Les traits caractéristiques d’un style de leadership autoritaire sont : Styles de gestion et de leadership. Attitude envers la discipline

Un leader gère un groupe de personnes (organisation) conformément à ses caractéristiques inhérentes style de gestion.

Le concept " style de gestion" est né à la suite de la séparation du travail de direction dans les activités de l'organisation. Mais contrairement au style de gestion, il n'a pas d'étapes indépendantes de développement et ne dépend pas directement du développement de la science et des pratiques de gestion. La principale différence est que la direction abandonne les méthodes obsolètes (méthodes, modèles, dispositions) et s'enrichit de nouvelles formes et méthodes. Le style reflète bien plus que de simples bonnes pratiques. Le concept " style de gestion« désigne toute forme sous laquelle les managers exercent des tâches de gestion.

Il y a une relation entre le concept " style de gestion» avec différentes catégories de contrôle. Le style est à l’intersection des relations suivantes :

• lois – principes – méthodes – style ;
• lois – principes – style – méthodes ;
• – objectifs – méthodes – style ;
• tâches – fonctions – qualités d'un leader – style.

Le style combine quatre directions interconnectées en une seule : style – qualité du travail de gestion – décision de gestion – activités du personnel – résultat.

Des relations style avec catégories de gestion de base sont tels que le style est une conséquence, d'une part, des méthodes de gestion, des tâches et des objectifs, d'autre part, le style influence l'application d'une méthode de gestion particulière, par conséquent le style d'un manager (gestion) doit être considéré comme style de gestion.

Style est également soumis aux lois en vigueur dans le système social et aux principes de gestion. Facteurs objectifs(conditions) formation de style sont les tâches et fonctions de la direction.

L'unité des tâches, des fonctions, des méthodes de gestion, des qualités de leadership et des positions des postes de direction est intégrée dans l'unité de développement de la structure organisationnelle et du style de gestion. Cette unité s'exprime dans le mécanisme de gestion ou l'activité commerciale correspondant de l'organisation.

Style de gestion est un système de principes établis et constamment appliqués, de modèles de comportement, de règles, de procédures, de réactions aux situations émergentes, de méthodes caractéristiques d'un État, d'une organisation et d'un individu particuliers.

En fonction des principes guidés par l'État, l'organisation ou l'individu dans leurs activités de vie, certains styles de gestion se forment.

Autocratique(du grec autokrateia - autocratie, autocratie) style de gestion est une forme de management lorsque le leader dispose d'un pouvoir suffisant pour imposer sa volonté aux interprètes et, si nécessaire, n'hésite pas à y recourir.

Style de gestion autocratique comprend les types de styles suivants : totalitaire, autoritaire(commande) et autoritaire-légal.

Style totalitaire caractérisé sur la base d'une centralisation complète du pouvoir et de l'autorité, utilisant la coercition, la subordination, la suppression de personnes, de groupes et de nations jusqu'à leur destruction ouverte (exemples : Hitler, Staline, Mussolini, Pol Pot, etc.). Avec le développement de la démocratie et la création de l’État de droit, ce style appartient au passé.

Style autoritaire (commandement) caractérisé par le fait que le manager centralise généralement le plus possible l'autorité, structure le travail des subordonnés et ne leur laisse quasiment aucune liberté de prendre des décisions. Pour s'assurer que le travail soit fait, il peut exercer une pression psychologique par le biais de menaces. Ce style repose également sur un contrôle centralisé strict - une oligarchie avec un élément de coercition prononcé (exemples : Brejnev, Khrouchtchev, Andropov, etc.).

Ce style de gestion était largement utilisé pendant la période soviétique dans le cadre du système de gestion économique administratif-commandant. Dans les conditions modernes, ce style a été préservé par certains dirigeants, entrepreneurs et hommes d'affaires des pays en transition, de la CEI et de l'Ukraine.

Style juridique autoritaire la gestion se caractérise par le fait que les méthodes, les formes et les moyens sont construits au niveau administratif et reposent sur des normes juridiques administratives, des règles, des procédures et des lois établies par les constitutions et les parlements des pays.

