ระบบแรงจูงใจสำหรับนักออกแบบ KPIs สำหรับการจัดการงานซ่อม ระบบแรงจูงใจสำหรับวิศวกร

“Pipe Vertical”, นิตยสาร Corporate ของบริษัท INTERPIPE, ธันวาคม 2550 http://interpipe.biz

- Andrey คณะทำงานโมดูลเผชิญกับงานอะไรบ้าง?

ในส่วนของโครงการ "การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน" ซึ่งกำลังดำเนินการในองค์กร Nikopol ของบริษัท คณะทำงานของโมดูล "องค์กร" ได้รับมอบหมายงานหลักสองงาน ประการแรกคือการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่เพราะว่า จากการควบรวมกิจการของโรงงานสองแห่งใน Nikopol บริษัทจะดำเนินการเพียงองค์กรเดียว ประการที่สองซึ่งมีความสำคัญไม่แพ้กันคือการสร้างระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)

ในการดำเนินการของเรา เราดำเนินการจากข้อเท็จจริงที่ว่าทั้งโครงสร้างองค์กรและระบบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักต้องสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ INTERPIPE วันนี้เป็นการเพิ่มมูลค่าตลาดของบริษัท ฉันสามารถพูดได้ว่าโครงสร้างที่สร้างขึ้นมีความโปร่งใส มีประสิทธิภาพ และเคลื่อนที่ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของเรา

ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กรที่พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กร Nikopol แบบครบวงจรของบริษัทคือ จำนวนระดับการควบคุมที่เหมาะสมที่สุดดังนั้นในหน่วยการผลิตจึงมีการจัดการสี่ระดับ ในขณะเดียวกันก็ไม่มีระดับรองผู้จัดการร้านด้วย ในการประชุมเชิงปฏิบัติการและแผนกที่ไม่ใช่การผลิต มีการจัดการสองระดับ และไม่มีตำแหน่งรองหัวหน้าแผนกและแผนกต่างๆ

ประเด็นสำคัญที่สองซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่คือการปรับโครงสร้างองค์กรฝ่ายบริการผู้อำนวยการฝ่ายผลิตและหัวหน้าฝ่ายบริการวิศวกร ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของสินทรัพย์ทางอุตสาหกรรม ตรรกะของการเปลี่ยนแปลงมีดังนี้: ฝ่ายบริการผู้อำนวยการฝ่ายผลิต (พร้อมกับโครงสร้างที่รวมไว้ตามธรรมเนียม) รวมแผนกที่รับรองการผลิต ก่อนหน้านี้เคยเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าฝ่ายบริการวิศวกร แต่หัวหน้าฝ่ายบริการวิศวกรเน้นการพัฒนาและการลงทุน ดังนั้นโครงสร้างทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาจึงอยู่ภายใต้การควบคุม

ภารกิจที่สองภายในกรอบงานของโมดูลคือการสร้างระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) นอกจากนี้ระบบ KPI ยังได้รับการพัฒนาตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ - ความจำเป็นในการเพิ่มมูลค่าของบริษัท ระบบ KPI คืออะไร? โดยพื้นฐานแล้วนี่เป็นวิธีใหม่ในการบริหารจัดการบริษัทโดยรวม KPI คือระบบที่ช่วยให้คุณวิเคราะห์สถานการณ์ในองค์กรและในแต่ละแผนกได้ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักควรเรียบง่าย วัดผลได้ และเป็นข้อเท็จจริง เป้าหมายสำหรับช่วงเวลาถัดไปจะถูกตั้งตามเป้าหมายเหล่านี้ หลังจากนี้ ผู้จัดการในระดับใดก็ตามจะต้องพัฒนาแผนความคิดริเริ่มซึ่งเขาสามารถบรรลุมูลค่าเป้าหมายที่ระบุได้ นอกจากนี้ ตัวบ่งชี้บางตัวจะรวมอยู่ในการ์ดโบนัส ( ระบบเคพีไอ).

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาบางชุด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเพิ่มกำลังการผลิต ลงทุนในการปรับปรุงเทคโนโลยี ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ เปลี่ยนประเภทผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุนวัตถุดิบ ลดต้นทุนค่าแรง และลดต้นทุนการจัดการ งานเหล่านี้จะกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเฉพาะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเปอร์เซ็นต์ของการใช้กำลังการผลิต ต้นทุนต่อตันของผลิตภัณฑ์ ระยะเวลาในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อโดยเฉลี่ย จำนวนข้อร้องเรียนในช่วงเวลาปัจจุบัน ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า ซึ่งพิจารณาจากผลการสำรวจ

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญคือผลิตภาพแรงงาน: เราแบ่งปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเป็นตันด้วยจำนวนทั้งหมดและรับจำนวนท่อที่คนงานหนึ่งคนผลิตได้โดยเฉลี่ย แนวปฏิบัตินี้ใช้ในบริษัทระดับโลกทั้งหมด

สำหรับการพัฒนาผู้บริหารแต่ละระดับ หนังสือเดินทางตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ. หนังสือเดินทางสะท้อนถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่มีอยู่ มูลค่าที่แท้จริงสำหรับวันนี้ และเป้าหมายสำหรับปีหน้า นอกจากนี้ยังได้กำหนดมาตรการที่ต้องได้รับการพัฒนาหากไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ตามน้ำหนักเฉพาะของตัวบ่งชี้ในการ์ดโบนัส หัวหน้าแผนกหนึ่งๆ เข้าใจว่าการบรรลุตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะกระตุ้นให้เขาได้อย่างไร แต่เขายังติดตามตัวบ่งชี้อื่น ๆ ที่ไม่รวมอยู่ในบัตรโบนัส สร้างแผนสำหรับความคิดริเริ่ม และมีอิทธิพลต่อการดำเนินการ

- ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักมีลักษณะอย่างไรสำหรับผู้จัดการอาวุโส?

ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับผู้อำนวยการโรงงานคือผลกำไร การใช้กำลังการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพของเงินทุนหมุนเวียน การเพิ่มส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์ในปริมาณรวม ผลิตภาพแรงงาน รวมถึงรายการต่างๆ เช่น “ผลการสำรวจพนักงาน”

ฉันอยากจะพูดอะไรบางอย่างที่พิเศษเกี่ยวกับประเด็นนี้ ทุกปี บริษัทจะให้บริการทางสังคมวิทยาที่เป็นอิสระและดำเนินการสำรวจพนักงาน ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความคิดเห็นของพนักงานเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในประเด็นต่างๆ ที่เป็นข้อกังวลตลอดทั้งปี หลังจากนั้น เราจะชี้ประเด็นปัญหาให้ผู้จัดการทราบและพยายามดำเนินการ

ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตกำหนดตัวบ่งชี้อะไรบ้าง? การปฏิบัติตามงบประมาณโรงงาน, คุณภาพตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก, การปฏิบัติตามแผนการจัดส่ง, ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, ผลิตภาพแรงงาน, การใช้กำลังการผลิต, การปฏิบัติตามมาตรฐานเงินทุนหมุนเวียนของตนเอง, การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ จำนวนกรณีการบาดเจ็บ และผลการสำรวจพนักงานอีกครั้ง

หัวหน้าวิศวกรมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามแผนการลงทุน สิ่งสำคัญที่นี่คือช่วงเวลาของโครงการลงทุน ระยะเวลาในการเข้าถึงความสามารถในการออกแบบ การปรับปรุงตัวบ่งชี้คุณภาพตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก การเพิ่มประสิทธิภาพสินค้าคงคลังของสินค้าและวัสดุ และผลิตภาพแรงงาน

อย่างไรก็ตาม ผลิตภาพแรงงานเป็นตัวบ่งชี้ที่รวมอยู่ใน KPI ของทั้งผู้อำนวยการโรงงาน หัวหน้าวิศวกร และผู้อำนวยการฝ่ายผลิต คุณภาพตั้งแต่การผลิตครั้งแรก - จากผู้อำนวยการฝ่ายผลิตและผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิค

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน. ใช่ ตำแหน่งนี้มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง แต่ในตำแหน่งตัวบ่งชี้กลุ่มของโรงงานนั้น เขาตั้งอยู่ร่วมกับผู้จัดการระดับสูงคนอื่นๆ KPI ของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินประกอบด้วยความตรงต่อเวลาของการรายงาน ความถูกต้องของการวางแผนภาษี การเพิ่มประสิทธิภาพ และการปฏิบัติตามมาตรฐานเงินทุนหมุนเวียน

- หากเราพิจารณาตัวบ่งชี้ให้ละเอียดยิ่งขึ้น: เราควรจะได้ค่าอะไรสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัว?

ยกตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้ เช่น “คุณภาพตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก” ตัวเลขมีดังนี้: เราผ่านท่อ 92% ในครั้งแรก แนวทางปฏิบัติระดับโลกที่ดีที่สุด - 97%

ไกลออกไป. “ผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์” คืออะไร? เหล่านี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีอัตรากำไรสูงซึ่งให้ผลกำไรมากที่สุด เช่น ท่อปั๊มและท่อคอมเพรสเซอร์ การคาดการณ์การผลิตท่อในปี 2550 อยู่ที่ 7% ของปริมาณการผลิตทั้งหมดในปีหน้า - 14%

ตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงานที่นิคมอุตสาหกรรม Nikopol ณ สิ้นปีคาดว่าจะอยู่ที่ 112 ตันต่อคน ปีหน้าเป้าหมายคือเพิ่มผลผลิต 20% - สูงสุด 130 ตันต่อคน

การใช้ความจุอย่างเหมาะสมที่สุด วันนี้มีการหยุดทำงานอย่างรุนแรง โดยทั่วไปมีการใช้อุปกรณ์ที่ 60% เป้าหมายของเราคือ 85% โครงการนี้ได้พัฒนาโครงการริเริ่มหลายประการเพื่อลดเวลาหยุดทำงาน จำเป็นต้องเข้าใจ 40% ของการหยุดทำงานและค้นหาสาเหตุ ต้องใช้ชุดมาตรการเฉพาะในด้านเหล่านี้: บุคลากรต้องได้รับการฝึกอบรม ต้องซื้ออะไหล่ที่มีคุณภาพดีกว่าสำหรับการซ่อมแซม เป็นต้น

การใช้โลหะมากเกินไปเป็นปัญหาร้ายแรงสำหรับพื้นที่อุตสาหกรรม Nikopol ในความเป็นจริง ผลิตภัณฑ์รีดไม่ได้ใช้งาน นี่เป็นเงินแช่แข็งจำนวนมหาศาล ในที่สุดผลิตภัณฑ์ดังกล่าวจะถูกส่งไปยังคลังสินค้า Vtormet ในที่สุด วันนี้โรงงาน Nikopol เกินมาตรฐานงานระหว่างดำเนินการเกือบ 70% นี่เป็นปัญหากับคำสั่ง N และ N -1

- ตัวชี้วัดจะครอบคลุมการบริหารจัดการระดับต่างๆ อย่างไร?

