Formation d'un portefeuille idéal à l'aide du modèle BCG et élaboration de décisions stratégiques lors de l'analyse de la matrice. Matrice BCG : exemple de construction et d'analyse sous Excel et Word

Le concept et l'essence de la matrice BCG

Quadrants de la matrice

Objets d'analyse

Matrice BCG : exemple de construction et d'analyse dans Excel

Affichage graphique

Changer le format des axes

Signature

Analyse des unités d'assortiment

Stratégies

Matrice BCG : exemple de construction dans Word

Calculez le taux de croissance annuel du marché et la part de marché relative. Construction de la matrice du Boston Consulting Group et de sa stratégie. Mesures pour constituer un portefeuille équilibré. Analyse SWOT de l'entreprise. Évaluer le degré d'influence de la concurrence intra-sectorielle.

Interprétation et analyse de la matrice BCG

Constitution d'un portefeuille idéal selon le modèle BCG et élaboration de décisions stratégiques lors de l'analyse de la matrice

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Les entreprises qui produisent des biens ou fournissent des services dans une large gamme sont obligées de procéder à une analyse comparative des unités commerciales de l'entreprise pour prendre des décisions sur l'allocation des ressources d'investissement. Les investissements financiers maximaux sont reçus par le domaine prioritaire de l'activité de l'entreprise qui génère un profit maximum. Un outil de gestion des assortiments de produits est la matrice BCG, un exemple de construction et d'analyse dont les spécialistes du marketing aident les spécialistes du marketing à prendre des décisions sur le développement ou la liquidation des unités commerciales d'une entreprise.

L'élaboration des plans à long terme de l'entreprise et la répartition correcte des ressources financières entre les composantes du portefeuille stratégique de l'entreprise se font grâce à l'utilisation d'un outil créé par le Boston Consulting Group. D'où le nom de l'outil - la matrice BCG. Un exemple de construction d'un système est basé sur la dépendance de la part de marché relative de son taux de croissance.

La compétitivité d'un produit est exprimée par l'indicateur de part de marché relative et est tracée sur l'axe des X. Un indicateur dont la valeur est supérieure à un est considéré comme élevé.

L'attractivité et la maturité du marché se caractérisent par la valeur de son taux de croissance. Les données pour ce paramètre sont tracées sur la matrice le long de l'axe Y.

Après avoir calculé la part relative et le taux de croissance du marché pour chaque bien produit par l'entreprise, les données sont transférées vers un système appelé matrice BCG (un exemple du système sera discuté ci-dessous).

Lorsque les groupes de produits sont répartis selon le modèle BCG, chaque unité d'assortiment tombe dans l'un des quatre quadrants de la matrice. Chaque quadrant a son propre nom et ses propres recommandations pour prendre des décisions. Vous trouverez ci-dessous un tableau composé des mêmes catégories que la matrice BCG, dont un exemple de construction et d'analyse ne peut se faire sans connaissance des caractéristiques de chaque zone.

Chats sauvages

Espace nouveaux produits.
Niveau de ventes élevé.
Besoin d'investissement pour un développement ultérieur.
A court terme, faibles marges bénéficiaires.

Leaders d'un marché en croissance.
Niveau de ventes élevé.
Des bénéfices croissants.
Réaliser un investissement important.

Produits peu prometteurs : un nouveau groupe en faillite ou des produits issus d'un marché peu attractif (en déclin).
Faible revenu.
Il est conseillé de s'en débarrasser ou d'arrêter d'investir.

Des vaches à lait

Commercialiser des produits dont les niveaux de ventes sont en baisse.
Bénéfice stable.
Manque de croissance.
Coûts minimaux pour occuper des postes.
Répartition des revenus entre les groupes de produits prometteurs.

Un exemple de construction et d'analyse de la matrice BCG est impossible sans identifier les biens pouvant être pris en compte dans la projection de ce système.

Des secteurs d'activité qui ne sont pas liés les uns aux autres. Cela pourrait être : des services de coiffure et la production de bouilloires électriques.
Groupes d'assortiment d'une entreprise vendus sur un marché. Par exemple, vendre des appartements, louer des appartements, vendre des maisons, etc. Autrement dit, le marché immobilier est pris en compte.
Produits classés en un seul groupe. Par exemple, la production de produits de vaisselle en verre, en métal ou en céramique.

Pour déterminer le cycle de vie d'un produit et la planification stratégique des activités marketing d'une entreprise, un exemple avec des données fictives sera considéré pour comprendre le sujet de l'article.

La première étape est la collecte et la tabulation des données sur les marchandises analysées. Cette opération est simple : vous devez créer un tableau dans Excel et y saisir les données de l'entreprise.

La deuxième étape consiste à calculer les indicateurs de marché : taux de croissance et part relative. Pour ce faire, vous devrez saisir des formules de calcul automatique dans les cellules du tableau créé :

Dans la cellule E3, qui contiendra la valeur du taux de croissance du marché, cette formule ressemble à ceci : =C3/B3. Si vous obtenez beaucoup de décimales, vous devez alors réduire la profondeur de bits à deux.
La procédure est similaire pour chaque produit.
Dans la cellule F9, qui est responsable de la part de marché relative, la formule ressemble à ceci : = C3/D3.

