Optimisation des décisions de gestion pour résoudre les conflits dans l'organisation. Des négociations efficaces. Comment nous nous préparons. Quelles sont les règles ?

RÉSULTATCONDUIRE LES NÉGOCIATIONS

Ce n’est un secret pour personne : des négociations mal préparées sont des négociations ratées. Mais la question se pose : comment bien préparer les négociations ? La base de la préparation est l’analyse, l’analyse de la situation, de ses ressources, l’analyse de l’adversaire. Pour élaborer un scénario de négociation, préparez techniques nécessaires nous devons répondre à un certain nombre de questions, à savoir :

QUI DEVEZ-VOUS RENCONTRER, DANS QUEL ORDRE ET POUR QUOI ?

Que signifie ce contact par rapport au projet global ?

travailler avec un client ?

quel est le but des négociations ?

quelle est la cible de repli ?

COMBIEN DE TEMPS DOIS-JE CONSACTER AUX NÉGOCIATIONS ?
QUE SAIS-JE DU CLIENT ?

sur ses activités, ses principaux intérêts, sa situation

à propos de la ou des personne(s) à contacter

sur le processus de prise de décision (formel et informel) ?

AVEC UN INVESTISSEMENT PERSONNEL RAISONNABLE, PUIS-JE OBTENIR CE GENRE D'INFORMATIONS AVANT LES NÉGOCIATIONS ?

OBJECTIF DES NÉGOCIATIONS ?

À QUELLE RÉSISTANCE POUVEZ-VOUS ATTENDRE ?

concernant l'entreprise ?

concernant les propositions ?

concernant ma personnalité ?

COMMENT PUIS-JE SURMONTER LA RÉSISTANCE ?

Informations Complémentaires

QUELS OUTILS D'ACCOMPAGNEMENT PUIS-JE UTILISER POUR SOUTENIR LES NÉGOCIATIONS ?

Y A-T-IL D'AUTRES PERSONNES QUI POURRAIENT AIDER ?

avant les négociations de vente ?

lors des négociations de vente ?

COMMENT INTÉRESSER CES PERSONNES À PARTICIPER AUX NÉGOCIATIONS ?

Ce n’est qu’à ce moment-là que nous pourrons commencer à préparer un scénario de négociation. Et ici, il est fondamentalement important de suivre un certain nombre de règles.

Règles de négociation

Quelques conseils sur la façon de se comporter dans les négociations pour atteindre votre objectif :

Négociez uniquement avec les décideurs.
Développez votre sens de l’observation pour recevoir les retours de votre interlocuteur.
Évitez de mélanger les personnes et les problèmes.
Montrez votre respect pour le point de vue de l’autre personne. N’insultez jamais son opinion, mais découvrez plutôt pourquoi il y insiste et ce qu’il veut en tirer.
Évitez un ton irritable, ainsi que les sarcasmes, les accusations et les excuses.
Lorsque vous posez une question ou faites une supposition, soyez précis et clair.
Justifiez toujours vos hypothèses. Cela permettra d’éviter des malentendus ou des accusations. En même temps, justifiez-les brièvement ; des explications trop longues créent conditions favorables pour les objections.
Ne réfutez pas les propositions, mais les explications de votre interlocuteur.
Insistez sur ce qui a déjà été convenu.
Utilisez les pauses dans les négociations à votre avantage - pour augmenter ou diminuer la pression sur l'autre partie.
N'acceptez rien avant de savoir si cela vous convient.
Faites toujours dépendre votre conformité des activités du client. Ne donnez jamais rien sans recevoir quelque chose en retour !
Si vous n'êtes pas sûr d'avoir compris votre partenaire, il est préférable de lui demander à nouveau.
Résumez régulièrement les résultats intermédiaires des négociations.
Évitez de formuler des exigences. Ne faites jamais d’offres finales. La clé du succès des négociations est la capacité d’éviter cela.
Reconnaissez les signaux positifs de vos partenaires et renforcez-les.
Prenez note correctement des points importants. Utilisez-les pour résumer et assurez-vous que les deux parties comprennent correctement tous les points.
Au lieu de critiquer, donnez des conseils utiles.
Les arguments ne peuvent être contestés, mais les propositions le sont.
Les concessions échelonnées ne sont pas des négociations.
Tous bonnes négociations avoir un scénario.
Les objectifs ont différents degrés d’importance.
Mettez-vous d’accord sur ce sur quoi vous êtes d’accord.

Un nombre important de publications sont consacrées aux enjeux des négociations tant dans notre pays qu'à l'étranger. Il existe plusieurs approches pour définir le concept de « négociations ». Du point de vue de l'utilisation pratique de ce concept, le plus réussi est la définition des négociations comme un processus dans lequel les parties en conflit tentent de trouver des solutions communes mutuellement acceptables pour une interaction et une coopération réussies par L. M. Kartashova. Comportement organisationnel. M. 2005 - p. 109.

La négociation constitue une partie importante de l’interaction dans presque tous les groupes et organisations. Les négociations entre le syndicat et la direction de l'entreprise sont les plus évidentes. Les négociations entre managers et subordonnés, les négociations entre managers de même niveau et les négociations entre managers sont moins évidentes. différents niveaux. Les représentants commerciaux de l'entreprise négocient avec les clients et les agents d'achat négocient avec les fournisseurs. Et enfin, des négociations quasi invisibles, par exemple lorsqu'un salarié accepte de répondre à l'appel téléphonique d'un collègue en échange d'une faveur passée ou future. DANS organisations modernes Lorsque les membres de l'équipe doivent travailler avec des collègues sur lesquels ils n'ont aucune autorité et avec lesquels ils n'ont souvent même pas de patron commun, les compétences de négociation deviennent particulièrement importantes Stephen P. Robbins. Fondamentaux du comportement organisationnel. Saint-Pétersbourg 2000 - p. 283. Nous participons tous quotidiennement à des négociations sur diverses questions. La portée des négociations est presque illimitée : affaires, gestion, législation, fournitures et ventes, relations de travail, éducation, sphère sociale, famille. Les négociations peuvent être menées avec des amis, des voisins, des collègues de travail, etc.

Les négociations peuvent être considérées comme un processus continu, dans lequel il peut y avoir trois parties principales : la préparation des négociations, la participation directe aux négociations, l'analyse des résultats des négociations.

Généralement, le processus de négociation comprend les étapes suivantes :

· analyse des besoins (propres et côté opposé)

· choix du style de négociation

· contrôle du climat psychologique des négociations.

· détermination des tactiques de négociation.

· gérer le développement des négociations.

· évaluation des résultats et des conséquences des négociations 11 . L.M. Kartachova. Comportement organisationnel. M. 2005 - p. 109-110.

Analyse des besoins.

Les deux parties aux négociations ont certains besoins et, lorsqu'elles entament des négociations, elles attendent leur satisfaction. Plus vous en savez sur les besoins de votre partenaire ainsi que sur les vôtres, plus vous avez de chances d'obtenir des résultats positifs. Le manque de volonté de comprendre les intérêts de l’autre partie est la principale raison de l’échec et de l’inefficacité de nombreuses négociations. Les besoins de l’autre partie sont multiples et peuvent changer en fonction de l’évolution de la situation. C'est pourquoi il est judicieux de classer ces besoins selon un certain nombre de critères. L'un d'eux est celui des négociateurs. Les négociations peuvent être menées au niveau interpersonnel (entre individus) et entre groupes de personnes (par exemple, négociations entre organisations). Ainsi, dans le processus de négociation, il faut traiter de la satisfaction de deux groupes de besoins : collectif et individuel. Un négociateur compétent prend en compte ces deux ensembles de besoins, ce qui l’aide à choisir le style de négociation le plus efficace et à obtenir des résultats positifs.

Choisir un style de négociation.

