การวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญของบริษัท KPI - คืออะไร? KPI เป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก การพัฒนาตัวชี้วัด

ความสนใจ!เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ “การวิเคราะห์ธุรกิจและ KPI” เพื่อทำงานร่วมกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (KPI) และการวิเคราะห์ข้อมูลที่ครอบคลุม

ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับการตรวจสอบตัวบ่งชี้จากนักพัฒนาของเรา - โปรแกรม

โปรแกรมช่วยให้คุณสามารถรวบรวมข้อมูลจากฐานข้อมูลอีเมลต่างๆ เมล ตัวชี้วัดอินเทอร์เน็ต และการวิเคราะห์ในศูนย์เดียว

จากข้อมูลที่รวบรวมไว้ คุณสามารถสร้างตัวบ่งชี้ KPI ติดตามขอบเขต ประเมินประสิทธิผลของออบเจ็กต์การจัดการ และความเป็นไปได้อื่นๆ ได้

สำหรับผู้ใช้ EDMS “Corporate Document Flow” จะมีส่วนลด 35%

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคือระบบการประเมินเพื่อพิจารณาความสำเร็จของเป้าหมายการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์ขององค์กร KPI ช่วยให้บริษัทประเมินสถานะปัจจุบันและปรับปรุงประสิทธิภาพของการนำกลยุทธ์การพัฒนาของตนเองไปใช้

บ่อยครั้งมากที่มีเทคนิค ตัวชี้วัดใช้ในการประเมินและควบคุมกิจกรรมและกิจกรรมของพนักงานองค์กร ในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS คำว่า "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" มักถูกใช้เป็นคำแปลจากคำภาษาอังกฤษ "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" (KPI) อย่างไรก็ตาม การแปลนี้ไม่ถือว่ามีความถูกต้องเพียงพอ

หากการแปลคำว่า "กุญแจ" เป็นกุญแจสำคัญ (จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมาย) และคำว่า "ตัวบ่งชี้" เป็นตัวบ่งชี้ (ตัวบ่งชี้) นั้นถือว่าค่อนข้างแม่นยำแสดงว่าความยากลำบากเกิดขึ้นกับการแปลคำว่า "ประสิทธิภาพ" ตามมาตรฐาน ISO 9000:2008 คำว่า "ประสิทธิภาพ" สามารถแบ่งได้เป็นสองคำ ได้แก่ ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ตามมาตรฐาน ประสิทธิผลหมายถึงระดับของการบรรลุผลตามแผนและความสามารถในการมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ ประสิทธิภาพตามมาตรฐาน หมายถึงความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์กับต้นทุน (ตัวเงิน เชิงปริมาณ เวลา ฯลฯ) เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เมื่อคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าประสิทธิภาพผสมผสานทั้งประสิทธิผลและประสิทธิผล KPI สามารถแปลได้แม่นยำยิ่งขึ้นว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" เนื่องจากผลลัพธ์ยังรวมค่าใช้จ่ายในการได้มาด้วย

KPI เป็นเครื่องมือที่ดีเยี่ยมในการวัดขอบเขตของการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ในกิจกรรมจริงขององค์กรจำเป็นต้องใช้เฉพาะตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายขององค์กรเท่านั้น

ปัจจุบัน การจัดการตามเป้าหมายขององค์กรหรือการจัดการตามเป้าหมายขององค์กรเป็นหนึ่งในรากฐานของแนวคิดการจัดการองค์กรสมัยใหม่ แนวคิดนี้ให้ความสามารถในการคาดการณ์ผลลัพธ์ของกิจกรรมและวางแผนวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

แนวคิดการจัดการตามวัตถุประสงค์เริ่มมีการพัฒนาด้วยผลงานของ Peter Drucker ในศตวรรษที่ 20 ตามผลงานของเขา ผู้จัดการควรหลีกเลี่ยงการมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหางานประจำวันมากเกินไป แต่ควรมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร (แผนก) ปัจจุบัน ระบบ KPI ได้รวมแนวคิดนี้ เสริมด้วยเทคนิคสมัยใหม่และเครื่องมือซอฟต์แวร์อัตโนมัติอื่นๆ

ตามการประมาณการต่างๆ ปัจจุบันองค์กรต่างๆ ประสบปัญหาสำคัญในการกำหนดเป้าหมายและระบบที่เหมาะสมสำหรับการประเมินผลลัพธ์ จากการสำรวจของผู้จัดการบริษัทในสหรัฐฯ พบว่าผู้จัดการมากกว่า 60% ไม่พอใจกับระบบการประเมินประสิทธิภาพขององค์กร ในรัสเซีย ความไม่พอใจมีมากยิ่งขึ้น - มากกว่า 80%

KPI และระบบแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด ด้วยความช่วยเหลือของ KPI คุณสามารถเตรียมและปรับใช้ระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสำหรับบุคลากรในองค์กรได้

มีตัวชี้วัดที่สำคัญอีกมากมาย ชุดตัวบ่งชี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตการใช้งานซึ่งมักใช้เพื่อประเมินผลลัพธ์การทำงานของผู้จัดการองค์กร

ตัวชี้วัดสำคัญขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

• KPI ที่ล้าหลัง - แสดงผลขององค์กรหลังจากสิ้นสุดรอบระยะเวลา
• KPI ชั้นนำ - ช่วยให้คุณสามารถจัดการสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็วภายในระยะเวลาที่กำหนดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่กำหนดหลังจากหมดอายุ

ประสิทธิภาพทางการเงินมักจะถูกกำหนดโดย KPI ที่ล้าหลัง แม้ว่าเจ้าขององค์กรจะใช้ตัวบ่งชี้ทางการเงินเพื่อประเมินความสามารถขององค์กรในการสร้างกระแสเงินสด แต่ตัวชี้วัดทางการเงินเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาล้าหลังไม่สามารถแสดงประสิทธิภาพในปัจจุบันของแผนกและองค์กรในฐานะ ทั้งหมด.

KPI ชั้นนำ (เชิงปฏิบัติ) บอกเกี่ยวกับกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร ตัวชี้วัดเหล่านี้มักจะให้ข้อมูลทางอ้อมเกี่ยวกับกระแสเงินสดที่วางแผนไว้ นอกจากนี้ เมื่อกำหนดค่าอย่างเหมาะสม จะประเมินคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และความพึงพอใจของลูกค้า

ชุด KPI ขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของ Balance Scorecard ซึ่งกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างตัวบ่งชี้และเป้าหมาย การเชื่อมต่อดังกล่าวทำให้สามารถมองเห็นรูปแบบและปัจจัยที่มีอิทธิพลร่วมกันของผลลัพธ์ของกระบวนการหนึ่งไปยังอีกกระบวนการหนึ่งได้

การพัฒนาระบบตัวชี้วัด

เมื่อพัฒนาระบบตัวบ่งชี้สำคัญ สามารถแยกแยะได้หลายขั้นตอน:

• งานก่อนการออกแบบ งานดังกล่าวมักจะรวมถึงการสร้างทีมงานโครงการและการสำรวจก่อนโครงการ สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือการได้รับการอนุมัติและการสนับสนุนจากผู้จัดการปริมาณ
• การพัฒนาระเบียบวิธี KPI ในขั้นตอนนี้ การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรจะเกิดขึ้น โครงสร้างองค์กร การพัฒนาวิธีการและชุดตัวบ่งชี้ การพัฒนากลไกการจัดการตาม KPI การจัดทำชุดเอกสาร
• การเตรียมซอฟต์แวร์สำหรับการจัดการ KPI ข้อกำหนดทางเทคนิคกำลังได้รับการพัฒนาเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงซอฟต์แวร์ การตั้งโปรแกรมโดยตรงของระบบ การฝึกอบรมผู้ใช้ และการดำเนินการนำร่องของระบบ ตัวอย่างโปรแกรมที่ใช้ 1C สำหรับ KPI
• เสร็จสิ้นโครงการ ในขั้นตอนสุดท้าย ระบบ KPI (ทั้งวิธีการและซอฟต์แวร์) จะถูกนำไปใช้ในเชิงพาณิชย์

• การอธิบายให้พนักงานทราบถึงประโยชน์ของการใช้ KPI
• การกำหนดตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์สำหรับทั้งบริษัท
• การพัฒนากลไกการติดตามผลการดำเนินงานของตัวชี้วัด
• ความจำเป็นในการปรับปรุงชุด KPI อย่างต่อเนื่องเพื่อรองรับการพัฒนาองค์กร

