Maintenance totale des équipements Tpm. Système Lean (Production Lean). - Équipement le plus simple à mettre à niveau

Maintenance productive totale(TPM) est le concept de gestion intégrée des réparations, analogue à la philosophie de gestion de la qualité totale TQM (Total Quality Management) en relation avec le MRO. Le TPM implique une alliance entre les services de maintenance et de fabrication, dont les objectifs sont parfois contradictoires. L'approche suppose que tous les travailleurs, y compris les opérateurs, les mécaniciens, les gestionnaires et les ingénieurs, sont responsables du maintien de l'équipement en bon état. TPM est un système qui offre une combinaison idéale entre une utilisation efficace de la capacité de production et le coût de son maintien en état de fonctionnement en réduisant les pannes et les temps d'arrêt, ainsi qu'en augmentant la productivité et en améliorant les équipements. TMP comprend la conception, l’exploitation et la maintenance des installations de production.

Fonctionnalité et utilisation

L’objectif du TPM est d’assurer des conditions optimales de fonctionnement et d’utilisation des équipements. L’approche TPM est un élément du concept de Lean Manufacturing. En fait, nous parlons d'un système qui offre la combinaison optimale d'une utilisation efficace des capacités de production et des coûts de maintien en bon état en réduisant les pannes et les temps d'arrêt (y compris les changements), ainsi qu'en augmentant la productivité et en améliorant les équipements. L'accent de ce système est mis sur la prévention et la détection précoce des défauts de l'équipement pouvant entraîner des problèmes plus graves, c'est-à-dire TRM implique une participation active au processus d'amélioration de l'utilisation des équipements de travail de tous les services de l'entreprise. TRM implique des opérateurs et des réparateurs dont la tâche est d'améliorer la qualité des équipements. Le fondement du TPM est l’établissement d’un calendrier de maintenance préventive et d’inspection générale. L'utilisation du TRM permet de réduire de 3 à 10 fois les défauts des ébauches et des produits finis.

Le déploiement du système TRM offre l’opportunité d’obtenir des améliorations spectaculaires dans les groupes d’indicateurs suivants :

Réduisez les coûts de 30 % ;
Réduire de 10 fois le nombre de défauts et de réclamations ;
Prévenir les accidents du travail, qui peuvent entraîner un absentéisme au travail et dépasser les normes acceptées en matière d'impact environnemental ;
Augmenter la productivité du travail en termes de valeur ajoutée de 1,5 à 2 fois, augmenter l'utilisation des équipements du même montant et réduire le nombre de pannes et d'accidents des centaines de fois ;
Si possible, éliminer complètement les cas de non-respect des délais de livraison et réduire le volume de production inachevée à 50 % ;
Augmenter plusieurs fois l'initiative du personnel, qui se mesure par le nombre de propositions de rationalisation soumises par les salariés.

Instructions de déploiement du TPM

En règle générale, TRM est déployé dans huit directions, dont les quatre premières sont directement liées au secteur de production et les quatre secondes concernent les divisions hors production de l'entreprise.

Le premier est la transformation des équipements, la mise en œuvre d'améliorations individuelles visant à améliorer la qualité de son service.
La deuxième direction est le « noyau d’or », c’est-à-dire L'essentiel du système TRM est l'organisation de la maintenance indépendante des équipements par les opérateurs. Son sens réside dans le passage à une maintenance effective des équipements par l'opérateur personnellement.
La troisième direction est la mise en place d’une inspection programmée des équipements, en utilisant les forces du service du chef mécanicien. Son essence est de créer de la meilleure façon possible les conditions nécessaires au fonctionnement le plus efficace des équipements à des coûts minimes, en combinant différents types de maintenance.
Le quatrième domaine est la garantie d'une croissance stable des qualifications et des compétences des travailleurs, sans laquelle les objectifs du TRM ne seront tout simplement pas atteints. Dans ce cas, vous ne pouvez absolument pas vous fier à l'idée que l'équipement automatisé fabrique lui-même des produits et que le maître surveille uniquement son travail et assure le flux des matériaux, c'est-à-dire réalise des opérations simples qui ne nécessitent pas de formation particulière.
Cinquièmement, le développement d'un système de contrôle des équipements au stade initial de son fonctionnement et d'un système pour la formation de nouveaux produits. Cela permet de combiner les processus de création d'un produit facile à fabriquer et d'un équipement facile à utiliser, ce qui réduit considérablement le temps d'introduction de nouvelles lignes de production et le temps de commercialisation de nouveaux produits.
La sixième direction est la formation d'un système de service visant à maintenir la qualité des produits, basé sur la fabrication de l'équipement et le maintien de ses conditions de fonctionnement, dans lequel la libération de produits défectueux est exclue.
La septième direction est d'augmenter la qualité de fonctionnement des services de conception, commerciaux et autres services hors production, ainsi que d'aider les services de production à améliorer l'efficacité de leur travail.
Huitièmement – la formation d'un système qui favorise un environnement favorable et des conditions de travail sûres.

Le déploiement dans un sens ou dans l'autre dépend de l'entreprise qui commence à introduire des systèmes TRM, c'est-à-dire il détermine indépendamment les directions et la manière dont il se développera. Cependant, selon les experts, un effet synergique et une réduction du temps de déploiement de l'ensemble du système peuvent être obtenus sous réserve d'un mouvement synchronisé dans toutes les directions sélectionnées. Il est quasiment impossible de mettre en œuvre cette méthode. Aujourd'hui, le système TRM s'est répandu dans le monde entier, acquérant pratiquement le statut de norme internationale. Cependant, pratiquement aucune entreprise russe n’a commencé à le développer.