Les négociations peuvent être menées principalement selon deux styles principaux : la confrontation ou la coopération.

Le style de confrontation présente généralement les caractéristiques suivantes :

Considérer l’autre camp comme un adversaire.

Faire des demandes déraisonnables.

Manifestation d'émotions négatives (agressivité, impolitesse).

Exiger des concessions importantes avec une totale réticence à abandonner quoi que ce soit lui-même.

Distorsion des informations.

Réticence à comprendre les intérêts de l’autre partie.

Réticence à changer de point de vue concernant les résultats des négociations établies avant le début des négociations.

Contrairement au style conflictuel, le style collaboratif présente les caractéristiques suivantes :

Considérer le côté opposé comme un partenaire et une personne potentielle partageant les mêmes idées.

Présenter des revendications équilibrées et justifiées.

Contrôler les émotions négatives, créer une attitude positive, une atmosphère de compréhension mutuelle et de bonne volonté.

Volonté de faire des concessions au nom de relations solides à long terme.

Honnêteté, véracité, confiance.

Comprendre les intérêts de l'autre partie.

Flexibilité lors des négociations, capacité d'adaptation en fonction de l'évolution de la situation.

Dans la pratique, un style de négociation mixte est le plus souvent utilisé. Au cours des négociations, la situation peut passer de la confrontation à la coopération, et vice versa. Dans le même temps, il ne faut jamais oublier que les formes de négociation extrêmement négatives (telles que la distorsion de l'information, la pression brutale sur les partenaires et l'ignorance de leurs intérêts) ne contribuent généralement pas à l'établissement d'une coopération à long terme mutuellement bénéfique. .

Contrôle climat psychologique mener des négociations.

Un certain climat psychologique de négociation peut soutenir ou au contraire détruire le style souhaité. Lors de la création d'un climat de négociation, il est nécessaire de prendre en compte les aspects suivants: si les négociations proposées seront formelles ou informelles, dans quelle mesure elles seront confidentielles. Lors de la conception minutieuse de cet aspect des négociations, les facteurs suivants doivent être pris en compte : l'heure et le lieu des négociations, la place des négociateurs à la table, l'éclairage, etc.

Détermination des tactiques de négociation.

Au cours du processus de négociation, diverses tactiques sont utilisées : démontrer clairement ses propres forces et avantages afin de convaincre le partenaire d'accepter la solution proposée au problème, faire appel aux autorités (législation, bonne pratique, selon les experts), une tentative de retarder les négociations afin de pouvoir réfléchir à une solution ou en proposer une, lorsqu'un tournant positif se produira au cours des négociations, il sera possible de surmonter la méfiance et la tension des négociateurs.

Gérer le développement des négociations.

La plupart des négociations se déroulent selon régime général: général partie introductive, discuter de points de vue communs, rechercher des approches et des solutions communes mutuellement avantageuses, établir un accord (oralement ou par écrit). Dans le processus de compréhension de la position de l'autre partie et d'élaboration de solutions acceptables, la capacité de poser les bonnes questions peut s'avérer d'une grande aide. Des éléments artistiques et un comportement approprié peuvent également contribuer à réussir dans les négociations commerciales et à réussir dans les relations personnelles. Doit être pris en compte caractéristiques nationales mener des négociations formées sur la base des cultures et traditions nationales de leurs participants. Les connaissances dans ce domaine vous aideront à évaluer correctement les progrès et les résultats des négociations de L. M. Kartashov.

Comportement organisationnel.

Il n’existe pas de tactique de négociation unique et convenue. Certains considèrent qu'il est habile de mener des négociations de telle manière que, quelles que soient les circonstances, les parties contractantes commencent par exprimer des positions extrêmes, demandant bien plus que ce qu'elles espèrent recevoir, après quoi chaque partie commence à faire des concessions progressives et prudentes vers une position intermédiaire. qui reçoit une acceptation générale. A ce moment, un accord est trouvé. D’autres abordent les négociations de manière légèrement différente. Plutôt que de considérer les négociations comme une confrontation entre deux adversaires, chacun déterminé à gagner le plus possible en faisant peu ou pas de concessions, l’approche de résolution de problèmes implique un plus grand degré de coopération. Chaque partie s'efforce d'obtenir le maximum d'avantages pour elle-même, mais considère en même temps l'autre partie non pas comme un adversaire dans ce processus, mais comme un collaborateur potentiel.

L’objectif est de laisser à l’autre partie la possibilité d’obtenir des avantages raisonnables sans préjudice de ses propres intérêts. La clé du succès dans ce cas est le passage de la présentation des positions (où les parties disent ce qu'elles devraient obtenir) à l'analyse des intérêts sous-jacents (ce dont chaque partie a un besoin spécifique).

Les négociations devraient être menées dans chambre séparée. Les négociateurs de la partie destinataire doivent prendre place dans la salle de négociation avant que les représentants de l'autre partie n'y arrivent.

Il est perçu comme un manque de respect envers un partenaire si celui qui accueille l'accueille lui présente une salle vide et que le destinataire et ses collègues y entrent ensuite et, de plus, pas en même temps. Attitude négative provoquer des absences ou des appels de l'hôte depuis la salle de réunion. Pour les visiteurs, cela donne l'impression que la visite a été soit inopportune, alors qu'elle avait été convenue au préalable, soit d'un manque de respect à leur égard, soit d'un événement défavorable pour le destinataire. Dans tous les cas, cela conduit à une nervosité inutile, qui n'est pas propice à un examen des problèmes de manière professionnelle. Un comportement répété d’un manager peut être perçu comme une obstruction. La situation est également évaluée lorsque les négociations sont menées par un employé qui occupe un poste officiel inférieur et n'a pas le droit de prendre des décisions contraignantes pour l'organisation. Cela peut signifier que la partie destinataire n'est pas intéressée à résoudre les problèmes pour lesquels la réunion a eu lieu. Le départ du leader des négociations n’est possible que lorsque toutes les questions fondamentales ont été résolues et que les parties n’ont qu’à se mettre d’accord. pièces détachées, mais même dans ce cas, il est nécessaire d'obtenir le consentement de l'autre partie.

L'hôte doit accueillir chaleureusement ses invités (dans de nombreuses entreprises réputées, cela se fait « à la porte »). En même temps, vos gestes et sourires adressés aux invités doivent exprimer un sincère plaisir de les rencontrer. Un enthousiasme excessif et un sourire peu sincère peuvent rendre les invités méfiants, tandis que les manières et l'arrogance peuvent les offenser.

L'hôte doit présenter ses collègues par leur nom et leur poste, y compris les représentants d'autres organisations invitées aux négociations. Ensuite, le chef de l’autre côté présente ses collègues. Si les participants aux négociations ne se connaissent pas très bien ou se rencontrent pour la première fois, ils devraient d'abord échanger cartes de visite. En plaçant les cartes devant vous dans l'ordre dans lequel les partenaires de négociation sont assis, il est facile de mener une conversation, en s'adressant par leur nom et en ayant en même temps une bonne idée du niveau d'autorité et de compétence de les interlocuteurs.

Traditionnellement, les invités prennent place face à la fenêtre, dos à la porte. Dans un cadre informel, des sièges mixtes pour les participants à la réunion sont préférables, car cela facilite un échange franc d'opinions. Les dirigeants des partis s'assoient généralement les uns à côté des autres, le reste des participants à la réunion s'assoient par goût ou selon le principe de subordination. Une fois que tout le monde a pris place à la table des négociations, l'accès à la salle de réunion doit être fermé, à l'exception des personnes supplémentaires invitées, ce qui est hautement indésirable.

Il convient particulièrement de souligner que la présence de témoins anonymes aux négociations est perçue avec préjugé et provoque une anxiété alarmante, peu propice à une conversation d'affaires franche.

