Assistante "standard" pour la gestion de projet

Le 1er septembre 2012, les normes nationales pour la gestion des projets, programmes et portefeuilles de projets sont entrées en vigueur en Russie. Ils ont attendu quatre ans la publication de ces documents, et désormais les entreprises de cette zone disposent d'un cadre réglementaire et réglementaire clair, ce qui signifie un langage unique pour une gestion de projet plus efficace.

1er septembre 2012 un événement important a eu lieu dans le domaine de la gestion de projet russe. À partir de cette date, les normes nationales de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles de projets entrent en vigueur en Russie. Ces documents énumèrent les exigences de base pour la gestion de projets et de programmes, du début à la fin, ainsi qu'un portefeuille de projets aux stades de la formation et du contrôle de la mise en œuvre. Vous pouvez consulter les documents en cliquant sur les liens suivants

· GOST R 54869—2011 « Gestion de projet. Exigences pour la gestion de projet " ,

· GOST R 54870—2011 « Gestion de projet. Exigences pour la gestion de portefeuille de projets " ,

· GOST R 54871—2011 « Gestion de projet. Exigences pour la gestion du programme "

Nous constatons d'emblée que les normes nationales ne sont pas obligatoires pour l'exécution, cependant, le fait même de lancer ces exigences est difficile à surestimer, car désormais les spécialistes russes, qui jusqu'à ce moment n'avaient pas d'exigences universelles pour la gestion de projet à portée de main, auront un cadre réglementaire et réglementaire clair qui prend en compte les particularités nationales et l'expérience de la gestion de projet.

La nécessité d'introduire ses propres normes GOST pour la gestion de projet en Russie mûrit depuis longtemps. Le fait que les entreprises publiques et privées doivent introduire un champ conceptuel unique dans le domaine de la gestion de projet, unifier les exigences pour les processus de gestion de projet, de programme et de portefeuille, définir clairement les rôles des participants à ces processus, leurs représentants ont déclaré à plusieurs reprises.

Quelles sont les normes nationales nouvellement adoptées? Qui a créé ces documents et pourquoi ? Quelles entreprises et organisations en bénéficieront ?

Pourquoi et qui a besoin de normes ?

Selon lui, les normes entrées en vigueur ont absorbé toutes les meilleures connaissances des experts. Ceux qui utilisent des normes sont en avance sur ceux qui se fient uniquement à leur propre expérience. À cet égard, l'importance de la publication de ces normes ne peut guère être surestimée. Ces trois normes sont destinées à jeter les bases d'un système de normes complémentaires. Au cours de leur travail, les développeurs de GOST ont pris en compte les tendances mondiales de la normalisation, qui incluent l'interconnexion des processus de gestion, tant au niveau des projets individuels qu'au niveau des programmes et des portefeuilles de projets, ainsi que la séparation des exigences de base pour les processus de gestion de projet et des processus, méthodes et outils possibles (recommandés).

« En ce qui concerne les spécificités russes, dès le début, nous nous sommes fixé pour tâche de créer des normes applicables à la plupart des projets et organisations opérant en Russie », note Alexey Polkovnikov. - Nous étions conscients que le niveau de maturité des systèmes de management dans de nombreuses organisations russes peut être évalué comme initial. Par conséquent, les exigences de gestion de projet, de programme et de portefeuille décrites dans les nouvelles normes sont délibérément limitées aux seuls processus et documents les plus élémentaires. Mais même leur application peut apporter un effet significatif dans la mise en œuvre des projets. »

L'introduction de normes nationales dans le domaine de la gestion de projet est une étape importante pour les entreprises russes. Que peuvent apporter ces normes ? Tout d'abord, ils définissent une compréhension commune à la fois de la séquence générale des processus de gestion de projet et des exigences des processus individuels. « Sur la base des normes, des normes d'entreprise supplémentaires peuvent être complétées, des critères de compétence déterminés, etc. », explique Polkovnikov. Imaginez construire une maison. Bien sûr, si l'objet est petit et facile à mettre en œuvre, alors il peut être construit sans utiliser la base de normes. Et si nous parlons d'un bâtiment complexe, où une communication et une coordination efficaces et de haute qualité de tous ses participants sont nécessaires ? C'est là que les normes sont utiles. Grâce à eux, toutes les entreprises russes pourront parler la même langue », note l'expert.

Une autre tâche importante du processus de normalisation est le développement de la discipline de la gestion de projet, car les normes résument les meilleures pratiques de gestion de projet.

Comment les normes ont-elles été créées ?

Le sous-comité de normalisation dans le domaine de la gestion de projet a été créé sous Rosstandart il y a quatre ans, note Alexey Polkovnikov. À peu près à la même époque, l'ISO a lancé un projet international pour développer la norme internationale ISO 21500. Pendant ce temps, beaucoup de travail a été fait et en 2012, plusieurs nouvelles normes sont sorties en même temps. Selon l'expert, les normes russes dans ce domaine sont de nature cadre. « Ils sont très courts et définissent les exigences de base, mais ce n'est que la première étape. Il est important que ce système de normes, qui établit des approches uniformes et la base de l'élaboration de toute une série de normes », note Aleksey Polkovnikov.

Alexander Kutuzov, président du conseil d'administration du Centre de normalisation de gestion de projet ANO, directeur général de PM Expert, a expliqué aux journalistes les conditions préalables et les progrès accomplis dans l'élaboration de normes nationales. Selon lui, aux deux principaux problèmes russes - les fous et les routes - on peut en ajouter un troisième en toute sécurité - des chefs de projet incompétents. À cet égard, un tableau plutôt sombre apparaît dans notre pays. Les principaux problèmes qui se posent dans les entreprises sont liés à l'absence d'une « image » globale des participants au projet, d'une vision unifiée de ce qu'ils font. On parle souvent de retards importants dans la mise en œuvre des projets, d'utilisation irrationnelle des fonds alloués. De plus, contrairement aux États-Unis et aux pays européens, le nombre de spécialistes certifiés en gestion de projet n'atteint que quelques milliers, ce qui est bien entendu insuffisant.

« Jusqu'à récemment, il n'y avait pas de règles ou de recommandations généralement acceptées en Russie contenant au moins des exigences minimales de mise en œuvre. Par conséquent, les spécialistes russes ont utilisé des documents méthodologiques étrangers dans leur travail. Néanmoins, aucune exigence universelle pour la séquence et les processus de gestion de projet, tenant compte des réalités russes, n'a été créée dans notre pays. En 2008, l'élaboration de normes nationales dans le domaine de la gestion de projet a commencé, ce qui a permis de combler cette lacune », note Alexander Kutuzov.

Les initiateurs étaient les principales entreprises offrant des services professionnels de gestion de projet. Pour mener à bien les travaux, une organisation autonome à but non lucratif « Centre de normalisation de gestion de projet » a été créée. Pour optimiser ses activités, trois groupes d'experts ont été constitués, chacun d'entre eux travaillant sur l'une des trois normes.

Dans le même temps, tous les projets de normes nationales sont passés par la procédure d'élaboration, de discussion publique, d'ajustement et de transfert des versions finales des projets à l'Agence fédérale de réglementation technique et de métrologie (Rosstandart).

Une série de normes nationales a été approuvée en décembre 2011 par l'Agence fédérale de réglementation technique et de métrologie. Les normes ont été publiées en juillet 2012.

Quelles sont les caractéristiques des nouvelles normes ?

Dmitry Maev, directeur général adjoint de PMExpert, a parlé des aspects qui régissent les nouvelles normes. Selon lui, les principales caractéristiques des normes sont les suivantes :

1. Il s'agit des premières normes russes contenant des exigences pour la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles de projets ;

2. Ils impliquent une approche intégrée projet-programme-portefeuille ;

3. Les normes contiennent les exigences minimales pour la gestion des projets, programmes et portefeuilles ;

4. Les normes mettent l'accent sur les résultats requis (extrants) des processus de gestion de projet, de programme et de portefeuille ;

5. Les normes offrent la possibilité d'organiser rapidement les activités du projet ;

6. Les normes offrent la liberté de choix des méthodes et des moyens de mise en œuvre des exigences ;

7. Les normes impliquent l'alignement des processus de gestion de projet conformément au cycle de vie du projet ;

8. Les normes prennent en compte les meilleures pratiques de gestion nationales ;

9. Les normes tiennent également compte de l'expérience internationale ;

10. Les normes se caractérisent par l'universalité d'application par rapport à l'industrie et à l'échelle d'activité ;

11. Les normes ont une structure unifiée ;

12. Les projets de normes ont déjà fait l'objet de discussions approfondies.

Dmitry Maev est convaincu que les nouvelles normes seront respectées positivement en Russie. Ils peuvent être utilisés non seulement par des entreprises publiques et commerciales, mais également par des organisations qui commencent tout juste à mettre en œuvre la gestion de projet.

« L'avantage pratique de l'utilisation des nouveaux GOST est évident », explique Dmitry Maev, « la brièveté des normes permet de les utiliser rapidement. Tous les participants au processus parleront désormais la même langue, utiliseront la même terminologie et verront clairement leur rôle. Un autre avantage incontestable des nouvelles normes pourra utiliser à la fois des entreprises commerciales et publiques, et elles ne contredisent pas les normes internationales. »

Comment cela se présente-t-il dans la pratique ?

Cet aspect a été souligné par l'associé directeur du groupe d'entreprises Proektnaya Praktika, le directeur conseil Mikhail Kozodaev. Les spécialistes du Project Practice Group of Companies ont participé activement à la création de normes de gestion de projet. « Nous mettons en œuvre des systèmes de gestion de projet pour divers clients russes depuis 20 ans et nous sommes parfaitement conscients de la nécessité de telles normes », note Mikhail Kozodaev. « Notre mission en tant que consultants est de prendre en compte les spécificités des projets et des systèmes de gestion de chaque organisation et de proposer les méthodes de gestion de projet les plus appropriées et les plus efficaces, de construire un système. La présence de normes russes dans ce domaine simplifiera le processus d'introduction de systèmes de gestion de projet d'entreprise. Si l'organisation mettant en œuvre la gestion de projet connaît les normes, il nous sera plus facile de communiquer. Dès le début, nous fonctionnerons avec les mêmes concepts », explique Kozodaev.

Selon lui, il existe une tendance intéressante - de plus en plus souvent, les clients et les investisseurs définissent des exigences pour le système de gestion de projet de l'entrepreneur et / ou de l'organisation créditée. Le respect de ces exigences est une condition de la possibilité d'un travail en commun - une condition pour la conclusion d'un contrat, l'émission d'un prêt. Les normes nationales publiées permettront d'unifier ces exigences pour les systèmes de gestion de projet des entreprises opérant sur le marché russe. Ceci, à son tour, peut donner une impulsion au développement de la gestion de projet pour l'ensemble du marché russe.

Le travail avec les normes nationales devrait se poursuivre. En particulier, les mesures suivantes doivent être prises :

1. Promouvoir et vulgariser activement ces GOST dans les entreprises russes ;

2. Promouvoir l'application des normes dans les pouvoirs publics ;

3. Mener la formation et la certification de spécialistes dans le domaine de la gestion de projet ;

4. Élaborer des lignes directrices pour répondre aux exigences des nouveaux GOST.

De plus, en Russie, contrairement à nombre d'autres pays, il n'existe pas encore de profession officielle de « chef de projet ». Cette omission est un autre point important qui nécessite une analyse et un affinement.

Envoyez votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, les étudiants diplômés, les jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous seront très reconnaissants.