ขณะนี้เรากำลังตั้งค่าตัวบ่งชี้สำหรับทุกระดับ ดังนั้น ยิ่งเราเรียงลำดับชั้นต่ำลงเท่าใด ตัวชี้วัดก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น ในระดับสูงสุดจะมีตัวบ่งชี้ 6-7 ตัว ในระดับกลางและล่างจะมีตัวบ่งชี้น้อยกว่า ง่ายกว่าและวัดได้ง่ายกว่า ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้จัดการส่วน ตัวบ่งชี้จะถูกตั้งค่าสำหรับส่วนที่กำหนด ไม่ใช่สำหรับ การประชุมเชิงปฏิบัติการ

หลังจากกำหนดตัวบ่งชี้สำหรับระดับ N แล้ว ทีมงานโครงการได้ทำงานร่วมกับผู้จัดการที่ระดับ N -1: เราได้จัดการฝึกอบรมและอธิบายว่า KPI คืออะไร มีการวัดผลจริงและตั้งเป้าหมายสำหรับปี 2551 ตัวบ่งชี้ที่ผู้จัดการโรงงานระดับสูงกำหนดไว้สำหรับพวกเขานั้นระบุไว้ในบัตรโบนัส ขณะนี้ผู้จัดการต้องเสนอความคิดริเริ่มเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและแผนปฏิบัติการเฉพาะเหล่านี้

ในไตรมาสที่ 1 ปี 2551 ผู้จัดการแต่ละคนในระดับ N -1 จะได้รับการประเมินตามระบบนี้ งานของเขาและกิจกรรมในแผนกของเขาจะได้รับการประเมิน เป็นผลให้มีการกำหนดระดับความเป็นมืออาชีพ ผู้จัดการจะได้รับโบนัสหรือถูกตัดโบนัส

จากการวิเคราะห์พบว่าระบบโบนัสที่มีอยู่ก่อนหน้านี้ในหลายระดับไม่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ผู้บริหารได้รับรางวัลโดยไม่ทราบสาเหตุ เนื่องจากตัวชี้วัดหลายอย่าง เช่น ประสิทธิภาพการจัดการ ไม่ได้ถูกวัดในทางใดทางหนึ่ง

หากเรากำลังพูดถึงระดับ N -1 ตัวบ่งชี้จะรวมถึงการทำงานให้โรงงานโดยรวมให้สำเร็จ เรากำลังทำงานระดับ N-2 เสร็จแล้ว - นี่คือหัวหน้าเวิร์กช็อปและแผนกต่างๆ ถัดไปคือระดับ N-3: เหล่านี้คือหัวหน้าคนงานอาวุโส ผู้จัดการไซต์ นี่คือระดับการผลิตที่สำคัญ ภายในเดือนมกราคม เราวางแผนที่จะไปถึง N-4 - ระดับปริญญาโท

นี่คือจุดที่ระบบ KPI จะสิ้นสุดลง หลังจากนั้นคนงานก็จะได้รับงานจากเจ้านาย ระบบนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อการจัดการมากขึ้น เนื่องจากเป็นผู้จัดการที่มีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

- ปัจจัยใดที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของระบบ KPI?

คณะทำงานถามคำถามต่อไปนี้: จะเรียงซ้อนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้จัดการแต่ละคนในสายงานของตนอย่างถูกต้องได้อย่างไร ประการแรก ตัวชี้วัดเหล่านี้จะต้องมีความสมดุล ประการที่สอง ผู้จัดการจะต้องมีอิทธิพลต่อพวกเขา ประการที่สาม คุณต้องคำนึงว่าตัวบ่งชี้หลายตัวเป็นแบบข้ามสายงาน

ใช่ วันนี้เรากำลังย้ายไปยังระบบการจัดการใหม่ ซึ่งขจัดอุปสรรคระหว่างฟังก์ชันการทำงาน โดยที่ทีมงานที่มีความคิดเหมือนกันควรทำงาน ซึ่งกำหนดงานหลัก และทุกคนสามารถมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหานั้นได้

ตามตัวอย่าง: ตอนนี้ในขั้นตอนการนำไปใช้งาน สถานการณ์ความขัดแย้งบางอย่างเกิดขึ้นระหว่างฟังก์ชันต่างๆ นี่เป็นสิ่งที่ดีบางส่วน ในสถานการณ์เช่นนี้ ภารกิจไม่ใช่การค้นหาผู้กระทำความผิด แต่ต้องหาทางแก้ไขปัญหาทั่วไป ทุกคนต้องสนใจเพื่อให้กระบวนการดำเนินไปอย่างรวดเร็ว และสำหรับสิ่งนี้ ตัวบ่งชี้จำเป็นต้องเป็นแบบข้ามฟังก์ชัน

ตัวอย่างเช่น เรากำหนดให้หัวหน้าวิศวกร (ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาด้านเทคนิค) และผู้อำนวยการฝ่ายผลิตเป็นตัวบ่งชี้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ ในด้านหนึ่ง การบริการของหัวหน้าวิศวกรจะต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ และบริการของผู้อำนวยการฝ่ายผลิตจะต้องให้กำลังการผลิตและดำเนินการรีดโดยผู้เชี่ยวชาญ ณ จุดหนึ่ง

