Vodje višje, srednje in nižje ravni: osnovne kompetence in specifike dejavnosti. Upravljanje organizacije

Vsi menedžerji nimajo enakega dela; nekateri so odgovorni za proizvodnjo, drugi za raziskave povpraševanja, tretji za prodajo, dobavo itd. Razlike med dejavnostmi delovodje nakladalca in generalnega direktorja enega podjetja so povsem očitne in jih je veliko več kot med dejavnostmi delovodje ali direktorjev podjetij različnih profilov. Vzroki za razlike so horizontalna in vertikalna diferenciacija upravljavskih aktivnosti znotraj organizacije.

V velikih organizacijah je obseg vodstvenega dela tako velik, da zahteva delitev. Managerji so prisiljeni usklajevati delo drugih managerjev, ti pa aktivnosti drugih ipd. na raven, na kateri menedžerji delajo neposredno z izvajalci.

Tradicionalno je vertikala upravljanja razdeljena na tri dele.

Ta delitev je po kategorizaciji T. Parsonsa vnaprej določena s funkcijami managerjev. Vodje tehnični nivo so zaposleni s tekočimi posli in dejanji, ki so potrebna za zagotavljanje nemotenega delovanja (proizvodnja, opravljanje storitev). Na vodstveni ravni Vodje se ukvarjajo predvsem z usmerjanjem in koordinacijo znotraj organizacije, usklajujejo različne dejavnosti in prizadevanja različnih oddelkov organizacije. Osebe, ki zastopajo institucionalni nivo, skrbi za razvoj dolgoročnih načrtov, oblikovanje ciljev organizacije, prilagajanje slednje spremembam v okolju ter obvladuje odnos med organizacijo in družbo, v kateri obstaja.

Pogostejše je strukturiranje vodstvene hierarhije po vodstvenih ravneh, pri čemer je izpostavljena najvišja raven ( najvišje vodstvo), povprečje ( sredina) in linearni ( nadzorniki) ali raven neposrednih vodij. Ker imajo vodstvene ravni jasno definirano podrejenost, tvorijo hierarhijo, v kateri najvišji vodje upravljajo delo srednjih vodij, ti pa skrbijo za koordinacijo delovanja linijskih vodij. S tem se konča vodstvena hierarhija; dalje, zunaj hierarhije, obstajajo izvajalci, ki prejemajo jasne naloge, usklajene, vodene in nadzorovane (slika 5.3).

Vodje najvišja raven vodstvo je odgovorno za sprejemanje odločitev. Postavijo cilje, ki jih mora organizacija doseči.

riž. 5.3.

Črtkana črta na sl. 5.3 loči top management na menedžerja – prvo osebo organizacije (CEO - glavni izvršni direktor) in direktorat, ki ga sestavljajo prvi namestniki. Moč in avtoriteta na tej ravni vodita v dejstvo, da pečat osebnosti vodij pade na celoten videz podjetja. A odgovornost je tukaj izjemno velika. Po mnenju G. Mintzberga lahko delo, povezano z vodenjem večine organizacij, imenujemo izjemno naporno. Količina dela, ki ga morajo takšni menedžerji opraviti čez dan, je ogromna, hitrost dokončanja pa zelo stresna. In po dolgih urah dela se glavni menedžer ne more sprostiti ne fizično ne v mislih. Eden od razlogov za to je nedokončanost dela, ki ga za živo in delujočo organizacijo ni mogoče šteti za dokončanega; Skladno s tem vodja ne more biti prepričan, da je svoje delo uspešno opravil. Visoke plače na tej ravni hkrati pomenijo delovni teden 60-80 ur, počitnice, ki ne trajajo več kot 10 dni, in podrejenost celotnega življenjskega urnika težavam obstoja organizacije.

Vklopljeno srednji vodstveni nivo menedžerji igrajo vlogo blažilnika med višjimi in nižjimi menedžerji. Njihov glavni namen je zagotoviti, da različni oddelki izpolnjujejo naloge, ki nastanejo z razdelitvijo enega samega cilja, ki ga določi najvišje vodstvo. Razdelitev celote na dele brez izgube celovitosti je zelo težka naloga, ki zahteva stalno usklajevanje dejavnosti elementov organizacije, ki delujejo na različnih delih.

V velikih organizacijah se diferenciacija razvije znotraj srednje ravni vodstva; na sl. 5.3 črtkana črta prikazuje možno delitev na sekundarno in višjo raven. Prvo sestavljajo vodje divizij, regionalnih služb in strateških poslovnih con; drugo pa predstavljajo vodje funkcionalnih oddelkov. Srednji menedžerji prejmejo cilje z najvišje ravni, jih razdelijo na naloge glede na profil oddelkov in preoblikujejo v naloge s posebnimi tehnološkimi specifikacijami za prenos na naslednjo raven vodenja. Srednji vodja vodi velik oddelek ali oddelek v organizaciji. Lahko ga imenujemo blažilnik, saj gre vse nezadovoljstvo tako od zgoraj (zaradi nepravilno opravljenih nalog) kot od spodaj (o nerealnih in neustreznih nalogah) nanj. Večino delovnega časa na tej ravni zavzema komunikacija (2/3), predvsem v obliki pogovorov s srednjimi in linijskimi sodelavci.

Raven vodje, neposredni vodje (včasih se uporablja nepravilno ime "nižja raven") zagotavlja izvajanje določenih oblikovanih nalog. Prejemajo jih od srednjih menedžerjev, ki imajo določene vire za dokončanje nalog, vodje majhnih oddelkov, služb in lokacij so odgovorni za pravilno uporabo surovin, opreme, delovne sile, distribucijo in nadzor dejavnosti izvajalcev, ki so jim podrejeni. Večina menedžerjev začne svojo kariero v tej vlogi. Neposredni vodja je večinoma v svoji ekipi, v interakciji s svojimi podrejenimi, za katere je hkrati usmerjevalni, nadzorni organ in zagovornik interesov skupine ali oddelka. Linijski vodja večino časa porabi za stike s podrejenimi, malo za komunikacijo s kolegi na ravni vodstvene hierarhije in zelo malo za pogovore z nadrejenimi. Za delo supervizorja je značilna napetost, velika pestrost in pogosto menjavanje nalog, ki v povprečju traja od 1 do 9 minut. Naloge, dodeljene linijskemu vodji, imajo določeno dokončano obliko in so skoraj vedno izvedene v dveh tednih.

Razliko v nalogah, s katerimi se srečujejo menedžerji na različnih ravneh, v posplošeni obliki, ne glede na posebnosti organizacij, odraža R.A. Fatkhutdinov v učbeniku "Sistem upravljanja". Vodje na najvišji ravni porabijo 60 % časa za strateške naloge, 25 % za taktične naloge in 15 % za operativne naloge; za srednje menedžerje so te številke 25, 50 oziroma 25 %; za linijske vodje - 10, 25 in 65%.

Prevlado strategije v dejavnostih višjega vodstva, imenovanega institucionalna raven ali strateški ešalon, je mogoče pojasniti z upoštevanjem veščin, ki jih potrebujejo menedžerji na različnih ravneh upravljanja.