กฎและหลักการในการนำ KPI ไปใช้

มีการประเมินความต้องการและความเพียงพอของจำนวนพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลักที่แตกต่างกัน Norton และ Coplan แนะนำให้ใช้ KPI ไม่เกิน 20 พร้อมกัน
Fraser และ Hope แนะนำให้ใช้ไม่เกิน 10

แนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือการใช้กฎ "10/80/10"

กฎนี้หมายความว่าองค์กรต้องใช้ตัวบ่งชี้ที่มุ่งเน้นผลลัพธ์หลักประมาณ 10 ตัว ตัวบ่งชี้ประมาณ 80 ตัวที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการปฏิบัติงาน (เช่น การผลิต) และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักประมาณ 10 ตัว

สำคัญมากใน การนำ KPI ไปใช้เป็นหลักการของการควบคุมและการควบคุม หลักการนี้ระบุว่าแผนกหรือพนักงานแต่ละคนที่รับผิดชอบผลลัพธ์ของตัวบ่งชี้ควรได้รับการจัดสรรทรัพยากรทั้งหมดเพื่อจัดการ และผลลัพธ์ควรสามารถวัดและควบคุมได้ (รวมถึงพวกเขาด้วย)

เราสามารถเน้นหลักการอื่นๆ สำหรับการสร้างระบบ KPI ได้:

• หลักการของความร่วมมือ - เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องบรรลุความร่วมมือระหว่างผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดของบริษัท ความร่วมมือจะต้องเริ่มต้นด้วยการสร้างระบบและดำเนินการต่อไปตลอดการดำเนินงาน
• หลักการถ่ายโอนความพยายามไปสู่ทิศทางหลัก - การเพิ่มประสิทธิภาพอาจต้องมีการขยายอำนาจของพนักงานบางคนขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ เหล่านี้มักเป็นพนักงานแนวหน้า พวกเขายังอาจต้องการการยกระดับทักษะ การฝึกอบรม และการผนวกรวมในการพัฒนา KPI ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของพวกเขา นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องปรับปรุงการสื่อสารระหว่างแผนกและพนักงานต่างๆ
• หลักการบูรณาการการวัดผล การรายงาน และการปรับปรุงประสิทธิภาพ สร้างขึ้นภายในองค์กร ควรส่งเสริมให้พนักงานตัดสินใจอย่างมีความรับผิดชอบและเฉพาะเจาะจง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจัดเตรียมการรายงานทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานให้กับพนักงานด้วย
• หลักการประสานผลการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ ตัวบ่งชี้ทั้งหมดจะต้องมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ขององค์กร จำเป็นต้องวิเคราะห์และเพิ่มประสิทธิภาพตัวบ่งชี้หลักอย่างต่อเนื่อง งานขององค์กรไม่ควรมีตัวบ่งชี้ที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การใช้หลักการเหล่านี้จะช่วยให้คุณสร้างกลไกการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญ (ตัวชี้วัด) เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรที่ช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

KPI เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่สามารถใช้ในการวิเคราะห์ว่าพนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท

การใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก องค์กรมีโอกาสที่จะจัดการกระบวนการและทำการเปลี่ยนแปลงตลอดจนกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานและจูงใจพนักงานของ บริษัท ให้บรรลุเป้าหมาย

KPI มีไว้เพื่ออะไร?

วัตถุประสงค์ของ KPI ได้แก่ การกระตุ้นพนักงานและจูงใจให้พวกเขาบรรลุผลตามแผนที่วางไว้

ประเภทของ KPI

KPI มีหลายประเภทที่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์การปฏิบัติงานต่อไปนี้:

รายการต้นทุน – ปริมาณทรัพยากรที่ใช้ไปในรูปของการเงิน

รายการผลผลิต – เปอร์เซ็นต์ของการใช้กำลังการผลิตที่เกี่ยวข้อง

รายการประสิทธิภาพ - ตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะของอัตราส่วนของตัวบ่งชี้หนึ่งต่อตัวบ่งชี้อื่น (เช่นอัตราส่วนของรายได้ต่อต้นทุน)

รายการผลลัพธ์คือการแสดงออกเชิงปริมาณของผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัท

นอกจากนี้ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักยังสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท - การดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์

ตัวชี้วัดการดำเนินงานใช้ในกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรและแผนกต่างๆ ตัวชี้วัดการดำเนินงานช่วยให้บริษัทสามารถกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง

ตัวบ่งชี้การดำเนินงานประกอบด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพขององค์กรการผลิต ปริมาณการจัดหาวัตถุดิบ และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์สะท้อนถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรในช่วงเวลาปัจจุบัน ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ทำให้บริษัทสามารถปรับแผนในช่วงต่อไปได้ ตัวอย่างเช่นมีการใช้ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ในการวิเคราะห์กระแสเงินสดบนพื้นฐานของการคำนวณตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์หลักของบริษัท

ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร (เช่น ความสามารถในการทำกำไร)

กฎและหลักการในการนำ KPI ไปใช้

โดยมีหลักเกณฑ์และหลักการในการนำ KPI ไปใช้ดังนี้

กฎ "10/80/10" ซึ่งหมายความว่าบริษัทควรมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักประมาณ 10 ตัว ตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานสูงสุด 80 ตัว และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก 10 ตัว

หลักการของการควบคุมและการควบคุม แผนกที่รับผิดชอบตัวบ่งชี้บางอย่างจะต้องได้รับการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อจัดการและสามารถตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้รับ

หลักการของการเป็นหุ้นส่วน การปรับปรุงประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องสร้างความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

หลักการถ่ายโอนความพยายามไปสู่ทิศทางหลัก เพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน จำเป็นต้องขยายอำนาจของพนักงานขององค์กร ปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากร ดำเนินการฝึกอบรม และมีปฏิสัมพันธ์อย่างมีประสิทธิภาพระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท

หลักการบูรณาการกระบวนการวัดผล การรายงาน และการปรับปรุงประสิทธิภาพ ควรสร้างแผนการวัดผลการปฏิบัติงานและการรายงานแบบบูรณาการเพื่อส่งเสริมการดำเนินการเฉพาะของพนักงานบริษัท โดยควรมีการจัดการประชุมอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งระยะเวลาจะขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของประเด็นที่กำลังแก้ไข

หลักการประสานงานตัวชี้วัดการผลิตกับกลยุทธ์ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพควรเชื่อมโยงกับปัจจัยความสำเร็จในปัจจุบันที่ประกอบขึ้นเป็นดัชนีชี้วัดที่สมดุลและสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ประโยชน์ของ KPI

ข้อดีหลักของการใช้ KPI ได้แก่ :

แรงจูงใจของพนักงาน

ความเป็นธรรม ความโปร่งใส และการเปรียบเทียบผลลัพธ์ได้ (เป็นที่ชัดเจนว่าผู้บริหารและพนักงานคนใดในองค์กรทำงานเท่าใดและมีรายได้เท่าใด)

การปรับการทำงานของพนักงานตามตัวชี้วัดผลงานต่ำ

การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

การควบคุมคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่

ดังนั้นข้อดีของระบบ KPI ก็คือแรงจูงใจเชิงรุกของบุคลากรโดยอิงตามตัวบ่งชี้ที่เปรียบเทียบได้ซึ่งคำนวณได้

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักในการขาย

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในการขายคำนวณตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

• รายได้จากการขาย

  ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI): รายละเอียดสำหรับนักบัญชี

  • เหตุใดบริษัทจึงต้องอยู่ในสภาพที่ขาดแคลนเงินสดอยู่เสมอ?

    การประเมินและวิเคราะห์ระดับความสำเร็จของ KPI ดำเนินการวางแผนการเงินและงบประมาณ...

  • ใครจะทำให้ชีวิตง่ายขึ้นด้วย 1C: เงินเดือนและการจัดการทรัพยากรบุคคล 8 CORP

    คุณสมบัติดังต่อไปนี้: ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก, KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ที่ใช้...

  • การตรวจสอบโครงการพัฒนาระยะยาวและมาตรฐานการตรวจสอบ

    โครงการพัฒนาระยะยาว (LDP) และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ที่ได้รับอนุมัติจากกระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซียได้ถูกสร้างขึ้น... โครงการพัฒนาระยะยาว (LDP) และตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPI) ได้รับการอนุมัติจาก กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซียได้ทำ...

  • ระบบการจัดการทางการเงินและการควบคุมภายใน: วิธีปฏิบัติและประเมินประสิทธิผล (สัมภาษณ์)

    โปรแกรม QlikView ถูกใช้ทั่วโลกเพื่อวิเคราะห์การรายงานการจัดการสำหรับ KPI ต่างๆ รายการ... การบัญชีการขายในบริบทของ KPI ต่างๆ ทรัพยากรบุคคล กฎหมาย และบล็อกไอที...

