Évaluer l'efficacité de la formation et du développement du personnel. Calcul de l'efficacité socio-économique de la formation du personnel

Dans les réalités modernes caractérisées par le rythme rapide du développement technologique, la forte concurrence et le développement dynamique des approches de gestion, une entreprise qui n'investit pas dans le développement, la formation et l'évaluation du personnel fait, à tout le moins, preuve d'une vision à courte vue. De plus, en tenant compte d'un certain caractère archaïque des systèmes éducatifs : tant professionnels que supérieurs, qui sont complètement en retard sur les exigences en constante évolution du marché. Par conséquent, toute organisation cherchant à acquérir ou à conserver une position de leader accorde une attention accrue à la formation et au développement du personnel.

Cependant, la question se pose toujours de la nécessité d'évaluer l'efficacité de la formation du personnel. Les coûts de formation sont toujours importants et il est donc raisonnable d'exiger une évaluation du rapport coût-efficacité des investissements.

Aujourd'hui, de nombreuses entreprises se limitent à remplir des questionnaires d'évaluation basés sur les résultats de la formation : « Avez-vous aimé la formation/le formateur ? », « Évaluer l'organisation de la formation ? », « La formation a-t-elle été utile ? utilisez-vous les compétences acquises dans votre travail quotidien ? et ainsi de suite. Cette méthode ne constitue qu'une petite partie de la méthodologie d'évaluation de l'efficacité de la formation du personnel et n'est applicable que pour le résumé initial d'un événement spécifique, d'une formation, de la satisfaction interne, ainsi que du travail de personnes spécifiques du service du personnel, mais pas l'efficacité du programme de formation dans son ensemble.

Dans la pratique internationale, plusieurs méthodes d'évaluation de l'efficacité de la formation du personnel sont utilisées avec succès.

Le plus célèbre d'entre eux est le modèle à quatre niveaux de Donald Kirkpatrick, considéré aujourd'hui comme un classique. Le modèle a été proposé en 1959 et publié dans le livre Four Levels Evaluation Program.

Modèleestimationsefficacitéla formation du personnelD. Kirkpatrick

Réaction de l'étape 1. La réaction primaire au programme de formation est mesurée, ce qu'on appelle le « feedback » ou feedback : l'intérêt, l'utilité et la qualité du matériel, le formateur et ses compétences sont évalués, la complexité ou l'accessibilité du matériel, l'organisation de la formation événement.

Les outils utilisés: , Entretiens, Groupes de discussion.

Assimilation niveau 2. La mesure dans laquelle les participants ont acquis de nouvelles connaissances/compétences est mesurée, ainsi que la manière dont ils envisagent d'appliquer les compétences acquises sur le lieu de travail.

Les outils utilisés: Examen, tests de maîtrise, tests de compétences pratiques, planification, formation des autres employés.

Comportement de niveau 3. Il mesure la manière dont le comportement global des participants a changé et la mesure dans laquelle les participants à la formation utilisent les nouvelles connaissances et compétences sur le lieu de travail.

Les outils utilisés: Check-list d'évaluation des changements de comportement au travail (revue de poste, vérification des plans d'action - élaborés selon le principe de l'évaluation 360 0), KPI, Balanced Scorecard.

Résultats de l'étape 4. Il mesure dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et comment les changements de comportement affectent l'organisation dans son ensemble, c'est-à-dire que les changements dans les performances commerciales de l'organisation sont identifiés et analysés. Les résultats doivent être évalués au moins trois mois après la fin de la formation afin que les effets différés puissent être observés.

Les outils utilisés: KPI (les indicateurs doivent être sélectionnés avant de démarrer le programme de formation)

Il convient de noter que lors de l'utilisation de tous les niveaux du modèle, le processus d'évaluation de l'effet d'apprentissage devient très laborieux et coûteux, et pas toujours conseillé du point de vue des coûts. Le quatrième niveau est le plus difficile à analyser, puisqu'il est nécessaire de suivre la dynamique des indicateurs commerciaux de l'organisation (augmentation de la productivité, augmentation des ventes, amélioration de la qualité, etc.). En 1975, Kirkpatrick a publié le livre "" (Evaluating Training Programs), dans lequel il décrit l'utilisation du modèle dans les nouvelles réalités et non seulement pour évaluer les résultats de la formation du personnel, mais également pour le processus de gestion du changement dans l'organisation. En outre, il a été proposé d'utiliser le modèle dans l'ordre inverse, du quatrième niveau au premier, c'est-à-dire qu'il convient d'abord de déterminer les résultats attendus, de sélectionner les méthodes et les indicateurs clés - dans ce cas, l'évaluation finale sera être moins subjectif.

Le processus d'évaluation économique de la formation du personnel

En 1991, Jack Phillips, expert RH américain et directeur du ROI Institute, a ajouté un cinquième niveau au modèle Kirkpatrick : le ROI (Return on Investments). En effet, il a introduit un indicateur quantitatif spécifique dans le système d'évaluation de la formation du personnel, comme le calcul du pourcentage de profit d'un événement de formation par rapport à ses coûts :

En outre, il a souligné que l'évaluation des performances n'est pas un programme distinct, mais une partie intégrante du système. L'évaluation doit être effectuée à toutes les étapes du processus de formation, en commençant par l'évaluation des besoins de formation et de développement du personnel, puis pendant et après la mise en œuvre du programme, et également au fil du temps lorsque les résultats sont plus évidents. Grâce à cette approche, il est devenu possible de rentabiliser la formation : évaluer le programme de formation en tant qu'outil commercial, et aussi montrer la relation directe entre l'augmentation de la productivité de l'organisation et le système de formation du personnel.

Modèle en V de J. Phillips

Un autre modèle assez connu est la taxonomie de Bloom. Benjamin Bloom a proposé ce modèle en 1956. L'idée principale du modèle est de développer le besoin d'analyse, de développement personnel, de responsabilité et d'autonomie des étudiants eux-mêmes, c'est-à-dire « apprendre aux employés à apprendre » et à appliquer les connaissances acquises dans la vie quotidienne. Dans ce cas, l'employeur est tenu de créer la base nécessaire à la formation, une atmosphère favorable à l'apprentissage et à la motivation.

