Pagrindinių įmonės veiklos rodiklių analizė. KPI – kas jie? KPI yra pagrindiniai veiklos rodikliai. KPI kūrimas

Dėmesio! Išleistas naujas produktas „Verslo analizė ir KPI“, skirtas dirbti su veiklos rodikliais (KPI) ir išsamia duomenų analize.

Naujas mūsų kūrėjų produktas rodiklių stebėjimui – programa

Programa leidžia konsoliduoti informaciją iš įvairių duomenų bazių, el. paštu, interneto metriką ir analizuoti viename centre.

Remiantis konsoliduotais duomenimis, galima konstruoti KPI rodiklius, stebėti jų ribas, įvertinti valdymo objektų efektyvumą ir kitas galimybes.

EDMS „Įmonių dokumentų srautas“ vartotojams taikoma 35% nuolaida

Pagrindiniai veiklos rodikliai arba pagrindiniai veiklos rodikliai – tai vertinimo sistema, leidžianti nustatyti įmonės veiklos ir strateginių tikslų pasiekimą. KPI padeda įmonei įvertinti esamą būklę ir pagerinti plėtros strategijos įgyvendinimo efektyvumą.

Labai dažnai technika KPI naudojami įmonės darbuotojų veiklai ir veiklai įvertinti ir kontroliuoti. Rusijoje ir NVS šalyse terminas „Pagrindiniai veiklos rodikliai“ dažnai vartojamas kaip vertimas iš anglų kalbos termino „Key Performance Indicator“ (KPI). Tačiau šis vertimas negali būti laikomas pakankamai tiksliu.

Jei žodžio „raktas“ vertimas kaip raktas (būtinas tikslui pasiekti) ir žodis „rodiklis“ kaip rodiklis (rodiklis) gali būti laikomi gana tiksliais, tada kyla sunkumų verčiant žodį „našumas“. Pagal ISO 9000:2008 standartą žodį „našumas“ galima skirstyti į du terminus – efektyvumas ir efektyvumas. Pagal standartą efektyvumas reiškia planuotų rezultatų pasiekimo laipsnį ir gebėjimą sutelkti dėmesį į rezultatus. Efektyvumas, pagal standartą, reiškia santykį tarp rezultato ir išlaidų (piniginių, kiekybinių, laiko ir kt.) jam pasiekti. Atsižvelgiant į tai, kad našumas sujungia ir efektyvumą, ir efektyvumą, KPI gali būti tiksliau išverstas kaip „pagrindiniai našumo rodikliai“, nes į rezultatą taip pat įeina jo gavimo išlaidos.

KPI yra puiki priemonė, leidžianti įvertinti, kokiu mastu pasiekiami tam tikri tikslai. Faktinėje įmonės veikloje būtina naudoti tik tuos rodiklius, kurie yra susiję su įmonės tikslais.

Šiandien valdymas pagal įmonės tikslus arba valdymas pagal įmonės tikslus yra vienas iš šiuolaikinių įmonių valdymo koncepcijų pagrindų. Ši koncepcija suteikia galimybę numatyti veiklos rezultatus ir planuoti būdus jiems pasiekti.

Valdymo pagal tikslus koncepcija pradėjo vystytis Peterio Druckerio darbais XX amžiuje. Pagal jo darbus, vadovai turėtų vengti per daug susikoncentruoti į kasdienių rutininių užduočių sprendimą, o sutelkti dėmesį į įmonei (skyriai) iškeltų tikslų siekimą. Šiandien KPI sistema apima šią koncepciją, papildytą kitomis moderniomis technikomis ir automatizuotomis programinės įrangos priemonėmis.

Įvairiais vertinimais, šiandien įmonės turi didelių problemų nustatydamos tinkamus tikslus ir rezultatų vertinimo sistemas. Remiantis JAV įmonių vadovų apklausomis, nustatyta, kad daugiau nei 60% vadovų yra nepatenkinti įmonės veiklos vertinimo sistema. Rusijoje nepasitenkinimas dar didesnis – daugiau nei 80 proc.

KPI ir įmonės darbuotojų motyvavimo sistema yra labai glaudžiai susiję dalykai, KPI pagalba galite parengti ir įdiegti itin efektyvią įmonės personalo skatinimo sistemą.

Yra daug daugiau pagrindinių rodiklių. Rodiklių rinkinys priklauso nuo jų taikymo srities, jie dažnai naudojami vertinant įmonių vadovų darbo rezultatus.

Pagrindiniai įmonės rodikliai gali būti suskirstyti į šiuos tipus:

Atsiliekantys KPI – parodo įmonės rezultatus pasibaigus laikotarpiui
Pirmaujantys KPI – leidžia greitai valdyti situaciją per tam tikrą laikotarpį, kad pasibaigus galiojimo laikui būtų pasiekti nurodyti rezultatai

Finansinius rezultatus dažniausiai lemia atsiliekantys KPI. Nepaisant to, kad finansinius rodiklius įmonės savininkai naudoja vertindami įmonės gebėjimą generuoti pinigų srautus, finansiniai rodikliai dėl jų atsilikimo negali parodyti esamo padalinių ir įmonės efektyvumo. visa.

Pagrindiniai (veiklos) KPI pasakoja apie dabartinę įmonės veiklą. Šie rodikliai dažnai gali suteikti netiesioginės informacijos apie planuojamus pinigų srautus. Be to, tinkamai sukonfigūruoti jie pateikia įmonės verslo procesų kokybės, pagamintų produktų kokybės ir klientų pasitenkinimo įvertinimą.

Įmonės KPI rinkinys yra subalansuotos rezultatų kortelės dalis, kuri apibrėžia priežasties ir pasekmės ryšius tarp rodiklių ir tikslų. Tokie ryšiai leidžia įžvelgti vieno proceso rezultatų abipusės įtakos kitam modelius ir veiksnius.

KPI sistemos kūrimas

Kuriant pagrindinių rodiklių sistemą, galima išskirti kelis etapus:

Išankstinio projektavimo darbai. Toks darbas dažniausiai apima projekto komandos sukūrimą ir priešprojektinės apklausos atlikimą. Taip pat šiame etape svarbu gauti apimties valdytojų pritarimą ir paramą.
KPI metodikos kūrimas. Šiame etape vyksta organizacijos optimizavimas. įmonių struktūrų, metodikos ir rodiklių rinkinio kūrimas, valdymo mechanizmų, pagrįstų KPI, kūrimas, dokumentacijos rinkinio parengimas.
KPI valdymo programinės įrangos paruošimas. Kuriama techninė specifikacija programinės įrangos pakeitimams atlikti. Tiesioginis sistemos programavimas, vartotojų mokymas ir pilotinis sistemos valdymas. 1C pagrįstos KPI programos pavyzdys
Projekto užbaigimas. Paskutiniame etape KPI sistema (tiek metodika, tiek programinė įranga) pradedama komerciškai eksploatuoti.

