Manageri de nivel superior, mediu și inferior: competențe de bază și specificul activității. Managementul organizației

Nu toți managerii au același loc de muncă; unii sunt responsabili de producție, alții de cercetarea cererii, alții de vânzări, aprovizionare etc. Diferențele dintre activitățile unui maistru de încărcare și ale directorului general al unei companii sunt complet evidente și sunt mult mai multe decât între activitățile maiștrilor sau directorilor de companii de profil diferit. Motivele diferențelor sunt diferențierea orizontală și verticală a activităților de management în cadrul organizației.

În organizațiile mari, volumul muncii de management este atât de mare încât necesită diviziune. Managerii sunt nevoiți să coordoneze munca altor manageri, care la rândul lor coordonează activitățile altora etc. la nivelul la care managerii lucrează direct cu artiştii executanţi.

În mod tradițional, verticala de management este împărțită în trei părți.

Această diviziune, conform categorizării lui T. Parsons, este predeterminată de funcțiile managerilor. Managerii nivel tehnic sunt ocupați cu operațiunile curente și cu acțiunile necesare pentru a asigura funcționarea neîntreruptă (producție, prestare de servicii). La nivel managerial Managerii sunt preocupați în primul rând de dirijarea și coordonarea în cadrul unei organizații, ei coordonează diferitele activități și eforturi ale diferitelor departamente ale organizației. Persoane care reprezintă nivel instituțional, asigura elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor organizatiei, adaptarea acesteia din urma la schimbarile din mediu si gestioneaza relatia dintre organizatie si societatea in care aceasta exista.

Mai frecventă este structurarea ierarhiei manageriale pe niveluri de conducere, evidențiind cel mai înalt nivel ( top-management), medie ( mijloc) și liniară ( supraveghetori) sau nivelul managerilor imediati. Întrucât nivelurile de management au subordonarea clar definită, ele formează o ierarhie în care managerii de nivel superior gestionează munca managerilor de nivel mediu, care la rândul lor asigură coordonarea activităților managerilor de linie. Acest lucru pune capăt ierarhiei de management; mai departe, în afara ierarhiei, există performeri care primesc sarcini clare, coordonate, dirijate și controlate (Fig. 5.3).

Managerii nivel superior conducerea este responsabilă pentru luarea deciziilor. Ele stabilesc obiectivele pe care organizația trebuie să le atingă.

Orez. 5.3.

Linia punctată din fig. 5.3 diferențiază managementul de vârf într-un manager - prima persoană a organizației (CEO - Chief Executive Officer)şi o direcţie formată din primi adjuncţi. Forța și autoritatea la acest nivel duce la faptul că amprenta personalității liderilor cade pe întregul aspect al companiei. Dar responsabilitatea aici este extrem de mare. Potrivit lui G. Mintzberg, munca asociată conducerii majorității organizațiilor poate fi numită extrem de epuizantă. Cantitatea de muncă pe care astfel de manageri trebuie să o facă în timpul zilei este enormă, iar ritmul de finalizare este foarte stresant. Și după ore lungi de muncă, managerul principal nu este capabil să se relaxeze, nici fizic, nici în gânduri. Unul dintre motivele pentru aceasta este incompletitudinea lucrării, care pentru o organizație vie și funcțională nu poate fi considerată finalizată; În consecință, managerul nu poate fi sigur că și-a încheiat cu succes munca. Salariile mari la acest nivel implică în același timp o săptămână de lucru de 60-80 de ore, vacanțe care nu durează mai mult de 10 zile și subordonarea întregii rutine zilnice la problemele existenței organizației.

Pe nivelul de management mediu Managerii joacă rolul unui tampon între managerii de nivel superior și inferior. Scopul lor principal este de a se asigura că diversele departamente îndeplinesc sarcinile generate de împărțirea unui singur obiectiv stabilit de managementul de vârf. Împărțirea întregului în părți fără a pierde integritatea este o sarcină foarte dificilă, care necesită coordonarea constantă a activităților elementelor organizației care lucrează pe diferite părți.

În organizațiile mari, diferențierea se dezvoltă în cadrul nivelului mediu de management; în fig. 5.3 linia punctată arată o posibilă împărțire în niveluri secundare și superioare. Prima constă din șefii de divizii, birouri regionale și zone strategice de afaceri; al doilea este reprezentat de şefi de departamente funcţionale. Managerii de mijloc primesc obiective de la nivelul superior, le împart în sarcini în funcție de profilul departamentelor și le transformă în sarcini cu specificații tehnologice specifice pentru transmiterea la nivelul următor de management. Un manager de mijloc conduce o divizie sau un departament mare într-o organizație. El poate fi numit tampon, pentru că toată nemulțumirea de sus (de la sarcinile executate incorect) și de jos (despre sarcini nerealiste și inadecvate) îi revin. Majoritatea timpului de lucru la acest nivel este ocupat de comunicare (2/3), în principal sub formă de conversații cu colegii de nivel mediu și de linie.

Nivelul managerilor de linie, managerii direcți (uneori se folosește denumirea incorectă „nivel inferior”) asigură implementarea sarcinilor specifice formulate. Primindu-le de la managerii de mijloc, având anumite resurse pentru îndeplinirea sarcinilor, managerii departamentelor mici, serviciilor și site-urilor sunt responsabili pentru utilizarea corectă a materiilor prime, echipamentelor, resurselor de muncă, distribuie și controlează activitățile executanților din subordinea lor. Majoritatea managerilor își încep cariera în această calitate. Managerul imediat este mai ales în echipa sa, interacționând cu subalternii săi, pentru care este în același timp o autoritate de conducere, de control și apărător al intereselor grupului sau diviziei. Managerul de linie își petrece cea mai mare parte a timpului pe contactele cu subalternii, puțin pe comunicarea cu colegii de la nivelul ierarhiei de management și foarte puțin pe conversațiile cu superiorii. Munca unui supervizor se caracterizează prin tensiune, mare varietate și schimbări frecvente ale sarcinilor, care durează în medie de la 1 la 9 minute. Sarcinile atribuite managerului de linie au o formă specifică, finalizată și sunt aproape întotdeauna implementate în decurs de două săptămâni.

Diferența de sarcini cu care se confruntă managerii de la diferite niveluri, într-o formă generalizată, indiferent de specificul organizațiilor, este reflectată de R.A. Fatkhutdinov în manualul „Sistemul de management”. Managerii de nivel superior își petrec 60% din timp pe sarcini strategice, 25% pe sarcini tactice și 15% pe sarcini operaționale; pentru managerii de mijloc aceste cifre sunt de 25, 50, respectiv 25%; pentru managerii de linie - 10, 25 și 65%.