  • “หุ่นยนต์ทำงานหนัก ไม่ใช่คน”: “ครัวภายใน” ของการวิเคราะห์ก่อนการทดสอบ

    ผู้ตรวจสอบที่ดำเนินการตรวจสอบภายในจะมี KPI ของตัวเอง ซึ่งเมื่อมองแวบแรกก็สามารถ... และอย่างน้อยก็ควรได้รับผลตอบแทน KPI ของผู้ตรวจสอบภาษีสำหรับ GNP ได้รับการกำหนด...

KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) - "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" แต่มักแปลเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" KPI เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่คุณสามารถวิเคราะห์ว่าพนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท

บริษัทขนาดใหญ่มักใช้ตัวบ่งชี้ KPI (ไม่ใช่ในกรณีที่เจ้าของ ผู้อำนวยการ ผู้ขาย และผู้โหลดเป็นบุคคลคนเดียวกัน) แต่ในทางกลับกัน เมื่อบริษัทมีพนักงานและสาขาจำนวนมาก การใช้ “kipiai” ช่วยลดความยุ่งยากในการติดตามผลการดำเนินงานของทุกแผนกของบริษัทได้อย่างมาก การมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทำให้เรามีโอกาสจัดการกระบวนการและทำการเปลี่ยนแปลงได้ กำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานและกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย

มาดูตัวอย่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักกันคุณเป็นเจ้าของร้านขายเครื่องใช้ในครัวเรือนขนาดใหญ่และมีผู้จัดการฝ่ายขาย 12 คนในพนักงานของคุณ สามารถประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการแต่ละคนในแต่ละเดือนได้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• กี่เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่ผู้จัดการสื่อสารด้วยในการซื้อ
• การเรียกเก็บเงินลูกค้าโดยเฉลี่ย
• (ตัวอย่างเช่น วงเงินขั้นต่ำรายเดือนคือ 350,000 รูเบิล และเงินเดือนของผู้จัดการจะขึ้นอยู่กับเปอร์เซ็นต์ที่เขาเกินแผน)

ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการขายเครื่องปั่นรุ่นใดรุ่นหนึ่ง คุณสามารถกำหนดแผนสำหรับผู้จัดการแต่ละคนได้อย่างน้อย 5 หน่วย หากมากกว่านั้น ผู้ขายจะได้รับ 3% ของต้นทุนสำหรับหน่วย "พิเศษ" แต่ละหน่วย ดังนั้นจึงบรรลุเป้าหมายในการขายผลิตภัณฑ์บางอย่างและกระตุ้นให้ผู้จัดการทำเช่นนั้น ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ จำนวนเกณฑ์ KPI ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพนักงานหนึ่งคนคือตั้งแต่ 5 ถึง 8

2. ประเภทและหลักการของ KPI

ประเภทของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก:

• KPI ผลลัพธ์ – ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพของผลลัพธ์
• KPI ต้นทุน – จำนวนค่าใช้จ่ายด้านทรัพยากร
• KPI ของการทำงาน - กระบวนการดำเนินการสอดคล้องกับอัลกอริทึมที่กำหนดไว้ดีเพียงใด
• KPI ประสิทธิภาพเป็นตัวบ่งชี้ที่ได้รับซึ่งแสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับและเวลาที่ใช้เพื่อให้ได้มา
• KPI ประสิทธิภาพ (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ) เป็นตัวบ่งชี้ที่ได้รับซึ่งแสดงลักษณะอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ได้รับต่อการใช้จ่ายทรัพยากร

มีหลักการที่ต้องปฏิบัติตามเมื่อพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักค่าใช้จ่ายในการวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไม่ควรเกินผลประโยชน์ด้านการจัดการของการใช้ตัวบ่งชี้ คุณจะไม่จ้างบุคคลที่จะนับจำนวนและระยะเวลาในการโทรของผู้จัดการ ผลลัพธ์จะไม่สมเหตุสมผลกับต้นทุน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แม่นยำยิ่งขึ้นและมีความเป็นไปได้ที่จะเปรียบเทียบ ตัวบ่งชี้ควรสามารถวัดได้และเรียบง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยแต่ละแผนกจะเข้าใจอย่างเท่าเทียมกัน เพื่อหลีกเลี่ยงข้อมูลที่ผิด และที่สำคัญที่สุด KPI เป็นสิ่งที่จำเป็น หากเราไม่ทำอะไรเลยตามผลลัพธ์ของการวัด ในกรณีนี้ KPI ก็ไม่มีความหมาย

3. ข้อดีข้อเสียของ KPI

ข้อดีหลักของ KPI ได้แก่ :

• ความเป็นธรรม ความโปร่งใส และการเปรียบเทียบผลลัพธ์ได้ (ผู้บริหารและพนักงานจะดูว่าใครทำงานและรับรายได้เท่าไร)
• การปรับการทำงานของพนักงานตามตัวบ่งชี้ที่ล้าหลัง
• การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
• การควบคุมคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่

แม้ว่าระบบ KPI จะมีแง่บวกทั้งหมด แต่ก็ไม่ได้เป็นสากลตัวชี้วัดทั้งหมดในการทำงานของบุคลากรไม่สามารถวัดได้ในเชิงปริมาณ ดังนั้นแต่ละธุรกิจจึงมีวิธีประเมินประสิทธิภาพเป็นของตัวเอง และการค้นหาตัวชี้วัดเหล่านี้จะต้องใช้เวลา แรงงาน และการเงินเป็นจำนวนมาก

4. วิธีคำนวณ KPI ตัวอย่าง

ไม่มีสูตรเดียวในการคำนวณ KPI เนื่องจากแต่ละบริษัทมีลักษณะเฉพาะของตนเอง ดังนั้นจึงมี "kipiai" ของตัวเอง ลองดูตัวอย่างการคำนวณเงินเดือนของผู้จัดการฝ่ายขายโดยคำนึงถึง KPI ของเขาในร้านค้าออนไลน์ Kotelok อัตรา 7,000 ถู +2% จากการขายส่วนตัว (800,000*0.02=16,000 rub.) + โบนัสสำหรับการปฏิบัติตามแผนสำหรับจำนวนลูกค้าใหม่ (2,000 rub.) + โบนัสสำหรับการปฏิบัติตามแผนองค์กร (เช่น ปฏิบัติตามแผน 100% - 5,000 ถู , 70% - 3,500 รูเบิล) ในกรณีของเรา 80% - 4,000 รูเบิล โดยรวมแล้ว ณ สิ้นเดือนผู้จัดการจะได้รับเงินเดือน 29,000 รูเบิล ระบบการนับนี้กระตุ้นให้ผู้จัดการขายให้กับลูกค้าที่มีอยู่และดึงดูดลูกค้าใหม่

5. KPI ในการขายคืออะไร

ในด้านการขาย ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายและฝ่ายขายคือ:

1. ปริมาณการขาย.ผู้จัดการจะได้รับแผนในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เดือน ไตรมาส ปี) ตัวอย่างเช่น ในเดือนมีนาคม ผู้จัดการต้องทำยอดขาย 1,300,000 รูเบิล

2. จำนวนยอดขาย.จำนวนลูกค้าที่ซื้อสินค้า (จำนวนใบเสร็จ)

3. การจราจรจำนวนลูกค้าที่ได้เรียนรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของคุณคือผู้ที่มีโอกาสเป็นผู้ซื้อ แน่นอนว่าการดึงดูดปริมาณการเข้าชมเป็นงานของนักการตลาด แต่ผู้ขายเองก็สามารถมีอิทธิพลต่อการไหลเวียนของลูกค้าได้เช่นกัน เช่น ผ่านทางปากต่อปาก

4. เช็คเฉลี่ย.มีการดำเนินการเพื่อสนับสนุนให้ผู้จัดการขายสินค้าเพิ่มเติม เช่น ซื้อจานแก้วทนความร้อนหรือจานอบสำหรับเตาอบ

คุณสามารถพัฒนาระบบ KPI ได้ด้วยตัวเอง แต่จะต้องใช้ความพยายามอย่างมากและมีสุนัขมากกว่าหนึ่งตัวที่จะกินได้ บริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ยังคงต้องการมอบความไว้วางใจในการสร้างระบบ "kipai" ให้กับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์กว้างขวางในสาขานี้ หากคุณต้องการความช่วยเหลือในการใช้ KPI ในบริษัทของคุณ โปรดติดต่อเรา เรายินดีที่จะช่วยเหลือ!