Le résultat est un tableau complété.

D'après le tableau, on peut voir que les ventes du premier produit ont chuté de 37 % en 2015 et que les ventes du produit 3 ont augmenté de 49 %. La compétitivité ou la part de marché relative de la première catégorie de produits est inférieure de 47 % à celle des concurrents, mais pour les troisième et quatrième produits, elle est supérieure de 33 % et 26 %, respectivement.

Sur la base des données du tableau, une matrice BCG est construite, dont un exemple dans Excel est basé sur le choix d'un graphique de type « Bulle ».

Après avoir sélectionné le type de graphique, un champ vide apparaît, en faisant un clic droit sur lequel vous devez ouvrir une fenêtre de sélection des données pour remplir la future matrice.

En ajoutant une ligne, ses données sont renseignées. Chaque ligne est un produit de l'entreprise. Pour le premier produit, les données seront les suivantes :

Le nom de la ligne est la cellule A3.
Axe X - cellule F3.
L'axe Y est la cellule E3.
La taille des bulles est la cellule C3.

C'est ainsi qu'est créée la matrice BCG (pour les quatre biens), l'exemple de construction des biens restants est similaire au premier.

Lorsque tous les produits sont affichés graphiquement sur le diagramme, vous devez le diviser en quadrants. Cette distinction est faite par les axes X et Y. Il suffit de modifier les réglages automatiques des axes. En cliquant avec la souris sur l'échelle verticale, l'onglet « Format » est sélectionné et la fenêtre « Sélection du format » est appelée sur le côté gauche du panneau.

Changer l'axe vertical :

La valeur maximale est l'ODR moyen multiplié par 2 : (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92 ; 0,92*2=1,84.
Les divisions principales et intermédiaires sont l'ODR moyen.
L'intersection avec l'axe X est l'ODR moyen.

Changer l'axe horizontal :

La valeur minimale est supposée être « 0 ».
La valeur maximale est supposée être « 2 ».
Les paramètres restants sont "1".

Le diagramme résultant est la matrice BCG. Un exemple de construction et d’analyse d’un tel modèle donnera une réponse sur le développement prioritaire des unités d’assortiment de l’entreprise.

Pour enfin achever la construction du système BCG, il reste à créer les signatures des axes et des quadrants. Vous devez sélectionner le diagramme et accéder à la section « Mise en page » du programme. A l'aide de l'icône « Inscription », déplacez le curseur sur le premier quadrant et écrivez son nom. Cette procédure est répétée dans les trois zones suivantes de la matrice.

Pour créer un titre pour le diagramme situé au centre du modèle BCG, sélectionnez l'icône du même nom, à côté de « Inscription ».

En suivant de gauche à droite dans la barre d'outils Excel 2010 dans la section Disposition d'une manière similaire aux étiquettes précédentes, les étiquettes d'axe sont créées. De ce fait, la matrice BCG, dont un exemple de construction dans Excel a été considéré, a la forme suivante :

Dessiner un diagramme de la dépendance de la part de marché à son taux de croissance est la moitié de la solution au problème du marketing stratégique. Le point crucial est l'interprétation correcte de la position des biens sur le marché et le choix d'autres actions (stratégies) pour leur développement ou leur liquidation. Matrice BCG, exemple d'analyse :

Le produit n°1 se situe dans une zone de faible croissance du marché et de part relative. Ce produit a déjà dépassé son cycle de vie et ne rapporte aucun profit à l'entreprise. Dans une situation réelle, il serait nécessaire de procéder à une analyse détaillée de ces marchandises et de déterminer les conditions de leur mise en circulation en l'absence de profit sur leur vente. Théoriquement, il vaut mieux exclure ce groupe de produits et orienter les ressources libérées vers le développement de biens prometteurs.

Le produit n°2 se situe sur un marché en croissance, mais nécessite des investissements pour accroître sa compétitivité. C'est un produit prometteur.

Le produit n°3 est au sommet de son cycle de vie. Ce type d'unité d'assortiment présente des indicateurs ODR et des taux de croissance du marché élevés. Une augmentation des investissements est nécessaire pour qu'à l'avenir l'unité commerciale de l'entreprise produisant ce produit génère des revenus stables.

Le produit n°4 est générateur de profit. Il est recommandé d'orienter les fonds reçus par l'entreprise provenant de la vente de cette catégorie d'unités d'assortiment vers le développement des produits n° 2, 3.

Un exemple de construction et d’analyse de la matrice BCG permet de mettre en évidence les quatre stratégies suivantes.

Augmentation de la part de marché. Un tel plan de développement est acceptable pour les produits situés dans la zone « Wild Cats », dans le but de leur transition vers le quadrant « Stars ».
Maintenir les parts de marché. Pour obtenir un revenu stable grâce aux Cash Cows, il est recommandé d’utiliser cette stratégie.
Diminution de la part de marché. Appliquons le plan aux « vaches à lait », aux « chiens » faibles et aux « chats sauvages » peu prometteurs.
L'élimination est la stratégie des Dogs et des Wildcats, désespérés.