Quelle que soit l’importance des négociations, elles doivent commencer par des phrases informelles qui mettent l’accent sur l’attention du destinataire envers les interlocuteurs et sur son intérêt personnel et bienveillant à leur égard. L'efficacité de la conversation dépend du style de sa conduite, du contenu des questions, de l'ordre et de l'exactitude de leur formulation. Même si plusieurs personnes peuvent être impliquées des deux côtés de la négociation, la conversation doit généralement avoir lieu entre managers. Il est inacceptable que le présentateur soit interrompu par ses collègues pendant les négociations. Bien sûr, il peut donner la parole à l'un d'entre eux, notamment sur des problèmes précis, mais dans la plupart des cas, le leader doit assumer toute la charge de la conversation sur l'ensemble des problèmes abordés.

Au cours de la conversation, d’une part, vous devez éviter les questions directes qui nécessitent des réponses par « oui » ou par « non ». En revanche, formulez clairement vos questions, ne forcez pas votre partenaire à deviner ce que vous attendez de lui et ne testez pas sa patience. Vous ne pouvez pas pousser ouvertement votre partenaire à prendre une décision qui n'est favorable qu'à vous, mais lorsque les différences sont surmontées, vous ne devez pas tarder à fixer l'accord, afin de ne pas laisser à l'interlocuteur l'occasion de nouvelles pensées et hésitations.

Les négociations devraient commencer par les questions les plus importantes à l’ordre du jour, en essayant de parvenir progressivement à un accord sur les questions fondamentales. Ensuite sont discutés des problèmes qui peuvent être résolus relativement facilement et sans frais spéciaux temps, et seulement après cela, passer aux questions clés qui nécessitent analyse détaillée. Essayez de structurer la conversation de manière à ce que l'examen des questions sur lesquelles vous êtes unanime précède la discussion des questions discutables. Il est très important de mener les négociations de telle manière qu'à la première étape, l'interlocuteur n'ait aucune raison de donner une réponse négative. Si une personne dit « non », sa logique interne l’encourage à rester dans cette position, même si elle-même peut se sentir démotivée par sa réponse négative. Selon la même logique, plus des décisions positives sont prises au stade initial des négociations, plus il est difficile par la suite d'adopter une position catégoriquement négative, même s'il existe de bonnes raisons. Il est cependant utile de rappeler que la réponse quant à l’exactitude de leur formulation est négative. Même si plusieurs personnes peuvent être impliquées des deux côtés de la négociation, la conversation doit généralement avoir lieu entre managers. Il est inacceptable que le présentateur soit interrompu par ses collègues pendant les négociations. Bien sûr, il peut donner la parole à l'un d'entre eux, notamment sur des problèmes précis, mais dans la plupart des cas, le leader doit assumer toute la charge de la conversation sur l'ensemble des problèmes abordés.

Cela peut paraître paradoxal, mais le succès des négociations dépend souvent de la capacité d’écoute de l’interlocuteur. Rien ne flatte plus votre interlocuteur que l’attention portée à ses propos. L'attention doit être sincère, car l'ostentation peut être détectée par lui, l'offenser et entraîner des difficultés dans les négociations.

Les négociations devraient commencer par les questions les plus importantes à l'ordre du jour, en essayant de parvenir progressivement à un accord sur les questions fondamentales. Ensuite, les questions sur lesquelles il est possible de se mettre d'accord relativement facilement et sans beaucoup de temps sont discutées, et ce n'est qu'après cela que l'on passe aux questions clés qui nécessitent une analyse détaillée. Essayez de structurer la conversation de manière à ce que l'examen des questions sur lesquelles vous êtes unanime précède la discussion des questions discutables. Il est très important de mener les négociations de telle manière qu'à la première étape, l'interlocuteur n'ait aucune raison de donner une réponse négative. Si une personne dit « non », sa logique interne l’encourage à rester dans cette position, même si elle-même peut se sentir démotivée par sa réponse négative. Selon la même logique, plus des décisions positives sont prises au stade initial des négociations, plus il est difficile par la suite d'adopter une position catégoriquement négative, même s'il existe de bonnes raisons. Il est cependant utile de rappeler qu’une réponse négative de votre interlocuteur lors des négociations ne peut être qu’une technique tactique. S'il donne des arguments peu catégoriques, cela peut signifier attendre une proposition de compromis. Les diplomates ont une blague : « Si un diplomate dit « non », cela signifie « peut-être », si un diplomate dit « peut-être », cela signifie « oui », si un diplomate dit « oui », cela signifie qu'il n'est pas un diplomate. Par conséquent, après avoir reçu une réponse négative, vous devez poser la question différemment, avec une motivation différente, en acceptant le « blâme » pour la formulation « inexacte » dans le premier cas.

Divers types d’objections sont un phénomène naturel. Sans une certaine résistance, il ne peut y avoir de négociations du tout, mais bon préparation préliminaire et leur gestion habile élimine les objections. Par conséquent, essayez de vous en tenir à des tactiques éprouvées :

expliquez clairement votre proposition ;

ne promettez rien d’impossible ;

apprendre à rejeter les demandes impossibles ;

notez tout ce que vous acceptez et promettez ;

ne croyez pas le motif du refus à moins qu'il ne soit justifié de manière convaincante ;

n'entrez pas dans une confrontation directe ;

Discutez des questions difficiles à la toute fin, lorsqu'un accord a déjà été trouvé sur toutes les autres et qu'aucun des participants à la négociation n'est plus intéressé par leur échec.

Soyez strict avec vos mots et votre formulation. Fournissez uniquement des faits fiables et des raisons logiques et fondées sur des preuves pour votre position. Vous devez toujours supposer que l'autre partie est au courant de l'affaire, solutions possibles, vos relations internes sont meilleures que vous ne le pensez. A la première découverte d'« incohérences » avec la réalité, l'interlocuteur peut douter de votre professionnalisme, et à l'avenir cela peut faire naître des doutes sur la crédibilité de votre entreprise. Si vous avez tort et que vous savez que l’autre personne l’a ressenti, admettez-le immédiatement. En faisant cela, vous désarmerez votre adversaire et préserverez la possibilité d'établir des contacts commerciaux normaux, sinon vous serez obligé de trouver des excuses, ce qui nuira à votre prestige personnel et affectera négativement le cours des négociations.

Ne vous précipitez pas pour imposer vos idées « précieuses » et vos solutions « idéales » à votre interlocuteur. Ils peuvent le devenir s'ils « surgissent » dans sa tête. Pour ce faire, il faut apprendre à présenter des idées comme par hasard, mais de telle manière que l'interlocuteur les perçoive et puisse ensuite les exprimer comme les siennes. Nous sommes souvent confrontés à ce phénomène psychologique, mais nous utilisons rarement cette technique dans les relations commerciales.

Avant de soumettre vos idées à l'examen de vos partenaires, il convient de regarder vos propositions et arguments à travers leurs yeux, d'anticiper leurs doutes et objections, et d'anticiper options alternatives. Une telle préparation aux négociations réduira leur durée, évitera les tensions dans les relations et maintiendra un environnement commercial calme jusqu'à la fin de la réunion.

N'ignorez pas les détails, les « petites choses » qui vont de soi, surtout si l'interlocuteur est indécis. Il est bien évident que dans vue générale l’autre personne connaît peut-être le problème aussi bien que vous. Mais il ne connaît peut-être pas certains détails précis, et les gens acceptent rarement l'incompréhensible. Il est conseillé dans les négociations d'éviter complètement les sujets et expressions qui peuvent sembler à l'interlocuteur contenir des sous-textes cachés (nouvelles conditions, obligations), qu'il n'est fondamentalement pas prêt à considérer.