Dominanța strategiei în activitățile conducerii superioare, numită nivel instituțional sau eșalon strategic, poate fi explicată prin luarea în considerare a abilităților cerute de manageri la diferite niveluri de management.

Șeful departamentului de vânzări (orice alt manager de linie) folosește abilitățile tehnice deoarece participă la procesul de vânzări și efectuează el însuși o serie de tranzacții în timpul zilei. I se cere să aibă abilități de comunicare umană pentru a motiva angajații și pentru a oferi tipul de leadership necesar în organizație. Abilitățile tehnice îi permit să lucreze cu obiecte, în timp ce abilitățile de comunicare umană îl ajută să facă față oamenilor. De asemenea, sunt necesare unele abilități conceptuale pentru a-i permite managerului să relaționeze responsabilitățile departamentului său cu alte domenii ale organizației. Deși durează puțin timp în ultima vreme.

Pe măsură ce un manager de vânzări urcă în rândurile la managementul mediu, abilitățile tehnice nu mai sunt folosite la fel de des. Ceea ce privește comunicarea umană nu își pierde relevanța la noul nivel, deoarece managerul își petrece acum cea mai mare parte a timpului pe motivare, coordonare și menținere a contactelor. Pentru funcționarea cu succes a managementului de nivel mediu, este necesară capacitatea de a lucra eficient cu managerii altor unități funcționale, prin urmare, la abilitățile sociale se adaugă cerințe sporite pentru abilitățile conceptuale și dezvoltarea lor.

Când un manager ajunge în vârful ierarhiei, abilitățile sale tehnice devin utile doar în cazuri rare. Nevoia de abilități umane rămâne aceeași, iar cerințele de abilități conceptuale au crescut nemăsurat. Sarcina unui manager la acest nivel este de a asigura unitatea de efort în domeniul producției, cercetării, vânzărilor, finanțelor și personalului pentru atingerea unui scop organizațional comun. Prin urmare, capacitatea de a recunoaște, crea, menține și dezvolta o integritate eficientă, constând din multe elemente eterogene, interconectate complex, este pe primul loc printre abilitățile de management.

În fig. Figura 5.4 arată relația dintre abilitățile cerute unui manager și nivelurile din ierarhia managementului 1. Nivelul superior al managementului este la fel de activ în utilizarea abilităților conceptuale și de oameni, lăsând doar o mică parte celor tehnice. Odată cu trecerea la niveluri inferioare, crește cererea de competențe tehnice, care devin dominante la nivelul interpreților. Abilitățile de comunicare umană sunt de o importanță deosebită pentru managerii de la toate nivelurile, pierzându-și rolul de lider la nivel executiv. Și abilitățile conceptuale se dovedesc a fi necesare, deși în grade diferite, pentru toți angajații organizației fără excepție - de la directorul general la inginer de cercetare de conducere și un simplu încărcător.

Niveluri

Abilități

Liniar

Performant

concept

al

Orez. 5.4.

management

• Lifta J.K. Management: studii, manual. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: TK Webley, 2004.
• Fatkhutdinov R.A. Sistem de management: manual, manual. M.: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft R.L. Management: manual. a 6-a ed., adaug. și prelucrate Sankt Petersburg: Peter, 2007. 864 p.

Niveluri de management și tipuri de manageri

Completat de un student în anul III

Facultate Afaceri și Management

Verificat de profesor

· NIVELURI DE MANAGEMENT.

· Managementul ca concept

· Principiul orizontal și vertical al diviziunii muncii

· Niveluri de management

· MANAGER ȘI LEADER. Caracteristici comune și distinctive.

· Funcții de management și manager

· Funcții de lider și lider

· Lideri și manageri. Trăsături generale și distinctive.

· TIPURI DE CONDUCĂTORI. CALITATI CERATE DE UN MANAGER.

· Principalele tipuri de lideri

· Calități necesare unui lider modern

Concluzii și concluzii

· NIVELURI DE MANAGEMENT

· Managementul ca concept

Controla este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar formulării și atingerii scopurilor organizației (Meskon M. Kh.).

Peter F. Drucker, considerat de mulți ca fiind cel mai important teoretician al managementului și organizației din lume, oferă o definiție diferită. "Management - este un tip special de activitate care transformă o mulțime dezorganizată într-un grup eficient, concentrat și productiv.”

Managementul (ca proces) este influența subiectului managementului asupra obiectului în vederea atingerii anumitor scopuri. Subiecții conducerii pot fi un investitor, manager, stat, corporație sau organism de conducere antreprenorial. Obiectele managementului pot fi obiecte de un nivel inferior de conducere în raport cu subiectul (o întreprindere corporativă, un departament al unei întreprinderi, un subiect al Federației etc.), un manager de un nivel inferior de conducere în raport cu subiect, un specialist, un muncitor, obiecte și mijloace de muncă pentru muncitor etc.

Managementul reprezintă implementarea mai multor funcții interdependente: planificare, organizare, motivarea angajaților și control. Interacțiunea acestor funcții între ele formează un singur proces, sau, cu alte cuvinte un lanț continuu de acțiuni interconectate .

Guvernanța ca atare este atât un catalizator al schimbării sociale, cât și un exemplu de schimbare socială semnificativă. Și, în sfârșit, managementul este, mai mult decât orice altceva, cel care explică cel mai semnificativ fenomen al secolului nostru: explozia educației. Cu cât sunt mai mulți oameni cu studii superioare, cu atât sunt mai dependenți de organizație. Aproape toți oamenii cu studii superioare de liceu, în toate țările dezvoltate ale lumii din Statele Unite, această cifră este de peste 90%, își vor petrece întreaga viață ca angajați ai organizațiilor controlate și nu vor putea trăi și câștiga. un trai în afara organizațiilor.”

· Principiul orizontal și vertical al diviziunii muncii

Organizațiile mari trebuie să efectueze volume foarte mari de muncă de management. Acest lucru necesită diviziunea muncii managerialeîn orizontală și verticală.

Principiul orizontal al diviziunii muncii este plasarea managerilor în fruntea diviziilor și departamentelor individuale.

Principiul diviziunii verticale a muncii este crearea unei ierarhii a nivelurilor de conducere pentru a coordona munca de management divizată orizontal pentru a atinge obiectivele organizaționale.

Tot în acest capitol ne vom uita la 3 niveluri de management, sau, cu alte cuvinte, trei categorii de manageri.

· Niveluri de management

· Manageri de nivel inferior(directori operaționali). Cea mai numeroasă categorie. Ei monitorizează implementarea sarcinilor de producție și utilizarea resurselor (materii prime, echipamente, personal). Superiorii juniori includ maistrul, seful laboratorului etc. Munca unui manager de nivel inferior este foarte diversă, caracterizată prin tranziții frecvente de la un tip de activitate la altul. Nivelul de responsabilitate al managerilor de nivel inferior nu este foarte ridicat, uneori munca implică o proporție semnificativă de muncă fizică.