Publié sur http://www.allbest.ru/

Ministère de l'Éducation et des Sciences de la Fédération de Russie

Établissement d'enseignement supérieur professionnel budgétaire de l'État

"Université d'État de Tcheliabinsk"

ÀoursovTravail

" Normes de gestion de projet"

• introduction
• 1. Considérations générales pour la création d'une norme. Spécialisation et détails
• 2. Classification des projets comme première étape de la création d'une norme
• 2.1 Ce qui devrait être reflété dans le plan de gestion du projet
• 2.2 Plan de gestion de projet et normes cadres
• 3. Écarts de conception. Risques, problèmes, changements
• 3.1 Gestion des risques
• 3.2 Gestion des problèmes
• 3.3 Gestion du changement
• 4. Structures organisationnelles dans les projets
• 5. Tactiques et stratégie de mise en œuvre d'une norme de gestion de projet
• 6. Avantages supplémentaires de la mise en œuvre de la norme
• Conclusion
• Bibliographie

introduction

À première vue, les notions de projet et de norme peuvent sembler difficiles à concilier. En effet, souvent, même dans la définition d'un projet, des mots sur l'unicité, la non-répétabilité des objectifs, les conditions de mise en œuvre et les résultats du projet sont inclus. Puisque cela est vrai, que peut-on alors standardiser dans la gestion de projet ? Et si c'est possible, alors est-ce nécessaire ? Cela va-t-il non seulement entraver, entraver l'initiative, imposer des décisions sous-optimales, voire tout simplement erronées ? Alors que les managers occidentaux privilégient les aspects psychologiques du management et l'art de construire des relations interpersonnelles dans un projet, leurs collègues domestiques préfèrent une approche procédurale. C'est vraiment le cas (au moins en ce qui concerne les managers russes) et cela signifie que travailler dans certaines restrictions et normes est non seulement habituel pour nos managers (rappelez-vous, au moins, les normes de l'État soviétique), mais aussi très confortable. Et ensuite, qu'en est-il de la direction de l'entreprise, pour qui la présence et la mise en œuvre de telles normes signifient un niveau de qualité garanti dans la mise en œuvre du projet ?

On se référera également aux résultats des conférences pan-russes « Normes dans les projets de systèmes d'information modernes », où le sujet des normes de gestion de projet a été largement présenté et a suscité un vif intérêt et des discussions, tant dans la salle de conférence qu'en marge. Dans les décisions des conférences, il y avait « une reconnaissance du rôle des normes dans l'organisation de la mise en œuvre des projets individuels et dans la mise en place de l'activité de projet en général dans les entreprises ». Et enfin, mentionnons le fait que la pratique de créer nos propres méthodologies et directives pour la gestion de projet est répandue dans les plus grandes entreprises occidentales telles qu'Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens, etc. Toutes ces considérations permettent nous suggérons que le sujet d'une norme de gestion de projet devrait être d'intérêt.

1. Considérations générales pour la création d'une norme. Spécialisation et détails

Les normes de gestion de projet d'entreprise en termes de méthodologie ont généralement un cadre défini par des documents de nature assez générale (parfois ces documents sont appelés documents "cadres"). Ces documents comprennent le Project Management Body of Knowledge (PMBoK) de l'American Project Management Institute (PMI), reconnu par beaucoup comme une norme internationale de facto, et ISO 10006 : 1997, qui a donné à un certain nombre des dispositions les plus importantes du PMBoK le statut de norme de jure. Le sens et le contenu du passage des normes cadres (qui sont à la fois PMBoK, et plus encore ISO 10006) à la norme d'entreprise réside dans leur spécialisation et leur détail.

La spécialisation signifie l'inclusion dans la norme d'entreprise de celles et seulement de ces dispositions qui sont pertinentes pour les activités du projet dans cette entreprise particulière et en relation avec les réalités de cette entreprise. Tout d'abord, il s'ensuit que de telles réalités doivent être clairement définies. Eh bien, et les réalités doivent être définies dans des termes clairement définis, des indicateurs mesurables, etc. A cet égard, une norme d'entreprise doit obligatoirement contenir une description et une classification des projets de l'entreprise.

Les projets de l'entreprise peuvent concerner différents domaines d'activité professionnelle (juridique, financier, informatique, construction, marketing, etc.), avoir une complexité différente en termes de tâches à résoudre, une échelle différente en termes de ressources impliquées et de résultat. Certaines catégories de projets peuvent être distinguées, spécifiques du point de vue d'industries spécifiques. Par exemple, dans la norme de la société Enron, autrefois spécialisée dans le domaine de l'électricité, les projets internationaux (outre-mer) étaient séparément considérés comme ayant des exigences particulières pour le cadre législatif, pour le personnel, l'équipement, l'infrastructure économique, la logistique, etc. .

Les structures organisationnelles et le personnel de projet font également l'objet d'une spécialisation. La norme d'entreprise peut non seulement fixer les rôles standard du projet (chef de projet, administrateur, responsable qualité, etc.), mais également définir la structure et les principes de formation des organes de gestion de projet. Un exemple d'une telle spécialisation est une structure de gestion à deux niveaux dans les projets de mise en œuvre de systèmes ERP.

Pour toutes les divisions permanentes (déterminées par la structure du personnel), liées d'une manière ou d'une autre à l'exécution des projets, les principes de leur participation aux projets doivent être déterminés - les types de travaux effectués, la procédure d'affectation et de rappel du personnel, le formes et montants des rémunérations perçues.

Pour la direction de ces unités, leurs droits et responsabilités par rapport aux structures organisationnelles du projet doivent être définis. Pour les employés impliqués dans le projet, des règles devraient être définies qui régissent leur travail dans le projet, y compris celles réglementant les questions de double subordination et d'incitations matérielles.

Les processus de gestion de projet sont sans aucun doute un sujet de spécialisation. Nous représentons l'ensemble total des processus possibles sous la forme d'un espace tridimensionnel, illustré à la figure 1. Le long des axes de coordonnées, les mesures mentionnées dans les normes-cadres sont tracées, d'autres peuvent également être proposées, par exemple des niveaux de contrôle, des périodes calendaires. Chaque point de cet espace représente un processus de contrôle élémentaire. Par exemple, « la planification des risques au stade de la mise en œuvre du système ».

Les processus élémentaires sélectionnés forment des procédures de gestion de projet, qui peuvent être construites selon le principe « axial » (on entend ici les abscisses, ordonnées et applicatives indiquées sur la figure 1).

La description de ces procédures constitue elle-même l'essentiel de la norme. Et pour être plus précis, par norme d'entreprise, nous entendons un ensemble de documents expliquant ou prescrivant comment, dans quel ordre, dans quel délai, avec l'utilisation de quels modèles il est nécessaire d'effectuer certaines actions dans le processus de gestion de projet. Le nombre de ces documents dépend du niveau de détail de la norme et peut être assez important (de quelques dizaines à des centaines de documents). En figue. 2, ils se présentent sous la forme d'une pyramide à degrés (ziggourat cylindrique), qui se construit généralement de haut en bas au fur et à mesure que l'appétit s'éveille chez ceux qui organisent et règlent le travail dans l'entreprise, et l'élaboration de la norme qui lui correspond.

Le sujet de la description dans la norme peut également être des situations typiques typiques des projets d'entreprise, et des recommandations aux gestionnaires pour répondre à ces situations. C'est-à-dire une sorte de tables de décision, quelque chose comme une liste de défauts possibles et des recommandations pour leur élimination (liste de contrôle). Bien sûr, la décision sera toujours prise par le manager, mais il aura sous les yeux l'expérience généralisée ("le fils d'erreurs difficiles") des générations précédentes.

Riz. 1. Espace des processus de contrôle

Riz. 2. La structure de la norme de gestion de projet

2. Classification des projets comme première étape de la création d'une norme

Le point clé dans la création d'une norme de gestion de projet est de comprendre quels projets sont réalisés dans l'entreprise, quelles sont leurs différences, ce qui est commun entre eux. Ces problèmes sont liés aux pratiques de gestion de projet et sont reflétés dans la norme d'entreprise.

Il est largement admis parmi les collègues occidentaux qu'un chef de projet professionnel peut mettre en œuvre avec succès n'importe quel projet, quel que soit le domaine auquel il appartient - de la construction d'une centrale nucléaire au développement de logiciels. En principe, cette thèse est vraie, mais le diable, comme vous le savez, est dans les détails ! Combien de temps faut-il et existe-t-il une telle réserve ? Combien de consultants sont nécessaires et quelles qualifications ? Combien nous coûtera un tel chef de projet à lui seul, et combien seront les surcoûts ?

Ceci est particulièrement important pour les entreprises ayant des projets complexes couvrant différents domaines. Un exemple typique, dans lequel la nécessité d'attirer un chef de projet « universel », et les moyens de réduire le coût de sa « maintenance » sont également évidents, est le projet de création d'une agence bancaire. Un tel projet comprend un certain nombre de sous-projets interconnectés et, en même temps, relativement indépendants : juridique, construction, technologie, informatique, recrutement, marketing, etc. Des dizaines d'agences sont créées dans les grandes banques. Après un ou deux de ces projets, l'expérience de leur mise en œuvre peut être suffisante pour former pour chaque type de projets (sous-projets) des objectifs et des résultats standard, un calendrier et des plans de ressources et un budget standard, identifier les risques connus et les stratégies efficaces pour travailler avec eux , etc...

Mais c'est précisément cette information qui constitue l'essence du document principal à partir duquel tout projet doit commencer - le plan de gestion de projet (dans diverses sources, vous pouvez trouver d'autres noms pour un tel document - charte de projet, définition de projet). De cette façon, des modèles spécialisés de plan de gestion de projet peuvent être préparés qui capturent les méthodes de gestion de projet très spécifiques recommandées dans une entreprise donnée pour un type de projet donné. Et après eux, il y a d'autres modèles typiques.

2.1 Ce qui devrait être reflété dans le plan de gestion du projet

Le contenu et les limites du projet - les buts et objectifs du projet, les principaux résultats, les critères pour évaluer que le travail ou une partie de celui-ci a été effectué.

Jalons du projet - jalons et un plan pour les atteindre, éventuellement en utilisant une structure de répartition du travail (WBS).

Budget prévisionnel du projet

Hypothèses et limites - les hypothèses sur la base desquelles les estimations du délai, de la complexité du travail du projet et du coût ont été faites, y compris une description des risques initiaux.

Exigences et normes - une liste de documents normatifs et réglementaires ou leurs dispositions individuelles qui doivent être respectées au cours du projet.

Approches de la mise en œuvre du projet - le concept de la solution envisagée (plusieurs options alternatives sont possibles), les méthodes de développement et les technologies de l'information de base.

Structure organisationnelle - responsabilité et ordre d'interaction entre les participants, noms et responsabilités des personnages clés du projet

Gestion de la documentation du projet - structure, environnement de stockage et procédure pour créer et maintenir un référentiel de documents de projet, une liste de modèles de documents.

Gestion des écarts - procédures de gestion des risques, des problèmes émergents et des changements, formes des documents de projet correspondants.

Assurance qualité - une liste et des règlements pour la réalisation d'activités visant à assurer la qualité, à la fois des résultats du projet (produit) et des processus de gestion de projet et d'exécution des travaux.

Contrôle et rapports - règlements pour la réalisation des activités d'analyse de l'état du projet, les formulaires de rapport correspondants.

