Evaluarea eficacității pregătirii și dezvoltării personalului. Calculul eficienței socio-economice a pregătirii personalului

În realitățile moderne ale ritmului rapid de dezvoltare a tehnologiei, concurenței ridicate și dezvoltării dinamice a abordărilor manageriale, o companie care nu investește în dezvoltarea, formarea și evaluarea personalului acționează, cel puțin, miop. Mai mult, ținând cont de o anumită natură arhaică a sistemelor de învățământ: atât profesionale, cât și superioare, care sunt complet în spatele cerințelor în continuă schimbare ale pieței. Prin urmare, orice organizație care încearcă să câștige sau să mențină o poziție de conducere acordă o atenție sporită pregătirii și dezvoltării personalului.

Cu toate acestea, întotdeauna se pune întrebarea cu privire la necesitatea de a evalua eficiența formării personalului. Costurile de formare sunt întotdeauna semnificative și, prin urmare, este rezonabil să se solicite o evaluare a rentabilității investițiilor.

Astăzi, multe companii se limitează la completarea chestionarelor de evaluare pe baza rezultatelor instruirii: „V-a plăcut instruirea/formatorul?”, „Evaluați organizarea instruirii?”, „A fost util instruirea?”, „Va folosești abilitățile dobândite în munca ta zilnică?” etc. Această metodă este doar o mică parte a metodologiei de evaluare a eficacității pregătirii personalului și este aplicabilă numai pentru rezumarea inițială a unui anumit eveniment, instruire, satisfacție internă, precum și munca anumitor persoane din departamentul de personal, dar nu eficacitatea programului de formare în ansamblu.

În practica internațională, sunt utilizate cu succes mai multe metode de evaluare a eficienței pregătirii personalului.

Cel mai faimos dintre ele este modelul pe patru niveluri al lui Donald Kirkpatrick, care este considerat astăzi un clasic. Modelul a fost propus în 1959 și publicat în cartea Four Levels Evaluation Program.

Modelevaluărieficienţăinstruirea personaluluiD. Kirkpatrick

Etapa 1 Reacție. Este măsurată reacția principală la programul de formare, așa-numitul „feedback” sau feedback: interesul, utilitatea și calitatea materialului, se evaluează formatorul și abilitățile sale, complexitatea sau accesibilitatea materialului, organizarea instruirii. eveniment.

Instrumente folosite: , Interviuri, Focus grupuri.

Nivelul 2 Asimilare. Este măsurată măsura în care participanții au dobândit cunoștințe/competențe noi, precum și modul în care intenționează să aplice abilitățile dobândite la locul de muncă.

Instrumente folosite: Examinare, Teste de măiestrie, Teste de aptitudini practice, Planificare, Formare a altor angajați.

Nivelul 3 Comportament. Măsoară modul în care comportamentul general al participanților s-a schimbat și măsura în care participanții la formare folosesc noile cunoștințe și abilități la locul de muncă.

Instrumente folosite: Lista de verificare pentru evaluarea schimbărilor în comportamentul în muncă (evaluarea postului, verificarea planurilor de acțiune - elaborată după principiul evaluării 360 0), KPI, Balanced Scorecard.

Rezultate etapa 4. Măsoară măsura în care obiectivele au fost atinse, precum și modul în care schimbările de comportament afectează organizația în ansamblu, adică sunt identificate și analizate schimbările în performanța afacerii organizației. Rezultatele trebuie evaluate timp de cel puțin trei luni după terminarea antrenamentului, astfel încât efectele întârziate să poată fi observate.

Instrumente folosite: KPI (indicatorii trebuie selectați înainte de a începe programul de antrenament)

Este de remarcat faptul că atunci când se utilizează toate nivelurile modelului, procesul de evaluare a efectului de învățare devine foarte laborios și costisitor și nu întotdeauna recomandabil din punct de vedere al costurilor. Al patrulea nivel este cel mai dificil de analizat, deoarece este necesar să urmăriți dinamica indicatorilor de afaceri ai organizației (creșterea productivității, creșterea vânzărilor, îmbunătățirea calității etc.). În 1975, Kirkpatrick a publicat cartea „” (Evaluarea Programelor de Formare), unde a descris utilizarea modelului în realități noi și nu doar pentru evaluarea rezultatelor pregătirii personalului, ci și pentru procesul de management al schimbării în organizație. În plus, s-a propus utilizarea modelului în ordine inversă, începând de la al patrulea nivel până la primul, adică mai întâi trebuie să fie determinate rezultatele așteptate, să fie selectați metodele și indicatorii cheie - în acest caz, evaluarea finală va fii mai putin subiectiva.

Procesul de evaluare economică a pregătirii personalului

În 1991, Jack Phillips, un expert american în resurse umane și director al Institutului ROI, a adăugat un al cincilea nivel modelului Kirkpatrick - ROI (Return on Investments). De fapt, el a introdus un indicator cantitativ specific în sistemul de evaluare a pregătirii personalului, cum ar fi calcularea procentului de profit dintr-un eveniment de formare la costurile acestuia:

În plus, el a menționat că evaluarea performanței nu este un program separat, ci o parte integrantă a sistemului. Evaluarea trebuie efectuată în toate etapele procesului de formare, începând cu evaluarea nevoilor de formare și dezvoltare a personalului, apoi în timpul și după program și în timp când rezultatele sunt mai evidente. Datorită acestei abordări, a devenit posibil să se facă formarea rentabilă: să se evalueze programul de formare ca instrument de afaceri și, de asemenea, să se arate relația directă dintre creșterea productivității organizației și sistemul de pregătire a personalului.

J. Phillips V-model

Un alt model destul de cunoscut este Taxonomia lui Bloom. Benjamin Bloom a propus acest model în 1956. Ideea principală a modelului este de a dezvolta nevoia de analiză, autodezvoltare, responsabilitate și autosuficiență a elevilor înșiși, cu alte cuvinte, „învățați angajații să învețe” și să aplice cunoștințele dobândite în viața de zi cu zi. În acest caz, angajatorul este obligat să creeze baza necesară pregătirii, o atmosferă favorabilă învățării și motivației.

În sistemul său, el a împărțit toate etapele în trei domenii: cognitiv (cunoaștere), emoțional (atitudini) și psihomotorie (abilități).