Paaiškinkite darbuotojams KPI naudojimo naudą
Strateginių rodiklių nustatymas visai įmonei
Rodiklių operatyvinės stebėsenos mechanizmų kūrimas
Būtinybė toliau nuolat tobulinti KPI rinkinį, siekiant paremti organizacijos plėtrą.

KPI diegimo taisyklės ir principai

Yra įvairių pagrindinių veiklos parametrų skaičiaus poreikio ir pakankamumo vertinimų. Norton ir Coplan vienu metu siūlė naudoti ne daugiau kaip 20 KPI.
Fraser ir Hope rekomenduoja naudoti ne daugiau kaip 10.

Sėkmingiausia praktika yra naudoti taisyklę „10/80/10“.

Ši taisyklė reiškia, kad įmonė turi naudoti apie 10 pagrindinių į rezultatus orientuotų rodiklių, apie 80 su operacine (pavyzdžiui, gamybine) veikla susijusių rodiklių ir apie 10 pagrindinių veiklos rodiklių.

Labai svarbu KPI įgyvendinimas yra valdomumo ir valdomumo principas. Šis principas teigia, kad departamentui ar atskiram darbuotojui, atsakingam už rodiklio rezultatą, jam valdyti turi būti skirti visi ištekliai, o rezultatas turi būti išmatuojamas ir kontroliuojamas (taip pat ir jų pačių).

Galime pabrėžti kitus KPI sistemos kūrimo principus:

Partnerystės principas – norint sėkmingai didinti efektyvumą, būtina siekti partnerystės tarp visų suinteresuotų įmonės šalių. Partnerystė turi prasidėti nuo sistemos kūrimo ir tęstis visą jos veikimo laiką.
Pastangų perkėlimo į pagrindines kryptis principas – efektyvumo didinimas gali pareikalauti gerokai išplėsti tam tikrų įmonės darbuotojų įgaliojimus. Dažnai tai yra priekiniai darbuotojai. Jiems taip pat gali prireikti kvalifikacijos kėlimo, mokymo ir įtraukimo į su jų veikla susijusių KPI kūrimą. Taip pat būtina gerinti skirtingų padalinių ir darbuotojų bendravimą.
Integruoto veiklos vertinimo, ataskaitų teikimo ir veiklos tobulinimo principas. Sukurta namuose turėtų skatinti darbuotojus priimti atsakingus ir konkrečius sprendimus. Taip pat būtina suteikti darbuotojams visas reikalingas jų darbe ataskaitas.
Veiklos rezultatų derinimo su strategija principas. Visi rodikliai turi būti nukreipti į užsibrėžtus įmonės tikslus. Būtina nuolat analizuoti ir optimizuoti pagrindinius rodiklius. Įmonės darbe neturi būti rodiklių, kurie neatitinka įmonės strateginių tikslų.

Šių principų taikymas leis jums sukurti efektyvų įmonės valdymo mechanizmą.

Pagrindinis našumo rodiklis (KPI) yra organizacijos veiklos rodiklis, padedantis įmonei siekti strateginių ir taktinių tikslų.

KPI yra vienas iš įrankių, kuriuo galima analizuoti, kaip efektyviai dirba darbuotojai, siekdami įmonės tikslų.

Naudodama pagrindinius veiklos rodiklius, organizacija turi galimybę valdyti procesą ir atlikti jo pakeitimus, taip pat išsikelti tikslus darbuotojams ir motyvuoti įmonės darbuotojus siekti užsibrėžtų tikslų.

Kam skirtas KPI?

KPI tikslai apima darbuotojų stimuliavimą ir motyvavimą siekti suplanuotų rezultatų.

KPI tipai

Yra keletas KPI tipų, susijusių su šiais našumo rezultatais:

išlaidų straipsnis – išleistų išteklių apimtis pinigine išraiška;

našumo straipsnis – panaudotų pajėgumų išnaudojimo procentas;

efektyvumo punktas - rodikliai, apibūdinantys vieno rodiklio santykį su kitu (pavyzdžiui, pajamų ir išlaidų santykis);

rezultatų punktas yra kiekybinė įmonės veiklos rezultato išraiška.

Taip pat pagrindinius veiklos rodiklius galima suskirstyti į du tipus – operatyvinius ir strateginius.

Veiklos rodikliai naudojami dabartinėje įmonės ir jos padalinių veikloje. Veiklos rodikliai leidžia įmonei nustatyti tikslus ir uždavinius, priklausomai nuo besikeičiančių sąlygų.

Veiklos rodikliai apima rodiklius, apibūdinančius gamybos organizavimo efektyvumą, žaliavų tiekimo apimtis, gaminamos produkcijos kokybę.

Strateginiai rodikliai atspindi einamojo laikotarpio įmonės veiklos rezultatus. Strateginiai rodikliai leidžia įmonei koreguoti kito laikotarpio planus. Strateginiai rodikliai naudojami, pavyzdžiui, analizuojant pinigų srautus, kurių pagrindu apskaičiuojami pagrindiniai įmonės strateginiai rodikliai.

Strateginiai rodikliai apima įmonės veiklos (pavyzdžiui, pelningumo) rodiklius.

KPI diegimo taisyklės ir principai

KPI diegimo taisyklės ir principai yra tokie:

Taisyklė „10/80/10“. Tai reiškia, kad įmonė turėtų turėti apie 10 pagrindinių veiklos rodiklių, iki 80 veiklos rodiklių ir 10 pagrindinių veiklos rodiklių;

Valdomumo ir valdomumo principas. Už tam tikrą rodiklį atsakingam skyriui turi būti skirti jam valdyti reikalingi ištekliai, o gautas rezultatas gali būti stebimas;

Partnerystės principas. Sėkmingas veiklos gerinimas reikalauja užmegzti veiksmingą visų suinteresuotųjų šalių partnerystę;

Pastangų perkėlimo į pagrindines kryptis principas. Norint padidinti darbo našumą, būtina plėsti organizacijos darbuotojų galias, kelti personalo kvalifikaciją, vykdyti mokymus, efektyviai bendrauti tarp įmonės padalinių;

Veiklos matavimo, ataskaitų teikimo ir veiklos gerinimo procesų integravimo principas. Turėtų būti sukurta integruota veiklos vertinimo ir ataskaitų teikimo schema, kuri skatintų įmonės darbuotojus imtis konkrečių veiksmų. Tam reikėtų reguliariai rengti posėdžius, kurių laikas priklauso nuo sprendžiamų klausimų sudėtingumo;

Gamybos rodiklių derinimo su strategija principas. Veiklos rodikliai turėtų būti susieti su dabartiniais sėkmės veiksniais, kurie sudaro subalansuotą rezultatų kortelę, ir atitikti organizacijos strateginius tikslus.