Vodja prodajnega oddelka (kateri koli drug vodja linije) uporablja tehnična znanja, saj sodeluje v prodajnem procesu in čez dan izvede številne transakcije. Od njega se zahtevajo človeške komunikacijske sposobnosti, da motivira zaposlene in zagotovi vrsto vodenja, ki je potrebna v organizaciji. Tehnične sposobnosti mu omogočajo delo s predmeti, medtem ko mu komunikacijske sposobnosti pomagajo pri ravnanju z ljudmi. Nekaj ​​konceptualnih veščin je potrebnih tudi za to, da vodja lahko poveže odgovornosti svojega oddelka z drugimi področji v organizaciji. Čeprav zadnje čase vzame malo časa.

Ko vodja prodaje napreduje v srednje vodstvo, se tehnične veščine ne uporabljajo več tako pogosto. Kar zadeva človeško komunikacijo, na novi ravni ne izgubi pomena, saj vodja zdaj večino svojega časa porabi za motivacijo, koordinacijo in vzdrževanje stikov. Za uspešno delovanje srednjega menedžmenta je potrebna sposobnost učinkovitega sodelovanja z vodji drugih funkcionalnih enot, zato se socialnim veščinam dodajo povečane zahteve po konceptualnih veščinah in njihovem razvoju.

Ko se vodja povzpne na vrh hierarhije, postanejo njegove tehnične sposobnosti uporabne le v redkih primerih. Potrebe po veščinah za ljudi ostajajo enake, zahteve po konceptualnih veščinah pa so se neizmerno povečale. Naloga vodje na tej ravni je zagotoviti enotnost prizadevanj na področju proizvodnje, raziskav, prodaje, financ in kadrov za doseganje skupnega organizacijskega cilja. Zato je sposobnost prepoznavanja, ustvarjanja, vzdrževanja in razvijanja učinkovite integritete, sestavljene iz številnih heterogenih, med seboj kompleksno povezanih elementov, na prvem mestu med vodstvenimi veščinami.

Na sl. Slika 5.4 prikazuje razmerje med veščinami, ki se zahtevajo od vodje, in ravnmi v vodstveni hierarhiji 1. Najvišja raven menedžmenta je enako aktivna pri uporabi konceptualnih in človeških veščin, le majhen delež prepušča tehničnim. S prehodom na nižje ravni se povečajo zahteve po tehničnih veščinah, ki postanejo dominantne na ravni izvajalcev. Veščine človeške komunikacije so še posebej pomembne za menedžerje na vseh ravneh, pri čemer izgubljajo svojo vodilno vlogo na izvršni ravni. In konceptualne sposobnosti se izkažejo za potrebne, čeprav v različni meri, za vse zaposlene v organizaciji brez izjeme - od generalnega direktorja do vodilnega raziskovalnega inženirja in preprostega nakladalca.

Ravni

Spretnosti

Linearno

Nastopanje

koncept

al

riž. 5.4.

upravljanje

• Lifta J.K. Management: študij, priročnik. 2. izdaja, popravljena. in dodatno M.: TK Webley, 2004.
• Fatkhutdinov R.A. Sistem vodenja: učbenik, priročnik. M.: Poslovna šola Intel-Sintez, 1996. Daft R.L. Management: učbenik. 6. izd., dod. in predelano Sankt Peterburg: Peter, 2007. 864 str.

Ravni upravljanja in vrste menedžerjev

Opravila študentka 3. letnika

fakulteta Poslovanje in upravljanje

Preveri učitelj

· RAVNI UPRAVLJANJA.

· Management kot pojem

· Horizontalni in vertikalni princip delitve dela

· Ravni upravljanja

· VODJA IN VODJA. SKUPNE IN RAZLIKOVNE LASTNOSTI.

· Vodenje in vodstvene funkcije

· Vodja in vodstvene funkcije

· Vodje in menedžerji. Splošne in posebne značilnosti.

· VRSTE VODJEV. KVALITETE, KI JIH ZAHTEVA VODJA.

· Glavne vrste vodij

· Lastnosti, potrebne za sodobnega vodjo

Sklepi in zaključki

· RAVNI UPRAVLJANJA

· Management kot koncept

Nadzor je proces načrtovanja, organizacije, motivacije in nadzora, potreben za oblikovanje in doseganje ciljev organizacije (Meskon M. Kh.).

Peter F. Drucker, ki ga mnogi smatrajo za vodilnega svetovnega teoretika upravljanja in organizacije, ponuja drugačno definicijo. "Uprava - gre za posebno vrsto dejavnosti, ki neorganizirano množico spremeni v učinkovito, osredotočeno in produktivno skupino.«

Upravljanje (kot proces) je vpliv subjekta upravljanja na objekt z namenom doseganja določenih ciljev. Subjekti upravljanja so lahko vlagatelj, upravljavec, država, družba ali podjetniški organ upravljanja. Objekti upravljanja so lahko predmeti nižje ravni upravljanja glede na subjekt (družbeno podjetje, oddelek podjetja, subjekt federacije itd.), vodja nižje ravni upravljanja glede na subjekt. subjekt, specialist, delavec, predmeti in sredstva dela za delavca itd.

Vodenje je izvajanje več medsebojno povezanih funkcij: načrtovanje, organizacija, motivacija zaposlenih in nadzor. Interakcija teh funkcij med seboj tvori en sam postopek, ali z drugimi besedami neprekinjeno verigo med seboj povezanih dejanj .

Upravljanje kot tako je hkrati katalizator družbenih sprememb in primer pomembne družbene spremembe. In končno, menedžment bolj kot karkoli drugega pojasnjuje najpomembnejši pojav našega stoletja: eksplozijo izobraževanja. Več kot je visoko izobraženih ljudi, bolj so odvisni od organizacije. Skoraj vsi ljudje z več kot srednješolsko izobrazbo, v vseh razvitih državah sveta v ZDA je ta številka več kot 90%, bodo celo življenje preživeli kot zaposleni v nadzorovanih organizacijah in ne bodo mogli živeti in zaslužiti. življenje zunaj organizacij.«

· Horizontalni in vertikalni princip delitve dela

Velike organizacije morajo opraviti zelo velik obseg vodstvenega dela. To zahteva delitev vodstvenega dela v vodoravno in navpično.

Horizontalni princip delitve dela je postavitev vodij na čelo posameznih oddelkov in oddelkov.

Načelo vertikalne delitve dela je ustvarjanje hierarhije vodstvenih ravni za usklajevanje horizontalno razdeljenega vodstvenega dela za doseganje organizacijskih ciljev.

Tudi v tem poglavju si bomo ogledali 3 nivoje vodenja ali z drugimi besedami tri kategorije vodij.

· Ravni upravljanja

· Vodje nižje ravni(operativni vodje). Najštevilnejša kategorija. Spremljajo izvajanje proizvodnih nalog in porabo virov (surovine, oprema, kadri). Nižji nadrejeni so delovodja, vodja laboratorija itd. Delo nižjega vodje je zelo raznoliko, zanj so značilni pogosti prehodi iz ene vrste dejavnosti v drugo. Stopnja odgovornosti nižjih vodij ni zelo visoka, včasih delo vključuje precejšen delež fizičnega dela.