B. Taxonomia lui Bloom

Domeniul cognitiv

Niveluri înalte de gândire	6.Evaluare	Capabil să raționeze și să evalueze idei, poate prezenta și apăra opinii pe baza logicii și faptelor
	5. Sinteză	Capabil să integreze părți într-o singură structură, să elaboreze planuri, să genereze idei noi, să tragă concluzii, să rezolve în mod creativ probleme problematice Cheie: integrați, modificați, înlocuiți, compuneți, formulați, rezumați, organizați, planificați
	4. Analiza	Capabil să identifice părți ale unui întreg, relațiile dintre elementele din cadrul unei organizații, să găsească erori, să vadă motivele motrice, să analizeze relațiile cauză-efect Cheie: diferențierea, împărțirea, explicarea, conectarea, clasificarea
	3. Aplicare	Aplica in practica cunostintele dobandite, gaseste conexiuni, rezolva situatii problematice Cheie: Aplicați, Demonstrați, Rezolvați, Testați, Îmbunătățiți, Schimbați
Niveluri scăzute de gândire	2. Înțelegerea	Interpretează fapte, reguli, compară, identifică grupuri, anticipează și explică consecințele Cheie: rezumați, concluzionați, comparați, calculați, discutați, continuați, justificați, explicați
	1. Cunoștințe	Cunoașterea specificului, capacitatea de a opera cu terminologie, fapte, cunoaștere a tendințelor, clasificări, proceduri, metodologii, teorii, structuri Cheie: enumerați, definiți, descrieți, descrieți, numiți, selectați, citați, cine, unde, când etc.

Domeniul emoțional

5. Asimilarea sistemului de valori	Loialitate, alegerea modalităților de rezolvare a problemelor Cheie: dovediți, ascultați, urmăriți, verificați
4. Organizarea unui sistem de valori personale	Corelarea valorii obiectelor și fenomenelor Cheie: propune, motivează, raportează, demonstrează
3. Evaluarea valorii - înțelegere și acțiune	Înțelegerea și acceptarea valorilor Cheie: Inițiere, Modelare, Partajare, Urmărire
2. Reacție, răspuns	Atenție, participare activă Cheie: discutați, ajutați, executați, prezentați, descrieți
1. Percepție și conștientizare	Percepția pasivă și acceptarea informațiilor Cheie: descrieți, răspundeți la întrebări

Domeniul psihomotric

Eficacitatea antrenamentului - cum să o evaluăm corect?

Problema necesității evaluării performanței antrenament personalul este discutat activ în cercurile profesionale de formatori, consultanți și manageri de resurse umane. Cu toate acestea, modelele de evaluare sunt diferite în multe privințe: unele dintre ele vizează doar evaluarea calitativă a eficacității antrenament, o parte include și evaluarea cantitativă.

Multe companii se limitează la distribuirea așa-numitelor „fișe de fericire” - chestionare care includ întrebări precum: ți-a plăcut instruirea, ți-a plăcut formatorul, cum evaluezi eficacitatea programului? antrenament, Ce altceva antrenamente ai vrea sa treci? Este clar că răspunsurile la aceste întrebări nu îmbunătățesc cu nimic situația managerilor de HR, de la care managementul cere din ce în ce mai mult un raport privind eficacitatea activităților de formare desfășurate. Dar acesta este al nostru. Mai multe modele de evaluare a performanței au fost utilizate cu succes în străinătate de mult timp. antrenament. Unele dintre ele sunt cunoscute la noi în țară, altele sunt pentru piața noastră antrenament doar exotice. Compania noastră în sine s-a confruntat de mai multe ori cu nevoia de a evalua eficiența trainingurilor și seminariilor de afaceri desfășurate, atât cu clienții, cât și în cadrul programelor interne. antrenament.

Scopul nostru a fost să arătăm diferite modele de evaluare a performanței programe de instruire.

Să începem prin a ne uita la cel mai faimos model al lui Donald Kirkpatrick.

În 1959, cercetătorul american Donald Kirkpatrick a propus un model de evaluare a performanței pe patru niveluri antrenament, care s-a răspândit și este un clasic astăzi.

Să ne uităm mai detaliat la nivelurile modelului lui D. Kirkpatrick.

Primul nivel - „Reacția participanților”

Scopul să identifice dacă participanții s-au bucurat de formare. Pentru evaluarea acestui nivel se folosesc chestionare standard. Principalele subiecte ale întrebărilor din chestionare:

Utilitatea cunoștințelor și aptitudinilor dobândite pentru munca reală;

Interesul programului;

Complexitatea, accesibilitatea livrării materialelor.

Acesta este nivelul care se măsoară cel mai des. Multe companii rusești au implementat deja această practică astăzi. De exemplu, în compania noastră folosim un chestionar format din următoarele părți.

1. Care parte antrenament va fi cel mai util pentru munca ta?

2. Care parte antrenament va fi cel mai puțin util pentru munca ta?

3. Există subiecte pe care ați dori să le includeți în programul de formare?

4. Ce parte a instruirii ați sacrifica pentru a include subiecte care vă interesează?

5. Cum ați evalua în general programul de formare?

6. Cum apreciați echilibrul dintre părțile individuale? program de instruire(fragmente video, exerciții, jocuri, cazuri, prelegeri, discuții)?

7. Cum apreciați durata? programe de instruire?

8. A fost alocat suficient timp pentru jocuri și discuții?

2. Evaluarea calitatii comportamentului antrenament, munca pre- și post-antrenament (durata programului, numărul de pauze, eficacitatea evaluării post-antrenament, calitatea evaluării nevoilor de antrenament, eficacitatea stabilirii obiectivelor etc.). Secțiunea corespunzătoare a chestionarului include întrebări de următorul tip:

1. În ce măsură ți-au fost atinse obiectivele personale program de instruire?

2. Care dintre obiectivele tale personale nu au fost atinse și de ce?

3. Cum evaluezi calitatea muncii post-formare?

4. Crezi că sunt suficiente pauze luate în timpul antrenament, pentru relaxare în proces antrenament?

5. În ce măsură credeți că sunt obiectivele antrenament au fost realizate?

