ผู้ช่วย "มาตรฐาน" สำหรับการบริหารโครงการ

เมื่อวันที่ 1 กันยายน 2555 มาตรฐานระดับชาติสำหรับโครงการ โปรแกรม และการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการมีผลบังคับใช้ในรัสเซีย คาดว่าจะมีการเผยแพร่เอกสารเหล่านี้เป็นเวลาสี่ปี และขณะนี้บริษัทในพื้นที่นี้มีกรอบการกำกับดูแลและกฎระเบียบที่ชัดเจน ซึ่งหมายถึงภาษากลางสำหรับการจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

1 กันยายน 2555 เหตุการณ์สำคัญเกิดขึ้นในด้านการจัดการโครงการของรัสเซีย ตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป มาตรฐานระดับชาติสำหรับโครงการ โครงการ และการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการจะมีผลบังคับใช้ในรัสเซีย เอกสารเหล่านี้แสดงรายการข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการจัดการโครงการและโปรแกรมตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสมบูรณ์ รวมถึงผลงานของโครงการในขั้นตอนของการก่อตั้งและการควบคุมการดำเนินงาน คุณสามารถดูเอกสารได้ตามลิงก์ต่อไปนี้:

· GOST R 54869—2011 “การจัดการโครงการ ข้อกำหนดสำหรับการบริหารโครงการ" ,

· GOST R 54870—2011 “การจัดการโครงการ ข้อกำหนดสำหรับการจัดการพอร์ตโครงการ" ,

· GOST R 54871—2011 “การจัดการโครงการ ข้อกำหนดในการจัดการโปรแกรม"

ให้เราทราบทันทีว่ามาตรฐานแห่งชาติไม่ได้บังคับอย่างไรก็ตามความเป็นจริงของการเปิดตัวข้อกำหนดเหล่านี้เป็นเรื่องยากที่จะประเมินค่าสูงเกินไปเพราะขณะนี้ผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียซึ่งจนถึงขณะนี้ยังไม่มีข้อกำหนดสากลสำหรับการจัดการโครงการอยู่ในมือจะมีความชัดเจน กรอบการกำกับดูแลและกฎระเบียบที่คำนึงถึงลักษณะภายในประเทศและประสบการณ์การจัดการโครงการ

ความจำเป็นในการแนะนำมาตรฐาน GOST ของรัสเซียสำหรับการจัดการโครงการนั้นเกิดขึ้นมาเป็นเวลานานแล้ว ตัวแทนของพวกเขากล่าวซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่าทั้งบริษัทภาครัฐและเอกชนจำเป็นต้องแนะนำสาขาแนวคิดที่เป็นหนึ่งเดียวในด้านการจัดการโครงการ รวมข้อกำหนดสำหรับโครงการ โครงการ และกระบวนการจัดการพอร์ตโฟลิโอ และกำหนดบทบาทของผู้เข้าร่วมในกระบวนการเหล่านี้อย่างชัดเจน

มาตรฐานแห่งชาติที่นำมาใช้ใหม่คืออะไร? ใครเป็นผู้สร้างเอกสารเหล่านี้และเพราะเหตุใด พวกเขาจะได้รับประโยชน์จากบริษัทและองค์กรใดบ้าง?

ทำไมและใครต้องการมาตรฐาน?

ตามที่เขาพูด มาตรฐานที่มีผลบังคับใช้ได้ดูดซับความรู้ที่ดีที่สุดของผู้เชี่ยวชาญทั้งหมด ผู้ที่ใช้มาตรฐานย่อมล้ำหน้าผู้ที่อาศัยประสบการณ์ของตนเองเพียงอย่างเดียว ทั้งนี้ไม่สามารถประเมินความสำคัญของการเผยแพร่มาตรฐานเหล่านี้สูงเกินไปได้ มาตรฐานทั้งสามนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับระบบมาตรฐานเสริม ในระหว่างการทำงานนักพัฒนา GOST คำนึงถึงแนวโน้มของมาตรฐานระดับโลกซึ่งรวมถึงการเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการจัดการทั้งในระดับของแต่ละโครงการและในระดับของโปรแกรมและพอร์ตการลงทุนของโครงการตลอดจนการแยกข้อกำหนดพื้นฐาน สำหรับกระบวนการจัดการโครงการและกระบวนการ วิธีการ และเครื่องมือที่เป็นไปได้ (แนะนำ)

“สำหรับข้อมูลเฉพาะของรัสเซีย ตั้งแต่แรกเริ่ม เราได้กำหนดภารกิจในการสร้างมาตรฐานที่ใช้กับโครงการและองค์กรส่วนใหญ่ที่ดำเนินงานในรัสเซีย” Alexey Polkovnikov กล่าว - เราตระหนักดีว่าสามารถประเมินระดับวุฒิภาวะของระบบการจัดการขององค์กรรัสเซียหลายแห่งได้ในเบื้องต้น ดังนั้น ข้อกำหนดการจัดการโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอที่อธิบายไว้ในมาตรฐานใหม่จึงจงใจจำกัดเฉพาะกระบวนการและเอกสารพื้นฐานที่สุดเท่านั้น แต่แม้กระทั่งการใช้งานก็สามารถสร้างผลกระทบที่สำคัญในการดำเนินโครงการได้”

การแนะนำมาตรฐานระดับชาติในด้านการจัดการโครงการถือเป็นก้าวสำคัญสำหรับธุรกิจของรัสเซีย มาตรฐานเหล่านี้สามารถบรรลุผลอะไรได้บ้าง? ประการแรก กำหนดความเข้าใจร่วมกันทั้งลำดับทั่วไปของกระบวนการจัดการโครงการและข้อกำหนดสำหรับแต่ละกระบวนการ “บนพื้นฐานของมาตรฐาน สามารถพัฒนามาตรฐานองค์กรเพิ่มเติมได้ สามารถกำหนดเกณฑ์ความสามารถ และอื่นๆ ได้” Polkovnikov กล่าว ลองจินตนาการว่าคุณจะต้องสร้างบ้าน แน่นอนว่าหากวัตถุมีขนาดเล็กและใช้งานง่าย ก็สามารถสร้างขึ้นได้โดยไม่ต้องใช้ฐานมาตรฐาน จะเป็นอย่างไรหากเรากำลังพูดถึงอาคารที่ซับซ้อนซึ่งต้องการการสื่อสารและการประสานงานที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงจากผู้เข้าร่วมทั้งหมด นี่คือจุดที่มาตรฐานมีประโยชน์ ต้องขอบคุณพวกเขา บริษัทรัสเซียทุกแห่งจึงสามารถพูดภาษาเดียวกันได้” ผู้เชี่ยวชาญกล่าว

งานที่สำคัญอีกประการหนึ่งของกระบวนการกำหนดมาตรฐานคือการพัฒนาระเบียบวินัยในการจัดการโครงการ เนื่องจากมาตรฐานจะสรุปแนวทางปฏิบัติในการจัดการโครงการที่ดีที่สุด

มาตรฐานถูกสร้างขึ้นมาอย่างไร?

Alexey Polkovnikov ตั้งข้อสังเกตว่าคณะอนุกรรมการด้านมาตรฐานในด้านการจัดการโครงการได้ถูกสร้างขึ้นภายใต้ Rosstandart เมื่อสี่ปีที่แล้ว ในช่วงเวลาเดียวกัน ISO ได้เปิดตัวโครงการระดับนานาชาติเพื่อพัฒนามาตรฐานสากล ISO 21500 ในช่วงเวลานี้ มีงานหลายอย่างเสร็จสิ้นลง และในปี 2012 มาตรฐานใหม่หลายฉบับได้รับการเผยแพร่พร้อมกัน ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ มาตรฐานของรัสเซียในด้านนี้มีลักษณะเป็นกรอบการทำงาน “ข้อกำหนดเหล่านี้สั้นมากและให้คำจำกัดความข้อกำหนดขั้นพื้นฐาน แต่นี่เป็นเพียงก้าวแรกเท่านั้น สิ่งสำคัญคือระบบมาตรฐานนี้จะต้องวางแนวทางร่วมกันและเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนามาตรฐานทั้งชุด” Alexey Polkovnikov กล่าว

Alexander Kutuzov ประธานคณะกรรมการศูนย์มาตรฐานการจัดการโครงการ ANO และผู้อำนวยการทั่วไปของ PM Expert กล่าวกับผู้สื่อข่าวเกี่ยวกับข้อกำหนดเบื้องต้นและความคืบหน้าในการพัฒนามาตรฐานระดับชาติ ตามที่เขาพูดสำหรับปัญหาหลักสองประการของรัสเซีย - คนโง่และถนน - เราสามารถเพิ่มผู้จัดการโครงการที่ไร้ความสามารถคนที่สามได้อย่างปลอดภัย ในเรื่องนี้ประเทศเรากำลังเผชิญกับภาพที่ค่อนข้างเยือกเย็น ปัญหาหลักที่เกิดขึ้นในบริษัทต่างๆ เกี่ยวข้องกับการขาด "ภาพรวม" ทั้งหมด ซึ่งเป็นวิสัยทัศน์ที่เป็นหนึ่งเดียวกันเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่ในหมู่ผู้เข้าร่วมในกิจกรรมโครงการ บ่อยครั้งที่เรากำลังพูดถึงความล่าช้าอย่างมากในระยะเวลาที่โครงการแล้วเสร็จและการใช้เงินทุนที่จัดสรรอย่างไม่สมเหตุสมผล นอกจากนี้ ไม่เหมือนกับประเทศสหรัฐอเมริกาและประเทศในยุโรป จำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการที่ได้รับการรับรองมีเพียงไม่กี่พันคน ซึ่งแน่นอนว่าไม่เพียงพออย่างแน่นอน

“จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ไม่มีกฎหรือคำแนะนำที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในรัสเซียที่มีข้อกำหนดขั้นต่ำในการดำเนินการ ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียจึงใช้เอกสารระเบียบวิธีต่างประเทศในการทำงาน อย่างไรก็ตามไม่มีข้อกำหนดสากลสำหรับความสอดคล้องและกระบวนการจัดการโครงการที่คำนึงถึงความเป็นจริงของรัสเซียในประเทศของเรา ในปี 2551 การพัฒนามาตรฐานระดับชาติในด้านการจัดการโครงการเริ่มขึ้นซึ่งกำหนดภารกิจในการเติมเต็มช่องว่างนี้” Alexander Kutuzov กล่าว

ผู้ริเริ่มเป็นบริษัทชั้นนำที่นำเสนอบริการการจัดการโครงการอย่างมืออาชีพ เพื่อดำเนินงานนี้จึงได้จัดตั้งองค์กรอิสระที่ไม่แสวงหากำไร "ศูนย์มาตรฐานการบริหารโครงการ" เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรม มีการจัดตั้งกลุ่มผู้เชี่ยวชาญขึ้น 3 กลุ่ม โดยแต่ละกลุ่มทำงานบนหนึ่งในสามมาตรฐาน

ในเวลาเดียวกัน ร่างมาตรฐานระดับชาติทั้งหมดได้ผ่านขั้นตอนการพัฒนา การอภิปรายสาธารณะ การปรับเปลี่ยน และการโอนเวอร์ชันสุดท้ายของโครงการไปยังหน่วยงานกลางด้านกฎระเบียบทางเทคนิคและมาตรวิทยา (Rosstandart)

ชุดมาตรฐานระดับชาติได้รับการอนุมัติในเดือนธันวาคม 2554 โดยหน่วยงานกลางด้านกฎระเบียบทางเทคนิคและมาตรวิทยา มาตรฐานดังกล่าวเผยแพร่ในเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2555

มาตรฐานใหม่มีคุณสมบัติอะไรบ้าง?

รองผู้อำนวยการทั่วไปของ PMExpert Dmitry Mayev กล่าวถึงแง่มุมต่างๆ ที่ได้รับการควบคุมโดยมาตรฐานใหม่ ตามที่เขาพูดคุณสมบัติที่สำคัญของมาตรฐานมีดังต่อไปนี้:

1. เหล่านี้เป็นมาตรฐานรัสเซียฉบับแรกที่มีข้อกำหนดสำหรับการจัดการโครงการ โครงการ และพอร์ตโฟลิโอโครงการ

2. แสดงถึงแนวทางบูรณาการ “โครงการ-โปรแกรม-ผลงาน”

3. มาตรฐานประกอบด้วยข้อกำหนดขั้นต่ำสำหรับการจัดการโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอ

4. มาตรฐานให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ที่ต้องการ (ผลลัพธ์) ของกระบวนการจัดการโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโฟลิโอ

5. มาตรฐานให้โอกาสในการจัดกิจกรรมโครงการได้อย่างรวดเร็ว

6. มาตรฐานให้อิสระในการเลือกวิธีการและวิธีการปฏิบัติตามข้อกำหนด

7. มาตรฐานกำหนดให้มีกระบวนการบริหารจัดการโครงการอาคารให้สอดคล้องกับวงจรชีวิตของโครงการ

8. มาตรฐานคำนึงถึงแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการภายในประเทศที่ดีที่สุด

9. มาตรฐานยังคำนึงถึงประสบการณ์ระหว่างประเทศด้วย

10. มาตรฐานนี้มีลักษณะพิเศษคือการประยุกต์สากลที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมและขนาดของกิจกรรม

11. มาตรฐานมีโครงสร้างที่เป็นหนึ่งเดียว

12. ร่างมาตรฐานดังกล่าวได้มีการหารือกันอย่างกว้างขวางก่อนหน้านี้

Dmitry Mayev มั่นใจว่ามาตรฐานใหม่จะได้รับการตอบรับเชิงบวกในรัสเซีย พวกเขาจะสามารถใช้งานได้ไม่เพียงแต่โดยภาครัฐและบริษัทเชิงพาณิชย์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรที่เพิ่งเริ่มดำเนินการจัดการโครงการด้วย

“ประโยชน์เชิงปฏิบัติของการใช้ GOST ใหม่นั้นชัดเจน” Dmitry Mayev กล่าว “ความสั้นของมาตรฐานช่วยให้สามารถใช้งานได้อย่างรวดเร็ว ผู้เข้าร่วมกระบวนการทั้งหมดจะพูดภาษาเดียวกัน ใช้คำศัพท์เดียวกัน และเห็นบทบาทของตนได้อย่างชัดเจน ข้อได้เปรียบที่ไม่ต้องสงสัยอีกประการหนึ่งคือทั้งบริษัทเชิงพาณิชย์และรัฐวิสาหกิจจะสามารถใช้มาตรฐานใหม่ได้ และไม่ขัดแย้งกับมาตรฐานสากล”

สิ่งนี้มีลักษณะอย่างไรในทางปฏิบัติ?

ประเด็นนี้ได้รับการเน้นให้นักข่าวเห็นโดยหุ้นส่วนผู้จัดการของ Project Practice Group ผู้อำนวยการที่ปรึกษา Mikhail Kozodaev ผู้เชี่ยวชาญของกลุ่มบริษัท Project Practice Group มีส่วนร่วมในการสร้างมาตรฐานการจัดการโครงการ “เราใช้ระบบการจัดการโครงการสำหรับลูกค้าชาวรัสเซียหลายรายมาเป็นเวลา 20 ปีแล้ว และรู้สึกอย่างยิ่งถึงความจำเป็นสำหรับมาตรฐานดังกล่าว” มิคาอิล โคโซเดฟ กล่าว “หน้าที่ของเราในฐานะที่ปรึกษาคือคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงการและระบบการจัดการในแต่ละองค์กรและนำเสนอวิธีการจัดการโครงการและสร้างระบบที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพที่สุด การมีมาตรฐานของรัสเซียในด้านนี้จะทำให้กระบวนการนำระบบการจัดการโครงการขององค์กรไปใช้ง่ายขึ้น หากองค์กรที่ดำเนินการบริหารโครงการมีความคุ้นเคยกับมาตรฐาน เราจะสื่อสารได้ง่ายขึ้น ตั้งแต่แรกเริ่ม เราจะดำเนินการโดยใช้แนวคิดร่วมกัน” Kozodaev กล่าว

ตามที่เขาพูด มีแนวโน้มที่น่าสนใจ - ลูกค้าและนักลงทุนเริ่มมีความต้องการระบบการจัดการโครงการของผู้รับเหมาและ/หรือองค์กรที่ได้รับการสนับสนุนทางการเงินเพิ่มมากขึ้น การปฏิบัติตามข้อกำหนดดังกล่าวเป็นเงื่อนไขสำหรับความเป็นไปได้ในการทำงานร่วมกัน - เงื่อนไขในการสรุปสัญญาและการออกเงินกู้ มาตรฐานแห่งชาติที่เผยแพร่จะทำให้สามารถรวมข้อกำหนดที่คล้ายกันสำหรับระบบการจัดการโครงการของบริษัทที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซียได้ สิ่งนี้สามารถเป็นแรงผลักดันในการพัฒนาการจัดการโครงการทั่วทั้งตลาดรัสเซีย

การทำงานที่มีมาตรฐานแห่งชาติควรดำเนินต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะต้องดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

1. ส่งเสริมและเผยแพร่ GOST เหล่านี้ในบริษัทรัสเซียอย่างแข็งขัน

2. ส่งเสริมการใช้มาตรฐานในหน่วยงานของรัฐ

3. ดำเนินการฝึกอบรมและรับรองผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการโครงการ

4. พัฒนาแนวทางในการปฏิบัติตามข้อกำหนดของ GOST ใหม่

นอกจากนี้ในรัสเซียยังไม่มีอาชีพอย่างเป็นทางการของ "ผู้จัดการโครงการ" ซึ่งแตกต่างจากหลายประเทศอื่น ๆ การละเลยนี้เป็นอีกจุดสำคัญที่ต้องวิเคราะห์และปรับปรุง

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐที่มีการศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

"มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเชเลียบินสค์"

ถึงเออร์โซวายางาน

" มาตรฐานการบริหารโครงการ"

• การแนะนำ
• 1. ข้อพิจารณาทั่วไปในการสร้างมาตรฐาน ความเชี่ยวชาญและรายละเอียด
• 2. การจัดประเภทโครงการเป็นขั้นตอนแรกของการสร้างมาตรฐาน
• 2.1 สิ่งที่ควรรวมไว้ในแผนการจัดการโครงการ
• 2.2 แผนการบริหารโครงการและมาตรฐานกรอบการทำงาน
• 3. การเบี่ยงเบนการออกแบบ ความเสี่ยง ปัญหา การเปลี่ยนแปลง
• 3.1 การบริหารความเสี่ยง
• 3.2 การจัดการปัญหา
• 3.3 การจัดการการเปลี่ยนแปลง
• 4. โครงสร้างองค์กรในโครงการ
• 5. กลยุทธ์และกลยุทธ์ในการนำมาตรฐานการบริหารโครงการไปปฏิบัติ
• 6. ประโยชน์เพิ่มเติมจากการนำมาตรฐานไปใช้
• บทสรุป
• บรรณานุกรม

การแนะนำ

เมื่อดูเผินๆ แนวคิดของโครงการและมาตรฐานอาจดูเหมือนยากที่จะประสานกัน แท้จริงแล้ว บ่อยครั้งแม้แต่คำจำกัดความของโครงการก็รวมถึงคำเกี่ยวกับความเป็นเอกลักษณ์ การไม่สามารถทำซ้ำได้ของเป้าหมาย เงื่อนไขการดำเนินการ และผลลัพธ์ของโครงการ เมื่อเป็นเช่นนี้จริง ๆ แล้วสิ่งใดที่สามารถเป็นมาตรฐานในการจัดการโครงการได้? และถ้าเป็นไปได้จำเป็นไหม? สิ่งนี้จะไม่เป็นอุปสรรค ความคิดริเริ่มที่ฉุนเฉียว ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ไม่ดี หรือแม้กระทั่งการตัดสินใจที่ผิดพลาดใช่หรือไม่? แม้ว่าผู้จัดการชาวตะวันตกจะจัดลำดับความสำคัญในด้านจิตวิทยาของการจัดการและศิลปะของการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในโครงการ แต่เพื่อนร่วมงานในประเทศของพวกเขาต้องการแนวทางที่เป็นขั้นตอน นี่เป็นเรื่องจริง (อย่างน้อยก็เกี่ยวข้องกับผู้จัดการชาวรัสเซีย) และหมายความว่าการทำงานภายใต้ข้อจำกัดและมาตรฐานบางประการนั้นไม่เพียงแต่คุ้นเคยสำหรับผู้จัดการของเราเท่านั้น (ให้เราจำ GOST ของสหภาพโซเวียตด้วย) แต่ยังค่อนข้างสะดวกสบายอีกด้วย แล้วเราจะพูดอะไรเกี่ยวกับฝ่ายบริหารของ บริษัท ซึ่งการมีอยู่และการปฏิบัติตามมาตรฐานดังกล่าวหมายถึงระดับการรับประกันคุณภาพในการดำเนินโครงการ

ให้เราอ้างถึงผลลัพธ์ของการประชุมรัสเซียทั้งหมด "มาตรฐานในโครงการระบบสารสนเทศสมัยใหม่" ซึ่งมีการนำเสนอหัวข้อมาตรฐานการจัดการโครงการอย่างกว้างขวางและกระตุ้นความสนใจและการอภิปรายอย่างกระตือรือร้นทั้งในห้องประชุมและนอกสนาม . การตัดสินใจของการประชุมรวมถึง "การรับรู้ถึงบทบาทของมาตรฐานในการจัดระเบียบการดำเนินงานของแต่ละโครงการและในการจัดระเบียบงานออกแบบโดยทั่วไปในองค์กร" และสุดท้ายนี้ ให้เราพูดถึงความจริงที่ว่าแนวทางปฏิบัติในการสร้างวิธีการและคำแนะนำสำหรับการจัดการโครงการของตนเองนั้นแพร่หลายในบริษัทตะวันตกที่ใหญ่ที่สุด เช่น Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens เป็นต้น ข้อควรพิจารณาทั้งหมดนี้ ให้เราแนะนำว่าหัวข้อมาตรฐานการจัดการโครงการควรเป็นที่สนใจ

1. ข้อพิจารณาทั่วไปในการสร้างมาตรฐาน ความเชี่ยวชาญและรายละเอียด

มาตรฐานการจัดการโครงการระดับองค์กรในแง่ของวิธีการมักจะมีพื้นฐานที่กำหนดโดยเอกสารที่มีลักษณะทั่วไปพอสมควร (บางครั้งเอกสารเหล่านี้เรียกว่า "กรอบงาน") เอกสารเหล่านี้ประกอบด้วย Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ของ American Project Management Institute (PMI) ซึ่งได้รับการยอมรับจากหลาย ๆ คนว่าเป็นมาตรฐานสากลโดยพฤตินัย และมาตรฐาน ISO 10006:1997 ซึ่งให้ข้อมูลที่สำคัญที่สุดหลายประการ บทบัญญัติของ PMBoK สถานะของมาตรฐานทางนิตินัย ความหมายและเนื้อหาของการเปลี่ยนจากมาตรฐานกรอบงาน (ซึ่งก็คือ PMBoK และ ISO 10006 ในระดับที่สูงกว่า) ไปเป็นมาตรฐานระดับองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญและรายละเอียดของพวกเขา

ความเชี่ยวชาญหมายถึงการรวมไว้ในมาตรฐานขององค์กรของข้อกำหนดเหล่านั้นและเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมโครงการโดยเฉพาะในองค์กรนี้และเกี่ยวข้องกับความเป็นจริงขององค์กรนี้ ประการแรก จะต้องกำหนดความเป็นจริงดังกล่าวให้ชัดเจน ความเป็นจริงจำเป็นต้องได้รับการกำหนดไว้ในแนวคิดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ตัวชี้วัดที่วัดได้ ฯลฯ ในเรื่องนี้มาตรฐานองค์กรจะต้องมีคำอธิบายและการจำแนกประเภทของโครงการของบริษัทอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

โครงการของบริษัทสามารถเกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางวิชาชีพต่างๆ (กฎหมาย การเงิน ไอที การก่อสร้าง การตลาด ฯลฯ) ซึ่งมีความซับซ้อนแตกต่างกันไปในแง่ของงานที่ได้รับการแก้ไข ขนาดที่แตกต่างกันในแง่ของทรัพยากรที่เกี่ยวข้อง และผลลัพธ์ที่คาดหวัง อาจมีโครงการบางประเภทที่เฉพาะเจาะจงจากมุมมองของอุตสาหกรรมเฉพาะ ตัวอย่างเช่น มาตรฐานของบริษัท Enron ซึ่งครั้งหนึ่งมีความเชี่ยวชาญในด้านพลังงานไฟฟ้า ถือว่าโครงการระหว่างประเทศ (ต่างประเทศ) แยกกันว่ามีข้อกำหนดพิเศษสำหรับกรอบกฎหมาย บุคลากร อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ การขนส่ง ฯลฯ

โครงสร้างองค์กรและบุคลากรของโครงการก็เป็นเรื่องที่มีความเชี่ยวชาญเช่นกัน มาตรฐานองค์กรไม่เพียงแต่สามารถกำหนดบทบาทมาตรฐานของโครงการได้ (ผู้จัดการโครงการ ผู้ดูแลระบบ ผู้จัดการคุณภาพ ฯลฯ) แต่ยังกำหนดโครงสร้างและหลักการของการจัดตั้งหน่วยงานการจัดการโครงการอีกด้วย ตัวอย่างของความเชี่ยวชาญดังกล่าวคือโครงสร้างการจัดการสองระดับในโครงการการนำระบบ ERP ไปใช้

สำหรับแผนกถาวรทั้งหมด (กำหนดโดยโครงสร้างพนักงาน) ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการไม่ทางใดก็ทางหนึ่งต้องกำหนดหลักการของการมีส่วนร่วมในโครงการ - ประเภทของงานที่ดำเนินการขั้นตอนการจัดสรรและการเรียกคืน บุคลากร รูปแบบและจำนวนค่าตอบแทนที่ได้รับ

ฝ่ายบริหารของหน่วยงานเหล่านี้จะต้องกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างองค์กรของโครงการ สำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับโครงการ จะต้องกำหนดกฎเกณฑ์ที่ควบคุมการทำงานในโครงการ รวมถึงกฎเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการอยู่ใต้บังคับบัญชาซ้อนและสิ่งจูงใจด้านวัตถุ

แน่นอนว่าวิชาเฉพาะทางคือกระบวนการจัดการโครงการ ให้เราแสดงชุดทั้งหมดของกระบวนการที่เป็นไปได้ในรูปแบบของพื้นที่สามมิติที่แสดงในรูปที่ 1 แกนพิกัดแสดงมิติเหล่านั้นที่กล่าวถึงในมาตรฐานกรอบงาน สามารถเสนออื่น ๆ ได้เช่นระดับการจัดการรอบระยะเวลาปฏิทิน แต่ละจุดในพื้นที่นี้แสดงถึงกระบวนการควบคุมเบื้องต้น ตัวอย่างเช่น “การวางแผนความเสี่ยงในขั้นตอนการนำระบบไปใช้”

กระบวนการพื้นฐานที่เลือกจะสร้างขั้นตอนการจัดการโครงการที่สามารถสร้างได้ตามหลักการ "แนวแกน" (ในที่นี้เราหมายถึง abscissa, ordinate และ applicate ดังแสดงในรูปที่ 1)

คำอธิบายที่แท้จริงของขั้นตอนเหล่านี้ถือเป็นมาตรฐานส่วนใหญ่ เพื่อให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ตามมาตรฐานองค์กร เราหมายถึงชุดเอกสารที่อธิบายหรือกำหนดวิธีการ ลำดับใด ภายในกรอบเวลาใด และใช้เทมเพลตใดที่ต้องทำการดำเนินการบางอย่างในกระบวนการจัดการโครงการ จำนวนเอกสารเหล่านี้ขึ้นอยู่กับระดับรายละเอียดของมาตรฐานและอาจมีจำนวนค่อนข้างมาก (ตั้งแต่สิบถึงหลายร้อยเอกสาร) ในรูป 2 พวกเขาจะถูกนำเสนอในรูปแบบของปิรามิดขั้นบันได (ziggurat ทรงกระบอก) ซึ่งมักจะสร้างขึ้นจากบนลงล่างเมื่อความอยากอาหารของผู้จัดระเบียบและควบคุมการทำงานในองค์กรตื่นขึ้นและการพัฒนามาตรฐานที่สอดคล้องกัน

หัวข้อของคำอธิบายในมาตรฐานอาจเป็นสถานการณ์ทั่วไปทั่วไปสำหรับโครงการระดับองค์กร และคำแนะนำสำหรับผู้จัดการเกี่ยวกับวิธีการตอบสนองต่อสถานการณ์เหล่านี้ นั่นคือตารางวิธีแก้ปัญหาชนิดหนึ่ง รายการข้อบกพร่องที่เป็นไปได้ และคำแนะนำในการกำจัด (รายการตรวจสอบ) แน่นอนว่าผู้จัดการจะยังคงตัดสินใจอยู่ แต่เขาจะได้รับประสบการณ์ทั่วไป (“ ลูกชายของความผิดพลาดที่ยากลำบาก”) ของคนรุ่นก่อนต่อหน้าต่อตา

ข้าว. 1. พื้นที่ของกระบวนการจัดการ

ข้าว. 2. โครงสร้างมาตรฐานการบริหารโครงการ

2. การจัดประเภทโครงการเป็นขั้นตอนแรกของการสร้างมาตรฐาน

จุดสำคัญในการสร้างมาตรฐานการจัดการโครงการคือการทำความเข้าใจว่าโครงการใดกำลังดำเนินการในองค์กร ความแตกต่างคืออะไร และมีอะไรเหมือนกัน ปัญหาเหล่านี้เกี่ยวข้องกับแนวทางปฏิบัติในการจัดการโครงการและสะท้อนให้เห็นในมาตรฐานขององค์กร

มีความเชื่ออย่างกว้างขวางในหมู่เพื่อนร่วมงานชาวตะวันตกว่าผู้จัดการโครงการมืออาชีพสามารถดำเนินโครงการใด ๆ ได้อย่างประสบความสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็นสาขาใดก็ตาม ตั้งแต่การก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ไปจนถึงการพัฒนาซอฟต์แวร์ โดยหลักการแล้ววิทยานิพนธ์นี้เป็นจริง แต่มารร้าย อย่างที่เรารู้ อยู่ในรายละเอียด! ต้องใช้เวลาเท่าไหร่และมีสำรองเช่นนี้หรือไม่? ต้องการที่ปรึกษากี่คน และมีคุณสมบัติอะไรบ้าง? ผู้จัดการโครงการดังกล่าวจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใดสำหรับเราเอง และค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจะเป็นเท่าใด

นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ดำเนินโครงการที่ซับซ้อนซึ่งครอบคลุมสาขาวิชาต่างๆ ตัวอย่างทั่วไปที่ความต้องการดึงดูดผู้จัดการโครงการ "สากล" และวิธีลดต้นทุน "การบำรุงรักษา" ก็ชัดเจนไม่แพ้กันคือโครงการสร้างสาขาของธนาคาร โครงการดังกล่าวประกอบด้วยโครงการย่อยที่เกี่ยวข้องกันหลายโครงการและในขณะเดียวกันก็มีโครงการย่อยที่ค่อนข้างเป็นอิสระ เช่น กฎหมาย การก่อสร้าง เทคโนโลยี ไอที การสรรหาบุคลากร การตลาด ฯลฯ ในธนาคารขนาดใหญ่ มีการสร้างสาขาหลายสิบแห่ง หลังจากหนึ่งหรือสองโครงการดังกล่าว ประสบการณ์ในการดำเนินการอาจเพียงพอที่จะกำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์มาตรฐานของโครงการ (โครงการย่อย) แต่ละประเภท ปฏิทินมาตรฐาน แผนทรัพยากรและงบประมาณ ระบุความเสี่ยงที่ทราบและกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลสำหรับการทำงานร่วมกับพวกเขา ฯลฯ . .

แต่ข้อมูลนี้เองที่ถือเป็นสาระสำคัญของเอกสารหลักที่โครงการใด ๆ ควรเริ่มต้น - แผนการจัดการโครงการ (ในแหล่งต่าง ๆ คุณสามารถค้นหาชื่ออื่นสำหรับเอกสารที่คล้ายกัน - กฎบัตรโครงการ, คำจำกัดความของโครงการ) ดังนั้นจึงสามารถจัดเตรียมเทมเพลตแผนการจัดการโครงการเฉพาะทางที่รวบรวมวิธีการจัดการโครงการที่เฉพาะเจาะจงมากที่แนะนำในองค์กรที่กำหนดสำหรับประเภทโครงการที่กำหนด และหลังจากนั้นก็มีเทมเพลตมาตรฐานอื่น ๆ

2.1 สิ่งที่ควรรวมไว้ในแผนการจัดการโครงการ

เนื้อหาและขอบเขตของโครงการคือเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ ผลลัพธ์หลัก หลักเกณฑ์ในการประเมินว่างานหรือบางส่วนแล้วเสร็จหรือไม่

เหตุการณ์สำคัญของโครงการคือเหตุการณ์สำคัญของโครงการและแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งอาจใช้โครงสร้างการแบ่งงาน (WBS)

งบประมาณโครงการที่วางแผนไว้

ข้อสันนิษฐานและข้อจำกัด - สถานที่บนพื้นฐานของการประมาณการเวลาที่แล้วเสร็จ ความเข้มข้นของแรงงานของงานโครงการ และต้นทุน รวมถึงคำอธิบายของความเสี่ยงเบื้องต้น

ข้อกำหนดและมาตรฐาน - รายการเอกสารเชิงบรรทัดฐานและข้อบังคับหรือบทบัญญัติส่วนบุคคลที่ต้องปฏิบัติตามในระหว่างการดำเนินโครงการ

แนวทางในการดำเนินโครงการ - แนวคิดของโซลูชันที่นำเสนอ (มีหลายทางเลือกให้เลือก) วิธีการพัฒนาและเทคโนโลยีสารสนเทศพื้นฐาน

โครงสร้างองค์กร - ความรับผิดชอบและลำดับการมีปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วม ชื่อและความรับผิดชอบของบุคคลสำคัญของโครงการ

การจัดการเอกสารโครงการ - โครงสร้าง สภาพแวดล้อมการจัดเก็บ และขั้นตอนในการสร้างและดูแลรักษาที่เก็บเอกสารโครงการ รายการเทมเพลตเอกสาร

การจัดการความเบี่ยงเบน - ขั้นตอนการทำงานกับความเสี่ยงพร้อมปัญหาและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น รูปแบบของเอกสารโครงการที่เกี่ยวข้อง