Maintenance productive totale (TPM) ou entretien total des équipements- une telle attitude envers les équipements dans lesquels ils sont maintenus en état de fonctionnement idéal. Cette approche est caractéristique du système Kaizen et du Lean Manufacturing. TPM- un outil puissant pour augmenter la productivité et un rôle important dans la production.

Qu'est-ce que le TPM : définition et essence

La maintenance productive totale (TPM) est une approche globale de l'entretien des équipements, l'objectif de la TPM est d'atteindre une production parfaite sans pannes, arrêts, lenteur, défauts et accidents.

Au cœur du TPM soins proactifs et préventifs pour améliorer l’efficacité opérationnelle des équipements. TPM brouille les frontières entre l’exploitation et la maintenance d’une machine et permet aux opérateurs de prendre soin de leurs machines. La mise en œuvre d'un programme TPM confie aux travailleurs la responsabilité des machines et encourage le personnel de l'atelier à s'impliquer davantage dans l'augmentation de la productivité.

En tant que l'une des approches de production Lean, le TPM se compose de trois éléments :

Préventif service
+ Universel contrôle de qualité +
Fiançailles tout le personnel

Première utilisation du terme TPM (Maintenance Productive Totale), à la fin des années 60, est attribué à la société japonaise Nippondenso, qui fournissait des pièces aux usines Toyota. L'auteur du système est considéré comme Seiichi Nakajima, car c'est lui qui a le plus contribué à son développement.

Différence avec l'approche traditionnelle

Avec l'approche traditionnelle, la maintenance et l'entretien des équipements sont confiés au personnel de service. Les spécialistes de la maintenance sont impliqués dans l'entretien courant, le réglage et la réparation des machines et des appareils. Avec TPM, certaines fonctions du personnel de service sont transférées aux opérateurs de machines. Pour quoi?

Premièrement, une personne qui travaille quotidiennement sur une machine remarquera les changements dans son travail avant tout le monde. Avec un niveau de connaissances suffisant, il détectera voire préviendra les pannes à temps. Les opérateurs de machines constituent donc la meilleure source de retour d’information sur l’état technique des équipements.

Deuxièmement, en prenant soin de la machine, l'opérateur s'imprègne des idées de production au plus juste et d'amélioration continue et s'efforce d'obtenir une meilleure qualité de produit et une productivité élevée.

La Fondation des Cinq C

La maintenance totale des équipements repose sur les cinq C, qui visent à créer un environnement de travail propre et organisé.

Chaque collaborateur adhère aux règles des 5C sur le lieu de travail :

Tri - supprimer les éléments inutiles de la zone de travail et libérer de l'espace
Maintien de l'ordre - nous organisons les objets nécessaires, chacun a sa place
Garder propre - nous nettoyons et maintenons la propreté dans la zone de travail
Normalisation – créer des normes pour répondre aux trois premiers points
Amélioration - Nous recherchons constamment des moyens d'améliorer le lieu de travail.

Boîte à outils avec évidements en mousse profilés

Dans un tel lieu de travail, les outils ne sont pas perdus et les pannes existantes et potentielles sont immédiatement détectées. La contrôlabilité de la zone de travail et la culture de production sont améliorées et les employés sont fiers de leur lieu de travail.

5C au bureau - avant et après :

Problèmes résolus par TRM

En Lean Manufacturing, le dispositif TPM lutte contre six types de gaspillages majeurs liés aux équipements :

pannes
installation et mise en service
ralenti et arrêts courts
perte de vitesse
mariage et refonte
pertes de départ

Si l’on considère la gestion de la maintenance des équipements de manière plus large, son effet à l’échelle de l’entreprise est le suivant :

augmente l'efficacité de la machine
augmente la productivité de l'atelier
réduit les coûts de production
améliore la qualité du produit

La maintenance productive totale repose sur huit principes, ou piliers.

Piliers	Résultats de la mise en œuvre
Service autonome La responsabilité de l’entretien quotidien des équipements – nettoyage, lubrification, inspection – incombe aux opérateurs.	les opérateurs traitent les machines comme si elles étaient les leurs les opérateurs ont une meilleure compréhension de l’équipement l'équipement est toujours propre et lubrifié les problèmes sont détectés à temps le personnel de service s'occupe de tâches plus complexes
Entretien programmé L'équipement est entretenu selon un calendrier basé sur un taux de défaillance prévu ou estimé.	moins de temps d'arrêt imprévus l'équipement est entretenu pendant les temps d'arrêt planifiés Moins de pièces de rechange sont stockées dans l'entrepôt, car Les pièces qui s'usent et se cassent fréquemment sont toujours sous contrôle
Prestation de qualité La détection et la prévention des erreurs sont intégrées au processus de production. Les causes récurrentes des défauts sont éliminées grâce à l’analyse des causes profondes.	les problèmes de qualité sont résolus en éliminant les causes profondes des défauts moins de défauts les coûts sont inférieurs grâce à la détection précoce des défauts
Amélioration Continue / Kaizen De petits groupes d'employés travaillent ensemble de manière proactive pour obtenir des améliorations régulières et progressives des performances des équipements.	les problèmes récurrents sont rapidement identifiés et résolus par des équipes interfonctionnelles le potentiel des collaborateurs de l’entreprise fonctionne comme un moteur unique d’amélioration continue
Contrôle matériel précoce Les connaissances et l'expérience acquises grâce à la TPM des équipements existants sont utilisées dans le développement de nouveaux équipements.	le nouvel équipement atteint rapidement les objectifs de performance grâce à moins de problèmes de démarrage La maintenance des nouveaux équipements est plus facile et plus fiable
Formation des employés Des formations et des séminaires sont dispensés aux opérateurs, au personnel de service et aux supérieurs hiérarchiques pour combler les lacunes en matière de connaissances nécessaires pour atteindre les objectifs TPM.
Sécurité, santé, environnement La production crée un environnement de travail sûr et sain.	les risques pour la santé et la sécurité sont éliminés il n'y a pas d'accidents sur les lieux de travail
TPM dans les bureaux Les techniques TPM sont appliquées aux fonctions administratives.	le gaspillage dans les fonctions administratives est éliminé la production est soutenue par un meilleur travail du personnel administratif

Principales étapes de la mise en œuvre du TRM

Voici un algorithme simplifié pour la mise en œuvre pratique du TPM en production.