La méthode de création d'un modèle dans Word demande plus de main-d'œuvre et n'est pas tout à fait claire. Un exemple sera considéré sur la base des données qui ont été utilisées pour construire la matrice dans Excel.

La colonne « Taux de croissance du marché » apparaît dont les valeurs sont calculées comme suit : (1-données de taux de croissance)*100 %.

Un tableau de quatre lignes et colonnes est construit. La première colonne est combinée en une seule cellule et intitulée « Taux de croissance du marché ». Dans les colonnes restantes, vous devez combiner les lignes par paires afin d'obtenir deux grandes cellules en haut du tableau et deux lignes en bas. Comme sur la photo.

Dans la ligne la plus basse, il y aura une coordonnée « Part de marché relative », au-dessus - valeurs : inférieures ou supérieures à 1. En se référant aux données du tableau (ses deux dernières colonnes), commence la définition des biens par quadrant. Par exemple, pour le premier produit, ODR = 0,53, ce qui est inférieur à un, signifie que son emplacement sera soit dans le premier, soit dans le quatrième quadrant. Le taux de croissance du marché est négatif, égal à -37%. Étant donné que le taux de croissance dans la matrice est divisé par une valeur de 10 %, le produit numéro 1 tombe clairement dans le quatrième quadrant. La même répartition se produit avec les unités d'assortiment restantes. Le résultat doit correspondre au diagramme Excel.

La matrice BCG : un exemple de construction et d’analyse détermine les positions stratégiques des unités d’assortiment de l’entreprise et participe à la prise de décision sur la répartition des ressources de l’entreprise.

Les étudiants, étudiants diplômés, jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous en seront très reconnaissants.

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Matrice BCG (exemple de construction)

1. Collecte des données initiales

En termes graphiques, la matrice BCG se compose de deux axes et de quatre secteurs carrés entourés entre eux. Considérons la construction étape par étape de la matrice BCG : 1. Collecte des données initiales. La première étape consiste à dresser une liste des produits, divisions ou entreprises qui seront analysés à l'aide de la matrice BCG.

2. Calcul du taux de croissance du marché pour l'année

À ce stade, vous devez calculer l'augmentation annuelle des ventes (revenus) ou des bénéfices. Alternativement, vous pouvez calculer à la fois l’augmentation des revenus et l’augmentation des bénéfices pour l’année, puis calculer la moyenne. En général, notre tâche ici est de calculer le taux de croissance du marché. Par exemple, si l’année dernière, 100 unités ont été vendues. marchandises, et cette année - 110 pièces, alors le taux de croissance du marché sera de 110 %.

3. Calcul de la part de marché relative

Après avoir calculé le taux de croissance du marché pour les produits analysés (divisions), il est nécessaire de calculer leur part de marché relative. Il existe plusieurs façons de procéder. L’option classique consiste à prendre le volume des ventes du produit de l’entreprise analysé et à le diviser par le volume des ventes d’un produit similaire du principal concurrent (clé, le plus puissant). Par exemple, le volume des ventes de notre produit est de 5 millions de roubles et le concurrent le plus puissant vendant un produit similaire est de 20 millions de roubles. La part de marché relative de notre produit sera alors de 0,25 (5 millions de roubles divisés par 20 millions de roubles).

4. Construction de la matrice BCG

Dans la quatrième et dernière étape, la construction proprement dite de la matrice du Boston Consulting Group est réalisée. De l’origine des coordonnées nous tirons deux axes : vertical (taux de croissance du marché) et horizontal (part de marché relative). Chaque axe est divisé en deux en deux parties. Une partie correspond à des valeurs d'indicateur faibles (taux de croissance du marché faible, part de marché relative faible), l'autre - des valeurs élevées (taux de croissance du marché élevé, part de marché relative élevée). Une question importante qui doit être résolue ici est de savoir quelles valeurs du taux de croissance du marché et de la part de marché relative doivent être prises comme valeurs centrales divisant les axes de la matrice BCG en deux ? Les valeurs standards sont les suivantes : pour le taux de croissance du marché - 110 %, pour la part de marché relative - 100 %. Mais dans votre cas, ces valeurs peuvent être différentes ; vous devez examiner les conditions d'une situation spécifique.

Ainsi, chaque axe est divisé en deux. En conséquence, quatre secteurs carrés sont formés, chacun ayant son propre nom et sa propre signification. Nous parlerons de leur analyse plus tard, mais pour l'instant, nous devons tracer les produits (divisions) analysés sur le champ matriciel BCG. Pour ce faire, marquez systématiquement le taux de croissance du marché et la part de marché relative de chaque produit sur les axes, et tracez un cercle à l'intersection de ces valeurs. Idéalement, le diamètre de chacun de ces cercles devrait être proportionnel au profit ou au revenu correspondant au produit donné. De cette façon, vous pouvez rendre la matrice BCG encore plus informative.

Analyse matricielle BCG

Après avoir construit la matrice BCG, vous verrez que vos produits (divisions, marques) se trouvent dans des cases différentes. Chacun de ces carrés a sa propre signification et son nom spécial. Regardons-les.

