einem erfolgreichen Projekt:

Nennen Sie ein Beispiel für ein von Ihnen und Ihrem Team erfolgreich abgeschlossenes Projekt.
Welche Rolle spielen Sie in diesem Projekt?
Nach welchen Kriterien stufen Sie dieses Projekt als Erfolg ein?
Wie hängen die von Ihnen genannten Kriterien mit der Erreichung der für die Einheit bedeutsamen Ziele zusammen?
Sind die Ziele, die Sie sich vor der Umsetzung des Projekts gesetzt haben, Ihrer Meinung nach wirklich ambitioniert?
Wie oft und wie wurde das tatsächliche Ergebnis, der Fortschritt bei der Zielerreichung erfasst? Vier Aspekte sind von Interesse: Der erste ist das Format für die Anzeige des tatsächlich erzielten Ergebnisses (Online-Ressource, Anzeigetafel usw.), der zweite ist, wie oft die Informationen aktualisiert werden, der dritte ist, ob andere Teammitglieder Zugriff auf diese Informationen haben, Viertens wird nur der Gesamtfortschritt des Projekts aufgezeichnet oder jeder kann seine individuellen Ergebnisse verfolgen und mit denen der Kollegen vergleichen.
Wie wurden im Rahmen der von Ihnen definierten Zielvorgaben konkrete Aufgaben und Aufgaben an untergeordnete Mitarbeiter kommuniziert?
Dabei ist darauf zu achten, dass nicht nur der Befragte, sondern auch die Mitglieder seines Teams konkrete, in quantitativen Indikatoren ausgedrückte Ziele und Vorgaben haben. Es ist wichtig zu verstehen, wie die für das Team festgelegten Ziele die Aufmerksamkeit der Gruppenmitglieder auf die Ergebnisse und nicht auf die Aktivität selbst oder die aufgewendete Zeit lenken.
Hätte man etwas tun können, um die Wirksamkeit des Projekts zu verbessern? Oder haben Sie Ihrer Meinung nach das beste Ergebnis erzielt?
Obwohl das Projekt bereits erfolgreich abgeschlossen wurde, ist es wichtig zu ermitteln, welche zusätzlichen Möglichkeiten und Wege der Befragte sah und nutzen könnte, um das maximale Ergebnis zu erzielen. Wenn eine positive Antwort eingeht, wird Frage 9 gestellt.
Was hat Sie daran gehindert, diese Chancen zu nutzen?
Bei der Analyse aller Antworten ist es wichtig zu verstehen, ob Erfolg kein Zufall ist, sondern im Gegenteil auf die Professionalität des Managers und seines Teams trotz des Einflusses eines aggressiven externen Umfelds zurückzuführen ist.

Fragen zu einem erfolglosen Projekt:

Erinnern Sie sich an eine Situation im vergangenen Jahr, in der die Ziele nicht erreicht wurden oder das erforderliche Ergebnis nicht vollständig erreicht wurde.
Was genau waren Ihre Ziele für dieses Projekt?
Was hat Sie daran gehindert, den gewünschten Effekt zu erzielen?
Was haben Sie getan, um dies zu verhindern? Welche Funktionen haben Sie nicht genutzt?
Hier ist es unter anderem wichtig zu verstehen, wie sehr der Befragte dazu neigt, die äußere Umgebung für bestimmte Fehler/Misserfolge verantwortlich zu machen.
Beschreiben Sie die konkreten Schritte, die Sie unternommen haben, um die Situation zu ändern.
In dieser Phase ist es wichtig sicherzustellen, dass sich der Befragte auf die Lösung von Problemen konzentriert und nicht auf die Diskussion von Schwierigkeiten und Hindernissen.
Beschreiben Sie eine Zeit, in der Sie keine riskante Entscheidung getroffen haben und jetzt sagen können, dass Sie einen Fehler gemacht haben es könnte am effektivsten sein.
Wenn eine positive Antwort eingeht, wird eine Reihe von Fragen Nummer 9 in der einen oder anderen Variante gestellt.
Bewerten Sie, womit Ihre Handlungen im Zusammenhang standen: Falsche Risikobewertung? Fehleinschätzung von Chancen? Wurden die möglichen Konsequenzen nicht bedacht? Die erforderlichen Informationen wurden nicht angefordert? Wurden die notwendigen Faktoren nicht berücksichtigt?
In Übereinstimmung mit den identifizierten Gründen wird es möglich sein, einen Entwicklungsplan in diesem Bereich zu erstellen (zum Beispiel: Literatur studieren, bei der Schulung studieren, Feedback einholen usw.).
Nennen Sie die Hauptaufgaben im Zusammenhang mit Ihrer Arbeit in Situationen der Veränderung oder Unsicherheit und teilen Sie diese in zwei Gruppen ein: solche, bei denen Sie sich wohl fühlen und die Kontrolle über sich selbst nicht verlieren, und solche, bei denen Sie sich unwohl fühlen. Nennen Sie drei Beispiele.