Dans son système, il a divisé toutes les étapes en trois domaines : cognitif (connaissances), émotionnel (attitudes) et psychomoteur (compétences).

B. Taxonomie de Bloom

Domaine cognitif

Niveaux de pensée élevés	6.Évaluation	Capable de raisonner et d'évaluer des idées, peut présenter et défendre des opinions fondées sur la logique et les faits
	5. Synthèse	Capable d'intégrer des pièces dans une structure unique, d'élaborer des plans, de générer de nouvelles idées, de tirer des conclusions, de résoudre de manière créative des problèmes Clé : intégrer, modifier, remplacer, composer, formuler, résumer, organiser, planifier
	4. Analyse	Capable d'identifier les parties d'un tout, les relations entre les éléments au sein d'une organisation, de trouver des erreurs, de voir les motivations, d'analyser les relations de cause à effet. Clé : différencier, diviser, expliquer, connecter, classer
	3. Demande	Applique les connaissances acquises dans la pratique, trouve des liens, résout des situations problématiques Clé : Appliquer, Démontrer, Résoudre, Tester, Améliorer, Changer
Niveaux de pensée faible	2. Compréhension	Interprète les faits, règle, compare, identifie les groupes, anticipe et explique les conséquences Clé : résumer, conclure, comparer, calculer, discuter, continuer, justifier, expliquer
	1. Connaissance	Connaissance des spécificités, capacité à opérer avec la terminologie, les faits, connaissance des tendances, classifications, procédures, méthodologies, théories, structures Clé : répertorier, définir, décrire, représenter, nommer, sélectionner, citer, qui, où, quand, etc.

Domaine émotionnel

5. Assimilation du système de valeurs	Loyauté, choix des moyens de résoudre les problèmes Clé : prouver, écouter, suivre, vérifier
4. Organisation d'un système de valeurs personnelles	Corréler la valeur des objets et des phénomènes Clé : proposer, raisonner, rapporter, démontrer
3. Évaluation de la valeur – compréhension et action	Comprendre et accepter les valeurs Clé : Initier, Façonner, Partager, Suivre
2. Réaction, réponse	Attention, participation active Clé : discuter, aider, exécuter, présenter, décrire
1. Perception et sensibilisation	Perception passive et acceptation de l'information Clé : décrire, répondre aux questions

Domaine psychomoteur

L'efficacité de la formation - comment l'évaluer correctement ?

La question de la nécessité d’une évaluation des performances entraînement le personnel est activement discuté dans les cercles professionnels de formateurs, de consultants et de responsables RH. Cependant, les modèles d’évaluation diffèrent à bien des égards : certains d’entre eux visent uniquement une évaluation qualitative de l’efficacité. entraînement, une partie comprend également une évaluation quantitative.

De nombreuses entreprises se limitent à distribuer des « fiches de bonheur » - des questionnaires qui comprennent des questions telles que : avez-vous aimé la formation, avez-vous aimé le formateur, comment évaluez-vous l'efficacité du programme ? entraînement, quoi d'autre formations Voudrais-tu réussir ? Force est de constater que les réponses à ces questions n'améliorent en rien la situation des responsables RH, dont la direction exige de plus en plus un rapport sur l'efficacité des activités de formation réalisées. Mais c'est le nôtre. Plusieurs modèles d’évaluation des performances sont utilisés avec succès à l’étranger depuis longtemps. entraînement. Certains d'entre eux sont connus dans notre pays, d'autres sont destinés à notre marché entraînement seulement exotique. Notre entreprise elle-même a été confrontée à plusieurs reprises à la nécessité d'évaluer l'efficacité des formations et séminaires commerciaux organisés, tant avec les clients que dans les programmes internes. entraînement.

Notre objectif était de montrer différents modèles d'évaluation des performances des programmes de formation.

Commençons par regarder le modèle le plus célèbre de Donald Kirkpatrick.

En 1959, le chercheur américain Donald Kirkpatrick a proposé un modèle d'évaluation des performances à quatre niveaux. entraînement, qui s'est répandu et est aujourd'hui un classique.

Examinons plus en détail les niveaux du modèle de D. Kirkpatrick.

Premier niveau - "Réaction des participants"

Destiné à déterminer si les participants ont apprécié la formation. Pour évaluer ce niveau, des questionnaires standards sont utilisés. Les principaux thèmes des questions dans les questionnaires :

L'utilité des connaissances et compétences acquises pour un travail réel ;

Intérêt du programme ;

Complexité, accessibilité de la livraison du matériel.

C'est le niveau qui est mesuré le plus souvent. De nombreuses entreprises russes ont déjà mis en œuvre cette pratique aujourd’hui. Par exemple, dans notre entreprise, nous utilisons un questionnaire composé des parties suivantes.

1. Quelle partie entraînement sera-t-il le plus utile pour votre travail ?

2. Quelle partie entraînement le moins utile pour votre travail ?

3. Y a-t-il des sujets que vous aimeriez inclure dans le programme de formation ?

4. Quelle partie de la formation sacrifieriez-vous pour inclure des sujets qui vous intéressent ?

5. Comment évalueriez-vous le programme de formation dans son ensemble ?

6. Comment évaluez-vous l’équilibre entre les différentes parties ? programme de formation(fragments vidéo, exercices, jeux, cas, conférences, discussions) ?

7. Comment évaluez-vous la durée ? des programmes de formation?

8. A-t-on prévu suffisamment de temps pour les jeux et les discussions ?

2. Évaluation de la qualité du comportement entraînement, le travail pré et post-formation (durée du programme, nombre de pauses, efficacité de l'évaluation post-formation, qualité de l'évaluation des besoins de formation, efficacité de la fixation des objectifs, etc.). La section correspondante du questionnaire comprend des questions du type suivant :

1. Dans quelle mesure vos objectifs personnels ont-ils été atteints programme de formation?

2. Lesquels de vos objectifs personnels n’ont pas été atteints et pourquoi ?

3. Comment évaluez-vous la qualité du travail post-formation ?

4. Pensez-vous qu'il y a suffisamment de pauses pendant entraînement, pour la détente dans le processus entraînement?

5. Dans quelle mesure pensez-vous que les objectifs entraînement ont été atteints ?

6. Comment évaluez-vous la qualité du travail post-formation effectué ?

3. Évaluations du formateur et de ses compétences (compétences de présentation, communication, feedback, style de leadership, etc.) :

• connaissance du sujet;
• organisation de formations;
• préparation à la formation;
• style;
• réactivité, feedback;
• créer un climat favorable.