ทุกคนควรสนใจในผลลัพธ์โดยรวม ตัวชี้วัดจะลดความพยายามของบริการต่างๆ ลงเหลือเพียงส่วนร่วม มีตัวบ่งชี้ดังกล่าวค่อนข้างมาก ซึ่งมีความสมดุลระหว่างบริการ เป็นไปไม่ได้ที่ตัวบ่งชี้ที่ไม่บรรลุผลตัวหนึ่งจะไม่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินการของตัวบ่งชี้อื่น

จะไม่มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์เชิงกลยุทธ์ ไม่มีการควบคุมต้นทุน - ผลกำไรจะไม่เติบโต และนี่คือตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้อำนวยการ นอกจากนี้ผู้อำนวยการจะต้องควบคุมว่าองค์กรจะผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีอัตรากำไรสูงให้ได้มากที่สุด ผู้อำนวยการโรงงานไม่ได้ถูกแยกออกจากฝ่ายบริหาร และผู้จัดการก็ไม่ถูกแยกออกจากเขา

- ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักเชื่อมโยงกับ Balanced Scorecard หรือไม่

มันเหมือนกัน. Nikopol เป็นคนแรกที่เราพัฒนาระบบ KPI ปัจจุบัน Artem Sychev กำลังใช้ระบบบาลานซ์สกอร์การ์ดภายในธุรกิจไปป์ไลน์ แต่จะไม่มีปัญหาในการเชื่อมโยง ภายในกรอบกลยุทธ์ของบริษัทมีตัวชี้วัดแทบจะเหมือนกัน มีรายการตัวบ่งชี้ในระดับธุรกิจไปป์ซึ่งจำเป็นต้องเรียงซ้อน

ประเด็นเดียว: มีตัวชี้วัดมากมายที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงคุณภาพการโต้ตอบกับลูกค้า โรงงานเองไม่ได้ทำงานร่วมกับลูกค้าโดยตรง ดังนั้นผู้ขายจะต้องรับผิดชอบต่อตัวบ่งชี้เหล่านี้

ในวันนี้ การเปิดตัว KPI จะทำให้สามารถทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ขับเคลื่อนสินทรัพย์ทางอุตสาหกรรมไปข้างหน้า และเพิ่มมูลค่าของบริษัทได้ในที่สุด

เราวางแผนว่าระบบ KPI จะเปิดตัวตั้งแต่วันที่ 1 มกราคมปีหน้า การวัดผลครั้งแรกจะขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงานของไตรมาสที่ 1 ปี 2551 มันจะเป็นไปได้ที่จะเข้าใจว่าเราได้ทำอะไรสำเร็จ สิ่งใดที่ยังไม่บรรลุผล และเกิดข้อผิดพลาดที่ไหนและอะไรบ้าง เห็นได้ชัดว่ามีความจำเป็นต้องนำระบบนี้ไปใช้ โดยพื้นฐานแล้ว KPI เป็นเครื่องมือที่จะทำให้กระบวนการในสินทรัพย์อุตสาหกรรมและบริษัทโดยรวมมีประสิทธิภาพ โปร่งใสยิ่งขึ้น และจะสร้างแรงจูงใจในทุกระดับอย่างเหมาะสม ความสำเร็จของโรงงานและบริษัทขึ้นอยู่กับว่าเราใช้มันอย่างมีประสิทธิผลแค่ไหน

วันนี้เรากำลังพูดถึงระบบ KPI-Drive การจัดการตามเป้าหมาย และแรงจูงใจที่เหมาะสมของพนักงาน กับ Gulmira Ismanova ผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพของบริษัท Shoro จากคีร์กีซสถาน มิรารู้จักบริษัทของเธอเป็นอย่างดี โดยทำงานที่นั่นมา 14 ปีแล้ว เริ่มต้นจากการเป็นผู้ปฏิบัติงานที่เรียบง่าย เธอมาถึงตำแหน่งสูงสุดของเธอในปัจจุบัน เรามั่นใจว่าประสบการณ์ของ Shoro จะเป็นประโยชน์กับทั้งลูกค้าของเราและผู้ที่เพิ่งทำความคุ้นเคยกับเทคโนโลยีของ Alexander Lityagin

- สวัสดี กุลมิรา! ขอบคุณที่ตกลงให้สัมภาษณ์กับเรา กรุณาบอกเราเกี่ยวกับบริษัทของคุณ

- สวัสดี! “Shoro” (www.shoro.kg) เข้าสู่ตลาดมาเป็นเวลา 22 ปี ภารกิจของเรามีการกำหนดไว้ดังนี้: “การฟื้นฟูประเพณีของบรรพบุรุษโดยอาศัยการผลิตผลิตภัณฑ์และเครื่องดื่มที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม”

วันนี้เราเติบโตถึงระดับของบริษัทรีพับลิกันขนาดใหญ่ เราผลิตน้ำดื่มแร่ทั้งชุด รวมถึงเครื่องดื่มประจำชาติ ซึ่งมีซีเรียลซึ่งดีต่อสุขภาพมากและนมหมัก (ป่วย 1) โปรดทราบว่าน้ำแร่สำหรับดื่มของเราได้รับความนิยมอย่างมากในคีร์กีซสถาน จากข้อมูลของปีที่แล้ว น้ำแร่เหล่านี้ครองตลาดท้องถิ่นประมาณ 63%

อิลลินอยส์ 1. สินค้าของบริษัท Shoro

ธุรกิจของเราเป็นไปตามฤดูกาล เรามีเครื่องดื่มให้บริการ ดังนั้นในช่วงฤดูร้อนเราจึงเพิ่มพนักงานเป็นประมาณ 1,200 คน แต่แกนหลักมีประมาณ 300 คน

- คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับโครงสร้างของบริษัทได้บ้าง?