Respectez l’avis de votre interlocuteur. Essayez de ne pas l'interrompre. Des centaines de livres et des milliers d’articles ont été écrits sur l’art de la négociation, mais au final, ce qui compte n’est pas ce que dit l’orateur, mais ce que ses interlocuteurs entendent et comprennent. Ceci est particulièrement important lorsque l’on parle une langue étrangère. Par conséquent, l’orateur doit évaluer ses paroles du point de vue des auditeurs, tout en notant la réaction qu’elles provoquent. Cela souligne une fois de plus la nécessité préparation minutieuse aux négociations. La capacité d’écoute est tout aussi importante. L'auditeur, contrairement à l'orateur, ne peut pas se laisser distraire ne serait-ce qu'un instant, car la parole prononcée est irrévocable et le lien logique de la parole avec elle est perdu. Une personne qui ne peut ou ne veut pas écouter fait preuve de mépris envers son interlocuteur, d'un manque de respect envers lui en tant qu'individu, et les gens ont besoin d'empathie même dans le domaine des relations commerciales.

Il est utile d'apprendre à souligner et à retenir (écrire) les points principaux du discours de l'interlocuteur, à analyser ses propositions, à essayer de prédire la suite de son argumentation et les conclusions qu'il peut en tirer. Mais tout en donnant à l'interlocuteur la possibilité de s'exprimer, il ne faut pas oublier le programme de négociation préparé. L'art de la conversation réside également dans la capacité de poser des questions de manière opportune, claire et logique, d'inciter l'interlocuteur à parler non seulement de problèmes, de perspectives, de plans, mais également des moyens de les résoudre et de leur mise en œuvre pratique ; non seulement sur les difficultés, mais aussi sur les raisons de leur apparition, les possibilités de les surmonter et de les prévenir.

Il ne faut jamais faire de commentaires à son interlocuteur, encore moins lui faire la leçon. S'il a exprimé une pensée et que vous la considérez comme fausse et êtes même absolument sûr qu'elle est fausse, ne lui coupez pas la parole, surtout devant des collègues ou des inconnus. Dès la première pause de son monologue, reconnaissez que ses arguments peuvent être le résultat d'une formulation erronée (floue) de la question de votre part et proposez de trier calmement les faits. Cela mettra immédiatement fin au différend, obligera l'interlocuteur à admettre la possibilité d'une erreur de sa part et fera évoluer la réunion vers une analyse commerciale des faits. Il est conseillé de parler calmement et doucement, même dans les situations les plus aiguës. La capacité de se retenir et de gérer ses actions et ses émotions est une qualité indispensable d'un homme d'affaires. Suivez la règle « d’or » : négociez de manière convaincante, mais discrètement.

Abstenez-vous des promesses et des assurances vides de sens. Ce serait une illusion de croire que les partenaires de négociation peuvent être déjoués. N'oubliez pas qu'ils sont également bien préparés et peuvent logiquement argumenter leurs propositions sans tomber dans toutes sortes de pièges.

En même temps, vous ne devez pas permettre que votre conscience soit manipulée. Il existe deux systèmes de manipulation : directe et cachée. Lorsqu’ils vous connaissent bien, ils agissent ouvertement et vous pouvez devenir victime de détours de langage ordinaires. Il est difficile de ne pas tomber sous l’influence de personnes qui fondent leur discours sur des jugements de valeur. Et il y a la manipulation « socratique » : une personne va jusqu'au bout et se rend compte alors seulement qu'elle n'a pas marché elle-même, mais qu'elle a été conduite par la main. Il n’y a pas ici de recette pour le salut. C'est comme dans une guerre : soit vous gagnez, soit vous perdez. Tout dépend de votre expérience, de votre conscience et des motivations de l'autre partie.

Dans les négociations commerciales, vous ne devez pas utiliser l'adresse « vous », bien qu'elle soit considérée comme en bonne forme utilisez des noms personnels (« mon ami Helmut »).

Au cours d'une conversation, il n'est pas nécessaire de bouger vos mains, de tambouriner avec vos doigts, de taper de la main ou du pied, de jouer avec les expressions faciales ou de montrer vos émotions de toute autre manière. Lors d'une conversation, il est totalement inacceptable de saisir son interlocuteur par le bouton ou les revers de sa veste, de lui tapoter l'épaule, de tirer sur sa manche, de gesticuler vigoureusement devant son visage et de revenir de manière obsessionnelle sur des sujets déjà abordés. Il ne faut pas oublier que toutes les manifestations de vos émotions, qu'il s'agisse d'un geste d'incertitude, d'un sentiment de contrariété, de chagrin ou de jubilation, peuvent être mal évaluées par votre interlocuteur et vous coûter des profits perdus, la possibilité d'établir des relations d'affaires et d'approfondir les relations mutuelles. compréhension. De toutes les manifestations possibles d’émotions lors de contacts professionnels, seul le sourire est le bienvenu. Le moyen le plus simple de faire en sorte que les gens vous aiment est de sourire plus souvent. La sagesse orientale dit : « Avant d’entrer dans la maison, souriez ! » Naturellement, elle doit être sincère.

Toute négociation, même si elle ne répond pas à vos espérances, doit se terminer sur un ton amical. Dans les relations d’affaires, il ne faut jamais couper les ponts : les problèmes commerciaux peuvent nécessiter de nouveaux contacts avec les mêmes personnes.

Il est conseillé d'entretenir des relations normales avec toutes les personnes avec lesquelles vous communiquez et échangez des cartes de vœux au moins une fois par an.

Si le plan de négociation prévoit des rafraîchissements dans l'espace bureau, ceux-ci, à l'exception du thé ou du café, doivent être préparés à l'avance et placés dans la salle de négociation sur une table séparée sous une serviette. Pour plus de confidentialité, notamment avec un petit nombre de participants, l’hôte des négociations lui-même ou l’un de ses collègues peut fournir des rafraîchissements sur demande sonore du leader. Si de l'alcool est consommé, il est versé soit par le chef du destinataire, soit par son collègue.

Ne vous précipitez pas pour boire avant le convive, surtout versez-vous une nouvelle portion si le convive n'a pas terminé la première, même s'il ne la termine pas avant la fin du repas. Et lors de votre visite, ne créez pas une situation qui incite l'hôte à vous servir encore et encore un verre, et surtout ne demandez pas plus si l'hôte ne vous le propose pas. N'allez pas trop loin dans la nourriture, mais assurez-vous de les remercier pour la friandise et belle table dressée. Ne fumez pas s'il n'y a pas de cendrier visible dans la pièce, si les autres personnes présentes n'ont pas encore fini leur repas, ou si votre hôte n'a pas lui-même allumé une cigarette et ne vous l'a pas proposée. Pendant cette période de repos, n'exprimez pas vos opinions sur des questions non liées aux négociations. Habituellement, la pause est courte, votre opinion peut ne pas être développée et le climat commercial créé par l'interruption des négociations peut être perturbé. L'étiquette ne permet pas d'enlever sa veste ou de desserrer ses cravates pendant les négociations, sauf lorsque le chef de la délégation de vos partenaires le suggère, en précisant que l'heure est à la communication informelle (no tie session - « réunion sans cravates »).

Les négociations constituent la partie la plus importante des contacts commerciaux et, bien sûr, la plus significative. Mais si nous voulons qu’elle soit la plus précieuse possible, nous devons apprendre à traiter de manière confidentielle les informations reçues à titre confidentiel lors des négociations. Lors des négociations et de la correspondance avec d'autres partenaires, même de la même entreprise, la source de ces informations ne doit pas être nommée et les informations elles-mêmes, si leur utilisation publique est nécessaire, doivent être préparées de manière à ce qu'elles ne soient pas associé à la source. Et, bien sûr, vous ne devez jamais utiliser d’informations confidentielles contre la source elle-même (« la prendre au mot »).