Étape 1 - sélection d'une zone expérimentale

À ce stade, sélectionnez l’équipement auquel vous appliquerez le TPM. Il existe trois logiques de sélection :

1 - Équipement le plus simple à mettre à niveau
résultats rapides Convient si vous n'avez aucune expérience en TPM	le retour sur investissement est inférieur à celui de l'amélioration d'équipements de capacité limitée
2 - Équipements à puissance limitée / goulot d'étranglement
augmente immédiatement la production totale remboursement rapide	une option plus risquée à titre expérimental l'équipement peut être mis hors service pendant une longue période
3 - Matériel problématique
l'amélioration de ces équipements sera accompagnée par les opérateurs la résolution de problèmes urgents fournira un support TPM dans l'entreprise	Le retour sur investissement est inférieur à celui des équipements limitants les problèmes non résolus ont souvent une raison impérieuse et difficile à résoudre

Les entreprises sans expérience TPM ont intérêt à commencer par l’équipement le plus facile à améliorer. Les entreprises ayant des niveaux moyens d’expérience et de support TPM devraient choisir un équipement limité ou un goulot d’étranglement. Pour réduire le risque de temps d'arrêt, vous avez besoin prévoir à l'avance une réserve temporaire pour la période de mise hors service des équipements.Étonnamment, le matériel problématique ne constitue pas le meilleur choix pour la mise en œuvre du TPM.

Tous les employés concernés doivent être impliqués dans la sélection des équipements - opérateurs, personnel de service et gestionnaires. Le groupe doit se mettre d'accord sur le choix de l'équipement cible. Pour tenir tout le monde au courant, accrochez un tableau dans l'atelier avec les plans et l'avancement du projet.

Étape 2 - mettre l'équipement en parfait état de fonctionnement

Au cours de cette étape, l’équipement subit un nettoyage en profondeur et d’autres préparations pour une utilisation améliorée. Pour cela, deux concepts sont utilisés à la fois : 5C et Maintenance Autonome.

Comment mettre en œuvre les 5C en pratique :

prendre une photo de l'équipement dans sa forme originale et accrocher la photo au tableau
retirer les débris, les outils et les pièces inutiles de la zone de travail
Trouvez chaque outil et accessoire à sa place. Par exemple, accrochez-les sur un tableau avec des aperçus d'outils ou des conseils
Nettoyer soigneusement les machines et la zone de travail de la saleté, de la poussière, des fuites d'huile, etc.
prendre une photo du résultat et placer la photo au tableau
créez une liste de contrôle simple pour votre espace de travail afin de normaliser ses soins
établir un calendrier pour vérifier les éléments de la liste de contrôle - d'abord tous les jours, Plus tard - hebdomadaire. Optimisez la liste de contrôle si nécessaire.

Après avoir maîtrisé 5C, déployez le programme de Maintenance Autonome. Travailler avec les opérateurs et le personnel de service pour déterminer quelles tâches d'entretien de routine de l'équipement peuvent être entreprises par les opérateurs. Ils devront peut-être être formés pour effectuer ces tâches.

Passez au service autonome en utilisant l'algorithme suivant :

Points de contrôle.Identifiez et documentez les points de contrôle clés de l’équipement, c’est-à-dire les parties de la machine qui doivent être vérifiées quotidiennement avant le démarrage. Assurez-vous d'inclure toutes les pièces d'usure dans la liste. Réalisez une carte des points de contrôle de la machine comme aide visuelle pour l'opérateur.
Visibilité. Si les points de contrôle sont couverts, remplacez les pièces de protection par des pièces transparentes si possible et en toute sécurité.
Points de réglage. Identifier et documenter tous les points de réglage des équipements ainsi que les valeurs requises. Essayez de marquer ces paramètres directement sur l'équipement comme guide de test.
Points de lubrification. Identifiez et documentez tous les points de lubrification des équipements. Planifiez la lubrification de manière à ce qu'elle j'ai dû changer d'équipe ou d'autres arrêts planifiés des équipements. Envisagez des moyens de déplacer les points de lubrification difficiles d'accès à l'extérieur afin qu'ils puissent être traités sans arrêter l'équipement.
Formation des opérateurs. Formez vos opérateurs détecter les anomalies et les signaler aux supérieurs hiérarchiques.
Liste de contrôle. Créez une liste simple des activités de maintenance autonome qui comprend tous les points de contrôle, points de réglage, lubrification et autres tâches de maintenance sous le contrôle des opérateurs.
Audit. Créez un calendrier pour vérifier l’achèvement des éléments de la liste de contrôle. Vérifier au préalable le respect de la checklist tous les jours, Alors hebdomadaire. Optimisez votre liste de contrôle au fur et à mesure.

Étape 3 - Mesurer l'efficacité globale de l'équipement

Efficacité globale de l'équipement (OEE) ou Efficacité globale de l'équipement- un indicateur qui détermine la proportion du temps de production prévu qui était réellement productif.

Cette mesure est spécifiquement conçue pour soutenir les activités TPM et suivre les progrès vers « l’excellence de la production ».