ÉTOILES. Ils ont les taux de croissance du marché les plus élevés et détiennent la plus grande part de marché. Ils sont populaires, attractifs, prometteurs, se développent rapidement, mais nécessitent en même temps un investissement important en eux-mêmes. C'est pour cela qu'ils sont des "Stars". Tôt ou tard, la croissance des « Stars » commence à ralentir et elles se transforment alors en « Vaches à lait ».

CASH COWS (alias « Money Bags »). Ils se caractérisent par une part de marché importante, avec un faible taux de croissance. Les « vaches à lait » ne nécessitent pas d'investissements coûteux, tout en apportant un revenu stable et élevé. L'entreprise utilise ces revenus pour financer d'autres produits. D’où le nom de ces produits, littéralement « lait ».

CHATS SAUVAGES (également connus sous le nom de « Chevaux noirs », « Enfants à problèmes », « Problèmes » ou « Points d'interrogation »). C'est l'inverse pour eux. La part de marché relative est faible, mais le taux de croissance des ventes est élevé. Augmenter leur part de marché nécessite beaucoup d’efforts et de dépenses. Par conséquent, l'entreprise doit procéder à une analyse approfondie de la matrice BCG et évaluer si les « Dark Horses » sont capables de devenir des « Stars » et s'il vaut la peine d'y investir. En général, la situation dans leur cas est très floue et les enjeux sont élevés, c'est pourquoi ils sont des « Dark Horses ».

CHIENS MORTS (ou Canards Lamés, Poids Mort). Tout va mal pour eux. Faible part de marché relative, faibles taux de croissance du marché. Les revenus qu'elles génèrent et leur rentabilité sont faibles. Ils paient généralement eux-mêmes, mais rien de plus. Il n'y a aucune perspective. Les « chiens morts » devraient être éliminés, ou au moins leur financement devrait être arrêté s'ils peuvent être évités (il peut y avoir une situation où ils sont nécessaires pour les « étoiles », par exemple).

Scénarios matriciels BCG (stratégies)

Sur la base de l'analyse des biens selon la matrice du Boston Consulting Group, nous pouvons proposer les principales stratégies suivantes pour la matrice BCG :

AUGMENTATION DES PARTS DE MARCHÉ. Applicable aux "Dark Horses" dans le but de les transformer en "Stars" - un produit populaire et bien vendu.

PRÉSERVATION DES PARTS DE MARCHÉ. Convient aux « vaches à lait », car elles apportent un bon revenu stable et il est souhaitable de maintenir cet état de fait autant que possible.

RÉDUCTION DES PARTS DE MARCHÉ. Peut-être par rapport aux « Chiens », aux « Enfants à problèmes » peu prometteurs et aux « Vaches à lait » faibles.

LIQUIDATION. Parfois, la liquidation de ce secteur d'activité est la seule option raisonnable pour les « chiens » et les « enfants à problèmes », qui, très probablement, ne sont pas destinés à devenir des « stars ».

conseil en matière de concurrence sur la matrice de marché

Conclusions sur la matrice BCG

Après avoir construit et analysé la matrice du Boston Consulting Group, un certain nombre de conclusions peuvent en être tirées :

1. Des décisions de gestion et commerciales doivent être prises concernant les groupes suivants de la matrice BCG : a) Étoiles - maintenir des positions de leader ; b) Vaches à lait - obtenir le profit maximum possible sur la période la plus longue possible ; c) Chats sauvages - pour les produits, les investissements et le développement prometteurs ; d) Chiens morts - cessation de leur soutien et/ou retrait du marché (arrêt).

2. Des mesures doivent être prises pour constituer un portefeuille équilibré selon la matrice BCG. Idéalement, un tel portefeuille se compose de 2 types de biens : a) Des produits qui génèrent actuellement des revenus pour l'entreprise. Ce sont les « vaches à lait » et les « étoiles ». Ils font des bénéfices aujourd’hui, en ce moment même. Les fonds qu'ils reçoivent (principalement de Cash Cows) peuvent être investis dans le développement de l'entreprise. b) Des produits qui fourniront à l'entreprise des revenus dans le futur. Ce sont des Wildcats prometteurs. Actuellement, elles peuvent générer très peu de revenus, voire aucun revenu, voire même ne pas être rentables (en raison des investissements dans leur développement). Mais à l'avenir, dans des conditions favorables, ces « chats sauvages » deviendront des « vaches à lait » ou des « stars » et commenceront à générer de bons revenus.

3. Effectuer une analyse SWOT de l'entreprise (domaines d'activité)

Chacun des facteurs pris en compte pour chacune des cinq forces de concurrence est évalué sur une échelle de points (plage de notes de 1 à 3 points) : « 1 » point correspond à l'absence de manifestation du facteur ; « 2 » points correspondaient à une faible manifestation de ce facteur ; « 3 » points correspondaient à une manifestation significative de ce facteur. Sur la base des résultats, le score moyen des notes pour chaque facteur et chaque force concurrentielle a été calculé (tableau 3).