6. Cum evaluezi calitatea muncii post-formare efectuate?

3. Evaluări ale trainerului și abilităților sale (abilități de prezentare, comunicare, feedback, stil de conducere etc.):

• cunoașterea subiectului;
• organizarea instruirii;
• pregătirea pentru antrenament;
• stil;
• receptivitate, feedback;
• crearea unui climat favorabil.

4. Evaluarea calitatii organizatiei antrenament(cazare, livrare, spații de formare, calitatea materialelor de prezentare și a materialelor de prezentare):

1. Cum estimați numărul de fișe emise?

2. Cum estimați numărul de materiale de prezentare (video, audio, diapozitive, flipchart)?

3. Cum evaluezi calitatea materialelor de prezentare (video, audio, diapozitive, flipchart)?

4. Cum apreciați plasarea participanților?

5. Cum apreciați spațiul de antrenament?

6. Cum evaluați calitatea serviciului (mâncare, pauze de cafea)?

Pentru fiecare întrebare, se acordă o scară de evaluare specifică, de exemplu, de la 1 la 6 puncte, unde fiecare punct este însoțit de o descriere verbală.

Nivelul al doilea - „Instruire”

Determină modul în care cunoștințele participanților s-au schimbat ca urmare a antrenament și dacă s-au schimbat deloc. Pentru evaluarea acestui nivel se folosesc teste, chestionare și sarcini special concepute care permit măsurarea cantitativă a progresului în competența sau motivația participanților.

De asemenea, este posibil să se efectueze observații în timpul procesului antrenament , în special în timpul exercițiilor de control sau a jocurilor de rol, sau după evenimentele de antrenament din timpul procesului de lucru.

De exemplu, organizăm un centru de evaluare, care include jocuri de afaceri care necesită demonstrarea anumitor abilități, cazuri și așa-numitele exerciții „în coș”. Astfel, secretarilor li se oferă un exercițiu de sortare a documentelor și corespondenței, pregătirea materialelor pentru o întâlnire într-un anumit timp și răspunsul la apelurile clienților „dificili”.

Să dăm un exemplu de exercițiu „în coș” pentru angajații care au finalizat pregătirea în managementul personalului. Exercițiul se bazează pe un test de simulare privind managementul personalului.

Sarcina ta:

1. Luați în considerare persoana înfățișată în fotografie.

2. Familiarizați-vă cu descrierea problemei actuale care a apărut în legătură cu această persoană.

3. Selectați din listă acțiunile pe care le considerați cele mai potrivite în acest caz. Dacă nu găsiți un număr suficient de acțiuni necesare pe listă, atunci cel puțin trebuie să excludeți acțiunile care sunt complet nepotrivite pentru a fi utilizate în această situație. Pentru fiecare caz, nu trebuie să selectați răspunsul „DA” de mai mult de cinci ori (și mai puțin de trei).

Al treilea nivel - „Aplicație”

Identifică dacă participanții aplică ceea ce au învățat în timpul antrenament cunoștințe și abilități la locul de muncă? Există schimbări reale în munca lor? Evaluarea la acest nivel se realizează de obicei folosind instrumente dezvoltate conform principiului 360 de grade. O altă modalitate este de a utiliza sistemul de indicatori cheie de performanță (KPI) existent al organizației sau bilanțul de bord (BSC). În cazul instruirii în vânzări, puteți, de exemplu, să comparați numărul de reclamații sau numărul de tranzacții încheiate înainte și după antrenament . Pentru a evalua schimbările în comportamentul personalului la locul de muncă, se folosește un chestionar special. A fost conceput pentru a studia schimbările în comportamentul în muncă ca urmare a evenimentelor de formare. Subiectele prezentate în chestionar au fost discutate în timpul antrenament și, prin urmare, au o influență directă asupra eficienței sale.

Nivelul al patrulea - „Rezultate”

Scopul identificării schimbărilor în performanța afacerii companiei ca urmare a antrenament. Acest nivel este de obicei cel mai greu de măsurat, mai ales având în vedere faptul că alți factori influențează și performanța afacerii și este aproape imposibil de izolat influența acestora.

Astfel, modelul lui D. Kirkpatrick, în ciuda simplității și ușurinței sale de utilizare, suferă de un grad mare de subiectivitate și nu oferă indicatori cantitativi ai eficacității antrenament.

În 1991, un alt american, J. Phillips, a adăugat un al cincilea nivel de evaluare modelului Kirkpatrick - ROI (rentabilitatea investiției în formare). Modelul său este acum recunoscut de Asociația Americană de Formare și Dezvoltare (ASTD) și este folosit în întreaga lume.

Calculul ROI vă permite să:

Cuantificați îmbunătățirea productivității și a calității muncii ca rezultat antrenament angajati;

Exprimați în termeni monetari valoarea muncii efectuate antrenament;

Determinați rentabilitatea investiției în educativ evenimente;

Luați decizii informate cu privire la alegerea programelor de formare, comparând eficacitatea acestora.

Cu toate acestea, procedura de calculare a rentabilității investiției este destul de intensivă în muncă. Din cauza dificultății de a calcula rentabilitatea investiției, se recomandă măsurarea acestui indicator numai dacă sunt îndepliniți următorii indicatori:

Durată lungă a programului antrenament;

Importanța programului antrenament pentru atingerea obiectivelor corporative;

Vizibilitatea programului (etape) antrenament;

Public țintă mare;

Grad ridicat de interes în rândul factorilor de decizie.

Formula pentru calcularea ROI este următoarea:

Să dăm un exemplu de calculare a rentabilității investiției pentru formarea în managementul personalului, pe care am efectuat-o pentru directorii de magazine și maiștrii de secție ai unei întreprinderi de producție. La training au participat 15 persoane.

Venituri din antrenament, exprimat în îmbunătățirea calității îndeplinirii atribuțiilor de serviciu, am calculat ca produs dintre procentul mediu de aptitudini utilizate în muncă și salariul angajatului corespunzător. Acestea s-au ridicat la un total de 21.900 USD. pe lună. Ținând cont de procedura de ajustare, această sumă a fost:

21900 x (1-0,35)=14.235 USD

Mai mult, ca urmare antrenament fluctuația personalului a scăzut cu 14% până la 13%, ceea ce corespunde unei reduceri a costurilor de recrutare, formare și adaptare a aproximativ 23 de persoane. Prin urmare, este posibil să se calculeze venitul din reducerea cifrei de afaceri:

13% din forța de muncă a companiei este de aproximativ 23 de persoane;

Costuri medii de selecție educaţie iar adaptarea muncitorilor se ridică la 928 USD.