‑ ในตอนแรกเราระบุผู้ใช้ได้ 14 ราย เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นผู้อำนวยการและหัวหน้าแผนกที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพผลิตภัณฑ์ - หัวหน้าแผนก: อุปทาน กองยานพาหนะ และแน่นอน ฝ่ายขาย รวมถึงแผนกระดับภูมิภาค เราแบ่งพวกเขาออกเป็นกลุ่มทันทีโดยมีลำดับชั้น "ผู้จัดการ - ผู้ใต้บังคับบัญชา" เราได้รวมรองผู้อำนวยการคนแรก (เรามีสองคน) รวมถึงผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งมีผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นหัวหน้าแผนกจัดซื้อ

อิลลินอยส์ 2. รายชื่อพนักงานใน KPI-Drive, ผู้ใต้บังคับบัญชา และผลการปฏิบัติงาน

- เพราะเหตุใดคุณจึงเลือกโปรแกรม KPI-Drive

- ก่อนที่จะเลือกและใช้งานโปรแกรมนี้ เรามีระบบรางวัลที่แน่นอน เรามีการผลิตของเราเอง และผู้เชี่ยวชาญด้านการขายทั้งหมดเชื่อมโยงกับการผลิตผลิตภัณฑ์เป็นชิ้น แต่ก็ยังไม่ชัดเจนว่าจะประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหารอย่างไร จึงเกิดคำถามขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิผลของคนเหล่านี้ กองทุนค่าจ้างแบ่งออกเป็นส่วนของเงินเดือนและโบนัส

ก่อนที่เราจะได้ยินเกี่ยวกับโปรแกรม KPI-Drive บริษัทของเรามีระบบการให้รางวัลของตัวเองอยู่แล้ว ซึ่งครั้งหนึ่งเคยได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของการให้เกรด เราแบ่งพนักงานออกเป็นพนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ผู้จัดการสายงาน และผู้อำนวยการ แตกต่างจากพนักงานประเภทเหล่านั้นซึ่งมีอัตราภาษีผูกกับการผลิตและการขายหน่วยการผลิต เรามีคำถามเกี่ยวกับระบบค่าตอบแทนสำหรับกรรมการและผู้จัดการสายงานเป็นหลัก ปัญหาอยู่ที่การคำนวณเงินเดือนของกรรมการโดยเฉพาะ เนื่องจากงานของพวกเขาได้รับการประเมินโดยผู้จัดการทั่วไปของเรา และระบบถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่เงินเดือนและโบนัสมีความสัมพันธ์กันเป็น 70/30 โดยตัวเลขแรกคือส่วนที่ตายตัว และตัวที่สองคือตัวแปร อย่างน้อยนั่นคือการประเมินของผู้นำคนแรก

แต่แล้วตัวชี้วัดก็ไม่ได้รับการกำหนดอย่างแม่นยำ และแน่นอนว่าผู้อำนวยการทั่วไปก็มีคำถามทุกครั้งว่า “ทำไมต้องใส่ 30% ด้วยล่ะ? เพราะคนดีขนาดนั้น? แต่ไม่เห็นงานก็ไม่เห็นผล! มีหลักเกณฑ์ในการประเมินกิจกรรมของพวกเขาหรือไม่? และมีคำถามดังกล่าวมากมาย ส่งผลให้เราได้รับโปรแกรม KPI-Drive อย่างไรก็ตาม ในคีร์กีซสถาน การฝึกอบรมเกี่ยวกับระบบ KPI ได้รับความนิยมอย่างมาก

- ข้อเสนอนี้มาจากพันธมิตรอย่างเป็นทางการของบริษัท Target Management ในคีร์กีซสถาน Rysbek Bekembaev หรือไม่

‑ ใช่! CEO ของเรากำลังมองหาระบบที่เรียบง่ายที่จะสะกดทุกอย่างเพื่อที่เขาจะได้ทราบได้อย่างแน่ชัดว่าเงินเดือนใดที่จะมอบให้พนักงานของเขาโดยพิจารณาจากหน่วยวัดผลการปฏิบัติงาน เขาสงสัยคำถามนี้อยู่เสมอ แม้ว่าสิ่งนี้จะเหมาะกับเราค่อนข้างดี แต่เพื่อไม่ให้บุคคลนั้นขุ่นเคือง เขาจะได้รับโบนัส 30% เสมอ แต่มันไม่สะดวกสำหรับซีอีโอ

คีร์กีซสถานเป็นสาธารณรัฐเล็กๆ ทุกคนที่นี่รู้จักกัน ดังนั้น เมื่อเราเริ่มพูดถึงเรื่องนี้ในการประชุม Rysbek ตามที่เราเรียกเขาอย่างเป็นมิตรก็พูดว่า: "มีรายการแบบนี้ด้วย!" เราเชิญเขามาที่บริษัทของเรา และเขาก็นำเสนอให้กับผู้จัดการของเราทุกคน