OEE=100% - production parfaite
OEE=85 % - norme élevée pour les fabricants discrets
OEE=60 % - valeur typique pour les fabricants discrets
OEE=40 % n'est pas un résultat rare pour les fabricants discrets qui n'appliquent pas le TPM et la production Lean.

À ce stade, un système est créé pour suivre l'OEE de l'équipement cible. Ce système peut être manuel ou automatique, mais il doit prendre en compte les raisons des arrêts imprévuséquipement.

Dans la plupart des cas, des temps d'arrêt imprévus de l'équipement en sont la cause.
les plus grosses pertes.

Il est donc important de catégoriser chaque temps d'arrêt imprévu, pour avoir une image claire où le temps productif est perdu. Dans certains cas, la cause du temps d'arrêt ne peut pas être identifiée et de telles situations doivent être classées dans une catégorie distincte.

Les données doivent être collectées pendant au moins deux semaines. C'est le seul moyen de déterminer les causes récurrentes des temps d'arrêt, l'impact des arrêts courts et des cycles lents des équipements sur la productivité globale. Examinez les données à chaque quart de travail pour vous assurer qu'elles sont exactes et que les raisons des arrêts sont correctement identifiées.

Étape 4 - éliminer les pertes majeures

A cette étape, grâce à la stratégie, les sources les plus importantes de perte de temps productif sont éliminées grâce à l'algorithme suivant :

Sélectionnez la perte. Sur la base des données OEE et des temps d'arrêt, sélectionnez la principale perte de temps pour être la première à être résolue. Dans la plupart des cas, la perte la plus importante sera la principale source de temps d’arrêt imprévu.
Créer une équipe. Formez une équipe interfonctionnelle pour résoudre le problème. L'équipe doit comprendre 4 à 6 employés - opérateurs, personnel de service, gestionnaires - qui connaissent bien l'équipement et travaillent ensemble.
Recueillir des informations. Recueillez des informations détaillées sur les signes du problème, y compris des observations, des preuves physiques et des photographies.
Organiser. Organiser une réunion pour aborder systématiquement le problème :
+ définir raisons possibles problèmes
+ taux raisons probables basé sur les informations collectées
+ déterminer le plus des solutions efficaces
Faire un planning. Planifiez les temps d'arrêt planifiés des machines pour mettre en œuvre les solutions approuvées. Si votre entreprise dispose déjà d'un processus de gestion des modifications, veillez à utiliser ce processus lors de la mise en œuvre des correctifs.
Redémarrage. Redémarrer la production et évaluer l'efficacité des modifications apportées. Si le résultat est positif, documentez-le et passez à la perte suivante. Si la situation n'a pas changé, collectez des informations supplémentaires et organisez une autre session pour résoudre le problème.

A chaque étape, mesurez l'OEE, pour vérifier l'état des pertes déjà éliminées et surveiller les améliorations globales des performances.

Étape 5 - Mettre en œuvre des pratiques de maintenance préventive

Dans cette étape, la maintenance préventive est intégrée au programme de maintenance des équipements. Commencez par identifier les composants de la machine qui peuvent faire l’objet d’une maintenance préventive.

Ceux-ci pourraient être :

pièces qui s'usent
pièces qui échouent
points de concentration du stress

L'étape suivante consiste à approuver les intervalles de maintenance préventive :

Pour les pièces d'usure, définissez le niveau d'usure actuel et intervalle de remplacement de base
pour les pièces présentant une défaillance prévisible, déterminez intervalle de panne de base
se maquiller calendrier d'entretien programmé pour le remplacement préventif de tous les composants d'usure en fonction de la durée de fonctionnement de l'équipement
créer processus standard pour générer des bons de travail en fonction du calendrier d'entretien prévu.

Ensuite, développez système de rétroaction pour optimiser les intervalles d’entretien. Pour ce faire, tenez un journal dans lequel vous enregistrez toutes les pièces d’usure. Notez-y les faits de remplacement des pièces et leur état au moment du remplacement. Ajoutez des remplacements imprévus ou des composants de machine non comptabilisés pour optimiser votre calendrier de maintenance planifiée.

Cet algorithme de mise en œuvre du TPM ne prend en compte qu’une partie des piliers de la méthodologie, tandis que d’autres sont laissés en coulisses. Ils doivent être introduits un à un, après avoir préalablement convenu priorités pour une production spécifique.

Résultats TPM dans les usines de fabrication

Le déploiement d'un programme TPM réduit les pertes matérielles : défauts, temps d'arrêt, progrès lents, changements, révisions et retouches.

Dans les 6 à 12 mois suivant la mise en œuvre d'une maintenance complète des équipements, une entreprise manufacturière obtient les résultats suivants :

améliorer la qualité des produits de 20 à 25 %
réduction des plaintes des consommateurs
réduction des coûts de maintenance des machines de 10 à 50 %
augmentation de la productivité des équipements
réduction des réparations imprévues
réduction des temps d'arrêt
augmentation de la capacité de l'usine
réduction des coûts de production
élimination complète des défauts associés aux équipements
augmentation de la satisfaction au travail des employés
un retour sur investissement accru
réduction des stocks de produits dans les entrepôts
réduction des accidents du travail

Exemples pratiques d'utilisation de la méthode TPM

L'Institut japonais de maintenance des installations (JIPM) audite chaque année les entreprises pour leur excellence en matière de maintenance productive totale en dehors du Japon. Pendant quarante ans, seules 20 entreprises figuraient dans la liste des lauréats.