การประกันคุณภาพ - รายการและข้อบังคับสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่มุ่งรับประกันคุณภาพของทั้งผลลัพธ์ของโครงการ (ผลิตภัณฑ์) และกระบวนการจัดการโครงการและการดำเนินงาน

การควบคุมและการรายงาน - หลักเกณฑ์ในการดำเนินกิจกรรมวิเคราะห์สถานะของโครงการแบบฟอร์มการรายงานที่เหมาะสม

ข้อดีของเทมเพลตมาตรฐานนั้นชัดเจน - ประหยัดที่ปรึกษา การรวมแนวทางเข้าด้วยกัน ลดเวลาในการเตรียมเอกสารประกอบโครงการ นอกจากนี้ยังมีข้อเสียเราจะสังเกตเพียงสองข้อเท่านั้น การสร้างเทมเพลตดังกล่าวต้องใช้แรงงานค่อนข้างมาก และจะไม่ทราบล่วงหน้าว่าจะนำไปใช้หรือไม่ ขึ้นอยู่กับความตั้งใจและความอุตสาหะของผู้บริหารองค์กร ประการที่สอง มีความกลัวว่าการมีเทมเพลตดังกล่าวจะเป็นอุปสรรคต่อความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระของผู้จัดการโครงการ และเขาจะไม่สามารถตอบสนองต่อสถานการณ์ฉุกเฉินได้อย่างเพียงพอ สำหรับเราดูเหมือนว่าปัญหาเหล่านี้จะไม่สำคัญมากนักหากเทมเพลตมีความสะดวกและความเชี่ยวชาญและรายละเอียดของพวกเขานั้นเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กรและโครงการที่กำหนด และนี่คือคำถามถึงคุณภาพงานของที่ปรึกษาและนักวิเคราะห์ที่สร้างมาตรฐานขึ้นมา

มาตรฐานมีเทมเพลตแผนการจัดการโครงการที่แตกต่างกันกี่แบบ เพื่อที่จะตอบคำถามนี้ จำเป็นต้องสร้างการจำแนกประเภทของโครงการที่ดำเนินการในองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น เป็นที่ชัดเจนว่าสำหรับแต่ละองค์กร นี่จะเป็นการจำแนกประเภทที่ไม่ซ้ำกัน จริงๆ แล้ว การสร้างมาตรฐานควรเริ่มต้นด้วยการสร้างการจำแนกประเภทดังกล่าว

ก่อนอื่น เราทราบว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างการจำแนกประเภทโครงการระดับองค์กรแบบต้นไม้เดี่ยว เป็นไปได้มากว่าจะมีการจำแนกหลายประเภทตามพื้นที่ที่แตกต่างกันซึ่งเกี่ยวข้องกับบางส่วนของแผน ลองดูบางส่วนของพวกเขา

การจำแนกประเภทตามสาขาวิชาและผลิตภัณฑ์ภายในพื้นที่เหล่านี้ช่วยให้คุณสามารถเชี่ยวชาญเนื้อหาและขอบเขตของส่วนต่างๆ เหตุการณ์สำคัญ ข้อกำหนด และมาตรฐานได้ การจำแนกประเภทนี้สามารถสร้างขึ้นบนหลักการลำดับชั้น ตัวอย่างเช่น “เทคโนโลยีสารสนเทศ” - “โครงการบูรณาการระบบ” - “การสร้างระบบการจัดการโครงการแบบบูรณาการ”

การจำแนกประเภทตามขนาดของโครงการช่วยให้คุณสามารถเชี่ยวชาญส่วนต่างๆ โครงสร้างองค์กร การจัดการส่วนเบี่ยงเบน การประกันคุณภาพ ในการสร้างการจำแนกประเภทนี้ สามารถใช้พื้นที่ต่างๆ ได้ - การกระจายอาณาเขต ดังที่เป็นธรรมเนียมใน Enron Corp. หรือต้นทุนของโครงการ (IBM) อาจเป็นพื้นที่อื่นๆ และการผสมผสานกัน

การจำแนกประเภทตามรูปแบบการชำระเงิน ดังนั้น การบัญชีสำหรับงานทำให้เราเชี่ยวชาญด้านการควบคุมและการรายงาน การจัดการเอกสารโครงการตามรูปแบบของสัญญา เช่น "เวลาและวัสดุ" และ "ราคาคงที่"

ดังนั้นเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับเทมเพลต "แผนการจัดการโครงการสำหรับการสร้างแนวคิด (ผลิตภัณฑ์) ของระบบข้อมูล (สาขาวิชา) ที่มีมูลค่ามากกว่า 100,000 ดอลลาร์ (ขนาด) โดยมีสัญญาในรูปแบบของ "เวลาและวัสดุ" ” (รูปแบบการชำระเงินและการบัญชีของงาน )" เป็นเทมเพลตมาโครที่ได้จากการประกอบเทมเพลตขนาดเล็ก (ไมโคร) หลายอันอย่างง่าย ๆ ของแต่ละส่วนของแผน นอกจากนี้ เทมเพลตมาโครควรมีส่วนเพิ่มเติมบางส่วนที่ไม่สามารถกำหนดได้ในระดับจุลภาค (เช่น ตัวอย่างเช่น "กรอบเวลาสำหรับงานตามระยะ") ไมโครเทมเพลตสามารถมีความเชี่ยวชาญเชิงลึกได้ เท่าที่การจำแนกประเภทที่เกี่ยวข้องและประสบการณ์ที่สั่งสมมาในองค์กรเอื้ออำนวย

ตัวอย่างของการจำแนกประเภทโครงการที่กล่าวถึงข้างต้นได้รับการคัดเลือกเป็นพิเศษโดยเราเพื่อแสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ในการประกอบเทมเพลตจากชิ้นส่วนมาตรฐานที่ค่อนข้างอิสระ อย่างไรก็ตามในชีวิตจริงยังมีสถานการณ์อื่นอยู่ ตัวอย่างเช่น IBM ได้นำการจำแนกประเภทของโครงการตามความซับซ้อน (ความซับซ้อน) มาใช้ ตามการจำแนกประเภทนี้ โครงการต่างๆ จะถูกแบ่งออกเป็นธุรกิจปกติ (ธุรกิจตามปกติ - BaU) โครงการบูรณาการระบบมาตรฐาน และโครงการบูรณาการระบบที่ซับซ้อน นอกจากนี้ การจำแนกประเภทนี้ยังมีความสำคัญต่อโครงสร้างและเนื้อหาของแผนการจัดการโครงการอีกด้วย ในเวลาเดียวกัน การจำแนกประเภทอื่นๆ ยังคงมีความสำคัญต่อการสร้างแต่ละส่วนของแผน

2.2 แผนการบริหารโครงการและมาตรฐานกรอบการทำงาน

บางคนอาจคิดว่าการสร้างเทมเพลตแผนการจัดการโครงการนั้นค่อนข้างง่าย คุณเพียงแค่ต้องมีมาตรฐาน “กรอบงาน” ในมือ เช่น PMBoK และ ISO 10006 และเข้าใจสาขาวิชา ในความเป็นจริงนี้ไม่เป็นความจริงเลย ในกรณีส่วนใหญ่ มาตรฐานกรอบการทำงานจะให้เฉพาะกรอบแนวคิดและหลักการด้านระเบียบวิธีทั่วไปเท่านั้น นอกจากนี้ เรื่องนี้ยังมีความซับซ้อนมากขึ้นด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าข้อมูลที่จำเป็นในกรอบมาตรฐานนั้น "กระจัดกระจาย" ตามส่วนต่างๆ และไม่ง่ายนักที่จะ "รวบรวม จัดเรียง และนำมารวมกัน"

ให้เราอธิบายสิ่งนี้โดยใช้ตัวอย่างของส่วนที่ไม่ซับซ้อนของแผน "โครงสร้างองค์กรของโครงการ" ใน PMBoK ข้อมูลที่จำเป็นกระจัดกระจายอยู่ในหลายส่วน (2.2.; 2.3.; 2; 4.; 4.1.3.; 9) และใน ISO 10006:1997(E) - มาตรา 5.8 แต่ในทั้งสองกรณี ข้อมูลนี้ไม่เพียงพอที่จะสร้างเทมเพลตพิเศษ!

ดังนั้นบนพื้นฐานของวิธีการ "กรอบ" ควรสร้างวิธีการ "องค์กร" ซึ่งมีการระบุข้อกำหนดหลักข้อกำหนดหลักการและแนวทางปฏิบัติของการจัดการโครงการและจัดระบบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการในองค์กรที่กำหนดตาม การวิเคราะห์ลักษณะเฉพาะของโครงการที่ดำเนินการโดยองค์กร

วิธีการขององค์กรและเทมเพลตเอกสารพิเศษนี้ก่อให้เกิดสาระสำคัญของมาตรฐานการจัดการโครงการระดับองค์กร และกระบวนการสร้างมาตรฐานก็มีลักษณะคล้ายเกลียว ในแต่ละรอบใหม่ เทคนิคจะมีความเชี่ยวชาญมากขึ้นเรื่อยๆ และเทมเพลตก็มีรายละเอียดมากขึ้นเรื่อยๆ

3. การเบี่ยงเบนการออกแบบ ความเสี่ยง ปัญหา การเปลี่ยนแปลง

ก่อนอื่นให้เราชี้แจงคำว่า "การเบี่ยงเบน" ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากในวรรณกรรมเกี่ยวกับการจัดการโครงการมีการตีความอย่างคลุมเครือ ในส่วนก่อนหน้านี้ เราได้พูดคุยเกี่ยวกับแผนการจัดการโครงการ ซึ่งเป็นเอกสารพื้นฐานที่มีมุมมองที่เป็นเอกสารของโครงการที่ผู้เข้าร่วมทุกคนตกลงกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง แผนการจัดการโครงการคือ "ศูนย์กลาง" หรือพื้นฐานเริ่มต้นสำหรับการพัฒนาโครงการในภายหลังทั้งหมด

อย่างไรก็ตาม เมื่อวางแผนโครงการแล้ว เราถือว่าทุกอย่างไม่เป็นไปตามที่วางแผนไว้ และการดำเนินโครงการจริงตามกฎแล้วเป็นการยืนยันความกลัวเหล่านี้ ความแตกต่างที่เกิดขึ้นระหว่างความคิดที่ตกลงกันเบื้องต้นและบันทึกไว้ของโครงการ (เส้นฐานของโครงการ) และสิ่งที่เกิดขึ้นจริงมักเรียกว่าการเบี่ยงเบน เมื่อเข้าใจในแง่นี้ คำว่า "ความเบี่ยงเบน" เทียบเท่ากับคำว่า "ความเบี่ยงเบน" ที่ใช้ในวรรณคดีอังกฤษ

ในเวลาเดียวกันมีการใช้คำอื่นในวรรณคดีภาษาอังกฤษ - "ข้อยกเว้น" ซึ่งในสิ่งพิมพ์ของรัสเซียก็แปลเป็นการเบี่ยงเบนด้วย คำนี้หมายถึงไม่เพียงแต่ความแตกต่างระหว่างผลลัพธ์จริงและผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ แต่ยังรวมถึงสาเหตุของความแตกต่างเหล่านี้ ตลอดจนวิธีการและเทคโนโลยี (การจัดการข้อยกเว้น) ที่ทำให้สามารถรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าวในโครงการที่มีการสูญเสียน้อยที่สุด เป็นการตีความที่กว้างขึ้นนี้ที่เราจะจำไว้ในอนาคตเมื่อพูดถึงการเบี่ยงเบน

การจัดการโครงการแบบดั้งเดิมที่เกี่ยวข้องกับความแปรปรวน ได้แก่ ความเสี่ยง ปัญหา และการเปลี่ยนแปลง และถึงแม้ว่ามาตรฐานทั้งหมดจะไม่ได้รวมแนวคิดเหล่านี้เข้ากับแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการเบี่ยงเบน แต่การมีอยู่ของความสัมพันธ์ระหว่างมาตรฐานเหล่านั้นก็ชัดเจน การทำความเข้าใจความเชื่อมโยงเหล่านี้และการสะท้อนให้เห็นอย่างเพียงพอในมาตรฐานการจัดการโครงการจะช่วยไม่เพียงแต่สร้างส่วนขั้นตอนและเอกสารของมาตรฐานอย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังที่สำคัญกว่านั้นคือจะให้ความสามารถในการติดตามและวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนอย่างเป็นระบบ ทั้งในแต่ละโครงการ และทั่วทั้งองค์กรโดยรวม

โปรดทราบว่าข้อควรพิจารณาที่นำเสนอในส่วนนี้ไม่ใช่การให้เหตุผลเชิงนามธรรมบางประเภท และขึ้นอยู่กับเนื้อหาของมาตรฐานการจัดการโครงการ IBS ในปัจจุบัน เราขอขอบคุณบริษัทสำหรับโอกาสในการใช้วัสดุเหล่านี้ และทีมพัฒนา (Ilya Vinogradov, Maria Chukova) สำหรับโอกาสในการใช้วัสดุเหล่านี้

การจัดการความเบี่ยงเบนโดยพื้นฐานแล้วเกี่ยวข้องกับการจัดการกับปัญหา ซึ่งโดยทั่วไปอาจมีสามขั้นตอน:

การบริหารความเสี่ยง ปัญหายังไม่มาถึง แต่มีความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์และไม่ได้วางแผนไว้ซึ่งอาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าเป้าหมายของโครงการ (อย่างน้อยหนึ่งรายการ) จะไม่บรรลุเป้าหมาย เป้าหมายของขั้นตอนนี้คือการป้องกันปัญหาก่อนที่จะเกิดขึ้น หรืออย่างน้อยก็เผชิญหน้ากัน

การจัดการปัญหา ปัญหาเกิดขึ้นและจำเป็นต้องค้นหาที่มา ระดับอิทธิพลของโครงการ และวิธีแก้ไข วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าโครงการสามารถดำเนินการได้ตามที่วางแผนไว้ รายละเอียดความเชี่ยวชาญโครงการมาตรฐาน

การบริหารการเปลี่ยนแปลง. ปัญหาดังกล่าวค่อนข้างร้ายแรงและไม่สามารถรับมือกับปัญหาเหล่านี้ได้โดยไม่ทำให้โครงการเสียหาย จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้คือสิ่งที่นักการเงินเรียกว่า "การแก้ไขความสูญเสีย" - การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์และบริการที่ตกลงกันไว้ก่อนหน้านี้ กำหนดเวลาและต้นทุนของงาน กระบวนการการจัดการและเทคโนโลยี ฯลฯ

3.1 การบริหารความเสี่ยง

สิ่งที่ง่ายที่สุดและในเวลาเดียวกันที่จำเป็นที่ควรสะท้อนให้เห็นในมาตรฐานคือด้านที่เป็นทางการของการบริหารความเสี่ยง กล่าวคือ:

ขั้นตอนที่ควบคุมขั้นตอนหลักในการทำงานกับความเสี่ยง - การระบุความเสี่ยง การติดตามและวิเคราะห์ความเสี่ยง การพัฒนา การวางแผน และการดำเนินการตามมาตรการเพื่อต่อต้านความเสี่ยง

เทมเพลตสำหรับเอกสารที่สะท้อนกระบวนการทำงานกับความเสี่ยง - การ์ดความเสี่ยง บันทึกความเสี่ยงของโครงการ ฯลฯ

จากวิธีการบริหารความเสี่ยงที่หลากหลายสำหรับมาตรฐาน ควรเลือกวิธีการที่เหมาะสมกับโครงการที่จะใช้ ประการแรกเราหมายถึงต้นทุนในการดำเนินขั้นตอนการจัดการ

ดังนั้น เมื่อวิเคราะห์ความเสี่ยง อาจเป็นไปได้ที่จะจงใจประมาณการคร่าวๆ สำหรับโครงการบางประเภทโดยเฉพาะ เช่น โครงการที่มีต้นทุนต่ำหรือมีความซับซ้อน

3.2 การจัดการปัญหา

ก่อนอื่น เรามาอธิบายสิ่งที่เราเรียกว่าปัญหา และเหตุใดปัญหาจึงสามารถ (และควร) จัดการได้ ในระหว่างการทำงานจริงเกี่ยวกับการสร้างและการนำมาตรฐานการจัดการโครงการไปปฏิบัติในองค์กร ผู้เขียนต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าวลี "การจัดการปัญหา" ทำให้เกิดความสับสนในหมู่เพื่อนร่วมงานที่ไม่มีประสบการณ์เกี่ยวกับมาตรฐานการจัดการโครงการภาษาอังกฤษ . สำหรับหลาย ๆ คนคำว่า "วิธีแก้ปัญหา" หรือ "การแก้ปัญหา" ซึ่งมีรากฐานมาจากวรรณกรรมภาษารัสเซียดูคุ้นเคยมากกว่าซึ่งสอดคล้องกับคำจำกัดความของ "การแก้ปัญหา" หรือ "การแก้ปัญหา" ที่นำมาใช้ในมาตรฐานที่เรียกว่า "กรอบงาน" ดังกล่าวข้างต้น

ผู้เขียนในเรื่องนี้ชอบที่จะปฏิบัติตามเจตนารมณ์และตัวอักษรของมาตรฐานการจัดการโครงการเช่น MITP/PMM/WISDDM ของ IBM ซึ่งกระบวนการนี้เรียกว่า "การจัดการปัญหา/ประเด็น" ซึ่งในความเห็นของเราแปลภาษารัสเซียได้ดีที่สุด ดูเหมือน "ปัญหาการจัดการ" ทุกประการ