ในการเขียนบันทึกนี้ใช้เวลา:

• ระยะทางเดินทาง 68,338 กิโลเมตร.
• 72 ชั่วโมงการทำงานสำหรับการติดต่อทางไปรษณีย์
• 423 ชั่วโมงการทำงานสำหรับการทดลองกับทีมงาน 30 คน
• 88 ชั่วโมงในการเตรียมรายงานและพูดในที่ประชุม
• กาแฟ 17 แก้วสำหรับสนทนากับคนฉลาดในงานปาร์ตี้หลังเลิกงาน
• ประมาณ 25 ชั่วโมงในการพิมพ์ข้อความนี้และแก้ไขข้อบกพร่องในนั้น :)
• นักเขียนคำโฆษณาที่ถูกทรมานจนเสียชีวิตซึ่งถูกบังคับให้คัดแยกร่างของฉัน การบันทึกเสียง และโดยทั่วไปแล้วต้องขอบคุณเขา

เงินและเวลามากมาย บางทีสิ่งที่แพงที่สุด (ในแง่ของความกังวล เวลา และเงิน) อาจเป็นการทดลองกับทีมของฉันเอง ซึ่งฉันรู้สึกเขินอายมากที่ต้องจำ แต่เพิ่มเติมเกี่ยวกับที่ด้านล่าง

ไม่ช้าก็เร็ว กรรมการทุกคนคงปรารถนาที่จะจ่ายอย่างยุติธรรม สำหรับงานที่ทำ. และหลายคนกำลังพยายามนำ KPI ไปใช้ (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) มันทำงานดังนี้: คุณในฐานะเจ้าของธุรกิจ กำหนดเป้าหมายเฉพาะให้กับพนักงาน พวกเขาบรรลุหรือล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายในกระบวนการทำงาน ผู้ที่ทำสำเร็จจะได้รับขนมปัง (โบนัสเงินสด)

จุดประสงค์ของวิธีนี้คือการจ่ายอย่างยุติธรรม เท่าที่คุณทำงาน นั่นคือสิ่งที่คุณได้รับ มันตรงไปตรงมา มันมีเหตุผล มันยอดเยี่ยมมาก!

มันเป็นเหตุผลที่:

• พนักงานขายจำเป็นต้องได้รับมอบหมายเปอร์เซ็นต์ของมูลค่าการซื้อขาย หมาป่าคงจะหิว (ใช่ มีความคิดเห็นอีกทางหนึ่งว่าการใช้แนวทางดังกล่าวหมายถึง "การเก็บภาษีเพิ่มเติมสำหรับตัวคุณเอง" แต่สำหรับฉัน ทุกอย่างยุติธรรมที่นี่ :-))
• ออฟฟิศแพลงก์ตอน-กำหนดเงินเดือน ความมั่นคงสำหรับพวกเขาถือเป็นเงื่อนไขที่สำคัญมากในการดำรงอยู่

แต่ด้วยหน่วยสร้างสรรค์ (นักออกแบบ โปรแกรมเมอร์) ทุกอย่างมีความซับซ้อนมากขึ้น

เมื่อเร็วๆ นี้ เราได้ทำการสำรวจหัวหน้า Digital Agency และ Web Studio ชั้นนำของประเทศ ในหัวข้อ “คุณใช้ KPI อย่างไรกับการทำงานของหน่วยโฆษณา” จึงได้รับภาพนี้:

บางบริษัท (15%) ใช้ KPI เพื่อประเมินประสิทธิภาพของโปรแกรมเมอร์และนักออกแบบ

ประมาณ 25% ของบริษัทกำลังนำ KPI ไปใช้ในขณะนี้ / เผชิญกับการต่อต้านภายในบริษัท หรือกำลังทำงานตามรูปแบบที่เรียบง่าย

บริษัทประมาณ 30% จ่ายเงินให้พนักงานตามการประเมินเชิงอัตนัยของผู้จัดการ หรือค่อนข้าง 30% ยอมรับ ;-)
ที่เหลืออีก 30% ไม่สารภาพ

สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือ หลายๆ คนได้ลองใช้ KPIs หรือกำลังพยายามอยู่ตอนนี้ และไม่ประสบความสำเร็จมากนัก ไม่ได้หมายความว่า KPI ไม่ดี อาหารที่ปรุงไม่ดีไม่สามารถรับประทานได้ บางทีเราอาจไม่รู้ว่าจะเตรียม KPI นี้อย่างไร?

แต่สถิติแสดงให้เห็นว่าคนส่วนใหญ่ประสบปัญหาในการดำเนินการ และมีข้อสงสัยว่าทุกคนจะมีปัญหาร่วมกัน ลองคิดดูสิ

สิ่งแรกที่คุณจะต้องเผชิญเมื่อใช้ KPI คือการต่อต้านของทีม

คำถามเกิดขึ้น: อะไรที่ทำให้นักพัฒนากังวลมากที่สุดเมื่อใช้ KPI?

หลังจากทำการทดลองและการสำรวจหลายครั้งในหมู่เพื่อนร่วมงาน เราได้ระบุเหตุผลหลัก 6 ประการ:

1. กลัวความแปลกใหม่ทุกคนกลัวนวัตกรรมโดยสิ้นเชิง โดยคิดว่าสิ่งต่างๆ จะแย่ลง (เงินน้อยลง งานมากขึ้น ฯลฯ)
2. โครงการทึบแสงการใช้แผนการจ่ายค่าตอบแทนที่มีหลายตัวแปร เราเพิ่มความเสี่ยงที่พนักงานจะไม่เข้าใจ ผู้คนรู้สึกหงุดหงิดและหมดกำลังใจเมื่อพวกเขาไม่เข้าใจอย่างแน่ชัดว่าพวกเขาสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดได้อย่างไร หรือเหตุใดพวกเขาจึงได้รับเงินน้อยลงในทันใด
3. “ทำไมมาก?”ใช่ สิ่งนี้ก็เกิดขึ้นเช่นกัน หากโครงการถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่ผลลัพธ์ของเดือนนี้จะปรากฏเพียงสองหรือสามเท่านั้น “เดือนนี้ฉันทำงานแย่ลงแต่ก็ได้มากขึ้น ครั้งล่าสุดฉันไม่ได้รับเพียงพอ ผู้บริหารมันโง่เขลา พวกเขาไม่เข้าใจอะไรเกี่ยวกับงานของฉันเลย!”
4. เหตุฉุกเฉินของพนักงาน.แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเข้าถึงความรู้สึกของตัวเองและมอบโบนัสที่ "ยุติธรรม" ให้กับเขา
5. การพึ่งพาอาศัยกันที่ไม่สมบูรณ์บรรลุเกณฑ์จากพนักงาน ตัวอย่างเช่น ไม่ได้ขึ้นอยู่กับนักออกแบบทั้งหมดว่าการออกแบบที่เขาวาดจะขายได้หรือว่าเขาจะต้องแก้ไข 50 ครั้งหรือไม่
6. รายงานฉันไม่รู้จักใครที่ชอบเขียนรายงาน บันทึกเวลาที่ใช้ หรือสัญญาว่าจะ "กำหนดเวลาที่แน่นอน"

หากคุณดูรายการนี้อย่างละเอียด คุณจะพบว่าข้อร้องเรียนส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือก การรวม ความโปร่งใส และความเพียงพอของเกณฑ์

ตกลง. ดังนั้นคุณเพียงแค่ต้องสร้างเกณฑ์ที่ดีขึ้นมา!