În consecință, venitul din reducerea cifrei de afaceri este egal cu 21.804 c.u.

Venitul total din eveniment antrenament, s-a ridicat astfel la 36.039 USD.

Costuri de formare pentru 15 angajați:

Plată pentru serviciile formatorilor terți: 1700 USD. x 2 = 3400 USD

Inchiriere spatiu: 1000 USD

Plata pentru mancare: 1800 USD

Plata pentru livrarea angajatilor: 400 USD

Salariul participanților (pentru 2 zile): 3000 USD

Salariul coordonatorului (pe timpul pregătirii și desfășurării instruirii): 120 USD.

Total: 9720 USD

Indicatorul ROI pentru instruirea efectuată în managementul personalului este egal cu:

O întrebare interesantă este care indicator R0I este considerat acceptabil. Phillips însuși susține că această cifră poate depăși 800%. Mai mult, Tennessee Valley Authority, o companie premiată cu ASTD, a calculat un ROI mediu de 1000%. O cale de ieșire în această situație poate fi compararea valorii ROI obținute cu un indicator similar pentru proiectele financiare, precum și compararea dinamicii ROI antrenament pentru diferite perioade de timp. Astfel, indicatorul R0I pe care l-am calculat a depășit semnificativ indicatorul similar pentru alte proiecte de investiții ale întreprinderii, ceea ce demonstrează încă o dată eficiența investițiilor în personal.

Pe lângă calcularea rentabilității investiției, este adesea calculat un indicator al perioadei de rambursare, care reflectă perioada în care investiția în formare este rambursată. Perioada de rambursare este inversul rentabilității investiției.

Există un alt model de evaluare antrenament, practic necunoscută în Rusia, este Taxonomia lui Bloom. Este formată din trei părți - sfere suprapuse, care sunt adesea numite ZUN (cunoștințe, atitudini, abilități).

Sfera cognitivă (cunoaștere)

1. Rechemarea informațiilor

2. Înțelegerea

3. Utilizare în practică

4. Analiza informațiilor (structură/elemente)

5. Sinteză (creație/construcție)

6. Evaluare (comparație)

Sfera emoțională (atitudini)

1. Percepție (conștientizare)

2. Răspuns (reacție)

3. Evaluarea valorii (înțelegere și acțiune)

4. Articulare (combinare, integrare de abilități similare)

5. Asimilarea unui sistem de valori (adaptarea comportamentului)

Sfera psihomotorie (deprinderi)

1. Imitație (copiere)

2. Management (urmând instrucțiuni)

3. Dezvoltarea acurateței, clarității

4. Organizarea unui sistem de valori personale

5. Naturalizare (aducerea la automatizare, cunoștințe de specialitate)

Fiecare dintre cele trei sfere se bazează pe premisa că toate categoriile din cadrul fiecărei sfere sunt aranjate într-o ordine strict specifică de complexitate crescândă. Aceste categorii sunt niveluri succesive de dezvoltare a angajaților în proces antrenament. În general, în sens practic, modelul este similar cu modelul D. Kirkpatrick. De asemenea, necesită pregătirea unor întrebări, teste sau exerciții specifice pentru fiecare dintre componente, dar nu oferă o evaluare financiară a eficacității antrenament.

Astfel, pentru a evalua eficacitatea antrenament Puteți folosi diferite modele, fiecare dintre ele având propriile avantaje și dezavantaje. Alegerea unui model sau altuia depinde în totalitate de obiectivele stabilite de specialistul implicat în evaluare. Modelul lui D. Kirkpatrick vă permite să obțineți rapid o reprezentare vizuală a eficacității activităților de antrenament. Modelul taxonomiei lui Bloom permite o evaluare mai detaliată a eficacității, precum și alegerea unei strategii specifice antrenament angajati. Modelul lui J. Phillips are ca scop evaluarea laturii financiare antrenament, și anume eficiența investițiilor în personal. Prin urmare, astăzi, ni se pare, problema nu este nevoia de a evalua eficacitatea antrenament sau absența acestuia, ci în alegerea algoritmului său specific.

Abordările tradiționale de evaluare a eficienței activităților de formare a personalului sunt că la sfârșitul formării (seminare, traininguri, cursuri, școli etc.), studenții, de regulă, își oferă evaluarea sub formă de interviuri sau completând chestionare, răspunzând la întrebări și prin alegerea uneia dintre opțiunile de evaluare propuse (puncte):

conformitatea conținutului instruirii cu așteptările (nevoile) studenților;

aplicarea metodelor active de învățare;

utilizarea mijloacelor didactice moderne;

conectarea activităților educaționale cu locul de muncă;

calitatea documentelor (caiete de lucru etc.);

numărul optim de elevi într-un grup;

conditii de organizare pentru desfasurarea cursurilor;

calificările personalului didactic etc.

Elevii acordă organizatorilor și profesorilor un punctaj în funcție de nivelul lor de satisfacție față de formare.

În plus, metodele tradiționale de evaluare a eficienței pregătirii personalului includ observația, analiza statistică, auto-raportarea, testarea etc. Un interes deosebit pentru noi este analiza metodelor netradiționale de evaluare a eficacității pregătirii personalului, cum ar fi:

tehnica Donald Kirkpatrick;

tehnica Jack Phillips;

tehnica de evaluare biparametrică;

evaluarea eficacității instruirii în cadrul unor sisteme de evaluare cuprinzătoare, cum ar fi BSC, KPI;

Modelul de evaluare al lui Bloom.

Modelul lui Kirkpatrick, descris în cartea „Patru pași pentru un antrenament de succes”, implică evaluarea la patru niveluri. Aceste niveluri determină succesiunea în care sunt efectuate evaluările învățării. El scrie: „Fiecare nivel este important și influențează următorul nivel. Pe măsură ce treci de la un nivel la altul, procesul de evaluare devine mai dificil și consumatoare de timp, dar oferă și informații mai valoroase. Niciun nivel nu poate fi sărit doar pentru că te concentrezi asupra ceea ce crede antrenorul este cel mai important.” Iată cele patru niveluri conform autorului:

Nivelul 1 – Reacție

Evaluarea la acest nivel determină modul în care participanții la program răspund la program. Kirkpatrick însuși numește acest lucru un scor de satisfacție a clienților. El subliniază că reacția participanților este un criteriu foarte important pentru succesul instruirii, din cel puțin două motive.