2. Schreiben Sie die Kriterien für die drei Kompetenzstufen (Skala) auf, anhand derer Sie einen Mitarbeiter oder Kandidaten bewerten.

Level 1. „Anfänger“- Die Kompetenz ist nicht ausgeprägt oder instabil.
Level 2. „Basic“- Einige Kompetenzelemente kommen häufig vor.
Level 3. „Experte“- Alle Kompetenzelemente manifestieren sich stabil, auch unter neuen Bedingungen.

Level 1. „Anfänger“:

(a) Prozessorientiert. Unaufmerksam gegenüber der Qualität des Ergebnisses und dem Zeitpunkt seiner Erreichung. Benötigt ständige externe Anregung.
(b) Wenn Schwierigkeiten auftauchen, gibt er schnell auf, „gibt auf“.
(c) Die Verantwortung für Fehler wird auf äußere Umstände oder andere Personen zurückgeführt.

Level 2. „Basic“:

(a) Erfüllt seine Verpflichtungen qualitativ und pünktlich.
(b) Zeigt Beharrlichkeit beim Erreichen von Zielen, auch wenn keine größeren Hindernisse bestehen.
(c) Hält eine hohe Leistung in Standardsituationen (ohne Stress und Überlastung) und in Situationen mittlerer Komplexität aufrecht.

Level 3. „Experte“:

(a) Fokussiert auf den Erfolg: setzt sich selbstständig ehrgeizige Ziele, legt die „Ziellatte“ der Erfolge ständig höher.
(b) Hält den Glauben an Erfolg und Leistung auch in den schwierigsten Situationen aufrecht. Zeigt Ausdauer bei der Überwindung von Schwierigkeiten.
(c) Nimmt bereitwillig herausfordernde Aufgaben an.
(d) Findet Möglichkeiten, Ziele zu erreichen, nicht Gründe, sie aufzugeben.
(e) Übernimmt persönliche Verantwortung für die Ergebnisse und die Qualität seiner Arbeit (sowohl für Erfolg als auch für Misserfolg).
(f) Verfügt über eine hohe Effizienz, auch in Stress- und Überlastungssituationen.

3. Formulieren Sie zusätzliche klärende Fragen, die Sie außerhalb der Modelle stellen können, zum erfolgreichsten und erfolglosesten Projekt.

(1) Beschreiben Sie die drei Hauptarbeitsziele, die Sie und Ihre Geschäftseinheit für das kommende Jahr festgelegt haben?
Beim Anhören der Antwort des Mitarbeiters ist es wichtig, auf drei Aspekte zu achten: Der erste ist die Tatsache, dass es grundsätzlich Arbeitsziele gibt, der zweite ist, wie gut die geäußerten Ziele richtig gesetzt sind und für die Struktureinheit wirklich von Bedeutung sind und das Unternehmen; Drittens geht es darum, ob sich darunter mindestens ein Ziel befindet, das nach allen formalen Kriterien als ambitioniert eingestuft werden könnte.
(2) Geben Sie an, ob diese Ziele von Ihnen und Ihren Kollegen oder vom höheren Management festgelegt wurden.
(3) Analysieren Sie, über welche Ressourcen Sie verfügen, um diese Ziele zu erreichen, und was Sie sonst noch benötigen, um dies zu erreichen?
Hierbei handelt es sich um eine klärende Frage, deren Hauptaufgabe darin besteht, zu verstehen, ob die Frage praktisch gelöst wurde oder ob es nur die erklärten Zieleinstellungen sind, die in der untersten Schublade des Desktops „verstauben“. Darüber hinaus ist es wichtig, die persönlichen Ziele oder die Ziele des Teams zu verstehen. Wenn es sich bei den Zielen um Teamziele handelt, siehe Frage 3.
(4) Wie beharrlich erreichen Sie Ihr Ziel?