คือแบบที่เข้าใจทุกอย่าง ไม่รังแกใคร อธิบายได้ง่ายแม้ตอนสัมภาษณ์ และเพื่อที่ทุกอย่างจะยุติธรรม และฉันก็อยากจะทำงานมากขึ้นเรื่อยๆ

โดยทั่วไปเรามาลองหา Good Criteria กันดีกว่า (โดยวิธีการ "ดี" - เพื่อใคร?) เรามีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักที่ได้รับผลกระทบสามประการ ได้แก่ เจ้าของสตูดิโอ ลูกค้า และผู้พัฒนา

อะไรคือเกณฑ์ที่ดีจากมุมมองของลูกค้า? โดยปกติแล้วทุกอย่างต้องอาศัยเงิน (หรือผลลัพธ์จริงบางส่วน):

• ผลตอบแทนการลงทุน -พูดคร่าวๆ ก็คือ "ผลตอบแทนจากการลงทุนทางการเงิน" ตัวบ่งชี้ที่นักเศรษฐศาสตร์ได้รับมานั้นไม่สามารถใช้ได้กับนักพัฒนาทั้งหมด เนื่องจากพวกเขาไม่สามารถควบคุมผลกระทบของงานของตนและวัดผลเป็นเงินได้ทันที นั่นคือไม่สามารถมีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ได้โดยตรง
• ต้นทุนต่ำของคุณสมบัติเป็นประโยชน์สำหรับลูกค้าที่จะมีคุณลักษณะต้นทุนต่ำ และสำหรับนักพัฒนา นี่เป็นการฝ่าฝืนรูปแบบ (“ฉันจะได้เงินมากขึ้นจากการทำงานราคาถูกได้อย่างไร?”)
• ระดับความพึงพอใจฉันไม่รู้วิธีคำนวณ แต่ถ้าเราคำนึงว่าผู้คนต้องการความสุขหรืออย่างน้อยก็กังวลน้อยลง (Dmitry Satin) เราก็สามารถเสนอสูตรต่อไปนี้ได้:

อย่างไรก็ตาม ความเป็นจริงในขณะนี้เป็นเช่นนั้น เช่น การมาเสนอนักออกแบบว่าเงินเดือนของเขาขึ้นอยู่กับ "ความพึงพอใจ" ชั่วคราวของลูกค้าเป็นวิธีรับประกันว่าจะถูกทิ้งไว้โดยไม่มีนักออกแบบ จำเป็นต้องมีวิกฤตที่ร้ายแรงมากเพื่อให้หัวข้อนี้เริ่มทำงานได้ หรือนักออกแบบพิเศษดีๆอีกมากมาย

• วันที่วางจำหน่ายดูเหมือนว่าทุกอย่างสมเหตุสมผล: เราส่งมอบโครงการตรงเวลา - เราได้รับเงินจำนวนมาก เราส่งมอบก่อนกำหนด - เราได้รับเงินมากขึ้น ตัวบ่งชี้นี้เหมาะสม แต่มีปัญหาที่ระบุอยู่แล้ว: ไม่ใช่ทุกอย่างขึ้นอยู่กับนักพัฒนา ปัญหาคอขวดในแง่ของเวลามักเกิดขึ้นจากฝั่งผู้จัดการลูกค้า (ดังนั้นคำถามที่ยุติธรรม: “ทำไมฉันถึงต้องสูญเสียเงินเดือนทั้งๆ ที่ผู้จัดการไม่ได้ดึงเนื้อหาจากลูกค้า?”)

ตกลง. เกณฑ์เหล่านี้ซึ่งดีต่อลูกค้า จะไม่เป็นผลดีต่อนักพัฒนาอย่างเห็นได้ชัด (ฉันไม่มีภาพลวงตาตอนนี้คุณสามารถสร้างเกณฑ์ที่สำคัญสำหรับธุรกิจได้อีก 200 เกณฑ์ เขียนแล้วเราจะพูดถึงมันในความคิดเห็น :))

แต่คุณสามารถวัดผลผลิตได้! มันง่ายมาก!

หรือไม่? เราควรวัดมันอย่างไร? ถ้าฉันกำลังทาสีรั้ว ทุกอย่างก็จะชัดเจน แต่มีการจับเป็น ในอุตสาหกรรมของเรามีคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ มีความคิดสร้างสรรค์ และมีความสามารถจำนวนมาก และไม่มีใครทาสีรั้ว ลองดูตัวอย่างโปรแกรมเมอร์กัน แล้วเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดีที่อยู่ในใจคืออะไร?

• กสลค.คุณรู้ไหมว่านี่คืออะไร? คุณรู้หรือไม่ว่ารหัสฮินดูคืออะไร? นำไปใช้แล้วคุณจะพบว่า KSLOC คือจำนวนโค้ดหลายพันบรรทัด หากคุณผูกตัวบ่งชี้นี้เข้ากับเงินเดือน คาดว่าจะมีการคัดลอกและวางหลายพันบรรทัด เพื่อนของฉันคนหนึ่งได้รับคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์ที่ไหนสักแห่งในบังกาลอร์ ซึ่งเป็นสคริปต์ PHP ในราคาเพียงสิบดอลลาร์ แต่มากถึง 20 MB และมันก็ได้ผล!
• ปริมาณอึต่อชั่วโมง (WTF/h)จำนวนหน้าที่ดึงต่อวัน จำนวนคุณลักษณะที่ใช้งานต่อชั่วโมง ฯลฯ ดูเหมือนเป็นหน่วยวัดปกติ—เป็นสิ่งที่สามารถนับและนำไปใช้เพื่อแจกจ่ายสิ่งของได้จริง อย่างไรก็ตามปัญหาที่คล้ายกับประเด็นก่อนหน้าเกิดขึ้น: คุณภาพลดลงตามค่าใช้จ่ายของปริมาณ, หนี้เทคโนโลยีเพิ่มขึ้น แรงจูงใจ ความสนใจ ความพึงพอใจ - ทุกอย่างพังทลายลงอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ผลประกอบการและคุณสมบัติต่ำ
• จำนวนข้อบกพร่องยิ่งข้อบกพร่องน้อยลง เราก็ยิ่งจ่ายมากขึ้นเท่านั้น ทุกอย่างมีเหตุผลใช่ไหม? ไม่เชิง. มีการติดตั้งตัวติดตามข้อบกพร่องในสตูดิโอของคุณหรือไม่? ถ้าใช่ก็ลืมมันซะ ในไม่ช้าผู้ทดสอบของคุณจะเห็นด้วยกับโปรแกรมเมอร์ของคุณเกี่ยวกับจำนวนข้อบกพร่องที่จะเขียนและจำนวนที่ไม่ควรเขียนเพื่อไม่ให้เกิดความเสียหายกับทั้งสองฝ่าย
• กำลังประมวลผล.“ถ้าคุณมาทำงานสาย แสดงว่าคุณทำงานได้ไม่ดี” นั่นไม่สมเหตุสมผลด้วยเหรอ? เรากำลังต่อสู้กับการทำงานล่วงเวลา เช่น ปิดไฟฟ้าหลัง 18.00 น. อย่างไรก็ตาม ที่นี่คุณต้องจำไว้ว่าจิตวิทยาของนักพัฒนานั้นมีพื้นฐานที่แตกต่างจากจิตวิทยาของแพลงก์ตอนในออฟฟิศ: หากเขานั่งจนถึงตอนเย็นแสดงว่าเขาสนใจ (และสิ่งนี้ควรได้รับการสนับสนุน)

ในสาขาของเรา ผู้คนทำงานเพราะพวกเขาสนใจงานเป็นหลัก

ไม่จำเป็นต้องเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับกฎเกณฑ์ขององค์กรที่โง่เขลา

• ปัจจัยโฟกัสตัวชี้วัดนี้มาจาก Scrum ที่ฉันชื่นชอบ แสดงให้เห็นว่างานควรใช้เวลานานเท่าใด และในท้ายที่สุดควรใช้เวลานานเท่าใด “ความเข้มข้น” ของทีมงานในโครงการ เป็นไปได้ไหมที่จะจ่ายเงินตามเกณฑ์นี้? ค่อนข้างจะเป็นไปได้ แต่หากผู้จัดการของคุณไม่ใช่ “นักเทคโนโลยี” โปรแกรมเมอร์ก็จะจงใจเพิ่มการประมาณการเวลาเพื่อลดความเสี่ยงของตนเอง ผลที่ตามมาของแนวทางนี้คือการขยายกำหนดเวลาออกไป ลูกค้าไม่พอใจ (หรือไม่ซื้อจากคุณ) ใช่ และการประชุมตามแผนทุกครั้งจะกลายเป็นการทะเลาะวิวาทและการโต้แย้งใน 10 นาที
• ความเร็ว.จาก Scrum เช่นกัน "ผลผลิต" อันโด่งดัง ที่นี่ค่อนข้างไม่ชัดเจน นักมานุษยวิทยาสามารถข้ามย่อหน้าได้

ช่วยให้คุณคาดการณ์ได้ว่าทีมจะสามารถทำได้กี่งานในระยะต่อไป ขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาทำสำเร็จไปมากเพียงใดในภารกิจก่อนหน้า ปัญหาก็เหมือนกับปัจจัยโฟกัส แถมเพิ่มอีก 1 รายการ บ่อยครั้งที่ผู้จัดการ (โดยเฉพาะผู้ที่ไม่มีประสบการณ์) ซึ่งรู้สึกว่าผลงานของทีมสามารถ "วัดได้" จึงเริ่มใช้เครื่องมือนี้ "ในทิศทางอื่น" แต่ความเร็วไม่สามารถเป็นเกณฑ์ที่แม่นยำได้ เนื่องจาก... แสดงให้เห็นว่างานเดียวกันที่ดำเนินการโดยทีมเดียวกันภายใต้เงื่อนไขเดียวกันอาจใช้เวลานานเท่าใด อย่างไรก็ตาม หลังจากเสร็จสิ้นภารกิจ ทีมงานก็เปลี่ยนไปแล้ว: ได้รับประสบการณ์ในการแก้ปัญหานี้อย่างชัดเจน และตัวชี้วัดจะไม่ทำงานอีกต่อไป