KPI privalumai

Pagrindiniai KPI naudojimo pranašumai yra šie:

darbuotojų motyvacija;

rezultatų teisingumas, skaidrumas ir palyginamumas (vadovui ir personalui tampa aišku, kurie įmonės darbuotojai kiek dirba ir kiek uždirba);

darbuotojo darbo koregavimas pagal žemus veiklos rodiklius;

personalo dalyvavimas siekiant organizacijos tikslų;

pareigų vykdymo kokybės kontrolė.

Taigi KPI sistemos privalumas – aktyvi personalo motyvacija, pagrįsta apskaičiuotais palyginamaisiais rodikliais.

Pagrindiniai pardavimo rodikliai

Pagrindiniai pardavimų veiklos rodikliai apskaičiuojami remiantis šiais rodikliais:

pelnas iš pardavimo;

Pagrindinis veiklos rodiklis (KPI): išsami informacija buhalteriui
- Kodėl įmonė VISADA turėtų gyventi laisvų pinigų stygiaus sąlygomis?
  KPI pasiekimo laipsnio vertinimas ir analizavimas. Įgyvendinti finansinį planavimą ir biudžetą...
- Kas palengvins gyvenimą su 1C: Atlyginimai ir personalo valdymas 8 CORP?
  Šios funkcijos: pagrindiniai veiklos rodikliai, KPI (pagrindinis našumo indikatorius), kurie naudojami...
- Ilgalaikės plėtros programų ir audito standartų auditas
  Ilgalaikės plėtros programos (LDP) ir pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI), patvirtinti Rusijos ekonominės plėtros ministerijos, padarė... ilgalaikės plėtros programas (LDP) ir pagrindinius veiklos rodiklius (KPI), patvirtintus ministerijoje. Rusijos ekonominės plėtros, padarė...
- Finansų valdymas ir vidaus kontrolės sistema: kaip įdiegti ir įvertinti efektyvumą (pokalbis)
  QlikView programa naudojama visame pasaulyje analizuojant įvairių KPI valdymo ataskaitas. Sąrašas..., pardavimų apskaita įvairių KPI kontekste, HR, teisiniai ir IT blokai...
- „Sunkiai dirba robotai, o ne žmonės“: išankstinės analizės „vidinė virtuvė“.
  Vidinius patikrinimus atliekantys inspektoriai turi savo KPI, kuris iš pirmo žvilgsnio gali... ir bent jau turėtų pasiteisinti. Mokesčių inspektoriaus KPI už BNP nustatomas...

KPI (Key Performance Indicators) - „pagrindiniai veiklos rodikliai“, bet dažniau verčiami kaip „pagrindiniai veiklos rodikliai“. KPI yra vienas iš įrankių, su kuriuo galite analizuoti, kaip efektyviai dirba darbuotojai, siekdami įmonės tikslų.

KPI rodiklius dažnai naudoja didesnės įmonės (ne ten, kur savininkas, direktorius, pardavėjas ir krovėjas yra tas pats asmuo), o atvirkščiai, kai įmonėje dirba daug darbuotojų ir filialų. „Kipių“ naudojimas labai supaprastina visų įmonės padalinių veiklos stebėjimą. Pagrindinių veiklos rodiklių turėjimas suteikia galimybę valdyti procesą ir jį keisti. Iškelkite darbuotojams tikslus ir motyvuokite juos siekti.

Pažvelkime į pagrindinių veiklos rodiklių pavyzdį. Esate didelės buitinės technikos parduotuvės savininkas ir dirbate 12 pardavimų vadybininkų. Kiekvieno vadovo mėnesio veikla gali būti vertinama pagal šiuos kriterijus:

kiek % klientų, su kuriais bendravo vadovas, pirko;
vidutinė kliento sąskaita;
(pavyzdžiui, minimali mėnesio riba yra 350 000 rublių, o vadovo atlyginimas priklausys nuo procento, kuriuo jis viršys planą);

Jei, pavyzdžiui, reikia parduoti tam tikro modelio maišytuvus, kiekvienam valdytojui galite nustatyti bent 5 vienetų planą, jei daugiau, tada už kiekvieną „papildomą“ vienetą pardavėjas gauna 3% jo kainos. Taip pasiekiamas tikslas parduoti tam tikrą produktą ir motyvuoti vadovus tai daryti. Kaip rodo praktika, optimalus KPI kriterijų skaičius vienam darbuotojui yra nuo 5 iki 8.

2. KPI rūšys ir principai

Pagrindinių veiklos rodiklių tipai:

Rezultatų KPI – kiekybiniai ir kokybiniai rezultatų rodikliai;
Cost KPI – išteklių išlaidų suma;
Veikimo KPI – kaip gerai vykdymo procesas atitinka nustatytą algoritmą;
Veiklos KPI yra išvestiniai rodikliai, apibūdinantys ryšį tarp gauto rezultato ir laiko, sugaišto jam gauti;
Efektyvumo KPI (veiklos rodikliai) – tai išvestiniai rodikliai, apibūdinantys gautų rezultatų ir išteklių sąnaudų santykį.

Kuriant pagrindinius veiklos rodiklius reikia laikytis principų. Veiklos rodiklių matavimo sąnaudos neturėtų viršyti rodiklio naudojimo valdymo naudos. Nesamdysite žmogaus, kuris suskaičiuos vadovo skambučių skaičių ir trukmę, rezultatas nepateisins išlaidų. Siekiant tikslesnio rezultato ir palyginimo galimybės, rodikliai turi būti išmatuojami ir kuo paprastesni, vienodai suprantami kiekvienam skyriui, kad būtų išvengta dezinformacijos. Ir, svarbiausia, KPI yra būtini, jei nieko nedarome pagal jų matavimo rezultatus, tai šiuo atveju jie yra beprasmiai.

3. KPI privalumai ir trūkumai

Pagrindiniai KPI pranašumai yra šie:

rezultatų teisingumas, skaidrumas ir palyginamumas (vadyba ir darbuotojai mato, kas dirba ir kiek uždirba);
darbuotojo darbo koregavimas pagal atsilikimo rodiklį;
personalo įtraukimas į įmonės tikslų siekimą;
pareigų vykdymo kokybės kontrolė.

Nepaisant visų teigiamų KPI sistemos aspektų, ji nėra universali. Ne visi rodikliai personalo darbe gali būti išmatuoti kiekybiškai, todėl kiekvienas verslas turi savo efektyvumo vertinimo būdus, o jų radimas pareikalaus didelių laiko, darbo ir finansų investicijų.