Usine d'équipement de réfrigération d'Arçelik

Atelier de l'usine Arçelik en Turquie

En 2016, l'usine de réfrigération turque Arçelik, société mère de la marque Beko, a reçu la plus haute distinction d'excellence en TPM. Il s'agit de la première usine de fabrication d'appareils électroménagers à recevoir le prix JIPM. Il a fallu 15 ans à l’usine pour parvenir à ce résultat. Depuis la mise en œuvre de la maintenance totale en 2002, la haute direction est restée attachée à la stratégie et les employés ont été impliqués à tous les niveaux.

Usines de conditionnement Tetra Pak

Les usines Tetra Pak détiennent le record du plus grand nombre de récompenses dans le domaine de l'entretien global des équipements. Au cours des 12 dernières années, ils ont reçu plus de 70 prix. L'entreprise est passée au TPM en 1999 et l'a déployé pendant cette période dans toutes les usines de son réseau.

Verdict

Le concept de Total Productive Maintenance est la base du succès des entreprises manufacturières.

L'atelier est le lieu où la qualité du produit est incarnée, et cela est difficile à réaliser avec des machines et des outils en mauvais état technique.

La maintenance générale des équipements permet d'obtenir une productivité maximale des machines dans des conditions de fonctionnement normales et de maintenir les performances pendant une longue période. Un équipement fonctionnant parfaitement et réparé avant qu'il ne tombe en panne permet de gagner du temps, de réduire les coûts et de motiver les travailleurs.

Le système de Maintenance Productive Totale (TPM) est né dans les années 70 du 20e siècle. au Japon. Pas littéralement, mais précisément dans son sens, ce terme peut être traduit par « maintenance de l'équipement pour assurer sa plus grande efficacité tout au long de son cycle de vie avec la participation de tout le personnel ».

Selon ce concept, l'accent ne doit pas être mis sur le contrôle qualité externe, mais sur la création d'une qualité élevée directement dans le processus de travail. L'une des étapes naturelles de la mise en œuvre de cette démarche a été l'émergence des cercles de qualité. Chez l'entreprise Nip-pon Denso, qui produisait des équipements électriques automobiles, l'ensemble du personnel était impliqué dans des cercles de qualité. En raison de l’automatisation de la production, l’entreprise a été confrontée au problème de l’utilisation efficace d’équipements complexes. Nous avons réussi à trouver une solution en utilisant deux idées principales. Premièrement, les opérateurs étaient tenus non seulement d'utiliser l'équipement, mais également d'en effectuer l'entretien courant. Deuxièmement, sur la base de cercles de qualité, un système a été créé pour maintenir en bon état tous les équipements de l’entreprise par son personnel.

En 1971, cette entreprise est devenue la première lauréate du TPM Award. Désormais, récompenser les entreprises qui ont obtenu le plus grand succès dans la mise en œuvre du TRM est devenu un événement annuel au Japon. La même année, une définition détaillée de la TRM dans les unités de production a été donnée, composée de cinq points. Plus tard, TRM couvrait non seulement la production, mais aussi la conception, le commerce, la gestion et d'autres divisions, c'est-à-dire est devenu un système à l’échelle de l’entreprise. Compte tenu de ces circonstances, en 1989, la définition a été ajustée et le contenu du TRM a été présenté comme suit :

1) l'objectif de TRM est de créer une entreprise qui s'efforce constamment d'augmenter de manière maximale et complète l'efficacité du système de production ;

2) le moyen pour atteindre l'objectif est la création d'un mécanisme axé sur la prévention de tous types de pertes (« zéro accident », « zéro panne », « zéro défaut ») tout au long du cycle de vie du système de production ;

3) pour atteindre l'objectif, tous les départements sont impliqués : conception, commercial, gestion, mais surtout production ;

4) contribue à la réalisation de l'objectif par tout le personnel - du manager à l'employé hiérarchique ;

5) la volonté d'atteindre le « zéro perte » se met en œuvre dans le cadre des activités de petits groupes hiérarchiquement connectés dans lesquels tous les salariés sont réunis.

En 1991, des entreprises étrangères sont devenues pour la première fois lauréates du prix TRM : la société singapourienne Nach Industries et la branche belge de Volvo. Ce fut le début d’une reconnaissance internationale de l’efficacité de ce système. Le TRM s'est répandu dans les industries où l'état des équipements a un impact décisif sur le niveau de productivité, la qualité, les blessures et la pollution de l'environnement. Aujourd'hui, parmi celles qui ont déjà mis en œuvre ou sont en train de mettre en œuvre le TRM, outre les entreprises japonaises, il y a aussi des entreprises américaines : Eastman Kodak, Ford, Procter and Gamble ; plusieurs usines Pirelli, le groupe DuPont et de nombreuses autres sociétés en Europe, en Amérique du Sud et en Asie, ainsi qu'en Chine. La Finlande a son propre prix TRM.

Dans ce contexte, le sort du TRM en Russie apparaît jusqu’à présent comme un échec. Ce n'est qu'en 1992, avec le début des travaux en Russie des consultants du Centre japonais de productivité pour le développement socio-économique (JPC-SED), qui ont soutenu les réformes économiques russes sur la base d'un accord intergouvernemental entre la Russie et le Japon, qu'il est devenu possible pour avoir une compréhension plus ou moins complète de ce qu'est ce système. À l'initiative de la partie japonaise, deux publications fondamentales du TRM ont été traduites en russe. Le système lui-même n'a pas encore été mis en œuvre dans les entreprises russes.