4. Évaluer la qualité de l'organisation entraînement(hébergement, livraison, locaux de formation, qualité des polycopiés et supports de présentation) :

1. Comment estimez-vous le nombre de documents distribués ?

2. Comment estimez-vous le nombre de supports de présentation (vidéo, audio, diapositives, tableau à feuilles mobiles) ?

3. Comment évaluez-vous la qualité du matériel de présentation (vidéo, audio, diapositives, tableau à feuilles mobiles) ?

4. Comment évaluez-vous le placement des participants ?

5. Comment évaluez-vous l’espace de formation ?

6. Comment évaluez-vous la qualité du service (nourriture, pauses café) ?

Pour chaque question, une échelle de notation spécifique est donnée, par exemple de 1 à 6 points, chaque point étant accompagné d'une description verbale.

Deuxième niveau - "Formation"

Détermine comment les connaissances des participants ont changé suite à entraînement et s'ils ont changé du tout. Pour évaluer ce niveau, des tests, des questionnaires et des devoirs spécialement conçus sont utilisés qui permettent de mesurer quantitativement les progrès dans la compétence ou la motivation des participants.

Il est également possible de procéder à des observations pendant le processus entraînement , en particulier lors d'exercices de contrôle ou de jeux de rôle, ou après des événements de formation au cours du processus de travail.

Nous organisons par exemple un centre d'évaluation, qui comprend des jeux d'entreprise qui nécessitent la démonstration de certaines compétences, des cas et des exercices dits « in-basket ». Ainsi, les secrétaires reçoivent des exercices pour analyser les documents et la correspondance, préparer le matériel pour une réunion dans un certain délai et répondre aux appels des clients « difficiles ».

Donnons un exemple d'exercice « in-panier » pour les salariés ayant suivi une formation en gestion du personnel. L'exercice est basé sur un test de simulation de gestion du personnel.

Ta tâche:

1. Considérez la personne représentée sur la photo.

2. Familiarisez-vous avec la description du problème actuel survenu concernant cette personne.

3. Sélectionnez dans la liste les actions que vous considérez les plus appropriées dans ce cas. Si vous ne trouvez pas un nombre suffisant d'actions nécessaires dans la liste, vous devez au moins exclure les actions totalement inappropriées à utiliser dans cette situation. Pour chaque cas, vous ne devez pas sélectionner la réponse « OUI » plus de cinq fois (et moins de trois).

Troisième niveau - "Application"

Identifie si les participants appliquent ce qu'ils ont appris pendant entraînement connaissances et compétences sur le lieu de travail ? Y a-t-il de réels changements dans leur travail ? L'évaluation à ce niveau est généralement réalisée à l'aide d'outils développés selon le principe des 360 degrés. Une autre façon consiste à utiliser le système d'indicateurs de performance clés (KPI) ou le tableau de bord équilibré (BSC) existant de l'organisation. Dans le cas d'une formation commerciale, vous pouvez par exemple comparer le nombre de réclamations ou le nombre de transactions conclues avant et après entraînement . Pour évaluer les changements de comportement du personnel sur le lieu de travail, un questionnaire spécial est utilisé. Il a été conçu pour étudier les changements de comportement au travail suite à des événements de formation. Les sujets présentés dans le questionnaire ont été discutés lors entraînement et ont donc une incidence directe sur son efficacité.

Quatrième niveau - "Résultats"

Destiné à identifier les changements dans la performance commerciale de l’entreprise suite à entraînement. Ce niveau est généralement le plus difficile à mesurer, d’autant plus que d’autres facteurs influencent également la performance de l’entreprise et qu’il est presque impossible d’isoler leur influence.

Ainsi, le modèle de D. Kirkpatrick, malgré sa simplicité et sa facilité d’utilisation, souffre d’un haut degré de subjectivité et ne fournit pas d’indicateurs quantitatifs d’efficacité. entraînement.

En 1991, un autre Américain, J. Phillips, a ajouté un cinquième niveau d'évaluation au modèle Kirkpatrick : le ROI (retour sur investissement dans la formation). Son modèle est désormais reconnu par l’American Association of Training and Development (ASTD) et est utilisé partout dans le monde.

Le calcul du ROI vous permet de :

Quantifier l’amélioration de la productivité et de la qualité du travail qui en résulte entraînement employés;

Exprimer en termes monétaires la valeur des travaux réalisés entraînement;

Déterminer le retour sur investissement dans éducatifÉvénements;

Prendre des décisions éclairées sur le choix des programmes de formation, en comparant leur efficacité.

Cependant, la procédure de calcul du retour sur investissement demande beaucoup de travail. En raison de la difficulté de calculer le ROI, il est recommandé de mesurer cet indicateur uniquement si les indicateurs suivants sont respectés :

Longue durée du programme entraînement;

Importance du programme entraînement pour atteindre les objectifs de l'entreprise ;

Visibilité du programme (étapes) entraînement;

Large public cible ;

Fort intérêt des décideurs.

La formule de calcul du ROI est la suivante :

Donnons un exemple de calcul du retour sur investissement pour une formation en gestion du personnel, que nous avons réalisée pour les chefs d'atelier et les contremaîtres de section d'une entreprise manufacturière. Au total, 15 personnes ont participé à la formation.

Revenu de entraînement, exprimé en amélioration de la qualité de l'exécution des tâches, nous avons calculé comme le produit du pourcentage moyen de compétences utilisées dans le travail et du salaire de l'employé correspondant. Ils s’élèvent au total à 21 900 USD. par mois. Compte tenu de la procédure de régularisation, ce montant s'élève à :

21 900 x (1-0,35)=14 235 USD

De plus, en conséquence entraînement le turnover du personnel a diminué de 14% à 13%, ce qui correspond à une réduction des coûts de recrutement, de formation et d'adaptation d'environ 23 personnes. Il est donc possible de calculer le revenu de la réduction du chiffre d'affaires :

13 % de l'effectif de l'entreprise est d'environ 23 personnes ;

Coûts moyens de sélection éducation et l'adaptation des travailleurs s'élèvent à 928 USD.