4. Kaip apskaičiuoti KPI. Pavyzdys

Vienos KPI skaičiavimo formulės nėra, nes kiekviena įmonė turi savo specifiką, taigi ir savo „kipius“. Pažvelkime į pardavimo vadybininko atlyginimo apskaičiavimo pavyzdį, atsižvelgiant į jo KPI „Kotelok“ internetinėje parduotuvėje.

Kaina 7000 rub. + 2% nuo asmeninių pardavimų (800 000*0,02=16 000 rublių) + priedas už plano įvykdymą už naujų klientų skaičių (2 000 rublių) + premija už įmonės plano įvykdymą (pvz., planas įvykdytas 100% - 5 000 rublių) , 70% - 3500 rublių) mūsų atveju, 80% - 4000 rublių. Iš viso mėnesio pabaigoje vadovas gaus 29 000 rublių atlyginimą. Ši skaičiavimo sistema motyvuoja vadovus parduoti esamiems klientams ir pritraukti naujų.

5. Kas yra KPI pardavimuose

Pardavimų srityje pagrindiniai pardavimo vadybininko ir pardavimo skyriaus veiklos rodikliai yra šie: 1. Pardavimų apimtis.

Vadovui pateikiamas planas tam tikram laikotarpiui (mėnesiui, ketvirčiui, metams). Pavyzdžiui, kovo mėnesį vadovas turi parduoti 1 300 000 rublių. 2. Pardavimų skaičius.

Pirkėjų skaičius (čekių skaičius). Klientų, kurie sužinojo apie jūsų produktą, skaičius yra potencialūs pirkėjai. Žinoma, pritraukti srautą yra marketingo specialistų užduotis, tačiau ir pats pardavėjas gali daryti įtaką klientų srautams, pavyzdžiui, per lūpas.

4. Vidutinis patikrinimas. Jis įgyvendinamas siekiant paskatinti vadovą parduoti papildomus produktus. Pavyzdžiui, įsigykite karščiui atsparų stiklinę lėkštę arba kepimo indus orkaitei.

KPI sistemą galite sukurti patys, tačiau tam reikės įdėti daug pastangų ir valgyti ne vieną šunį. Dauguma stambių įmonių vis dar mieliau renkasi „kipai“ sistemos statybą profesionalams, turintiems didelę patirtį šioje srityje. Jei reikia pagalbos diegiant KPI Jūsų įmonėje, susisiekite su mumis, mielai padėsime!

Norėdami parašyti šią pastabą, buvo išleista:

Nukeliauti 68 338 kilometrai.
72 darbo valandos pašto korespondencijai.
423 darbo valandos eksperimentams su 30 žmonių komanda.
88 valandas rengti pranešimus ir kalbėti konferencijose.
17 puodelių kavos pokalbiui su išmintingais žmonėmis after-party.
Apie 25 valandas įvesti šį tekstą ir ištaisyti klaidas :).
Mirtinai nukankintas tekstų rašytojas, kuris buvo priverstas rūšiuoti mano juodraščius, garso įrašus ir apskritai jo dėka.

Daug pinigų ir laiko. Bene brangiausias (nervų, laiko ir pinigų atžvilgiu) buvo eksperimentas su savo komanda, kurį man nepaprastai gėda prisiminti. Bet daugiau apie tai žemiau.

Anksčiau ar vėliau turbūt kiekvienam režisieriui kyla noras teisingai sumokėti. Už atliktus darbus. Ir dabar daugelis žmonių bando įdiegti KPI (pagrindinius veiklos rodiklius). Tai veikia taip: jūs, kaip įmonės savininkas, priskiriate darbuotojams konkrečius tikslus. Jie pasiekia arba nepasiekia savo tikslų darbo procese. To pasiekusiems įteikiama bandelė (piniginė premija).

Šio požiūrio esmė yra sąžiningai mokėti. Kiek dirbote, tiek ir gavote. Tai sąžininga, tai logiška, tai nuostabu!

Na, logiška, kad:

Pardavėjams reikia priskirti apyvartos procentą. Vilkai turi būti alkani. (Taip, yra ir alternatyvi nuomonė, kad tokio požiūrio taikymas reiškia „papildomą mokestį sau uždėti“. Bet dėl manęs čia viskas sąžininga :-)).
Biuro planktonas – nustatykite atlyginimą. Stabilumas jiems yra labai svarbi egzistavimo sąlyga.

Tačiau su kūrybiniais padaliniais (dizaineriais, programuotojais) viskas yra daug sudėtingiau.

Neseniai atlikome pirmaujančių šalies skaitmeninių agentūrų ir interneto studijų vadovų apklausą tema „kaip naudojate KPI kūrybinių padalinių darbui“ ir gavome tokį vaizdą:

Kai kurios įmonės (15%) naudoja KPI programuotojų ir dizainerių veiklai įvertinti.

Apie 25% įmonių šiuo metu diegia KPI / susiduria su pasipriešinimu įmonėje arba dirba pagal supaprastintą schemą.

Apytiksliai 30% įmonių darbuotojams moka atlyginimus pagal subjektyvius vadovų vertinimus. Tiksliau, 30% tai pripažįsta ;-)
Likę 30% neprisipažįsta.

Įdomiausia tai, kad daugelis bandė įdiegti KPI arba bando dabar. Ir nelabai sėkmingai. Tai nereiškia, kad KPI yra blogas. Blogai paruošto maisto valgyti neįmanoma. Galbūt mes tiesiog nežinome, kaip paruošti šį KPI?

Tačiau statistika rodo, kad daugumai kyla sunkumų įgyvendinant. Ir kyla įtarimas, kad visi turi bendrą problemą. Pabandykime tai išsiaiškinti.

Pirmas dalykas, su kuriuo turėsite susidurti diegdami KPI, yra komandos pasipriešinimas

Kyla klausimas: Kas labiausiai jaudina kūrėjus diegiant KPI?

Atlikę keletą eksperimentų ir apklausų tarp kolegų, nustatėme 6 pagrindines priežastis:

Naujumo baimė. Visi visiškai bijo naujovių, galvodami, kad viskas bus dar blogiau (mažiau pinigų, daugiau darbo ir pan.).
Nepermatoma schema. Naudodami daug parametrų turinčią kompensavimo schemą, padidiname riziką, kad darbuotojai jos nesupras. Žmonės nusivylę ir demotyvuoti, kai nesupranta, kaip tiksliai gali pasiekti geriausių rezultatų arba kodėl staiga gavo mažiau pinigų.
"Kodėl tiek daug?" Taip, taip pat atsitinka. Jei schema sudaryta taip, kad šio mėnesio rezultatas pasirodys tik po dviejų ar trijų. „Šį mėnesį dirbau prasčiau, bet gavau daugiau. Taigi praėjusį kartą man neužteko. Vadovybė idiotai, jie nieko nesupranta apie mano darbą!
Darbuotojo ekstremali situacija. Beveik neįmanoma įsijausti į save ir suteikti jam „teisingą“ premiją.
Nepilna priklausomybė pasiekęs kriterijų iš darbuotojo. Pavyzdžiui, ne visiškai nuo dizainerio priklauso, ar jo nupieštas dizainas bus parduotas, ar jam teks atlikti 50 taisymų.
Ataskaitos. Nepažįstu nė vieno, kuris mėgsta rašyti ataskaitas, fiksuoti praleistą laiką ar žadėti „tikslius terminus“.