Un titlu tipic de post la acest nivel este maistru, maistru de tură, sergent, șef de departament, asistent medical șef. Majoritatea managerilor în general sunt manageri de nivel inferior. Majoritatea oamenilor își încep cariera managerială în această calitate.

Cercetările au arătat că jobul unui manager de linie este stresant și plin de acțiune. Se caracterizează prin pauze frecvente și treceri de la o sarcină la alta. Sarcinile în sine sunt potențial scurte. Un studiu a constatat că timpul mediu necesar unui meșter pentru a îndeplini o sarcină a fost de 48 de secunde. Perioada de timp pentru implementarea deciziilor luate de maestru este, de asemenea, scurtă. Ele sunt aproape întotdeauna implementate în mai puțin de 2 săptămâni. S-a constatat că meșterii își petrec aproximativ jumătate din timpul lor de lucru comunicând. Ei comunică mult cu subalternii lor, nu mult cu alți stăpâni și foarte puțin cu superiorii lor.

· Managerii de mijloc. Ei monitorizează activitatea managerilor de nivel inferior și transmit informațiile prelucrate managerilor superiori. Acest nivel include: șefi de departament, decan etc. Managerii de mijloc poartă o parte semnificativ mai mare de responsabilitate.

Într-o organizație mare pot exista atât de mulți manageri de mijloc încât poate fi necesar să se separe grupul. Și dacă are loc o astfel de divizare, atunci apar două niveluri, primul dintre care se numește nivelul superior al managementului mediu, a doua - nivelul inferior al managementului mediu.

Este dificil de generalizat despre caracterul unui manager de mijloc, deoarece acesta variază semnificativ de la organizație la organizație și chiar în cadrul aceleiași organizații.

Un manager de mijloc conduce adesea o divizie sau un departament mare într-o organizație. Natura muncii sale este determinată într-o măsură mai mare de conținutul activității unității decât al organizației în ansamblu. De exemplu, munca unui manager de producție într-o firmă industrială implică în primul rând coordonarea și dirijarea activității managerilor de nivel inferior, analiza datelor de productivitate și interacțiunea cu un inginer pentru a dezvolta produse noi. Șeful departamentului de relații externe de la aceeași companie își petrece cea mai mare parte a timpului pregătind lucrări, citind, vorbind și vorbind, precum și întrunind diverse comitete.

În general, însă, managerii de mijloc acționează ca un tampon între managementul superior și cel inferior. Ei pregătesc informații pentru deciziile luate de managerii superiori și transmit aceste decizii, de obicei după transformarea lor într-o formă convenabilă din punct de vedere tehnologic, sub formă de specificații și sarcini specifice, managerilor de rang inferior.

Managerii de mijloc, ca grup social, au experimentat un impact deosebit de puternic al diferitelor schimbări economice și tehnologice în producție în anii 80. Calculatoarele personale au eliminat unele dintre funcțiile lor și au schimbat altele, permițând managerilor superiori să obțină informații direct de la sursă la birourile lor, în loc să fie nevoiți să le filtreze prin managementul mediu. Un val de fuziuni corporative și presiunea generală pentru îmbunătățirea eficienței operaționale au determinat, de asemenea, o reducere drastică a numărului de manageri de mijloc în unele organizații.

· Manageri superiori. Cea mai mică categorie. Aceștia sunt responsabili pentru dezvoltarea și implementarea strategiei organizației și pentru luarea deciziilor care sunt deosebit de importante pentru aceasta. Managerii superiori includ: președintele companiei, ministrul, rectorul etc. Munca unui manager senior este foarte responsabilă, deoarece domeniul de activitate este mare și ritmul de activitate este intens. Munca lor implică în principal activitate mentală. Ei trebuie să ia constant decizii de management.

De obicei, există o ierarhie (piramidă) a managementului cu diferențiere în funcție de rangul puterii de comandă, competența de luare a deciziilor, autoritatea și poziția.

Ierarhia de management este un instrument de realizare a obiectivelor companiei și de garantare a păstrării sistemului. Cu cât nivelul ierarhic este mai mare, cu atât este mai mare volumul și complexitatea funcțiilor îndeplinite, responsabilitatea, ponderea deciziilor strategice și accesul la informații. În același timp, cerințele de calificare și libertatea personală în management sunt în creștere. Cu cât nivelul este mai scăzut, cu atât simplitatea deciziilor și proporția activităților operaționale sunt mai mari.

Forma piramidei este folosită pentru a arăta că fiecare nivel succesiv de management are mai puțini oameni decât cel anterior.

· MANAGER ȘI LEADER. Caracteristici comune și distinctive

· Funcții manageriale și manageriale

management- este un sistem de metode de management într-o economie de piață sau de piață, care implică orientarea companiei către cererea și nevoile pieței, o dorință constantă de creștere a eficienței producției la cel mai mic cost, pentru a obține rezultate optime.

Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea funcției de management. În fine, managementul ca termen colectiv pentru manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management. Importanța managementului a fost recunoscută în mod clar în special în anii 1930. Chiar și atunci a devenit evident că această activitate se transformase într-o profesie, un domeniu de cunoaștere într-o disciplină independentă, iar un strat social într-o forță socială foarte influentă. Rolul din ce în ce mai mare al acestei forțe sociale a făcut să se vorbească despre o „revoluție a managerilor”, când s-a dovedit că existau corporații gigantice cu potențial economic, de producție, științific și tehnic enorm, comparabile ca putere cu state întregi. Cele mai mari corporații și bănci formează nucleul forței economice și politice a marilor națiuni. Guvernele depind de ele, multe dintre ele sunt de natură transnațională, extinzându-și rețelele de producție, distribuție, servicii și informații în întreaga lume. Aceasta înseamnă că deciziile managerilor, ca și deciziile oamenilor de stat, pot determina soarta a milioane de oameni, state și regiuni întregi. Cu toate acestea, rolul managerilor nu se limitează la prezența lor doar în structuri uriașe de management corporative multinivel și ramificate. Într-o economie de piață matură, afacerile mici nu sunt mai puțin importante. În ceea ce privește cantitatea, aceasta este mai mult de 95% din toate companiile din punct de vedere al valorii, aceasta este cea mai apropiată proximitate de nevoile zilnice ale consumatorilor și, în același timp, un teren de testare pentru progresul tehnic și alte inovații. Pentru majoritatea populației, aceasta este și muncă. A gestiona cu pricepere o afacere mică înseamnă a supraviețui, a rămâne în picioare și a crește. Cum se face acest lucru este, de asemenea, o chestiune de management eficient.