Ainsi, le produit de la réduction du chiffre d'affaires est égal à 21 804 u.c.

Revenu total de l'événement entraînement, s'élève ainsi à 36 039 USD.

Frais de formation pour 15 salariés :

Paiement des prestations de formateurs tiers : 1700 USD. x 2 = 3 400 USD

Loyer des locaux : 1000 USD

Paiement de la nourriture : 1 800 USD

Paiement pour la livraison des employés : 400 USD

Salaire des participants (pour 2 jours) : 3000 USD

Salaire du coordinateur (pendant la préparation et le déroulement de la formation) : 120 USD.

Total : 9 720 USD

L'indicateur ROI de la formation réalisée en gestion du personnel est égal à :

Une question intéressante est de savoir quel indicateur R0I est considéré comme acceptable. Phillips lui-même affirme que ce chiffre peut dépasser 800 %. De plus, la Tennessee Valley Authority, une entreprise récompensée par l'ASTD, a calculé un retour sur investissement moyen de 1 000 %. Une solution dans cette situation peut être de comparer la valeur du retour sur investissement obtenue avec un indicateur similaire pour les projets financiers, ainsi que de comparer la dynamique du retour sur investissement. entraînement pour des périodes différentes. Ainsi, l'indicateur R0I que nous avons calculé dépassait largement l'indicateur similaire pour d'autres projets d'investissement de l'entreprise, ce qui prouve une fois de plus l'efficacité des investissements en personnel.

En plus du calcul du ROI, un indicateur de période de retour sur investissement est souvent calculé, reflétant la période pendant laquelle l'investissement réalisé en formation est rentable. La période de récupération est l’inverse du retour sur investissement.

Il existe un autre modèle d'évaluation entraînement, pratiquement inconnue en Russie, est la taxonomie de Bloom. Elle se compose de trois parties - des sphères qui se chevauchent, souvent appelées ZUN (connaissances, attitudes, compétences).

Sphère cognitive (connaissance)

1. Rappel des informations

2. Compréhension

3. Utilisation pratique

4. Analyse des informations (structure/éléments)

5. Synthèse (création/construction)

6. Évaluation (comparaison)

Sphère émotionnelle (attitudes)

1. Perception (conscience)

2. Réponse (réaction)

3. Évaluation de la valeur (compréhension et action)

4. Articulation (combinaison, intégration de compétences similaires)

5. Assimilation d'un système de valeurs (adaptation du comportement)

Sphère psychomotrice (compétences)

1. Imitation (copie)

2. Gestion (en suivant les instructions)

3. Développement de l'exactitude, de la clarté

4. Organisation d'un système de valeurs personnelles

5. Naturalisation (apport à l'automatisation, connaissances expertes)

Chacune des trois sphères repose sur le principe selon lequel toutes les catégories au sein de chaque sphère sont classées dans un ordre strictement spécifique de complexité croissante. Ces catégories sont des niveaux successifs de développement des employés dans le processus entraînement. En général, d’un point de vue pratique, le modèle est similaire au modèle de D. Kirkpatrick. Il nécessite également la préparation de questions, de tests ou d'exercices spécifiques pour chacune des composantes, mais ne fournit pas d'évaluation financière de l'efficacité. entraînement.

Ainsi, pour évaluer l’efficacité entraînement Vous pouvez utiliser différents modèles, chacun ayant ses propres avantages et inconvénients. Le choix d'un modèle ou d'un autre dépend entièrement des objectifs fixés par le spécialiste impliqué dans l'évaluation. Le modèle de D. Kirkpatrick permet d'obtenir rapidement une représentation visuelle de l'efficacité des activités de formation. Le modèle de taxonomie de Bloom permet une évaluation plus détaillée de l'efficacité, ainsi que le choix d'une stratégie spécifique entraînement employés. Le modèle de J. Phillips vise à évaluer l'aspect financier entraînement, à savoir l’efficacité des investissements en personnel. Ainsi, aujourd’hui, nous semble-t-il, le problème n’est pas la nécessité d’évaluer l’efficacité. entraînement ou son absence, mais dans le choix de son algorithme spécifique.

Les approches traditionnelles pour évaluer l'efficacité des activités de formation du personnel sont qu'à la fin de la formation (séminaires, formations, cours, écoles, etc.), les étudiants donnent généralement leur évaluation sous forme d'entretiens ou en remplissant des questionnaires, en répondant aux questions et en choisissant l'une des options d'évaluation proposées (points) :

conformité des contenus de formation avec les attentes (besoins) des étudiants ;

application de méthodes d'apprentissage actif;

utilisation de supports pédagogiques modernes;

lien entre les activités éducatives et le lieu de travail;

qualité des documents (classeurs, etc.) ;

nombre optimal d'étudiants dans un groupe ;

conditions d'organisation de la conduite des cours ;

qualifications du personnel enseignant, etc.

Les étudiants attribuent une note aux organisateurs et aux enseignants en fonction de leur niveau de satisfaction vis-à-vis de la formation.

De plus, les méthodes traditionnelles d'évaluation de l'efficacité de la formation du personnel comprennent l'observation, l'analyse statistique, l'auto-évaluation, les tests, etc. L'analyse des méthodes non traditionnelles d'évaluation de l'efficacité de la formation du personnel nous intéresse particulièrement, telles que :

Technique de Donald Kirkpatrick ;

Technique de Jack Phillips ;

technique d'évaluation biparamétrique;

évaluation de l'efficacité de la formation dans le cadre de systèmes d'évaluation complets tels que BSC, KPI ;

Le modèle d'évaluation de Bloom.