• รอบเวลาเวลาผ่านไปเร็วแค่ไหนตั้งแต่ช่วงเวลาที่แนวคิดในการนำคุณลักษณะไปใช้ในโครงการเกิดขึ้นจนกระทั่งถึงเวลาที่เสร็จสิ้น

โดยส่วนตัวแล้วฉันชอบตัวชี้วัดนี้มาก หนึ่งในสิ่งสำคัญที่ควรค่าแก่การวัดและเพิ่มประสิทธิภาพ แต่นักพัฒนาไม่ได้มีอิทธิพลต่อปัจจัยนี้โดยตรง นี่เป็นเมตริกระดับสูงเกินไป หากคุณเริ่มจ่ายเงินให้กับทีมของคุณตาม Cycle Time ของพวกเขา นั่นหมายความว่าคุณในฐานะผู้จัดการไม่ได้พยายามแก้ไขปัญหาของทีมและเข้าใจกระบวนการ แต่เพียงแต่เปลี่ยนทุกอย่างไปที่ทีม

ความพยายามที่จะทำให้เงินเดือนของนักพัฒนาขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดระดับสูงถือเป็นหลักฐานของความอ่อนแอในการบริหารจัดการ

เป็นไปได้ไหมที่จะวัดประสิทธิภาพของทีม? ใช่ มันเป็นไปได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเราได้เขียนตัวบ่งชี้มากมายสำหรับเรื่องนี้ และสามารถคิดได้อีกประมาณสองโหลในความคิดเห็น คำถามอีกข้อหนึ่งคือว่าควรกำหนดเงินเดือนของนักพัฒนาโดยขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหรือไม่? แต่นี่ก็เสี่ยงแล้ว

ฉันเริ่มทำงานและทำงานของฉัน มันดีเลยเพราะฉันเป็นมืออาชีพและฉันก็สนใจมันด้วย แต่ถ้าพวกเขาเริ่มรังแกฉันด้วยตัวชี้วัดโง่ๆ ฉันจะเพิ่มประสิทธิภาพตัวชี้วัดโง่ๆ เหล่านี้ ฉันจะเขียน 1,000 บรรทัดหรือวาดการออกแบบห่วยๆ 10 แบบต่อวัน และความสนใจในงานของฉันก็จะหมดลงอย่างรวดเร็ว ฉันต้องการเงินอย่างโง่เขลา สิ่งนี้เรียกว่าการแทนที่แรงจูงใจภายในด้วยแรงจูงใจภายนอก

เรื่องราวของความบ้าคลั่งครั้งหนึ่ง

วันหนึ่ง “เพื่อนที่ดีของฉัน” หัวหน้าสตูดิโอเกิดความคิดที่จะเสนอค่าจ้างที่ยุติธรรมมาก ซึ่งจะคำนึงถึงพารามิเตอร์หลายประการ แน่นอนว่าเรื่องนี้ได้รับการติดต่อในวงกว้าง เราเขียนเกณฑ์ไว้มากมาย เช่น:

— แผนรายเดือนสำหรับชั่วโมงทำงานและเวลาทำงานจริง

— แผนการขายรายไตรมาส

— จำนวนวอร์ดและเงินเดือน

— จำนวนการสื่อสารเชิงบวกจากลูกค้า (ความพึงพอใจ)

— จำนวนคำขอของลูกค้าซ้ำกับโครงการใหม่

— รางวัลจากการแข่งขันเฉพาะทาง

— การสื่อสารเชิงลบกับลูกค้า

— จำนวนจุดบกพร่องที่พบโดย QA;

— การเติบโตของลูกหนี้

— จำนวนจุดบกพร่องที่ลูกค้าพบหลังจากเริ่มโครงการ

- อ่านหนังสือ เขียนบทความ

และอีกประมาณ 20 รายการ (รายการที่มีประโยชน์ รับไปเลย ;-))

ทั้งหมดนี้ถูกนำมาไว้ในระบบเดียว แน่นอนว่าระบบจะต้องมีความสมดุล ดังนั้น ในช่วงสองสามเดือนแรก จึงตัดสินใจปรับเทียบบน "กระดาษห่อขนม" เสมือนจริง มีการประดิษฐ์กระดานขนาดใหญ่ซึ่งมีการวาดรายชื่อพนักงาน “กระดาษห่อขนม” ต่างๆ ถูกแขวนไว้บนกระดาน - ทันทีที่การชำระเงินมาถึง โครงการสิ้นสุดลง หรือมีเหตุการณ์ดี (หรือไม่ดี) เกิดขึ้นที่จะส่งผลกระทบต่อเงินเดือนในอนาคต

ภายใน 1 ชั่วโมง ใบหน้าของพนักงานก็มืดมนมาก สองสามวันต่อมา คำถามก็เริ่มขึ้น: “ทำไมฉันถึงต้องการกระดาษห่อขนมน้อยลง” หรือ“ ทำไมพวกเขาถึงไม่ห่อขนมให้ฉัน - ฉันช่วยวาสยาแล้ว”

อารมณ์เริ่มน่าตกใจ หลังจากผ่านไปหนึ่งสัปดาห์ การประเมินโครงการเริ่มใช้เวลานานกว่าเดิม 4 เท่า และการประเมินแต่ละครั้งกลายเป็นข้อโต้แย้งไม่รู้จบระหว่างนักพัฒนาและผู้จัดการโครงการ ภายในสิ้นเดือนมีคนไม่กี่คนที่อยากช่วยเพื่อน - พวกเขาอธิบายว่า "งานของตัวเองมีมากพอแล้ว" มีการเปิดเผยสถานการณ์มากมายนับไม่ถ้วนที่ไม่สามารถทำให้เป็นทางการได้ กระดาษห่อขนมจำนวนมากถูกจัดทำขึ้นตามความรู้สึกส่วนตัว

มีคนเพียงไม่กี่คนที่อยากทำงานโดยไม่มีห่อขนม และความตึงเครียดก็เพิ่มมากขึ้น ผลผลิตและแรงจูงใจลดลง หนึ่งเดือนต่อมาโปรแกรมก็ถูกยกเลิก หลังจากนั้นอีกสองสามเดือนความวิตกกังวลก็หายไป

บทสรุป:

มันคุ้มค่าที่จะวัดตัวชี้วัดต่างๆ และการคิด การคิด และวิธีที่จะโน้มน้าวสิ่งเหล่านั้น แต่อย่าถ่ายโอนตัวชี้วัดระดับสูงไปยังนักพัฒนาและนักออกแบบโดยตรง และต่อไป.

“นักพัฒนาประกอบด้วยสี่องค์ประกอบ: ร่างกาย หัวใจ จิตใจ และจิตวิญญาณ

1. ร่างกายต้องการเงินและความมั่นคง
2. หัวใจ - ความรักและการยอมรับ
3. เพื่อจิตใจ - การพัฒนาและการพัฒนาตนเอง
4. การตระหนักรู้ในตนเองเพื่อจิตวิญญาณ”

เอส. อาร์ชิเพนคอฟ

เคารพผู้อื่นและให้โอกาสพวกเขาทำสิ่งที่พวกเขาชอบ))

และสิ่งสุดท้ายที่สุด มีข้อสงสัยว่าผู้จัดการแต่ละคนจะต้องเข้าใจด้วยตนเองว่าองค์กรของเขาพร้อมสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่ KPI หรือไม่ ฉันหวังว่าบทความเล็กๆ น้อยๆ ที่เรารวบรวมมานี้จะช่วยในการตัดสินใจที่ถูกต้อง

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• KPI คืออะไร
• ตัวอย่าง KPI สำหรับตัวแทนสาขาพิเศษต่างๆ ใดบ้างที่สามารถนำมาพิจารณาได้
• วิธีคำนวณ KPI ใน EXCEL โดยใช้ตัวอย่าง

วิธีการประเมินบุคลากรโดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI (Key Performance Indicator) จะขึ้นอยู่กับวิธีการ “บริหารตามวัตถุประสงค์” โดย Peter Drucker ในรัสเซียมีการใช้มาตั้งแต่ต้นทศวรรษ 2000 ในบทความนี้เราจะอธิบายสาระสำคัญของ KPI ยกตัวอย่าง KPI และแสดงโอกาสในการประยุกต์และปรับปรุงวิธี KPI ในองค์กรของรัสเซีย