4. Effectuer une analyse SWOT de l'entreprise (domaines d'activité)

Publié sur Allbest.ru

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Le concept d'objectifs, de mission et de stratégie de l'entreprise. La procédure pour remplir la matrice d'analyse SWOT et établir une carte concurrentielle des fabricants de produits. Évaluer la position concurrentielle d'une entreprise sur la base de la théorie de la concurrence effective. Modèle des cinq forces de la concurrence (selon Porter).

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La matrice BCG est une sorte d'affichage des positions d'un type particulier d'entreprise dans un espace stratégique défini par deux axes de coordonnées, dont l'un permet de mesurer le taux de croissance du marché du produit correspondant, et l'autre pour mesurer la part relative des produits de l'organisation sur le marché du produit en question.

Le modèle BCG est une matrice 2x2 sur laquelle les domaines d'activité sont représentés par des cercles dont les centres sont à l'intersection des coordonnées formées par les taux de croissance du marché correspondant et la part relative de l'organisation dans le marché correspondant (voir figure). Chaque cercle tracé sur la matrice ne caractérise qu'un seul domaine d'activité caractéristique de l'organisation étudiée. La taille du cercle est proportionnelle à la taille globale de l'ensemble du marché (en d'autres termes, non seulement la taille de l'entreprise de cette organisation particulière est prise en compte, mais en général sa taille en tant qu'industrie dans l'ensemble de l'économie. Le plus souvent , cette taille est déterminée en additionnant simplement l'activité de l'organisation et l'activité correspondante de ses concurrents). Parfois, sur chaque cercle (domaine d'activité), un segment est identifié qui caractérise la part relative du domaine d'activité de l'organisation sur un marché donné, bien que cela ne soit pas nécessaire pour obtenir des conclusions stratégiques dans ce modèle. La taille des marchés, comme les secteurs d’activité, est le plus souvent mesurée par le volume des ventes et parfois par la valeur des actifs.

Il faut surtout noter que la division des axes en 2 parties n'a pas été faite par hasard. En haut de la matrice se trouvent les domaines d'activité liés aux industries dont les taux de croissance sont supérieurs à la moyenne, en bas, respectivement, ceux dont les taux de croissance sont inférieurs. La version originale du modèle BCG supposait que la limite entre les taux de croissance élevés et faibles était une augmentation de 10 % de la production par an.

L'axe des x, comme déjà indiqué, est logarithmique. Par conséquent, généralement le coefficient caractérisant la part de marché relative occupée par un domaine d'activité varie de 0,1 à 10. Affichage de la position concurrentielle (qui s'entend ici comme le rapport entre les ventes de l'organisation dans le domaine d'activité concerné et les ventes totales de ses concurrents) sur une échelle logarithmique est un détail fondamental du modèle BCG. Le fait est que l'idée principale de ce modèle suppose l'existence d'une relation fonctionnelle entre le volume de production et le coût unitaire de production, qui sur une échelle logarithmique ressemble à une ligne droite.

La division de la matrice le long de l'axe des X en deux parties nous permet d'identifier deux domaines, dont l'un comprend des domaines d'activité avec des positions concurrentielles faibles, et le second - avec des positions fortes. La frontière entre les deux régions se situe au niveau du coefficient 1,0.

Ainsi, le modèle BCG se compose de quatre quadrants :

Riz. 4. Présentation du modèle BCG pour l'analyse et la planification de positions stratégiques

Taux de croissance élevés du marché / Part de marché relative élevée du secteur d'activité ;
Faible croissance du marché / Part de marché relative élevée du secteur d'activité ;
Croissance élevée du marché / Faible part de marché relative du secteur d'activité ;
Faible croissance du marché / Faible part de marché relative du secteur d’activité.

Chacun de ces quadrants du modèle BCG reçoit des noms figuratifs :

Étoiles
Il s'agit généralement de nouveaux domaines d'activité qui occupent une part relativement importante d'un marché en croissance rapide et dans lesquels les opérations génèrent des bénéfices élevés. Ces domaines d’activité peuvent être qualifiés de leaders dans leurs secteurs. Ils apportent des revenus très élevés aux organisations. Cependant, le principal problème est de déterminer le juste équilibre entre revenus et investissements dans ce domaine afin d’assurer le retour de ces derniers dans le futur.

Des vaches à lait
Il s’agit de secteurs d’activité qui ont gagné des parts de marché relativement importantes dans le passé. Cependant, au fil du temps, la croissance du secteur concerné s’est sensiblement ralentie. Comme d'habitude, les vaches à lait sont les stars du passé qui fournissent actuellement à l'organisation suffisamment de bénéfices pour maintenir sa position concurrentielle sur le marché. Le cash-flow de ces positions est bien équilibré puisque le strict minimum est requis pour investir dans un tel secteur d’activité. Un tel domaine d'activité peut apporter des revenus très importants à l'organisation.