Le modèle de Kirkpatrick, décrit dans le livre « Quatre étapes pour une formation réussie », implique une évaluation à quatre niveaux. Ces niveaux déterminent l’ordre dans lequel les évaluations des apprentissages sont menées. Il écrit : « Chaque niveau est important et affecte le niveau suivant. À mesure que vous passez d'un niveau à l'autre, le processus d'évaluation devient plus difficile et plus long, mais il fournit également des informations plus précieuses. Aucun niveau ne peut être ignoré simplement parce que vous devez vous concentrer. sur ce que l'entraîneur pense être le plus important." Voici les quatre niveaux selon l’auteur :

Niveau 1 – Réaction

L'évaluation à ce niveau détermine la manière dont les participants au programme réagissent au programme. Kirkpatrick lui-même appelle cela un score de satisfaction client. Il souligne que la réaction des participants est un critère très important pour la réussite de la formation, pour au moins deux raisons.

Premièrement, les gens partagent d'une manière ou d'une autre leurs impressions sur la formation avec leur direction, et cette information va plus haut. Par conséquent, cela influence les décisions en matière de formation continue.

Deuxièmement, si les participants ne réagissent pas positivement, ils ne seront pas motivés à apprendre. Selon Kirkpatrick, une réaction positive ne garantit pas le développement réussi de nouvelles connaissances, compétences et aptitudes. Une réaction négative à la formation signifie presque certainement une diminution de la probabilité d’apprentissage.

Niveau 2 – Apprentissage

L'apprentissage est défini comme le changement d'attitude, l'amélioration des connaissances et l'amélioration des compétences des participants à la suite de l'achèvement d'un programme de formation. Kirkpatrick soutient que les changements de comportement des participants résultant de la formation ne sont possibles que lorsque l'apprentissage a lieu (les attitudes changent, les connaissances s'améliorent ou les compétences s'améliorent).

Niveau 3 – Comportement

À ce niveau, on évalue dans quelle mesure le comportement des participants a changé suite à la formation. Kirkpartick souligne que l'absence de changement dans le comportement des participants ne signifie pas que la formation a été inefficace. Des situations sont possibles lorsque la réaction à la formation a été positive, qu'un apprentissage a eu lieu, mais que le comportement des participants n'a pas changé à l'avenir, car les conditions nécessaires pour cela n'étaient pas remplies. Par conséquent, l'absence de changement dans le comportement des participants après la formation ne peut pas être un motif pour prendre la décision de mettre fin au programme.

Niveau 4 – Résultats

Les résultats incluent les changements survenus au fur et à mesure que les participants terminaient la formation. À titre d'exemples de résultats, Kirkpatrick cite une productivité accrue, une qualité améliorée, une diminution des accidents, une augmentation des ventes et une diminution du roulement du personnel. Il insiste sur le fait que les résultats ne doivent pas être mesurés en argent.

Selon Kirkpatrick, l'évaluation à ce niveau est la plus difficile et la plus coûteuse. Voici quelques conseils pratiques qui peuvent vous aider à évaluer vos résultats :

si possible, utiliser un groupe témoin (ceux qui n’ont pas reçu de formation) ;

réaliser l'évaluation dans le temps afin que les résultats soient perceptibles ;

effectuer des évaluations avant et après le programme (si possible);

effectuer l'évaluation plusieurs fois au cours du programme ;

comparer la valeur des informations qui peuvent être obtenues grâce à l'évaluation et le coût d'obtention de ces informations (l'auteur estime que réaliser une évaluation au niveau 4 n'est pas toujours conseillé en raison de son coût élevé).

La technique de Jack Phillips consiste à utiliser diverses formules pour mesurer le retour sur capital investi en personnel (ROI) :

Estimation des investissements dans le service RH = dépenses RH / dépenses de fonctionnement.

Estimation des investissements dans les services RH = Coûts RH/nombre d'employés.

Taux d'absentéisme = absentéisme, absences inopinées + nombre de salariés qui démissionnent inopinément.

L'indicateur de satisfaction est le nombre d'employés satisfaits de leur travail, exprimé en pourcentage. Déterminé par la méthode d'enquête.

Un critère qui révèle l'unité et l'entente dans l'entreprise. Calculé sur la base de données statistiques sur la productivité et l'évaluation de l'efficacité du travail.

McGee propose une évaluation biparamétrique, c'est-à-dire qu'il considère l'efficacité et l'efficience de la formation, il introduit également les concepts d'efficacité et d'efficience et comment leur combinaison optimale introduit le concept de productivité de la formation.

La méthodologie de mesure de l'efficacité doit prendre en compte les spécificités des activités de formation, dont l'éventail est assez large.

Si la tâche consiste à évaluer le succès d'événements en réduisant le coût d'un processus commercial (bien qu'il ne s'agisse que d'un cas particulier - la réduction des coûts), alors l'ensemble suivant de formules pour évaluer l'efficacité de la formation sera optimal.

L'effet économique privé (E) d'un événement de formation du personnel qui a entraîné une modification du coût d'un processus commercial donné peut être déterminé comme suit :

où est le coût du processus métier (unité de production) avant formation, tanière. unités;

– coût du processus métier après la formation, tanière. unités

Déterminer la valeur absolue de l'effet permet uniquement de connaître les tendances, l'ampleur et la direction de l'effet de la formation (positive, neutre, négative), il est donc conseillé de comparer la valeur de l'effet avec les coûts visant à former le personnel .

Interprétation du résultat : si E ≥ 0 donc le succès est atteint, au moins l'objectif de réduction des coûts est atteint, cependant c'est une question de prix. Il est donc nécessaire de déterminer l’effet net. L’effet économique privé net des activités de formation du personnel est déterminé comme suit :

où est le coût du processus métier (unité de production) avant formation, tanière. unités;

– coût du processus métier après la formation, tanière. unités;

– coût du programme de formation (frais de l'entreprise pour l'entretien du centre de formation), tanière. unités

Déterminer la valeur absolue d'un effet particulier permet de comparer le résultat d'une activité avec les coûts de formation (que les bénéfices dépassent les coûts ou non).

Interprétation du résultat : si ≥ 0 – donc un résultat positif a été obtenu, au moins la réduction des coûts a dépassé les coûts – l'activité apporte un effet net.

Cette séquence de calculs est appropriée pour évaluer l'efficacité de la formation spécifiquement destinée au personnel opérationnel, par exemple, grâce aux activités de formation, la rapidité du service client a augmenté, la qualité du service client (la qualité peut être évaluée en réduisant le nombre de erreurs, réclamations clients) s'est amélioré, etc.