Style démocratique la gouvernance s'exerce à travers des normes, des règles et des procédures démocratiques qui sont régies par la constitution et les lois. Ce style est basé sur le respect des droits et libertés individuels, sur l'implication généralisée des personnes dans la gestion (développe l'autonomie gouvernementale) et implique la préparation et l'adoption de décisions avec la participation intéressée des membres de l'équipe, des spécialistes les plus formés et des organisateurs compétents. Les organisations où domine le style démocratique se caractérisent par un degré élevé de décentralisation des pouvoirs. Un leader de ce style ne s'occupe personnellement que des questions les plus complexes et les plus importantes, laissant ses subordonnés décider eux-mêmes du reste, proportionnellement à leurs qualifications et aux fonctions exercées. La gestion par l'influence et la dépendance à l'égard des employés est un trait caractéristique du style de gestion démocratique, c'est pourquoi ce style est considéré comme le plus efficace.

Style libéral la gestion se caractérise par une participation minimale du manager à la gestion, le personnel a toute liberté de prendre des décisions indépendantes sur les principaux domaines des activités de production de l'organisation (en les coordonnant, bien sûr, avec le manager). Ce style est justifié si le personnel effectue un travail créatif ou individuel et est composé de spécialistes hautement qualifiés avec des ambitions à juste titre élevées. Ce style de gestion repose sur une conscience élevée, un dévouement à la cause commune et l'initiative créative de tout le personnel, même si gérer une telle équipe n'est pas une tâche facile.

Un leader libéral doit maîtriser le principe de délégation d'autorité, entretenir de bonnes relations avec les dirigeants informels, être capable de définir correctement les tâches et de déterminer les principaux domaines d'activité, et de coordonner l'interaction des salariés pour atteindre des objectifs communs.

Style permissif gestion. Avec ce style de management, le manager se montre très peu soucieux à la fois d'atteindre les objectifs de l'organisation et de créer un climat socio-psychologique favorable dans l'équipe. En effet, le manager se retire du travail, laisse tout suivre son cours et passe simplement du temps à transmettre des informations des supérieurs aux subordonnés et vice versa.

Style mixte la gestion est inhérente aux managers qui font preuve d'un égal souci à la fois d'obtenir des résultats de production élevés et de leurs subordonnés. Ces dirigeants obtiennent des résultats moyens dans les deux domaines des composantes de style.

Le gestionnaire à tous les niveaux du système de gestion de l’organisation agit en tant que personne dirigeante, puisque c’est lui qui détermine l’orientation du travail de l’équipe, la sélection du personnel, le climat psychologique et d’autres aspects des activités de l’entreprise.

Gestion- la capacité d'influencer les individus et les groupes pour qu'ils œuvrent à la réalisation des objectifs de l'organisation.

L’une des caractéristiques les plus importantes des activités d’un leader est le style de leadership.

Style de leadership- le comportement d'un leader vis-à-vis de ses subordonnés afin de les influencer et de les inciter à réussir.

Le manager est le leader et l'organisateur du système de gestion. La gestion des activités des groupes et des équipes s'effectue sous forme de management et de leadership. Ces deux formes de gestion présentent certaines similitudes.

L'une des théories du leadership les plus courantes est théorie du leadership de K. Lewin(1938).

Elle identifie trois styles de leadership :

• autoritaire style de leadership - caractérisé par la rigidité, l'exigence, l'unité de commandement, la prédominance des fonctions de pouvoir, un contrôle et une discipline stricts, l'accent mis sur les résultats, ignorant les facteurs socio-psychologiques ;
• démocratique style de leadership - basé sur la collégialité, la confiance, l'information des subordonnés, l'initiative, la créativité, l'autodiscipline, la conscience, la responsabilité, l'encouragement, la transparence, l'orientation non seulement vers les résultats, mais aussi vers les moyens de les atteindre ;
• libéral style de leadership - caractérisé par de faibles exigences, la connivence, le manque de discipline et d'exigence, la passivité du leader et la perte de contrôle sur les subordonnés, leur donnant une totale liberté d'action.

Les recherches de K. Lewin ont jeté la base de la recherche d'un style de gestion pouvant conduire à des niveaux élevés de satisfaction parmi les artistes interprètes ou exécutants.

Une attention considérable a été accordée à l'étude des styles de leadership dans les travaux de R. Likert, qui a proposé en 1961 un continuum de styles de leadership. Ses positions extrêmes sont le leadership centré sur le travail et le leadership centré sur les personnes, avec tous les autres types de comportements de leadership entre les deux.