Les avantages des modèles standard sont évidents - économies sur les consultants, unification des approches, réduction du temps de préparation de la documentation du projet. Il y a aussi des inconvénients, nous n'en retiendrons que deux ici. La création de tels modèles est assez laborieuse, et on ne sait pas à l'avance s'ils seront utilisés ou non. Cela dépend de la volonté et de la persévérance de la direction de l'entreprise. Deuxièmement, on craint que la présence de tels modèles ne limite l'initiative et l'indépendance du chef de projet et qu'il ne soit pas en mesure de répondre de manière adéquate aux situations d'urgence. Il nous semble que ces difficultés ne seront pas si critiques si les modèles sont pratiques et que leur spécialisation et leur détail sont optimaux pour une entreprise donnée et ses projets. Et c'est déjà une question de qualité de travail des consultants et analystes qui créent la norme.

Combien de modèles de plans de gestion de projet différents sont appropriés pour la norme ? Pour répondre à cette question, il est nécessaire de construire une nomenclature des projets réalisés dans l'entreprise. De plus, il est évident que pour chaque entreprise ce sera un classement unique. En fait, la création d'une norme devrait commencer par la construction d'une telle classification.

Tout d'abord, nous remarquons qu'il est difficilement possible de construire une classification arborescente unifiée des projets d'entreprise. Très probablement, il s'agira de plusieurs classifications pour divers motifs associés à certaines sections du Plan. Jetons un coup d'œil à certains d'entre eux.

La catégorisation par domaine et par produit dans ces domaines vous permet de vous spécialiser dans le contenu et les limites, les jalons clés, les exigences et les normes. Cette classification peut être construite sur une base hiérarchique. Par exemple, « technologie de l'information » - « projets d'intégration de systèmes » - « création de systèmes intégrés de gestion de projet ».

La classification selon l'échelle du projet permet de spécialiser les sections Structure organisationnelle, Gestion des écarts, Assurance qualité. Pour construire cette classification, divers motifs peuvent être utilisés - la dispersion territoriale, comme c'est l'usage chez Enron Corp., ou le coût du projet (IBM), peut-être d'autres motifs et leurs combinaisons.

La classification par mode de paiement et, par conséquent, la comptabilité des travaux vous permet de vous spécialiser Contrôle et rapports, Gestion de la documentation du projet sur la base de formes de contrats telles que "Temps et matériaux" et "Prix fixe".

Ainsi, nous pouvons parler, par exemple, du modèle "Plan de gestion de projet pour la création d'un concept (produit) d'un système d'information (domaine) d'une valeur de plus de 100 000 $ (échelle) avec un contrat sous forme de" temps et matériaux « (forme de paiement et de comptabilisation des travaux) » en tant que macro-modèle obtenu par un simple assemblage à partir de plusieurs (micro)modèles plus petits de sections distinctes du plan. En outre, certaines sections supplémentaires qui ne peuvent pas être définies au niveau micro (comme, par exemple, « Conditions de travail par étapes ») doivent être incluses dans le modèle de macro. Les micro-modèles peuvent être profondément spécialisés - dans la mesure où la classification appropriée et l'expérience acquise dans l'entreprise le permettent.

Les exemples ci-dessus de classifications de projets sont spécialement sélectionnés par nos soins pour illustrer la possibilité d'assembler un modèle à partir de fragments standards relativement indépendants. Cependant, dans la vraie vie, il y a aussi d'autres situations. Par exemple, IBM a adopté une classification des projets par complexité (complexité). Selon cette classification, les projets sont divisés en Business as Usual (BaU), projets d'intégration de systèmes standard et projets d'intégration de systèmes complexes. C'est d'ailleurs cette classification qui est déterminante pour la structure et le contenu du Plan de Management de Projet. Dans le même temps, d'autres classifications conservent leur importance pour la formation de sections individuelles du Plan.

2.2 Plan de gestion de projet et normes cadres

Il peut sembler à certains que la création d'un modèle de plan de gestion de projet est assez simple, il suffit d'avoir sous la main les normes "cadres", telles que PMBoK et ISO 10006 et de comprendre le domaine. En fait, ce n'est pas du tout le cas. Dans la plupart des cas, la norme-cadre ne fournit qu'un cadre conceptuel et des principes méthodologiques généraux. De plus, la question est encore compliquée par le fait que les informations nécessaires dans les normes-cadres elles-mêmes sont "éparpillées" dans différentes sections et qu'il n'est pas si facile de "collecter, construire et ramener à un dénominateur commun".

Illustrons cela avec l'exemple de la section la moins compliquée du plan "Structure organisationnelle du projet". Dans PMBoK, les informations requises sont dispersées sur plusieurs sections (2.2 .; 2.3; 2; 4; 4.1.3 .; 9), et dans ISO 10006: 1997 (E), il s'agit de la clause 5.8. Mais dans les deux cas, ces informations ne suffisent pas pour créer un modèle spécialisé !

Ainsi, sur la base de la méthodologie « cadre », une méthodologie « d'entreprise » devrait être créée, dans laquelle les principales dispositions, exigences, principes et pratiques de gestion de projet sont concrétisés et systématisés par rapport à la gestion de projet dans une entreprise donnée basée sur une analyse des spécificités des projets réalisés par l'entreprise.

Cette méthodologie d'entreprise et ces modèles de documents spécialisés sont l'essence de la norme de gestion de projet au niveau de l'entreprise. Et le processus de création d'une norme ressemble à une spirale, à chaque nouvelle étape de laquelle les méthodes deviennent plus spécialisées et les modèles - de plus en plus détaillés.

3. Écarts de conception. Risques, problèmes, changements

Tout d'abord, clarifions le terme « déviations », il est nécessaire, car dans la littérature sur la gestion de projet, il est interprété de manière ambiguë. Dans la section précédente, nous avons parlé du plan de gestion de projet - le document de base contenant une vision documentée et documentée du projet acceptée par tous les participants. En d'autres termes, le plan de gestion de projet est le « point d'appui » ou le point de départ de tout développement ultérieur du projet.

Cependant, en planifiant déjà le projet, nous supposons que tout ne se déroulera pas exactement comme prévu. Et la mise en œuvre effective du projet, en règle générale, confirme ces préoccupations. Les écarts qui en résultent entre le concept initial convenu et fixe du projet (base de référence du projet) et ce qui s'avère réellement sont généralement appelés écarts. Entendu dans ce sens, le terme « déviations » équivaut au terme « déviations » utilisé dans la littérature de langue anglaise.

Dans le même temps, un autre terme est adopté dans la littérature de langue anglaise - "exceptions", qui dans les éditions russes est également traduit par déviations. Ce terme désigne non seulement l'écart entre les résultats réels et prévus, mais aussi les raisons de ces écarts, ainsi que les méthodes et technologies (gestion des exceptions) qui vous permettent de faire face à de telles situations dans un projet avec des pertes minimales. C'est cette interprétation plus large que nous retiendrons dans ce qui suit en parlant des écarts.

Les domaines traditionnels de la gestion de projet, d'une manière ou d'une autre associés à la variance, comprennent les risques, les problèmes et les changements. Et bien que toutes les normes ne combinent pas ces concepts avec le concept général d'écart, la présence d'interrelations entre eux est évidente. Comprendre ces relations et leur réflexion adéquate dans la norme de gestion de projet aidera non seulement à construire correctement les parties procédurales et documentaires de la norme, mais plus important encore, offrira la possibilité d'un contrôle et d'une analyse systématiques des écarts, à la fois dans un projet unique et dans l'ensemble de l'entreprise.

Notez que les considérations présentées dans cette section ne sont pas une sorte de raisonnement abstrait et sont basées sur les matériaux de la norme actuelle de gestion de projet d'IBS. Nous sommes reconnaissants à l'entreprise pour l'opportunité d'utiliser ces matériaux, et à l'équipe de développement (Ilya Vinogradov, Maria Chukova) pour l'opportunité d'utiliser ces matériaux.

La gestion des écarts se résume essentiellement à faire face à l'adversité, ce qui en général peut comporter trois étapes :

Gestion des risques. Les problèmes ne sont pas encore arrivés, mais il existe la possibilité d'événements indésirables et imprévus qui peuvent conduire au fait que les objectifs du projet (un ou plusieurs) ne seront pas atteints. Le but de cette étape est de prévenir les problèmes avant qu'ils ne surviennent, ou au moins de les affronter à pleines mains.

Gestion des problèmes. Les ennuis sont arrivés et il est nécessaire de connaître leur origine, le degré d'influence sur le projet, les moyens de le surmonter. Le but de cette étape est de s'assurer que le projet peut se dérouler comme prévu. détail de spécialisation de projet standard

La gestion du changement. Les problèmes se sont avérés assez graves et il n'a pas été possible d'y faire face sans porter préjudice au projet. Le but de cette étape est ce que les financiers appellent la « fixation des pertes » - modification des produits et services préalablement convenus, des délais et du coût des travaux, des processus de gestion et technologiques, etc.

3.1 Gestion des risques

Le plus simple, et en même temps nécessaire, qui devrait être reflété dans la norme est le côté formel de la gestion des risques, à savoir :

Procédures régissant les principales étapes de la gestion des risques - identification des risques, surveillance et analyse des risques, élaboration de la planification et mise en œuvre des mesures de lutte contre les risques.

Modèles de documents reflétant le processus de gestion des risques - carte des risques, journal des risques du projet, etc.

Parmi toute la variété des méthodes de gestion des risques pour la norme, celles qui sont adéquates aux projets dans lesquels elles seront appliquées doivent être sélectionnées. On entend ici tout d'abord le coût de mise en œuvre des procédures de gestion.

Ainsi, dans l'analyse des risques, un grossissement délibéré des estimations pour certaines catégories spécifiques de projets, par exemple, pour des projets de faible coût ou de complexité, peut être autorisé.

3.2 Gestion des problèmes

Tout d'abord, expliquons ce que nous appelons les problèmes et pourquoi les problèmes peuvent (et doivent) être gérés. Au cours du travail réel sur la création et la mise en œuvre d'une norme de gestion de projet dans une entreprise, les auteurs ont dû faire face au fait que l'expression "gestion de problèmes" a intrigué des collègues qui n'avaient aucune expérience des normes de gestion de projet de langue anglaise. . Beaucoup de gens semblent être plus familiers avec les termes « solution » ou « résolution de problèmes » qui ont pris racine dans la littérature en langue russe, qui correspondent aux définitions de « résolution de problèmes » ou de « résolution de problèmes » adoptées dans la soi-disant normes «cadres» mentionnées ci-dessus.

À cet égard, les auteurs préfèrent suivre l'esprit et la lettre de normes de gestion de projet telles que MITP / PMM / WISDDM d'IBM Corporation, dans lesquelles ce processus est appelé "gestion des problèmes / problèmes", ce qui, en traduction russe, est le meilleur, dans notre avis, ressemble exactement à des "problèmes de gestion".

Un problème dans un projet s'entend comme tout problème fonctionnel, technique ou commercial qui survient lors de la mise en œuvre du projet et nécessite une réponse - étude et solution pour que le projet se déroule comme prévu. En d'autres termes, un problème est une circonstance exceptionnelle qui doit être maîtrisée (c'est-à-dire maîtrisée) dès son apparition.

Habituellement, les problèmes sont divisés en deux catégories - les problèmes qui peuvent être résolus au point d'origine, c'est-à-dire au niveau de la gestion de projet - les problèmes et les problèmes escaladés - les problèmes qui doivent être soulevés aux niveaux supérieurs de la gestion, y compris les logiciel pour les résoudre par rapport au projet.

La norme doit refléter le côté formel de la gestion des problèmes :

Les procédures régissant les principales étapes du travail sur les problèmes - identification du problème, suivi et analyse du problème, prise de décision et mise en œuvre, clôture du problème.

Modèles de documents reflétant le processus de travail avec des problèmes - carte de problème, journal de problème de projet, etc.