KPI คืออะไรพร้อมตัวอย่าง

ตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2559 องค์กรของรัสเซียได้นำมาตรฐานวิชาชีพมาเป็นพื้นฐานในการพัฒนานโยบายบุคลากร เพื่อประเมินความสำเร็จของการปฏิบัติตามมาตรฐาน จำเป็นต้องมีระบบการประเมินคุณภาพงานของคนงาน

เกณฑ์ที่กำหนดลักษณะคุณภาพของงานแสดงไว้ในรูปที่ 1

ภาพที่ 1. โครงสร้างเกณฑ์คุณภาพแรงงานสำหรับพนักงานสถานประกอบการ

เกณฑ์ระดับ 1- จริงๆ แล้วสิ่งเหล่านี้เป็นชื่อของเกณฑ์หลักสองประเภท

เกณฑ์ระดับ II– ลักษณะทั่วไปที่เหมาะสมสำหรับการส่งเพื่อรับรางวัล (แต่ไม่ใช่สำหรับการประเมินผล)

เกณฑ์ระดับ III– ตัวชี้วัดแบบรวมที่ช่วยให้สามารถประเมินประสิทธิภาพและความน่าเชื่อถือโดยประมาณของงานของพนักงานได้ วิธีการประเมินบุคลากรที่ทราบเกือบทั้งหมดจะเน้นไปที่การประเมินเกณฑ์ระดับ 3 ขึ้นอยู่กับการศึกษาและการรู้หนังสือของผู้เขียนวิธีการและผู้บริโภคผู้ที่ได้รับเลือกบ่อยที่สุดคือ:

• เกณฑ์ KPI ทางเศรษฐกิจล้วนๆ ใช้ได้กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการจัดการทางการเงินและการขายผลิตภัณฑ์
• แบบสอบถามในรูปแบบให้ผู้เชี่ยวชาญประเมินความสามารถ
• เกณฑ์ทางจิตวิทยา (การทดสอบ Cattell ฯลฯ ) - บนสมมติฐานที่ว่าคุณภาพของงานถูกกำหนดโดยลักษณะส่วนบุคคลเป็นหลัก
• โปรไฟล์งานตามชุดตัวบ่งชี้เฉพาะทาง (หลักจิตวิทยา)

เรามาพิจารณาเทคโนโลยีการประเมินที่ได้รับความนิยมสูงสุดตาม KPI กัน

แนวคิดหลักของ KPI– ให้รายละเอียดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจนถึงระดับพนักงาน ตามกฎแล้ว ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจทำหน้าที่เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ มีกลุ่มย่อยหลายกลุ่มของ KPI ตามการวัดกิจกรรมเชิงปริมาณ:

1. ค่าใช้จ่าย– ในแง่มูลค่า
2. ผลงาน– เปอร์เซ็นต์ของการโหลดอุปกรณ์
3. ประสิทธิภาพ.ส่วนใหญ่มักเป็นอัตราส่วนของรายได้ต่อต้นทุน
4. ผลลัพธ์.เช่น จำนวนสินค้าที่ผลิต

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสามารถนำไปใช้ได้จริงหรือเชิงกลยุทธ์

• ตัวชี้วัดการดำเนินงานระบุลักษณะผลลัพธ์การดำเนินงานปัจจุบันขององค์กรและแผนกต่างๆ ช่วยให้คุณสามารถตรวจสอบกระบวนการทางเทคโนโลยี การสนับสนุนวัสดุ คุณภาพผลิตภัณฑ์ และปรับพารามิเตอร์การควบคุมให้สอดคล้องกับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
• ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถติดตามผลลัพธ์โดยรวมขององค์กรเป็นเวลาหนึ่งเดือน ไตรมาส ครึ่งปี และตัดสินใจเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์เหล่านี้สอดคล้องกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ คำนวณการคาดการณ์ประสิทธิภาพของแผนกและความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้นสำหรับช่วงต่อๆ ไป

ตัวชี้วัดเป็นตัวบ่งชี้เชิงตัวเลขของระดับความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถใช้ระบบ KPI เป็นพื้นฐานในการจูงใจการจัดการกิจกรรมของพนักงาน

ตัวอย่าง KPI สำหรับตัวแทนสาขาเฉพาะทางต่างๆ

KPI สะดวกที่สุดในการประเมินประสิทธิภาพแรงงานของบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหาร (ผู้จัดการ นักเศรษฐศาสตร์ นักการเงิน ฯลฯ)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของกิจกรรมการซื้อขายคำนวณจากข้อมูลต่อไปนี้:

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตที่สำคัญคำนวณจาก:

ตัวอย่างเฉพาะแสดงไว้ในตารางต่อไปนี้:

ชื่องาน	ดัชนี	ค่าประมาณ, %
หัวหน้าฝ่ายการตลาด	เปอร์เซ็นต์ความสำเร็จของแผนการขาย	100, โดยที่ Q f – ปริมาณการขายจริง Q pl – ปริมาณการขายที่วางแผนไว้
นักการตลาด	ส่วนแบ่งการตลาดผลิตภัณฑ์	ข้อมูลจากหน่วยงานการตลาดภายนอก
หัวหน้าแผนกบัญชี	การยื่นแบบแสดงรายการภาษีตรงเวลา	ข้อมูลบริการภาษีของรัฐบาลกลาง
นักบัญชี	ความทันเวลาของการชำระเงิน (เป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดรวม)	100, โดยที่ Op cp คือจำนวนธุรกรรมการชำระเงินที่เสร็จสิ้นตรงเวลา Op Total – จำนวนธุรกรรมการชำระเงินทั้งหมด
หัวหน้าฝ่ายกฎหมาย	เปอร์เซ็นต์ของคดีที่ชนะ (จากจำนวนคดีทั้งหมด)	100, โดยที่ Q คือจำนวนคดีที่ชนะ ผลรวม Q คือจำนวนคดีทั้งหมด
ทนายความ	จำนวนเงินที่รวบรวมและเก็บรักษาไว้สำหรับบริษัท	ข้อมูลจากฝ่ายกฎหมาย (เป็นเปอร์เซ็นต์ของแผน)

ตัวอย่างการคำนวณ KPI ใน EXCEL

แต่ละองค์กรพัฒนาระบบการประเมิน KPI ของตนเอง ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้รับการจัดตั้งขึ้นสำหรับแต่ละตำแหน่งอย่างเป็นอิสระ จำนวนรวมสำหรับตำแหน่ง/สถานที่ทำงานเฉพาะคือไม่เกินห้า ทุกสิ้นเดือน (สำหรับบางองค์กร - หนึ่งในสี่) KPI ส่วนบุคคลขั้นสุดท้ายของพนักงานแต่ละคนจะถูกคำนวณเป็น KPI ส่วนตัวแบบถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก อัลกอริธึมที่ง่ายที่สุดในการรวมตัวบ่งชี้ส่วนตัวของสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง:

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพส่วนตัวอยู่ที่ไหน

n – จำนวนตัวบ่งชี้ส่วนตัว ( n≤5) ;

– น้ำหนักของ KPI ส่วนบุคคล (ส่วนตัว) โดยปกติ

น้ำหนักจะแตกต่างกันไปเนื่องจากความสำคัญ (ความสำคัญ) ของตัวชี้วัดแต่ละตัวอาจเทียบไม่ได้ น้ำหนักเป็นมาตรฐาน:

สูตรคำนวณโบนัสตามมูลค่า เค(กฎการตัดสินใจ) สามารถแสดงเป็นฟังก์ชันเชิงเส้นหรือขั้นตอนอย่างง่าย ถึง.

ค่าสัมประสิทธิ์แรงจูงใจ (นั่นคือปัจจัยการแปลง เคโบนัส) สามารถกำหนดได้ ตัวอย่างเช่น ตามอัลกอริทึมต่อไปนี้:

รูปต่อไปนี้แสดงตัวอย่างการคำนวณที่ชัดเจนโดยใช้ Excel

รูปที่ 2. ตัวอย่างการประเมินความสำเร็จของกิจกรรม

คำอธิบาย:

• เงินเดือน– ส่วนหนึ่งของเงินเดือนคงที่ เป็นสัดส่วนกับจำนวนชั่วโมงทำงาน เพื่อให้ตัวอย่างการคำนวณง่ายขึ้น ระบบจะถือว่าส่วนที่คงที่และส่วนที่แปรผันของเงินเดือนเท่ากัน
• เปอร์เซ็นต์การปฏิบัติตามแผนการขายและแผนงานคำนวณตามอัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่แท้จริงต่อตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ (ดังในตารางค่าที่คำนวณด้านบน)

สูตรใน Excel สำหรับการคำนวณ KPI สำหรับพนักงานแต่ละคน: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• สูตรคำนวณจำนวนเบี้ยประกันภัยที่จะได้รับคือ =C3 × (F3+G3) โบนัสตามแผนจะคูณด้วยผลรวมของตัวบ่งชี้ 1 และตัวบ่งชี้ 2 สำหรับพนักงานแต่ละคน
• เงินเดือน – เงินเดือน + โบนัส.

เพื่อประเมินการทำงานของพนักงานตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหลายตัว เมทริกซ์ของแบบฟอร์มต่อไปนี้จะถูกรวบรวม:

รูปที่ 3. แบบฟอร์มใบงาน.

1. ตัวชี้วัดสำคัญ A – KPI ส่วนตัว (.
2. น้ำหนัก B – .
3. ฐาน C คือค่าต่ำสุดของตัวบ่งชี้
4. Norm D – ระดับที่วางแผนไว้
5. เป้าหมาย E คือคุณค่าที่ต้องมุ่งมั่น ตัวบ่งชี้ที่มากเกินไป
6. Fact F – ผลงานจริง
7. ดัชนี KPI G – ระดับของผลลัพธ์ที่สัมพันธ์กับบรรทัดฐาน

สูตรคำนวณดัชนี KPI:

ตัวอย่างการกรอกเมทริกซ์สำหรับผู้จัดการสำนักงานแสดงไว้ในรูปต่อไปนี้

รูปที่ 4.ตัวอย่างการคำนวณ KPI

ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพเป็นผลมาจากการคำนวณโดยใช้สูตร (1)

วิธีการนำระบบ KPI ไปประยุกต์ใช้ในองค์กร

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่างข้างต้น การใช้ระบบจูงใจการบริหารงานบุคคลตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักนั้นไม่จำเป็นต้องมีการลงทุนอย่างจริงจังและนักพัฒนาที่มีคุณสมบัติสูง ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลไม่จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพิเศษสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล อุดมการณ์นี้เรียบง่ายและเป็นที่นิยม มีองค์กรหลายแห่งที่ใช้ระบบที่ใช้ Excel กึ่งอัตโนมัติ คำถามทั้งหมดก็คือการบริหารงานบุคคลมีประสิทธิภาพเพียงใดเมื่อใช้เทคโนโลยีที่กล่าวถึง

ตามที่สรุปได้จากตัวอย่าง ระบบ KPI เหมาะที่สุดสำหรับองค์กรที่มีการผลิตแบบแยกส่วน เช่น องค์กรวิศวกรรมเครื่องกล สำหรับอุตสาหกรรมที่มีกระบวนการต่อเนื่อง (เช่น โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ โรงงานเคมี) ควรให้ความสนใจหลักไปที่องค์ประกอบทางเทคโนโลยีของการควบคุม ความน่าเชื่อถือ และความปลอดภัย ตัวอย่างเช่น ในกรณีนี้ ผู้ตรวจสอบความปลอดภัยในการทำงานไม่สามารถกำหนดเกณฑ์การประเมินที่เหมาะสมที่เกี่ยวข้องกับความเป็นอยู่ทางการเงินขององค์กรได้

เพื่อแก้ไขข้อบกพร่องนี้ คุณสามารถเสริมคอมเพล็กซ์การประเมิน KPI ด้วยระบบย่อยการประเมินความสามารถ ตัวอย่างของโซลูชันที่ประสบความสำเร็จพอสมควรคือมาตรฐาน STP 001.089.010-2005 ซึ่งพัฒนาขึ้นที่ OAO Irkutskenergo

ที่ OAO Irkutskenergo มีการใช้แบบฟอร์มพิเศษเพื่อประเมินความสามารถซึ่งกรอกโดยผู้เชี่ยวชาญ - หัวหน้าของผู้ถูกประเมินและเพื่อนร่วมงานของเขา ตัวอย่างของแบบฟอร์มดังกล่าวแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1.การประเมินความสามารถของพนักงาน

เกณฑ์การประเมิน (ความสามารถ)	ระดับ			คะแนนความสามารถโดยเฉลี่ย
	หัวหน้างาน	เพื่อนร่วมงาน (คะแนนเฉลี่ย)	ความนับถือตนเอง
ความคิดริเริ่ม(ความเต็มใจและความสามารถในการแก้ไขปัญหาและประเด็นทางวิชาชีพ ทัศนคติการดูแลเอาใจใส่ต่อสถานการณ์การทำงาน ความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการทำงาน มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม)
(สามารถจัดลำดับความสำคัญ ติดแผนงาน)
ความรู้เรื่องงาน(การรู้หนังสืออย่างมืออาชีพ ความรู้และทักษะในทางปฏิบัติ ความเข้าใจในเนื้อหาของงาน ความรู้วิธีการ ขั้นตอน กฎเกณฑ์)
ความรับผิดชอบ(ความทันเวลา ความสมบูรณ์ และคุณภาพของงานสำเร็จ)
การสื่อสารกับผู้จัดการ(แจ้งผู้จัดการเกี่ยวกับระดับความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย, ปรึกษากับผู้จัดการเกี่ยวกับมาตรฐานการปฏิบัติงาน)
การสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน(ประสิทธิผลของการทำงานเป็นทีม)
การลงโทษ(ทัศนคติต่อเวลาทำงาน การใช้งาน ความสม่ำเสมอต่อเวลาทำงาน)		เอ็กซ์
คะแนนเฉลี่ยด้านความสามารถ (ตกลง)	เอ็กซ์	เอ็กซ์

ผู้เชี่ยวชาญประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานโดยใช้คะแนน ในกรณีนี้ จะใช้มาตราส่วนพจนานุกรมความสามารถ ตัวอย่างการปรับขนาดของความสามารถสองรายการแสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2.การปรับขนาดความสามารถ

ความคิดริเริ่ม

จุด	ลักษณะเฉพาะ
1	ไม่แสดงความคิดริเริ่มส่วนบุคคลเมื่อแก้ไขปัญหาการผลิต
2	ไม่ค่อยมีข้อเสนอที่สร้างสรรค์
3	มักจัดทำข้อเสนอที่ไม่ค่อยได้นำไปใช้ในทางปฏิบัติ
4	เมื่อแก้ไขปัญหาด้านการผลิต เขามักจะจัดทำข้อเสนอที่สร้างสรรค์ภายใต้กรอบความรับผิดชอบในงานของเขา และนำไปปฏิบัติจริง
5	เมื่อแก้ไขปัญหาการผลิต เขามักจะจัดทำข้อเสนอที่สร้างสรรค์ไม่เพียงแต่ภายในกรอบความรับผิดชอบของงานเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับงานของแผนกโดยรวมด้วย นำเสนอข้อเสนอเพื่อนำไปปฏิบัติจริง

สามารถวางแผนการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จุด	ลักษณะเฉพาะ
1	ไม่สามารถวางแผนแม้แต่งานที่ง่ายที่สุดหรือกำหนดเวลาต้นทุนได้ ไม่รู้ว่าจะระบุขั้นตอนการทำงานอย่างไร
2	รับมือกับการวางแผนได้ไม่ดีและไม่ให้ความสำคัญกับค่าใช้จ่ายในการทำงานให้สำเร็จ ไม่ทราบวิธีแบ่งงานออกเป็นขั้นตอนการทำงานและจัดลำดับความสำคัญในการทำงานให้เสร็จ แผนส่วนใหญ่ไม่สามารถทำได้
3	จัดการการวางแผนได้ไม่ดีนัก ทำผิดพลาดในการกำหนดต้นทุน ลำดับความสำคัญ และวิธีการบรรลุผลสำเร็จ แผนการต่างๆ มักทำไม่ได้
4	โดยทั่วไปเขาจัดการกับการวางแผนเมื่อจัดทำแผนเขาจะคำนึงถึงต้นทุนในการบรรลุเป้าหมาย โดยปกติแล้ว งานที่ได้รับมอบหมายทั้งหมดมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมของกิจกรรม
5	กำหนดค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามแผนอย่างดี เป้าหมายแบ่งออกเป็นขั้นตอนของความสำเร็จ กำหนดลำดับความสำคัญอย่างถูกต้องในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตามแผน มุ่งมั่นเพื่อความมีชีวิตและความสมจริงของแผนอยู่เสมอ