Selon la théorie de Likert, il existe quatre styles de leadership :

1. Exploitant-autoritaire: le leader a des caractéristiques claires d'autocrate, ne fait pas confiance à ses subordonnés, les implique rarement dans la prise de décision et crée lui-même des tâches. La principale incitation est la peur et la menace de punition, les récompenses sont aléatoires et l'interaction est basée sur la méfiance mutuelle. et sont en conflit.
2. Paternaliste-autoritaire: Le leader permet favorablement à ses subordonnés d'avoir une participation limitée à la prise de décision. La récompense est réelle et la punition est potentielle, toutes deux utilisées pour motiver les travailleurs. L'organisation informelle s'oppose en partie à la structure formelle.
3. Consultatif: Le leader prend des décisions stratégiques et, faisant preuve de confiance, délègue les décisions tactiques à ses subordonnés. L’inclusion limitée des travailleurs dans le processus de prise de décision est utilisée à des fins de motivation. L'organisation informelle ne diffère que partiellement de la structure formelle.
4. Démocratique Le style de leadership se caractérise par une confiance totale et repose sur une large implication du personnel dans la gestion de l'organisation. Le processus décisionnel est dispersé à tous les niveaux, bien qu'intégré. Le flux des communications s'effectue non seulement dans des directions verticales, mais également horizontalement. Les organisations formelles et informelles interagissent de manière constructive.

R. Likert a appelé le modèle 1 axé sur les tâches avec un système de gestion rigidement structuré, et le modèle 4 - axé sur les relations, basé sur l'organisation du travail en équipe, la gestion collégiale et le contrôle général. Selon R. Likert, la dernière approche est la plus efficace.

Choisir un style de gestion

Style de gestion- représente le comportement du manager envers ses subordonnés, lui permettant de les influencer et de les forcer à faire ce qui est nécessaire sur le moment.

Les styles de gestion se développent sous l'influence de conditions et de circonstances spécifiques. À cet égard, nous pouvons distinguer les « unidimensionnels », c'est-à-dire conditionné par un seul facteur, et « multidimensionnel », c'est-à-dire des styles de leadership qui prennent en compte deux ou plusieurs circonstances lors de la construction de la relation « manager-subordonné ».

Styles de gestion « unidimensionnels »

Paramètres d'interaction entre un manager et des subordonnés		Style démocratique gestion	Style libéral gestion
Techniques de prise de décision	Résolvez tous les problèmes par vous-même	Lors de la prise de décisions, consulte l'équipe	Attend les instructions de la direction ou donne l'initiative aux subordonnés
Méthode de communication des décisions aux exécuteurs testamentaires	Ordonne, dispose, commande	Propose, demande, approuve les propositions des subordonnés	Demande, supplie
Répartition des responsabilités	Entièrement entre les mains du leader	Conformément à l'autorité	Entièrement entre les mains des interprètes
Attitude d'initiative	Supprime complètement	Encourage, utilise dans l’intérêt de la cause	Place l’initiative entre les mains des subordonnés
	Peur des travailleurs qualifiés, il essaie de s'en débarrasser	Sélectionne des entreprises et des travailleurs compétents	Ne participe pas à la sélection du personnel
Attitude envers la connaissance	Il croit qu'il sait tout lui-même	Apprend et exige constamment la même chose de ses subordonnés	Augmente ses connaissances et encourage ce trait chez ses subordonnés
Mode de communication	Strictement formel, peu communicatif, garde ses distances	Sympathique, aime communiquer, noue des contacts positifs	Peur de la communication, communique avec ses subordonnés uniquement à leur initiative, nous autorisons la communication familière
La nature des relations avec les subordonnés	D'humeur inégale	Doux, convivial, exigeant	Doux, peu exigeant
Attitude envers la discipline	Rigide, formel	Partisan d'une discipline raisonnable, mène une approche différenciée des personnes	Doux, formel
Attitude envers l'influence morale sur les subordonnés	Considère la punition comme la principale méthode de stimulation, récompense les personnes sélectionnées uniquement pendant les vacances	Utilise constamment différents stimuli	Utilise les récompenses plus souvent que les punitions