În primul rând, oamenii într-un fel sau altul își împărtășesc impresiile despre training cu managementul lor, iar aceste informații merg mai sus. În consecință, influențează deciziile privind formarea continuă.

În al doilea rând, dacă participanții nu răspund pozitiv, nu vor fi motivați să învețe. Potrivit lui Kirkpatrick, o reacție pozitivă nu garantează dezvoltarea cu succes a noilor cunoștințe, abilități și abilități. O reacție negativă la antrenament înseamnă aproape sigur o scădere a probabilității de a învăța.

Nivelul 2 – Învățare

Învățarea este definită ca schimbarea atitudinilor, îmbunătățirea cunoștințelor și îmbunătățirea abilităților participanților ca urmare a finalizării unui program de formare. Kirkpatrick susține că schimbările în comportamentul participanților ca rezultat al antrenamentului sunt posibile numai atunci când are loc învățarea (atitudinile se schimbă, cunoștințele se îmbunătățesc sau abilitățile se îmbunătățesc).

Nivelul 3 – Comportament

La acest nivel, se face o evaluare a măsurii în care comportamentul participanților s-a schimbat ca urmare a antrenamentului. Kirkpartick subliniază că lipsa schimbării în comportamentul participanților nu înseamnă că antrenamentul a fost ineficient. Sunt posibile situații când reacția la instruire a fost pozitivă, a avut loc învățarea, dar comportamentul participanților nu s-a schimbat în viitor, deoarece nu au fost îndeplinite condițiile necesare pentru aceasta. Prin urmare, lipsa schimbării în comportamentul participanților după antrenament nu poate fi un motiv pentru a lua o decizie de încheiere a programului.

Nivelul 4 – Rezultate

Rezultatele includ schimbări care au avut loc pe măsură ce participanții au finalizat formarea. Ca exemple de rezultate, Kirkpatrick citează creșterea productivității, îmbunătățirea calității, scăderea accidentelor, creșterea vânzărilor și scăderea fluctuației angajaților. El insistă că rezultatele nu trebuie măsurate în bani.

Potrivit lui Kirkpatrick, evaluarea la acest nivel este cea mai dificilă și mai costisitoare. Iată câteva sfaturi practice care vă pot ajuta să vă evaluați rezultatele:

dacă este posibil, folosiți un grup de control (cei care nu au primit instruire);

efectuați evaluarea în timp, astfel încât rezultatele să devină vizibile;

efectuarea de evaluări pre și post-program (dacă este posibil);

efectuează evaluarea de mai multe ori în timpul programului;

comparați valoarea informațiilor care pot fi obținute prin evaluare și costul obținerii acestor informații (autorul consideră că efectuarea unei evaluări la nivelul 4 nu este întotdeauna recomandabilă din cauza costului ridicat al acesteia).

Tehnica Jack Phillips este utilizarea diferitelor formule pentru a măsura randamentul capitalului investit în personal (ROI):

Estimarea investitiilor in departamentul HR = cheltuieli HR/cheltuieli operationale.

Evaluarea investitiilor in departamentele HR = costuri HR/numar de angajati.

Rata de absenteism = absenteism, absente neanunțate + numărul de angajați care au renunțat în mod neașteptat.

Indicatorul de satisfacție este numărul de angajați mulțumiți de munca lor, exprimat ca procent. Determinat prin metoda sondajului.

Un criteriu care dezvăluie unitate și acord în companie. Calculat pe baza datelor statistice privind productivitatea și evaluarea eficienței muncii.

McGee oferă o evaluare biparametrică, adică ia în considerare eficacitatea și eficiența antrenamentului, introduce și conceptele de eficacitate și eficiență și modul în care combinația optimă a acestora introduce conceptul de productivitate a antrenamentului.

Metodologia de măsurare a eficacității ar trebui să țină cont de specificul activităților de formare, a căror gamă este destul de largă.

Dacă sarcina este de a evalua succesul evenimentelor prin reducerea costului unui proces de afaceri (deși acesta este doar un caz special - reducerea costurilor), atunci următorul set de formule pentru evaluarea eficienței instruirii va fi optim.

Efectul economic privat (E) al unui eveniment de formare a personalului care a determinat o modificare a costului unui anumit proces de afaceri poate fi determinat după cum urmează:

unde este costul procesului de afaceri (unitatea de producție) înainte de instruire, den. unități;

– costul procesului de afaceri după instruire, den. unitati

Determinarea valorii absolute a efectului permite doar să se afle tendințele, amploarea și direcția efectului antrenamentului (pozitiv, neutru, negativ), prin urmare este recomandabil să se compare valoarea efectului cu costurile care vizează formarea personalului. .

Interpretarea rezultatului: dacă E ≥ 0, deci, succesul a fost atins, cel puțin scopul reducerii costurilor a fost atins, totuși este o chestiune de preț. Prin urmare, este necesar să se determine efectul net. Efectul economic privat net al activităților de formare a personalului se determină după cum urmează:

unde este costul procesului de afaceri (unitatea de producție) înainte de instruire, den. unități;

– costul procesului de afaceri după instruire, den. unități;

– costul programului de formare (costurile companiei pentru întreținerea centrului de formare), den. unitati

Determinarea valorii absolute a unui anumit efect vă permite să comparați rezultatul unei activități cu costurile de formare (indiferent dacă beneficiile depășesc costurile sau nu).

Interpretarea rezultatului: dacă ≥ 0 - deci s-a obținut un rezultat pozitiv, cel puțin reducerea costurilor a depășit costurile - activitatea aduce un efect net.

Această secvență de calcule este adecvată pentru evaluarea eficienței instruirii în mod specific pentru personalul de linie, de exemplu, ca urmare a activităților de instruire, viteza serviciului clienți a crescut, calitatea serviciului clienți (calitatea poate fi evaluată prin reducerea numărului de erori, reclamații ale clienților) s-a îmbunătățit etc.