จากนั้น ผู้อำนวยการทั่วไปกล่าวว่า “โปรแกรม KPI-Drive นั้นดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเป็นโปรแกรมอัตโนมัติ ถ้าเราบอกว่าเราต้องเป็นบริษัทที่มีนวัตกรรม งั้นเรามาเป็นคนแรกที่จะลงมือทำมัน! ทำไมจะไม่ล่ะ? หากมีตัวชี้วัด การกระจายน้ำหนัก และข้อเท็จจริง ฉันจะรู้ได้อย่างแน่ชัดว่าฉันจ่ายเงินเพื่อใครและเพื่ออะไร”

และนี่คือเหตุผลแรกที่เราแนะนำโปรแกรมนี้ (ตารางที่ 1)

______________________________________

โต๊ะ 1. การเลือกผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ KPI-DRIVE

เรามักจะถามคำถามว่า “ฉันสามารถหารายได้เพิ่มได้ไหม?” ตัวอย่างเช่น มีค่าจ้างขั้นต่ำอยู่ที่ 30,000 ซอมส์ และหากส่วนที่คงที่คือ 70% และส่วนโบนัสคือ 30% แน่นอนว่าฉันจะได้รับเงินจำนวนนี้ แต่พนักงานที่ขยันขันแข็งหลายคนอาจมีรายได้มากกว่านี้ แต่พวกเขาไม่สามารถก้าวข้ามระดับนี้ได้อีกต่อไป

ดังนั้น เมื่อเราได้รับการนำเสนอด้วยโปรแกรม KPI-Drive ทุกคนก็ตาสว่างขึ้นมาเพราะปรากฎว่ารายได้อาจสูงขึ้นได้ โปรแกรมนี้ช่วยให้คุณประเมินผลงานด้านแรงงานของคุณตามคุณธรรม คุณกำลังพยายาม? รับมากกว่าสิ่งที่คุณติดตั้ง! นี่เป็นแรงจูงใจหลักสำหรับพนักงาน

- ก่อนหน้านี้การประเมินพนักงานมีความลำเอียง?

‑ ใช่ลำเอียง ดูเหมือนว่าพนักงานคนหนึ่งกำลังพยายาม และคนที่สองพยายามมากขึ้น แต่ก็ยังไม่ชัดเจนว่าจะประเมินใครและอย่างไร และเมื่อผู้อำนวยการทั่วไปคุ้นเคยกับเทคโนโลยีของ Alexander Lityagin เขาก็ชอบที่มีเกณฑ์ที่ชัดเจน และเขาเสนอให้กำหนดค่าจ้างตามตัวชี้วัด KPI

- เป้าหมายของการนำการจัดการ KPI ไปใช้ในบริษัทของคุณคืออะไร

- ประการแรก มันเป็นแรงจูงใจของพนักงาน: พวกเขาเห็นว่าพวกเขาสามารถมีรายได้มากกว่าที่จัดตั้งขึ้นก่อนหน้านี้ ประการที่สองพวกเขาเริ่มเข้าใจว่ามีมาตรฐานบางอย่างและบุคคลจะต้องปฏิบัติตามหน้าที่ของตนตามรายละเอียดงานที่พัฒนาและเป็นลายลักษณ์อักษร แม้ว่าด้วยเหตุผลบางอย่าง เราไม่ได้ใส่ใจกับกระบวนการทางธุรกิจบางอย่างมาก่อน...

แล้วคำถามก็เกิดขึ้น: ใครจะเป็นผู้กำหนดภารกิจ? และอันไหนกันแน่? แน่นอนว่าคำอธิบายลักษณะงานเหล่านี้ช่วยเราได้ที่นี่ และทันทีที่ทุกคนเริ่มเข้าใจหน้าที่และความรับผิดชอบของตน (ตารางที่ 2)

______________________________________

______________________________________

โต๊ะ 2. เป้าหมายการนำการจัดการ KPI และระบบ KPI-DRIVE ไปใช้

เรายังต้องการแยกความแตกต่างระหว่างงานประจำวันและงานโครงการด้วย สมมติว่าเรากำลังเตรียมเปิดดำเนินการศูนย์การผลิตน้ำแร่แห่งใหม่ ในกรณีนี้ งานจะถูกวางดังนี้: หลังจากผ่านไประยะหนึ่งเราก็เปิดตัวเวิร์กช็อป คุณจะได้รับสิ่งนี้และสิ่งนั้น ทั้งหมด!

งานโครงการแบ่งออกเป็นหลายเดือนและสามารถขยายเวลาเป็นปีได้ เราพบสิ่งนี้เมื่อหัวหน้าวิศวกรของเรากำหนดงาน ตอนนั้นเองที่เราตระหนักว่า เช่น เวิร์กช็อปใหม่ ปรากฏว่ากำลังทำอะไรบางอย่างมาเป็นเวลาแปดเดือนเต็มแล้ว และที่สำคัญที่สุดคือต้องกำหนดงานออกแบบดังกล่าว!

เมื่อพนักงานแบ่งงานโครงการตามเดือน เขาจะติดตามความสำเร็จของงานได้อย่างแม่นยำ สิ่งนี้ช่วยเราทุกคนได้มาก งานปัจจุบันที่เกิดขึ้นระหว่างทางจางหายไปในเบื้องหลัง แต่งานโครงการจะถูกควบคุมและเสร็จสิ้นอยู่เสมอ!