ปัญหาของโครงการคือปัญหาด้านการทำงาน ด้านเทคนิค หรือธุรกิจใดๆ ที่เกิดขึ้นในระหว่างโครงการ และจำเป็นต้องมีคำตอบ—การสอบสวนและการแก้ไข—เพื่อให้โครงการดำเนินการตามแผนที่วางไว้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ปัญหาคือสถานการณ์พิเศษที่ต้องอยู่ภายใต้การควบคุม (นั่นคือ สามารถจัดการได้) นับตั้งแต่วินาทีที่เกิดปัญหา

โดยทั่วไปปัญหาจะแบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่ ปัญหาที่สามารถแก้ไขได้ที่จุดเริ่มต้น คือ ในระดับการจัดการโครงการ - ปัญหา และปัญหาที่บานปลาย - ปัญหา ซึ่งการจะแก้ไขได้จำเป็นต้องยกขึ้นสู่ผู้บริหารระดับสูง รวมถึงระดับภายนอกที่เกี่ยวข้องกับโครงการ

มาตรฐานควรสะท้อนถึงด้านที่เป็นทางการของการจัดการปัญหา:

ขั้นตอนที่ควบคุมขั้นตอนหลักของการทำงานกับปัญหา - การระบุปัญหาการติดตามและวิเคราะห์ปัญหาการตัดสินใจและการดำเนินการการปิดปัญหา

เทมเพลตสำหรับเอกสารที่สะท้อนกระบวนการทำงานกับปัญหา - การ์ดปัญหา บันทึกปัญหาของโครงการ ฯลฯ

สามารถพัฒนาตารางการตัดสินใจพิเศษเพื่อวิเคราะห์ปัญหาได้ ตัวอย่างเช่น ในการกำหนดคุณลักษณะที่สำคัญของปัญหาเป็นลำดับความสำคัญของการแก้ปัญหา สามารถใช้เมทริกซ์ลำดับความสำคัญได้

3.3 การจัดการการเปลี่ยนแปลง

ยกตัวอย่างการทำงานที่มีความเสี่ยงและปัญหา โดยอาศัยคุณค่าการจัดการโครงการแบบดั้งเดิม เช่น ทรัพยากร กำหนดเวลา ลักษณะคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เป็นที่ชัดเจนว่าการดำเนินการควบคุมที่เกี่ยวข้องกับการตอบโต้ความเสี่ยงหรือการแก้ปัญหานั้นถูกจำกัดด้วยกรอบการทำงานเดียวกัน

การเปลี่ยนแปลงในโครงการคือการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์และบริการที่ตกลงกันไว้ก่อนหน้านี้ กำหนดเวลาและต้นทุนของงาน กระบวนการการจัดการและเทคโนโลยี ฯลฯ

มาตรการดั้งเดิมในการเปลี่ยนแปลงทรัพยากรที่ใช้ในโครงการ ได้แก่ การเพิ่มความเข้มข้นของงาน สิ่งจูงใจด้านวัสดุ การแทนที่หรือการดึงดูดนักแสดงและผู้รับเหมาช่วงเพิ่มเติม หากเป็นไปได้ที่จะจัดทำกำหนดเวลา เราก็สามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกำหนดเวลาในการทำงานแต่ละงานให้เสร็จสิ้น การเปลี่ยนเหตุการณ์สำคัญภายในโครงการ หรือแม้แต่การเพิ่มกำหนดเวลาโดยรวมในการทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ ท้ายที่สุด ในบางกรณี จำเป็นต้องใช้มาตรการที่เป็นที่ต้องการน้อยที่สุดซึ่งเกี่ยวข้องกับการลดข้อกำหนดสำหรับคุณลักษณะด้านคุณภาพ การเปลี่ยนและแม้แต่การขจัดผลิตภัณฑ์

ในแง่ของความรุนแรงของผลที่ตามมา การเปลี่ยนแปลงสามารถจำแนกได้ดังนี้

การสูญเสียที่วางแผนไว้ (นำมาพิจารณาในแผนการจัดการโครงการ)

การสูญเสียที่อนุญาต (ต้นทุนที่ไม่ได้วางแผนเล็กน้อย)

การสูญเสียที่ไม่พึงประสงค์ (ต้นทุนที่ไม่ได้วางแผนที่สำคัญ)

ความสูญเสียที่ยอมรับไม่ได้ (ต้นทุนที่ไม่ได้วางแผนซึ่งผู้เข้าร่วมโครงการตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไปไม่สามารถยอมรับได้)

สำหรับแต่ละโครงการ ระดับของอิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงบางอย่างต่อจำนวนความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้สามารถกำหนดได้ในขั้นต้น (แม้ว่าจะประมาณ) ในรูป 5 ข้อมูลนี้นำเสนอในรูปแบบของแผนภาพซึ่งการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับพื้นที่ที่สูญเสีย แน่นอนว่าประเภทของการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้และที่ตั้งตามพื้นที่เป็นทรัพย์สินของโครงการเฉพาะหรือประเภทของโครงการ ดังนั้นจึงสามารถรวมไดอะแกรมดังกล่าวไว้ในมาตรฐานองค์กรเพื่อเป็นลักษณะของประเภทของโครงการที่กำหนดไว้ในการจำแนกประเภทโครงการ

ข้อจำกัดในการเปลี่ยนแปลงทรัพยากร เวลา และผลิตภัณฑ์อาจมีความเข้มงวดในระดับที่แตกต่างกัน และขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ สถานการณ์โดยทั่วไปจะเกิดขึ้นในโครงการ ซึ่งสามารถอธิบายล่วงหน้าได้เช่นกัน ลองดูที่สถานการณ์เหล่านี้บางส่วน

บ่อยครั้งที่กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่า อย่างน้อยในแกนใดแกนหนึ่ง การเปลี่ยนแปลงไม่ควรนำไปสู่การออกจากพื้นที่ของการสูญเสียที่วางแผนไว้ และนี่หมายถึงความจำเป็นในการกระจัดในมิติอื่นหนึ่งหรือสองมิติในคราวเดียว ดังนั้น หากทราบว่าลูกค้ามุ่งเน้นที่การรักษาระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์ตามแผนเป็นหลัก ก็ควรจัดให้มีทางเลือกสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรและ/หรือกำหนดเวลา (กลยุทธ์ "ลูกค้าที่ดื้อรั้น") ผู้จัดการโครงการการจัดการธุรกิจ

ในกรณีอื่นๆ อาจจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์อื่นๆ เช่น “กำหนดเวลาที่จำกัด” หรือ “งบประมาณที่จำกัด” เมื่อต้องบันทึกการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดและทรัพยากรในพื้นที่ของการสูญเสียตามแผนตามลำดับ

แผนภาพสามารถแสดงกลยุทธ์การวัดทางเลือกทั้งที่ต้องการและที่เป็นไปได้ (ดูรูปที่ 6) ตอนนี้ เพื่อให้สามารถเปรียบเทียบทางเลือกอื่นได้ ไม่เพียงแต่ในเชิงคุณภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเชิงปริมาณด้วย สิ่งที่เหลืออยู่คือการพัฒนาหน่วยเมตริกสำหรับแต่ละแกน จากนั้นสามารถประเมินกลยุทธ์ได้เช่นตามพื้นที่ของสามเหลี่ยมที่สอดคล้องกัน

นอกจากนี้เรายังตั้งข้อสังเกตว่าการทำงานกับการเปลี่ยนแปลงในระดับกลยุทธ์จะต้องได้รับการสนับสนุนโดยขั้นตอนอย่างเป็นทางการที่อธิบายกระบวนการพื้นฐานของการจัดการการเปลี่ยนแปลง - การดำเนินการและการลงทะเบียนคำขอสำหรับการเปลี่ยนแปลง การพิจารณาและการอนุมัติแอปพลิเคชัน การดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ ควรติดตามกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถควบคุมการดำเนินการได้

ข้าว. 5. พื้นที่สูญหาย

ข้าว. 6. กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงโครงการ

4. โครงสร้างองค์กรในโครงการ

ทุกวันนี้ ค่อนข้างหายากสำหรับกรณีที่โครงสร้างองค์กรของโครงการสอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรขององค์กรหรือส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร บ่อยครั้งที่พนักงานมีการกระจายไปตามแผนกการทำงานขององค์กรตามตารางการจัดพนักงานและสำหรับการดำเนินโครงการจะมีการสร้างโครงสร้างองค์กรชั่วคราวพิเศษที่เรียกว่าทีมงานโครงการรวมถึงตัวแทนของแผนกต่างๆ

ในการสร้างและดำเนินการทีมงานโครงการ มีการใช้สูตรบางอย่างเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการเหล่านี้มีประสิทธิภาพ สูตรอาหารเหล่านี้ไม่เป็นสากลและต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรตั้งแต่โครงสร้างองค์กรไปจนถึงผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ในบรรดาปัญหาแรกที่เกิดขึ้นเมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรของโครงการและที่ต้องแก้ไขในระดับมาตรฐานการจัดการโครงการเราสังเกตปัญหาที่เกี่ยวข้องกับจุดตัดของหน้าที่ของการจัดการการบริหารและการจัดการโครงการ

การดำเนินโครงการเกิดขึ้นภายในกรอบขององค์กรซึ่งมีโครงสร้างที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อความสำเร็จของโครงการ รูปแบบองค์กรพื้นฐานต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

· โครงสร้างการทำงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้โครงสร้างลำดับชั้นการทำงานที่มีอยู่ขององค์กร ผู้จัดการโครงการดำเนินการประสานงานทั่วไปเท่านั้น

· รูปแบบการแบ่งส่วนขององค์กรการจัดการ (ประเภทของโครงสร้างการทำงานที่สร้างขึ้นตามลักษณะภูมิภาค ผลิตภัณฑ์ หรือเทคโนโลยี

· โครงสร้างโครงการ แนวทางนี้ถือว่าชุดงานโครงการได้รับการพัฒนาโดยไม่ขึ้นกับโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร

· โครงสร้างเมทริกซ์ แบบฟอร์มระดับกลางที่รวมข้อดีของโครงสร้างการจัดการโครงการและฟังก์ชันเข้าด้วยกัน โครงสร้างเมทริกซ์ขององค์กรสามารถแยกแยะได้สามประเภท: เมทริกซ์แบบอ่อนแอ เมื่อผู้ประสานงานโครงการรับผิดชอบในการประสานงานงานโครงการ แต่มีอำนาจเหนือทรัพยากรที่จำกัด เมทริกซ์ที่สมดุลเมื่อผู้จัดการโครงการประสานงานงานทั้งหมดและแบ่งปันความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายกับหัวหน้าแผนกตามสายงาน เมทริกซ์ที่เข้มงวด เมื่อผู้จัดการโครงการมีอำนาจสูงสุด แต่ยังรับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการดำเนินงานของโครงการ

การจัดการโครงการรูปแบบองค์กรอื่น ๆ กำหนดตามเงื่อนไขของการดำเนินโครงการ

5. กลยุทธ์และกลยุทธ์ในการนำมาตรฐานการบริหารโครงการไปปฏิบัติ

ต้นทุนไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการพัฒนาเนื้อหาของมาตรฐานเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการองค์กรที่ต้องมาพร้อมกับการนำมาตรฐานไปใช้อีกด้วย

ลองพิจารณาสถานการณ์ที่สำคัญบางประการ โดยคำนึงถึงขอบเขตที่จะปรับกลยุทธ์และกลยุทธ์ในการพัฒนาและการนำมาตรฐานไปใช้ให้เหมาะสม ขั้นตอนหลักของการสร้างมาตรฐานการจัดการโครงการ กระบวนการสร้างและการนำมาตรฐานไปใช้นั้นค่อนข้างยาว ใช้แรงงานเข้มข้น และบ่อยครั้งที่สร้างความเจ็บปวดอย่างมากสำหรับทั้งพนักงานแต่ละคนและทั้งแผนก ดังนั้นจึงขอแนะนำให้จัดเตรียมขั้นตอนบางอย่างที่อนุญาตให้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป ประเมินผลลัพธ์ที่ได้อย่างต่อเนื่องและทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น

ในการทำงานด้านการให้คำปรึกษา ผู้เขียนตระหนักดีถึงความระคายเคืองที่คำว่า "แนวคิด" และ "วิธีการ" สามารถเกิดขึ้นได้ในหมู่เพื่อนร่วมงานที่เคารพนับถือบางประเภท และอย่างไรก็ตาม เรากล้าที่จะกล่าวว่าวิธีที่ดีกว่าในการสร้างมาตรฐานคือเส้นทางของรายละเอียดตามลำดับ รวมถึงเหนือสิ่งอื่นใดคือขั้นตอนของการพัฒนาแนวคิดและวิธีการสำหรับการจัดการโครงการระดับองค์กร

แนวคิดการจัดการโครงการเป็นเอกสารพื้นฐานของระบบการจัดการโครงการ (PMS) ขององค์กรซึ่งยืนยันความต้องการทางธุรกิจในการสร้าง PMS (รวมถึงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการดำเนินการ) การกำหนดพารามิเตอร์หลักและผลลัพธ์กลยุทธ์การดำเนินการและการพัฒนา ขอบเขตของระบบอัตโนมัติและเทคโนโลยีสารสนเทศที่ใช้

แนวคิดควรมีส่วนการวิเคราะห์ที่อธิบายองค์ประกอบของมาตรฐานการจัดการโครงการในระดับทั่วไป (หลักการในการจำแนกโครงการของ บริษัท การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบและหลักการในการจัดตั้งทีมงานโครงการ รายการขั้นตอนการจัดการโครงการ ระดับของ รายละเอียดและการจัดพิธีการ)

ในระเบียบวิธีขององค์กร กระบวนการจัดการโครงการจะอธิบายไว้ในรูปแบบของขั้นตอนที่กำหนดลำดับการดำเนินการตามขั้นตอนหลักของโครงการ เทคโนโลยีและวิธีการที่ใช้ ตลอดจนเอกสารการจัดการที่แนะนำ

และสุดท้าย มาตรฐานการปฏิบัติงานจะพัฒนาและให้รายละเอียดขั้นตอนการจัดการโครงการ เสริมด้วยคำแนะนำโดยละเอียดสำหรับการดำเนินการตามขั้นตอนและเทมเพลตสำหรับเอกสารการจัดการ

มาตรฐานการจัดการโครงการส่งผลกระทบต่อการทำงานขององค์กรในด้านต่างๆ ดังนั้นการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติต้องคำนึงถึงบริบททั่วไปของการจัดการองค์กรซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆ เช่น ระบบคุณภาพ โครงสร้างองค์กร ระบบการเงิน และอื่นๆ (ดูรูปที่ 11)

ข้าว. 11. มาตรฐานการบริหารโครงการในระบบการจัดการองค์กร

มาตรฐานการจัดการโครงการเชื่อมโยงกับระบบคุณภาพอย่างแยกไม่ออกและจะต้องสอดคล้องกับมาตรฐานคุณภาพที่ใช้กับองค์กร ควรสร้างมาตรฐานการจัดการโครงการให้เหมาะสมที่สุดโดยเป็นส่วนหนึ่งของระบบคุณภาพขององค์กรและสามารถเป็นพื้นฐานในการเตรียมองค์กร แผนก และพนักงานเพื่อการรับรองตามมาตรฐาน ISO 9000 และการจัดการโครงการ

การแนะนำวิธีการจัดการโครงการส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการจัดระเบียบธุรกิจของ บริษัท และตามกฎจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงบางอย่างในโครงสร้างองค์กรขององค์กรในการไหลของเอกสารและในกระบวนการทางธุรกิจบางอย่าง มาตรฐานการจัดการโครงการเป็นวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการบันทึกการเปลี่ยนแปลงทางนิตินัยซึ่งแน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้หากไม่ได้รับการมีส่วนร่วมจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

ประเด็นที่แยกจากกันและสำคัญมากคือการจัดการทางการเงินขององค์กรที่ดำเนินกิจกรรมในรูปแบบโครงการ ที่นี่ต้องกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างงบประมาณสามประเภท - งบประมาณโครงการ งบประมาณแผนก และงบประมาณขององค์กรโดยรวม

ปัญหาเหล่านี้และประเด็นอื่นที่คล้ายคลึงกันนั้นไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการมากนัก แต่เป็นของที่ปรึกษาในด้านที่เกี่ยวข้อง (คุณภาพ การเงิน โครงสร้างองค์กร กระบวนการทางธุรกิจ ฯลฯ) ที่ควรมีส่วนร่วมในการดำเนินงานนี้

6. ประโยชน์เพิ่มเติมจากการนำมาตรฐานไปใช้

มาตรฐานการบริหารโครงการและทรัพยากรบุคคล

ไม่ว่ามาตรฐานจะมีรายละเอียดเพียงใด ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะรวมความรู้ทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการโครงการเข้าไปด้วย ใช่ มาตรฐานไม่ได้มีไว้สำหรับสิ่งนี้ มาตรฐานจะกำหนดว่าจะต้องทำอะไร และเมื่อใด ในรูปแบบใด และจะต้องนำเสนอผลลัพธ์ให้ใครบ้าง แต่จะทำอย่างไรจึงไม่ใช่เรื่องของมาตรฐานอีกต่อไป แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการด้วย คำตอบสำหรับคำถามว่าจะค้นหาได้อย่างไรอยู่ในตำราเรียนและหนังสืออ้างอิง (ภาษารัสเซียมีไม่มาก แต่มีอยู่)