Pendant les négociations divers facteurs des facteurs de nature marchande peuvent jouer un rôle décisif. Mais l'importance de ces facteurs s'estompe avec le temps, et l'une des parties développe alors un sentiment d'injustice, d'infraction et de ressentiment. Le résultat est que l'accord est annulé unilatéralement ou nécessite sa révision.

Les négociations ne sont pas à sens unique, chaque partie doit donc prendre en compte les intérêts de l'autre et travailler ensemble sur des options mutuellement avantageuses. Si les passions s'enflamment au-delà de toute mesure, alors la pratique établie permet la possibilité d'interrompre les négociations pendant plusieurs jours pour permettre à l'intensité émotionnelle de se calmer.

L’art de la négociation consiste à obtenir plus que ce qui peut être obtenu sans négociation. Les chances de succès augmentent si vous ne cachez pas vos intérêts. Curieusement, l’autre partie ne les connaît peut-être pas, tout comme vous ne savez peut-être pas quels sont ses véritables intérêts. L'un des grands principes est d'être aussi précis que possible dans la définition des limites de vos intérêts, et pour que vos arguments fassent bonne impression de l'autre côté, vous devez justifier leur régularité.

Après chaque conversation lors des négociations commerciales, un procès-verbal est établi, auquel est joint un plan de négociation préalablement approuvé. Bien entendu, il est impossible d'enregistrer une conversation pendant les négociations, à moins qu'un employé spécial ne soit invité à le faire (sauf pour des négociations spécifiques, inviter un sténographe ou allumer un appareil d'enregistrement, comme le font certains hommes d'affaires japonais, est considéré comme contraire à l'éthique. par rapport à l'autre partie). Mais lors des négociations, surtout si elles sont multiformes et touchent à des questions fondamentales dont toutes les nuances sont importantes, il est nécessaire de prendre de brèves notes de travail. Il ne devrait y avoir aucune astuce ni ambiguïté. L'enregistrement doit être réalisé ouvertement par le négociateur lui-même ou par l'un de ses employés participant aux négociations et présenté officiellement aux partenaires. Dans tous les cas, il est utile de les informer à l’avance que vous allez enregistrer la conversation. Les notes de travail elles-mêmes doivent correspondre strictement au contenu des négociations : il est possible qu'un représentant de l'autre partie assis en face de l'auteur puisse lire les notes à travers la table. Un enregistrement officiel d'une conversation, en plus des faits liés aux problèmes discutés, peut contenir certains détails psychologiques du comportement des partenaires : gestes, remarques, négociations entre eux et votre appréciation à ce sujet. L'enregistrement doit refléter objectivement tout ce qui a été dit, vu et entendu lors des négociations. Il est inacceptable d’enregistrer uniquement ce que l’on veut entendre et, de surcroît, ce qui n’a pas été mentionné du tout.

Un enregistrement d’une conversation est un document informel. Sur cette base, non seulement des décisions sont prises sur des questions opérationnelles, mais des plans à long terme peuvent également être élaborés et approuvés, impliquant de nombreuses organisations et à des coûts importants.

Les négociations réussiront si vous suivez ces directives :

se concentrer sur les intérêts et non sur les positions ;

séparer les négociateurs du sujet des négociations.

La capacité de négocier est l’une des qualités les plus importantes d’un homme d’affaires moderne. Recette prête non, mais il existe certaines règles qui permettent d'obtenir le résultat souhaité :

être ponctuel et obligatoire ;

valorisez la confiance de votre partenaire ;

écoutez attentivement tous les arguments ;

évitez les réponses superficielles ;

Savoir faire des compromis dans le temps ;

Valorisez votre réputation.

Il n'y a pas de petits détails dans les négociations. Même l'environnement et le service peuvent affecter leur progression.

Lors des négociations, des fleurs, des fruits et eau minérale en bouteilles, ouvertes mais avec un bouchon, et des verres à vin - à l'envers (signe de leur caractère inutilisé). Si les négociations s'éternisent, le thé et le café sont servis avec des sandwichs et des biscuits.

Parfois, plusieurs jours sont alloués aux négociations. Dans ce cas, les techniques sont pratiquées d’un côté comme de l’autre. La réception est organisée pour une communication amicale entre les négociateurs dans un cadre informel. Un certain nombre de questions peuvent être résolues ici, mais la réception ne doit pas se transformer en une poursuite des négociations. Les négociations sont considérées comme réussies si les deux parties accordent une grande valeur à leurs résultats.

La communication d'entreprise peut être caractérisée comme un processus spécial d'interaction et d'interconnexion entre les personnes, caractérisé par l'échange de connaissances, d'informations et d'expériences. Ce processus implique de résoudre certains problèmes et de mettre en œuvre des plans planifiés. Classiquement, la communication d'entreprise se compose de deux éléments : il s'agit de la communication directe, c'est-à-dire contact direct entre les personnes, et communication indirecte, qui se distingue par la présence d'une distance spatio-temporelle entre les adversaires. En règle générale, la communication commerciale directe est la plus efficace, car elle se caractérise par un impact émotionnel et une suggestion, en d'autres termes, elle implique des mécanismes socio-psychologiques.

La communication d'entreprise diffère de la communication quotidienne en ce sens qu'elle se caractérise par des résultats spécifiques à atteindre et des tâches à résoudre. En cours communication d'entreprise dans la plupart des cas, une personne n'a pas la possibilité d'arrêter son interaction avec un adversaire du jour au lendemain et sans aucune perte. La communication quotidienne, quant à elle, n’implique pas la fixation d’objectifs et peut être interrompue à tout moment.

Parmi les formes de communication d'entreprise figurent les conversations d'affaires, les réunions, les discours et les négociations. Et les négociations en sont la forme principale.

Les négociations peuvent être caractérisées comme une interaction commerciale entre deux ou plusieurs personnes, dont le but est de trouver des solutions mutuellement avantageuses à certains problèmes et tâches. Les gens doivent négocier presque toute leur vie - dans tous les cas où il est nécessaire de parvenir à un accord, d'échanger des promesses et des obligations, etc.

En règle générale, les négociations se déroulent sous la forme d'une conversation dont le sujet principal est les questions d'intérêt pour les interlocuteurs (parties négociantes), et le but des négociations est d'établir des liens de coopération.

Mais les négociations peuvent avoir des objectifs différents. Ainsi, ils peuvent viser à conclure des contrats, à mener certaines œuvres, parvenir à un accord de coopération, etc. Et les parties aux négociations veulent parvenir à des accords mutuels sur les questions dans lesquelles leurs intérêts se heurtent et résister correctement à la confrontation qui pourrait surgir en processus de négociation.

Mais pour négocier habilement, toute personne doit posséder certaines compétences, à savoir :

Doit être capable de résoudre des problèmes
Doit être capable d'interagir avec d'autres personnes
Nécessaire

Il convient également de tenir compte du fait qu'à la table des négociations, il peut y avoir des personnes qui ont différentes expériences négociations, divers caractéristiques personnelles et l'éducation.

Sur cette base, il suffit grande variété caractéristiques, certaines négociations peuvent être extrêmement différentes des autres. Dans certains cas, les négociations se déroulent relativement facilement, tandis que dans d'autres, elles sont extrêmement tendues ; dans certains cas, les opposants peuvent s’entendre sans problème, mais dans d’autres, trouver une compréhension mutuelle et un terrain d’entente peut s’avérer très difficile. Et tout cela suggère que les compétences en négociation doivent être acquises.

En raison de l'actualité du sujet des négociations, nous avons développé ce cours spécial sur la formation aux négociations. De là, vous apprendrez autant d'informations que nécessaire pour maîtriser cette compétence difficile, mais très utile et importante. Le cours comprend à la fois théorique et informations pratiques, prouvé par plus d’une génération de négociateurs. Mais nous vous le présenterons non seulement, mais également un certain nombre de documents supplémentaires - des livres sur la négociation, dont les auteurs sont des négociateurs professionnels et des maîtres de la communication.