- นั่นคือสิ่งสำคัญอันดับแรกคืองานออกแบบ เพราะเป็นงานที่สำคัญที่สุด?

- ใช่ ๆ! เราทบทวนแผนการลงทุนของเราเป็นประจำทุกปี บริษัทกำลังพัฒนา โรงงานกำลังขยาย เราจะดำเนินโครงการที่มีแนวโน้มดีบางอย่างอย่างแน่นอน มันไม่ได้เกิดขึ้นกับเราที่เราลุกขึ้นมาและไม่ทำอะไรเลย ดังนั้นงานโครงการจึงเกี่ยวข้องกับทุกคน ไม่ว่าจะเป็นแผนกทรัพยากรบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน แผนกการตลาด และหัวหน้าวิศวกร

ก่อนหน้านี้งานโครงการของเราติดขัด เรามักบอกกันว่า “โครงการจะเสร็จประมาณสิ้นปีนี้” แต่ตอนนี้ผู้คนเริ่มพูดว่า: “ทำไมต้องรอถึงปีใหม่ล่ะ? มาทำทุกอย่างให้เสร็จในเดือนตุลาคมกันเถอะ” จากนั้นเราจะแจกแจงงานตามเดือน และ CEO จะติดตามการดำเนินงานของพวกเขา นี่มันเยี่ยมมาก!

ด้วยเหตุนี้ หลักการวางแผน “ภายในแปดเดือน” จึงใช้ไม่ได้อีกต่อไป เมื่อโปรแกรมบอกว่าพนักงานต้องกำหนดเส้นตายที่แม่นยำและคำนวณทรัพยากรที่เพียงพอที่จะทำงานนี้ให้สำเร็จ บุคคลนั้นก็เริ่มคิด และในกรณีนี้งานเฉพาะจะมีความแม่นยำมากขึ้น ทุกคนเริ่มรู้แน่ว่าโครงการนี้จะต้องทำให้เสร็จภายในเจ็ดเดือนพอดี และงานปัจจุบันเริ่มเชื่อมโยงกับงานโครงการ และนั่นก็เป็นเรื่องปกติ! และเราซึ่งเป็นพนักงาน ชอบความจริงที่ว่าเราเริ่มแยกพวกเขาออกจากกัน

สะดวกมากสำหรับทั้งผู้อำนวยการทั่วไปและเจ้าหน้าที่ของเขาในการทำงานในโปรแกรม KPI-Drive: ตัวเลขทั้งหมดจะปรากฏให้เห็นและไม่ใช่ตอนสิ้นเดือน แต่เป็นรายวัน ข้อดีของระบบการจัดการตามเป้าหมายคือช่วยลดเวลาในการคำนวณเงินเดือนด้วยตนเอง (เรายังมีเวอร์ชันกระดาษสำหรับการคำนวณ) และแน่นอนว่าเทคโนโลยีของ Alexander Lityagin ก็สะดวกเหมือนแบบฟอร์มการรายงานเช่นกัน

- โปรดชี้แจง: ค่าปรับไม่ได้ผลก่อนที่จะใช้ระบบ KPI-Drive หรือไม่

- เมื่อเราบอกว่าเรามีบทลงโทษสำหรับความล้มเหลวในการทำงานบางอย่าง พนักงานคนนั้นก็กลายเป็นคนไม่มีแรงบันดาลใจทันที: คาดว่าเขากำลังทำงานอยู่ แต่ก็ยังได้รับแจ้งว่ามันไม่ได้ผล ดังนั้นเมื่อผู้เชี่ยวชาญรายนี้ตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะต้องทำอะไรและจะได้รับเงินเพื่ออะไร เขาก็จะไม่คิดถึงค่าปรับอีกต่อไป

- ปรากฎว่าความคิดของพนักงานเปลี่ยนไป?

- น่าสนใจ. พนักงานรู้สึกอย่างไรกับโปรแกรม KPI-Drive เมื่อเริ่มต้นใช้งาน?

- หลังจากการนำเสนอโปรแกรมเกิดขึ้น เราจะระบุผู้ใช้ก่อน ข้าพเจ้าได้กล่าวไปแล้วว่าด้วยเหตุนี้เราจึงเลือกกรรมการและหัวหน้าแผนกบางส่วน รวมทั้งหมด 14 คน ทีมงานของเรายังอายุน้อย ทุกคนเข้าใจดีว่าบางสิ่งบางอย่างจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นในบริษัทและในชีวิต เราไม่มีพรรคอนุรักษ์นิยมในบริษัทของเราอีกต่อไปเหมือนในสหภาพโซเวียต ในบรรดา "ผู้จับเวลา" มีเพียงฉันและหัวหน้าวิศวกร Nadezhda Vasilievna Voroshilova เท่านั้น และคนหนุ่มสาวส่วนใหญ่ทำงานให้เรา เธอไม่ดิ้นรนและพูดว่า “โอ้พระเจ้า ฉันไม่ชอบโปรแกรมนี้ ทำไมเราถึงต้องการสิ่งนี้” ทุกคนจบการฝึกอบรมและตัดสินใจทำงานในระบบ KPI-Drive

โดยทั่วไปแล้ว พนักงาน 70% เข้าใจเทคโนโลยีของ Alexander Lityagin เป็นอย่างดีและยอมรับในทันที มีคนสองหรือสามคนที่เข้าใจผิดเกี่ยวกับโปรแกรม KPI-Drive ในแง่เทคนิค โดยเฉพาะงานที่ต้องกำหนดและที่ไหน ดังนั้นในฐานะหัวหน้าโครงการ ผมจึงต้องอธิบายให้พวกเขาฟังว่างานใดบ้างที่สามารถกำหนดได้ และควรจัดสรรเวลากี่ชั่วโมงจึงจะเสร็จสิ้น แต่พวกเขาเข้าใจสิ่งสำคัญและนั่นก็ดีอยู่แล้ว

- บอกฉันหน่อยว่าเมทริกซ์ไหนที่พัฒนาได้ง่ายสำหรับตำแหน่งไหนและตำแหน่งไหนที่มีปัญหา?