Un indicateur de perception plus traditionnel et plus facile à interpréter est l'indicateur de rentabilité (considérons-le comme un indicateur typique d'une entreprise - le rapport entre le résultat net et les coûts) :

Le retour (retour sur investissement dans la formation) est exprimé en pourcentage.

Interprétation du résultat : si > 0, donc le type d'activité est rentable, sinon les coûts de formation ne sont pas restitués en effet supplémentaire.

Cet indicateur est pratique à utiliser pour comparer plusieurs options ou activités mises en œuvre.

Évaluer l'efficacité de la formation dans le cadre de systèmes d'évaluation complexes tels que BSC, KPI. Évaluant souvent des domaines individuels du développement de l'entreprise, la direction moderne utilise des systèmes d'évaluation complexes qui comprennent un certain nombre d'indicateurs privés qui reflètent l'efficacité des départements, dans le cadre desquels les modèles appliquent avec succès des méthodes d'évaluation globales, par exemple pour déterminer la contribution de certains départements à le résultat global de la performance. Parmi les modèles mentionnés ci-dessus, on peut noter l'applicabilité de chacun d'eux pour résoudre les problèmes d'évaluation de l'efficacité de la formation du personnel, en mettant en évidence le sous-département responsable de la formation, un certain ensemble d'indicateurs cibles qui nous permettent d'évaluer cette division particulière de l'entreprise.

Par exemple, en mettant en évidence certains indicateurs quantitatifs et qualitatifs pour un département donné, en supposant que les activités de formation du personnel affecteront ces indicateurs, nous pourrons évaluer l'efficacité de ces activités dans leur ensemble et pour chaque épisode individuel lié à la formation. En définissant clairement la corrélation de ces indicateurs avec les indicateurs de performance des unités ayant suivi une formation, nous pourrons analyser l'efficacité des efforts de formation du personnel dans l'ensemble de l'entreprise.

Ces méthodes sont difficiles à utiliser en raison de l'étendue du spectre d'action. Cependant, grâce à leur utilisation habile, non seulement leur clarté intuitive, leur adéquation et leur cohérence sont obtenues, ce qui, en général, nous permet de résoudre le problème décrit ci-dessus. Le développement d'un système d'indicateurs permettra non seulement d'évaluer de manière globale, mais également de suivre en temps réel le niveau d'efficacité de ces activités.

Pour que les qualifications des employés des entreprises manufacturières répondent aux exigences modernes, leur formation et leur développement doivent être intégrés dans le système global de gestion du personnel. Chaque employé doit continuellement participer à des programmes de formation.

Une formation opportune et régulière du personnel est particulièrement importante pour les entreprises où des travaux à haut risque sont effectués. Les salariés effectuant ce type de travail doivent se conformer aux exigences légales : être compétents en matière de protection du travail, de sécurité incendie, de fonctionnement technique des machines, des mécanismes, etc. Cela signifie qu'ils doivent bénéficier d'une formation particulière et du développement des compétences nécessaires. .

Dans notre entreprise, toute personne effectuant un travail présentant un danger accru suit une formation spéciale. Tout d'abord, un entretien est mené pour déterminer le niveau actuel de connaissances ; Sur la base des résultats de l'évaluation initiale, un programme de formation professionnelle individuel. Avant de commencer à exercer un travail de manière autonome, le salarié doit se soumettre à :

• instruction initiale;
• formation spéciale/professionnelle selon un programme individuel ;
• sur la formation professionnelle;
• test de connaissances primaire (examen);
• étape de travail en tant que doublure (pour le personnel opérationnel et opérationnel-production);
• formation aux urgences primaires et aux incendies.

L'admission au travail indépendant n'est délivrée qu'après avoir terminé toutes les activités de formation nécessaires (cette période peut prendre jusqu'à neuf mois). De plus, les salariés bénéficient périodiquement (une fois tous les trois à cinq ans) entraînement dans des établissements d'enseignement spécialisé agréés. Toutes les exigences en matière de qualifications et de programmes de formation pour effectuer des travaux à haut risque sont décrites en détail dans les réglementations gouvernementales.

Pour travailler avec succès, les individus ont besoin de connaissances supplémentaires et de nouvelles compétences professionnelles. Les exigences relatives au niveau de connaissance du personnel d'une entreprise en développement augmentent constamment, les RH doivent donc être en mesure d'identifier rapidement les besoins de formation.

Il existe de nombreuses méthodes pour identifier les besoins en formation ; le choix de l'un ou de l'autre dépend des caractéristiques de l'entreprise et de ses capacités. Nous utilisons les éléments suivants :

• analyse des résultats des entretiens d'embauche;
• analyse des résultats de performance pendant la période d'adaptation (période probatoire);
• analyse des résultats de l'évaluation annuelle;
• plans de changement technologique;
• analyse des plans à long terme;
• enquêter et interroger les dirigeants et les employés de l'entreprise.

Les données obtenues à l'aide de diverses méthodes permettent d'analyser la qualité des ressources humaines de l'entreprise (la soi-disant Audit RH).

Pour déterminer le besoin de formation des employés, vous devez tout d'abord partir de :

• les objectifs de l’entreprise et les plans à long terme pour son développement (déterminés par les dirigeants de haut niveau) ;
• des données sur la mise en œuvre de ces plans et les problèmes qui en découlent (formulées par les cadres intermédiaires) ;
• l'estime de soi des employés.

Les programmes de développement du personnel doivent être axés sur la réalisation des objectifs de développement commercial à long terme, et la formation spécialisée doit viser à résoudre des problèmes de production, technologiques ou organisationnels spécifiques et à améliorer la qualité de l'exécution par les employés des tâches fonctionnelles qui leur sont assignées. Dans le même temps, le rôle le plus important dans l'augmentation de l'efficacité de la formation est joué par le désir des salariés eux-mêmes d'excellence professionnelle.

Les tâches du service du personnel au stade de la détermination du besoin de formation sont :

1. Analyse des informations.
2. Assistance méthodologique aux managers et collaborateurs des services.
3. Organisation d'événements de formation ( riz. 1).