มาตรฐานนี้จะไม่แทนที่เอกสารนี้ แต่บทบาทในการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมายของบุคลากรของบริษัทอาจมีนัยสำคัญมาก ในความเห็นของเรา ความขนานต่อไปนี้น่าจะเหมาะสม ในแง่ของกระบวนการจัดการโครงการ มาตรฐานองค์กรมีความเชี่ยวชาญและให้รายละเอียดข้อกำหนดของมาตรฐานกรอบงาน (เช่น ISO 10006 หรือ PMBOK PMI) ในทำนองเดียวกัน ในแง่ของคุณสมบัติของบุคลากรฝ่ายการจัดการ มาตรฐานองค์กรมีความเชี่ยวชาญและให้รายละเอียดข้อกำหนดของเอกสารกรอบการกำกับดูแลในด้านนี้ (เช่น ICB หรือ STC)

มาตรฐานองค์กรประกอบด้วยส่วนที่เกี่ยวข้องกับส่วนที่สำคัญที่สุดของการจัดการโครงการสำหรับองค์กรที่กำหนดเป็นอันดับแรก เหล่านี้เป็นหัวข้อที่ควรเป็นหัวข้อของโครงการฝึกอบรมพนักงาน นอกจากนี้ โปรแกรมการฝึกอบรมโดยละเอียดในรูปแบบของรายการข้อกำหนดคุณสมบัติสามารถรวมไว้ในข้อความของส่วนที่เกี่ยวข้องของมาตรฐานได้โดยตรง ข้อกำหนดเดียวกันนี้อาจรวมอยู่ในรายละเอียดงานของบุคลากรฝ่ายบริหารโครงการ

และแน่นอนว่าการเรียนรู้มาตรฐานการจัดการโครงการระดับองค์กรเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่หวังจะได้รับใบรับรองที่เป็นที่ยอมรับในระดับสากลในด้านการจัดการโครงการ

มาตรฐานการบริหารโครงการและระดับวุฒิภาวะของกระบวนการจัดการ

ความเป็นจริงของการใช้มาตรฐานการจัดการโครงการบ่งชี้ว่าองค์กรมีกระบวนการจัดการถึงระดับหนึ่งแล้ว เพื่อวัดระดับนี้และกำหนดทิศทางการพัฒนาต่อไปสามารถใช้วิธีการต่างๆ ได้ แนวทางหนึ่งที่ได้รับความนิยมคือการใช้แบบจำลองวุฒิภาวะ Capability Maturity Model (CMM) เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางและใช้ในการประเมินวุฒิภาวะขององค์กรพัฒนาซอฟต์แวร์

มีโมเดลที่คล้ายกันในด้านการจัดการโครงการ จริงๆ แล้ว โมเดลดังกล่าว แม้จะค่อนข้างเรียบง่าย แต่เราเสนอไว้ในบันทึกย่อฉบับก่อนๆ เมื่อพูดถึงกลยุทธ์และยุทธวิธีในการสร้างมาตรฐาน แบบจำลองนี้ถือว่าการใช้วุฒิภาวะสามระดับ ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด วิธีการ และมาตรฐานการปฏิบัติงานของการจัดการโครงการ

อีกตัวอย่างหนึ่ง ลองใช้แบบจำลองห้าระดับ (PM) - แบบจำลองความพร้อมของกระบวนการจัดการโครงการ

ระดับวุฒิภาวะแรก (เริ่มต้น) สอดคล้องกับสถานการณ์เมื่อองค์กรไม่ได้นำขั้นตอนการจัดการโครงการมาใช้อย่างเป็นทางการ ไม่มีการวางแผนโครงการ และงานของโครงการมีการกำหนดเนื้อหา ขอบเขต และต้นทุนไม่ดี กระบวนการบริหารจัดการโครงการเป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้โดยสิ้นเชิงและมีการควบคุมไม่ดี ผู้บริหารระดับสูงมักไม่เข้าใจประเด็นสำคัญของการจัดการโครงการ ดังนั้นความสำเร็จของโครงการจึงขึ้นอยู่กับความพยายามของแต่ละบุคคลมากกว่าการจัดกระบวนการจัดการโครงการ บริษัทในระดับนี้สามารถมีลักษณะได้ว่าพยายามฝึกฝนกระบวนการพื้นฐานของการจัดการโครงการโดยธรรมชาติ

ระดับที่สองของวุฒิภาวะ (ระดับของการวางแผนโครงการส่วนบุคคล) สอดคล้องกับการใช้ขั้นตอนการจัดการโครงการที่ไม่เป็นทางการและไม่สมบูรณ์ส่วนบุคคลในองค์กร กระบวนการจัดการโครงการได้รับการยอมรับและควบคุมบางส่วนโดยผู้จัดการโครงการ อย่างไรก็ตาม ในแต่ละโครงการ การวางแผนและการจัดการขึ้นอยู่กับแนวทางของผู้นำแต่ละคน

ระดับวุฒิภาวะที่สาม (ระดับการจัดการ) เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการโครงการอย่างเป็นทางการบางส่วนและการใช้ระบบพื้นฐานสำหรับการวางแผนและการจัดการโครงการในองค์กร บริษัทที่ประสบความสำเร็จในระดับนี้จะมีแนวทางที่เป็นระบบและมีโครงสร้างในการวางแผนและควบคุมโครงการ บุคลากรของโครงการได้รับการฝึกอบรมให้เข้าใจและใช้วิธีการและเครื่องมือการจัดการโครงการ

ระดับที่สี่ของวุฒิภาวะ (ระดับบูรณาการ) มีลักษณะเฉพาะด้วยการทำให้เป็นทางการอย่างสมบูรณ์โดยได้รับอนุมัติอย่างเป็นทางการของกระบวนการจัดการโครงการทั้งหมดและเอกสารข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมด บริษัทที่ไปถึงระดับนี้สามารถวางแผน จัดการ และควบคุมโครงการต่างๆ ที่พวกเขาดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการบริหารจัดการโครงการได้รับการกำหนด ปริมาณ เข้าใจโดยเจ้าหน้าที่ และนำไปปฏิบัติอย่างดี ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการโครงการได้รับการกำหนดมาตรฐาน รวบรวม และจัดเก็บไว้ในฐานข้อมูล เพื่อให้สามารถวิเคราะห์และกำหนดปริมาณของกระบวนการได้อย่างมีประสิทธิภาพและตรงตามวัตถุประสงค์ ข้อมูลที่รวบรวมยังใช้เพื่อคาดการณ์แนวโน้มที่ไม่พึงประสงค์และป้องกันสถานการณ์ไม่พึงประสงค์ที่อาจเกิดขึ้นซึ่งอาจคุกคามต่อประสิทธิภาพและคุณภาพที่ลดลง สิ่งนี้ทำให้บริษัทสามารถสร้างรากฐานสำหรับการตัดสินใจตามวัตถุประสงค์ได้

และในที่สุด ที่ระดับสูงสุดที่ห้าของวุฒิภาวะ (ระดับการปรับปรุง) กระบวนการบริหารจัดการโครงการของบริษัทก็มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ให้การรวบรวมข้อมูลการจัดการโครงการโดยอัตโนมัติเพื่อระบุจุดอ่อนในกระบวนการ ข้อมูลนี้ได้รับการวิเคราะห์และวัดปริมาณอย่างรอบคอบเพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการจัดการโครงการเพิ่มเติม ระดับนี้ถือว่ามีความพร้อมใช้งานและการใช้เครื่องมือสำหรับการปรับปรุงกระบวนการจัดการโครงการอย่างต่อเนื่อง เครื่องมือดังกล่าวอาจรวมถึง ตัวอย่างเช่น โครงสร้างองค์กร ขั้นตอน และเทคโนโลยีสารสนเทศที่ให้โอกาสในการตรวจสอบ ติดตาม และตรวจสอบโครงการ

ในความเห็นของเรา ไม่ว่าจะนำรูปแบบการครบกำหนดของกระบวนการจัดการโครงการมาใช้ก็ตาม มาตรฐานการจัดการโครงการควรมีบทบาทสำคัญในนั้น ดังนั้นการบรรลุระดับวุฒิภาวะที่สามและสูงกว่าตามแบบจำลอง (PM) จึงเป็นเรื่องที่คิดไม่ถึงหากไม่มีมาตรฐานการจัดการโครงการ และเป็นมาตรฐานที่สะท้อนอย่างเป็นทางการถึงระดับความสมบูรณ์ของกระบวนการจัดการโครงการ

บทสรุป

ประการแรกมาตรฐานการจัดการโครงการระดับองค์กรคือชุดของเอกสารที่อธิบายหรือกำหนดวิธีการในลำดับใดภายในกรอบเวลาใดและใช้เทมเพลตใดที่ต้องดำเนินการบางอย่างในกระบวนการจัดการโครงการ เอกสารเหล่านี้ไม่ได้เป็นของโครงการใดโครงการหนึ่งและเป็นการสนับสนุนด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีสำหรับระบบการจัดการโครงการโดยรวม และอาจมีจำนวนค่อนข้างมาก

ด้วยเหตุนี้ หนึ่งในแนวทางที่น่าหวังคือการจัดมาตรฐานให้เป็นฐานความรู้ ซึ่งให้บริการที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการอัปเดตและค้นหาเอกสาร การจัดระเบียบความสัมพันธ์ระหว่างเอกสาร การอ้างอิงโยง ฯลฯ แม้ว่าจะมีตัวอย่างของแนวทางอื่นเมื่อมีการสร้างสภาพแวดล้อมข้อมูลเฉพาะเพื่อรักษามาตรฐาน

มาตรฐานการบริหารโครงการเป็นเอกสารภายในบริษัท อย่างไรก็ตาม เช่นเดียวกับความสำเร็จในด้านคุณภาพ การมีอยู่ของมาตรฐานนี้มีผลกระทบทางการตลาดที่สำคัญและเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด

บ่อยครั้งมาก ในการที่จะได้รับสัญญาที่มีกำไร บริษัทจะต้องแสดงให้เห็นว่าตนรู้วิธีการจัดการโครงการและสามารถทำได้ ที่จริงแล้วการประกวดราคาที่สำคัญเกือบทุกรายการสำหรับการพัฒนาระบบข้อมูลจำเป็นต้องมีข้อกำหนดเกี่ยวกับการจัดการโครงการ บางครั้งข้อกำหนดเหล่านี้มีความเฉพาะเจาะจง เช่น "ทีมงานโครงการจะได้รับการจัดระเบียบเพื่อรองรับหลายฝ่ายที่เกี่ยวข้องในโครงการอย่างไร ความสัมพันธ์กับคู่ค้าต่างๆ จะยังคงอยู่ได้อย่างไร" บ่อยครั้งที่มีการกำหนดรูปแบบไว้ในรูปแบบทั่วไปที่สุด: “ให้ข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการจัดการของบริษัทของคุณที่ช่วยให้คุณสามารถติดตามและควบคุมทุกด้านที่เกี่ยวข้องกับโครงการ รวมถึง …”

ก่อนอื่นให้เราทราบว่าคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ส่วนใหญ่ (ควรมี) อยู่ในรูปแบบสำเร็จรูปในมาตรฐานการจัดการโครงการซึ่งในตัวมันเองจะช่วยลดความยุ่งยากและลดต้นทุนในการเตรียมข้อเสนอประกวดราคาได้อย่างมาก นอกจากนี้ คำตอบที่มีลิงก์ไปยังมาตรฐานของคุณเองจะดูน่าดึงดูดในสายตาของลูกค้ามากกว่ารูปแบบต่างๆ ในธีม PMBOK เนื่องจากคำตอบเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าบริษัทของคุณมีประสบการณ์ในการจัดการโครงการ (ก) พร้อมใช้งาน (ข) มีระบบและ ( c) ทำซ้ำนั่นคือมันถูกใช้อย่างหนาแน่น

เมื่อเราพิจารณาว่าการมีส่วนร่วมของข้อกำหนดการจัดการโครงการในการประเมินโดยรวมของข้อเสนอประกวดราคาบางครั้งถึงห้าสิบเปอร์เซ็นต์ ประสิทธิผลของมาตรฐานการจัดการโครงการจะค่อนข้างชัดเจน

บรรณานุกรม

1. มิคีฟ วี.เอ็น., โทฟบ์ เอ.เอส. “มาตรฐานสากลและระดับชาติสำหรับการบริหารโครงการ การบริหารโครงการ และความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการโครงการ” ม., 2545. - น.33-37.

2. ทอฟบี เอ.เอส. ไซปส์ จี.แอล. "มาตรฐานในโครงการระบบสารสนเทศสมัยใหม่", ม., 2545. - หน้า 42-47.

3. ทอฟบี เอ.เอส. ไซปส์ จี.แอล. มาตรฐานการจัดการโครงการระดับองค์กร “ผู้อำนวยการฝ่ายบริการสารสนเทศ” ครั้งที่ 1-6 พ.ศ.2544 และครั้งที่ 1-6 พ.ศ.2545

4. บาเชนอฟ อาร์.เอ. "มาตรฐานและกฎเกณฑ์ของการคิดเชิงออกแบบ" (แหล่งข้อมูลออนไลน์)

5. การบริหารจัดการโครงการ คู่มือสำหรับมืออาชีพ เอ็ด ฉัน. Mazura และ V.D. ชาปิโร, 2001.

6. “ผู้อำนวยการฝ่ายบริการสารสนเทศ” ครั้งที่ 5, 2544.

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

ความเชี่ยวชาญและรายละเอียดในการสร้างโครงการ แผนการบริหารจัดการโครงการและกรอบมาตรฐาน ความเบี่ยงเบนในการออกแบบ: การจัดการความเสี่ยง ปัญหา และการเปลี่ยนแปลง โครงสร้างองค์กรในโครงการ กลยุทธ์และกลยุทธ์ในการดำเนินการตามมาตรฐานการจัดการ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อวันที่ 12/01/2558


มาตรฐานสากล ISO 9000 series เป็นการสังเคราะห์ประสบการณ์ระดับโลกในด้านการจัดการคุณภาพ หลักการที่เป็นรากฐานของการพัฒนาและการดำเนินการของระบบการจัดการคุณภาพที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผล ข้อแนะนำในการตัดสินใจ

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 19/05/2014


แนวคิดของการจัดการโครงการที่เป็นส่วนสำคัญของการทำงานขององค์กร การนำระบบสารสนเทศไปใช้ มาตรฐานการบริหารโครงการ การบูรณาการโครงการและการจัดการเนื้อหา คุณสมบัติของการจัดการเวลาและต้นทุน

งานภาคปฏิบัติ เพิ่มเมื่อ 04/07/2558


สาระสำคัญและหน้าที่ของระบบการจัดการโครงการขององค์กร (CPMS) องค์ประกอบและข้อกำหนดของระบบ วิธีการและกระบวนการจัดการโครงการขั้นพื้นฐาน ลักษณะของบทบาทหลักในบริบทของ CMMS ขั้นตอนของการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 13/06/2556


แนวคิดและหน้าที่ของการจัดการคุณภาพ มาตรฐานสากลของกลุ่ม ISO 9000:2000 การพัฒนาและกระบวนการของระบบการจัดการคุณภาพ การตรวจสอบประสิทธิภาพ เศรษฐศาสตร์และการประกันคุณภาพทางกฎหมาย วิธีการประกันคุณภาพบางประการ

บทช่วยสอน เพิ่มเมื่อ 28/11/2552


แนวคิดและโครงสร้างของระบบการจัดการโครงการระดับองค์กร วิธีการพื้นฐานในการวินิจฉัยระดับวุฒิภาวะของการจัดการโครงการ การเริ่มต้นและการวางแผนการจัดหาเงินทุนของโครงการ การจัดการโปรแกรม ความเสี่ยง การสื่อสาร และพอร์ตโฟลิโอขององค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 20/08/2017


ระบบบริหารความเสี่ยงที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการองค์กรองค์กร มาตรฐานสากลสำหรับการบริหารความเสี่ยงองค์กรและแนวคิดมาตรฐาน COSO ERM การวิเคราะห์สถานะของระบบการบริหารความเสี่ยงในบริษัทคาซัคสถาน

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 21/12/2554


แนวคิดเรื่องคุณภาพผลิตภัณฑ์ในสหพันธรัฐรัสเซีย มาตรฐานชุด ISO 9000 ระเบียบวิธีในการพัฒนาและสร้างระบบการจัดการคุณภาพ ข้อกำหนดสำหรับคำศัพท์ สัญลักษณ์ บรรจุภัณฑ์ เครื่องหมายหรือฉลาก มาตรฐาน ISO เวอร์ชันรัสเซีย

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 12/08/2013


ประเภทและโครงสร้างของโครงการลงทุนของบริษัท รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการโครงการ การวิเคราะห์และการวิจัยของบริษัท VISTrade LLC การกำหนดโอกาสในการลงทุนของบริษัทนั้นๆ ขั้นตอนของการจัดการโครงการในระยะก่อนการลงทุน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/06/2552


แนวคิด องค์ประกอบ และประเภทของโครงการ ขั้นตอนของการจัดการโครงการในองค์กร ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ Kazzinctech LLP การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขององค์กร ปัญหาหลักในการบริหารโครงการและแนวทางแก้ไข

ในบทความที่สองในชุดสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับระบบการจัดการโครงการ เราจะพิจารณาคุณลักษณะหลักและคุณลักษณะของมาตรฐานระดับชาติและนานาชาติ และการประยุกต์ในการพัฒนาวิธีการจัดการโครงการขององค์กร

วิธีการและแนวทางการจัดการโครงการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปได้รับการอธิบายไว้ในมาตรฐานขององค์กรวิชาชีพระดับนานาชาติและระดับประเทศที่รวบรวมผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการจากทั่วทุกมุมโลก มีหลายสิบมาตรฐานที่กำหนดแง่มุมบางประการของการจัดการโครงการ แต่ บริษัท รัสเซียและต่างประเทศส่วนใหญ่เมื่อเลือกพื้นฐานสำหรับการสร้างวิธีการจัดการโครงการขององค์กรให้เลือกมาตรฐานต่อไปนี้:

• RMBOK ® (คู่มือ ANSI PMI RMBOK®) (องค์ความรู้การจัดการโครงการ) นักพัฒนา - PMI, สหรัฐอเมริกา;
• ICB (พื้นฐานความสามารถระหว่างประเทศ) /NCB (พื้นฐานความสามารถระดับชาติ) ผู้พัฒนา - IPMA, สวิตเซอร์แลนด์;
• Prince2 (โครงการในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุม) ผู้พัฒนา - CCTA, สหราชอาณาจักร;
• P2M (การจัดการโครงการและโปรแกรมสำหรับนวัตกรรมองค์กร) นักพัฒนา - PMAJ ประเทศญี่ปุ่น
• มาตรฐานองค์การมาตรฐานสากล (ISO)

มาตรฐานสถาบันบริหารจัดการโครงการ PMI (สหรัฐอเมริกา)

PMI พัฒนามาตรฐานในด้านต่างๆ ของการจัดการโครงการและส่งเสริมมาตรฐานดังกล่าวทั่วโลก โดยใช้วิธีการกระบวนการจัดการโครงการที่เข้าใจง่ายและมีประสิทธิภาพสูง มาตรฐาน PMI ที่สำคัญแบ่งออกเป็นสามประเภท:

1. มาตรฐานพื้นฐาน
2. มาตรฐานการปฏิบัติและกรอบการทำงาน
3. การขยายมาตรฐาน PMI

ตามการจัดกลุ่มนี้ มาตรฐาน PMI จะถูกนำเสนอในตาราง 1. พีเอ็มโบก- เป็นมาตรฐานหลักของ PMI สำหรับการจัดการโครงการ และได้รับการยอมรับจาก American National Standards Institute (ANSI) ให้เป็นมาตรฐานระดับชาติในสหรัฐอเมริกา ฉบับที่สี่ของมาตรฐานนี้อธิบายการจัดการโครงการตามแนวทางกระบวนการและแบบจำลองวงจรชีวิตของโครงการ . มาตรฐานอธิบายกลุ่มกระบวนการ 5 กลุ่มและขอบเขตความรู้ 9 หัวข้อที่นำเสนอในตาราง 2

ตารางที่ 1. มาตรฐาน PMI

ตารางที่ 2 PMBoK - กระบวนการและขอบเขตความรู้

PMBoK กำหนดแนวคิดของโครงการในลักษณะนี้: เป็นกิจกรรมชั่วคราวที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือผลลัพธ์ที่เป็นเอกลักษณ์

PMBoK - ข้อดี:

• แนวทางบูรณาการในการจัดการโครงการ
• มุ่งเน้นกระบวนการ
• คำอธิบายของความรู้ที่จำเป็นในการจัดการวงจรชีวิตของโครงการผ่านกระบวนการต่างๆ
• การกำหนดทรัพยากร เครื่องมือ และผลลัพธ์ทั้งหมดสำหรับกระบวนการ

PMBoK - ข้อเสีย:

• ความยากในการจัดการโครงการขนาดเล็ก
• จำเป็นต้องมีการปรับให้เข้ากับสาขาการใช้งาน
• ไม่มีคำแนะนำด้านระเบียบวิธี

จากแนวโน้มที่กำหนดไว้ในการพัฒนาแนวปฏิบัติในการจัดการโครงการ ตั้งแต่ต้นทศวรรษ 2000 PMI ได้สร้างระบบมาตรฐานที่ครอบคลุมการจัดการโครงการ ไม่เพียงแต่ในระดับของแต่ละโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับของโปรแกรมและพอร์ตโฟลิโอของโครงการ รวมถึงพื้นที่ดังกล่าวด้วย ของการจัดการโครงการ เช่น การบริหารความเสี่ยง กำหนดการ การกำหนดค่า ตลอดจนวิธี WBS และ EVM

โอพีเอ็ม3- มาตรฐานที่ออกโดย PMI (American Project Management Institute) ในปี 2546 ช่วยประเมินและพัฒนาความพร้อมขององค์กรในด้านการจัดการโครงการ โครงการ และพอร์ตโฟลิโอโครงการ

วัตถุประสงค์หลักของ OPM3:

1. จัดให้มีมาตรฐานสำหรับการจัดการโครงการขององค์กรที่กำหนดองค์ประกอบหลักของระบบการจัดการโครงการขององค์กรในทุกระดับของการจัดการตั้งแต่แต่ละโครงการไปจนถึงพอร์ตโฟลิโอของโครงการ
2. เพื่อจัดเตรียมเครื่องมือที่ช่วยให้บริษัทสามารถกำหนดวุฒิภาวะของตนเองในการจัดการโครงการและพัฒนาทิศทางสำหรับการพัฒนาระบบการจัดการโครงการขององค์กร

มาตรฐาน OPM3 ประกอบด้วยองค์ความรู้ ตลอดจนฐานข้อมูลและเครื่องมือที่นำเสนอในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ การเข้าถึงฐานข้อมูลและเครื่องมือของผู้ใช้นั้นมีให้ผ่านทางอินเทอร์เน็ต ส่วนประกอบเครื่องมือของมาตรฐานประกอบด้วยสามองค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน:

• ความรู้แสดงถึงฐานของแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการจัดการโครงการ (แนวทางปฏิบัติประมาณ 600 ข้อที่เกี่ยวข้องกับวัตถุการจัดการที่แตกต่างกัน: พอร์ตโฟลิโอของโครงการ โปรแกรมและโครงการ และระดับที่แตกต่างกันของวุฒิภาวะของคำอธิบายกระบวนการ)
• การประเมินเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้ใช้โดยการตอบแบบสอบถาม (มากกว่า 150 คำถาม) ประเมินความสมบูรณ์ในปัจจุบันของการจัดการโครงการในองค์กรอย่างอิสระ กำหนดขอบเขตหลักของความสามารถและแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่
• การปรับปรุงช่วยให้บริษัทต่างๆ เลือกกลยุทธ์และกำหนดลำดับของการพัฒนาระบบการจัดการโครงการ โดยมีเงื่อนไขว่าองค์กรตัดสินใจที่จะพัฒนาแนวทางปฏิบัติในการจัดการโครงการและก้าวไปสู่ระดับวุฒิภาวะใหม่ที่สูงขึ้น

ข้อบกพร่อง:

• ไม่มีการแปลเป็นภาษารัสเซีย
• จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพนักงาน
• ต้องมี "ผู้ประเมิน" ที่ผ่านการรับรอง

มาตรฐาน PRINCE2

มาตรฐานอังกฤษ PRINCE2 (โครงการในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุม) ถูกสร้างขึ้นในปี 1989 เพื่อจัดการโครงการของรัฐบาลอังกฤษในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ปัจจุบันมาตรฐานนี้ได้รับการยอมรับในระดับสากลแล้ว

PRINCE2 อยู่ในตำแหน่งมาตรฐานพร้อมแนวทางกระบวนการที่สามารถปรับขนาดได้อย่างง่ายดายเพื่อจัดการโครงการทุกประเภท

มีกระบวนการแยกตามลำดับหลักหกกระบวนการ (ดูรูปที่ 1) ซึ่งสอดคล้องกับส่วนของวงจรชีวิตโครงการ และสองกระบวนการที่สนับสนุนหกกระบวนการหลักเหล่านี้ - การวางแผนและการจัดการ อย่างหลังมีลักษณะเป็นการตัดขวางและดำเนินต่อไปตลอดทั้งโครงการ
มาตรฐานอธิบายสามวิธี:

• การวางแผนตามผลิตภัณฑ์
• ความคิดเห็นที่มีคุณภาพ
• การบริหารการเปลี่ยนแปลง.

ในปี 2009 PRINCE2 ฉบับที่ 5 แบ่งออกเป็นหนังสือสองเล่ม: “การจัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จตาม PRINCE2 และ “การจัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จตาม PRINCE2” หนังสือเล่มแรกส่งถึงหัวหน้าคณะกรรมการโครงการและผู้สนับสนุนโครงการ (โดยคำนึงถึงข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สนับสนุน) และเล่มที่สองถึงผู้จัดการที่จัดการโครงการโดยตรง

รูปที่ 1. กลุ่มกระบวนการ PRINCE2

ลักษณะเฉพาะของ PRINCE2 คือ:

• ความยืดหยุ่นในการใช้งานขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของโครงการ
• แนวทางเชิงผลิตภัณฑ์เพื่อการวางแผนโครงการ
• โครงสร้างองค์กรของทีมบริหารโครงการ
• เหตุผลของโครงการจากมุมมองทางธุรกิจ
• การแบ่งโครงการออกเป็นขั้นตอน (จัดการและควบคุม)

PRINCE2 ตั้งข้อสังเกตว่าโครงการนี้มีลักษณะเฉพาะหลายประการ:

• โครงการคือกิจกรรมเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่มีคุณค่าเพื่อบรรลุภารกิจของบริษัทโดยเฉพาะ
• เมื่อโครงการเสร็จสิ้นจะเกิดนวัตกรรมในผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่หรือผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่
• โครงการมีลักษณะเป็นโครงการชั่วคราวโดยมีวันเริ่มต้นและสิ้นสุดที่เฉพาะเจาะจง
• โครงการได้รับผลกระทบจากความไม่แน่นอน

PRINCE2 - ผลประโยชน์

• แนวทางที่มีโครงสร้างในการจัดการโครงการภายในกรอบการทำงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน
• การแบ่งกระบวนการออกเป็นขั้นตอนที่สามารถจัดการได้ทำให้สามารถจัดการทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• กระบวนการ การโต้ตอบ วิธีการมีการอธิบายอย่างละเอียด ซึ่งช่วยให้คุณค้นหาเกือบทุกอย่างที่จำเป็นในการสร้างมาตรฐานองค์กรที่เฉพาะเจาะจง
• ปรับขนาดได้อย่างง่ายดายเพื่อจัดการโครงการทุกประเภท

PRINCE2 - ข้อเสีย - ขาดกฎระเบียบใด ๆ ในส่วนของระเบียบวิธีของแนวทางกระบวนการที่อยู่นอกขอบเขตของมาตรฐาน: การจัดการสัญญาการจัดหา ผู้เข้าร่วมโครงการ และอื่น ๆ

อย่างไรก็ตาม PRINCE2 ถูกใช้อย่างกว้างขวางไม่เพียงแต่โดยรัฐบาลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทเอกชนด้วย ภูมิศาสตร์การกระจายสินค้า: สหราชอาณาจักร, เบลเยียม, ออสเตรเลีย, นิวซีแลนด์, แอฟริกาใต้, เนเธอร์แลนด์, ฮ่องกง, สิงคโปร์, โปแลนด์, โครเอเชีย มีระบบการรับรองสำหรับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางตามมาตรฐานนี้และอยู่ระหว่างการพัฒนา

มาตรฐาน ICB (IPMA) และ NTK (SOVNET)

มาตรฐาน IPMA หลักสำหรับการจัดการโครงการคือ ICB - IPMA CompetenceBaseline เวอร์ชัน 3.0 มาตรฐานนี้อธิบายข้อกำหนดสำหรับความสามารถของผู้จัดการโครงการตลอดจนสมาชิกของทีมงานโครงการภายในกรอบการทำงานของโครงการ โปรแกรม และการจัดการพอร์ตโฟลิโอของโครงการ เพื่อประเมินความสามารถ จะใช้ระบบการรับรอง IPMA สี่ระดับ:

• ระดับ A - ผู้อำนวยการโครงการที่ผ่านการรับรอง
• ระดับ B - ผู้จัดการโครงการอาวุโสที่ผ่านการรับรอง
• ระดับ C – ผู้จัดการโครงการที่ผ่านการรับรอง
• ระดับ D - ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการที่ผ่านการรับรอง

มาตรฐานแห่งชาติของประเทศต่อไปนี้ถูกนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนามาตรฐาน:

• องค์ความรู้ของ APM (สหราชอาณาจักร ไอร์แลนด์);
• Criteresd'analyse, AFITER (ฝรั่งเศส)
• Beurteilungsstuktur, VZPM (สวิตเซอร์แลนด์);
• PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (เยอรมนี)

มาตรฐาน ICB 3.0 ฉบับที่สามตั้งแต่ปี พ.ศ. 2549 ระบุองค์ประกอบสมรรถนะ 46 องค์ประกอบสำหรับโครงการ โครงการ และการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการ ซึ่งทั้งหมดถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

• ด้านเทคนิค - 20 องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการโครงการ:
• เชิงพฤติกรรม - 15 องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ของแต่ละวิชาและกลุ่มบุคคลในกระบวนการจัดการโครงการ
• บริบท - องค์ประกอบ 10 ประการที่กำหนดปฏิสัมพันธ์ของการจัดการโครงการ ตลอดจนสภาพแวดล้อมขององค์กร ธุรกิจ การเมือง และสังคมของโครงการ

สมาคมที่เป็นสมาชิกของ IPMA มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาข้อกำหนดระดับชาติของตนเองสำหรับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งต่อมาได้รับการอนุมัติจาก IPMA ในรัสเซียมาตรฐานที่เกี่ยวข้องได้รับการพัฒนาสำหรับการรับรองผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซีย - "พื้นฐานของความรู้ทางวิชาชีพและข้อกำหนดระดับชาติสำหรับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการ"

มาตรฐาน ICB PM ตั้งข้อสังเกตว่าความสามารถหลักในการบรรลุความสำเร็จของโครงการในองค์กรคือการจัดการโปรแกรมและพอร์ตโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ

คุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของโมเดล ICB คือการเปิดกว้างต่อองค์กรภายนอกที่ค่อนข้างสูง ซึ่งช่วยให้สมาคมระดับชาติแนะนำองค์ประกอบเฉพาะของตนเองเข้าไปได้

มาตรฐาน P2M (PMAJ)

มาตรฐาน P2M ได้รับการพัฒนาโดยศาสตราจารย์ Sh. Ohara และตั้งแต่ปี 2548 เป็นต้นมา มีสถานะเป็นมาตรฐานของ Japanese Project Management Association แนวคิดหลักของมาตรฐานคือการพิจารณาโครงการและโปรแกรมที่เป็นนวัตกรรมในบริบทของสภาพแวดล้อมขององค์กรภายในองค์กรแม่ที่ดำเนินโครงการและโปรแกรมเหล่านี้

โครงสร้างของกระบวนการจัดการโครงการ (โปรแกรม) แตกต่างจากที่ใช้ในมาตรฐานอเมริกันและมีกระบวนการต่างๆ เช่น การจัดการกลยุทธ์โครงการ มูลค่าโครงการ การจัดระเบียบโครงการ โครงการไอที แนวคิดของพอร์ตโฟลิโอโครงการใช้ในบริบทของการจัดการกลยุทธ์โครงการ ผลการวิเคราะห์เปรียบเทียบมาตรฐานการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการแสดงไว้ในตารางที่ 4

แนวคิดของการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการจำเป็นต้องพิจารณาองค์ประกอบหลักอย่างน้อยสามประการ: แนวคิดของพอร์ตโฟลิโอโครงการและการจัดการ สำนักงานจัดการพอร์ตโฟลิโอ และวุฒิภาวะขององค์กรในด้านการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการ

โครงการใน P2M

มาตรฐาน P2M พิจารณาโครงการจากมุมมองของการสร้างมูลค่าใหม่ที่จะนำมาสู่ลูกค้า โครงการใน P2M คือความมุ่งมั่นของผู้จัดการในการสร้างมูลค่าเป็นผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

P2M - ข้อดี - ข้อได้เปรียบหลักของมาตรฐานเมื่อเทียบกับมาตรฐานอื่นคือ P2M เน้นการพัฒนานวัตกรรมเป็นแนวทางในการจัดการทั้งตัวโปรแกรมเองและในการจัดการความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

มาตรฐาน ISO 21 500

กระบวนการสร้าง ISO 21 500 (แนวทางการจัดการโครงการ) เริ่มต้นโดย British Standards Institution (BSI) ซึ่งเป็นตัวแทนของสหราชอาณาจักรใน ISO และพัฒนาโดยคณะกรรมการโครงการการจัดการโครงการ ISO/PC 236

ISO 21 500 เป็นมาตรฐานองค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐานฉบับแรกสำหรับการจัดการโครงการ รูปแบบพื้นฐานของมาตรฐานคือมาตรฐาน PMBoK มีวัตถุประสงค์เพื่อให้สอดคล้องกับมาตรฐานสากลที่เกี่ยวข้อง เช่น ระบบการจัดการคุณภาพ ISO 10006-003 แนวทางการจัดการคุณภาพในโครงการ”, ISO 10 007-2003 “ระบบการจัดการคุณภาพ. คู่มือการจัดการการกำหนดค่า", ISO 31 000-2009 "การบริหารความเสี่ยง หลักการและการแนะแนว” รวมถึงมาตรฐานอุตสาหกรรมเฉพาะทาง (การบินและอวกาศ ไอที) ตารางที่ 3 นำเสนอชื่อและวัตถุประสงค์ของมาตรฐาน ISO

ตารางที่ 3 วัตถุประสงค์ของมาตรฐาน ISO

โครงการตามมาตรฐาน ISO 21 500

โครงการ ISO คือชุดกระบวนการเฉพาะที่ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ประกอบด้วยงานที่ประสานงานและควบคุมพร้อมวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุด การบรรลุเป้าหมายของโครงการจำเป็นต้องส่งมอบผลลัพธ์ที่ตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ล่วงหน้า รวมถึงข้อจำกัดด้านเวลา ทรัพยากร และงบประมาณสำหรับโครงการ

ISO 21 500 และ PMBoK

เมื่อเปรียบเทียบกับ PMBoK แล้ว มาตรฐาน ISO 21 500 มีความแตกต่างพื้นฐานประการหนึ่ง นั่นคือการมีอยู่ของกระบวนการ “ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการเปลี่ยนแปลง” ที่แยกต่างหากที่เกิดขึ้นในเรื่องนี้

มีกระบวนการ 39 กระบวนการใน ISO 21 500 และ 42 กระบวนการใน PMBoK กระบวนการ 31 กระบวนการจาก ISO 21500 มีอะนาล็อกโดยตรงใน PMBoK

สามกระบวนการจาก PMBOK ไม่รวมอยู่ใน ISO 21 500:

• ตรวจสอบขอบเขต
• จัดทำแผนทรัพยากรบุคคล
• วางแผนการบริหารความเสี่ยง

มี 4 กระบวนการใหม่ใน ISO 21500:

• ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์ที่ได้รับจากการทำงานในโครงการ
• ชี้แจงการจัดโครงการ
• ทรัพยากรการควบคุม
• การจัดการความสัมพันธ์.