Pour l'analyse des problèmes, des tables de décision spéciales peuvent être développées. Par exemple, une matrice de priorité peut être utilisée pour déterminer une caractéristique aussi importante d'un problème que la priorité de sa solution.

3.3 Gestion du changement

En donnant des exemples pour illustrer le travail avec les risques et les problèmes, nous nous sommes appuyés sur les valeurs traditionnelles de la gestion de projet - ressources, calendrier, caractéristiques de qualité du produit. Il est clair que les actions de contrôle associées à la lutte contre les risques ou à la résolution des problèmes sont limitées par le même cadre.

Un changement dans un projet est une modification des produits et services préalablement convenus, des délais et du coût des travaux, des processus de gestion et technologiques, etc.

En tant que mesures traditionnelles pour modifier les ressources utilisées dans le projet, par exemple, une augmentation de l'intensité du travail, des incitations matérielles, le remplacement ou l'attraction d'interprètes et de sous-traitants supplémentaires sont utilisés. S'il existe une opportunité de respecter les délais, nous pouvons alors parler de modifier les délais d'achèvement de travaux individuels, de déplacer des jalons dans le projet ou même d'augmenter le temps total pour terminer le projet. Enfin, dans certains cas, il est nécessaire de recourir aux mesures les moins souhaitables associées à la réduction des exigences de caractéristiques de qualité, au remplacement et même à l'exclusion du produit.

En termes de gravité des conséquences, les changements peuvent être classés, par exemple, comme suit :

Pertes planifiées (incluses dans le plan de gestion du projet).

Pertes admissibles (coûts mineurs imprévus).

Pertes non désirées (coûts imprévus importants).

Pertes inacceptables (coûts imprévus inacceptables pour un ou plusieurs participants au projet).

Pour chaque projet, dans un premier temps (bien qu'approximativement), le degré d'influence de certains changements sur le montant des pertes probables résultant de la mise en œuvre de ces changements peut être déterminé. En figue. 5 ces informations sont présentées sous la forme d'un schéma, dans lequel les évolutions sont associées à des zones de perte. Bien entendu, les types de changements possibles et leur localisation par zone sont une propriété de projets spécifiques, ou plutôt de types de projets. Par conséquent, de tels diagrammes peuvent être inclus dans la norme d'entreprise en tant que caractéristique des types de projets définis dans la classification des projets.

Les contraintes d'évolution en termes de ressources, de temps, de produits peuvent être sévères à des degrés divers et, en fonction de cela, des situations assez typiques se présentent dans les projets, qui peuvent également être décrites à l'avance. Considérons certaines de ces situations.

Souvent, la stratégie de changement est déterminée par le fait qu'au moins l'un des changements d'axe ne doit pas conduire à une sortie de la zone de pertes planifiées. Et cela signifie la nécessité d'un déplacement dans une ou deux autres dimensions à la fois. Donc, si l'on sait que le client se concentre principalement sur le maintien du niveau de qualité du produit prévu, alors il devrait y avoir des options de changements associés à la manipulation des ressources et/ou des délais (stratégie « client obstiné »). chef d'entreprise gestion de projet

Dans d'autres cas, d'autres stratégies peuvent être nécessaires, par exemple « Délai serrés » ou « Budget limité, lorsque dans le domaine des pertes prévues, en conséquence, les changements de termes et de ressources doivent être enregistrés.

Le diagramme peut montrer à la fois les stratégies de mesure alternatives souhaitées et possibles (voir Fig. 6). Or, afin de pouvoir comparer les alternatives non seulement qualitativement, mais aussi quantitativement, il ne reste plus qu'à développer des métriques pour chacun des axes. Et puis la stratégie peut être évaluée, par exemple, par l'aire du triangle correspondant.

Notez également que le travail avec les changements au niveau stratégique doit nécessairement être soutenu par des procédures formelles qui décrivent les principaux processus de gestion du changement - enregistrement et enregistrement des demandes de changement, examen et approbation des demandes, mise en œuvre des changements. De plus, un suivi des processus de gestion du changement doit être effectué, ce qui assure le contrôle de leur mise en œuvre.

Riz. 5. Zones de pertes

Riz. 6. Stratégies de changement dans le projet

4. Structures organisationnelles dans les projets

Aujourd'hui, il est assez rare que la structure organisationnelle d'un projet coïncide avec la structure organisationnelle d'une entreprise ou d'une partie de celle-ci. Le plus souvent, les employés, conformément au tableau des effectifs, sont répartis entre les divisions fonctionnelles de l'entreprise et, pour la mise en œuvre du projet, des structures organisationnelles temporaires spéciales sont formées, appelées équipes de projet, comprenant des représentants de divers départements.

Pour créer et faire fonctionner une équipe de projet, certaines recettes sont utilisées qui assurent l'efficacité de ces processus. Ces recettes ne sont pas universelles et doivent prendre en compte les spécificités de l'entreprise - de sa structure organisationnelle au produit fabriqué.

Parmi les premiers problèmes qui se posent lors de la formation des structures organisationnelles du projet et qui doivent être résolus au niveau de la norme de gestion de projet, on note les problèmes liés à l'intersection des fonctions de gestion administrative et de gestion de projet.

La mise en œuvre du projet s'effectue dans le cadre d'une organisation dont la structure influence fortement la réussite du projet. Il existe les formes organisationnelles de base suivantes :

· Structure fonctionnelle, en supposant l'utilisation de la structure hiérarchique fonctionnelle existante de l'organisation. Le chef de projet n'assure que la coordination générale des travaux ;

· Forme divisionnaire d'organisation de gestion (une sorte de structure fonctionnelle, formée selon des caractéristiques régionales, de produit ou technologiques ;

· Structure de conception. Cette approche suppose que l'ensemble des activités du projet se développe indépendamment de la structure hiérarchique de l'organisation ;

· Structure matricielle. Une forme intermédiaire qui combine les avantages de la conception et des structures de gestion fonctionnelles. On distingue trois types de structure matricielle organisationnelle : une matrice faible, lorsque le coordinateur du projet est chargé de coordonner les tâches du projet, mais a un pouvoir limité sur les ressources ; une matrice équilibrée, lorsque le chef de projet coordonne l'ensemble des travaux et partage la responsabilité de l'atteinte de l'objectif avec les responsables des directions fonctionnelles ; une matrice rigide, lorsque le chef de projet a une autorité maximale, mais porte également l'entière responsabilité de la mise en œuvre des tâches du projet.

Autres formes d'organisation de la gestion de projet, en raison des conditions de mise en œuvre du projet.

5. Tactiques et stratégie de mise en œuvre d'une norme de gestion de projet

Les coûts sont associés non seulement au développement du contenu de la norme, mais dans une bien plus grande mesure aux transformations du système de gestion d'entreprise qui devraient accompagner la mise en œuvre de la norme.

Considérons quelques circonstances importantes, en tenant compte de celles qui permettront d'optimiser dans une certaine mesure la tactique et la stratégie pour le développement et la mise en œuvre de la norme. Les principales étapes de la création d'un standard de gestion de projet. Le processus de création et de mise en œuvre d'une norme est assez long, laborieux et, souvent, très pénible à la fois pour les employés individuels et pour l'ensemble des services. Par conséquent, il est conseillé de prévoir un certain phasage, permettant d'effectuer les changements progressivement, d'évaluer en permanence les résultats obtenus et d'effectuer les ajustements nécessaires.

Travaillant dans le domaine du conseil, les auteurs sont bien conscients de l'irritation que les mots « concept » et « méthode » peuvent provoquer chez certaines catégories de collègues respectés. Et, néanmoins, nous osons dire que la manière préférée de créer une norme est la voie du détail séquentiel, comprenant, entre autres, les étapes de développement du concept et de la méthodologie de la gestion de projet d'entreprise.

Le concept de gestion de projet est le document fondamental du système de gestion de projet (PMS) de l'entreprise, justifiant le besoin commercial de créer un PMS (y compris l'efficacité économique de la mise en œuvre), définissant ses principaux paramètres et résultats, la stratégie de mise en œuvre et de développement , le volume d'automatisation et les technologies de l'information utilisées.

Le concept doit contenir une section analytique dans laquelle les éléments constitutifs de la norme de gestion de projet sont décrits à un niveau général (principes de classification des projets d'entreprise, définition des domaines de responsabilité et principes de constitution des équipes de projet, liste des procédures de gestion de projet, degré de leur détail et formalisation).

Dans la méthodologie d'entreprise, les processus de gestion de projet sont décrits sous la forme de procédures qui déterminent l'ordre de mise en œuvre des principales étapes du projet, les technologies et méthodologies utilisées, ainsi que les documents de gestion recommandés.

Et enfin, la norme opérationnelle développe et détaille les procédures de gestion de projet, les complète avec des instructions détaillées pour l'exécution des procédures et des modèles de documents de gestion.

La norme de gestion de projet affecte les aspects les plus divers du fonctionnement de l'entreprise. Par conséquent, son développement et sa mise en œuvre doivent être effectués en tenant compte du contexte général de la gestion d'entreprise, qui comprend des composants tels que le système qualité, la structure organisationnelle, le système financier et autres (voir Fig. 11).

Riz. 11. Norme de gestion de projet dans le système de gestion d'entreprise

La norme de gestion de projet est indissociable du système qualité et doit être harmonisée avec les normes de qualité appliquées dans l'entreprise. Idéalement, une norme de gestion de projet doit être créée en tant que partie intégrante du système qualité d'une entreprise et peut devenir la base de la préparation d'une entreprise, de ses services et de ses employés à la certification conformément à ISO 9000 et à la gestion de projet.

L'introduction de méthodes de gestion de projet affecte considérablement l'organisation des activités de l'entreprise et, en règle générale, entraîne certains changements dans la structure organisationnelle de l'entreprise, dans le flux de travail, dans certains processus commerciaux. La norme de gestion de projet est le moyen le plus approprié pour enregistrer ces changements de jure, ce qui, bien sûr, n'est pas possible sans la participation engagée de la haute direction de l'entreprise.

Une question distincte et très importante est la gestion financière d'une entreprise qui met en œuvre ses activités sous la forme d'un projet. Ici, la relation entre les trois types de budgets doit être définie - le budget du projet, le budget unitaire et le budget de l'entreprise dans son ensemble.

Ces questions et d'autres similaires relèvent moins de la compétence des spécialistes de la gestion de projet que des consultants dans les domaines pertinents (qualité, finances, structures organisationnelles, processus commerciaux, etc.), qui devraient être impliqués dans la mise en œuvre de ces travaux.

6. Avantages supplémentaires de la mise en œuvre de la norme

Norme de gestion de projet et ressources humaines.

Quelle que soit la précision de la norme, il est impossible d'y investir tout le volume de connaissances requis par le chef de projet. Oui, la norme n'est pas destinée à cela. La norme définit quoi et quand faire, sous quelle forme et à qui présenter le résultat. Mais comment le faire n'est plus une question de niveau, mais de compétence professionnelle du manager. La réponse à la question de savoir comment rechercher dans les manuels et les ouvrages de référence (il n'y en a pas beaucoup en russe, mais ils le sont).

La norme ne remplacera pas cette littérature, mais son rôle dans la formation ciblée du personnel de l'entreprise peut être très important. Ici, à notre avis, le parallèle suivant sera approprié. En termes de processus de gestion de projet, une norme d'entreprise se spécialise et détaille les exigences des normes cadres (telles que ISO 10006 ou PMBOK PMI). De même, en termes de qualifications du personnel d'encadrement, la norme d'entreprise spécialise et détaille les exigences des documents-cadres réglementaires dans ce domaine (tels que l'ICB ou le NTC).