Riz. 1. Tâches du service du personnel dans la détermination des besoins de formation

Dans notre entreprise, la formation est planifiée en fonction des résultats évaluation annuelle du personnel: pour chaque employé du personnel d'ingénierie et technique et des managers, un plan de développement individuel (IDP) est élaboré, qui indique les compétences nécessaires - le « minimum d'entreprise ». Les collaborateurs du service RH sont responsables de l'élaboration de l'IPR et de la mise en œuvre des mesures qui y sont prévues.

Sur la base de l'expérience des années passées, nous constatons que les conditions importantes pour l'efficacité des programmes de formation sont :

• efficacité de leur mise en œuvre : si six mois s'écoulent entre l'élaboration d'un plan et la mise en œuvre des activités de formation, la formation perd de sa pertinence ;
• application d'approches et de méthodes pédagogiques modernes;
• utilisation efficace des fonds alloués.

Pour optimiser le processus d'apprentissage et de développement sur la période prévue, nous avons développé des procédures qui 1) assurent la mise en œuvre réussie des DPI des employés, 2) augmentent le niveau d'organisation des programmes éducatifs et 3) nous permettent d'évaluer l'efficacité des programmes de formation. .

Quelles sont ces procédures ? Tout d'abord, la nouvelle réglementation pour sélection rigoureuse des prestataires services éducatifs. Dans le processus de recherche d'entreprises de formation, nous analysons l'expérience et la réputation de leurs spécialistes, évaluons la qualité des services proposés (y compris les avis de leurs clients). Le critère de sélection clé (toutes choses étant égales par ailleurs) est la possibilité adaptation du programme aux besoins de notre entreprise. De plus, chaque programme (cours, formation) doit être convenu avec le chef de l'unité structurelle, et, si nécessaire, adapté en tenant compte de ses souhaits.

Avant le début de la formation, nous évaluons les besoins de chaque collaborateur. Les chefs de service évaluent les qualifications de leurs subordonnés selon les indicateurs suivants :

• qualité de travail;
• la productivité du travail;
• disponibilité des compétences et des connaissances nécessaires ;
• acceptation et mise en œuvre des pouvoirs délégués par le gestionnaire (fiabilité) ;
• indépendance dans l'exercice de fonctions (indépendance).

Sur la base de ces évaluations, la nécessité de développer certaines compétences chez un employé particulier est déterminée. Les salariés évaluent également leur besoin de formation ( Annexe 1) : les réponses au questionnaire permettent de préciser les objectifs et les domaines de formation, d'évaluer les perspectives de « traduction » ultérieure des nouvelles connaissances dans un département particulier et de clarifier les attentes concernant les résultats des programmes de formation.

Après traitement des questionnaires, un spécialiste du service RH rencontre les salariés afin que chacun puisse justifier de ses souhaits et clarifier les conditions et modalités de formation. Sur la base des résultats de l'entretien, des ajustements sont apportés à l'IPR et une décision est prise quant au type de programme de formation dont l'employé a besoin sur une période de temps donnée. Le spécialiste de la formation présente ses recommandations pour l'organisation de la formation au responsable hiérarchique du service ou au top manager.

A l'issue de la formation, l'étape suit évaluations de l'efficacité de la formation. Nous nous sommes basés sur la technique de Kirkpatrick* ( riz. 2), adapté aux besoins de notre entreprise.

Riz. 2. Étapes d'évaluation de l'efficacité de la formation

Première étape - "Évaluation de la réponse": Immédiatement après l'achèvement, les participants directs au programme de formation évaluent son efficacité. L'évaluation est réalisée selon un certain nombre de critères ( Annexe 2):

• conformité du programme avec les affectations de travail ;
• la capacité d'utiliser les connaissances acquises dans les activités quotidiennes ;
• qualité de l'organisation de la formation, etc.

Seconde phase - "Évaluation des apprentissages". A ce stade, les indicateurs « d'entrée » (évaluation avant le début de la formation) et « final » (évaluation après la fin de la formation) de suivi du niveau de connaissances, de compétences et d'aptitudes du salarié sont comparés.

Troisième étape - « Évaluer le changement de comportement des employés ». Ici sont évalués :

• les changements survenus dans le comportement d’une personne après avoir terminé la formation ;
• capacité à appliquer les connaissances acquises dans la pratique.

Quatrième étape - "Résultats". Le chef d'une unité structurelle surveille le travail de l'employé pendant trois mois, en notant 1) les cas d'application de nouvelles compétences et connaissances dans les activités professionnelles quotidiennes ; 2) la fréquence d'utilisation des nouvelles compétences dans la pratique ; 3) l'évolution des indicateurs de qualité, de productivité, de fiabilité et d'indépendance (les mêmes que ceux mesurés lors du « contrôle entrant »). Les résultats de l'évaluation sont comparés au comportement établi (qui doit être maîtrisé par le salarié lors de la formation).

Trois mois après la fin de la formation, une commission d'experts se réunit ; elle résume les résultats finaux :

• étudie les fiches d'évaluation et les formulaires d'évaluation de l'efficacité de la formation ;
• analyse les changements de comportement sur le lieu de travail;
• compare le comportement et la motivation des employés avant et après la formation.

Lors de l'évaluation de l'efficacité de la formation, les membres de la commission d'experts tiennent compte de ce qui suit :

• positif l'évaluation du programme par les participants ne peut pas constituer une base suffisante pour le reconnaître comme réussi, car elle ne garantit pas le développement de nouvelles connaissances, compétences et aptitudes ;
• négatif l'évaluation du programme par les participants réduit souvent l'efficacité de « l'apprentissage » ;
• L'objectivité de l'évaluation augmente considérablement avec l'augmentation du nombre d'employés étudiant dans un programme particulier.

Ensuite, les membres de la commission analysent les résultats obtenus grâce à la formation et donnent un avis sur l'efficacité de la formation dans son ensemble. La commission d’experts est également habilitée à formuler des recommandations pour le développement futur du collaborateur, à proposer de nouvelles formations et à prendre des décisions sur la poursuite de la coopération avec le prestataire.