La condition préalable à l'établissement de divers styles de gestion « unidimensionnels » était les théories « X » et « Y » de Douglas McGregor. Ainsi, selon la théorie X, les gens sont par nature paresseux et évitent de travailler à la première occasion. Ils manquent complètement d’ambition, ils préfèrent donc être des leaders, ne pas prendre de responsabilités et chercher la protection des puissants. Pour forcer les gens à travailler, il faut recourir à la coercition, au contrôle total et à la menace de sanctions. Cependant, selon McGregor, les gens ne sont pas ainsi par nature, mais en raison de conditions de vie et de travail difficiles, qui n'ont commencé à s'améliorer que dans la seconde moitié du XXe siècle. Dans des conditions favorables, une personne devient ce qu'elle est réellement et son comportement se reflète dans une autre théorie - "Y". Conformément à cela, dans de telles conditions, les gens sont prêts à assumer la responsabilité de l'affaire et s'efforcent même d'y parvenir. S'ils sont impliqués dans les objectifs de l'entreprise, ils participent volontiers au processus d'autonomie gouvernementale et de maîtrise de soi, ainsi qu'à la créativité. Et une telle communion est

une fonction non pas de coercition, mais de récompense associée à la réalisation des objectifs fixés. Un leader qui professe un style démocratique s'appuie sur de tels employés.

Les caractéristiques des styles de gestion « unidimensionnels » ont été suggérées par le chercheur national E. Starobinsky.

Styles de gestion « multidimensionnels ». "Théorie X" et "Théorie Y"

En 1960, Douglas McGregor a publié son point de vue sur la bipolarité des opinions sur la façon dont les gens devraient être gérés. La « Théorie X » et la « Théorie Y », présentées dans le livre « The Human Side of Enterprise », ont été largement acceptées par les managers.

Théorie X

1. Au départ, la personne n’aime pas travailler et évitera de travailler.
2. Une personne doit être contrainte, contrôlée et menacée de punition pour atteindre les objectifs de l'organisation.
3. L’homme moyen préfère se laisser diriger ; il évite toute responsabilité.

Théorie Y

1. Le travail est aussi naturel que le jeu pour un enfant.
2. Une personne peut exercer son autonomie gouvernementale et sa maîtrise de soi. Une récompense est un résultat associé à la réalisation d'un objectif.
3. La personne moyenne aspire à la responsabilité.

Ainsi, deux visions de la gestion se forment : la vision autoritaire, qui conduit à une réglementation directe et à un contrôle strict, et la vision démocratique, qui soutient la délégation d'autorité et de responsabilité.

Sur la base de ces théories, d’autres ont été développées, qui sont diverses combinaisons de celles-ci. Également populaire dans les affaires occidentales théorie de la « grille de gestion », développé par R. Blake et J. Mouton. Ils ont souligné que l’activité de travail se déroule dans un champ de forces entre la production et l’homme. La première ligne de force détermine l’attitude du manager envers la production. La deuxième ligne (verticale) détermine l'attitude du manager envers une personne (amélioration des conditions de travail, prise en compte des envies, des besoins, etc.).

Examinons les différents styles de leadership présentés dans la figure. dix.

Figure 10. Styles de leadership

• Type 1.1 - le manager ne se soucie de rien, travaille pour ne pas être licencié. Ce style est considéré comme purement théorique.
• Le type 9.1 est un style d'administration stricte, dans lequel le seul objectif du manager est les résultats de production.
• Type 1.9 – style de leadership libéral ou passif. Dans ce cas, le leader se concentre sur les relations humaines.
• Le type 5.5 se situe au milieu de la « grille de gestion ». Avec un tel compromis, des résultats de travail moyens sont obtenus et il ne peut y avoir de percée nette. En même temps, ce style de leadership favorise la stabilité et l’absence de conflits.
• Le type 9.9 est considéré comme le plus efficace. Le manager essaie de structurer le travail de ses subordonnés de manière à ce qu'ils y voient des opportunités de réalisation de soi et de confirmation de leur propre importance. Les objectifs de production sont déterminés conjointement avec les salariés.

Concepts de marketing situationnel

Les tentatives visant à définir un style de leadership universel ont échoué parce que... L’efficacité du leadership dépend non seulement du style de management du leader, mais aussi de nombreux facteurs. C’est pourquoi ils ont commencé à chercher la réponse dans le cadre de théories situationnelles. L'idée principale de l'approche situationnelle était l'hypothèse que le comportement managérial doit être différent selon les situations.

Un modèle décrivant la dépendance du style de leadership à la situation a été proposé dans les années 70. T. Mitchell Et R. Howes. Il repose fondamentalement sur théorie de l'espérance de motivation. Les artistes interprètes ou exécutants s'efforceront d'atteindre les objectifs de l'organisation lorsqu'il existe un lien entre leurs efforts et les résultats de leur travail, ainsi qu'entre les résultats de leur travail et leur récompense, c'est-à-dire s'ils en tirent un bénéfice personnel. Le modèle de Mitchell et House comprend quatre styles de gestion:

Si les salariés ont un grand besoin d’estime de soi et d’appartenance à une équipe, alors le « style » soutien".