Jei atidžiai pažvelgsite į šį sąrašą, pamatysite, kad dauguma skundų yra susiję su atranka, įtraukimu, skaidrumu ir kriterijų tinkamumu.

Gerai. Taigi, jums tereikia sugalvoti gerus kriterijus!

Na, tokia, kuri viską supras, kuri niekam neįkyrės, kurią bus lengva paaiškinti net pokalbio metu. Ir kad viskas būtų sąžininga, ir norėtųsi vis daugiau dirbti.

Apskritai, pabandykime rasti gerus kriterijus. (Beje, „Geras“ – kam?). Turime tris pagrindines paveiktas suinteresuotąsias šalis: studijos savininką, klientą ir kūrėjus.

Koks galėtų būti geras kriterijus kliento požiūriu? Paprastai viskas priklauso nuo pinigų (arba kai kurių realių rezultatų):

IG – Grubiai tariant, tai yra „finansinių investicijų grąža“. Ekonomistų išvestas rodiklis nėra visiškai pritaikytas kūrėjams: juk jie negali kontroliuoti savo darbo poveikio ir matuoti jo pinigais. Tai yra, jie negali tiesiogiai paveikti rodiklio.
Maža funkcijos kaina. Klientui naudinga turėti pigią funkciją. O kūrėjui tai yra modelio lūžis („Kaip tai, kad aš gaunu daugiau pinigų už pigų darbą?“).
Pasitenkinimo laipsnis. Nežinau, kaip tai apskaičiuoti, bet jei atsižvelgsime į tai, kad žmonės nori laimės ar bent jau mažiau jaudinasi (Dmitrijus Satinas), galime pasiūlyti net tokią formulę:

Tačiau dabar realybė yra tokia, kad ateiti ir pasiūlyti, pavyzdžiui, dizaineriui, kad jo atlyginimas priklauso nuo trumpalaikio užsakovo „pasitenkinimo“, yra garantuotas būdas likti be dizainerio. Kad ši tema pradėtų veikti, reikia labai rimtos krizės. Arba daug gerų papildomų dizainerių.

Išleidimo data. Atrodo, viskas logiška: pristatome projektą laiku – gauname daug pinigų, pristatome anksčiau nei numatyta – pinigų gauname dar daugiau. Rodiklis tinkamas, bet turi jau identifikuotą problemą: ne viskas priklauso nuo kūrėjo. Laiko nustatymo kliūtis dažniausiai kyla iš kliento ir vadovo pusės. (Taigi mugė: „Kodėl turėčiau prarasti atlyginimą, nors vadybininkas neišgavo turinio iš kliento?“).

Gerai. Šie kriterijai, kurie yra naudingi klientui, akivaizdžiai nebus geri kūrėjui. (Iliuzijų neturiu, dabar nesunkiai sugalvosite dar 200 skirtingų kriterijų, reikšmingų verslui. Rašykite, aptarsime komentaruose :))

Bet jūs galite išmatuoti produktyvumą! Tai taip paprasta!

Ar ne? Kaip turėtume tai išmatuoti? Jei dažyčiau tvorą, tada viskas būtų akivaizdu. Tačiau yra laimikis. Mūsų pramonėje daug mąstančių, kūrybingų, talentingų žmonių, o tvorų niekas nedažo. Pažiūrėkime į programuotojų pavyzdį. Taigi, kokie geros veiklos vertinimo kriterijai ateina į galvą?

KSLOC. Ar žinote, kas tai yra? Ar žinote, kas yra induizmo kodas? Įgyvendink ir sužinosi. KSLOC yra tūkstančių kodo eilučių skaičius. Jei susiesite šį rodiklį su atlyginimu, tikėkitės tūkstančių „copy-paste“ eilučių. Viena mano draugė gavo kur nors Bangalore įvykdytą užsakymą – PHP scenarijų, tik už dešimt dolerių, bet net už 20 MB. Ir pavyko!
Šlamšto kiekis per valandą (WTF/h). Per dieną nupieštų puslapių skaičius, įdiegtų funkcijų skaičius per valandą ir kt. Atrodo, kad tai įprasta metrika – kažkas, ką iš tikrųjų galima suskaičiuoti ir panaudoti gėrybėms platinti. Tačiau iškyla problema, panaši į ankstesnį punktą: kokybės nuosmukis kiekybės sąskaita, technologinių skolų didėjimas. Motyvacija, susidomėjimas, pasitenkinimas – viskas sparčiai krenta žemyn. Dėl to apyvarta ir žema kvalifikacija.
Klaidų skaičius. Kuo mažiau klaidų, tuo daugiau mokame. Viskas logiška, ar ne? Tikrai ne. Ar jūsų studijoje įdiegta klaidų sekimo priemonė? Jei taip, pamiršk. Jūsų bandytojai labai greitai susitars su jūsų programuotojais, kiek klaidų rašyti ir kiek nerašyti, kad tai nepakenktų abiem pusėms.
Apdorojimas.„Jei vėluojate į darbą, jūs neatliekate gero darbo“. Ar tai irgi ne logiška? Kovojame su viršvalandžiais, pavyzdžiui, elektros išjungimu po 18 val. Tačiau čia reikia prisiminti, kad kūrėjo psichologija iš esmės skiriasi nuo biuro planktono psichologijos: jei jis sėdi iki vakaro, vadinasi, jam įdomu (ir tai turėtų būti skatinama).

Mūsų srityje žmonės dirba daugiausia dėl to, kad jiems tai įdomu.

Nereikia jiems kištis į kvailas įmonių taisykles.

Fokuso faktorius.Ši metrika atėjo pas mus iš mano mėgstamiausio Scrum. Rodo, kiek laiko idealiai turėtų užtrukti užduotis ir kiek užtruko galų gale. Komandos „koncentravimas“ į projektą. Ar pagal šį kriterijų galima mokėti pinigus? Gana, bet jei jūsų vadovai nėra „technikai“, programuotojai sąmoningai padidins laiko sąmatas, sumažindami savo riziką. Tokio požiūrio pasekmė – terminai ilginami, klientas piktinasi (arba neperka iš jūsų). Taip, ir kiekvienas planavimo susitikimas per 10 minučių pavirs į kivirčus ir ginčus.
Greitis. Taip pat iš Scrum. Liūdnai pagarsėjęs „produktyvumas“. Čia gana neakivaizdu; humanistai gali praleisti pastraipą.