Formele și metodele de implementare a principiilor de formare a structurilor organizatorice fac posibilă distingerea mai multor tipuri. Astfel, după nivelul (gradul) de diferențiere și integrare a funcțiilor de conducere, se disting două clase de structuri:

• mecanicistă, sau birocratică, piramidală, bazată pe un tip de integrare centralistă;
• organic, sau adaptativ, multidimensional, bazat pe o combinație de tipuri de integrare centralistă și liberă.

Structuri piramidale mecaniciste (birocratice).

Sustenabilitatea și raționalismul au fost parametri prioritari pentru formarea structurilor birocratice de management ale organizațiilor deja la începutul secolului al XX-lea. Conceptul de birocrație, formulat atunci de sociologul german Max Weber, conține următoarele caracteristici ale unei structuri raționale:

• o diviziune clară a muncii, care duce la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post;
• ierarhia nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• prezența unui sistem interconectat de reguli și standarde formale generalizate care asigură uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către angajați și coordonarea diferitelor sarcini;
• impersonalitatea formală în îndeplinirea atribuțiilor oficiale de către funcționari;
• angajare în strictă conformitate cu cerințele de calificare; protecția angajaților împotriva concedierilor arbitrare.

Structurile birocratice piramidale includ: structuri organizatorice liniare, funcționale, liniar-funcționale, personal de linie, structuri organizaționale diviziale.

Structura liniară de management organizațional

Structura liniară implementează principiul unității de comandă și centralismului, prevede îndeplinirea de către un singur manager a tuturor funcțiilor de conducere și subordonarea tuturor unităților de nivel inferior față de acesta cu drepturi de unitate de comandă (Fig. 11.1).

Aceasta este una dintre cele mai simple structuri de management organizațional. În structurile liniare, ierarhia este clar vizibilă: în fruntea fiecărei unități structurale se află un manager, învestit cu depline puteri, exercitând conducerea unică a salariaților din subordinea acestuia și concentrând în mâinile sale toate funcțiile de conducere.

Cu managementul liniar, fiecare link și fiecare subordonat are un manager, prin care toate comenzile de management trec simultan printr-un canal. În acest caz, nivelurile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Vorbim despre alocarea obiect cu obiect a managerilor, fiecare dintre aceștia executând toate tipurile de muncă, dezvoltă și ia decizii legate de managementul unui obiect dat.

Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de sus în jos, iar șeful celui mai de jos nivel de conducere este subordonat unui manager la un nivel superior deasupra lui, se formează un fel de ierarhie a managerilor acestei organizații particulare. (de exemplu, șef de secție, șef de departament, director de magazin, șef de șantier, inginer, șef de magazin, director de întreprindere). În acest caz, se aplică principiul unității de comandă, a cărui esență este că subordonații îndeplinesc ordinele unui singur lider. Într-o structură de management liniară, fiecare subordonat are propriul său șef, iar fiecare șef are mai mulți subordonați. Această structură funcționează în organizații mici, iar în cele mari - la cel mai de jos nivel de conducere (secție, echipă etc.).

Structura liniară de management organizațional are avantajele și dezavantajele ei (Tabelul 11.1).

Tabelul 11.1

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management liniare

Avantaje

Defecte

Unitatea și claritatea managementului. Coordonarea acțiunilor interpreților. Ușurință de gestionare (un singur canal de comunicare). Responsabilitate exprimată clar. Eficiență în luarea deciziilor. Responsabilitatea personală a managerului pentru rezultatele finale ale activităților departamentului său.

Se impun cerințe mari asupra managerului, care trebuie să fie pregătit cuprinzător pentru a oferi un leadership eficient în toate funcțiile de management. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor. Supraîncărcarea informațiilor la niveluri medii din cauza multor contacte cu organizațiile subordonate și superioare. Comunicații dificile între departamente de același nivel. Concentrarea puterii la nivelul superior al managementului.

În structurile funcționale se creează unități funcționale care sunt înzestrate cu autoritate și responsabilitate pentru rezultatele activităților lor. Legăturile liniare diferă de cele funcționale în integrarea funcțiilor de management al facilității, un set de puteri și responsabilități. Concluzia este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. Fiecare organ de conducere (sau executiv) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități de conducere. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de planificare, un departament de contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. De aici şi denumirea - structură de management funcţională (Fig. 11.2). În locul managerilor universali care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de un anumit domeniu (de exemplu, planificare și prognoză).

Structura funcțională implementează principiul împărțirii și consolidării funcțiilor de management între unitățile structurale și prevede subordonarea fiecărei unități liniare de nivel inferior mai multor manageri de nivel superior care implementează funcții de management. Avantajele și dezavantajele acestei structuri sunt prezentate în tabel. 11.2.

Tabelul 11.2

Avantajele și dezavantajele unei structuri de management funcțional

Avantaje

Defecte

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor (creșterea profesionalismului). Eliberarea managerilor de linie de a se ocupa de unele probleme speciale. Standardizarea, formalizarea și programarea proceselor și operațiunilor de management. Eliminarea duplicării și paralelismului în îndeplinirea funcțiilor manageriale. Reducerea nevoii de generalişti. Centralizarea deciziilor strategice și descentralizarea celor operaționale.

Interes excesiv pentru atingerea scopurilor și obiectivelor departamentelor lor. Dificultăți în menținerea unor relații constante între diferite unități funcționale. Apariția unor tendințe de centralizare excesivă. Durata procedurilor de luare a deciziilor. O formă organizațională relativ înghețată, care are dificultăți în a răspunde la schimbări. Complexitatea diviziunii puterii (subordonarea multiplă).

Experții subliniază o relație strânsă între dimensiunea companiei și structura organizatorică a managementului. Extinderea dimensiunii unei întreprinderi și creșterea complexității relațiilor interne creează condiții și, de asemenea, necesită adoptarea unor decizii complexe care vizează restructurarea organizării managementului intra-societat o creștere a dimensiunii companiei duce la adâncirea diferențierii structurale (sucursale, niveluri de conducere, divizii organizatorice).

La rândul său, aceasta duce la o creștere a costurilor administrative și de management, precum și a costurilor asociate coordonării, dar nu reduce avantajul omogenității firmelor mari, care se datorează faptului că aceste firme sunt gestionate dintr-un singur centru. Cu toate acestea, diferențierea structurală caracteristică firmelor mari impune utilizarea unor metode indirecte (economice) de conducere și coordonare a activităților diferitelor unități organizatorice.

Tipuri de comitete

Nu există nicio îndoială cu privire la avantajul utilizării comitetelor în munca care necesită coordonarea acțiunilor unităților de management, consultarea în luarea deciziilor, determinarea puterilor și responsabilităților și elaborarea unui program de lucru.