Fondamentaux et spécificités de la communication d'entreprise

Comme nous l’avons déjà dit, la communication d’entreprise doit être distinguée de la communication quotidienne. Principal traits distinctifs la communication d'entreprise est :

Fixer des buts et des objectifs
actes
Définir et choisir une stratégie
Définir et choisir des tactiques
Atteindre un résultat spécifique

Fixer des buts et des objectifs implique l'établissement par chacun des participants au processus de négociation (individuellement et conjointement) de résultats spécifiques qui peuvent et doivent être obtenus grâce aux négociations. C'est précisément pour cela que des négociations ont lieu, sinon elles n'auraient aucun sens, ou elles deviendraient une routine. communication quotidienneà des fins d'échange d'informations.

Élaboration d'un plan d'action il est nécessaire que chacun des adversaires sache exactement quelles mesures doivent être prises pour atteindre ses objectifs et résoudre les problèmes. Chaque point du plan peut également être conçu pour atteindre des objectifs intermédiaires. Le plan lui-même et les objectifs intermédiaires peuvent être appelés une carte de négociation, sur laquelle vous pouvez clairement voir à quel stade se trouve l'atteinte du résultat et s'il est effectivement atteint.

Définir et choisir une stratégie signifie déterminer une méthode d'action, un plan général et non détaillé pour atteindre le résultat souhaité, qui couvre toute la période pendant laquelle se dérouleront les négociations. La stratégie peut également être considérée comme un moyen d'atteindre un objectif et un modèle de comportement auquel le négociateur adhérera au cours du processus de négociation.

Définir et choisir des tactiques implique la sélection d'une partie intégrante du processus de négociation, qui comprend les aspects théoriques et pratiques de la préparation et de la conduite des négociations grâce à l'utilisation de méthodes et techniques spécifiques. Les méthodes et techniques de négociation, quant à elles, peuvent et doivent varier en fonction des caractéristiques de chaque étape spécifique du processus de négociation. La tactique comprend la recherche, le développement, la préparation et la mise en œuvre de toutes les composantes des négociations : exprimer sa position, utiliser des arguments (à des fins d'attaque et de défense), utiliser des contre-arguments, etc.

Il ne serait pas superflu de parler également de la différence entre stratégie et tactique, car beaucoup de gens confondent souvent ces deux termes. Une analogie pour illustrer cette différence est la suivante : imaginez que vous êtes perdu dans une zone inconnue. La stratégie ici sera une analyse générale de la situation, une orientation, une évaluation de ses capacités et de ses ressources, ainsi que la détermination de la direction du mouvement. La tactique sera la capacité même de se déplacer, d'éviter les obstacles rencontrés en cours de route, de se cacher des dangers, etc.

Il est également intéressant de noter que dans obligatoire vous devez avoir à la fois une stratégie et des tactiques. Si vous n’avez que des tactiques, alors le résultat peut être atteint, mais ce résultat lui-même sera inconnu. Et si vous n'avez qu'une seule stratégie, vous saurez alors de quel résultat vous avez besoin, mais vous n'aurez aucun moyen d'y parvenir.

Atteindre un résultat spécifique est le point final de tout le processus de négociation, car C'est pour cette raison qu'il organise. Tout ce que l’on peut dire ici, c’est que le résultat peut être à la fois une réussite et un échec. Si aucun résultat n’est obtenu au cours du processus de négociation, alors les négociations ne sont pas concluantes – cette situation est considérée comme la pire de toutes.

Comment appliquer les connaissances en négociation dans la pratique ?

Les compétences en négociation peuvent être considérées comme l'une des plus nécessaire à une personne, vivant dans société moderne. De plus, cela peut être utile non seulement à ceux dont activité professionnelle associés à la communication, mais aussi à des personnes qui rencontrent très rarement des négociations officielles. Même une interaction quotidienne tout à fait ordinaire avec les autres à un moment donné peut exiger que nous soyons capables de négocier et de trouver des compromis et des solutions mutuellement avantageuses : il peut s'agir de situations dans lesquelles nous devons régler une question controversée, résoudre un conflit, négocier pour faire baisser le prix. , poursuivez simplement la conversation, etc. Mais, bien entendu, le principal domaine d'application des compétences de négociateur est la sphère des affaires.

Réunions, conversations d'affaires avec des collègues, des managers et des subordonnés, réunions avec des partenaires commerciaux pour discuter d'affaires ou conclure des contrats, etc. - Ce sont tous des cas où une personne ne peut tout simplement pas se passer de la capacité de communiquer avec compétence, de parvenir à une compréhension mutuelle, de trouver des compromis et des solutions mutuellement avantageuses.

Si une personne est capable de trouver des intérêts communs et un terrain d'entente avec d'autres personnes, des perspectives vraiment énormes s'ouvrent devant elle. La capacité de négocier permet d’atteindre des objectifs, allant des plus petits aux plus vitaux, pour avancer échelle de carrière, sortir la tête haute des situations difficiles, établir des contacts avec les bonnes personnes, faites-vous des amis et des connaissances. Cette compétence s'avère souvent utile dans vie personnelle, car, par exemple, dans une famille, nous devons aussi souvent négocier. Tout cela nous permet de conclure que les compétences d'un négociateur peuvent être utiles à une personne à tout moment et en tout lieu.

Les négociations, quel que soit le domaine de la vie qu'elles concernent, doivent toujours être menées avec beaucoup de soin et de prudence. Ce processus comprend non seulement une communication directe, mais également d'autres composants. Cela comprend la préparation, la collecte d'informations et de comportements, l'apprentissage de la gestion des émotions et d'autres éléments. En d’autres termes, le développement des compétences de négociation affecte également d’autres aspects du développement de la personnalité et qualités individuelles. Et pour que ce processus soit vraiment efficace et correct, vous devez comprendre comment la négociation peut s'apprendre.

Comment apprendre cela ?

Mais ce plan Les cours, bien entendu, ne sont pas obligatoires pour vous. Il est clair que vous avez vos propres affaires et préoccupations, ce qui signifie que vous avez parfaitement le droit d'organiser vos activités de la manière qui vous convient personnellement. La seule chose sur laquelle je voudrais attirer à nouveau votre attention est que vous devez vous efforcer d'enrichir votre vie quotidienne en utilisant recommandations pratiques et les techniques que vous apprendrez au cours du cours. Vous pouvez en utiliser certains pour communiquer avec des membres de votre famille, certains pour communiquer avec des collègues de travail, certains pour communiquer avec des inconnus, etc. L’acquisition de compétences et leur développement ne peuvent se faire que de cette manière. N’oubliez pas cela, et le résultat ne tardera pas à arriver !

Négociation est le processus pour parvenir à un accord

Participation de tiers à la résolution des conflits

Dans le processus de négociation facteur important influencer son efficacité est participation de tiers.

En tant que tiers(médiateur) dans la résolution des conflits peut être une personne, parfois un groupe de deux ou trois professionnels ou plus, ainsi que l'État.

Médiation- une des méthodes anciennes. Il était connu dans la Chine ancienne et dans les pays africains, où les anciens des clans agissaient en tant que médiateurs professionnels, apportant des solutions sans conflit aux situations problématiques.

Les médiateurs officiels et non officiels peuvent agir en tant que tiers dans un conflit.

Les médiateurs officiels peuvent être :

États individuels ;
les organisations interétatiques (par exemple, l'ONU) ;
institutions juridiques de l'État (tribunal, parquet, etc.) ;
des représentants des forces de l'ordre ;
les organismes publics ;
chefs d'entreprise;
médiateurs professionnels - spécialistes des conflits.