Lorsque les salariés aspirent à l'autonomie et à l'indépendance, il vaut mieux utiliser " instrumental style", similaire à celui axé sur la création de conditions organisationnelles et techniques de production. Cela s'explique par le fait que les subordonnés, surtout lorsque rien ne dépend d'eux, voulant accomplir une tâche le plus rapidement possible, préfèrent qu'on leur dise quoi et comment ils ce que nous devons faire et créer les conditions de travail nécessaires.

Là où les subordonnés s'efforcent d'obtenir des résultats élevés et sont convaincus de pouvoir les atteindre, un style axé sur " participation" des subordonnés dans la prise de décision, correspond le plus à la situation où ils s'efforcent de se réaliser dans les activités de gestion. Dans le même temps, le manager doit partager des informations avec eux et utiliser largement leurs idées dans le processus de préparation et de prise de décisions.

Il existe également un style axé sur " réalisation", lorsque le manager définit des tâches réalisables pour les exécutants, fournit les conditions nécessaires au travail et attend d'eux qu'ils accomplissent la tâche de manière indépendante sans aucune coercition.

L'un des plus modernes est le modèle de styles de leadership proposé par des scientifiques américains. V. Vrooman Et F. Yetton. Ils, en fonction de la situation, des caractéristiques de l'équipe et des caractéristiques du problème lui-même, ont réparti les managers en 5 groupes selon les styles de leadership :

1. Le manager lui-même prend des décisions sur la base des informations disponibles.
2. Le manager informe ses subordonnés de l'essence du problème, écoute leurs opinions et prend des décisions.
3. Le manager présente le problème à ses subordonnés, résume les opinions exprimées par ceux-ci et, en tenant compte, prend sa propre décision.
4. Le manager et ses subordonnés discutent du problème et, par conséquent, développent une opinion commune.
5. Le leader travaille en permanence avec le groupe, qui soit élabore une décision collective, soit accepte la meilleure, quel qu'en soit l'auteur.

L'autoritarisme est une manière selon laquelle le patron prend seul des décisions, donne des ordres et contrôle le processus de leur mise en œuvre. Faisant un parallèle avec le dicton bien connu, un patron autoritaire motive ses salariés avec un bâton plutôt qu'avec une carotte, en utilisant, en règle générale, des leviers de pression matériels : en délivrant et en privant une prime, une amende, etc., des mesures administratives sont également utilisé.

Tout comme la plupart des politologues modernes estiment que l’autoritarisme est le mode de gestion le plus courant, les chercheurs modernes en culture d’entreprise attribuent un style de gestion autoritaire à la plupart des managers. De nombreux patrons sont guidés par leurs propres objectifs et connaissances ; cette position est souvent motivée par le fait que le manager estime que lui seul « d'en haut » peut voir l'image complète de ce qui se passe à l'intérieur et autour de l'entreprise. La raison peut aussi résider dans le fait que le chef de l'entreprise est son fondateur et n'est pas moralement prêt à confier une partie de la responsabilité de ce qu'il a créé à quelqu'un d'autre. Les conséquences d’une telle gestion peuvent être des plus désastreuses. Un manager qui n'écoute pas les conseils et est obsédé par un seul point de vue peut ne pas prendre la bonne décision à temps et conduire l'entreprise à la stagnation, car de nouvelles idées sont toujours nécessaires au développement.

MYTHES ET CONCEPTIONS FAUSSES

Premier mythe: un patron qui choisit cette voie est toujours un despote et un tyran. Ce n’est pas toujours le cas, car il peut utiliser les leviers matériels et administratifs mentionnés ci-dessus comme incitations.

Mythe suivant: Un leader autoritaire n'offre pas la possibilité de se développer. Voyons cela. L'incapacité à grandir et à se réaliser peut hanter un salarié pour deux raisons possibles : il ne peut pas faire ses preuves Et les responsables de son travail l'empêchent délibérément. D'abord c'est le salarié lui-même qui décide : développer ses compétences existantes et en acquérir de nouvelles, apprendre à se présenter, tout cela est en son pouvoir. Deuxième facteur dépend davantage des salariés : avec un style de management autoritaire - du patron, avec un style de management déléguant et démocratique - du patron et des collègues. Dans les deux cas, si la direction est sincèrement intéressée par le développement de l’entreprise, le salarié aura la possibilité de réaliser son potentiel ; sinon, la raison ne ment pas.