Noi tipuri de structuri organizatorice

În prezent, se dezvoltă astfel de tipuri de structuri precum organizații de rețea și virtuale, organizații cu piețe „interne”, organizații multidimensionale, organizații orientate spre piață, organizații antreprenoriale, organizații participative, adhocratice, intelectuale, de formare, corporații circulare etc.

O structură de rețea înseamnă că o organizație își dezagregează funcțiile de bază (producție, vânzări, finanțe, cercetare și dezvoltare) între companii contractuale separate, intermediate de o organizație-mamă mică. Diagrama organizatorică a unei organizări de rețea ipotetice este prezentată în Fig. 11.10.

Organizațiile de rețea diferă de alte tipuri de organizații în mai multe moduri. În primul rând, organizațiile de rețea se bazează mai mult pe mecanismele de piață decât pe forme administrative de gestionare a fluxurilor de resurse. În al doilea rând, multe rețele nou dezvoltate implică un rol mai împuternicit și mai implicat pentru participanți. În al treilea rând, într-un număr tot mai mare de industrii, rețelele sunt o asociație de organizații bazată pe cooperarea și proprietatea reciprocă a acțiunilor de către membrii grupului - producători, furnizori, companii comerciale și financiare.

Strâns legată de structura rețelei este așa-numita organizație sau structură virtuală. Spre deosebire de fuziunile și achizițiile tradiționale, partenerii din organizațiile virtuale împart costurile, își valorifică reciproc expertiza în producție și accesul la piețele internaționale.

Caracteristicile distinctive ale organizațiilor virtuale de rețea ale viitorului pot fi prezentate după cum urmează:

1. utilizarea tehnologiei informației pentru a stabili contacte puternice;
2. unirea forțelor pentru a realiza noi oportunități;
3. lipsa granițelor tradiționale - cu o cooperare strânsă între producători, furnizori și clienți, este dificil de stabilit unde începe o companie și unde se termină alta;
4. principalele avantaje și dezavantaje ale unor astfel de organizații sunt prezentate în tabel. 11,7;
5. încredere - partenerii împărtășesc un sentiment de „destin comun”, înțelegând că soarta fiecăruia dintre ei depinde de celălalt;
6. Excelență - Deoarece fiecare partener aduce alianței o „competență de bază” diferită, este posibil să se creeze o organizație modernă din toate punctele de vedere.

Tabelul 11.7

Principalele avantaje și dezavantaje ale structurii de rețea a organizației

Avantaje	Defecte
Competitivitate globală. Utilizarea flexibilă a forței de muncă. Adaptabilitate ridicată la cerințele pieței. Reducerea numărului de niveluri ierarhice (până la 2-3 niveluri) și, în consecință, a nevoii de personal de conducere.	Lipsa controlului direct asupra activităților companiei. Posibilitatea pierderii nedorite a membrilor grupului (dacă un subcontractant iese la pensie și compania lui dă faliment). Loialitate scăzută a angajaților.

Organizare multidimensională. Acest termen a fost folosit pentru prima dată în 1974 de W. Goggin când a descris structura corporației Dow Corning. Organizațiile multidimensionale reprezintă o alternativă la structurile organizaționale de tip tradițional. După cum știm, în structurile organizatorice tradiționale, alocarea unităților organizatorice are loc, de regulă, după unul dintre următoarele criterii:

• funcționale (finanțe, producție, marketing);
• produse alimentare (de exemplu, fabrici sau unități de producție care produc diverse bunuri și servicii);
• piață (să zicem, după principiul regional sau după tipul de consumator).

În funcție de specificul activității, în construirea unei structuri organizatorice primează unul sau altul. În timp, sub influența schimbărilor externe și a schimbărilor din cadrul companiei în sine (dimensiunea acesteia, scara activității, alți factori interni), atât structura organizatorică a companiei, cât și principiul predominant al separării diviziilor se pot schimba. De exemplu, odată cu intrarea pe piețele regionale, o structură liniar-funcțională tradițională poate fi transformată într-o structură divizionară regională. În același timp, reorganizarea este un proces destul de lung și complex.

Într-un mediu extern dinamic, compania trebuie să fie capabilă să răspundă instantaneu la schimbări, deci este necesară o structură care nu trebuie reconstruită. O astfel de structură este o organizare multidimensională.

Organizațiile multidimensionale sunt organizații în care unitățile structurale îndeplinesc simultan mai multe funcții (ca în mai multe dimensiuni) (Fig. 11.11), de exemplu:

• asigurarea activităților lor de producție cu resursele necesare;
• produce un anumit tip de produs sau serviciu pentru un anumit consumator sau piață;
• furnizează vânzări (distribuția) produselor lor și servesc un anumit consumator.

Baza unei organizații multidimensionale este un grup de lucru autonom (unitate), care implementează toate cele trei funcții: aprovizionare, producție, distribuție.

Un astfel de grup poate fi un „centru de profit”. Uneori acestea pot fi companii independente.

Diviziunile sunt ușor incluse în și în afara structurii organizaționale, viabilitatea lor depinde de capacitatea de a produce bunuri și servicii care sunt solicitate. Unitățile orientate spre produse sau servicii plătesc furnizorii interni și externi pe bază contractuală. Diviziile funcționale (producție, depozit, personal, contabilitate) prestează servicii în principal altor divizii ale companiei, fiind furnizori pentru acestea. Astfel, în cadrul organizației ia naștere o piață internă. Diviziile răspund în mod flexibil la schimbările în nevoile consumatorilor interni și externi. Consumatorii își controlează automat furnizorii. În același timp, indicatorii de performanță ai unei unități nu depind de indicatorii altei unități, ceea ce facilitează monitorizarea și evaluarea activităților unității.

Caracteristicile organizațiilor multidimensionale sunt:

• bugetele diviziilor sunt elaborate chiar de divizii, compania investește fonduri în ele sau acordă împrumuturi;
• în organizațiile multidimensionale nu există o dublă subordonare, ca într-un model matriceal bidimensional, conducerea grupului este unită;
• multe unități dintr-o organizație multidimensională pot fi, de asemenea, multidimensionale. Diviziunile pot fi, de asemenea, multidimensionale chiar dacă organizația în ansamblu nu este multidimensională (de exemplu, o diviziune regională a unei mari corporații poate avea o structură multidimensională, în timp ce corporația în ansamblu este o structură divizională);
• nu este nevoie să se efectueze vreo reorganizare a structurii organizatorice în ansamblu și relațiile grupurilor autonome pot fi pur și simplu create, lichidate sau modificate;
• fiecare divizie a organizației poate fi complet autonomă, angajându-se în recrutare, vânzare de produse finite etc.;
• principalul indicator al eficacității grupurilor autonome este profitul primit; aceasta simplifică analiza și controlul activităților de grup, reduce birocratizarea și eficientizează sistemul de management.