Tipičen naziv delovnega mesta na tej ravni je delovodja, vodja izmene, narednik, vodja oddelka, glavna medicinska sestra. Večina menedžerjev je na splošno nižjih menedžerjev. Večina ljudi začne svojo vodstveno kariero v tej vlogi.

Raziskave so pokazale, da je delo linijskega vodje stresno in polno akcije. Zanjo so značilni pogosti odmori in prehodi z ene naloge na drugo. Naloge same so potencialno kratke. Neka študija je pokazala, da je povprečni čas, ki ga je mojster potreboval za dokončanje ene naloge, 48 sekund. Kratek je tudi rok za uresničitev odločitev, ki jih sprejme gospodar. Skoraj vedno so izvedeni v manj kot 2 tednih. Ugotovljeno je bilo, da obrtniki približno polovico svojega delovnega časa porabijo za komuniciranje. Veliko komunicirajo s svojimi podrejenimi, premalo z drugimi gospodarji in zelo malo z nadrejenimi.

· Srednji menedžerji. Spremljajo delo nižjih vodij in posredujejo obdelane podatke višjim vodjem. V to raven sodijo: predstojniki oddelkov, dekan itd. Bistveno večji delež odgovornosti nosijo srednji menedžerji.

V veliki organizaciji je lahko toliko srednjih managerjev, da bo morda treba skupino ločiti. In če pride do takšne delitve, se pojavita dve ravni, od katerih se prva imenuje višji nivo srednjega menedžmenta, drugič - nižja raven srednjega managementa.

O značaju srednjega menedžerja je težko posploševati, saj se od organizacije do organizacije in celo znotraj iste organizacije močno razlikuje.

Srednji vodja pogosto vodi velik oddelek ali oddelek v organizaciji. Naravo njegovega dela v večji meri določa vsebina dela enote kot organizacije kot celote. Na primer, delo vodje proizvodnje v industrijskem podjetju vključuje predvsem usklajevanje in usmerjanje dela menedžerjev na nižji ravni, analiziranje podatkov o produktivnosti in sodelovanje z inženirjem za razvoj novih izdelkov. Vodja službe za zunanje odnose v istem podjetju večino svojega časa porabi za pripravo prispevkov, branje, pogovore in pogovore ter tudi na sejah različnih komisij.

V osnovi pa srednji menedžerji delujejo kot blažilnik med višjim in nižjim menedžmentom. Pripravljajo informacije za odločitve višjih menedžerjev in te odločitve, običajno potem, ko jih preoblikujejo v tehnološko priročno obliko, v obliki specifikacij in posebnih nalog, posredujejo nižjim vodjem.

Srednji menedžerji kot družbena skupina so v 80. letih prejšnjega stoletja doživeli še posebej močan vpliv različnih ekonomskih in tehnoloških sprememb v proizvodnji. Osebni računalniki so odpravili nekatere svoje funkcije in spremenili druge, kar omogoča višjim menedžerjem, da dobijo informacije neposredno od vira na svojih mizah, namesto da bi jih morali filtrirati skozi srednje vodstvo. Val združevanja podjetij in splošni pritisk za izboljšanje operativne učinkovitosti sta povzročila tudi drastično zmanjšanje števila srednjih managerjev v nekaterih organizacijah.

· Višji menedžerji. Najmanjša kategorija. Odgovorni so za razvoj in izvajanje strategije organizacije ter za sprejemanje odločitev, ki so zanjo še posebej pomembne. Višji menedžerji so: predsednik podjetja, minister, rektor itd. Delo višjega vodje je zelo odgovorno, saj je obseg dela velik in tempo aktivnosti intenziven. Njihovo delo vključuje predvsem miselno dejavnost. Nenehno morajo sprejemati vodstvene odločitve.

Običajno obstaja hierarhija (piramida) vodenja z diferenciacijo glede na stopnjo poveljniške moči, pristojnosti odločanja, pristojnosti in položaja.

Vodstvena hierarhija je orodje za uresničevanje ciljev podjetja in zagotavljanje ohranitve sistema. Višja kot je hierarhična raven, večji so obseg in kompleksnost opravljenih funkcij, odgovornost, delež strateških odločitev in dostop do informacij. Hkrati se povečujejo zahteve glede kvalifikacij in osebne svobode pri vodenju. Nižja kot je stopnja, večja je enostavnost odločitev in delež operativnih aktivnosti.

Piramidna oblika se uporablja za prikaz, da ima vsaka naslednja raven upravljanja manj ljudi kot prejšnja.

· VODJA IN VODJA. SKUPNE IN RAZLIKOVNE LASTNOSTI

· Vodenje in managerske funkcije

Upravljanje- to je sistem metod upravljanja v tržnem ali tržnem gospodarstvu, ki vključuje usmerjenost podjetja k povpraševanju in potrebam trga, nenehno željo po povečanju učinkovitosti proizvodnje z najnižjimi stroški, da bi dosegli optimalne rezultate.

Management je tudi področje človeškega znanja, ki pomaga pri opravljanju funkcije managementa. Končno je management kot zbirni izraz za menedžerje določena kategorija ljudi, družbeni sloj tistih, ki opravljajo vodstvena dela. Pomen menedžmenta je bil še posebej jasno prepoznan v tridesetih letih prejšnjega stoletja. Že takrat je postalo očitno, da se je ta dejavnost spremenila v poklic, področje znanja v samostojno disciplino, družbeni sloj pa v zelo vplivno družbeno silo. Naraščajoča vloga te družbene sile je pripeljala do govora o »revoluciji menedžerjev«, ko se je izkazalo, da obstajajo velikanske korporacije z ogromnim gospodarskim, proizvodnim, znanstvenim in tehničnim potencialom, po moči primerljive s celimi državami. Največje korporacije in banke tvorijo jedro gospodarske in politične moči velikih držav. Vlade so odvisne od njih, mnoge od njih so po naravi transnacionalne in širijo svojo proizvodnjo, distribucijo, storitve in informacijska omrežja po vsem svetu. To pomeni, da lahko odločitve managerjev, tako kot odločitve državnikov, odločajo o usodi milijonov ljudi, držav in celih regij. Vendar pa vloga menedžerjev ni omejena na njihovo prisotnost le v ogromnih večnivojskih in razvejanih strukturah upravljanja podjetij. V zrelem tržnem gospodarstvu mala podjetja niso nič manj pomembna. Količinsko je to več kot 95 % vseh podjetij, vrednostno je to največja bližina vsakodnevnim potrebam potrošnikov in hkrati poligon za tehnični napredek in druge novosti. Za večino prebivalstva je to tudi delo. Spretno voditi majhno podjetje pomeni preživeti, obstati in rasti. Kako to narediti, je tudi vprašanje učinkovitega upravljanja.