POUR AIDER LES SUBORDONNÉS

Cependant, la plupart des subordonnés ont en réalité une perception négative de leur leader autoritaire.

Le psychologue américain Robert Hogan a découvert qu'environ 75 % des employés de bureau interrogés considèrent la communication avec leur patron comme la partie la plus nerveuse et la plus désagréable de leur travail. Dans le cas où votre patron est véritablement un autoritaire stéréotypé, les chercheurs occidentaux recommandent plusieurs techniques simples. Ne vous débarrassez pas des vieilles notes : si votre patron vous pose des questions sur une tâche que vous avez accomplie, mais que le souvenir de celle-ci est déjà fantomatique, vous risquez de manquer de force de persuasion, et à partir des notes, vous pouvez rapidement reconstituer toute la chaîne d'événements dans votre mémoire .

Essayez d'abord de régler vous-même le problème qui s'est posé et contactez ensuite seulement vos supérieurs : votre manager donne seul les instructions et contrôle leur mise en œuvre, en raison de la grande quantité d'informations, il peut consacrer, à son avis, un temps excessif consacré aux conseils et à l'aide ; Si vous ne pouvez toujours pas vous passer d'un appel, exposez l'essence du problème aussi brièvement et clairement que possible.

Et enfin, un conseil que la plupart des salariés travaillant sous un manager autoritaire se sont probablement déjà formulés : essayez de vous adapter non seulement au style de management, mais aussi au patron lui-même. Jusqu'à présent, personne n'a réussi à éliminer le facteur humain, ce qui signifie qu'il convient de considérer que votre patron n'est pas une machine.

Dans toute entreprise, il est extrêmement important qu'un manager comprenne qu'une communication efficace affecte absolument tous les domaines de la vie. vous aidera à trouver des outils efficaces pour le personnel et à créer d'excellentes relations au sein de l'équipe entre les employés.

Pour de nombreuses organisations, un style de gestion autoritaire est le seul style de leadership acceptable, par exemple pour les entreprises militaro-industrielles, les entreprises médicales et pharmaceutiques, qui ne permettent même pas un minimum d'improvisation dans l'exécution des tâches. Un style de gestion autoritaire est également souvent préférable pour les entreprises, car de nombreuses personnes ne aspirent pas à des postes de direction, elles sont plus à l'aise pour travailler en exécutant des ordres.

• Premièrement, cela nécessite moins de responsabilités et d’inquiétudes ;
• Deuxièmement, diriger et prendre des décisions responsables est un art particulier, et si un employé estime qu'il ne l'a pas compris, la meilleure option pour lui sera une entreprise dont le patron a choisi un style de gestion autoritaire.

Pour travailler sous la direction d'un manager autoritaire, un employé doit avant tout être responsable et efficace afin que le système qui fonctionne bien ne tombe pas en panne. Il faut aussi faire preuve de patience et de persévérance : le patron ne peut pas toujours reconnaître immédiatement tous ceux qui font bien son travail, mais il essaiera de le faire dans la durée et dans la mesure de ses capacités physiques.

INCONVÉNIENTS DU STYLE

Un leader qui a choisi un style de gestion autoritaire doit être responsable, puisqu'il prend sur lui de prendre toutes les décisions importantes et répartir les responsabilités, ainsi qu'être attentif et organisé afin de contrôler individuellement la mise en œuvre de toutes les tâches assignées.

Le style de gestion autoritaire est un style dans lequel le patron n'agit pas comme un tyran et restreint la liberté des collègues, les empêchant de grandir et de s'épanouir, mais une manière dans laquelle le manager seul prend des décisions, donne des instructions, contrôle le travail. traiter et récompense ou punit les employés par des moyens matériels et administratifs. Dans le prochain article de la série, nous parlerons de choses qui n’ont pas encore été entièrement étudiées et qui sont parmi les plus controversées.

Conformément à la caractéristique la plus courante en sciences de gestion, on distingue les styles de leadership suivants :
- autoritaire (autocratique, directif),
- démocratique (collégial),
- libéral (libéral-anarchiste, permissif, neutre, permissif).