Principalele avantaje și dezavantaje ale organizațiilor multidimensionale sunt prezentate în tabel. 11.8.

Tabelul 11.8

Principalele avantaje și dezavantaje ale unei organizații multidimensionale

Avantaje	Defecte
Flexibilitate și adaptabilitate la schimbările din mediul extern. Reducerea birocrației și simplificarea sistemului de management. Concentrați-vă pe scopuri, nu pe mijloace. O combinație de autonomie departamentală largă cu utilizarea sinergiei la nivel organizațional.	Multidimensionalitatea structurii în sine nu asigură eficiența departamentelor. Tendința spre anarhie. Competiția pentru resurse în cadrul organizației. Lipsa controlului direct asupra departamentelor. Dificultăți în implementarea proiectelor strategice.

Organizare circulară. Principiul de bază al organizării circulare este ierarhia democratică. Managerii nu sunt comandanți, ci acționează mai mult ca lideri. Spre deosebire de structura ierarhică a organizațiilor tradiționale, o organizație circulară are trăsături precum absența autorității neîmpărțite a managerilor, posibilitatea participării fiecărui membru al organizației la management și luarea deciziilor colective în managementul fiecărui membru al organizației. organizatia. Aceste principii sunt implementate prin caracteristicile structurii unei organizații circulare, principala dintre acestea fiind aceea că în jurul fiecărui lider se formează un consiliu (Fig. 11.12).

Fiecare consiliu, pe lângă șeful diviziei, include subordonații săi, precum și reprezentanți terți - șefi ai altor divizii structurale, clienți externi și consumatori, reprezentanți publici. Participarea la consiliu este obligatorie pentru manageri, dar este voluntară pentru subordonați.

Organizare virtuală. Apariția conceptului de organizație virtuală este asociată cu publicarea în 1992 a monografiei de W. Davidow și M. Malone „The Virtual Corporation”.

O organizație virtuală este o rețea care include combinația de resurse umane, financiare, materiale, organizaționale, tehnologice și de altă natură ale diferitelor întreprinderi și integrarea acestora prin intermediul rețelelor de calculatoare. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem organizațional flexibil și dinamic, care este cel mai potrivit pentru crearea rapidă a unui nou produs și introducerea lui pe piață. O organizație virtuală nu are un centru geografic funcționarea diviziilor sale este coordonată cu ajutorul tehnologiilor informaționale și telecomunicațiilor moderne.

Dezvoltarea tehnologiei informației a făcut posibil ca prezența fizică a managerilor la locurile lor de muncă să fie inutilă. Asociațiile virtuale sunt grupate în funcție de principiul designului, adică. cu titlu temporar.

pe măsură ce apare nevoia de a crea un anumit produs, de a implementa un proiect sau de a obține profit. Conceptul de organizație virtuală creează oportunități fundamentale de afaceri noi și este utilizat pe scară largă în secolul 21.

O organizație cu o „piață internă”. Evoluția structurilor organizaționale trece treptat de la structuri birocratice ierarhice la structuri matrice și de proiect, iar în ultimele decenii la rețele descentralizate și unități antreprenoriale.

Conceptul de „piețe interne” este în contrast puternic cu structura ierarhică. Pe de o parte, vă permite să utilizați potențialul antreprenorial în cadrul organizației, pe de altă parte, are dezavantaje inerente ale relațiilor de piață.

Principiul principal al unor astfel de organizații este autonomia largă a departamentelor (atât liniare, cât și funcționale). Diviziile sunt privite ca „întreprinderi interne” autonome care cumpără și vând bunuri și servicii și se angajează în comunicații intra și inter-firme.

Să enumerăm principiile formării și funcționării organizațiilor cu „piețe interne”:

1. Transformarea ierarhiei în unități interne de afaceri. Toate diviziile sunt transformate în „întreprinderi interne” autonome, devenind responsabile pentru rezultatele activităților lor.

2. Crearea infrastructurii economice, inclusiv sisteme comune de raportare, comunicare și stimulente.

3. Stimularea direcționată a sinergiei.

4. Toate departamentele sunt responsabile de rezultate, antreprenoriatul creativ este încurajat. Fiecare divizie este tratată ca o mică companie separată care își gestionează în mod independent activitățile și își gestionează resursele. Unitățile au libertatea de a efectua tranzacții comerciale în interiorul și în afara organizației.

5. Unitățile funcționale auxiliare sunt centre comerciale care își vând serviciile atât către alte divizii ale companiei, cât și către clienți externi.

Deci, având în vedere tendințele de dezvoltare a organizațiilor și structurilor organizaționale, se poate observa că o organizație modernă este:

• organizare orientata spre piata. Acestea sunt organizații organice, diviziale sau matrice, adaptabile rapid, în care toate părțile lor (R&D, producție, resurse umane, marketing, achiziții, vânzări, finanțe, servicii) sunt grupate în jurul unei piețe sau piețe. Acestea sunt organizații „conduse pe piață”;
• organizarea afacerilor, de ex. o organizație mai concentrată pe creștere și pe oportunitățile și realizările existente decât pe resurse controlate;
• organizație participativă - o organizație care folosește la maximum participarea angajaților în management;
• o organizație adhocratică este o organizație care folosește un grad ridicat de libertate în acțiunile angajaților, competența și capacitatea acestora de a rezolva în mod independent problemele care apar. Aceasta este o structură organică de tip matrice, proiect, rețea, cu predominanța conexiunilor orizontale informale. Adesea structura organizației este complet absentă, structura ierarhică este în continuă schimbare, conexiunile verticale și orizontale sunt predominant informale;

O analiză a experienței de construire a structurilor organizaționale arată că formarea unităților de conducere se află sub influența semnificativă a mediului extern și intern al organizației. Acesta este motivul principal al imposibilității aplicării unui model unic de structură de management pentru toate organizațiile. În plus, această imposibilitate se datorează caracteristicilor specifice unei anumite organizații. Crearea unei structuri moderne de management eficace ar trebui să se bazeze pe metode și principii științifice pentru construirea structurilor organizaționale.

Principalele trăsături caracteristice ale noilor sisteme de management în cadrul companiei ar trebui să fie: orientarea pe termen lung; efectuarea de cercetări fundamentale; diversificarea operațiunilor; activitate de inovare; utilizarea maximă a activității creative a personalului. Descentralizarea, reducerea nivelurilor în aparatul de management, promovarea lucrătorilor și plata acestora în funcție de rezultatele reale vor deveni principalele direcții de schimbare în aparatul de management.

Procesul de modificare a structurilor de management organizațional se dezvoltă într-o serie de direcții specifice. Următoarele pot fi identificate ca fiind principalele.