Die Frage nach der Auswahl der „richtigen“ Leute wird meiner Meinung nach immer bestehen bleiben – unabhängig von der wirtschaftlichen Situation, der Beliebtheit von Fernarbeit und freiberuflicher Tätigkeit, IT-Revolutionen in Arbeitsabläufen, der Effektivität von Schulung und Entwicklung in Organisationen. Schließlich steht viel auf dem Spiel: Wird die Person den Aufgaben am neuen Arbeitsplatz ausreichend gewachsen sein? Ist es möglich, ein Vorstellungsgespräch zu führen und diese Frage souverän zu beantworten, oder geht es nur darum, russisches Roulette zu spielen und auf den Erfolg des Kandidaten zu hoffen, den Sie mögen?
Das Verhaltensinterview (Kompetenzinterview) ist für Kandidaten aus jedem Tätigkeitsbereich anwendbar. Während eines strukturierten Kompetenzgesprächs sammelt der Personalvermittler vollständige Verhaltensbeispiele (FBEs) aus der Erfahrung des Kandidaten. Unten finden Sie eine Kompetenzbewertung, ein Beispiel. Aus jedem dieser Punkte wird deutlich:

Situation, dem der Kandidat begegnet ist (Situation);
Aufgabe, der vor ihm stand (Aufgabe);
Aktionen, vom Kandidaten ergriffen (Aktion);
Ergebnis, das Ergebnis der Situation (Ergebnis).

Ein kurzer Algorithmus am Beispiel eines Kompetenzinterviews:

VORBEREITUNG.
Überprüfen Sie vor einem strukturierten Kompetenzgespräch die zu bewertenden Kompetenzen und die Fragen aus dem Kompetenzgespräch.
KONTAKT EINSTELLEN
Ein Interview nach der STAR-Methode beginnt mit einem einleitenden Teil, dessen Zweck es ist, dem Interviewpartner die Ziele und Regelungen des bevorstehenden Dialogs zu erläutern sowie den Kontakt herzustellen.
VERHALTENSBEISPIELE ERHALTEN.
Ein Verhaltensbeispiel erhalten wir, wenn wir einen „Minifilm“ von dem haben, was passiert.

Die Beschreibung muss dem STAR-Prinzip folgen (Verhaltensbeispiele werden auch Sternbeispiele genannt):

S (Situation) – Situation. Wie war der allgemeine Kontext?
T (Ziel) – Ziel. Was war das Ziel des Interviewpartners?
A (Aktion) – Aktion. Was genau hat er gemacht?
R (Ergebnis) – Ergebnis. Wozu hat es geführt?

In der Regel führen die Beurteilten selten eine Geschichte nach dem STAR-Prinzip durch. Daher sind im Rahmen eines strukturierten Kompetenzinterviews klärende Fragen erforderlich:

Warten Sie, Sie sagen, Sie haben „optimierte Routen“. Und was waren sie ursprünglich?
Welches Ziel haben Sie sich gesetzt? Wer kam auf die Idee der Optimierung?
Wo hast du angefangen? Hatten Sie einen Aktionsplan? Mit welchen Schwierigkeiten waren Sie konfrontiert?
Welche konkreten Ergebnisse wurden durch die Optimierung erzielt? Ein gutes STAR-Beispiel liefert in der Regel Informationen zu mehreren Kompetenzen (und zu vielen Indikatoren) gleichzeitig.

Die folgenden Fragen können als Fragebogen bei der Durchführung eines strukturierten STAR-Kompetenzinterviews verwendet werden.