Oblike in metode izvajanja načel oblikovanja organizacijskih struktur omogočajo razlikovanje več vrst. Tako se glede na stopnjo (stopnjo) diferenciacije in integracije funkcij upravljanja razlikujeta dva razreda struktur:

• mehanicistična ali birokratska, piramidalna, ki temelji na centralističnem tipu integracije;
• organsko ali adaptivno, večdimenzionalno, ki temelji na kombinaciji centralističnega in svobodnega tipa integracije.

Mehanske (birokratske) piramidalne strukture

Trajnost in racionalizem sta bila prednostna parametra za oblikovanje birokratskih upravljavskih struktur organizacij že v začetku 20. stoletja. Koncept birokracije, ki ga je takrat oblikoval nemški sociolog Max Weber, vsebuje naslednje značilnosti racionalne strukture:

• jasna delitev dela, ki vodi v nastanek visokokvalificiranih strokovnjakov na vsakem položaju;
• hierarhija ravni upravljanja, v kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;
• prisotnost medsebojno povezanega sistema splošnih formalnih pravil in standardov, ki zagotavlja enotno opravljanje nalog zaposlenih in usklajevanje različnih nalog;
• formalna neosebnost pri opravljanju uradnih dolžnosti uradnih oseb;
• zaposlovanje v strogem skladu s kvalifikacijskimi zahtevami; varstvo delavcev pred samovoljnimi odpuščanji.

Piramidalne birokratske strukture vključujejo: linearno, funkcionalno, linearno-funkcionalno, linijsko-štabno, divizijsko organizacijsko strukturo.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura izvaja načelo enotnosti poveljevanja in centralizma, zagotavlja, da en vodja opravlja vse funkcije upravljanja in mu podreja vse enote na nižji ravni s pravicami enotnega poveljevanja (slika 11.1).

To je ena najpreprostejših organizacijskih struktur upravljanja. V linearnih strukturah je hierarhija jasno vidna: na čelu vsake strukturne enote je vodja, ki ima vsa pooblastila, izvaja izključno upravljanje zaposlenih, ki so mu podrejeni, in v svojih rokah koncentrira vse funkcije upravljanja.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega potekajo vsi vodstveni ukazi hkrati po enem kanalu. V tem primeru so ravni upravljanja odgovorne za rezultate vseh aktivnosti upravljanih objektov. Govorimo o razdelitvi upravljavcev po objektih, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem določenega objekta.

Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi od zgoraj navzdol in je vodja najnižje ravni upravljanja podrejen vodji na višji ravni nad njim, se oblikuje nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. (na primer vodja oddelka, vodja oddelka, direktor trgovine, delovodja, inženir, vodja trgovine, direktor podjetja). V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. V linearni strukturi vodenja ima vsak podrejeni svojega šefa, vsak šef pa več podrejenih. Ta struktura deluje v majhnih organizacijah, v velikih pa na najnižji ravni upravljanja (odsek, ekipa itd.).

Linearna organizacijska struktura vodenja ima svoje prednosti in slabosti (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Prednosti in slabosti linearne strukture upravljanja

Prednosti

Napake

Enotnost in jasnost upravljanja. Usklajevanje dejanj izvajalcev. Enostavnost upravljanja (en komunikacijski kanal). Jasno izražena odgovornost. Učinkovitost pri odločanju. Osebna odgovornost vodje za končne rezultate dejavnosti njegovega oddelka.

Visoke zahteve so postavljene pred menedžerja, ki mora biti vsestransko pripravljen na učinkovito vodenje vseh vodstvenih funkcij. Pomanjkanje povezav za načrtovanje in pripravo odločitev. Preobremenjenost z informacijami na srednjih ravneh zaradi številnih stikov s podrejenimi in nadrejenimi organizacijami. Težavna komunikacija med oddelki iste ravni. Koncentracija moči na najvišji ravni upravljanja.

V funkcionalnih strukturah se ustvarijo funkcionalne enote, ki so obdarjene s pooblastili in odgovornostjo za rezultate svojih dejavnosti. Linearne povezave se od funkcionalnih razlikujejo po integraciji funkcij upravljanja objekta, naboru pooblastil in odgovornosti. Bistvo je, da je izvajanje določenih funkcij pri določenih vprašanjih dodeljeno strokovnjakom, tj. Vsak organ upravljanja (ali izvršilni organ) je specializiran za opravljanje določenih vrst dejavnosti upravljanja. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v specializirane strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za načrtovanje, računovodstvo itd. Tako je celotna naloga vodenja organizacije razdeljena, začenši od srednje ravni, glede na funkcionalna merila. Od tod tudi ime - funkcionalna struktura upravljanja (slika 11.2). Namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti in izvajati vse funkcije upravljanja, se pojavi osebje strokovnjakov, ki imajo visoko usposobljenost na svojem področju in so odgovorni za določeno področje (na primer načrtovanje in napovedovanje).

Funkcionalna struktura izvaja načelo delitve in konsolidacije funkcij upravljanja med strukturnimi enotami in predvideva podrejenost vsake linearne enote nižje ravni več vodjem na višji ravni, ki izvajajo funkcije upravljanja. Prednosti in slabosti te strukture so predstavljene v tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Prednosti in slabosti funkcionalne strukture upravljanja

Prednosti

Napake

Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje funkcij (povečanje strokovnosti). Osvoboditev linijskih vodij od ukvarjanja z nekaterimi posebnimi vprašanji. Standardizacija, formalizacija in programiranje procesov vodenja in delovanja. Odprava podvajanja in paralelizma pri opravljanju funkcij upravljanja. Zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih. Centralizacija strateških odločitev in decentralizacija operativnih.

Pretirano zanimanje za doseganje ciljev svojih oddelkov. Težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi enotami. Pojav trendov pretirane centralizacije. Trajanje postopkov odločanja. Relativno zamrznjena organizacijska oblika, ki se težko odziva na spremembe. Kompleksnost delitve oblasti (večkratna podrejenost).

Strokovnjaki opozarjajo na tesno povezavo med velikostjo podjetja in organizacijsko strukturo upravljanja. Širjenje velikosti podjetja in večanje kompleksnosti notranjih odnosov ustvarjata pogoje in zahtevata sprejemanje kompleksnih odločitev, namenjenih prestrukturiranju upravljanja znotraj podjetja, povečanje velikosti podjetja vodi v poglabljanje strukturne diferenciacije (podružnice, ravni upravljanja, organizacijski deli).

To posledično povzroči povečanje administrativnih in upravljavskih stroškov ter stroškov, povezanih s koordinacijo, ne zmanjša pa prednosti homogenosti velikih podjetij, ki so posledica dejstva, da se ta podjetja upravljajo iz enega samega centra. Vendar strukturna diferenciacija, značilna za velika podjetja, zahteva uporabo posrednih (ekonomskih) metod upravljanja in usklajevanja dejavnosti različnih organizacijskih enot.

Vrste komisij

Nedvomna je prednost uporabe komisij pri delu, ki zahteva usklajevanje delovanja vodstvenih enot, posvetovanje pri odločanju, določanje pristojnosti in odgovornosti ter pripravo delovnega načrta.