1. Implementarea descentralizării operațiunilor de producție și vânzare. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare departamente semiautonome sau autonome, pe deplin responsabile de profituri și pierderi. Aceste departamente poartă întreaga responsabilitate pentru organizarea activităților de producție și vânzări. Fiecare departament își finanțează integral activitățile și încheie parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.

2. Expansiunea inovatoare, căutarea de noi piețe și diversificarea operațiunilor. Această direcție este implementată prin crearea de firme inovatoare în cadrul marilor companii, axate pe producția și promovarea independentă a noilor produse și tehnologii pe piețe și care funcționează pe principiile „finanțării riscului”. O practică larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop obținerea de poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.

3. Debirocratizarea, creșterea constantă a producției creative a personalului. Pentru a realiza acest lucru, sunt luate o varietate de măsuri, inclusiv distribuirea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi care sunt deținute în mod colectiv de lucrătorii lor.

În condițiile moderne, sunt necesare nu numai forme fundamental noi de organizare pentru țara noastră, nu numai metode de management fundamental diferite, ci și moduri de activitate tranzitorii, transformarea treptată a unei structuri în alta. Pentru a lua în considerare în mod cuprinzător atât caracteristicile interne ale organizațiilor, cât și circumstanțele externe în schimbare dinamică, precum și tendințele progresive emergente, este necesar să se utilizeze o abordare sistematică a formării și reorganizării întreprinderilor.

Abordarea sistematică a formării unei structuri organizaționale se manifestă în următoarele:

• nu pierdeți din vedere niciuna dintre sarcinile de management, fără soluția cărora implementarea obiectivelor va fi incompletă;
• identifica și interconecta, în raport cu aceste sarcini, un sistem de funcții, drepturi și responsabilități de-a lungul managementului vertical;
• explorați și instituționalizați toate conexiunile și relațiile de-a lungul orizontalei de management, de ex. să coordoneze activitățile diferitelor unități și organe de conducere în implementarea sarcinilor curente comune și implementarea programelor interfuncționale promițătoare;
• sa asigure o combinatie organica a managementului vertical si orizontal, tinand cont de gasirea raportului optim de centralizare si descentralizare in management pentru conditiile date.

Toate acestea necesită o procedură pas cu pas dezvoltată cu atenție pentru proiectarea structurilor, analiza detaliată și definirea unui sistem de obiective, identificarea atentă a unităților organizaționale și a formelor de coordonare a acestora și elaborarea documentelor relevante.

Managementul (Peter F. Drucker) este un tip special de activitate care transformă o mulțime dezorganizată într-un grup eficient, concentrat și productiv.

MANAGEMENTUL (Mescon, Albert, Khedouri) este procesul de planificare, organizare, motivare și control necesar pentru a formula și atinge obiectivele organizației.

NIVELURI DE MANAGEMENT

Toți managerii joacă anumite roluri și îndeplinesc anumite funcții. Dar asta nu înseamnă că un număr mare de manageri dintr-o companie mare sunt ocupați cu aceeași treabă. Organizațiile suficient de mari pentru a oferi diviziuni clare între munca managerilor și a celor care nu sunt manageri au de obicei un volum atât de mare de muncă de management, încât și acesta trebuie separat.

Într-o organizație mare, toată munca de management este strict împărțită orizontal și vertical. Pe orizontală, în fruntea departamentelor individuale sunt plasați manageri specifici. Managerii de top coordonează munca managerilor de sub ei până când coboară la nivelul unui manager care coordonează munca personalului non-managerial, adică. lucrătorii care produc fizic produse sau prestează servicii. Această diviziune verticală a muncii formează niveluri de management.

Numărul de niveluri de control poate varia. Multe niveluri nu determină încă eficacitatea managementului. Numărul de niveluri este uneori determinat de mărimea organizației și de volumul muncii de management. Uneori, aceasta este o structură stabilită istoric.

Indiferent de numărul de niveluri de conducere, toți managerii sunt împărțiți în trei categorii, în funcție de funcțiile pe care le îndeplinesc în organizație:

• manageri de nivel inferior,
• manageri de mijloc,
• manageri superiori.

De obicei, este posibil să se determine într-o organizație la ce nivel se află unul în comparație cu ceilalți. Acest lucru se realizează prin titlul postului. Cu toate acestea, titlul postului nu este un indicator de încredere al adevăratului nivel al unui anumit manager în sistem. Această observație este valabilă mai ales când comparăm pozițiile managerilor din diferite organizații. De exemplu: în unele companii, oamenii de vânzări sunt numiți manageri de vânzări regionali sau teritoriali, deși nu conduc pe nimeni decât pe ei înșiși.

Există o împărțire paralelă a liderilor pe trei niveluri, introdusă de sociologul american Talcott Parsons:

• nivel tehnic – corespunde nivelului de bază,
• nivel – corespunde nivelului de management mediu,
• nivel instituțional – corespunde nivelului de conducere superioară.

Forma piramidei arată că la fiecare nivel de management ulterior sunt mai puțini oameni decât la cel anterior.

MANAGERI DE NIVEL JOS

Managerii subordonați, numiți și manageri de primă linie sau manageri de operațiuni, sunt nivelul organizațional direct deasupra lucrătorilor și a altor angajați non-manageri. JUNIOR MANAGERS sunt în principal responsabili de implementarea sarcinilor de producție pentru a furniza în mod continuu informații directe despre corectitudinea acestor sarcini. Managerii de la acest nivel sunt adesea responsabili pentru utilizarea directă a resurselor care le sunt alocate, cum ar fi materiile prime și echipamentele. Titlurile de post tipice la acest nivel sunt maistru, maistru de tură, sergent, șef de departament, asistent medical șef și șef al departamentului de management la o școală de afaceri. Majoritatea managerilor în general sunt manageri de nivel inferior. Majoritatea managerilor își încep cariera managerială în această calitate. Cercetările arată că jobul unui manager de linie este stresant și plin de acțiune. Se caracterizează prin pauze frecvente și treceri de la o sarcină la alta. Sarcinile în sine sunt potențial scurte: un studiu a constatat că timpul mediu petrecut de un maestru într-o singură sarcină a fost de 48 de secunde. Perioada de timp pentru implementarea deciziilor luate de maestru este, de asemenea, scurtă.

MANAGERI MEDII

Munca managerilor juniori este coordonată și controlată de managerii de mijloc. În ultimele decenii, managementul mediu a crescut semnificativ atât ca dimensiune, cât și ca importanță. Într-o organizație mare pot exista atât de mulți manageri de mijloc încât devine necesară separarea acestui grup. Și dacă are loc o astfel de divizare, atunci apar două niveluri, primul dintre care se numește nivelul superior al managementului mediu, al doilea - cel inferior. Astfel, se formează patru niveluri principale de management: cel mai înalt, mediu superior, mediu inferior și bază. Pozițiile tipice de management mediu includ manager de departament (în afaceri), manager de vânzări regional sau național și director de sucursală.