La norme d'entreprise comprend des sections liées, tout d'abord, aux domaines les plus critiques de la gestion de projet pour une entreprise donnée. Ce sont ces sujets qui devraient faire l'objet d'un programme de formation du personnel. De plus, un programme de formation détaillé sous la forme d'une liste d'exigences de qualification peut être inclus directement dans le texte des sections pertinentes de la norme. Les mêmes exigences peuvent être incluses dans les descriptions de poste du personnel de gestion de projet.

Et, bien sûr, la maîtrise du standard de gestion de projet d'entreprise est l'étape la plus importante pour un spécialiste souhaitant obtenir un certificat reconnu internationalement dans le domaine de la gestion de projet.

Norme de gestion de projet et niveau de maturité des processus de gestion.

Le fait même d'utiliser un standard de gestion de projet indique que l'entreprise a atteint un certain niveau de maturité des processus de gestion. Afin de mesurer ce niveau et de déterminer les orientations de développement ultérieur, différentes méthodes peuvent être utilisées. L'une des approches populaires est l'utilisation de modèles de maturité, le modèle de maturité de capacité (CMM) est largement connu, qui est utilisé pour évaluer la maturité des organisations qui développent des logiciels.

Des modèles similaires existent dans le domaine de la gestion de projet. En fait, un tel modèle, bien que plutôt simplifié, a été proposé par nous dans l'une des notes précédentes lors de la discussion de la stratégie et de la tactique de création d'une norme. Ce modèle suppose l'utilisation de trois niveaux de maturité, qui correspondent au concept, à la méthodologie et au standard opérationnel de la gestion de projet.

Un autre exemple est le modèle de maturité du processus de gestion de projet (PM).

Le premier niveau (initial) de maturité correspond à une situation où l'organisation n'a pas formellement adopté de procédures de gestion de projet, la mise en œuvre des projets n'est pas planifiée, le travail du projet est mal défini en termes de contenu, de volume et de coût. Les processus de gestion de projet sont complètement imprévisibles et mal contrôlés. La haute direction ne comprend souvent pas les questions clés de la gestion de projet, de sorte que le succès des projets dépend plus des efforts individuels que de l'organisation des processus de gestion de projet. Les entreprises de ce niveau peuvent être caractérisées comme essayant de maîtriser spontanément les processus de base de la gestion de projet.

Le deuxième niveau de maturité (le niveau de planification de projet individuel) correspond à l'application dans l'organisation de procédures de gestion de projet informelles et incomplètes séparées. Les processus de gestion de projet sont partiellement reconnus et contrôlés par les chefs de projet. Cependant, dans chaque projet spécifique, la planification et la gestion dépendent de l'approche individuelle de son chef.

Le troisième niveau de maturité (niveau de gestion) implique la formalisation partielle des processus de gestion de projet et l'utilisation d'un système de base de planification et de gestion de projet dans l'organisation. Les entreprises qui atteignent ce niveau adoptent une approche systématique et structurée de la planification et du contrôle des projets. Le personnel de projet est formé pour comprendre et appliquer la méthodologie et les outils de gestion de projet.

Le quatrième niveau de maturité (niveau d'intégration) se caractérise par une formalisation complète avec la formalisation de tous les processus de gestion de projet et la documentation de toutes les informations pertinentes. Les entreprises qui ont atteint ce niveau sont capables de planifier, gérer et contrôler efficacement toute la multitude de projets qu'elles réalisent. Les processus de gestion de projet sont bien définis, quantifiés, compris par le personnel et mis en œuvre. Les données relatives aux processus de gestion de projet sont standardisées, collectées et stockées dans une base de données pour fournir une analyse et une quantification efficaces et objectives des processus. Les données collectées sont également utilisées pour prédire les tendances indésirables et prévenir les événements indésirables potentiels qui menacent de dégrader la productivité et la qualité. Cela permet à l'entreprise de créer une base pour une prise de décision objective.

Et enfin, au cinquième niveau de maturité le plus élevé (le niveau d'amélioration), les processus de gestion de projet dans l'entreprise s'améliorent constamment. Fournit une collecte automatique de données de gestion de projet pour identifier les faiblesses des processus. Ces données sont soigneusement analysées et quantifiées pour identifier les opportunités d'amélioration des processus de gestion de projet. Ce niveau suppose la disponibilité et l'utilisation d'outils d'amélioration continue des processus de gestion de projet. Ces outils peuvent être, par exemple, des structures organisationnelles, des procédures et des technologies de l'information qui offrent des possibilités d'audit, de suivi et d'examen des projets.

À notre avis, quel que soit le modèle de maturité des processus de gestion de projet adopté, la norme de gestion de projet devrait y jouer un rôle clé. Ainsi, atteindre le troisième niveau de maturité et les niveaux supérieurs selon le modèle (PM) est tout simplement impensable sans une norme de gestion de projet. Et c'est la norme qui est un reflet formel du niveau de maturité atteint des processus de gestion de projet.

Conclusion

Une norme de gestion de projet d'entreprise est tout d'abord un ensemble de documents expliquant ou prescrivant comment, dans quel ordre, dans quel délai et en utilisant quels modèles certaines actions doivent être effectuées dans le processus de gestion de projet. Ces documents n'appartiennent à aucun projet et constituent le support normatif et méthodologique du système de gestion de projet dans son ensemble, et leur nombre peut être assez important.

De ce fait, une des approches prometteuses est d'organiser la norme comme une base de connaissances qui fournit tous les services nécessaires à la mise à jour et à la recherche de documents, à l'organisation des relations entre documents, des références croisées, etc. Bien que des exemples d'une autre approche soient connus, lorsqu'un environnement d'information spécialisé est créé pour maintenir la norme

La norme de gestion de projet est un document interne de l'entreprise. Cependant, comme toute réalisation dans le domaine de la qualité, la présence de cette norme a un effet marketing important et renforce la position de l'entreprise sur le marché.

Très souvent, pour décrocher un contrat lucratif, une entreprise doit montrer qu'elle sait gérer des projets et sait comment le faire. En effet, presque tout grand appel d'offres pour le développement de systèmes d'information contient nécessairement des exigences en termes de gestion de projet. Parfois, ces exigences sont spécifiques, par exemple, « Comment l'équipe de projet sera-t-elle organisée avec les multiples parties impliquées dans le projet ? Comment la relation avec les différents partenaires sera-t-elle maintenue ? Le plus souvent ils sont formulés sous la forme la plus générale : « Fournir des informations sur les processus de gestion de votre entreprise, vous permettant de suivre et de contrôler tous les aspects liés au projet, y compris… ».

Notez, tout d'abord, que les réponses à l'écrasante majorité de ces questions sont contenues (devraient être) sous la forme finie dans la norme de gestion de projet, ce qui en soi simplifie grandement et réduit le coût du processus de préparation des propositions d'appel d'offres. Et, en plus, les réponses avec des références à leur propre standard semblent beaucoup plus attrayantes aux yeux du client que les variations sur le thème PMBOK, car elles montrent que votre entreprise a une expérience en gestion de projet (a) disponible, (b) systématisée et (c) répliqué, c'est-à-dire utilisé en grande quantité.

Considérant que la contribution apportée à l'évaluation globale des offres par les exigences de gestion de projet atteint parfois cinquante pour cent, l'efficacité de la norme de gestion de projet devient assez évidente.

Bibliographie

1. Mikheev V.N., Tovb A.S. "Normes internationales et nationales pour la gestion de projet, la gestion de projet et la compétence professionnelle des chefs de projet." M., 2002 .-- p.33-37.

2. Tovb A.S. Tsipes G.L. "Normes dans les projets de systèmes d'information modernes", M., 2002. - pp. 42-47.

3. Tovb A.S. Tsipes G.L. Norme de gestion de projet au niveau de l'entreprise. "Directeur des services d'information" n° 1-6, 2001 et n° 1-6, 2002.

4. Bajenov R.A. "Normes et règles pour le design thinking" (ressource Internet)

5. Gestion de projet. Un guide pour les professionnels. Éd. I.I. Mazur et V.D. Shapiro, 2001.

6. "Directeur du service d'information" n° 5, 2001.

Publié sur Allbest.ru

...

Documents similaires

Spécialisation et détails lors de la création de projets. Plan de gestion de projet et normes-cadres. Écarts de conception : gestion des risques, des problèmes et du changement. Structures organisationnelles dans les projets. Tactiques et stratégie pour la mise en œuvre de la norme de gestion.

dissertation, ajouté le 01/12/2015


Normes internationales série ISO 9000 en tant que généralisation de l'expérience mondiale dans le domaine de la gestion de la qualité. Les principes qui sous-tendent le développement et la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité efficace et efficient. Recommandations pour la prise de décision.

résumé ajouté le 19/05/2014


Le concept de gestion de projet comme une partie importante du fonctionnement de toute entreprise. Mise en place de systèmes d'information. Normes de gestion de projet. Intégration du projet et gestion de son contenu. Fonctionnalités de gestion du temps et des coûts.

travaux pratiques, ajouté le 04/07/2015


L'essence et les fonctions du système de gestion de projet d'entreprise (CPMS), ses éléments et ses exigences. Méthodologies et processus de gestion de projet de base. Description des principaux rôles dans le cadre du KSUP, les étapes de son élaboration et de sa mise en œuvre.

essai, ajouté 13/06/2013


Le concept et les fonctions de la gestion de la qualité. Normes internationales de la famille ISO 9000 : 2000. Développement et processus d'un système de gestion de la qualité, vérification de ses performances. Assurance qualité économique et juridique. Quelques méthodes d'assurance qualité.

tutoriel, ajouté 28/11/2009


Le concept et la structure du système de gestion de projet d'entreprise. Les principales méthodes de diagnostic du niveau de maturité de la gestion de projet. Initiation et planification, financement de projets. Programme d'entreprise, gestion des risques, des communications et du portefeuille.

thèse, ajoutée le 20/08/2017


Système de gestion des risques en tant que partie intégrante de la gouvernance d'entreprise d'une entreprise. Normes internationales de gestion des risques d'entreprise et concept de la norme COSO ERM. Analyse de l'état des systèmes de gestion des risques dans les entreprises kazakhes.

résumé, ajouté 21/12/2011


Le concept de qualité des produits dans la Fédération de Russie. Normes de la série ISO 9000. Méthodologie pour le développement et la construction d'un système de gestion de la qualité. Exigences relatives à la terminologie, la symbologie, l'emballage, le marquage ou l'étiquetage. Versions russes des normes ISO.

présentation ajoutée le 08/12/2013


Types et structure des projets d'investissement de l'entreprise. Fondements théoriques de la gestion de projet. Analyse et recherche de la société "VISTrade". Détermination des opportunités d'investissement pour une entreprise donnée. Étapes de la gestion de projet en phase de pré-investissement.

thèse, ajoutée le 26/06/2009


Concept, composition et types de projets. Les étapes de la gestion de projet dans l'entreprise. Caractéristiques organisationnelles et économiques de Kazzinctech LLP. Analyse de la performance économique de l'entreprise. Les principaux problèmes de gestion de projet et les moyens de les résoudre.

Dans le deuxième article d'une série de publications sur le système de gestion de projet, nous examinerons les principales caractéristiques et caractéristiques des normes nationales et internationales et leur application dans le développement d'une méthodologie de gestion de projet en entreprise.