Enfants à problèmes
Ces secteurs d’activité sont en concurrence dans des secteurs en croissance mais détiennent une part de marché relativement faible. Ce concours de circonstances conduit à la nécessité d'augmenter les investissements afin de protéger sa part de marché et d'y garantir sa survie. Les taux de croissance élevés du marché nécessitent des flux de trésorerie importants pour suivre cette croissance. Cependant, ces secteurs d’activité ont de grandes difficultés à générer des revenus pour l’organisation en raison de leur faible part de marché. Ces zones sont le plus souvent des consommateurs nets de liquidités plutôt que des générateurs de liquidités, et le restent jusqu’à ce que leur part de marché change. Ces domaines d'activité présentent le plus grand degré d'incertitude : soit ils deviendront rentables pour l'organisation à l'avenir, soit ils ne le deviendront pas. Une chose est claire : sans investissements supplémentaires significatifs, ces secteurs d'activité risquent de sombrer dans une position de « chien ».

Chiens
Il s’agit de secteurs d’activité dont les parts de marché sont relativement faibles dans les secteurs à croissance lente. Les flux de trésorerie dans ces domaines de l’entreprise sont généralement très faibles, voire souvent négatifs. Toute tentative d’une organisation visant à gagner une plus grande part de marché est immédiatement contre-attaquée par les concurrents dominants du secteur. Seules les compétences d'un manager peuvent aider une organisation à maintenir de telles positions dans le domaine d'activité.

Lors de l'utilisation du modèle BCG, il est très important de mesurer correctement le taux de croissance du marché et la part relative de l'organisation sur ce marché. Il est proposé de mesurer les taux de croissance du marché sur la base des données de l'industrie des 2-3 dernières années, mais pas plus. La part de marché relative d'une organisation est le logarithme du rapport entre le volume des ventes de l'organisation dans un domaine d'activité donné et le volume des ventes de l'organisation leader dans ce secteur. Si l’organisation elle-même est un leader, alors sa relation avec la première organisation qui la suit est prise en compte. Si le coefficient obtenu dépasse un, cela confirme le leadership de l’organisation sur le marché. Sinon, cela signifiera que certaines organisations bénéficieront de plus grands avantages concurrentiels que celle-ci dans ce domaine d’activité.

(extrait du livre « Gestion stratégique d'une organisation » Bandurin A.V., Chub B.A.)

Publications

Le sort difficile de la matrice BCG
À propos des inconvénients du modèle BCG et des difficultés de son utilisation

Planification stratégique et rôle du marketing dans une organisation
En particulier, l'article présente quelques méthodes d'analyse stratégique d'un portefeuille d'affaires

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Le groupe de conseil de Boston
Site Internet de l'entreprise qui a développé le modèle BCG

À la suite de la construction de la matrice BCG, tous les groupes de produits ou produits individuels de l'entreprise sont divisés en 4 quadrants. La stratégie de développement d'un groupe de produits dépend du quadrant dans lequel se situe le produit. Chaque quadrant comporte des recommandations distinctes (Fig. 3) :

Riz. 3. Description des quatre quadrants de la matrice BCG

Premier quadrant : « points d’interrogation » ou « enfants difficiles »

Le premier quadrant de la matrice BCG contient les domaines d'activité de l'entreprise qui sont représentés dans des secteurs ou des segments à croissance rapide, mais qui ont une faible part de marché ou, en d'autres termes, occupent une position faible sur le marché. De telles activités nécessitent un niveau d'investissement élevé afin de croître en fonction du marché et de renforcer la position du produit sur le marché.

Lorsqu'un secteur d'activité entre dans ce quadrant de la matrice BCG, l'entreprise doit décider si elle dispose désormais de ressources suffisantes pour développer le produit sur ce marché (dans ce cas : les investissements sont orientés vers le développement des connaissances et des avantages clés du produit, à une augmentation intensive de la part de marché). Si une entreprise ne dispose pas de ressources suffisantes pour développer un produit sur ces marchés, le produit ne se développe pas.

Deuxième quadrant : « étoiles »

Le deuxième quadrant de la matrice BCG contient les secteurs d'activité de l'entreprise qui sont leaders dans leur secteur en croissance rapide. L'entreprise doit soutenir et renforcer ce type d'activité, et donc non pas réduire, mais éventuellement augmenter les investissements.

Certaines des meilleures ressources de l'entreprise (personnel, développements scientifiques, fonds) devraient être affectées à ces domaines d'activité. Ce type d'entreprise est un futur fournisseur de fonds stable pour l'entreprise.

Troisième quadrant : les vaches à lait

Représente des secteurs d’activité avec une part de marché relative élevée sur des marchés à croissance lente, voire stagnants. Les produits et services de l'entreprise présentés dans ce quadrant de la matrice BCG sont les principaux générateurs de bénéfices et de liquidités.

Ces produits ne nécessitent pas d'investissements élevés, seulement pour maintenir le niveau actuel des ventes. L'entreprise peut utiliser les flux de trésorerie provenant de la vente de ces biens et services pour développer ses secteurs d'activité les plus prometteurs - « stars » ou « points d'interrogation ».