Les médiateurs non officiels sont généralement :

des représentants d'organisations religieuses;
des personnes célèbres et faisant autorité (hommes politiques, anciens fonctionnaires) ;
dirigeants informels de groupes publics à différents niveaux ;
les aînés (mère, père, etc.) ;
amis, simples témoins du conflit.

Rôles des tiers dans la résolution des conflits

Il existe plusieurs rôles d'un tiers dans un conflit :

arbitre;
arbitre;
intermédiaire;
consultant;
assistant;
observateur.

Arbitre dispose également de pouvoirs importants. Le conflit est soumis à l'arbitre, les parties impliquées deviennent passives et réactives dans leurs actions par rapport aux actions de l'arbitre. La peine qui en résulte peut être consultative (c.-à-d. à utiliser comme conseil) ou de caractère contraignant. Les parties peuvent être en désaccord avec la décision et faire appel dans les autorités supérieures.

Médiateur- un rôle plus neutre. En tant que professionnel, il fournit une discussion constructive du problème. La décision finale appartient aux adversaires.

Consultant- un spécialiste qualifié et impartial agissant en tant que tiers. Il doit être un scientifique pratique, un expert. Le conseil est une forme innovante d’intervention en cas de conflit.

Assistant participe à la résolution des conflits dans le but d'organiser des réunions et des négociations, sans intervenir dans la discussion sur le contenu du problème et sans prendre de décision finale.

Observateur avec ta présence empêche les parties en conflit de s'agresser mutuellement ou de violer des accords déjà conclus.

Tel ou tel type de participation de tiers au conflit dépend de la situation spécifique. Ainsi, le rôle d'un arbitre ou d'un arbitre est efficace lorsque le conflit s'intensifie et qu'il devient nécessaire de prendre une décision rapide.

Activités du chef (administrateur, gestionnaire) pour résoudre les conflits

L’efficacité de la résolution des conflits est influencée par le choix du manager quant à la manière de le résoudre. Possédant du pouvoir vis-à-vis de ses subordonnés, un manager peut recourir à tout type de médiation : arbitre, arbitre, médiateur, consultant, assistant, observateur.

Il existe deux approches pour comprendre le rôle d'un leader dans la résolution des conflits :

1. Au gérant il est conseillé de se concentrer sur le rôle d'un médiateur dans un conflit, pas un arbitre. L'arbitrage est moins efficace pour résoudre conflits interpersonnels, parce que:

encourage le leader à rechercher la vérité plutôt que de normaliser les relations humaines ;
prendre une décision en faveur de l'une des parties provoque des réactions négatives de l'autre partie à l'égard de l'arbitre ;
La prise de décision par un manager garantit sa responsabilité dans la mise en œuvre de cette décision.

2. Le gestionnaire doit être capable d'appliquer avec souplesse tous les types de médiation. Mais les rôles principaux d’un leader sont ceux d’arbitre et de médiateur.

Le rôle d'arbitre pour un manager est approprié lors de la résolution de conflits verticaux, c'est-à-dire lorsque les adversaires sont subordonnés les uns aux autres.

Exigences générales pour un gestionnaire agissant en tant que médiateur :

il est indépendant ou relativement indépendant des parties au conflit ;
est résolument neutre dans ses actions ;
il organise et négocie ;
depuis une position de neutralité, il doit être au-dessus de tout soupçon ;
Le médiateur est le serviteur des parties en conflit. Les négociations, leur fréquence, le temps ne font pas l'objet de sa réalisation de soi ;
son principale préoccupation— productivité des réunions ;
les actions du médiateur se résument à maintenir l’ordre, à mener une discussion constructive, à émettre des propositions dans un sens ou dans l’autre pour surmonter les désaccords ;
le médiateur n'a pas le droit de dire ou de faire quoi que ce soit pour renforcer la position de l'une des parties ;
il ne devrait pas avoir peur de poser des questions pour obtenir des éclaircissements ou une compréhension. C'est bien pire si, à cause d'un malentendu, le fil de la discussion échappe aux mains de son organisateur ;
le médiateur ne doit pas pousser les négociateurs : généralement, les négociateurs ont une attitude négative à cet égard.

Caractéristiques de la médiation :

la médiation est utilisée lorsque les parties arrivent à la conclusion qu'il est impossible de faire face seules aux circonstances du conflit ;
le médiateur n'a pas le pouvoir administratif d'élaborer des solutions pour résoudre le conflit ;
Le médiateur est responsable de négociations équitables, mais pas d'un accord spécifique.

Le pouvoir d'un médiateur vient de sa capacité à demander aux parties de parvenir à un accord fondé sur leurs propres intérêts ou leurs actions passées, ou sur la réputation du médiateur en tant que ressource utile.

Peu de managers sont capables de jouer le rôle de médiateurs. Ces actions nécessitent un personnel spécialement formé.

Ce rôle est joué par les médiateurs des entreprises britanniques, qui occupent des postes au sein de l'entreprise en tant que dirigeants indépendants qui fournissent une assistance informelle à l'administration et aux employés dans le domaine du travail.
Parmi ceux qui adhèrent Religion juive, ce rôle est joué par le rabbinat.
Mais le plus souvent, ces tâches sont confiées à des spécialistes de la médiation. Ainsi, aux États-Unis, il existe plus de 250 centres de résolution des conflits qui organisent plus de 230 000 audiences par an. En majorité pays développés les gouvernements créent des organisations intermédiaires spéciales au sein des ministères et des départements du travail.

Institut de négociations : types, fonctions, dynamiques et règles de conduite

Il existe deux types de négociations : mené dans le cadre de relations conflictuelles et dans des conditions de coopération. Les négociations axées sur la coopération n'excluent pas la possibilité que les parties aient des désaccords et qu'un conflit puisse surgir sur cette base. Mais la situation inverse est également possible, lorsqu'une fois le conflit résolu, d'anciens rivaux commencent à coopérer.

Des négociations sont nécessaires pour prendre des décisions communes.

Décision commune- C'est la solution que les parties considèrent comme la meilleure dans une situation donnée.

Les négociations ne sont pas nécessaires si la contradiction peut être résolue sur la base de la législation ou d'autres réglementations.

Classification des négociations, basé sur l'identification des différents objectifs de leurs participants :

Négociations sur la prolongation des accords existants (par exemple, un accord temporaire sur la cessation des hostilités).
Négociations sur la normalisation (leur objectif est de faire évoluer les relations conflictuelles dans une direction plus constructive).
Négociations sur la redistribution (l'une des parties exige des changements en sa faveur aux dépens de l'autre).
Des négociations à réaliser effets secondaires(au cours des négociations, des problèmes mineurs sont résolus : démonstration de calme, détournement de l'attention, etc.).

Fonctions de négociation :

informatif (échange d'opinions sur toute question) ;
communicatif (établir de nouvelles connexions);
coordination des actions;
contrôle (par exemple, concernant la mise en œuvre des accords) ;
distraction (l'une des parties cherche à gagner du temps pour constituer des forces) ;
propagande (le désir de l'un des partis de se montrer sous un jour favorable) ;
retard (l'une des parties veut redonner espoir à l'autre pour résoudre le problème et ainsi la calmer et la détendre).

Types de décisions conjointes des négociateurs :

compromis;
solution asymétrique;
trouver une solution fondamentalement nouvelle grâce à la coopération.

Compromis signifie que les parties font des concessions mutuelles. Un compromis est considéré comme réel lorsque les parties sont prêtes à satisfaire au moins une partie des intérêts de chacun.

Lorsque les intérêts des parties ne leur permettent pas de trouver une solution « intermédiaire », les parties peuvent accepter solution asymétrique, compromis relatif. Dans ce cas, les concessions d’une partie dépassent largement celles de l’autre. Le premier camp le fait délibérément, sinon il subira des pertes encore plus importantes.