Après avoir développé et mis en œuvre de nouvelles procédures d'évaluation des besoins de formation des employés et d'évaluation des résultats de formation selon la méthode Kirkpatrick, ainsi qu'une meilleure sélection des prestataires de programmes de formation, nous avons reçu :

• des programmes de formation adaptés aux besoins de l'entreprise;
• responsabilité croissante de chaque salarié pour sa propre formation ;
• la possibilité d'ajuster rapidement l'IPR et d'utiliser les programmes les plus nécessaires à un moment donné.

En conséquence, l'entreprise économise son budget de formation en dirigeant les fonds alloués vers les employés qui acquièrent les compétences dont l'entreprise a besoin et, plus important encore, l'efficacité de l'entreprise est considérablement augmentée. Par exemple, nous avons éliminé 10 % des activités de formation non pertinentes. Plus de 30 % des activités incluses dans l'IPR ont été adaptées.

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rédaction du magazine

L'évaluation de l'efficacité de la formation est une étape importante du processus de formation du personnel. Son objectif est de déterminer comment une organisation bénéficie de la formation des employés ou de déterminer si une forme de formation est plus efficace qu'une autre. L'évaluation de l'efficacité de la formation des salariés des entreprises nous permet de travailler constamment à l'amélioration de la qualité de la formation, en éliminant les programmes et les formes de formation qui ne répondaient pas aux attentes. Les managers russes ne prêtent souvent pas attention à l’efficacité de la formation du personnel. La principale raison pour laquelle une entreprise doit évaluer l’efficacité des programmes de formation est de déterminer dans quelle mesure les objectifs de formation ont finalement été atteints. La deuxième raison pour laquelle les programmes de formation sont évalués est de garantir que les changements dans les performances des stagiaires résultent de la formation. La procédure d'évaluation de l'efficacité de la formation comprend généralement quatre étapes :

• 1. Détermination des objectifs d'apprentissage. Le processus d'évaluation de l'efficacité de la formation commence déjà au stade de la planification de la formation, lors de la détermination de ses objectifs. Les objectifs d'apprentissage fixent les normes et les critères d'évaluation de l'efficacité des programmes de formation.
• 2. Collecte de données avant la formation. Ces informations reflètent le niveau de connaissances, de compétences et d’attitudes au travail que les employés possédaient avant la formation. Ces indicateurs peuvent être de trois types : les indicateurs caractérisant les connaissances professionnelles, les attitudes et les compétences professionnelles des travailleurs ; indicateurs quantitatifs du travail des employés individuels, des départements ou de l'organisation dans son ensemble (niveau de productivité, indicateurs financiers, nombre de réclamations reçues ou réclamations clients, etc.) ; indicateurs de qualité du travail des employés individuels, des départements ou de l'organisation dans son ensemble (qualité des biens et services, satisfaction des clients, satisfaction des employés de l'entreprise, niveau de moral au travail, etc.).
• 3. Collecte de données pendant le processus de formation et après la formation (en utilisant les mêmes indicateurs et en utilisant les mêmes outils qu'avant le début de la formation).
• 4. Comparaison des données obtenues avant, pendant et après la formation. Par exemple, si l'objectif principal d'un programme de formation était d'augmenter la productivité du travail et qu'une fois la formation terminée, la productivité du travail restait au même niveau qu'avant la formation, alors l'organisation est confrontée à la nécessité d'apporter des changements importants à ce programme. ou l'abandonner complètement. Si possible, les performances des travailleurs ayant reçu une formation sont également comparées à celles des travailleurs n'ayant pas reçu de formation (groupe témoin).

L'évaluation de l'efficacité de la formation nécessite beaucoup de temps et des spécialistes assez hautement qualifiés effectuent cette évaluation, c'est pourquoi de nombreuses organisations refusent une telle évaluation et comptent simplement sur le fait que toute formation des employés apporte des avantages à l'organisation et finit par être payante. L'efficacité de la formation ne peut pas toujours être évaluée avec suffisamment de précision. Premièrement, un effet retardé est possible, c'est-à-dire que la formation ne donnera pas de résultats immédiatement après son achèvement, mais seulement après un certain temps. Un effet cumulatif est également possible, lorsque des résultats assez élevés peuvent être attendus après une série d'entraînements. Et, en outre, les performances de certains employés, départements ou de l’entreprise dans son ensemble peuvent s’améliorer pour des raisons qui n’ont rien à voir avec la formation.

Les évaluations de l'efficacité de la formation professionnelle sont divisées en post-formation et à long terme. Les premiers mesurent l'effet du programme de formation immédiatement après son achèvement, les seconds - après un certain temps - par exemple, IBM a adopté la pratique de tester les employés ayant terminé la formation 6 et 9 mois après son achèvement.

Pour obtenir une image complète de l'efficacité de la formation dispensée, il est conseillé de recourir à la fois à une évaluation post-formation et à long terme. Cette dernière permet d'évaluer l'effet à long terme du programme de formation.

Si la formation vise à développer un certain type de pensée et de comportement des salariés, et non à développer des compétences professionnelles spécifiques, alors évaluer son efficacité semble être une tâche encore plus difficile, car les résultats de tels programmes sont conçus pour une longue période et sont associés au comportement et à la conscience des personnes qui ne peuvent pas être mesurés avec précision. Dans de tels cas, les méthodes suivantes peuvent être utilisées :

tests professionnels et psychologiques réalisés avant et après la mise en œuvre du programme de formation et montrant l'évolution des connaissances et des modes de pensée des étudiants ;

suivre les réactions des salariés pendant le processus de formation ;

évaluation de l'efficacité du programme par les étudiants eux-mêmes à l'aide de questionnaires, d'enquêtes, de discussions et de conversations.

Les résultats de l'évaluation de l'efficacité de la formation doivent être portés à la connaissance tant des formés eux-mêmes que de leurs supérieurs immédiats et de la haute direction de l'entreprise. L'évaluation de l'efficacité de la formation professionnelle complète le cycle d'apprentissage de l'organisation et la ramène à l'étape initiale.

Idéalement, l’évaluation devrait confirmer la faisabilité de l’apprentissage professionnel et démontrer ce qu’il apporte à l’organisation. Ces informations devraient être analysées plus en détail et utilisées dans la préparation et la conduite de programmes de formation similaires à l'avenir. Cette pratique permet de travailler constamment pour améliorer l'efficacité de la formation et éliminer les causes de son inefficacité.