Un indicator mai tradițional de percepție și mai ușor de interpretat este indicatorul de profitabilitate (să-l considerăm un indicator tipic pentru o afacere - raportul dintre venitul net și costuri):

Rentabilitatea (rentabilitatea investiției în formare) este exprimată ca procent.

Interpretarea rezultatului: dacă > 0, deci tipul de activitate este profitabil, în caz contrar, costurile de formare nu sunt returnate sub forma unui efect suplimentar.

Acest indicator este convenabil de utilizat atunci când se compară mai multe opțiuni sau activități implementate.

Evaluarea eficacității instruirii în cadrul unor sisteme de evaluare cuprinzătoare, cum ar fi BSC, KPI. Evaluând adesea domenii individuale de dezvoltare a companiei, managementul modern utilizează sisteme complexe de evaluare care includ o serie de indicatori privați care reflectă eficacitatea diviziilor, în cadrul cărora modelele aplică cu succes metode de evaluare cuprinzătoare, de exemplu, determinând contribuția anumitor divizii la rezultatul general al performanței. Dintre modelele de mai sus, putem remarca aplicabilitatea fiecăruia dintre ele pentru rezolvarea problemelor de evaluare a eficacității pregătirii personalului, evidențiind subdepartamentul responsabil de formare, un anumit set de indicatori țintă care ne permit să evaluăm această diviziune particulară a companiei. .

De exemplu, prin evidențierea unor indicatori cantitativi și calitativi pentru o unitate dată, presupunând că activitățile de pregătire a personalului vor afecta acești indicatori, vom putea evalua eficacitatea acestor activități în ansamblu și pentru fiecare episod individual legat de formare. Prin definirea clară a corelației acestor indicatori cu indicatorii de performanță ai departamentelor care au urmat pregătire, vom putea analiza eficiența eforturilor de pregătire a personalului în întreprindere în ansamblu.

Aceste tehnici sunt greu de utilizat din cauza lărgimii spectrului de acțiune, cu toate acestea, prin utilizarea lor pricepută, nu se realizează doar înțelegerea intuitivă, adecvarea și consistența lor, ceea ce, în general, ne permite să rezolvăm problema prezentată mai sus. Dezvoltarea unui sistem de indicatori va permite nu numai evaluarea cuprinzătoare, ci și monitorizarea în timp real a nivelului de eficacitate a acestor activități.

Pentru ca calificările angajaților companiilor producătoare să îndeplinească cerințele moderne, pregătirea și dezvoltarea lor trebuie să fie integrate în sistemul general de management al personalului. Fiecare angajat trebuie să participe continuu la programe de formare.

Formarea periodică și periodică a personalului este deosebit de importantă pentru acele întreprinderi în care se desfășoară activități cu risc ridicat. Angajații care execută acest tip de muncă trebuie să respecte cerințele legale: să fie competenți în materie de protecția muncii, securitatea la incendiu, operarea tehnică a mașinilor, mecanismelor etc. Aceasta înseamnă că trebuie să li se asigure o pregătire specială și dezvoltarea competențelor necesare. .

La întreprinderea noastră, toți cei care efectuează lucrări cu pericol crescut urmează o pregătire specială. În primul rând, se efectuează un interviu pentru a determina nivelul actual de cunoștințe; Pe baza rezultatelor evaluării inițiale, a program individual de formare profesională. Înainte de a începe să lucreze în mod independent, angajatul trebuie să treacă prin:

• instruire inițială;
• formare specială/profesională în conformitate cu un program individual;
• formare la locul de muncă;
• test primar de cunoștințe (examen);
• stadiul de lucru ca substudent (pentru personal operațional și operațional-producție);
• instruire primară în caz de urgență și incendiu.

Admiterea la munca independentă se eliberează numai după finalizarea tuturor activităților de formare necesare (această perioadă poate dura până la nouă luni). În plus, angajaților li se oferă periodic (o dată la trei până la cinci ani) pregătire avansatăîn instituții de învățământ special autorizate. Toate cerințele pentru calificări și programe de formare pentru a efectua lucrări cu risc ridicat sunt descrise în detaliu în reglementările guvernamentale.

Pentru a lucra cu succes, oamenii au nevoie de cunoștințe suplimentare și de noi competențe profesionale. Cerințele pentru nivelul de cunoștințe ale personalului unei întreprinderi în curs de dezvoltare sunt în continuă creștere, astfel încât HR trebuie să fie capabil să identifice cu promptitudine nevoile de formare.

Există multe metode de identificare a nevoilor de formare; alegerea unuia sau celuilalt depinde de caracteristicile companiei și de capacitățile acesteia. Folosim următoarele:

• analiza rezultatelor interviului de angajare;
• analiza rezultatelor performanței în perioada de adaptare (perioada de probă);
• analiza rezultatelor evaluării anuale;
• planuri de schimbare a tehnologiei;
• analiza planurilor pe termen lung;
• Interogarea și intervievarea managerilor și angajaților companiei.

Datele obținute prin diferite metode ajută la analiza calității resurselor umane ale întreprinderii (așa-numitele Audit HR).

Atunci când determinați nevoia de formare a angajaților, ar trebui să porniți mai întâi de la:

• obiectivele companiei și planurile pe termen lung pentru dezvoltarea acesteia (determinate de managerii de nivel superior);
• date privind implementarea acestor planuri și problemele care decurg din acestea (formulate de managerii de mijloc);
• stima de sine a angajatului.

Programele de dezvoltare a personalului ar trebui să se concentreze pe atingerea obiectivelor de dezvoltare a afacerii pe termen lung, iar formarea specializată ar trebui să vizeze rezolvarea problemelor specifice de producție, tehnologice sau organizaționale și îmbunătățirea calității îndeplinirii de către angajați a sarcinilor funcționale care le sunt atribuite. În același timp, cel mai important rol în creșterea eficienței formării este jucat de dorința angajaților înșiși de excelență profesională.

Sarcinile serviciului de personal în etapa de determinare a necesității de pregătire sunt:

1. Analiza informatiilor.
2. Asistență metodologică pentru managerii și angajații departamentelor.
3. Organizarea de evenimente de formare ( orez. 1).