L'amélioration qualitative de l'état de l'entreprise est obtenue avec TRM grâce à un changement coordonné de deux facteurs : d'une part, développement des compétences professionnelles : les opérateurs doivent être capables d'entretenir les équipements de manière indépendante, les mécaniciens doivent être capables de maintenir en permanence les performances des équipements de haute technologie, les ingénieurs doivent être capables de concevoir des équipements qui ne nécessitent ni entretien ni réparation ; d'autre part - amélioration de l'équipement: augmenter l'efficacité d'utilisation des équipements grâce à leur amélioration continue et à la conception de nouveaux équipements en tenant compte de leur cycle de vie complet, puis à les amener à leur pleine capacité nominale dans les plus brefs délais. La conséquence de cette évolution coordonnée du système homme-machine est qu’au Japon, peut-être plus souvent que dans d’autres pays, les entreprises ont tendance à fabriquer indépendamment les équipements nécessaires ou à adapter les équipements standards à leurs besoins.

Ils sont convaincus qu'il est impossible de créer des produits demandés sur le marché mondial en empruntant la technologie à d'autres entreprises. Selon le fondateur de l'entreprise S. Honda, si vous dites aux employés : « Des personnes instruites conçoivent des machines et vous travaillez dessus », « Nous avons acheté du bon équipement et vous l'utilisez », alors « les travailleurs se transformeront en appendices de machines ». , et ils ne peuvent plus être utilisés. »

TRM consiste à augmenter l'efficacité du système de production grâce à l'élimination complète de toutes les pertes qui entravent l'efficacité du travail humain et de l'utilisation des équipements, ainsi que de l'énergie, des matières premières et des outils. Il existe généralement 17 types de pertes de ce type. Pour évaluer l'efficacité d'un système de production lors du TRM, on utilise non pas des indicateurs locaux, tels que le facteur de charge des équipements, mais un indicateur d'efficacité globale, reflétant les pertes de tous types.

Le principal obstacle à l'utilisation efficace des équipements selon le concept TRM réside dans deux types de pannes : pannes provoquant l'arrêt de l'équipement, et les pannes conduisant à écart par rapport au déroulement normal du travail, en conséquence, conduisant au mariage ou à d’autres pertes. Une panne est la « pointe de l’iceberg », qui se développe à partir d’un ensemble de vices cachés : poussières, saletés, adhérences de particules de matière, usure, fragilisation, jeu, corrosion, déformation, fissures, vibrations, etc. Les défauts cachés s’accumulent, se renforcent mutuellement, entraînant une panne.

Il existe deux groupes de raisons pour lesquelles les vices cachés ne sont pas dûment pris en compte.

Le premier groupe de raisons est ancré dans la psychologie humaine. Les défauts cachés ne sont pas perçus par l’œil ; c’est comme s’ils n’existaient pas. Le salarié ne se rend pas compte que la cause de la panne réside justement dans les vices cachés.

Le deuxième groupe de raisons est lié à l'équipement et à la procédure établie pour son fonctionnement. En particulier, aucune mesure n'est prise pour éliminer les poussières, saletés et autres phénomènes à l'origine de vices cachés. Les équipements sont souvent conçus de telle manière que les vices cachés sont soit impossibles à détecter, puisque tout est recouvert de couvercles et de boîtiers, soit qu'il est difficile de nettoyer, lubrifier et serrer les boulons en raison d'un accès difficile.

Dans le cadre du TRM, un système a été développé pour identifier les vices cachés et remettre les équipements en état normal. Le « zéro panne » est atteint grâce à la mise en œuvre progressive, systématique et continue des activités suivantes :

Création des conditions de base pour le fonctionnement normal des équipements ;

Respect des conditions de fonctionnement des équipements ;

Améliorer les compétences des opérateurs, des spécialistes de la réparation et de la maintenance et des ingénieurs de conception.

Il convient de souligner une fois de plus que non seulement la production, mais également toutes les autres divisions de l'entreprise sont impliquées dans la mise en œuvre de ces activités. Les conditions préalables à des performances élevées des équipements conformément au concept TRM sont posées dès la phase de conception. Il doit dans un premier temps être fiable, sûr, facile à utiliser et à entretenir.

Le concept central du TRM – Life Cycle Cost (LCC) – coût du cycle de vie. Il comprend le coût de l'équipement lui-même et les coûts de son fonctionnement sur toute sa durée de vie. La sélection des équipements et des méthodes de leur fonctionnement est effectuée afin de minimiser les LCC. L'importance n'est pas seulement le résultat de la mise en œuvre du système TRM, mais aussi son processus de déploiement. De plus, si le processus de déploiement n’est pas organisé correctement, l’effet escompté ne sera presque certainement pas obtenu. Cela explique l’attention accrue accordée à l’élaboration d’une séquence d’actions et à la formation d’une structure organisationnelle pour promouvoir la TRM. La maîtrise du système TRM demande des efforts considérables et du temps, car elle implique un changement radical dans la psychologie des salariés de l’entreprise. Cependant, comme le montre l'expérience des organisations qui ont mis en œuvre ce système, les résultats de ce type de changement constituent aujourd'hui l'un des principaux avantages concurrentiels sur le marché mondial.

Le programme d'amélioration continue est complété par un système de maintenance totale des équipements, ou système opérationnel total (de l'anglais Total Productive Maintenance, TPM).

Lorsqu’ils parlent du TPM, les Japonais aiment faire des analogies avec les soins de santé humaine. Afin de maintenir la santé au niveau souhaité, il faut faire beaucoup de choses : surveiller son alimentation, se procurer des vitamines, assurer au corps une activité physique, etc. Pour les équipements, cela signifie une surveillance quotidienne du fonctionnement des principaux composants, un contrôle périodique de l'usure des pièces, une lubrification en temps opportun, etc. Si une personne a un rhume, elle achètera des médicaments, quittera peut-être son travail plus tôt pour se reposer à la maison. Vous pouvez également voir sur l’équipement quand il a « pris froid ». Si une personne ne peut pas guérir par elle-même, elle consultera un médecin. C'est la même chose avec l'équipement. Il est important de penser à surveiller attentivement l’équipement comme vous le feriez pour votre corps. Si une personne a besoin d’une intervention chirurgicale, elle consultera déjà un chirurgien. En conséquence, les opérateurs peuvent effectuer eux-mêmes certains travaux de réparation, et d’autres uniquement avec l’aide du personnel de réparation.