Leidžia numatyti, kiek užduočių komanda galės atlikti kitame etape, priklausomai nuo to, kiek jie atliko ankstesniame. Problemos yra tokios pačios kaip fokusavimo faktorius, be to, pridedama dar viena. Dažnai vadovas (ypač nepatyręs), pajutęs, kad komandos veiklą galima „išmatuoti“, pradeda naudoti šį įrankį „kita kryptimi“. Tačiau greitis negali būti tikslus kriterijus, nes... parodo, kiek laiko gali užtrukti ta pati užduotis, kurią ta pati komanda atlieka tomis pačiomis sąlygomis. Tačiau atlikus užduotį komanda jau pasikeitė: įgijo patirties, kaip tiksliai išspręsti šią problemą. Ir metrika vėl neveiks.

Ciklo laikas. Kaip greitai praeina laikas nuo to momento, kai kilo mintis įgyvendinti projekto funkciją, iki to momento, kai tai buvo padaryta?

Man asmeniškai ši metrika labai patinka. Vienas iš pagrindinių, kurį verta išmatuoti ir optimizuoti. Tačiau kūrėjai nedaro tiesioginės įtakos šiam veiksniui. Tai per aukšto lygio metrika. Jei pradedate mokėti savo komandai pagal jų ciklo laiką, tai reiškia, kad jūs, kaip vadovas, nesistengiate spręsti komandos problemų ir suprasti procesus, o tiesiog perkeliate viską į komandą.

Bandymas kūrėjo atlyginimą padaryti priklausomą nuo aukšto lygio metrikos yra vadovo impotencijos įrodymas

Taigi, ar įmanoma išmatuoti komandos efektyvumą? Taip, tai įmanoma, juolab kad tam esame parašę apie keliolika rodiklių. Ir dar apie dvi dešimtis galima pagalvoti komentaruose. Kitas klausimas, ar kūrėjo atlyginimas turi būti priklausomas nuo veiklos rezultatų? Bet tai jau rizikinga.

Pradedu dirbti ir atlieku savo darbą – tai gerai, nes esu profesionalė ir man tai įdomu. Bet jei jie pradės mane erzinti kvailais metrikais, aš optimizuosiu šiuos kvailus rodiklius. Per dieną parašysiu 1000 eilučių arba nupiešiu 10 šlykščių piešinių. Ir mano susidomėjimas darbu labai labai greitai išdžius, aš kvailai norėsiu pinigų. Tai vadinama vidinės motyvacijos pakeitimu išorine motyvacija.

Vienos beprotybės istorija

Vieną dieną „geras mano draugas“, studijos vadovas, sugalvojo įvesti labai teisingą atlyginimą, kuriame būtų atsižvelgta į daugybę parametrų. Natūralu, kad šis klausimas buvo sprendžiamas dideliu mastu. Mes parašėme daugybę kriterijų, pavyzdžiui:

— mėnesinis darbo valandų ir faktiškai dirbto laiko planas;

— ketvirčio pardavimo planas;

— globotinių skaičius ir jų atlyginimai;

— teigiamos komunikacijos iš klientų kiekis (pasitenkinimas);

— pakartotinių klientų užklausų dėl naujų projektų skaičius;

— apdovanojimai specializuotuose konkursuose;

— neigiamas bendravimas su klientu;

— QA rastų klaidų skaičius;

— gautinų sumų augimas;

— klaidų, kurias klientas rado po projekto pradžios, skaičius;

- skaityti knygas, rašyti straipsnius.

Ir dar apie 20 (naudingas sąrašas, imk ;-)).

Visa tai buvo sujungta į vieną sistemą. Natūralu, kad sistemą reikėjo subalansuoti. Todėl pirmaisiais mėnesiais buvo nuspręsta jį sukalibruoti ant virtualių „saldainių popierėlių“. Buvo sugalvota didelė lenta, ant kurios buvo sudarytas darbuotojų sąrašas. Ant lentos buvo pakabinti įvairūs „saldainių popierėliai“ – iš karto, kai tik gautas mokėjimas, projektas pasibaigė arba įvyko koks geras (ar blogas) įvykis, kuris turės įtakos atlyginimui ateityje.

Žodžiu, per 1 valandą darbuotojų veidai tapo labai labai niūrūs. Po poros dienų prasidėjo klausimai: „kodėl man reikia mažiau saldainių popierėlių? arba „kodėl jie man nedavė saldainių popieriuko - aš padėjau Vasijai?

Nuotaika tapo nerimą kelianti. Po savaitės projektų vertinimai ėmė užtrukti 4 kartus ilgiau nei anksčiau, o kiekvienas vertinimas virsdavo nesibaigiančiu ginču tarp kūrėjo ir projekto vadovo. Mėnesio pabaigoje mažai žmonių norėjo padėti savo bendražygiui - jie paaiškino, kad „užtenka savo darbo“. Buvo atskleista begalė situacijų, kurių neįmanoma formalizuoti. Daugelis saldainių popierėlių buvo išleisti remiantis subjektyviais jausmais.

Mažai kas norėjo dirbti be saldainių popierėlių, augo įtampa. Sumažėjo produktyvumas ir motyvacija. Po mėnesio programa buvo atšaukta. Dar po poros mėnesių nerimas dingo.

Kaip išvada:

Verta matuoti įvairius rodiklius ir galvoti, galvoti, galvoti, kaip juos paveikti. Tačiau neperduokite aukšto lygio metrikos tiesiogiai kūrėjams ir dizaineriams. Ir dar vienas dalykas.

„Kūrėjas susideda iš keturių komponentų: kūno, širdies, proto ir sielos.
1. Kūnui reikia pinigų ir saugumo.
2. Širdis – meilė ir pripažinimas.
3. Protui – tobulėjimas ir savęs tobulinimas.
4. Sielos savirealizacija.“
S. Archipenkovas

Gerbkite kitus žmones ir suteikite jiems galimybę daryti tai, kas jiems patinka)).

Ir pats paskutinis dalykas. Kyla įtarimas, kad kiekvienas vadovas turi pats suprasti, ar jo organizacija pasiruošusi pereiti prie KPI. Tikiuosi, kad šis nedidelis straipsnių pasirinkimas, kurį mums pavyko surinkti, padės priimti teisingą sprendimą.

Iš šio straipsnio sužinosite:

Kas yra KPI

Į kokius įvairių specialybių atstovų KPI pavyzdžius galima atsižvelgti?