Orez. 1. Sarcinile serviciului de personal în determinarea nevoilor de instruire

La întreprinderea noastră, instruirea este planificată pe baza rezultatelor evaluarea anuală a personalului: pentru fiecare angajat al personalului și managerilor de inginerie și tehnică, este elaborat un plan individual de dezvoltare (IDP), care indică competențele necesare - „minimul corporativ”. Angajații departamentului de resurse umane sunt responsabili de întocmirea DPI și de implementarea măsurilor prevăzute în acesta.

Pe baza experienței anilor trecuți, vedem că condițiile importante pentru eficacitatea programelor de formare sunt:

• eficiența implementării acestora: dacă trec șase luni între elaborarea unui plan și implementarea activităților de formare, formarea își pierde relevanța;
• aplicarea unor abordări și metode moderne de predare;
• utilizarea eficientă a fondurilor alocate.

Pentru a optimiza procesul de învățare și dezvoltare pe perioada planificată, am dezvoltat proceduri care 1) asigură implementarea cu succes a DPI a angajaților, 2) măresc nivelul de organizare a programelor educaționale și 3) ne permit să evaluăm eficacitatea programelor de formare. .

Care sunt aceste proceduri? În primul rând, noile reglementări pentru selectarea atentă a furnizorilor servicii educaționale. În procesul de căutare a companiilor de formare, analizăm experiența și reputația specialiștilor acestora, evaluăm calitatea serviciilor oferite (inclusiv recenzii de la clienții lor). Criteriul cheie de selecție (altele fiind egale) este posibilitatea adaptarea programului la nevoile întreprinderii noastre. Mai mult, fiecare program (curs, formare) trebuie să fie convenit cu șeful unității structurale și, dacă este necesar, ajustat ținând cont de dorințele acestuia.

Înainte de a începe formarea, evaluăm nevoia fiecărui angajat pentru aceasta. Șefii de departament evaluează calificările subordonaților lor în funcție de următorii indicatori:

• calitatea muncii;
• productivitatea muncii;
• disponibilitatea abilităților și cunoștințelor necesare;
• acceptarea și implementarea competențelor delegate de manager (fiabilitatea);
• independenţă în îndeplinirea funcţiilor (independenţă).

Pe baza acestor evaluări se determină necesitatea dezvoltării anumitor competențe la un anumit angajat. De asemenea, angajații își evaluează nevoia de formare ( Anexa 1): răspunsurile la chestionar ajută la specificarea obiectivelor și domeniilor de formare, evaluează perspectivele de „traducere” ulterioară a noilor cunoștințe într-un anumit departament și clarifică așteptările cu privire la rezultatele programelor de formare.

După procesarea chestionarelor, specialistul departamentului HR se întâlnește cu angajații pentru ca oamenii să își justifice dorințele și să clarifice condițiile și termenii de formare. Pe baza rezultatelor interviului, se fac ajustări ale DPI și se ia o decizie cu privire la ce fel de program de formare are nevoie angajatul într-o anumită perioadă de timp. Specialistul în formare prezintă recomandările sale pentru organizarea instruirii managerului de linie al departamentului sau managerului de top.

La finalizarea cursului de formare urmează etapa evaluări ale eficacității antrenamentului. Am luat ca bază tehnica lui Kirkpatrick* ( orez. 2), care a fost adaptat nevoilor întreprinderii noastre.

Orez. 2. Etapele evaluării eficacităţii instruirii

Prima etapă - „Evaluarea răspunsului”: Imediat după finalizare, participanții direcți la programul de formare evaluează eficacitatea acestuia. Evaluarea se realizează în funcție de o serie de criterii ( anexa 2):

• conformitatea programului cu sarcinile de lucru;
• capacitatea de a utiliza cunoștințele dobândite în activitățile de zi cu zi;
• calitatea organizării instruirii etc.

Etapa a doua - „Evaluarea învățării”. În această etapă, sunt comparați indicatorii de „input” (evaluare înainte de începerea formării) și „final” (evaluare după finalizarea cursului) de monitorizare a nivelului de cunoștințe, abilități și abilități ale angajatului.

Etapa a treia - „Evaluarea schimbării comportamentului angajaților”. Aici sunt evaluate:

• schimbări care au apărut în comportamentul unei persoane după finalizarea antrenamentului;
• capacitatea de a aplica în practică cunoștințele dobândite.

Etapa a patra - "Rezultate". Șeful unei unități structurale monitorizează munca salariatului timp de trei luni, constatând 1) cazuri de aplicare a noilor competențe și cunoștințe în activitățile profesionale de zi cu zi; 2) frecvența utilizării noilor abilități în practică; 3) modificări ale indicatorilor de calitate, productivitate, fiabilitate și independență (la fel ca cele măsurate în timpul „controlului de intrare”). Rezultatele evaluării sunt comparate cu modelul de comportament stabilit (care ar trebui să fie stăpânit de angajat în timpul instruirii).

La trei luni de la finalizarea instruirii, se întrunește o comisie de experți; ea rezumă rezultatele finale:

• studiază fișe de evaluare și formulare pentru evaluarea eficienței instruirii;
• analizează schimbările comportamentale la locul de muncă;
• compară comportamentul și motivația angajaților înainte și după antrenament.

Atunci când evaluează eficacitatea instruirii, membrii comisiei de experți iau în considerare următoarele:

• pozitiv evaluarea programului de către participanți nu poate servi drept bază suficientă pentru recunoașterea acestuia ca fiind de succes, deoarece nu garantează dezvoltarea de noi cunoștințe, abilități și abilități;
• negativ evaluarea programului de către participanți reduce adesea eficacitatea „învățării”;
• Obiectivitatea evaluării crește semnificativ odată cu creșterea numărului de angajați care studiază într-un anumit program.

Apoi membrii comisiei analizează rezultatele obținute prin instruire și își dau o opinie asupra eficienței cursului de formare în ansamblu. Comisia de experți este, de asemenea, autorizată să facă recomandări pentru dezvoltarea viitoare a angajatului, să ofere noi cursuri de formare și să ia decizii privind cooperarea ulterioară cu furnizorul.

După ce am dezvoltat și implementat noi proceduri pentru evaluarea nevoilor de formare a angajaților și evaluarea rezultatelor formării folosind metoda Kirkpatrick, precum și o selecție mai bună a furnizorilor de programe de formare, am primit:

• programe de formare adaptate nevoilor companiei;
• creșterea responsabilității fiecărui angajat pentru propria pregătire;
• capacitatea de a ajusta rapid DPI și de a utiliza cele mai necesare programe la un moment dat.