Les méthodes et approches généralement acceptées de la gestion de projet sont décrites dans les normes des organisations professionnelles internationales et nationales qui rassemblent des professionnels de la gestion de projet du monde entier. Il existe plusieurs dizaines de normes qui définissent certains aspects de la gestion de projet, mais la plupart des entreprises russes et étrangères, lorsqu'elles choisissent la base de la formation d'une méthodologie de gestion de projet d'entreprise, optent pour les normes suivantes :

• PMBOK® (Guide ANSI PMI PMBOK®) (Corps de connaissances en gestion de projet). Développeur - PMI, États-Unis ;
• ICB (International Competence Baseline) / NCB (National Competence Baseline). Développeur - IPMA, Suisse ;
• Prince2 (projets dans des environnements contrôlés). Développeur - SSTA, Royaume-Uni ;
• P2M (Gestion de Projets et Programmes pour l'Innovation d'Entreprise). Développeur - PMAJ, Japon.
• Normes internationales d'organisation de normalisation (ISO).

Institut de gestion de projet PMI (États-Unis)

PMI développe des normes dans divers domaines de la gestion de projet et les promeut dans le monde entier, met en œuvre une méthodologie de processus de gestion de projet facile à comprendre et très efficace. Les principales normes PMI sont regroupées en trois catégories :

1. normes de base;
2. normes pratiques et cadres;
3. extensions aux normes PMI.

Conformément à ce regroupement, les normes PMI sont présentées dans le tableau. 1. PMB®K- est la norme PMI de base pour la gestion de projet et est reconnue par l'American National Standards Institute (ANSI) comme norme nationale aux États-Unis. Dans la quatrième édition de cette norme, la gestion de projet est décrite à l'aide d'une approche processus et d'un modèle de cycle de vie de projet. ... La norme décrit 5 groupes de processus et 9 domaines de connaissances présentés dans le tableau. 2

Tableau 1. Normes PMI

Tableau 2. PMBoK - Processus et domaines de connaissances

PMBoK définit le concept de projet en tant que tel - il s'agit d'une action temporaire conçue pour créer des produits, des services ou des résultats uniques ;

PMBoK - avantages :

• une approche intégrée de la gestion de projet;
• orienté processus;
• une description des connaissances requises pour gérer le cycle de vie du projet à travers les processus ;
• définir toutes les ressources, outils et résultats pour le processus.

PMBoK - inconvénients :

• la complexité de la gestion de petits projets ;
• une adaptation au domaine d'application est nécessaire ;
• il n'y a pas de recommandations méthodologiques.

Sur la base des tendances établies dans le développement des pratiques de gestion de projet, depuis le début des années 2000, PMI a créé des systèmes de normes couvrant la gestion de projet non seulement au niveau des projets individuels, mais aussi au niveau des programmes et des portefeuilles de projets, y compris de tels domaines de la gestion de projet comme la gestion des risques, la planification, la configuration, ainsi que les techniques WBS et EVM.

OPM3- une norme publiée par le PMI (American Project Management Institute) en 2003, permet d'évaluer et de développer la maturité d'une organisation dans le domaine de la gestion de projets, programmes et portefeuilles de projets.

Objectif principal d'OPM3 :

1. Fournir une norme de gestion de projet d'entreprise qui définit les principaux éléments d'un système de gestion de projet d'entreprise à tous les niveaux de gestion, d'un projet unique à un portefeuille de projets ;
2. Fournir un outil qui permet à l'entreprise de déterminer sa propre maturité en gestion de projet et de développer une orientation pour le développement d'un système de gestion de projet d'entreprise.

La norme OPM3 se compose d'un corpus de connaissances, ainsi que d'une base de données électronique et d'une boîte à outils. L'accès des utilisateurs à la base de données et aux outils est fourni via Internet. La composante instrumentale de la norme se compose de trois éléments interdépendants :

• KNOWLEDGE (Knowledge) représente une base de bonnes pratiques en gestion de projet (environ 600 pratiques liées à différents objets de gestion : un portefeuille de projets, un programme et un projet, et à divers degrés de maturité des descriptions de processus) ;
• ASSESSMENT est un outil qui permet aux utilisateurs, en répondant à un questionnaire (plus de 150 questions), d'évaluer de manière autonome la maturité actuelle de la gestion de projet dans une organisation, de déterminer les principaux domaines de compétence et les pratiques existantes ;
• L'amélioration aide les entreprises à élaborer des stratégies et à séquencer le système de gestion de projet au fur et à mesure que l'organisation choisit de développer des pratiques de gestion de projet et de passer à de nouveaux niveaux de maturité plus élevés.

Désavantages:

• Il n'y a pas de traduction russe.
• Formation du personnel requise.
• Évaluateurs certifiés requis.

Norme PRINCE2

La norme britannique PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) a été créée en 1989 pour gérer les projets du gouvernement britannique dans le domaine des technologies de l'information. Aujourd'hui, cette norme est reconnue internationalement.

PRINCE2 se positionne comme un standard avec une approche processus facilement évolutive pour gérer tout type de projet.

Il existe six processus distincts séquentiels principaux (voir Fig. 1), correspondant à des parties du cycle de vie du projet, et deux processus qui fournissent ces six processus principaux - la planification et le leadership. Ces derniers sont de nature transversale et se poursuivent tout au long du projet.
La norme décrit trois techniques :

• planification basée sur les produits ;
• revues de qualité;
• la gestion du changement.

En 2009, la cinquième édition de PRINCE2 a été divisée en deux livres : PRINCE2 Successful Project Management et PRINCE2 Successful Project Management. Le premier livre s'adresse aux chefs de comités de projet et aux porteurs de projet (en tenant compte des exigences de qualifications du parrain), et le second - aux dirigeants qui gèrent directement les projets.

Fig. 1. Groupe de processus PRINCE2

Les spécificités de PRINCE2 sont :

• souplesse d'application en fonction de la complexité du projet.
• approche de la planification de projet axée sur les produits ;
• structure organisationnelle de l'équipe de gestion de projet;
• justification du projet d'un point de vue commercial ;
• découpage du projet en étapes (gérées et contrôlées) ;

PRINCE2 note qu'un projet est décrit par un certain nombre de caractéristiques :

• un projet est une activité visant à créer un produit final de valeur pour remplir une mission spécifique de l'entreprise ;
• après la réussite du projet, une innovation est formée dans un produit existant ou un nouveau produit ou service ;
• le projet est caractérisé par un caractère temporaire avec des dates de début et de fin spécifiques ;
• le projet est influencé par des incertitudes.

PRINCE2 - avantages

• une approche structurée de la gestion de projet, au sein d'une structure bien définie.
• la division des processus en étapes gérables permet une gestion efficace des ressources.
• les processus, leur interaction, les méthodes sont décrits en détail, ce qui vous permet de trouver presque tout ce dont vous avez besoin pour créer une norme d'entreprise spécifique.
• facilement évolutif pour gérer tout type de projets.

PRINCE2 - insuffisances - absence de régulation de la part de la méthodologie des approches des processus hors normes : gestion des marchés de fournitures, des acteurs du projet et autres.

Cependant, PRINCE2 est largement utilisé non seulement par le gouvernement mais aussi par des entreprises privées privées. Géographie de distribution : Grande-Bretagne, Belgique, Australie, Nouvelle-Zélande, Afrique du Sud, Pays-Bas, Hong Kong, Singapour, Pologne, Croatie Il existe et développe un système de certification des spécialistes professionnels selon cette norme.

Normes ICB (IPMA) et NTC (SOVNET)

La principale norme IPMA pour la gestion de projet est ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Cette norme décrit les exigences relatives aux compétences du chef de projet, ainsi que des membres des équipes de projet dans le cadre de la gestion de projets, programmes et portefeuilles de projets. Un système de certification IPMA à quatre niveaux est utilisé pour évaluer les compétences :

• Niveau A - Directeur de projet certifié ;
• Niveau B - Gestionnaire de projet senior certifié ;
• niveau C - Chef de projet certifié ;
• Niveau D - Spécialiste certifié en gestion de projet.

Comme base pour l'élaboration de la norme, les normes nationales des pays suivants ont été utilisées :

• Body of Knowledge of APM (Grande-Bretagne, Irlande);
• Critères d'analyse, AFITER (France).
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Suisse);
• PM - Kanon, PM - ZERT / GPM (Allemagne).

Dans la troisième édition de l'ICB 3.0 de 2006, 46 éléments de compétence pour la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles de projets ont été identifiés, tous divisés en trois groupes :

• technique - 20 éléments liés au contenu des activités de gestion de projet :
• comportemental - 15 éléments liés à la relation des sujets individuels et des groupes de personnes dans le processus de gestion de projet;
• contextuel - 10 éléments qui déterminent l'interaction de la gestion de projet, ainsi que l'environnement organisationnel, commercial, politique et social du projet.

Les associations membres de l'IPMA sont chargées de développer leurs propres exigences nationales pour les compétences des spécialistes, qui sont ensuite approuvées par l'IPMA. En Russie, une norme correspondante a également été élaborée pour la certification des spécialistes russes - « Principes fondamentaux des connaissances professionnelles et exigences nationales pour la compétence des spécialistes en gestion de projet ».

La norme RM ICB note que la compétence clé pour la réussite des projets dans une organisation est la gestion efficace des programmes et des portefeuilles de projets.

Une caractéristique du modèle ICB est son ouverture assez élevée aux organisations externes, ce qui permet aux associations nationales d'y introduire leurs propres éléments spécifiques.

Norme P2M (PMAJ)

La norme P2M a été développée par le professeur Sh.Ohara et a depuis 2005 le statut de norme de la Japanese Project Management Association. L'idée principale de la norme est de considérer les projets et programmes innovants dans le contexte de l'environnement organisationnel, au sein de l'organisation mère, dans laquelle ces projets et programmes sont réalisés.

La structure des processus de gestion de projet (programme) diffère de celle adoptée dans les normes américaines et contient, par exemple, des processus tels que la gestion de la stratégie de projet, la valeur du projet, l'organisation du projet, le projet informatique. Le concept de portefeuille de projets est utilisé dans le contexte de la gestion de la stratégie de projet. Les résultats d'une analyse comparative des normes de gestion de portefeuille de projets sont présentés dans le tableau 4.

La notion de gestion de portefeuille de projets implique la prise en compte obligatoire d'au moins trois éléments principaux : la notion de portefeuille de projets et sa gestion, un bureau de gestion de portefeuille, la maturité de l'organisation dans le domaine de la gestion de portefeuille de projets.

Projet en P2M

Le standard P2M considère un projet en termes de création de valeur nouvelle qu'il apportera à son client. Un projet en P2M est l'engagement d'un manager à créer de la valeur en tant que produit en adéquation avec les objectifs stratégiques de l'entreprise.

P2M - avantages - le principal avantage de la norme par rapport aux autres est que le P2M met l'accent sur le développement de l'innovation comme approche de gestion, à la fois du programme lui-même et de la gestion des attentes des parties prenantes.

Norme ISO 21 500

Le processus de création d'ISO 21 500 (Project Management Guidelines) a été initié par la British Standards Institution (BSI - Ed.), qui représente le Royaume-Uni au sein de l'ISO, et a été développé par le comité de projet de gestion de projet ISO/PC 236.

ISO 21 500 est la première norme de l'Organisation internationale de normalisation pour la gestion de projet. Le modèle de base de la norme est la norme PMBoK. Il est destiné à être aligné sur les normes internationales connexes telles que ISO 10006-003 « Systèmes de gestion de la qualité. Lignes directrices pour la gestion de la qualité dans les projets ", ISO 10 007-2003" Systèmes de gestion de la qualité. Guide de gestion de la configuration ", ISO 31 000-2009" Gestion des risques. Principes et lignes directrices », ainsi qu'aux normes spécialisées de l'industrie (aérospatiale, informatique). Le tableau 3 montre les noms et les objectifs des normes ISO

Tableau 3. Objet des normes ISO

Conception selon ISO 21 500

Un projet ISO est un ensemble unique de processus entrepris pour atteindre un objectif, composé de tâches coordonnées et contrôlées avec des dates de début et de fin. Atteindre un objectif de projet nécessite des livrables qui répondent à des exigences prédéterminées, y compris des contraintes de temps, de ressources et de budget pour le projet.