Les négociateurs peuvent également résoudre les différends en trouver une solution fondamentalement nouvelle. Ce type de décision conjointe a été développé en détail par les chercheurs américains R. Fisher et W. Urey dans les années 80. Cette méthode repose sur une analyse ouverte et minutieuse du véritable équilibre des intérêts des opposants et leur permet d’envisager le problème existant au-delà des positions initialement précisées. La recherche d'une solution fondamentalement nouvelle ouvre aux parties des perspectives complètement différentes, fondées sur la coopération.

Phases de négociation

Les négociations nécessitent une préparation. Pour cela, différent sida. Par exemple, le « Plan de négociation », présenté en détail dans la littérature occidentale sur le management par D. Lotz, S. Dupont et d'autres.

Selon V. Mastenbroek, les négociations passent par 4 phases :

Phase préparatoire, qui comprend des consultations informelles préliminaires et l'élaboration d'accords alternatifs ;
Phase de sélection de position initiale, où les parties se présentent logiquement leurs propositions, fondées sur des faits et des preuves. Généralement, cette phase est utilisée pour critiquer secrètement ou ouvertement l’autre partie ;
Phase de recherche, dédié aux discussions, qui peuvent prendre la forme de pressions ou d'une recherche sans restriction d'une solution intégratrice ;
Impasse ou phase finale.

Une impasse dans les négociations se produit lorsque de nombreuses propositions sont déjà sur la table, mais que la solution au problème est au point de gel.

Cette phase permet de comprendre le degré de rigidité des positions opposées et ouvre la possibilité de trouver des solutions fondamentalement nouvelles.

Résultat des négociations

Le résultat des négociations et leur objectif est la conclusion d'un accord, qui peut porter différents noms :

Accord- c'est ça acte juridique, qui établit les droits et obligations des parties contractantes. Cela pourrait être : un traité de paix, traité d'alliance, traité de garanties, traité d'amitié et de coopération, traité d'assistance mutuelle, traité de non-agression, traité de commerce, de navigation, etc. Dans la sphère internationale, les plus accords importants parfois appelés pactes (du latin pactum - accord) avec décodage ultérieur du contenu.
Convention est un traité sur une question spécifique de droit, d'économie ou d'administration (par exemple, conventions consulaires, conventions douanières, conventions sanitaires et postales).
Accord- il s'agit d'un accord sur la question du comparatif petite valeur ou temporaire, conclu pour une courte période (par exemple, un accord sur l'utilisation des eaux limitrophes, un accord commercial temporaire).
Protocole- enregistre généralement dans un bref résumé un accord conclu sur une question distincte (par exemple, un protocole sur les questions douanières et tarifaires, un protocole sur la prolongation de la validité d'un contrat). Parfois, le protocole est un ajout ou une clarification à un contrat ou à un accord (Protocole supplémentaire. Protocole d'accord. Protocole final).
Protocole d'intention- Il s'agit d'un accord entre les parties qui n'est pas de nature juridique. Son rôle est uniquement de clarifier et d'harmoniser les intentions des parties sur la base de l'établissement d'intérêts communs dans le processus de négociation.
Déclaration et mémorandum- des documents assez rares dans lesquels les parties déclarent solennellement qu'elles adhéreront à la même ligne de comportement sur une question donnée (comme par exemple la Déclaration des Trois Puissances : l'URSS, la Grande-Bretagne et les USA, adoptée en décembre 1943 à Téhéran).
Accord de gentleman- Il s'agit d'un accord conclu oralement entre les parties contractantes, qui n'a pas le caractère d'un contrat formel.

Dans la pratique des négociations, la prolongation d'un contrat est appelée prolongation. Une déclaration d'un négociateur concernant son désir de mettre fin au traité est appelée dénonciation du traité. Dans la pratique internationale, une telle déclaration est appelée une note.

Il est généralement admis que si les parties signaient un accord, les négociations n'étaient pas vaines. Mais la présence d’un accord ne garantit pas le succès des négociations, et son absence ne signifie pas toujours leur échec. Les évaluations subjectives des négociations et de leurs résultats sont les principaux indicateurs de leur succès.

Règles de base pour la discussion

Règle d'écoute. Quand quelqu'un parle (quel que soit le camp qu'il représente), les autres doivent écouter attentivement ses arguments et ne pas l'interrompre par des commentaires, des protestations ou d'autres actions hostiles.

Règle d'égalité. La tradition démocratique de communication ne reconnaît pas les comportements hiérarchiques.

À cet égard, V. Mastenbroek parle du pouvoir de persuasion, en soulignant 4 de ses composantes :

une manière claire et bien structurée d'expliquer votre propre point de vue ;
un comportement raisonnablement libre et détendu qui ne constitue pas de la négligence ;
variabilité du débit de parole et du timbre de la voix, utilisation exemples spécifiques, lignes générales ; assistance avec des aides visuelles;
une transmission émotionnelle et légèrement pompeuse de son propre point de vue, jusqu’à ce qu’il devienne éloquent.

Règle de procédure :

un certain ordre de communication : un rapport d'un côté, puis des questions de compréhension et de clarification (« Vous ai-je bien compris ? »), puis une compréhension critique de ce qui a été dit. L’autre côté est entendu de la même manière ;
séquence de messages : une partie entame un cycle de négociations, l’autre entame le suivant ;
limitation dans le temps des discours (tout rapport dure 10 à 20 minutes ; les discours critiques durent 5 à 7 minutes) ;
maintenir la performance des négociateurs pendant les pauses.

Règle des jugements non évaluatifs. Il s’agit de refuser d’utiliser des mots qui ont une connotation négative envers l’autre camp.

Règle de la salle de réunion. Il n’y aura pas de conversations productives dans le bureau du patron ou du directeur, où l’environnement met l’accent sur le pouvoir et crée une atmosphère d’inégalité.

Astuces et techniques déloyales qui violent les règles du dialogue rationnel :

Sortir du sujet- la technique déloyale la plus courante, qui conduit à la substitution du sujet de discussion par d'autres thèses et à des évaluations incorrectes des positions. Un moyen d'empêcher l'utilisation de la technique d'évasion du sujet est une définition claire de l'objet du litige et le respect des règles de la polémique ;
Arguments à l'individu- le groupe le plus important de techniques déloyales.

Parmi eux se distinguent les suivants :

utiliser des menaces directes contre un adversaire.
utiliser des indices et des révélations pour saper la crédibilité des arguments de la partie adverse. Dans ce cas, les ragots, les fausses informations, les révélations sensationnelles et le service sont généralement utilisés.
l'utilisation d'étiquettes et d'insultes est un indicateur d'extrême niveau bas controverse.

3. Arguments au public est un appel populiste au public pour qu’il soutienne sa position, flirtant avec le public et appel pour résoudre le problème par la méthode majoritaire. Les arguments adressés au public, souvent utilisés notamment par les dirigeants politiques, constituent l’argument le plus puissant pour ceux qui veulent remporter la victoire à tout prix. Le pouvoir destructeur d’un tel argument s’avère bien plus important des moyens constructifs le contrecarrer. Cela est dû aux tensions internes qui s’accumulent dans la conscience et la psychologie du sujet de masse, en particulier dans des conditions d’échec des réformes. La seule façon de contrecarrer une telle technique est de ne pas amener la conscience de la masse dans un état d’instabilité, alors qu’une dispute avec le public peut conduire à la désorganisation.

Il existe de nombreuses autres techniques déloyales, telles que :

arguments contre la réglementation. Il s'agit d'astuces visant à perturber la dispute par tous les moyens : déclarations extravagantes, provocations, trépignements, sifflements, tentatives d'occuper tout le temps imparti avec leurs divagations, etc.
Les arguments contre la démonstration (preuve déloyale dans un différend) visent à réviser les preuves et à remplacer le raisonnement correct par des raisonnements plausibles.