Kaip apskaičiuoti KPI programoje EXCEL naudojant pavyzdį

Personalo vertinimo metodas naudojant pagrindinius veiklos rodiklius KPI (Key Performance Indicator) yra pagrįstas Peterio Druckerio „vadybos pagal tikslus“ metodika. Rusijoje jis buvo naudojamas nuo 2000-ųjų pradžios. Šiame straipsnyje apibūdinsime KPI esmę, pateiksime KPI pavyzdžių ir parodysime KPI metodo taikymo ir tobulinimo perspektyvas Rusijos įmonėse.

Kas yra KPI su pavyzdžiais

Nuo 2016 m. liepos 1 d. Rusijos įmonės įveda profesinius standartus kaip personalo politikos kūrimo pagrindą. Norint įvertinti, ar sėkmingai laikomasi standartų, reikalinga darbuotojų darbo kokybės vertinimo sistema.

Darbo kokybę apibūdinantys kriterijai pateikti 1 pav.

1 pav. Įmonės darbuotojų darbo kokybės kriterijų struktūra.

I lygio kriterijai- tai iš tikrųjų yra dviejų pagrindinių kriterijų klasių pavadinimai.

II lygio kriterijai– apibendrinimai, tinkami teikti apdovanojimui (bet ne vertinimui).

III lygio kriterijai– vieningus rodiklius, leidžiančius apytiksliai įvertinti darbuotojo darbo efektyvumą ir patikimumą. Beveik visi žinomi personalo vertinimo metodai yra orientuoti į III lygio kriterijų vertinimą. Priklausomai nuo metodų autorių ir vartotojų išsilavinimo bei raštingumo, dažniausiai pasirenkami:

Grynai ekonominiai KPI kriterijai. Taikoma vadovams ir specialistams, tiesiogiai susijusiems su finansų valdymu ir produktų pardavimu.
Anketos ekspertų kompetencijoms įvertinti formų pavidalu.
Psichologiniai kriterijai (Cattell testas ir kt.) – darant prielaidą, kad darbo kokybę pirmiausia lemia asmeninės savybės.
Darbo profiliai, pagrįsti specializuotais (daugiausia psichologiniais) rodiklių rinkiniais.

Panagrinėkime populiariausią vertinimo technologiją, pagrįstą KPI.

Pagrindinė KPI idėja– įmonės strateginių tikslų detalizavimas iki darbuotojų lygmens. Paprastai finansiniai ir ekonominiai rodikliai veikia kaip strateginiai tikslai. Yra keletas KPI pogrupių, pagrįstų kiekybiniais veiklos rodikliais:

Kaina– vertės požiūriu.
Spektaklis– įrangos apkrovos procentas.
Efektyvumas. Dažniausiai tai yra pajamų ir išlaidų santykis.
Rezultatai. Pavyzdžiui, pagamintų produktų skaičius.

Pagrindiniai veiklos rodikliai gali būti veiklos arba strateginiai.

Veiklos rodikliai apibūdinti esamus įmonės ir jos padalinių veiklos rezultatus. Jie leidžia greitai stebėti technologinius procesus, medžiagų palaikymą, gaminių kokybę bei koreguoti valdymo parametrus pagal besikeičiančias sąlygas.
Strateginiai rodikliai leidžia stebėti apibendrintus mėnesio, ketvirčio, pusmečio įmonės rezultatus ir priimti sprendimus, kad šie rezultatai atitiktų numatytus. Skaičiuojamos trumpalaikės ateinančio laikotarpio skyrių efektyvumo ir pelningumo prognozės.

KPI yra skaitiniai rodikliai, rodantys sėkmės laipsnį siekiant konkrečių tikslų. Tai leidžia naudoti KPI sistemą kaip motyvuojančio darbuotojų veiklos valdymo pagrindą.

KPI pavyzdžiai įvairių specialybių atstovams

KPI patogiausia įvertinti administracinio ir vadovaujančio personalo (vadovų, ekonomistų, finansininkų ir kt.) darbo efektyvumą.

Pagrindiniai prekybos veiklos rodikliai apskaičiuojami remiantis šiais duomenimis:

Pagrindiniai gamybos našumo rodikliai apskaičiuojami remiantis:

Konkretūs pavyzdžiai pateikti šioje lentelėje:

Pareigybės pavadinimas	Rodiklis	Numatoma vertė, %
Rinkodaros skyriaus vedėjas	Pardavimo plano įvykdymo procentas	100, kur Q f – faktinė pardavimo apimtis, Q pl – planuojama pardavimo apimtis
Rinkodaros specialistas	Prekės rinkos dalis	Išorinių rinkodaros agentūrų duomenys
Vyriausioji buhalterė	Mokesčių deklaracijų pateikimas laiku	Federalinės mokesčių tarnybos informacija
Buhalteris	Mokėjimų savalaikiškumas (procentais nuo bendros sumos)	100, kur Op cp yra laiku atliktų mokėjimo operacijų skaičius; Op total – bendras mokėjimo operacijų skaičius
Teisės skyriaus vedėjas	Laimėtų bylų procentas (iš viso bylų skaičiaus)	100, kur Q in yra laimėtų bylų skaičius, Q total yra bendras bylų skaičius
Teisininkas	Pinigų suma, kuri surenkama ir išlaikoma įmonei	Duomenys iš teisės skyriaus (procentais nuo plano)

KPI skaičiavimo pavyzdys EXCEL

Kiekviena įmonė kuria savo KPI vertinimo sistemą. Pagrindiniai veiklos rodikliai nustatomi kiekvienai pareigybei atskirai. Bendras jų skaičius konkrečioje pozicijoje / darbovietėje yra ne daugiau kaip penki. Kiekvieno mėnesio pabaigoje (kai kurioms įmonėms – ketvirtį) kiekvieno darbuotojo galutiniai individualūs KPI skaičiuojami kaip privačių KPI svertinis vidurkis. Paprasčiausias individualios darbo vietos privačių rodiklių derinimo algoritmas:

kur yra privatūs veiklos rodikliai;

n – privačių rodiklių skaičius ( n≤5) ;

– individualių (privačių) KPI svoriai. Paprastai

Svoriai skiriasi, nes atskirų rodiklių reikšmingumas (svarbumas) gali būti nepalyginamas. Svoriai normalizuojami:

Premijų apskaičiavimo pagal vertes formulės K(sprendimo taisyklės) gali būti išreikšta paprasta tiesine arba žingsnine funkcija KAM.

Motyvacinių koeficientų reikšmės (ty perskaičiavimo koeficientai K premiją) galima nustatyti, pavyzdžiui, pagal šį algoritmą:

Toliau pateiktame paveikslėlyje parodytas aiškus skaičiavimų naudojant „Excel“ pavyzdys.

2 pav. Veiklos sėkmės vertinimo pavyzdys.