ISO 21 500 et PMBoK

Par rapport à PMBoK, il existe une différence fondamentale dans la norme ISO 21 500 - il existe un processus distinct « Parties prenantes et changements », qui ont été apportés à cet égard.

Il existe 39 processus dans ISO 21 500 et 42 dans MBoK. 31 processus de ISO 21500 ont un analogue direct dans РMBoK.

Trois processus d'РMB®K ne sont pas inclus dans ISO 21 500 :

• vérifier les limites ;
• créer un plan pour les ressources humaines;
• planifier la gestion des risques.

ISO 21 500 comporte 4 nouveaux processus :

• généralisation de l'expérience acquise grâce au travail sur le projet;
• clarifier l'organisation du projet ;
• contrôler les ressources;
• gestion de la relation.

Toutes ces normes sont réunies en un seul système par la norme ORMZ (Organizational Project Management Maturity Model), développée par PMI, qui, comme mentionné ci-dessus, permet de déterminer et d'optimiser la maturité d'une organisation dans le domaine de la gestion de projet. Les résultats d'une analyse comparative des normes existantes dans le domaine de la gestion de projet sont présentés dans les tableaux 5,6,7.

Tableau 4. Analyse comparative des normes de gestion de projet

Tableau 5. Analyse comparative des normes de compétences en gestion de projet

Tableau 6. Analyse comparative des normes de gestion de programme

Méthodologie de gestion de projet d'entreprise

Pour la majorité des entreprises russes orientées projet, la tâche la plus importante est de développer une méthodologie de gestion de projet d'entreprise qui définit les concepts de base, les principes, les mécanismes et les processus de fonctionnement du système de gestion d'entreprise. La méthodologie de gestion de projet d'entreprise est l'un des trois éléments clés du système de gestion de l'entreprise :

• Méthodologie PM (normes, réglementations, techniques, outils) ;
• Structure organisationnelle de l'UP (comité de projet, bureau de projet, équipes de projet) ;
• Infrastructure UE (systèmes d'information et de communication, ouvrages de référence et classificateurs).

De toute évidence, lors du développement des principales solutions pour la méthodologie de gestion d'entreprise, il convient de s'appuyer sur l'expérience existante, concentrée dans les normes de gestion de projet professionnelles développées par la communauté internationale de scientifiques et de praticiens.

En règle générale, les principaux critères comparatifs influençant le choix de la norme comme base de la méthodologie de gestion de projet sont :

• Approche de gestion
• Composition des domaines de gestion
• Disponibilité de modèles de documents de gestion
• Disponibilité de la traduction en russe
• Couverture géographique
• Spécialisation Industrie de la Distribution.

De plus, lors de la formation d'une base méthodologique et du choix d'une approche de gestion de projet, il est nécessaire de prendre en compte la méthodologie de gestion de projet existante dans l'entreprise, caractérisée par des paramètres tels que :

• part des projets en entreprise,
• la nature des projets mis en œuvre,
• niveau de maturité du système de gestion de projet existant
• le niveau de formation et la mentalité des salariés de l'entreprise
• disponibilité et niveau des technologies de l'information.

L'analyse des normes existantes a montré que, d'une part, chacune des normes présentées présente un certain nombre d'avantages indéniables et peut être prise comme base pour la formation d'un système de gestion de projet d'entreprise. D'autre part, aucune des normes présentées et prises séparément ne peut satisfaire pleinement l'ensemble des exigences.

Dans le cadre de ce qui précède, comme base pour la formation de la méthodologie du système de gestion de projet d'entreprise, il est nécessaire d'utiliser une approche combinée utilisant les avantages clés des normes existantes par rapport aux activités de la Société. Les normes suivantes sont généralement choisies comme moteurs lors de la formation d'une méthodologie de gestion de projet d'entreprise :

• PMBoK - en tant que norme de formation, dans le but de former les principes de base de la gestion au niveau du projet, de former le personnel et de former une terminologie commune dans l'entreprise.
• P2M - en tant que norme qui fournit une approche systématique de la gestion des projets d'ingénierie de l'entreprise, en tenant compte de ses objectifs stratégiques et des valeurs du projet.
• PRINCE2 - en tant que norme assurant la gestion et le contrôle au plus haut niveau de l'entreprise.

En règle générale, la base méthodologique du système de gestion de projet d'entreprise est définie dans le document fondamental - la politique de gestion de projet d'entreprise. Ce document est une description des principes, des règles et de la terminologie généraux, suffisants et contraignants dans le domaine de la gestion de projet de la Société. Typiquement, ce document définit :

Le rôle et la place des projets dans les activités du Groupe d'Entreprises, à savoir :

1. description des projets du Groupe d'entreprises, en tant que forme d'organisation de certains types d'activités du Groupe d'entreprises ;
2. principes de classification des projets;
3. principes de la formation du projet.

Cadre organisationnel de la gestion de projet, à savoir :

1. fonctions de rôle des participants au projet;
2. structures organisationnelles du projet;
3. organes et divisions du Groupe d'entreprises qui soutiennent la mise en œuvre des projets.

Les fondements financiers de la gestion de projet, à savoir :

1. principes pour la formation du budget du projet;
2. principes de la motivation du projet.

Procédures de conception, en particulier :

1. processus de gestion de projet;
2. cycles de vie de projets de divers types;
3. les processus de gestion de projet, y compris la procédure de documentation du projet et les mécanismes de suivi de la mise en œuvre du plan et du budget du projet.

En conclusion, je voudrais souligner une fois de plus que les normes et les méthodes de gestion de projet qui existent aujourd'hui reflètent certainement l'expérience mondiale en matière de gestion de projet, accumulée au cours de décennies d'activité pratique. Néanmoins, la mise à l'échelle aveugle de ces normes « pour une copie carbone » dans une entreprise existante n'est pas toujours une « formule de réussite » d'une entreprise. Afin de comprendre ce qu'il faut changer dans l'entreprise, dans quelle mesure « améliorer », quelles tâches sont prioritaires et à quoi exactement tout cela mènera, il est nécessaire d'évaluer le niveau actuel de maturité du projet de l'entreprise. C'est à l'évaluation du niveau de maturité du management de projet et du management de projet orienté valeur que sera consacré le prochain article de ce cycle.

Bibliographie:

• Morris P.U.G., Cleland D.I., Lundin R.A., et al., Gestion de projet. éd. Pinto J.K. - SPb. : Peter, 2004
• Ilyina ON Méthodologie de gestion de projet : formation, état actuel et développement. - M, INFRA-M : Manuel universitaire, 2011.
• Anshin V.M., Ilyina O.N. Etude de la méthodologie d'évaluation et analyse de la maturité de la gestion de portefeuille de projets dans les entreprises russes Moscou : INFRA-M, 2010.
• Aleshin A.V., Vasilyeva S.S., Ilyin N.I., Polkovnikov A.V., Popova E.V. Gestion de projet : un cours fondamental / Sous la direction générale : O. N. Ilyina, V. M Anshin. Moscou : Maison d'édition NRU HSE, 2013.
• Soolyatte A. Yu. Gestion de projet en entreprise : méthodologie, technologie, pratique, M.:, MFPU "Synergie", 2012.

Normes de base de gestion de projet Il existe environ 25 normes de gestion de projet dans le monde. Les plus courants sont les suivants :

PMBOK est l'organisme de connaissances en gestion de projet PMI. Il est utilisé dans la plupart des pays du monde. Le plus répandu aux États-Unis, en Russie, en Afrique du Sud, en Finlande, en Suède, au Danemark, en Norvège, en Lituanie. La norme est basée sur des pratiques et des connaissances généralement acceptées qui peuvent être appliquées à la plupart des projets.

C-PMBOK est une norme chinoise basée sur PMBOK. PRINCE2 a été développé à l'origine comme une norme pour la gestion des projets informatiques du gouvernement au Royaume-Uni, mais a rapidement commencé à être utilisé comme méthode universelle de gestion de projet. Également populaire en Belgique, en Croatie et en Pologne.

P2M - Le P2M japonais se concentre sur la gestion de programme (projets connexes). Son objectif est de soutenir des idées innovantes complexes et leur intégration avec les domaines de l'entreprise. Également populaire en Corée du Sud.

NASA Project Management est la norme interne de la NASA pour la gestion des projets spatiaux.

V-Modell est un ensemble de normes de projet pour le développement de nouveaux produits. Tout comme PRINCE2.

Hermes - La norme suisse Hermes est principalement applicable dans le domaine des technologies de l'information. Utilisé au Luxembourg et dans les autorités fédérales suisses. Au cours de son développement, beaucoup de choses ont été empruntées à V-Modell.

Normes internationales.

Parmi les normes internationales, il faut citer les normes des organisations professionnelles dans le domaine des PM (PMI, IPMI, etc.), ainsi que les normes de qualité ISO.

Dans le premier groupe se distinguent les normes PMI, normes nationales de par leur statut, largement reconnues dans le monde entier et de facto internationales. Il s'agit tout d'abord du document le plus célèbre exposant les fondements méthodologiques de la gestion de projet PMBOK. En outre, il comprend également des exigences professionnelles (normes de qualification) pour les activités des spécialistes de la gestion des projets et des chefs de projet. Cette démarche s'exprime tout d'abord dans la norme internationale de qualification IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), qui décrit les exigences de compétence sous la forme d'interactions interdépendantes d'éléments contextuels, comportementaux et techniques de la connaissance de la PM. Une approche similaire est proposée par le A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, développé par la Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

La norme de base de l'organisation professionnelle internationale IPMA : International Competence Baseline IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. Version3.0. Comité éditorial de l'IPMA. - IPMA : juin 2006. L'« œil » de la compétence reflète l'interaction d'éléments de connaissance contextuels (11), comportementaux (15) et techniques (20).

Le deuxième groupe de normes internationales comprend la norme-cadre ISO/TO 1006 : 1997 (E). Gestion de la qualité. La gestion de la qualité dans la gestion de projet, qui a donné à certaines des dispositions les plus importantes du PMBOK le statut de norme de jure. En plus de cela : ISO 15288, ISO / AWI 22799 (Conception du bâtiment - Gestion des processus - Lignes directrices pour les systèmes de gestion de projet), etc.

Normes nationales.

En règle générale, ils sont de nature privée et réglementent certains aspects de la gestion de projet. Normes de l'Association britannique des PM (APM). BS 6079-3 : 2000 PM Guide, BS 6079-1 : 2000 PM Dictionary, BS 6079-2 : 2000 Guide to Business Project Risk Management. Normes de l'American Project Management Institute (PMI). PMBOK,

Modèle de maturité de la gestion de projet organisationnel (OPM3) Il comprend également des normes d'associations d'autres pays tels que l'Australie (AIPM), l'Allemagne (GPM), le Japon (JPMA). Russie (Sovnet).

Les différences dans les définitions et les interprétations des concepts clés jouent un rôle important dans la normalisation dans le domaine de la gestion de projet. Lors du choix d'une approche de gestion de projet dans un domaine d'activité spécifique, il est nécessaire de prendre en compte qu'il existe actuellement un large choix de méthodologies basées sur la recherche et la généralisation des meilleures pratiques de projet et formalisées par une gestion de projet internationale et nationale bien connue. associations sous forme de normes. Les normes de gestion de projet fournissent des réponses aux questions sur les voies et méthodes de gestion de projet dans les organisations.