Natura postului unui manager de linie variază semnificativ de la organizație la organizație și chiar în cadrul aceleiași organizații. Unele organizații acordă managerilor lor de linie mai multă responsabilitate, făcându-și munca oarecum similară cu cea a managerilor superiori. În multe organizații, managerii de linie sunt o parte integrantă a procesului de luare a deciziilor. Ei identifică probleme, inițiază discuții, recomandă acțiuni și dezvoltă propuneri inovatoare, creative.

Un manager de mijloc conduce adesea o divizie sau un departament mare într-o organizație. Natura muncii sale este determinată într-o măsură mai mare de conținutul activității unității decât al organizației în ansamblu. În general, totuși, managerii de mijloc acționează ca un tampon între managerii de nivel superior și de nivel inferior. Ei captează informații pentru deciziile luate de managerii superiori și transmit aceste decizii, de obicei după transformarea lor într-o formă convenabilă din punct de vedere tehnologic, sub formă de specificații și sarcini specifice managerilor de rang inferior. Deși există variații, cea mai mare parte a comunicării între managerii de mijloc are loc sub formă de conversații cu alți manageri de mijloc și inferiori.

SENIOR MANAGERS

Cel mai înalt nivel organizațional - managementul superior - este mult mai mic decât alții. Chiar și cele mai mari organizații au doar câțiva directori seniori. Pozițiile tipice pentru directorii executivi în afaceri sunt Președinte al Consiliului, Președinte și Vicepreședinte al unei corporații. În armată se pot compara cu generalii, printre oamenii de stat - cu miniștrii, iar într-o universitate - cu rectorii.

Ei sunt responsabili pentru luarea deciziilor critice pentru organizație ca întreg sau pentru o parte majoră a organizației. Liderii seniori puternici își imprimă personalitatea asupra întregii imagini a companiei. Directorii seniori de succes din organizațiile mari sunt foarte apreciați și bine plătiți.

Principalul motiv pentru ritmul intens și volumul enorm de muncă este faptul că munca unui director executiv nu are un punct final clar. Spre deosebire de un agent de vânzări care trebuie să efectueze un anumit număr de apeluri telefonice, sau de un muncitor din fabrică care trebuie să îndeplinească o cotă de producție, nu are rost în întreprindere în ansamblu, cu excepția unei închideri complete, când lucrarea poate fi considerată finalizată. Prin urmare, un manager senior nu poate fi sigur că el (sau ea) și-a îndeplinit cu succes sarcina. Pe măsură ce organizația continuă să funcționeze și mediul extern continuă să se schimbe, există întotdeauna riscul de eșec. Un chirurg poate termina o operație și își poate considera sarcina finalizată, dar un manager superior simte întotdeauna că trebuie să facă ceva mai mult, mai mult, mai departe. O săptămână de lucru de 60 până la 80 de ore nu este neobișnuită pentru el.

Președinte

presedinte

presedinte

presedinte

dupa marca-

in finante

management

Manager

Manager

Manager

sectiunea 1

nivel cue

Tehnic

Nivel de management- parte a organizației în care se pot lua decizii independente fără aprobarea obligatorie a acestora

niveluri superioare sau inferioare.

Numărul real de niveluri în întreprinderi variază de la unul sau două în firmele mici până la opt sau nouă în asociațiile și corporațiile mari.

 practica mondială a identificat trei niveluri principale de management

â organizații: inferioare, mijlocii și superioare.

Cel mai scăzut nivel de management

Acest nivel include managerii de nivel inferior sau managerii operaționali responsabili pentru utilizarea directă a

alocarea resurselor alocate acestora: materii prime, utilaje, manopera. Ei monitorizează implementarea sarcinilor de producție, gestionează

echipe, schimburi, secțiuni. Cel mai scăzut nivel include 35–45% din personalul de conducere. Direct subordonate acestora sunt o serie de

lucrători seniori și interpreți.

Nivel de management mediu

Acest nivel include 50–60% din numărul total de management

personalul tehnic al organizației, și anume:

managerii responsabili de procesul de productie in

divizii formate din mai multe unități primare (șefi de ateliere, secții mari);

directori de sediu și servicii funcționale ale aparatului de management al întreprinderii, filialelor și departamentelor acesteia;

manageri care gestionează auxiliare, producție de servicii, programe țintă, proiecte.

Managerii de nivel mediu coordonează și controlează munca managerilor juniori și reprezintă legătura dintre nivelurile superioare și inferioare de management.

Cel mai înalt nivel de management

Acesta este conducerea de vârf a organizației: președintele și vicepreședinții (directorul și adjuncții săi).

Managerii de top sunt responsabili pentru luarea deciziilor critice pentru organizație în ansamblu sau pentru părțile sale majore.

Managerii de nivel mediu sunt angajați în primul rând în dezvoltarea planurilor pe termen lung (pe termen lung), în formarea de obiective strategice, în adaptarea organizației la schimbare și în gestionarea relațiilor dintre organizație și mediul extern.

Ê managementul superior include 3–7% din personalul de conducere.

1.5 Tipuri de management

	Tipuri de management
	Strategic
Marketing	Industrial
	Financiar
Personal	Inovatoare

gestionarea achiziției de materii prime, materiale și semifabricate;

gestionarea stocurilor în depozite, inclusiv managementul

depozitarea bunurilor achizitionate, semifabricatelor de productie proprie pentru uz intern si final

produse;

controlul calitatii.

Management financiar constă în controlul procesului de mişcare

fluxul de resurse financiare în organizație; include:

intocmirea unui buget si plan financiar;

formarea resurselor monetare;

repartizarea banilor între structurile care determină viața

inactivitatea organizației;

evaluarea potentialului financiar al organizatiei.

managementul resurselor umane asociate cu utilizarea oportunităților

angajaţilor pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Elementele sale:

selectarea și plasarea personalului;

formarea si dezvoltarea personalului;

compensarea muncii prestate;

crearea condițiilor la locul de muncă;

menţinerea relaţiilor cu sindicatele şi rezolvarea muncii

Managementul inovației constă în gestionarea cercetării, dezvoltării și dezvoltării companiei; controlează următoarele acțiuni:

dezvoltarea propriei noastre științifice, baza stiintifica, tehnica si experimentala;

efectuarea de cercetări în mod independent și în cooperare cu alte organizații;

plasarea comenzilor pentru cercetare științifică

sau lucrări experimentale de către o terță parte;

dobândirea de licențe pentru dreptul de a produce bunuri sau

gestionarea de noi proiecte și programe.