Ca urmare, compania își economisește bugetul de formare prin utilizarea fondurilor alocate pentru a dobândi abilitățile de care are nevoie compania și, cel mai important, eficiența întreprinderii este crescută semnificativ. De exemplu, am eliminat 10% dintre evenimentele de antrenament irelevante. Peste 30% din activitățile incluse în DPI au fost ajustate.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei

Evaluarea eficacității instruirii este o etapă importantă în procesul de formare a personalului. Scopul său este de a determina modul în care o organizație beneficiază de formarea angajaților sau de a determina dacă o formă de formare este mai eficientă decât alta. Evaluarea eficienței formării angajaților întreprinderii ne permite să lucrăm constant pentru îmbunătățirea calității formării, scăpând de astfel de programe de formare și forme de formare care nu s-au ridicat la nivelul așteptărilor puse asupra lor. Managerii ruși nu acordă adesea atenția cuvenită eficienței pregătirii personalului. Principalul motiv pentru care o întreprindere ar trebui să evalueze eficacitatea programelor de formare este acela de a determina măsura în care obiectivele de formare au fost în cele din urmă atinse. Al doilea motiv pentru care programele de formare sunt evaluate este pentru a se asigura că schimbările în performanța cursanților au ca rezultat al instruirii. Procedura de evaluare a eficacității antrenamentului constă de obicei din patru etape:

• 1. Determinarea obiectivelor de învățare. Procesul de evaluare a eficacității antrenamentului începe deja în etapa de planificare a instruirii, la determinarea obiectivelor acestuia. Obiectivele de învățare stabilesc standardele și criteriile de evaluare a eficacității programelor de formare.
• 2. Colectarea datelor înainte de antrenament. Aceste informații reflectă nivelul de cunoștințe, abilități și atitudini de lucru pe care le aveau angajații înainte de formare. Acești indicatori pot fi de trei tipuri: indicatori care caracterizează cunoștințele profesionale, atitudinile și abilitățile de lucru ale lucrătorilor; indicatori cantitativi ai activității angajaților individuali, a departamentelor sau a organizației în ansamblu (nivel de productivitate, indicatori financiari, numărul de reclamații primite sau reclamații ale clienților etc.); indicatori de calitate ai activității angajaților individuali, a departamentelor sau a organizației în ansamblu (calitatea bunurilor și serviciilor, satisfacția clienților, satisfacția angajaților companiei, nivelul moralului de muncă etc.).
• 3. Colectarea datelor în timpul procesului de instruire și după formare (folosind aceiași indicatori și folosind aceleași instrumente ca înainte de începerea instruirii).
• 4. Compararea datelor obținute înainte, în timpul și după antrenament. De exemplu, dacă scopul principal al unui program de formare a fost creșterea productivității muncii, iar după finalizarea instruirii, productivitatea muncii a rămas la același nivel ca înainte de formare, atunci organizația se confruntă cu nevoia fie de a face schimbări semnificative în acest program. sau abandonează-l complet. Dacă este posibil, performanța lucrătorilor care au primit instruire este comparată și cu performanța lucrătorilor care nu au primit pregătire (grupul de control).

Evaluarea eficacității instruirii necesită mult timp și specialiști destul de înalt calificați care efectuează această evaluare, așa că multe organizații refuză o astfel de evaluare și se bazează pur și simplu pe faptul că orice formare a angajaților aduce un anumit beneficiu organizației și în cele din urmă dă roade. Eficacitatea antrenamentului nu poate fi întotdeauna evaluată suficient de precis. În primul rând, este posibil un efect întârziat, adică antrenamentul nu va da rezultate imediat după finalizarea sa, ci numai după un anumit timp. Este posibil și un efect cumulativ, atunci când se pot aștepta rezultate destul de mari după o serie de antrenamente. Și, în plus, performanța angajaților individuali, a departamentelor sau a întregii companii se poate îmbunătăți din motive care nu au nicio legătură cu formarea.

Evaluările eficacității pregătirii profesionale sunt împărțite în post-formare și pe termen lung. Primii măsoară efectul programului de formare imediat după finalizarea acestuia, cei din urmă – după ce a trecut o anumită perioadă de timp – de exemplu, IBM a adoptat practica de a testa angajații care au finalizat formarea la 6 și 9 luni de la finalizarea acestuia.

Pentru a obține o imagine cuprinzătoare a eficacității instruirii oferite, este recomandabil să folosiți atât evaluarea post-formare, cât și evaluarea pe termen lung. Acesta din urmă face posibilă evaluarea efectului pe termen lung al programului de antrenament.

Dacă formarea vizează dezvoltarea unui anumit tip de gândire și comportament al angajaților și nu dezvoltarea unor abilități profesionale specifice, atunci evaluarea eficacității acestuia pare a fi o sarcină și mai dificilă, deoarece rezultatele unor astfel de programe sunt concepute pentru o perioadă lungă de timp și sunt asociate cu comportamentul și conștiința oamenilor care nu pot fi măsurate cu precizie. În astfel de cazuri, pot fi utilizate următoarele metode:

teste profesionale și psihologice efectuate înainte și după implementarea programului de formare și care arată cum s-au schimbat cunoștințele și modul de gândire al elevilor;

monitorizarea reacțiilor angajaților în timpul procesului de instruire;

evaluarea eficacității programului de către elevii înșiși folosind chestionare, sondaje, discuții și conversații.

Rezultatele evaluării eficacității instruirii trebuie aduse la cunoștința atât celor instruiți înșiși, cât și supervizorilor lor imediati și conducerii superioare a companiei. Evaluarea eficacității pregătirii profesionale completează ciclul de învățare al organizației și îl readuce la stadiul inițial.

În mod ideal, evaluarea ar trebui să confirme fezabilitatea învățării profesionale și să demonstreze ce realizează aceasta pentru organizație. Aceste informații ar trebui analizate în continuare și utilizate în pregătirea și desfășurarea unor programe de formare similare în viitor. Această practică vă permite să lucrați în mod constant pentru a îmbunătăți eficacitatea antrenamentului și a elimina cauzele ineficienței sale.