Nove vrste organizacijskih struktur

Trenutno se razvijajo takšne vrste struktur, kot so mrežne in virtualne organizacije, organizacije z "notranjimi" trgi, večdimenzionalne organizacije, tržno usmerjene organizacije, podjetniške organizacije, participativne, adhokratične, intelektualne, izobraževalne organizacije, krožne korporacije itd.

Mrežna struktura pomeni, da organizacija razdeli svoje glavne funkcije (proizvodnjo, prodajo, finance, raziskave in razvoj) med ločena pogodbena podjetja, ki jih posreduje majhna matična organizacija. Organizacijski diagram hipotetične mrežne organizacije je predstavljen na sl. 11.10.

Mrežne organizacije se od drugih vrst organizacij razlikujejo na številne načine. Prvič, mrežne organizacije se bolj zanašajo na tržne mehanizme kot na administrativne oblike upravljanja tokov virov. Drugič, mnoga na novo razvita omrežja vključujejo bolj opolnomočeno in angažirano vlogo udeležencev. Tretjič, v vse več panogah so mreže združenje organizacij, ki temelji na sodelovanju in medsebojnem lastništvu deležev članov skupine – proizvajalcev, dobaviteljev, trgovskih in finančnih podjetij.

Z omrežno strukturo je tesno povezana tako imenovana virtualna organizacija oziroma struktura. Za razliko od tradicionalnih združitev in prevzemov si partnerji v virtualnih organizacijah delijo stroške, izkoriščajo proizvodno strokovno znanje drug drugega in dostop do mednarodnih trgov.

Posebnosti omrežnih virtualnih organizacij prihodnosti lahko predstavimo na naslednji način:

1. uporaba informacijske tehnologije za vzpostavitev močnih stikov;
2. združevanje moči za uresničitev novih priložnosti;
3. pomanjkanje tradicionalnih meja - ob tesnem sodelovanju med proizvajalci, dobavitelji in strankami je težko določiti, kje se eno podjetje začne in drugo konča;
4. Glavne prednosti in slabosti takih organizacij so podane v tabeli. 11,7;
5. zaupanje - partnerja delita občutek "skupne usode", razumeta, da je usoda vsakega od njih odvisna od drugega;
6. Odličnost – ker vsak partner v zavezništvo prinese drugačno »osnovno kompetenco«, je mogoče ustvariti organizacijo, ki je sodobna v vseh pogledih.

Tabela 11.7

Glavne prednosti in slabosti mrežne strukture organizacije

Prednosti	Napake
Globalna konkurenčnost. Fleksibilna uporaba delovne sile. Visoka prilagodljivost zahtevam trga. Zmanjšanje števila hierarhičnih stopenj (na 2-3 stopnje) in posledično potrebe po vodstvenem osebju.	Pomanjkanje neposrednega nadzora nad dejavnostmi podjetja. Možnost neželene izgube članov skupine (če se podizvajalec upokoji in gre njegovo podjetje v stečaj). Nizka lojalnost zaposlenih.

Večdimenzionalna organizacija. Ta izraz je leta 1974 prvič uporabil W. Goggin, ko je opisoval strukturo korporacije Dow Corning. Večdimenzionalne organizacije predstavljajo alternativo tradicionalnim vrstam organizacijskih struktur. Kot vemo, v tradicionalnih organizacijskih strukturah pride do razporejanja organizacijskih enot praviloma po enem od naslednjih kriterijev:

• funkcionalni (finance, proizvodnja, trženje);
• trgovina z živili (na primer tovarne ali proizvodne enote, ki proizvajajo različno blago in storitve);
• trga (recimo po regionalnem principu ali po tipu potrošnika).

Glede na specifiko dejavnosti prevladuje eno ali drugo merilo pri gradnji organizacijske strukture. Sčasoma se lahko pod vplivom zunanjih sprememb in sprememb v samem podjetju (njena velikost, obseg dejavnosti, drugi notranji dejavniki) spremenita tako organizacijska struktura podjetja kot prevladujoče načelo ločevanja enot. Na primer, z vstopom na regionalne trge se lahko tradicionalna linearno-funkcionalna struktura spremeni v regionalno divizijsko. Hkrati je reorganizacija precej dolgotrajen in zapleten proces.

V dinamičnem zunanjem okolju se mora podjetje znati takoj odzivati ​​na spremembe, zato je potrebna struktura, ki je ni treba obnavljati. Takšna struktura je večdimenzionalna organizacija.

Večdimenzionalne organizacije so organizacije, v katerih strukturne enote hkrati opravljajo več funkcij (kot v več dimenzijah) (slika 11.11), na primer:

• svojim proizvodnim dejavnostim zagotoviti potrebna sredstva;
• proizvesti določeno vrsto izdelka ali storitve za določenega potrošnika ali trg;
• zagotavljajo prodajo (distribucijo) svojih izdelkov in služijo določenemu potrošniku.

Osnova večdimenzionalne organizacije je avtonomna delovna skupina (enota), ki izvaja vse tri funkcije: dobavo, proizvodnjo, distribucijo.

Takšna skupina je lahko »profitni center«. Včasih so to lahko neodvisna podjetja.

Divizije se zlahka vključijo v organizacijsko strukturo in iz nje, njihova sposobnost preživetja je odvisna od zmožnosti proizvodnje blaga in storitev, po katerih je povpraševanje. Produktno ali storitveno usmerjene enote plačujejo notranjim in zunanjim dobaviteljem na podlagi pogodbe. Funkcionalni oddelki (proizvodnja, skladišče, osebje, računovodstvo) zagotavljajo storitve predvsem drugim oddelkom podjetja in so zanje dobavitelji. Tako znotraj organizacije nastane notranji trg. Divizije se fleksibilno odzivajo na spremembe potreb notranjih in zunanjih potrošnikov. Potrošniki samodejno nadzorujejo svoje dobavitelje. Hkrati pa kazalniki uspešnosti enote niso odvisni od kazalnikov druge enote, kar olajša spremljanje in vrednotenje dejavnosti enote.

Značilnosti večdimenzionalnih organizacij so:

• proračune oddelkov razvijajo oddelki sami, podjetje vanje vlaga sredstva ali daje posojila;
• v večdimenzionalnih organizacijah ni dvojne podrejenosti, saj je v dvodimenzionalnem matričnem modelu vodstvo skupine enotno;
• veliko enot znotraj večdimenzionalne organizacije je lahko tudi večdimenzionalnih. Divizije so lahko tudi večdimenzionalne, tudi če organizacija kot celota ni večdimenzionalna (npr. regionalna divizija velike korporacije ima lahko večdimenzionalno strukturo, medtem ko je korporacija kot celota divizijska struktura);
• ni potrebe po reorganizaciji organizacijske strukture kot celote in razmerja avtonomnih skupin se lahko preprosto ustvarijo, likvidirajo ali spremenijo;
• vsak oddelek organizacije je lahko popolnoma avtonomen, ukvarja se z zaposlovanjem, prodajo končnih izdelkov itd.;
• glavni pokazatelj učinkovitosti avtonomnih skupin je prejeti dobiček; to poenostavi analizo in nadzor skupinskih aktivnosti, zmanjša birokratizacijo in naredi sistem vodenja učinkovitejši.