Ainsi, les opérateurs et les réparateurs participent au TRM, qui assurent ensemble une fiabilité accrue des équipements. Il est très important d’établir une coopération étroite entre eux, ce qui nécessitera une définition très claire des fonctions qu’ils exercent. Étant donné que les opérateurs sont constamment à proximité des équipements, ils sont les premiers à détecter les bruits ou vibrations anormaux des moteurs, les grincements inhabituels des courroies et des chaînes d'entraînement, les fuites d'huile et les fuites d'air. Les opérateurs doivent connaître les paramètres de base de leurs équipements et vérifier qu'ils sont aux normes lors de chaque quart de travail. Si vous constatez le moindre défaut dans l'équipement utilisé, vous devez immédiatement en informer le service de réparation, car l'identification rapide et l'élimination immédiate des problèmes émergents sont la condition clé pour éliminer les accidents ou arrêter complètement les mécanismes coûteux.

Le personnel de maintenance doit maintenir un contact étroit avec les opérateurs, leur indiquant ce qu'il faut rechercher lorsqu'ils travaillent sur l'équipement, afin que les problèmes potentiels puissent être rapidement identifiés. La base du TPM est l'établissement d'un calendrier de maintenance préventive, de lubrification, de nettoyage et d'inspection générale. Et la direction est tenue de veiller à ce que ces travaux soient terminés efficacement et dans les délais. Les techniques TPM et 5S fonctionnent main dans la main pour garantir la sécurité et une productivité élevée sur chaque lieu de travail, réduisant ainsi considérablement les coûts des temps d'arrêt des équipements.

Les opérateurs peuvent être formés pour effectuer eux-mêmes des tâches simples de réparation et de maintenance (par exemple, remplacer les courroies et les flexibles, ajouter de l'huile ou de la graisse si nécessaire). Les opérateurs doivent changer leur culture de production, se sentir propriétaires prudents des équipements qu'ils exploitent et en assumer la responsabilité. Ils doivent considérer l’équipe de maintenance comme faisant partie de leur équipe.

La plupart des dysfonctionnements surviennent sur des équipements neufs ou anciens. Et une attention insuffisante et un entretien inapproprié accélèrent le processus de son obsolescence et raccourcissent sa durée de vie. En travaillant ensemble et en identifiant les problèmes le plus tôt possible, une équipe d'opérateurs et de spécialistes de maintenance peut prolonger considérablement la durée de vie des équipements en isolant rapidement les problèmes avant qu'ils n'entraînent des pannes graves et des temps d'arrêt coûteux. Pour fournir un soutien plus efficace, cette équipe devrait comprendre des représentants de la direction qui détermineront le nombre d'arrêts préventifs requis pour effectuer la maintenance programmée. La direction doit également s'assurer que l'argent est alloué en temps opportun aux travaux de réparation.

Le processus de documentation des données sur l’efficacité globale des équipements (OEE) permet d’identifier les causes des baisses de productivité avant qu’elles ne conduisent à un arrêt complet de la production. Dans la plupart des cas, il est utile d'enregistrer trois paramètres de fonctionnement de l'équipement : la disponibilité (pourcentage de temps pendant lequel l'équipement est opérationnel et peut commencer à fonctionner à tout moment), la productivité (vitesse de fonctionnement) et la qualité du rendement.

Le temps pendant lequel une machine particulière n'est pas prête pour des travaux majeurs en raison d'arrêts mineurs, de pannes, d'entretien programmé ou d'attente de l'opérateur n'est généralement pas pris en compte lors du calcul de l'indice de disponibilité.

Donc, Efficacité globale de l'équipement (OEE) - un indicateur qui permet d'évaluer de manière globale l'efficacité de la construction d'un processus de production, à l'exception de la logistique d'entrée et de sortie.

OEE = Disponibilité X Performance X Qualité

Disponibilité est défini comme le rapport entre le temps de production réel d'un produit et le temps prévu.

Performance est défini comme le rapport entre le nombre de produits fabriqués et le produit de la vitesse nominale et du temps de travail.

Qualité est défini comme le rapport entre le nombre de produits fabriqués, hors défauts, et le nombre total de produits.

En substituant toutes les valeurs dans la formule générale, on obtient :

Après les abréviations mathématiques, nous voyons que trois valeurs suffisent pour déterminer l'indicateur OEE, mais nous collectons des informations sur chacune d'elles afin de bien comprendre comment nous pouvons améliorer notre efficacité.

Les paramètres TPM peuvent être inclus dans la liste de contrôle 5S ou placés sur une liste de contrôle distincte. Lorsque les processus TPM sont exécutés simultanément, tous les employés impliqués sont collectivement responsables.

Les enregistrements de l'efficacité globale de l'équipement doivent être compréhensibles pour tout le monde, il est donc pratique d'y utiliser des diagrammes. Les opérateurs doivent enregistrer tous les arrêts réels, quelle qu’en soit la durée ou les raisons. Lorsqu’un planning a été maintenu pendant longtemps et sans erreurs, l’enregistrement des problèmes récurrents révélera des tendances et identifiera des moyens de prévenir les pertes de production.

Exemple de graphique avec des données sur l'OEE SBE MI :

Dans certaines usines de la Société, le système d'information de gestion des actifs d'entreprise INFOR EAM est utilisé pour automatiser les processus qui font partie du TRM lié à l'augmentation de l'efficacité du fonctionnement des équipements.