Paaiškinimai:

Atlyginimas– pastovioji atlyginimo dalis. Jis yra proporcingas dirbtų valandų skaičiui. Siekiant supaprastinti skaičiavimo pavyzdį, laikoma, kad pastovioji ir kintamoji atlyginimo dalys yra lygios.
proc pardavimų plano ir darbo plano įvykdymas apskaičiuojamas pagal faktinių rodiklių ir planuojamų rodiklių santykį (kaip aukščiau esančioje skaičiuojamųjų dydžių lentelėje).

Formulės programoje „Excel“, skirtos KPI apskaičiuoti kiekvienam darbuotojui: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

Sukauptos priemokos sumos apskaičiavimo formulė yra =C3 × (F3+G3). Kiekvienam darbuotojui numatytas priedas dauginamas iš 1 ir 2 rodiklių sumos.
Atlyginimas – atlyginimas + priedas.

Siekiant įvertinti darbuotojų darbą pagal kelis pagrindinius veiklos rodiklius, sudaroma tokios formos matrica:

3 pav. Darbo lapo forma.

Pagrindiniai rodikliai A – privatūs KPI (.
Svoriai B – .
Bazė C yra mažiausia indikatoriaus reikšmė.
Norma D – planinis lygis.
E tikslas yra vertybė, kurios reikia siekti. Per didelis rodiklis.
Faktas F – faktiniai darbo rezultatai.
KPI G indeksas – rezultato lygis normos atžvilgiu.

KPI indekso apskaičiavimo formulė:

Biuro vadovo matricos pildymo pavyzdys parodytas toliau pateiktame paveikslėlyje.

4 pav. KPI skaičiavimo pavyzdys.

Našumo koeficientas yra apskaičiavimo pagal (1) formulę rezultatas.

Kaip įdiegti KPI sistemą organizacijoje

Kaip matyti iš aukščiau pateikto pavyzdžio, motyvuojančio personalo valdymo sistemos, pagrįstos pagrindiniais veiklos rodikliais, diegimas nereikalauja rimtų investicijų ir aukštos kvalifikacijos kūrėjų. HR specialistams nereikia specialaus mokymo – ideologija paprasta ir populiari. Yra daug įmonių, kurios naudoja pusiau automatizuotas Excel sistemas. Visas klausimas yra, kiek efektyvus yra personalo valdymas naudojant aptartą technologiją.

Kaip galima daryti iš pavyzdžio, KPI sistema geriausiai tinka įmonėms, turinčioms atskirą gamybą, pavyzdžiui, mechanikos inžinerijos įmonėms. Pramonės šakose, kuriose vyksta nuolatinis procesas (pavyzdžiui, atominės elektrinės, chemijos gamyklos), pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas technologiniam valdymo komponentui, jo patikimumui ir saugai. Tokiu atveju, pavyzdžiui, darbų saugos inspektorius negali suformuluoti tinkamų vertinimo kriterijų, susijusių su įmonės finansine gerove.

Norėdami ištaisyti šį trūkumą, KPI vertinimo kompleksą galite papildyti kompetencijų vertinimo posistemiu. Gana sėkmingo sprendimo pavyzdys yra STP 001.089.010-2005 standartas, sukurtas OAO Irkutskenergo.

OAO Irkutskenergo kompetencijoms įvertinti naudojamos specialios formos, kurias pildo ekspertai – vertinamo asmens vadovas ir jo kolegos. Tokios formos pavyzdys pateiktas 1 lentelėje.

1 lentelė. Darbuotojų kompetencijų vertinimas.

Vertinimo kriterijai (kompetencijos)	Įvertinimas			Vidutinis kompetencijos balas
Vertinimo kriterijai (kompetencijos)	Prižiūrėtojas	Kolegos (balų vidurkis)	Savigarba	Vidutinis kompetencijos balas
Iniciatyva(noras ir gebėjimas spręsti profesines problemas ir klausimus, rūpestingas požiūris į darbines situacijas, noras aktyviai dalyvauti darbe, daryti įtaką veiklos rezultatams)
(gebėjimas nustatyti prioritetus, laikytis užduočių plano)
Darbo išmanymas(profesinis raštingumas, praktinės žinios ir gebėjimai, darbo turinio supratimas, metodų, procedūrų, taisyklių išmanymas)
Atsakomybė(užduočių atlikimo savalaikiškumas, vientisumas ir kokybė)
Bendravimas su vadovu(vadovo informavimas apie darbo užduočių atlikimo laipsnį, konsultacija su vadovu dėl darbo atlikimo standartų)
Bendravimas su kolegomis(komandinio darbo efektyvumas)
Drausmė(požiūris į darbo laiką, jo panaudojimą, darbo laiko laikymasis)		X
Vidutinis kompetencijų balas (Gerai)	X	X

Ekspertai įvertina darbuotojo atitiktį darbo reikalavimams balais. Šiuo atveju naudojamos kompetencijų žodyno skalės. Dviejų kompetencijų mastelio pavyzdžiai pateikti 2 lentelėje.

2 lentelė. Mastelio keitimo kompetencijos.

Iniciatyva

*Taškas*	*Būdingas*
1	Nerodo asmeninės iniciatyvos spręsdamas gamybos klausimus
2	Labai retai pateikia konstruktyvius pasiūlymus
3	Dažnai pateikia pasiūlymus, kurie retai įgyvendinami praktikoje
4	Spręsdamas gamybinius klausimus, pagal savo darbo pareigas nuolat teikia konstruktyvius pasiūlymus ir įgyvendina juos praktiškai.
5	Spręsdamas gamybinius klausimus, nuolat teikia konstruktyvius pasiūlymus ne tik darbo pareigų, bet ir viso skyriaus darbo atžvilgiu. Teikia pasiūlymus praktiškai įgyvendinti

Gebėjimas efektyviai planuoti darbą

*Taškas*	*Būdingas*
1	Negali suplanuoti net paprasčiausių darbų ar nustatyti laiko sąnaudų. Nežino, kaip nustatyti darbo etapus
2	Prastai susidoroja su planavimu ir nesureikšmina užduoties atlikimo išlaidų. Nemoka suskirstyti užduoties į darbo etapus ir nustatyti įvykdymo prioritetą. Planai dažniausiai neįvykdomi
3	Nelabai susitvarko su planavimu. Klysta nustatydamas išlaidas, prioritetus ir pasiekimo metodus. Planai labai dažnai pasirodo neįvykdomi
4	Apskritai jis susidoroja su planavimu, rengdamas planus, atsižvelgia į savo tikslų pasiekimo išlaidas. Paprastai visos skiriamos užduotys yra nukreiptos į bendrą veiklos tikslą.
5	Gerai nustato plano įgyvendinimo išlaidas. Tikslas suskirstytas į pasiekimo etapus. Teisingai nustato prioritetus visuose plano įgyvendinimo etapuose. Visada siekia plano gyvybingumo ir tikroviškumo