Les méthodes et approches généralement acceptées de la gestion de projet sont décrites dans les normes des organisations professionnelles internationales et nationales réunissant des spécialistes de la gestion de projet, telles que PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ et des dizaines d'autres associations nationales de différents pays.

Le Project Management Institute est l'association professionnelle à but non lucratif la plus ancienne et la plus réputée, fondée aux États-Unis en 1969, et rassemble plus de 285 000 professionnels de la gestion de projet de plus de 170 pays à travers le monde à travers des chapitres opérant localement. et les Groupes d'Intérêt Spécial (SIG).

PMI développe des normes dans divers domaines de la gestion de projet, organise des conférences et des séminaires, des programmes éducatifs et des certifications professionnelles pour les professionnels de la gestion de projet.

Norme de base PMI pour la gestion de projet - Le guide PMBOK dans la deuxième édition de 1996 et la troisième édition de 2004 a été reconnu par l'American National Standards Institute (ANSI) comme la norme nationale aux États-Unis. La présente Norme internationale décrit la gestion de projet basée sur une approche processus et un modèle de cycle de vie de projet. Les domaines les plus importants de la gestion de projet reflétés dans cette norme sont la gestion des risques, la gestion des calendriers, la gestion de la configuration, la gestion d'équipe, etc.

L'International Project Management Association (IPMA) a été fondée en 1965 à Zurich UE en tant qu'association professionnelle à but non lucratif. L'IPMA regroupe actuellement 50 associations nationales de gestion de projets de tous les continents. La Russie au sein de l'IPMA est représentée par l'association nationale de gestion de projet SOVNET.

La principale norme IPMA pour la gestion de projet est ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0, qui décrit les compétences requises pour les chefs de projet et les membres de l'équipe de projet pour gérer les projets, les programmes et le portefeuille de projets. Un système de certification IPMA à quatre niveaux est utilisé pour évaluer les compétences :

Dans la troisième édition de l'ICB 3.0 de 2006, 46 éléments de compétence pour la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles de projets ont été identifiés, tous divisés en trois groupes : compétences techniques, comportementales et contextuelles.

Chaque association nationale IPMA est responsable du développement de son propre référentiel de compétences national (NCB), qui est ensuite ratifié par l'IPMA. En Russie, SOVNET a développé une norme appropriée pour la certification des spécialistes russes - les bases des connaissances professionnelles et les exigences nationales pour la compétence des spécialistes en gestion de projet (la dernière édition de NTK 3.0 a été publiée en 2010).

Les normes de l'Office of Government Commerce (OGC)

L'Office of Government Commerce (OGC) fait partie du groupe Efficiency and Reform au sein du Cabinet Office britannique et est conçu pour aider le gouvernement à tirer le meilleur parti des dépenses publiques en atteignant les objectifs suivants.

L'OGC élabore et améliore des normes pour la gestion des achats, des projets et des actifs gouvernementaux, surveille et compare les résultats des ministères avec les exigences des normes et des données sur les meilleures pratiques.

La principale norme OGC pour la gestion de projet est PRINCE2 (PROjects IN Controlled Environments).

La première édition de la norme PRINCE a été développée en 1989 au Royaume-Uni.

Les principales caractéristiques de PRINCE2 sont :

Se concentrer sur la justification du projet d'un point de vue commercial;

Structure organisationnelle définie pour l'équipe de gestion de projet ;

Approche de la planification de projet axée sur les produits ;

L'accent est mis sur la division du projet en étapes gérables et contrôlées.

L'OGC a développé plusieurs autres normes pour la gestion de projet.

Normes de la Project Management Association of Japan (PMAJ)

L'Association japonaise de gestion de projet (PMAJ) - l'Association japonaise de gestion de projet - a été formée en 2005 par la fusion du Forum japonais de gestion de projet (JPMF) 12 et du Centre de certification des professionnels de la gestion de projet (PMCC).

Norme de gestion de projet - Le guide de gestion de projet et de programme pour l'innovation d'entreprise (P2M) - Un guide de gestion de projet et de programme pour l'innovation d'entreprise ..

L'idée maîtresse est la création de valeur par une entreprise, qu'elle soit commerciale ou non, passe par une chaîne séquentielle depuis sa mission en passant par la stratégie qui incarne la mission, jusqu'aux programmes et projets qui sont l'instrument de mise en œuvre de la stratégie. La norme met particulièrement l'accent sur une approche holistique, flexible et modulaire de la gestion de projets et de programmes, axée sur la création de valeur. La méthodologie P2M est basée sur le "trilemme", trois concepts fondamentaux - complexité, valeur et résistance (Complexité, Valeur et Résistance).

Pour les normes PM internationales et nationales, les objets sont généralement des glossaires, des processus et des méthodes. Pour les mêmes domaines de la gestion de projet, dont la description sous forme d'objets à standardiser est peu pratique ou impossible, des normes de qualification professionnelle (exigences) pour les activités des spécialistes de la gestion de projet et des chefs de projet sont utilisées.

En plus des réglementations et normes internationales, un certain nombre de pays ont développé et utilisent des systèmes nationaux de normes et d'exigences. Ils sont de nature privée et réglementent certains aspects de la gestion de projet.

L'un des systèmes de normes nationaux les plus représentatifs, historiquement établis et complexes est le British Project Management Standards. Les premières normes nationales pour la gestion de projet sont apparues au Royaume-Uni en 1981 en tant qu'ensemble de normes pour l'utilisation des technologies de réseau pour la gestion de projet (dans notre pays, elles sont connues sous le nom de méthodes de planification et de gestion de réseau). Les trois premières normes, introduites en 1981, traitaient directement de l'application des méthodes de réseau, des méthodes d'estimation des projets, de l'application de la technologie informatique, de l'analyse des ressources et du contrôle des coûts dans les projets.

La compétence des chefs de projet et des spécialistes de la gestion de projet est déterminée par les éléments suivants : connaissances ; une expérience; compétences et aptitudes; éthique; mode de pensée professionnel; une façon professionnelle de travailler, y compris l'utilisation de techniques et d'outils de gestion de projet.

Les exigences, normes et standards qui nous permettent de parler de la cohérence professionnelle du chef de projet et de la qualité de son travail sur le projet sont fixés sous différentes formes pour différentes composantes.

La détermination de la compétence professionnelle s'effectue au moyen de tests de certification et est effectuée de différentes manières dans différents pays. Disons que la certification internationale IPMA offre 4 niveaux de compétence et est réalisée par des évaluateurs agréés par l'IPMA. La procédure de test dure de un à trois jours, selon le niveau des aspirations du candidat, et prévoit sa participation personnelle obligatoire. De la même manière, des systèmes de certification sont construits dans les pays qui ont adopté la norme IPMA comme base.

En Australie, l'AIPM propose 7 niveaux de compétence et l'évaluation se fait en plusieurs étapes. PMI (USA) fournit un niveau de compétence, et l'examen se déroule sur plusieurs heures d'une journée. Depuis 2000, les tests de certification ne nécessitent pas la présence personnelle du candidat et sont réalisés par le biais d'examens à distance via Internet dans un organisme habilité. Pour être admis à l'examen, vous devez réussir la sélection sur la base des documents envoyés précédemment ; le principal critère de sélection est la présence d'une expérience professionnelle suffisante en PM.

Aucun des systèmes de test de certification n'est exempt de défauts. Leur principale différence réside dans l'approche conceptuelle du projet. Avec la prédominance de l'approche processus, le modèle PMI le plus adéquat, avec la prédominance de l'approche système, est le modèle AIPM, mais si l'approche « managériale » est à la base, il est conseillé d'utiliser l'IPMA, l'APM, le GPM, etc. modèles.

Les exigences en matière de connaissances sont déterminées par ce que l'on appelle le « corps de connaissances ». Ils forment un système d'exigences pour les connaissances, l'expérience, les compétences des chefs de projet et des spécialistes de la gestion de projet.

Le corpus de connaissances est maintenu et développé par des associations professionnelles internationales et nationales. Actuellement, des associations dans plus de 20 pays disposent d'un corpus national officiel de connaissances sur la gestion de projet (PMBoK) et de systèmes nationaux de certification. Ces corpus de connaissances sont présentés sous la forme de systèmes nationaux d'exigences en matière de compétences professionnelles ou de normes nationales pour des questions de MP spécifiques.

Dans le domaine de la PM, l'ICB IPMA est le document normatif international qui définit le système d'exigences internationales pour la compétence des chefs de projet. Sur sa base, le développement de systèmes nationaux d'exigences pour la compétence des spécialistes dans les pays membres de l'IPMA est effectué. Les systèmes d'exigences nationales doivent être conformes à l'IPMA ICB et être formellement approuvés (ratifiés) par les organismes agréés IPMA concernés. Un certain nombre de pays non membres de l'IPMA (dont les États-Unis, l'Australie et le Japon) ont leur propre corpus de connaissances et systèmes de certification.

Les règles et réglementations relatives au travail des spécialistes en gestion de projet conformément aux exigences de l'IPMA sont reflétées dans un document appelé International Competence Baseline (ICB) - exigences internationales pour la compétence des spécialistes en gestion de projet.

Chaque association nationale est responsable du développement de ses propres exigences nationales en matière de compétences (NCB - National Competence Baseline), qui sont ensuite ratifiées par l'IPMA.

Les associations nationales sont responsables des programmes de certification dans leurs pays. L'IPMA ratifie ces programmes sur la base d'une analyse de leur conformité aux règles, normes et directives établies.

L'International Competence Baseline contient 42 éléments définissant les connaissances et l'expérience en gestion de projet (28 éléments de base et 14 éléments supplémentaires), ainsi que 8 aspects liés aux qualités personnelles du candidat et 10 aspects qui déterminent l'impression globale de la personne certifiée. L'IPMA exige que le BCN inclue les 28 éléments de base et au moins 6 éléments supplémentaires à la discrétion de l'association nationale.

En outre, le BCN devrait également inclure des sections qui reflètent les aspects liés aux qualités personnelles et déterminent l'impression globale du candidat. Dans le même temps, environ 8 éléments supplémentaires de connaissances et de compétences (environ 20 % sur 42 éléments) peuvent être supprimés ou remplacés par de nouveaux éléments, en tenant compte des caractéristiques nationales et des réalisations dans le domaine de la gestion de projet.

Chaque association nationale développe et approuve sa propre documentation détaillée pour le programme de certification et, surtout, les exigences nationales de compétence (NCB - National Competence Baseline). Cette documentation est ratifiée par l'IPMA pour la certification. Dans le même temps, les associations nationales disposent d'une certaine liberté pour prendre en compte les particularités de la culture nationale et les réalisations dans le domaine de la compétence en gestion de projet. D'autre part, l'unification réalisée par IPMA prend en compte les exigences des entreprises et organisations opérant sur le marché mondial.

Les exigences nationales en matière de compétences sont le principal document normatif du programme national de certification en Russie. Les exigences nationales en matière de compétences sont élaborées conformément aux exigences IPMA, sur la base de l'ICB, et prennent en compte les caractéristiques nationales de la culture, de l'économie et des réalisations dans le domaine de la gestion de projet en Russie.

Le STC repose sur un modèle systémique de gestion de projet, qui repose sur trois blocs principaux : les sujets de gestion, les objets de gestion et les processus de gestion. Chaque bloc a une structure hiérarchique, qui à son tour correspond à des sections du complexe scientifique et technique.