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „ANALYTISCHES DENKEN UND PLANEN“

Was sind Ihre Ziele für das kommende Jahr? Wie schwer fallen Ihnen diese Ziele? Welche Schwierigkeiten können Sie vorhersehen? Was kann die Umsetzung Ihrer Pläne behindern?
Geben Sie ein Beispiel, wenn Sie die Aufgabe nicht vollständig gemeistert haben. Was ist der Grund für das, was passiert ist?
Erzählen Sie uns von den Entscheidungen, die Sie in Ihrer täglichen Praxis treffen? Nennen Sie ein Beispiel für eine Entscheidung, die Sie kürzlich getroffen haben. Wie unabhängig haben Sie diese Entscheidung getroffen? Mit wem haben Sie diese Entscheidung besprochen?
Nennen Sie ein Beispiel für Ihre Entscheidung, die sich als falsch herausstellte. Was waren die Konsequenzen? Worin sehen Sie den Grund dafür, dass Sie die falsche Entscheidung getroffen haben? Würden Sie etwas an Ihrem Handeln ändern, wenn Sie wieder in einer ähnlichen Situation wären?
Nennen Sie ein Beispiel für eine Situation, in der es Ihnen gelungen ist, eine komplexe oder dringende Arbeit trotz bestehender Hindernisse (Zeit-, Informationsmangel, Nichterfüllung von Aufgaben durch andere Mitarbeiter) erfolgreich abzuschließen. Was hat Sie erfolgreich gemacht? Was hat Ihnen bei der Lösung der aufgetretenen Probleme geholfen?
Gab es in Ihrer Tätigkeit Situationen des Scheiterns (Zielverfehlung)? Nennen Sie ein Beispiel für eine solche Situation. Wie haben Sie sich verhalten? Was haben Sie gemacht? Was hat Sie daran gehindert? Was war der Grund für das Scheitern?
Was sind die Erfolgsfaktoren Ihrer Tätigkeit?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „ERGEBNISORIENTIERUNG“

Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie in Ihrer beruflichen Tätigkeit Ihr Ziel nicht erreicht haben? Was sind die Gründe für das Scheitern?
Aufgrund Ihrer eigenen Qualitäten. Erreichen Sie in der Regel das angestrebte Ziel?
Was kann Sie „verunsichern“, wenn Sie an der Verwirklichung eines Ziels arbeiten? Beispiel?
Was kann Ihnen helfen und die Arbeit an der Erreichung Ihres Ziels in Ihrer Arbeit beschleunigen? Im Privatleben?
Was können Sie tun, um Ihr persönliches Ziel zu erreichen?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „LOYALITÄT ZUR ORGANISATION“

Beschreiben Sie Ihren idealen Arbeitgeber?
Wie stehen Sie zu den Unternehmenswerten unseres Unternehmens?
Was werden Sie tun, wenn Ihre Ziele im Widerspruch zu den Zielen des Unternehmens stehen?
Was bringen Sie in unser Unternehmen ein? Was gibt Ihnen das Unternehmen?
Welche beruflichen Motive treiben Sie an?
Was werden Sie tun, wenn Sie glauben, dass das Unternehmen Sie betrügt oder manipuliert?
Was werden Sie tun, wenn Ihnen ein Mitbewerber einen Job zu günstigeren Konditionen anbietet?
Beschreiben Sie eine Zeit, in der Sie darüber nachgedacht haben, den Job zu wechseln?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „STRESSRESISTENZ“

Was kann Sie aus dem Gleichgewicht bringen? Nennen Sie ein Beispiel für Ihren jüngsten Stress am Arbeitsplatz?
Wie bringt man sich wieder in einen stabilen Zustand? Warum hilft Ihnen das?
Warum glauben Sie, dass Menschen rauchen oder Alkohol trinken, wenn sie unter Stress stehen?
Was werden Sie tun, wenn Sie feststellen, dass eine Ihnen nahestehende Person emotional unter Stress steht?
Hatten Sie heute während der Beurteilung Stress?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „PERSÖNLICHE TÄTIGKEIT UND KREATIVITÄT“

Sagen Sie uns, unter welchem Steuerungssystem arbeiten Sie am wohlsten?
Halten Sie sich für einen faulen Menschen? Begründen Sie Ihre Antwort mit konkreten Beispielen aus dem wirklichen Leben?
Ist Ihrer Meinung nach ein kreativer Geschäftsansatz in Ihrem Beruf Pflicht? Rechtfertige deine Antwort?
Was ist dein Hobby? Warum ist es?
Listen Sie 2-3 aktuelle Initiativen auf, die Sie in Ihrer Arbeit gezeigt haben?
Welche „Rationalisierungs“-Vorschläge haben Sie in Ihrer Arbeit gemacht?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „KOMMUNIKABILITÄT“