Style autoritaire le leadership se caractérise par la centralisation et la concentration du pouvoir entre les mains d’un seul dirigeant. Il décide à lui seul de toutes les questions, détermine les activités de ses subordonnés, sans leur donner la possibilité de prendre l'initiative. Les subordonnés ne font que ce qui est ordonné ; dans le même temps, les informations dont ils ont besoin sont réduites au minimum. Les activités des subordonnés sont strictement contrôlées. Un dirigeant autocratique utilise le pouvoir coercitif ou traditionnel.

D'un point de vue psychologique, un style de management autoritaire est défavorable. Un manager autocratique n’a aucun intérêt pour l’employé en tant qu’individu. En raison de la suppression de leur initiative et de leurs manifestations créatives, les salariés sont passifs. En règle générale, la majorité d’entre eux ne sont pas satisfaits de leur travail et de leur position dans l’équipe. Avec ce style de leadership, des raisons supplémentaires apparaissent qui influencent l'émergence d'un climat psychologique défavorable : des « courtisans », des « boucs émissaires » apparaissent, des intrigues se créent. Tout cela provoque un stress psychologique accru, nocif pour la santé mentale et physique des personnes.

Un style de leadership autoritaire est approprié et justifié :
1) dans des situations nécessitant une mobilisation maximale et rapide des ressources (en cas d'urgence, d'accidents, d'opérations militaires, de production en temps de guerre, etc.) ;
2) dans les premières étapes de la création d'une nouvelle équipe ;
3) dans des équipes avec un faible niveau de conscience des membres de cette équipe ;
4) dans l'armée.

Style démocratique le leadership se caractérise par la décentralisation du pouvoir. Un leader démocrate consulte ses subordonnés et consulte les spécialistes impliqués dans la prise de décisions. Les subordonnés reçoivent suffisamment d'informations pour avoir une idée de leurs perspectives d'emploi. L’initiative des salariés est stimulée. Le manager délègue une partie de son autorité à ses subordonnés. Lors de l'exercice du contrôle, il introduit des éléments d'autonomie collective. Un leader démocrate utilise avant tout un pouvoir de récompense et un pouvoir de référence (le pouvoir de l’exemple).

D'un point de vue psychologique, le style de gestion démocratique est le plus favorable. Un leader démocrate montre de l'intérêt et accorde une attention amicale aux employés, prend en compte leurs intérêts, leurs besoins et leurs caractéristiques. Cela a un effet positif sur les résultats du travail, l'initiative, l'activité des salariés, leur satisfaction dans leur travail et leur position dans l'équipe. Un climat psychologique favorable et la cohésion d’équipe ont un effet positif sur la santé mentale et physique des salariés. Cependant, malgré toutes les caractéristiques positives du style de gestion démocratique, sa mise en œuvre n'est possible qu'avec la haute autorité du leader, ses capacités intellectuelles, organisationnelles, psychologiques et communicatives.

Il est conseillé d'utiliser un style de leadership démocratique dans les équipes de production, quels que soient le secteur et le type de produits (services) produits. Ce style de leadership atteint sa plus grande efficacité dans les équipes établies avec des microgroupes et des dirigeants informels.

Style libéral le leadership se caractérise par une intervention minimale du leader dans les activités du groupe. Un manager libéral ne participe pas activement aux activités de production de ses subordonnés. Il leur fixe des tâches, indique les grandes orientations de travail, leur fournit les ressources nécessaires et donne aux salariés l'indépendance pour atteindre les résultats finaux. Son rôle se résume aux fonctions de consultant, coordinateur, organisateur, fournisseur, contrôleur. Un leader libéral tente d’utiliser le pouvoir en se basant sur des récompenses, un pouvoir d’expert ou un pouvoir de référence.

D'un point de vue psychologique, le style de leadership libéral peut être envisagé sous deux angles, selon l'équipe que le leader libéral est à la tête. Ce style donne des résultats positifs si l'équipe est composée de spécialistes hautement qualifiés dotés de grandes capacités de travail créatif indépendant, disciplinés et responsables. Il peut également être utilisé sous la forme d’une approche individuelle auprès du salarié.

Le leader libéral le plus performant dirige une équipe composée d'assistants (adjoints) énergiques et compétents qui peuvent assumer les fonctions de leader. Dans ce cas, l'équipe est pratiquement dirigée par des députés et des décisions sont prises, et ils résolvent également les situations conflictuelles.