Quatrième quadrant : « chiens »

Ce quadrant de la matrice BCG concentre les secteurs d’activité ayant une faible part de marché relative sur des marchés à croissance lente ou stagnants. Ces secteurs d’activité génèrent généralement peu de bénéfices et sont peu prometteurs pour l’entreprise. Stratégie pour travailler avec ces biens : réduction de tous les investissements, fermeture éventuelle de l'entreprise ou sa vente.

Produit

Revenus, unités monétaires

Volume des ventes du principal concurrent, unités monétaires.

Indicateurs estimés

Taux de croissance du marché, %

Produit

Taux de croissance du marché

Part de marché relative

Taux de croissance du marché, %

Un portefeuille idéal devrait être composé de 2 groupes de biens :

· des biens qui peuvent fournir à l'entreprise des ressources de trésorerie gratuites pour la possibilité d'investir dans le développement des affaires (stars et vaches à lait).

· des biens qui sont au stade de l'introduction sur le marché et au stade de la croissance, nécessitant des investissements et capables d'assurer la stabilité et la durabilité futures de l'entreprise (points d'interrogation).

En d’autres termes, les biens du premier groupe assurent l’existence actuelle de l’entreprise, les biens du deuxième groupe assurent les revenus futurs de l’entreprise.

Décisions à prendre lors de l’analyse :

1. Pour chaque produit de la matrice BCG, une stratégie de développement doit être adoptée. La bonne stratégie permet de déterminer la position des marchandises dans la matrice :

· pour les "stars" - maintenir le leadership

· pour les « chiens » – sortie du marché ou diminution de l'activité

· pour les « points d'interrogation » - investissement ou développement sélectif

· pour les "vaches à lait" - obtenir un profit maximum

2. Les produits inclus dans le groupe « chiens » doivent être exclus du portefeuille le plus rapidement possible. Ce groupe entraîne l’entreprise vers le bas, la prive de fonds gratuits et consomme des ressources. Une alternative à l'exclusion du portefeuille peut être de mettre à jour et de repositionner le produit.

3. En cas de manque de fonds actuellement disponibles, des programmes devraient être développés pour augmenter le nombre de « vaches à lait » ou de « stars » à long terme, et à court terme, la production de nouveaux produits devrait être réduite (puisque le l'entreprise n'est pas en mesure de soutenir le développement de tous les nouveaux produits au niveau requis)

4. S'il y a un manque de fonds futurs, il est nécessaire d'introduire dans le portefeuille un plus grand nombre de nouveaux produits qui peuvent devenir des « stars » ou des « vaches à lait » à l'avenir.

Idéalement, un portefeuille de produits équilibré d'une entreprise devrait comprendre 2-3 produits - "Vaches", 1-2 - "Étoiles", plusieurs "Enfants à problèmes" comme base pour l'avenir et, éventuellement, un petit nombre de produits - "Chiens". Un excès de biens vieillissants (« Chiens ») indique le danger d’une récession, même si les performances actuelles de l’entreprise sont relativement bonnes. Un excès de nouveaux produits peut entraîner des difficultés financières.

La matrice BCG a ses limites et ses inconvénients, et à ce titre ils sont :

· rythme la croissance du marché ne peut pas indiquer l’attractivité de l’industrie dans son ensemble. De nombreux facteurs influencent l’attractivité d’un segment : barrières à l’entrée, facteurs macro et micro économiques. Le taux de croissance du marché n’indique pas la durée de la tendance.

· le taux de croissance du marché n'indique pas la rentabilité de l'industrie, car avec des taux de croissance élevés et de faibles barrières à l'entrée, une concurrence intense et une concurrence sur les prix peuvent survenir, ce qui rendra l'industrie peu prometteuse pour l'entreprise.

· la part de marché relative ne peut pas indiquer la compétitivité d'un produit. La part de marché relative est le résultat d’efforts passés et ne garantit pas le leadership futur des produits.

· la matrice BCG propose les bonnes orientations d'investissement, mais ne contient pas d'instructions tactiques ni de restrictions dans la mise en œuvre de la stratégie. Investir dans le développement de produits sans avantages concurrentiels clairs peut ne pas être efficace.

Il est difficile de donner un exemple d'outil d'analyse de portefeuille plus connu, visuel et simple que la matrice BCG. Le diagramme, divisé en quatre secteurs, aux noms originaux et mémorables (« Stars », « Dead Dogs », « Problem Children » et « Cash Cows ») est aujourd'hui connu de tout marketeur, manager, enseignant ou étudiant.

La matrice BCG est un outil d'analyse de portefeuille stratégique de la position sur le marché des biens, des entreprises et des divisions en fonction de leur croissance et de leur part de marché. Un outil tel que la matrice BCG est actuellement largement utilisé dans la gestion, le marketing et d'autres domaines de l'économie (et pas seulement). La matrice BCG a été développée par des experts du Boston Consulting Group, un cabinet de conseil en gestion, à la fin des années 1960, sous la direction de Bruce Henderson. La matrice doit son nom à cette société. De plus, la matrice du Boston Consulting Group est devenue l'un des premiers outils d'analyse de portefeuille.