Glavne prednosti in slabosti večdimenzionalnih organizacij so podane v tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Glavne prednosti in slabosti večdimenzionalne organizacije

Prednosti	Napake
Prilagodljivost in prilagodljivost spremembam v zunanjem okolju. Zmanjšanje birokracije in poenostavitev sistema upravljanja. Osredotočite se na cilje, ne na sredstva. Kombinacija široke oddelčne avtonomije z uporabo sinergije na organizacijski ravni.	Večdimenzionalnost same strukture ne zagotavlja učinkovitosti oddelkov. Nagnjenost k anarhiji. Tekmovanje za sredstva znotraj organizacije. Pomanjkanje neposrednega nadzora nad oddelki. Težave pri izvajanju strateških projektov.

Krožna organizacija. Osnovno načelo krožne organizacije je demokratična hierarhija. Menedžerji niso poveljniki, ampak delujejo bolj kot vodje. V nasprotju s hierarhično strukturo tradicionalnih organizacij ima krožna organizacija značilnosti, kot so odsotnost nerazdeljene avtoritete vodij, možnost sodelovanja vsakega člana organizacije pri upravljanju in kolektivno odločanje pri upravljanju vsakega člana. organizacija. Ta načela se izvajajo skozi značilnosti strukture krožne organizacije, od katerih je glavna ta, da se okrog vsakega vodje oblikuje svet (slika 11.12).

Vsak svet poleg vodje oddelka vključuje njegove podrejene, pa tudi predstavnike tretjih oseb - vodje drugih strukturnih oddelkov, zunanje stranke in potrošnike, predstavnike javnosti. Sodelovanje v svetu je za vodje obvezno, za podrejene pa prostovoljno.

Virtualna organizacija. Pojav koncepta virtualne organizacije je povezan z objavo monografije W. Davidow in M. Malone "The Virtual Corporation" leta 1992.

Virtualna organizacija je omrežje, ki vključuje kombinacijo človeških, finančnih, materialnih, organizacijskih, tehnoloških in drugih virov različnih podjetij ter njihovo povezovanje z uporabo računalniških omrežij. To omogoča ustvarjanje fleksibilnega in dinamičnega organizacijskega sistema, ki je najbolj primeren za hitro ustvarjanje novega izdelka in njegovo uvedbo na trg. Virtualna organizacija nima geografskega središča, delovanje njenih oddelkov je usklajeno s pomočjo sodobnih informacijskih tehnologij in telekomunikacij.

Razvoj informacijske tehnologije je omogočil, da je fizična prisotnost vodij na njihovih delovnih mestih nepotrebna. Virtualne asociacije so združene po principu oblikovanja, tj. začasno.

ko se pojavi potreba po ustvarjanju določenega izdelka, izvedbi projekta ali ustvarjanju dobička. Koncept virtualne organizacije ustvarja bistveno nove poslovne priložnosti in se pogosto uporablja v 21. stoletju.

Organizacija z "notranjim trgom". Razvoj organizacijskih struktur postopoma prehaja od hierarhičnih birokratskih struktur k matričnim in projektnim strukturam, v zadnjih desetletjih pa k decentraliziranim mrežam in podjetniškim enotam.

Koncept "notranjih trgov" je v popolnem nasprotju s hierarhično strukturo. Po eni strani omogoča uporabo potenciala podjetništva znotraj organizacije, po drugi strani pa ima prirojene slabosti tržnih odnosov.

Glavno načelo takšnih organizacij je široka avtonomija oddelkov (linearnih in funkcionalnih). Oddelki se obravnavajo kot avtonomna »notranja podjetja«, ki kupujejo in prodajajo blago in storitve ter sodelujejo v komunikacijah znotraj in med podjetji.

Naštejmo načela oblikovanja in delovanja organizacij z »notranjimi trgi«:

1. Preoblikovanje hierarhije v notranje poslovne enote. Vse divizije se preoblikujejo v avtonomna "notranja podjetja", ki postanejo odgovorna za rezultate svojih dejavnosti.

2. Vzpostavitev gospodarske infrastrukture, vključno s skupnimi sistemi poročanja, komunikacije in spodbud.

3. Ciljno spodbujanje sinergije.

4. Vsi oddelki so odgovorni za rezultate, spodbuja se kreativno podjetništvo. Vsaka divizija se obravnava kot majhno ločeno podjetje, ki samostojno vodi svoje dejavnosti in upravlja s svojimi viri. Enote imajo svobodo izvajanja poslovnih transakcij znotraj in zunaj organizacije.

5. Pomožne funkcionalne enote so komercialni centri, ki svoje storitve prodajajo tako drugim oddelkom podjetja kot zunanjim strankam.

Torej, glede na trende razvoja organizacij in organizacijskih struktur lahko ugotovimo, da je sodobna organizacija:

• tržno usmerjena organizacija. To so organske, hitro prilagodljive divizijske ali matrične organizacije, v katerih so vsi njihovi deli (R&R, proizvodnja, kadri, marketing, nabava, prodaja, finance, storitve) združeni okoli trga ali trgov. To so »tržno usmerjene« organizacije;
• poslovna organizacija, tj. organizacija, ki je bolj osredotočena na rast ter na obstoječe priložnosti in dosežke kot na nadzorovane vire;
• participativna organizacija - organizacija, ki maksimalno izkorišča sodelovanje zaposlenih pri upravljanju;
• adhokratična organizacija je organizacija, ki uporablja visoko stopnjo svobode pri delovanju zaposlenih, njihovi usposobljenosti in sposobnosti samostojnega reševanja nastalih problemov. To je organska struktura matričnega, projektnega, mrežnega tipa, s prevlado neformalnih horizontalnih povezav. Pogosto je struktura organizacije popolnoma odsotna, hierarhična struktura se nenehno spreminja, vertikalne in horizontalne povezave so pretežno neformalne;

Analiza izkušenj pri izgradnji organizacijskih struktur kaže, da je oblikovanje vodstvenih enot pod pomembnim vplivom zunanjega in notranjega okolja organizacije. To je glavni razlog za nezmožnost uporabe enotnega modela strukture upravljanja za vse organizacije. Poleg tega je ta nezmožnost posledica posebnih značilnosti posamezne organizacije. Ustvarjanje sodobne učinkovite upravljavske strukture mora temeljiti na znanstvenih metodah in načelih gradnje organizacijskih struktur.

Glavne značilnosti novih sistemov vodenja znotraj podjetja naj bi bile: dolgoročna usmerjenost; izvajanje temeljnih raziskav; diverzifikacija poslovanja; inovacijska dejavnost; maksimalna uporaba ustvarjalne dejavnosti osebja. Decentralizacija, zmanjševanje nivojev v vodstvenem aparatu, napredovanje delavcev in njihovo plačilo v odvisnosti od realnih rezultatov bodo postale glavne smeri sprememb v vodstvenem aparatu.

Proces spreminjanja organizacijskih struktur upravljanja se razvija v več specifičnih smereh. Kot glavne lahko označimo naslednje.