Avec l'aide d'un système d'information dans les usines, il a été possible d'améliorer considérablement des processus commerciaux tels que :

§ Surveillance d'état et maintenance préventive

§ Planification, analyse et gestion des travaux de maintenance et de réparation

§ Achat de biens et matériels et gestion d'entrepôts de biens et matériels

L’amélioration de ces processus métiers vous permet, à son tour, de réduire les temps d’arrêt des lignes de production, ainsi que les coûts de maintenance des équipements.

TPM (Maintenance Totale des Équipements)(anglais : Total Productive Maintenance, TPM) est un concept de gestion des équipements de production visant à augmenter l'efficacité de la maintenance. La méthode Total Equipment Care repose sur la stabilisation et l'amélioration continue des processus de maintenance, un système de maintenance préventive programmée, un travail sur le principe du « zéro défaut » et l'élimination systématique de toutes les sources de pertes.

TPM signifie vaguement Total Effective Maintenance. « Total » fait référence non seulement à une maintenance productive et rentable, mais également à l'ensemble du système d'entretien efficace de l'équipement tout au long de sa durée de vie, ainsi qu'à l'inclusion de chaque employé et des différents services dans le processus grâce à l'implication de chacun. opérateurs en maintenance . De plus, l'application du TPM nécessite certains engagements de la part de la direction de l'entreprise.

Dans le système Total Equipment Maintenance, nous ne parlons pas du problème exclusif de la maintenance des équipements, mais d'une compréhension large de la maintenance des actifs de production comme l'intégration des processus d'exploitation et de maintenance, la participation précoce du personnel de maintenance au développement des équipements. des calendriers de maintenance et un enregistrement précis de l’état des équipements pour un entretien ciblé en bon état. Le TPM joue notamment un rôle important dans la gestion de la production juste à temps, puisque les interruptions liées à la maintenance entraînent des pertes de temps, qui augmentent tout au long de la chaîne de valeur.

La justification de l’intégration de la maintenance totale dans la philosophie de fabrication Lean (TPS) est présentée dans la figure 1.

Diagramme 1. Intégration du TPM dans les solutions de prévention des pertes.

L’objectif de la mise en œuvre du TPM est d’éliminer les pertes chroniques :

Panne d'équipement
Temps de commutation et de réglage élevés
Ralenti et défauts mineurs
Performance réduite (vitesse) de fonctionnement de l'équipement
Pièces défectueuses
Pertes lors de la mise en service des équipements.

Huit principes du TPM

Amélioration continue : prévention ciblée sur la pratique des 7 types de pertes.
Maintenance autonome : l'opérateur de l'équipement doit effectuer de manière autonome les travaux d'inspection, de nettoyage, de lubrification et de petite maintenance.
Planification de la maintenance : assurer la disponibilité à 100 % des équipements, ainsi que la réalisation des activités Kaizen dans le domaine de l'entretien.
Formation et éducation : Les employés doivent être formés au besoin pour devenir compétents dans l'exploitation et l'entretien de l'équipement.
Contrôle de lancement : mettre en place une courbe de lancement verticale pour les nouveaux produits et équipements.
Management de la qualité : mise en œuvre de l’objectif « zéro défaut qualité » des produits et équipements.
TPM dans les zones administratives : Les déchets et déchets sont éliminés dans les unités de production indirectes.
Sécurité, environnement et santé au travail : l'exigence de transformer les accidents en entreprise en zéro.

La maintenance autonome est le principe le plus important du TPM. Son objectif est de minimiser les pertes d'efficacité dues à des pannes d'appareils, des arrêts brefs, des défauts, etc. Pour y parvenir, une partie de plus en plus importante des activités de maintenance nécessaires (nettoyage, lubrification, contrôle technique des appareils) est simplifiée, standardisée et progressivement transféré sur le terrain les fonctions des employés. Ainsi, les employés du service du chef mécanicien sont, d'une part, libérés des activités quotidiennes, de sorte qu'ils disposent de plus de temps pour élaborer et mettre en œuvre des mesures d'amélioration. D'autre part, les équipements (appareils) peuvent désormais bénéficier de la maintenance technique nécessaire, qui auparavant ne pouvait pas être mise à disposition du tout ou en temps opportun en raison du manque de ressources adéquates.

Le concept TPM a été développé au Japon à la fin des années 60 et au début des années 70 chez Nippon Denso, un fournisseur d'équipements électriques de Toyota Corporation, en conjonction avec la création du Toyota Production System (TPS). Au début des années 90 du siècle dernier TPM a été mis en œuvre dans différentes versions dans des entreprises du monde entier. Le fondateur du TPS, Taiichi Ohno, a déclaré : « La force de Toyota ne vient pas des processus de durcissement, mais de la maintenance proactive des équipements. » Vous pouvez trouver l'expérience d'entreprises russes et mondiales dans la mise en œuvre et l'utilisation du système TPM dans Almanach "Gestion de la Production".

La mise en œuvre de la maintenance totale de l'équipement dans TPS est décrite dans la séquence illustrée à la figure 2.

Schéma 2. Plan d'action systématique lors de la mise en œuvre du TRM dans le système de production Toyota.

En tant qu'outil efficace de production au plus juste, la méthode Total Equipment Care a récemment été activement mise en œuvre en Russie dans de nombreuses entreprises - l'usine de pneus de Yaroslavl (SIBUR- Russian Tires holding), l'usine mécanique de Chepetsk, l'usine de fenêtres en plastique de Chelyabinsk (Etalon LLC) , usine de confiserie JSC "Bolchevik" à Moscou, etc.

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