Geben Sie ein konkretes Beispiel dafür, wie Sie sich auf wichtige Besprechungen vorbereiten. Was tun Sie, um Ihren Gesprächspartnern/Kunden Ihre Ideen klar zu kommunizieren?
Mussten Sie Ihre Ideen vor dem Management und Ihren Kollegen verteidigen? Wie hast du es gemacht? Gib ein Beispiel.
Waren Sie schon einmal mit Missverständnissen seitens Ihrer Kollegen oder des Managements konfrontiert? Gib ein Beispiel. Was war Ihrer Meinung nach der Grund dafür, dass Sie missverstanden wurden? Wie haben Sie sich verhalten? Was hat die Situation gelöst?
Wen würden Sie als „schwierige“ Person bezeichnen, mit der man kommunizieren kann? Geben Sie ein Beispiel (keine Namen). Beschreiben Sie ein Erlebnis, das Sie mit dieser Person gemacht haben. Was war für Sie besonders schwierig? Was war Ihr Ziel, das Ziel Ihres Gesprächspartners? Wie haben Sie verstanden, dass er solche Interessen hatte? Wie endete alles?
Welche Art von Argumenten haben Ihrer Meinung nach die größte Wirkung auf den Gesprächspartner/Kunden? Nennen Sie ein Beispiel für eine Situation, in der „Argumente nicht funktionierten“? Was hast du gemacht? Wie die Situation endete.
In welchen Kommunikationssituationen fühlen Sie sich unsicher, unwohl?

Indirekte Messung: Während des Interviews müssen Sie darauf achten, wie aufmerksam die zu beurteilende Person auf Ihre Fragen eingeht. Hört er auf Fragen, Unterbrechungen usw.

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „KONFLIKTMANAGEMENT“

Betrachten Sie sich als Konfliktmensch? Warum?
Nennen Sie ein Beispiel für Ihren letzten Konflikt am Arbeitsplatz? Was hast du getan, um da rauszukommen?
Welche (persönlichen Qualitäten) müssen Sie Ihrer Meinung nach mitbringen, um aus dem Konflikt als Sieger hervorzugehen? (Diese Frage ist eine Falle, denn der ideale Ausweg aus dem Konflikt ist die „Gewinner-Gewinner“-Taktik)
Was ist normalerweise die Ursache der meisten zwischenmenschlichen Konflikte?
Halten Sie sich für einen Egoisten? Begründen Sie Ihre Antwort mit realen Beispielen aus Ihrem Leben?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „TEAMFÄHIGKEIT“

Wen können Sie Ihr Team nennen? Was tun Sie als Teammitglied, um sicherzustellen, dass die Arbeit des Teams effektiv ist? Gib ein Beispiel.
Geben Sie ein Beispiel dafür, wie Sie an der Lösung eines häufigen Teamproblems gearbeitet haben. Wie war die Interaktion organisiert? Welche Funktionen haben Sie im Team wahrgenommen? Welche Schwierigkeiten traten bei der gemeinsamen Arbeit auf? Welche Schritte haben Sie unternommen, um sie zu lösen? Was war das Ergebnis?
Kommt es vor, dass Ihre Interessen mit den Interessen Ihres Teams kollidieren? Beschreiben Sie eine solche Situation. Was war Ihr Ziel? Wie haben Sie sich verhalten? Wie wurde die Situation gelöst?
Kommt es vor, dass sich Kollegen hilfesuchend an Sie wenden? Wie geht es dir? Gib ein Beispiel. Wie wirkt sich das auf Ihre eigenen Aktivitäten aus?
Was ist für Sie „Teamgeist“ und was tun Sie, um ihn in Ihrem Team zu erhalten und zu stärken? Nennen Sie Beispiele für konkrete Aktionen.
Ist es schon einmal vorgekommen, dass Ihre Kollegen Sie um Hilfe bei der Lösung eines Konflikts oder einer kontroversen Angelegenheit gebeten haben? Nennen Sie ein Beispiel für eine solche Situation. Was hast du gemacht? Was hat die Situation gelöst? Wie haben Sie es geschafft, einen Ausweg, eine Lösung zu finden?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „FÜHRUNG“

Halten Sie sich für eine Führungspersönlichkeit in der Teamarbeit? Warum? Können Sie ein Beispiel aus den heutigen Übungen nennen?
Welche Eigenschaften machen Sie zu einer Führungskraft?
Welche Eigenschaften müssen Sie entwickeln, um eine Führungskraft zu werden?
Nennen Sie ein Beispiel aus Ihrem Berufsleben, als Sie eine Führungsrolle innehatten?
Was tun Sie, um der Rolle einer Führungskraft gerecht zu werden?