1. Izvedba decentralizacije proizvodnje in prodaje. V ta namen so znotraj največjih podjetij že oblikovani ali se ustvarjajo polavtonomni ali avtonomni oddelki, ki so v celoti odgovorni za dobičke in izgube. Ti oddelki nosijo polno odgovornost za organizacijo proizvodnih in prodajnih dejavnosti. Vsak oddelek v celoti financira svoje dejavnosti in vstopa v partnerstva z vsemi organizacijami na komercialni osnovi.

2. Inovativna širitev, iskanje novih trgov in diverzifikacija poslovanja. Ta usmeritev se uresničuje z ustvarjanjem inovativnih podjetij znotraj velikih podjetij, usmerjenih v proizvodnjo in samostojno promocijo novih izdelkov in tehnologij na trgih ter delujočih po načelih »financiranja tveganja«. Razširjena praksa velikih podjetij je ustvarjanje malih podjetij na najbolj obetavnih področjih, katerih cilj je pridobiti močne položaje na trgu v najkrajšem možnem času.

3. Debirokratizacija, nenehno povečevanje ustvarjalne produkcije kadrov. Da bi to dosegli, so sprejeti različni ukrepi, vključno z razdelitvijo delnic med osebje in ustanovitvijo podjetij, ki so v kolektivni lasti delavcev.

V sodobnih razmerah niso potrebne le bistveno nove oblike organizacije za našo državo, ne le bistveno drugačne metode upravljanja, temveč tudi prehodni načini delovanja, postopno preoblikovanje ene strukture v drugo. Da bi celovito upoštevali notranje značilnosti organizacij in dinamično spreminjajoče se zunanje okoliščine ter nastajajoče progresivne trende, je treba uporabiti sistematičen pristop k oblikovanju in reorganizaciji podjetij.

Sistematični pristop k oblikovanju organizacijske strukture se kaže v naslednjem:

• ne pozabite na nobeno nalogo upravljanja, brez rešitve katere bo uresničevanje ciljev nepopolno;
• opredeliti in povezati v zvezi s temi nalogami sistem funkcij, pravic in odgovornosti po vertikali upravljanja;
• raziskati in institucionalizirati vse povezave in odnose po horizontali upravljanja, t.j. usklajevati delovanje različnih enot in organov upravljanja pri izvajanju skupnih tekočih nalog in izvajanju perspektivnih medfunkcionalnih programov;
• zagotoviti organsko kombinacijo vertikalnega in horizontalnega upravljanja, pri tem pa upoštevati optimalno razmerje centralizacije in decentralizacije upravljanja za dane razmere.

Vse to zahteva skrbno razvit postopni postopek oblikovanja struktur, podrobno analizo in opredelitev sistema ciljev, premišljeno identifikacijo organizacijskih enot in oblik njihove koordinacije ter izdelavo ustreznih dokumentov.

Management (Peter F. Drucker) je posebna vrsta dejavnosti, ki neorganizirano množico spremeni v učinkovito, osredotočeno in produktivno skupino.

MANAGEMENT (Mescon, Albert, Khedouri) je proces načrtovanja, organiziranja, motiviranja in nadzora, ki je potreben za oblikovanje in doseganje ciljev organizacije.

STOPNJE UPRAVLJANJA

Vsi menedžerji igrajo določene vloge in opravljajo določene funkcije. A to ne pomeni, da je veliko število menedžerjev v velikem podjetju zaposleno z istim delom. Organizacije, ki so dovolj velike, da zagotavljajo jasno delitev med delom vodij in nevoderjev, imajo običajno tako velik obseg vodstvenega dela, da je treba tudi to ločiti.

V veliki organizaciji je vse vodstveno delo strogo razdeljeno vodoravno in navpično. Horizontalno so na čelo posameznih oddelkov postavljeni določeni vodje. Najvišji menedžerji usklajujejo delo menedžerjev pod seboj, dokler se ne spustijo na raven menedžerja, ki usklajuje delo nevodstvenega osebja, tj. delavcev, ki fizično proizvajajo izdelke ali opravljajo storitve. Ta vertikalna delitev dela tvori ravni upravljanja.

Število ravni nadzora se lahko razlikuje. Številne ravni še ne določajo učinkovitosti upravljanja. Število ravni je včasih odvisno od velikosti organizacije in obsega vodstvenega dela. Včasih je to zgodovinsko uveljavljena struktura.

Ne glede na število nivojev vodenja so vsi vodje razdeljeni v tri kategorije, glede na funkcije, ki jih opravljajo v organizaciji:

• vodje nižje ravni,
• srednji menedžerji,
• višji menedžerji.

Običajno je v organizaciji mogoče ugotoviti, na kateri ravni je nekdo v primerjavi z drugimi. To se naredi prek naziva delovnega mesta. Vendar naziv delovnega mesta ni zanesljiv pokazatelj resnične ravni določenega vodje v sistemu. Ta ugotovitev še posebej velja, ko primerjamo položaje vodij v različnih organizacijah. Na primer: v nekaterih podjetjih prodajalce imenujejo regionalni ali teritorialni vodje prodaje, čeprav ne upravljajo nikogar drugega kot sebe.

Vzporedno obstaja delitev vodij na tri ravni, ki jo je uvedel ameriški sociolog Talcott Parsons:

• tehnična raven – ustreza osnovni ravni,
• stopnja – ustreza ravni srednjega vodstva,
• institucionalna raven – ustreza ravni višjega vodstva.

Oblika piramide kaže, da je na vsaki naslednji ravni upravljanja manj ljudi kot na prejšnji.

MENEDŽERJI NIZKEGA RAVNJA

Podrejeni vodje, imenovani tudi vodje prve linije ali vodje operacij, so organizacijska raven neposredno nad delavci in drugimi nevodstvenimi zaposlenimi. MLAJŠI VODJE so odgovorni predvsem za izvajanje proizvodnih nalog, da nenehno neposredno obveščajo o pravilnosti teh nalog. Vodje na tej ravni so pogosto odgovorni za neposredno uporabo virov, ki so jim dodeljeni, kot so surovine in oprema. Tipični nazivi delovnih mest na tej ravni so delovodja, vodja izmene, narednik, vodja oddelka, glavna medicinska sestra in vodja oddelka za upravljanje na poslovni šoli. Večina menedžerjev je na splošno nižjih menedžerjev. Večina menedžerjev začne svojo vodstveno kariero v tej vlogi. Raziskave kažejo, da je delo linijskega vodje stresno in polno akcije. Zanjo so značilni pogosti odmori in prehodi z ene naloge na drugo. Naloge same so potencialno kratke: ena študija je pokazala, da je povprečni čas, ki ga mojster porabi za nalogo, 48 sekund. Kratek je tudi rok za uresničitev odločitev, ki jih sprejme gospodar.