Avec un style de leadership libéral, un leader informel fort peut également assumer des fonctions de direction. Dans ce cas, le leader libéral doit identifier la « plateforme » du leader et l’influencer habilement afin d’éviter l’anarchie, l’affaiblissement de la discipline et l’émergence d’un climat socio-psychologique défavorable. Le style de gestion libéral le plus efficace réside dans les équipes scientifiques et créatives composées d'autorités reconnues, de personnes talentueuses et douées dans des domaines spécifiques de la science, de la technologie, de la culture et de l'art.

Si l'équipe n'a pas « grandi » jusqu'au style de gestion libéral, mais est toujours dirigée par un leader libéral, alors un tel style se transforme en un style libéral-anarchiste ( complice). Où « Démocratie maximale » et « contrôle minimum » conduisent au fait que :
1) certains salariés n'estiment pas nécessaire de mettre en œuvre les décisions prises ;
2) le manque de contrôle de la part de la direction laisse le travail des subordonnés au hasard ;
3) les résultats du travail sont réduits en raison du manque de contrôle et d'évaluation systématique ;
4) les gens ne sont pas satisfaits de leur travail et de leur leader. En conséquence, tout cela affecte négativement le climat psychologique de l'équipe.

Dans certaines équipes, un leader libéral est commandé par ses subordonnés et il est considéré parmi eux comme une « bonne personne ». Cependant, cela continue jusqu'à ce qu'une situation de conflit survienne. Dans ce cas, les subordonnés insatisfaits deviennent désobéissants : le style libéral se transforme en style permissif, ce qui conduit à des conflits, à la désorganisation et à une détérioration de la discipline du travail.

La description ci-dessus des styles de leadership n'épuise pas la variété des formes d'interaction entre les managers et leurs subordonnés.

Dans ce monde en évolution rapide, un style de gestion situationnel est utilisé, qui prend en compte de manière flexible le niveau de développement psychologique de l'équipe de subordonnés.

En plus du style de gestion situationnelle, populaire et efficace est style analytique innovant (surtout dans les entreprises japonaises prospères), capable d'assurer la survie de l'organisation dans des conditions de concurrence intense sur le marché. Il a:
générer un grand nombre d'idées;
la capacité d'analyser logiquement la faisabilité et les perspectives de ces idées ;
énergie, innovation, sensibilité aux nouvelles idées et informations;
tolérance à l'échec;
capacité à travailler avec les gens.

Selon la plupart des experts étrangers en gestion, un style de gestion efficace est participatif (complice) style de gestion pour lequel caractérisé par les caractéristiques suivantes :
réunions régulières entre le manager et ses subordonnés ;
ouverture dans les relations entre le manager et ses subordonnés ;
implication des subordonnés dans l'élaboration et l'adoption des décisions organisationnelles ;
délégation (transfert) par le dirigeant d'un certain nombre de pouvoirs et de droits à des subordonnés ;
participation des employés ordinaires à la fois à la planification et à la mise en œuvre des changements organisationnels ;
création de groupes spéciaux dotés du droit de prendre des décisions indépendantes (par exemple, « groupes de contrôle qualité ») ;
offrir à l'employé la possibilité de développer de manière autonome (séparément des autres membres de l'organisation) des problèmes et de nouvelles idées.

Le style de leadership participatif est utilisé plus efficacement dans les organisations scientifiques, les entreprises innovantes et les industries à forte intensité de connaissances dans les conditions suivantes :
1) le manager a un niveau éducatif et créatif élevé, sait apprécier et utiliser les suggestions créatives de ses subordonnés ; sûr de lui;
2) les subordonnés ont un niveau élevé de connaissances et de compétences, un besoin de créativité, d'indépendance et de croissance personnelle et un intérêt pour le travail ;
3) les buts et objectifs auxquels sont confrontés les employés de l’organisation nécessitent de multiples solutions, nécessitent une analyse théorique et des performances professionnelles élevées, des efforts acharnés et une approche créative.

Ainsi, en considérant les styles de leadership dans leur ensemble, nous pouvons conclure qu'ils agissent comme des opposés : autocratique-démocrate, participatif ; innovant-analytique - libéral.

Un leader efficace, lorsqu'il choisit un style de gestion, doit garder à l'esprit les circonstances suivantes :
- se connaitre;
- comprendre la situation ;
- évaluer le style de gestion choisi de manière adéquate à la situation et au niveau des subordonnés ;
- prendre en compte les besoins du groupe ;
- prendre en compte les besoins de la situation ;
- prendre en compte les besoins des subordonnés.