FRAGEN ZUR KOMPETENZBEWERTUNG „PERFORMANCE MANAGEMENT“

Beschreiben Sie eine konkrete berufliche Situation, in der Sie eine bestimmte Aufgabe an Ihren Untergebenen delegiert haben?
Was ist der Algorithmus für die korrekte Zuordnung zu Ihrem Untergebenen?
Sagen Sie uns, wie Sie die Kontrolle der Ausführung von Anweisungen durch Ihre Untergebenen richtig organisieren können?
Wie motivieren Sie Ihren Untergebenen richtig und effektiv, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen? Wie überwiegen berufliche Motive bei Ihren Untergebenen? Tun Sie persönlich?
Sagen Sie uns, welche Methoden der immateriellen Motivation von Untergebenen kennen Sie und wenden Sie in Ihrer beruflichen Tätigkeit an?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „ENTSCHEIDUNGSFINDUNG UND VERANTWORTUNGSFÄHIGKEIT“

Was bedeutet für Sie der Begriff „Führungsverantwortung“?
Nennen Sie ein konkretes Beispiel aus Ihrem Leben, als Sie für eine von Ihnen getroffene Managemententscheidung verantwortlich waren?
Nennen Sie ein Beispiel aus Ihrem Leben, als Sie als Führungskraft für die falschen Handlungen Ihrer Untergebenen verantwortlich waren?
Nennen Sie ein konkretes Beispiel aus Ihrem Leben, als es für Sie schwierig und schwierig war, eine Führungsentscheidung zu treffen?
Sagen Sie mir, welche persönlichen Eigenschaften helfen, in Zukunft wirksame Führungsentscheidungen zu treffen und dafür die persönliche Verantwortung zu tragen? Welche der folgenden Eigenschaften zeichnen Sie persönlich aus und welche nicht?

FRAGEN ZUR KOMPETENZBEWERTUNG „MENTORING“

Nennen Sie ein konkretes Beispiel aus Ihrem Berufsleben, als Sie als Mentor tätig waren?
Welcher Zusammenhang besteht Ihrer Meinung nach zwischen Mentoring- und Onboarding-Verfahren?
Sagen Sie uns, wie wir das Mentoring-System im Unternehmen aufbauen/modernisieren können?
Welche Persönlichkeitsmerkmale sollte ein erfolgreicher Mentor mitbringen?
Welche der von Ihnen aufgeführten Eigenschaften zeichnen Sie aus und welche nicht?

FRAGEN ZUR BEWERTUNG DER KOMPETENZ „LERNEN UND SELBSTENTWICKLUNG“

Sagen Sie uns, welche beruflichen Qualitäten und persönlichen Eigenschaften Sie hoch entwickelt haben? Nennen Sie konkrete Beispiele? Warum entwickeln Sie diese Eigenschaften? Was tun Sie dafür?
Sagen Sie uns, welche Eigenschaften Sie unzureichend entwickelt haben? Nennen Sie konkrete Beispiele?
Was hast du in letzter Zeit gelesen? Warum gerade diese Literatur?
Planen Sie, Ihre Fähigkeiten zu verbessern? Was genau planen Sie zu studieren?
Wenn Sie die Möglichkeit hätten, welche höhere Ausbildung würden Sie jetzt erhalten? Warum?
Wo sehen Sie sich in 3 und 7 Jahren? Warum?

Das strukturierte Kompetenzbewertungsgespräch (Beispiel oben) ist auf Kandidaten aus jedem Tätigkeitsbereich anwendbar.

Oder Sie entwickeln strukturierte Interviewfragebögen zu Kompetenzen nach der Star-Methode für Ihr Unternehmen im entsprechenden Katalog oder schreiben eine Nachricht an den Autor des Artikels.