มาตรฐานทั้งหมดเหล่านี้ถูกรวมเข้าไว้ในระบบเดียวโดยมาตรฐาน ORMZ (Organizational Project Management Maturity Model) ที่พัฒนาโดย PMI ซึ่งดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ช่วยให้คุณสามารถกำหนดและเพิ่มประสิทธิภาพความสมบูรณ์ขององค์กรในด้านการจัดการโครงการได้ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เปรียบเทียบมาตรฐานที่มีอยู่ในสาขาการจัดการโครงการแสดงไว้ในตารางที่ 5,6,7

ตารางที่ 4 การวิเคราะห์เปรียบเทียบมาตรฐานการบริหารโครงการ

ตารางที่ 5 การวิเคราะห์เปรียบเทียบมาตรฐานความสามารถในการบริหารโครงการ

ตารางที่ 6 การวิเคราะห์เปรียบเทียบมาตรฐานการจัดการโปรแกรม

วิธีการจัดการโครงการระดับองค์กร

สำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นโครงการในรัสเซียส่วนใหญ่ งานที่สำคัญที่สุดคือการพัฒนาวิธีการจัดการโครงการขององค์กรที่กำหนดแนวคิดพื้นฐาน หลักการ กลไก และกระบวนการของระบบการจัดการองค์กร วิธีการจัดการโครงการขององค์กรเป็นหนึ่งในสามองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการของบริษัท:

• วิธีการ PM (มาตรฐาน กฎระเบียบ วิธีการ เครื่องมือ)
• โครงสร้างองค์กรของ UE (คณะกรรมการโครงการ สำนักงานโครงการ ทีมงานโครงการ)
• โครงสร้างพื้นฐานของ UE (ระบบสารสนเทศและการสื่อสาร ไดเรกทอรี และตัวแยกประเภท)

แน่นอนว่าเมื่อพัฒนาโซลูชันพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดการองค์กร เราควรอาศัยประสบการณ์ที่มีอยู่ ซึ่งเน้นไปที่มาตรฐานการจัดการโครงการระดับมืออาชีพที่พัฒนาโดยชุมชนนักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานระดับนานาชาติ

เกณฑ์เปรียบเทียบหลักที่มีอิทธิพลต่อการเลือกมาตรฐานเป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดการโครงการคือ:

• แนวทางที่ใช้ในการบริหารจัดการ
• องค์ประกอบของสาขาวิชาการจัดการ
• ความพร้อมใช้งานของเทมเพลตเอกสารการจัดการ
• ความพร้อมของการแปลเป็นภาษารัสเซีย
• ความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์
• ความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมการจัดจำหน่าย

นอกจากนี้ เมื่อสร้างฐานวิธีการและเลือกแนวทางการจัดการโครงการ จำเป็นต้องคำนึงถึงวิธีการจัดการโครงการที่มีอยู่ของ บริษัท โดยมีลักษณะเป็นพารามิเตอร์เช่น:

• ส่วนแบ่งของโครงการในธุรกิจ
• ลักษณะของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่
• ระดับวุฒิภาวะของระบบการจัดการโครงการที่มีอยู่
• ระดับการฝึกอบรมและความคิดของพนักงานบริษัท
• ความพร้อมใช้งานและระดับของเทคโนโลยีสารสนเทศ

การวิเคราะห์มาตรฐานที่มีอยู่แสดงให้เห็นว่าในอีกด้านหนึ่ง แต่ละมาตรฐานที่นำเสนอมีข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้หลายประการ และสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างระบบการจัดการโครงการขององค์กรได้ ในทางกลับกัน ไม่มีมาตรฐานใดที่นำเสนอและมาตรฐานส่วนบุคคลใดที่สามารถตอบสนองชุดข้อกำหนดได้อย่างสมบูรณ์

จากสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น เพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาวิธีการสำหรับระบบการจัดการโครงการขององค์กร จำเป็นต้องใช้แนวทางรวมโดยใช้ข้อได้เปรียบที่สำคัญของมาตรฐานที่มีอยู่ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของบริษัท โดยปกติแล้วมาตรฐานต่อไปนี้จะถูกเลือกเป็นตัวขับเคลื่อนเมื่อสร้างวิธีการจัดการโครงการขององค์กร:

• PMBoK - เป็นมาตรฐานการฝึกอบรมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างหลักการพื้นฐานของการจัดการในระดับโครงการ ฝึกอบรมพนักงาน และสร้างคำศัพท์ทั่วไปในบริษัท
• P2M เป็นมาตรฐานที่ให้แนวทางที่เป็นระบบในการจัดการโครงการวิศวกรรมของบริษัท โดยคำนึงถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และแนวทางคุณค่าของโครงการ
• PRINCE2 - เป็นมาตรฐานในการบริหารจัดการและการควบคุมในระดับสูงสุดของบริษัท

ตามกฎแล้วพื้นฐานระเบียบวิธีของระบบการจัดการโครงการขององค์กรจะถูกวางไว้ในเอกสารพื้นฐาน - นโยบายการจัดการโครงการขององค์กร เอกสารนี้เป็นคำอธิบายหลักการ กฎเกณฑ์ และคำศัพท์ทั่วไปที่เพียงพอและจำเป็นในด้านการจัดการโครงการของบริษัท โดยทั่วไป เอกสารนี้จะระบุ:

บทบาทและสถานที่ของโครงการในกิจกรรมของกลุ่มบริษัท ได้แก่

1. รายละเอียดของโครงการของกลุ่มบริษัทที่เป็นรูปแบบการจัดกิจกรรมบางประเภทของกลุ่มบริษัท
2. หลักการจำแนกโครงการ
3. หลักการจัดทำโครงการ

รากฐานองค์กรของการจัดการโครงการ ได้แก่ :

1. หน้าที่บทบาทของผู้เข้าร่วมโครงการ
2. โครงสร้างองค์กรของโครงการ
3. หน่วยงานและหน่วยงานของกลุ่มบริษัทที่ให้การสนับสนุนการดำเนินโครงการ

พื้นฐานทางการเงินของการบริหารโครงการ ได้แก่ :

1. หลักการจัดงบประมาณโครงการ
2. หลักการจูงใจโครงการ

ขั้นตอนการออกแบบ โดยเฉพาะ:

1. กระบวนการบริหารจัดการโครงการ
2. วงจรชีวิตของโครงการประเภทต่างๆ
3. กระบวนการบริหารโครงการ รวมถึงขั้นตอนในการจัดทำเอกสารโครงการและกลไกในการติดตามการดำเนินการตามแผนโครงการและงบประมาณ

โดยสรุป ฉันอยากจะทราบอีกครั้งว่ามาตรฐานและวิธีการจัดการโครงการที่มีอยู่ในปัจจุบันสะท้อนให้เห็นถึงประสบการณ์ระดับโลกในการจัดการโครงการที่สั่งสมมาจากกิจกรรมเชิงปฏิบัติมานานหลายทศวรรษ อย่างไรก็ตาม การสุ่มสี่สุ่มห้าปรับขนาดมาตรฐานเหล่านี้ "เหมือนสำเนาคาร์บอน" ลงในธุรกิจที่มีอยู่นั้นไม่ใช่ "สูตรสู่ความสำเร็จ" สำหรับบริษัทเสมอไป เพื่อที่จะทำความเข้าใจว่าจะต้องเปลี่ยนแปลงอะไรในบริษัท ต้อง "ปรับปรุง" มากน้อยเพียงใด งานใดที่มีลำดับความสำคัญ และสิ่งที่จะนำไปสู่อะไรกันแน่ มีความจำเป็นต้องประเมินระดับความสมบูรณ์ของโครงการในปัจจุบันของบริษัท บทความถัดไปในชุดนี้จะเน้นไปที่การประเมินระดับความพร้อมในการจัดการโครงการและการจัดการโครงการที่มุ่งเน้นมูลค่า

บรรณานุกรม:

• Morris P.W.G., Cleland D.I., Lundin R.A. และคณะ การบริหารโครงการ แก้ไขโดย Pinto J.K. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2004
• Ilyina O. N. วิธีการจัดการโครงการ: การก่อตัว สถานะปัจจุบันและการพัฒนา - M, INFRA-M: หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย, 2554.
• Anshin V.M. , Ilyina O.N. การศึกษาวิธีการประเมินและการวิเคราะห์ความครบกำหนดของการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการใน บริษัท รัสเซียในมอสโก: INFRA-M, 2010
• Aleshin A. V. , Vasilyeva S. S. , Ilyin N. I. , Polkovnikov A. V. , Popova E. V. การจัดการโครงการ: หลักสูตรพื้นฐาน / บรรณาธิการทั่วไป: O. N. Ilyina, V. M. Anshin อ.: สำนักพิมพ์ของ National Research University Higher School of Economics, 2013.
• Soolyatte A. Yu. การจัดการโครงการในบริษัท: วิธีการ, เทคโนโลยี, การปฏิบัติ, M.:, MFPU "Synergy", 2012

มาตรฐานการจัดการโครงการขั้นพื้นฐาน มีมาตรฐานการจัดการโครงการประมาณ 25 มาตรฐานในโลก ที่พบบ่อยที่สุดมีดังต่อไปนี้:

PMBOK เป็นองค์ความรู้ด้านการบริหารจัดการโครงการจาก PMI ใช้ในประเทศส่วนใหญ่ของโลก แพร่หลายมากที่สุดในสหรัฐอเมริกา รัสเซีย แอฟริกาใต้ ฟินแลนด์ สวีเดน เดนมาร์ก นอร์เวย์ และลิทัวเนีย มาตรฐานนี้อิงจากแนวปฏิบัติและความรู้ที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปซึ่งสามารถนำไปใช้กับโครงการส่วนใหญ่ได้

C-PMBOK เป็นมาตรฐานของจีนที่พัฒนาขึ้นจาก PMBOK เดิมที PRINCE2 ได้รับการพัฒนาให้เป็นมาตรฐานสำหรับการจัดการโครงการด้านไอทีของรัฐบาลสหราชอาณาจักร แต่ในไม่ช้าก็เริ่มถูกนำมาใช้เป็นวิธีการจัดการโครงการแบบสากล ยังเป็นที่นิยมในเบลเยียม โครเอเชีย และโปแลนด์อีกด้วย

P2M - P2M ของญี่ปุ่นมุ่งเน้นไปที่การจัดการโปรแกรม (โครงการที่เกี่ยวข้องกัน) เป้าหมายคือเพื่อสนับสนุนแนวคิดเชิงนวัตกรรมที่ซับซ้อนและการบูรณาการเข้ากับกิจกรรมขององค์กร ยังเป็นที่นิยมในเกาหลีใต้อีกด้วย

การจัดการโครงการของ NASA เป็นมาตรฐานภายในของ NASA สำหรับการจัดการโครงการอวกาศ

V-Modell คือชุดของมาตรฐานโครงการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ คล้ายกับ PRINCE2 หลายประการ

Hermes - มาตรฐาน Swiss Hermes มีผลบังคับใช้ในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นหลัก ใช้ในลักเซมเบิร์กและหน่วยงานรัฐบาลกลางของสวิส ในระหว่างการพัฒนา V-Modell ได้ถูกพรากไปมากมาย

มาตรฐานสากล

ในบรรดามาตรฐานสากลนั้น น่าสังเกตมาตรฐานขององค์กรวิชาชีพในด้าน PM (PMI, IPMI ฯลฯ ) รวมถึงมาตรฐานคุณภาพ ISO

ในกลุ่มแรก มาตรฐาน PMI มีความโดดเด่น เนื่องจากมาตรฐานระดับชาติในสถานะจึงได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางทั่วโลกและเป็นมาตรฐานสากล "โดยพฤตินัย" ประการแรก สิ่งนี้ใช้กับเอกสารที่มีชื่อเสียงที่สุดซึ่งสรุปรากฐานด้านระเบียบวิธีของการจัดการโครงการ PMBOK นอกจากนี้ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพ (มาตรฐานคุณสมบัติ) สำหรับกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญ PM และผู้จัดการโครงการ แนวทางนี้แสดงไว้ในมาตรฐานคุณสมบัติสากล IPMA เป็นหลัก International Competence Baseline IPMA (ICB) ซึ่งอธิบายข้อกำหนดด้านความสามารถในรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ที่สัมพันธ์กันขององค์ประกอบเชิงบริบท พฤติกรรม และทางเทคนิคของความรู้ในสาขา PM แนวทางที่คล้ายกันนี้เสนอโดย A Framework สำหรับมาตรฐานสมรรถนะตามผลการปฏิบัติงานสำหรับผู้จัดการโครงการระดับสากล 1 และ 2 ซึ่งพัฒนาโดย Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

มาตรฐานพื้นฐานขององค์กรวิชาชีพระดับนานาชาติ IPMA: International Competence Baseline IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline เวอร์ชัน 3.0 คณะกรรมการบรรณาธิการ IPMA - IPMA: มิถุนายน 2549 "ดวงตา" ของความสามารถสะท้อนถึงปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบความรู้ตามบริบท (11) พฤติกรรม (15) และทางเทคนิค (20)

มาตรฐานสากลกลุ่มที่สองประกอบด้วยกรอบมาตรฐาน ISO/TO 1006:1997 (E) การจัดการคุณภาพ. แนวทางคุณภาพสำหรับการจัดการโครงการซึ่งทำให้บทบัญญัติที่สำคัญที่สุดหลายประการของ PMBOK มีสถานะของมาตรฐานทางนิตินัย นอกจากนี้: ISO 15288, ISO/AWI 22799 (วิศวกรรมอาคาร - การจัดการกระบวนการ - คู่มือระบบการจัดการโครงการ) ฯลฯ

มาตรฐานแห่งชาติ

ตามกฎแล้ว สิ่งเหล่านี้มีลักษณะเป็นส่วนตัวและควบคุมบางแง่มุมของการจัดการโครงการ มาตรฐานสมาคม PM ของอังกฤษ (APM) BS 6079-15:2000 PM คำแนะนำ, BS 6079-13:2000 PM Dictionary, BS 6079-2:2000 คำแนะนำในการจัดการความเสี่ยงของโครงการที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ มาตรฐานสถาบันบริหารโครงการแห่งสหรัฐอเมริกา (PMI) กทม

แบบจำลองความสามารถในการบริหารจัดการโครงการขององค์กร (OPM3) (มาตรฐานการครบกำหนดสำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นโครงการ) รวมถึงมาตรฐานจากสมาคมของประเทศอื่นๆ เช่น ออสเตรเลีย (AIPM), เยอรมนี (GPM), ญี่ปุ่น (JPMA) รัสเซีย (โซเวียต)

ความแตกต่างในคำจำกัดความและการตีความแนวคิดหลักยังมีบทบาทสำคัญในการกำหนดมาตรฐานในด้านการจัดการโครงการ เมื่อเลือกแนวทางการจัดการโครงการในสาขากิจกรรมเฉพาะจำเป็นต้องคำนึงว่าในปัจจุบันมีวิธีการให้เลือกมากมายโดยอิงจากการวิจัยและลักษณะทั่วไปของแนวทางปฏิบัติของโครงการที่ดีที่สุดและจัดทำอย่างเป็นทางการโดยการจัดการโครงการระดับนานาชาติและระดับประเทศที่มีชื่อเสียง สมาคมในรูปแบบของมาตรฐาน มาตรฐานการจัดการโครงการเสนอคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการจัดการโครงการในองค์กร

วิธีการและแนวทางการจัดการโครงการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปมีการอธิบายไว้ในมาตรฐานขององค์กรวิชาชีพระดับนานาชาติและระดับชาติที่รวบรวมผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการ เช่น PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ และสมาคมระดับชาติอื่นๆ อีกหลายสิบแห่งจากประเทศต่างๆ

Project Management Institute เป็นสมาคมวิชาชีพที่ไม่แสวงหากำไรที่เก่าแก่และได้รับการยอมรับมากที่สุด ก่อตั้งขึ้นในสหรัฐอเมริกาในปี 1969 และรวบรวมผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการกว่า 285,000 รายจากกว่า 170 ประเทศทั่วโลก ผ่านหน่วยงานที่ดำเนินงานในระดับท้องถิ่น ตลอดจน ชุมชน: วิทยาลัยและกลุ่มความสนใจพิเศษ (SIGs)

PMI พัฒนามาตรฐานในด้านต่างๆ ของการจัดการโครงการ ดำเนินการประชุมและสัมมนา โปรแกรมการศึกษา และการรับรองวิชาชีพสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการ

มาตรฐานหลักการจัดการโครงการ PMI - PMBOK Guide ในฉบับพิมพ์ครั้งที่สองในปี 1996 และฉบับที่สามในปี 2004 ได้รับการยอมรับจาก American National Standards Institute (ANSI) ให้เป็นมาตรฐานระดับชาติในสหรัฐอเมริกา มาตรฐานนี้อธิบายการจัดการโครงการตามแนวทางกระบวนการและแบบจำลองวงจรชีวิตของโครงการ ประเด็นที่สำคัญที่สุดของการจัดการโครงการที่สะท้อนให้เห็นในมาตรฐานนี้ ได้แก่ การบริหารความเสี่ยง การจัดการกำหนดการ การจัดการการกำหนดค่า การจัดการทีม ฯลฯ

สมาคมการจัดการโครงการระหว่างประเทศ (IPMA) ก่อตั้งขึ้นในปี 2508 ในเมืองซูริกโดยสหภาพยุโรปในฐานะสมาคมวิชาชีพที่ไม่แสวงหาผลกำไร ปัจจุบัน IPMA รวมสมาคมการจัดการโครงการระดับชาติ 50 แห่งจากทุกทวีป รัสเซียเป็นตัวแทนใน IPMA โดยสมาคมการจัดการโครงการแห่งชาติ SOVNET

มาตรฐาน IPMA หลักสำหรับการจัดการโครงการคือ ICB - IPMA Competence Baseline เวอร์ชัน 3.0 ซึ่งอธิบายข้อกำหนดสำหรับความสามารถที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการโครงการและสมาชิกทีมงานโครงการในการจัดการโครงการ โปรแกรม และพอร์ตโครงการ เพื่อประเมินความสามารถ จะใช้ระบบการรับรอง IPMA สี่ระดับ:

มาตรฐาน ICB 3.0 ฉบับที่สามตั้งแต่ปี พ.ศ. 2549 ระบุองค์ประกอบสมรรถนะ 46 องค์ประกอบสำหรับการจัดการโครงการ โครงการ และพอร์ตโฟลิโอ ซึ่งทั้งหมดถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ความสามารถด้านเทคนิค พฤติกรรม และบริบท

สมาคมระดับชาติแต่ละสมาคมที่เป็นส่วนหนึ่งของ IPMA มีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาข้อกำหนดระดับชาติของตนเองสำหรับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญ - National Competence Baseline (NCB) ซึ่งได้รับการให้สัตยาบันโดย IPMA ในรัสเซีย SOVNET ได้พัฒนามาตรฐานที่เหมาะสมสำหรับการรับรองผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซีย - พื้นฐานของความรู้ทางวิชาชีพและข้อกำหนดระดับชาติสำหรับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการ (NTK 3.0 ฉบับล่าสุดเผยแพร่ในปี 2010)

มาตรฐานสำนักงานพาณิชย์ภาครัฐ (OGC)

สำนักงานพาณิชย์ของรัฐบาล (OGC) เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มประสิทธิภาพและการปฏิรูปภายในสำนักงานคณะรัฐมนตรีของสหราชอาณาจักร และได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยให้รัฐบาลได้รับมูลค่ามากขึ้นจากการใช้จ่ายสาธารณะผ่านการบรรลุเป้าหมายต่อไปนี้

OGC พัฒนาและปรับปรุงมาตรฐานสำหรับการจัดการการจัดซื้อจัดจ้าง โครงการ และทรัพย์สินของรัฐบาล ติดตามและเปรียบเทียบผลลัพธ์ของหน่วยงานภาครัฐกับข้อกำหนดของมาตรฐานและข้อมูลเกี่ยวกับแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด

มาตรฐาน OGC หลักสำหรับการจัดการโครงการคือ PRINCE2 (โครงการในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุม - โครงการในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุม)

มาตรฐาน PRINCE ฉบับพิมพ์ครั้งแรกได้รับการพัฒนาในปี 1989 ในสหราชอาณาจักร

คุณสมบัติหลักของ PRINCE2 คือ:

มุ่งเน้นไปที่เหตุผลของโครงการจากมุมมองทางธุรกิจ

กำหนดโครงสร้างองค์กรสำหรับทีมบริหารโครงการ

แนวทางเชิงผลิตภัณฑ์เพื่อการวางแผนโครงการ

เน้นการแบ่งโครงการออกเป็นขั้นตอนที่สามารถจัดการและควบคุมได้

OGC ได้พัฒนามาตรฐานอื่นๆ หลายประการสำหรับการบริหารโครงการ

มาตรฐานสมาคมการจัดการโครงการแห่งประเทศญี่ปุ่น (PMAJ)

Project Management Association of Japan (PMAJ) - Project Management Association of Japan - ก่อตั้งขึ้นในปี 2548 จากการควบรวมกิจการของ Japan Project Management Forum (JPMF)12 และ Project Management Professionals Certification Center (PMCC)

มาตรฐานการบริหารโครงการ - คู่มือการจัดการโครงการและโปรแกรมสำหรับนวัตกรรมระดับองค์กร (P2M) - คู่มือการจัดการโครงการและโปรแกรมสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้ในองค์กร..

แนวคิดหลักคือ การสร้างมูลค่าโดยองค์กร ไม่ว่าจะเชิงพาณิชย์หรือไม่ก็ตาม จะต้องผ่านห่วงโซ่ตามลำดับจากภารกิจผ่านกลยุทธ์ที่รวบรวมภารกิจ ไปจนถึงโปรแกรมและโครงการที่เป็นเครื่องมือในการดำเนินกลยุทธ์ มาตรฐานให้ความสำคัญกับแนวทางแบบองค์รวม ยืดหยุ่น และแบบโมดูลาร์ในการจัดการโครงการและโปรแกรม โดยมุ่งเน้นที่การสร้างมูลค่า วิธีการ P2M สร้างขึ้นบนพื้นฐานของ "trilemma" ซึ่งเป็นแนวคิดพื้นฐานสามประการ ได้แก่ ความซับซ้อน คุณค่า และการต้านทาน (ความซับซ้อน คุณค่า และการต้านทาน)

สำหรับมาตรฐานสากลและระดับชาติเกี่ยวกับ PM มักจะเลือกอภิธานศัพท์ กระบวนการ และวิธีการเป็นวัตถุ สำหรับการจัดการโครงการในพื้นที่เดียวกันคำอธิบายซึ่งในรูปแบบของวัตถุสำหรับการกำหนดมาตรฐานนั้นทำไม่ได้จริงหรือเป็นไปไม่ได้มาตรฐานคุณสมบัติทางวิชาชีพ (ข้อกำหนด) สำหรับกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการและผู้จัดการโครงการจะถูกนำมาใช้

นอกเหนือจากกฎระเบียบและมาตรฐานระหว่างประเทศแล้ว หลายประเทศยังได้พัฒนาและใช้ระบบมาตรฐานและข้อกำหนดระดับชาติอีกด้วย มีลักษณะเป็นส่วนตัวและควบคุมบางแง่มุมของการจัดการโครงการ

หนึ่งในระบบมาตรฐานระดับชาติที่เป็นตัวแทน เป็นที่ยอมรับและครอบคลุมมากที่สุดในอดีตคือ British Standards for Project Management มาตรฐานระดับชาติฉบับแรกสำหรับการจัดการโครงการปรากฏในสหราชอาณาจักรในปี 1981 เป็นชุดมาตรฐานสำหรับการใช้เทคโนโลยีเครือข่ายสำหรับการจัดการโครงการ (ในประเทศของเราเรียกว่าวิธีการวางแผนเครือข่ายและการจัดการ) มาตรฐานสามฉบับแรกเริ่มใช้ในปี พ.ศ. 2524 มุ่งตรงไปที่การประยุกต์ใช้วิธีเครือข่าย วิธีประมาณการออกแบบ การใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ ตลอดจนการวิเคราะห์ทรัพยากรและการควบคุมต้นทุนในโครงการ

ความสามารถของผู้จัดการโครงการและผู้เชี่ยวชาญ PM ถูกกำหนดโดยองค์ประกอบต่อไปนี้: ความรู้; ประสบการณ์; ทักษะและความสามารถ; จริยธรรม; วิธีคิดแบบมืออาชีพ การดำเนินการอย่างมืออาชีพ รวมถึงการใช้เทคนิคและเครื่องมือการจัดการโครงการ

ข้อกำหนด บรรทัดฐาน และมาตรฐานที่ช่วยให้เราสามารถพูดเกี่ยวกับความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการโครงการและคุณภาพของงานของเขาในโครงการนั้นได้รับการจัดตั้งขึ้นในรูปแบบที่แตกต่างกันสำหรับส่วนประกอบต่างๆ

การกำหนดความสามารถทางวิชาชีพเกิดขึ้นผ่านการทดสอบการรับรองและมีการดำเนินการที่แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ตัวอย่างเช่น การรับรอง IPMA ระหว่างประเทศมีระดับความสามารถ 4 ระดับ และดำเนินการโดยผู้ประเมินที่ได้รับอนุญาตจาก IPMA ขั้นตอนการทดสอบใช้เวลาหนึ่งถึงสามวัน ขึ้นอยู่กับระดับความปรารถนาของผู้สมัคร และต้องมีส่วนร่วมเป็นการส่วนตัว ระบบการรับรองถูกสร้างขึ้นในลักษณะเดียวกันในประเทศที่ใช้มาตรฐาน IPMA เป็นฐาน

ในประเทศออสเตรเลีย AIPM มีระดับความสามารถ 7 ระดับ และการประเมินจะดำเนินการในหลายขั้นตอน PMI (สหรัฐอเมริกา) มอบความสามารถระดับหนึ่ง และการสอบจะจัดขึ้นเป็นเวลาหลายชั่วโมงในหนึ่งวัน ตั้งแต่ปี 2000 การทดสอบการรับรองไม่จำเป็นต้องมีผู้สมัครเป็นการส่วนตัว และดำเนินการผ่านการตรวจสอบระยะไกลผ่านทางอินเทอร์เน็ตในองค์กรที่ได้รับอนุญาต หากต้องการเข้ารับการทดสอบ คุณจะต้องผ่านการคัดเลือกตามเอกสารที่ส่งมาก่อนหน้านี้ เกณฑ์การคัดเลือกหลักคือการมีประสบการณ์เพียงพอในกิจกรรมทางวิชาชีพใน PM

ไม่มีระบบทดสอบการรับรองใดที่ปราศจากข้อบกพร่อง ความแตกต่างที่สำคัญอยู่ที่แนวทางแนวคิดของโครงการ หากแนวทางกระบวนการมีอิทธิพลเหนือกว่า โมเดล PMI จะเหมาะสมที่สุด หากแนวทางระบบมีความโดดเด่น โมเดล AIPM ก็เหมาะสมที่สุด หากพื้นฐานเป็นแนวทาง "การจัดการ" ขอแนะนำให้ใช้ IPMA, APM, GPM ฯลฯ รุ่น.

ความต้องการความรู้ถูกกำหนดโดยสิ่งที่เรียกว่า "องค์ความรู้" พวกเขาสร้างระบบข้อกำหนดสำหรับความรู้ ประสบการณ์ และทักษะของผู้จัดการโครงการและผู้เชี่ยวชาญ PM

แหล่งความรู้ได้รับการดูแลและพัฒนาโดยสมาคมวิชาชีพระดับนานาชาติและระดับประเทศ ปัจจุบัน สมาคมต่างๆ ในกว่า 20 ประเทศมีระบบองค์ความรู้ระดับชาติด้านการบริหารโครงการ (PMBoK) อย่างเป็นทางการ และระบบการรับรองระดับชาติ องค์ความรู้เหล่านี้นำเสนอในรูปแบบของกรอบความสามารถระดับชาติหรือมาตรฐานระดับชาติสำหรับหัวข้อ PM เฉพาะ

ในด้าน PM เอกสารกำกับดูแลระหว่างประเทศที่กำหนดระบบข้อกำหนดระหว่างประเทศสำหรับความสามารถของผู้จัดการโครงการคือ ICB IPMA บนพื้นฐานนี้ ระบบข้อกำหนดระดับชาติสำหรับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญกำลังได้รับการพัฒนาในประเทศที่เป็นสมาชิกของ IPMA ระบบข้อกำหนดระดับชาติต้องเป็นไปตาม IPMA ICB และได้รับการอนุมัติอย่างเป็นทางการ (ให้สัตยาบัน) โดยหน่วยงานที่ได้รับอนุญาตของ IPMA ที่เกี่ยวข้อง ประเทศที่ไม่ใช่ IPMA จำนวนหนึ่ง (รวมถึงสหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย และญี่ปุ่น) มีองค์ความรู้และระบบการรับรองของตนเอง

กฎและข้อบังคับสำหรับการทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการตามข้อกำหนดของ IPMA สะท้อนให้เห็นในเอกสารที่เรียกว่า International Competence Baseline (ICB) - ข้อกำหนดระหว่างประเทศสำหรับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการโครงการ

สมาคมระดับชาติแต่ละสมาคมมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาข้อกำหนดด้านความสามารถระดับชาติของตนเอง (NCB - National Competence Baseline) ซึ่ง IPMA ให้สัตยาบันแล้ว

สมาคมระดับชาติมีหน้าที่รับผิดชอบในโครงการการรับรองในประเทศของตน IPMA ให้สัตยาบันโครงการเหล่านี้โดยอาศัยการวิเคราะห์การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ มาตรฐาน และคำแนะนำที่กำหนดไว้

International Competence Baseline ประกอบด้วย 42 องค์ประกอบที่กำหนดความรู้และประสบการณ์ในการจัดการโครงการ (องค์ประกอบพื้นฐาน 28 องค์ประกอบและองค์ประกอบเพิ่มเติม 14 องค์ประกอบ) รวมถึง 8 ด้านที่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร และ 10 ด้านที่กำหนดความประทับใจโดยรวมของบุคคลที่ได้รับการรับรอง IPMA กำหนดให้ NCB รวมองค์ประกอบหลักทั้งหมด 28 องค์ประกอบ และองค์ประกอบเพิ่มเติมอย่างน้อย 6 องค์ประกอบที่เลือกไว้ตามดุลยพินิจของสมาคมแห่งชาติ

นอกจากนี้ NCB ควรมีส่วนที่สะท้อนประเด็นที่เกี่ยวข้องกับคุณสมบัติส่วนบุคคลและกำหนดความประทับใจโดยรวมของผู้สมัคร ในเวลาเดียวกัน องค์ประกอบความรู้และทักษะเพิ่มเติมประมาณ 8 องค์ประกอบ (ประมาณ 20% ขององค์ประกอบ 42 รายการ) สามารถกำจัดหรือแทนที่ด้วยองค์ประกอบใหม่ที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของประเทศและความก้าวหน้าในการจัดการโครงการ

สมาคมระดับชาติแต่ละสมาคมจะพัฒนาและอนุมัติเอกสารรายละเอียดของตนเองสำหรับโปรแกรมการรับรอง และเหนือสิ่งอื่นใดคือ National Competence Baseline (NCB) เอกสารนี้ได้รับการรับรองโดย IPMA เพื่อวัตถุประสงค์ในการรับรอง ในเวลาเดียวกัน สมาคมระดับชาติจะได้รับเสรีภาพบางประการในการคำนึงถึงลักษณะของวัฒนธรรมของชาติและความสำเร็จในด้านความสามารถในการจัดการโครงการ ในทางกลับกัน การรวมที่ดำเนินการโดย IPMA จะคำนึงถึงข้อกำหนดของบริษัทและองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดโลก

ข้อกำหนดด้านสมรรถนะแห่งชาติถือเป็นเอกสารกำกับดูแลหลักของโปรแกรมการรับรองแห่งชาติในรัสเซีย ข้อกำหนดด้านความสามารถแห่งชาติได้รับการพัฒนาตามข้อกำหนดของ IPMA โดยอิงจาก ICB และคำนึงถึงลักษณะประจำชาติของวัฒนธรรม เศรษฐศาสตร์ และความสำเร็จในด้านการจัดการโครงการในรัสเซีย

STC ขึ้นอยู่กับแบบจำลองระบบของการจัดการโครงการ ซึ่งขึ้นอยู่กับสามช่วงตึกหลัก: หัวข้อการจัดการ วัตถุการจัดการ และกระบวนการจัดการ แต่ละบล็อกมีโครงสร้างแบบลำดับชั้น ซึ่งจะสัมพันธ์กับส่วนต่างๆ ของรหัสวิทยาศาสตร์และเทคนิค