SREDNJI MENADŽERJI

Delo nižjih managerjev usklajujejo in nadzorujejo srednji managerji. V zadnjih desetletjih je srednje vodstvo močno naraslo tako po velikosti kot po pomenu. V veliki organizaciji je lahko toliko srednjih managerjev, da je treba to skupino ločiti. In če pride do takšne delitve, potem nastaneta dve ravni, od katerih se prva imenuje zgornja raven srednjega vodstva, druga pa nižja. Tako se oblikujejo štiri glavne ravni upravljanja: najvišja, višja srednja, nižja srednja in osnovna raven. Tipični položaji srednjega vodstva vključujejo: vodjo oddelka (v podjetju), regionalnega ali nacionalnega vodjo prodaje in direktorja podružnice.

Narava dela linijskega vodje se močno razlikuje od organizacije do organizacije in celo znotraj iste organizacije. Nekatere organizacije dajejo svojim neposrednim vodjem več odgovornosti, zaradi česar je njihovo delo nekoliko podobno delu višjih menedžerjev. V mnogih organizacijah so vodje sestavni del procesa odločanja. Prepoznajo težave, sprožijo razprave, priporočijo ukrepe in razvijejo inovativne, kreativne predloge.

Srednji vodja pogosto vodi velik oddelek ali oddelek v organizaciji. Naravo njegovega dela v večji meri določa vsebina dela enote kot organizacije kot celote. Na splošno pa srednji menedžerji delujejo kot blažilnik med višjimi in nižjimi menedžerji. Zajamejo informacije za odločitve, ki jih sprejmejo višji menedžerji, in te odločitve, običajno potem, ko jih preoblikujejo v tehnološko priročno obliko, posredujejo v obliki specifikacij in posebnih nalog nižjim vodjem. Čeprav obstajajo razlike, večina komunikacije med srednjimi menedžerji poteka v obliki pogovorov z drugimi srednjimi in nižjimi menedžerji.

VIŠJI VODJE

Najvišja organizacijska raven - višje vodstvo - je veliko manjša od drugih. Tudi največje organizacije imajo le nekaj vodilnih delavcev. Tipični položaji višjih vodstvenih delavcev v podjetjih so predsednik uprave, predsednik in podpredsednik korporacije. V vojski jih lahko primerjamo z generali, med državniki - z ministri, na univerzi - z rektorji.

Odgovorni so za sprejemanje kritičnih odločitev za organizacijo kot celoto ali za večji del organizacije. Močni višji vodje vtisnejo svojo osebnost v celotno podobo podjetja. Uspešni višji vodstveni delavci v velikih organizacijah so zelo cenjeni in dobro plačani.

Glavni razlog za intenziven tempo in ogromen obseg dela je dejstvo, da delo vodstvenega kadra nima jasne končne točke. Za razliko od prodajnega agenta, ki mora opraviti določeno število telefonskih klicev, ali tovarniškega delavca, ki mora izpolnjevati proizvodno kvoto, ni smisla v podjetju kot celoti, razen popolne zaustavitve, ko se delo lahko šteje za zaključeno. Zato višji vodja ne more biti prepričan, da je svojo nalogo uspešno opravil. Ker organizacija še naprej deluje in se zunanje okolje še naprej spreminja, vedno obstaja tveganje za neuspeh. Kirurg lahko konča operacijo in meni, da je njegova naloga opravljena, vendar višji vodja vedno čuti, da mora narediti nekaj več, več, naprej. Delovni teden od 60 do 80 ur zanj ni nič nenavadnega.

Predsednik

predsednik

predsednik

predsednik

po znamki -

v financah

Upravljanje

Vodja

Vodja

Vodja

1. razdelek

nivo iztočnice

Tehnični

Vodstvena raven- del organizacije, kjer se lahko samostojno odloča brez njihove obvezne odobritve

višje ali nižje ravni.

Dejansko število ravni v podjetjih se giblje od ene ali dveh v majhnih podjetjih do osem ali devet v velikih združenjih in korporacijah.

 svetovna praksa je identificirala tri glavne ravni upravljanja

â organizacije: nižje, srednje in višje.

Najnižja raven upravljanja

Ta raven vključuje vodje na nižji ravni ali operativne vodje, odgovorne za neposredno uporabo

razporeditev virov, ki so jim dodeljeni: surovine, oprema, delovna sila. Spremljajo izvajanje proizvodnih nalog, vodijo

ekipe, izmene, sekcije. Najnižja raven vključuje 35–45 % vodstvenega osebja. Neposredno so jim podrejeni številni

starejši delavci in izvajalci.

Srednji vodstveni nivo

Ta raven vključuje 50–60% celotnega vodstva

tehnično osebje organizacije, in sicer:

vodje, odgovorni za proizvodni proces v

oddelki, sestavljeni iz več primarnih enot (vodje delavnic, veliki oddelki);

vodje sedežev in funkcionalnih služb aparata za upravljanje podjetja, njegovih podružnic in oddelkov;

menedžerji, ki vodijo pomožne, storitvene proizvodnje, ciljne programe, projekte.

Srednji menedžerji usklajujejo in nadzirajo delo nižjih menedžerjev in so vezni člen med višjimi in nižjimi ravnmi menedžmenta.

Najvišja raven upravljanja

To je najvišje vodstvo organizacije: predsednik in podpredsedniki (direktor in njegovi namestniki).

Najvišji menedžerji so odgovorni za sprejemanje kritičnih odločitev za organizacijo kot celoto ali za njene glavne dele.

Menedžerji na srednji ravni se ukvarjajo predvsem z oblikovanjem dolgoročnih (dolgoročnih) načrtov, oblikovanjem strateških ciljev, prilagajanjem organizacije spremembam ter urejanjem odnosov med organizacijo in zunanjim okoljem.

Ê višje vodstvo vključuje 3–7 % vodstvenega osebja.

1.5 Vrste upravljanja

	Vrste upravljanja
	Strateški
Trženje	Industrijski
	Finančna
Osebje	Inovativno

vodenje nabave surovin, materiala in polizdelkov;

vodenje zalog v skladiščih, vključno z vodenjem

skladiščenje nabavljenega blaga, polizdelkov lastne proizvodnje za interno uporabo in končno

izdelki;

nadzor kakovosti.

Finančno upravljanje sestoji iz nadzora gibalnega procesa

pretok finančnih sredstev v organizaciji; vključuje:

izdelava proračuna in finančnega načrta;

oblikovanje denarnih sredstev;

porazdelitev denarja med strukturami, ki določajo življenje

neaktivnost organizacije;

ocena finančnega potenciala organizacije.

Upravljanje kadrov povezana z uporabo priložnosti

zaposlenih za doseganje ciljev organizacije. Njegovi elementi:

izbor in razporeditev osebja;

usposabljanje in razvoj osebja;

nadomestilo za opravljeno delo;

ustvarjanje pogojev na delovnem mestu;

vzdrževanje odnosov s sindikati in reševanje delav

Upravljanje inovacij sestoji iz vodenja raziskav, razvoja in razvoja podjetja; nadzoruje naslednja dejanja:

razvoj lastne znanstvene, znanstvena, tehnična in eksperimentalna baza;

samostojno in v sodelovanju z drugimi organizacijami izvajanje raziskav;

dajanje naročil za znanstvene raziskave

ali eksperimentalno delo tretje osebe;

pridobitev licenc za pravico do proizvodnje blaga oz

vodenje novih projektov in programov.