Outil simple mais efficace, la matrice permet d'identifier les produits ou divisions les plus prometteurs et, au contraire, les « plus faibles » de l'entreprise. En construisant la matrice BCG, un responsable ou un spécialiste du marketing reçoit une image claire, sur la base de laquelle il peut prendre une décision quant aux produits (divisions, groupes de produits) qui méritent d'être développés et protégés, et lesquels doivent être éliminés.

La construction de la matrice BCG comprend les étapes suivantes :

1. Collecte des données initiales. La première étape consiste à dresser une liste des produits, divisions ou entreprises qui seront analysés à l'aide de la matrice BCG. Ensuite, ils doivent collecter des données sur les volumes de ventes et/ou les bénéfices sur une certaine période (par exemple, au cours de l’année écoulée). De plus, vous aurez besoin de données de ventes similaires pour un concurrent clé (ou un certain nombre de concurrents majeurs).
2. Calcul du taux de croissance du marché pour l'année. À ce stade, vous devez calculer l'augmentation annuelle des ventes (revenus) ou des bénéfices. Alternativement, vous pouvez calculer à la fois l’augmentation des revenus et l’augmentation des bénéfices pour l’année, puis calculer la moyenne.
3. Calcul de la part de marché relative. Après avoir calculé le taux de croissance du marché pour les produits analysés (divisions), il est nécessaire de calculer leur part de marché relative. Il existe plusieurs façons de procéder. L’option classique consiste à prendre le volume des ventes du produit de l’entreprise analysé et à le diviser par le volume des ventes d’un produit similaire du principal concurrent (clé, le plus puissant).
4. Construction de la matrice BCG. Dans la quatrième et dernière étape, la construction proprement dite de la matrice du Boston Consulting Group est réalisée. De l’origine des coordonnées nous tirons deux axes : vertical (taux de croissance du marché) et horizontal (part de marché relative). Chaque axe est divisé en deux en deux parties. Une partie correspond à des valeurs d'indicateur faibles (taux de croissance du marché faible, part de marché relative faible), l'autre - des valeurs élevées (taux de croissance du marché élevé, part de marché relative élevée). Et l'action finale est la construction de la matrice BCG elle-même, suivie de son analyse.

Analyse de la matrice BCG. Chacun de ces carrés a sa propre signification et son nom spécial.

CHIENS MORTS (ou Canards Lamés, Poids Mort). Tout va mal pour eux. Faible part de marché relative, faibles taux de croissance du marché. Les revenus qu'ils apportent et la rentabilité sont faibles. Ils paient généralement eux-mêmes, mais rien de plus. Il n'y a aucune perspective. Les chiens morts devraient être éliminés ou au moins cesser de les financer s'ils peuvent être évités.

Conclusions de la matrice. Après avoir construit et analysé la matrice du Boston Consulting Group, un certain nombre de conclusions peuvent en être tirées :

1. Les décisions de gestion et commerciales doivent être prises concernant les groupes suivants de la matrice BCG :
- a) Étoiles - maintenir une position de leader ;
- b) Vaches à lait - obtenir le profit maximum possible sur la période la plus longue possible ;
- c) Chats sauvages - pour les produits, les investissements et le développement prometteurs ;

d) Chiens morts - cessation de leur soutien et/ou retrait du marché (arrêt).

2. Des mesures doivent être prises pour constituer un portefeuille équilibré selon la matrice BCG. Idéalement, un tel portefeuille se compose de 2 types de biens :
- a) Produits qui génèrent actuellement des revenus pour l'entreprise. Ce sont les « vaches à lait » et les « étoiles ». Ils font des bénéfices aujourd’hui, en ce moment même. Les fonds qu'ils reçoivent (principalement de Cash Cows) peuvent être investis dans le développement de l'entreprise.
- b) Des produits qui fourniront à l'entreprise des revenus dans le futur. Ce sont des Wildcats prometteurs. Actuellement, elles peuvent générer très peu de revenus, voire aucun revenu, voire même ne pas être rentables (en raison des investissements dans leur développement). Mais à l'avenir, dans des conditions favorables, ces « chats sauvages » deviendront des « vaches à lait » ou des « stars » et commenceront à générer de bons revenus.

Avantages et inconvénients.

Avantages de la matrice BCG :

b Une base théorique bien pensée (l'axe vertical correspond au cycle de vie du produit, l'axe horizontal correspond à l'effet d'échelle de production) ;

b Objectivité des paramètres estimés (taux de croissance du marché, part de marché relative) ;

ь Simplicité de construction ;

b Visibilité et compréhensibilité ;

ь Une grande attention est accordée aux flux de trésorerie ;

Inconvénients de la matrice BCG :

o Difficile de définir clairement la part de marché ;
o Seuls deux facteurs sont évalués, tandis que d'autres tout aussi importants sont ignorés ;
o Toutes les situations ne peuvent pas être décrites au sein des 4 groupes d'étude ;
o Ne fonctionne pas lors de l'analyse d'industries avec de faibles niveaux de concurrence ;
o La dynamique des indicateurs et des tendances n'est quasiment pas prise en compte ;
o La matrice BCG permet d'élaborer des décisions stratégiques, mais ne dit rien sur les aspects tactiques dans la mise en œuvre de ces stratégies ;