- สำหรับตำแหน่ง เช่น ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต การสร้างเมทริกซ์เป็นเรื่องง่าย สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล มีความยากลำบากในการสะท้อนตัวบ่งชี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากเขาไม่มีแบบเดียวกับตอนนี้

- โปรดอธิบายว่า HRM คืออะไร?

- นี่คือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เมื่อเลือกผู้ใช้ ปรากฎว่าคุณต้องดูความสำคัญของตำแหน่งนี้ในบริษัท: เมื่อเราจ้างผู้ช่วยผู้จัดการ ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่ต้องกำหนดและจำนวนชั่วโมงในการมอบหมาย

แต่สิ่งเหล่านี้เป็นปัญหาเล็กน้อยเนื่องจากเราพบสิ่งนี้เป็นครั้งแรก ผู้ช่วยผู้จัดการ เขาคือใคร? ผู้สร้างภาพลักษณ์ของ CEO? ในระยะสั้น มีคำถามมากมายเกิดขึ้น และเราเริ่มอธิบายโดยทั่วไปเกี่ยวกับหน้าที่ทั้งหมดของผู้ช่วยผู้จัดการว่าเขาควรทำอะไร เป็นเวลานานแล้วที่เราไม่สามารถระบุเมทริกซ์ของตำแหน่งเฉพาะนี้ได้ แต่เราจัดการกับส่วนที่เหลืออย่างรวดเร็ว

- ครั้งหนึ่งคุณเคยพูดถึงประเด็นที่น่าสนใจเช่นนี้: การทำงานกับระบบ KPI-Drive คุณได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พนักงานเองก็ "ขาย" งานของเขาให้กับผู้จัดการ บอกเราว่าสิ่งนี้ทำงานอย่างไรในบริษัทของคุณ?

- ในตอนแรก เมื่อ Rysbeck นำเสนอโปรแกรม KPI-Drive เขากล่าวว่ามันจะน่าสนใจมากสำหรับพนักงานเมื่อเขาให้กำเนิดความคิดริเริ่ม สร้างงาน นำเสนอต่อผู้จัดการ และบอกว่าเขาจะทำยังไงและอย่างไร ทำในกรอบเวลาใดและผลลัพธ์จะเป็นอย่างไร “ขาย” มัน

เราสนใจเรื่องนี้มากเพราะก่อนหน้านี้พนักงานในขณะที่ทำงานคาดหวังว่าเจ้านายของเขาจะกำหนดงานบางอย่าง ไม่ช้าก็เร็ว เมื่อผู้จัดการเริ่มเบื่อหน่ายกับเรื่องทั้งหมดนี้ และเขาเริ่มคิดแบบนี้: “ทำไมฉันต้องคิดถ้าฉันมีพนักงานด้วย?” ในความคิดของฉัน เราแค่ "โตเต็มที่" แล้ว ด้วยเหตุผลบางอย่าง จู่ๆ ทุกคนก็พูดกันว่าพวกเขาชอบ "ขาย" งานของตัวเองจริงๆ สิ่งที่น่าสนใจคือ ก่อนหน้านี้ พนักงานมีงานค่อนข้างน้อยภายใต้กรอบความรับผิดชอบตามหน้าที่ของตน แต่นี่เป็นอีกทางหนึ่ง ผู้คนเริ่มมอบหมายงานให้ตัวเองซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท พวกเขาเริ่มเสนอบางสิ่งบางอย่าง...

- สัญญาเหรอ?

- ใช่แล้ว! การประชุมครั้งแรกของเราเกี่ยวกับการนำระบบ KPI ไปใช้จัดขึ้นทุกวันพฤหัสบดี จากนั้นทั้ง 13 คน ยกเว้นผู้บริหาร เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงต่อรองผู้อำนวยการคนแรกเท่านั้น เราเปิดเมทริกซ์ของผู้ใช้แต่ละคน และเขาพูดคุยเกี่ยวกับงานของเขา: “สัปดาห์นี้ฉันต้องทำสิ่งนี้ และฉันก็อยากทำสิ่งนี้และสิ่งนั้นด้วย” และมันก็น่าสนใจมาก! การแข่งขันเกิดขึ้นเพราะทุกคนมีหน้าที่ของตัวเอง ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าเริ่มสนใจงานของฉัน เขา "เชื่อมต่อ" ทันทีและเริ่มเสนอบางสิ่งบางอย่าง บางทีในช่วงสองเดือนแรกนี้ สิ่งที่น่าสนใจที่สุดสำหรับเราคือการ "ขาย" งานของเรา

ตอนแรกเราทำทั้งหมดด้วยกันเพราะมันยากนิดหน่อย ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าพนักงานสร้างงานเองแล้วนำเสนอ แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่สนใจฉันในฐานะหัวหน้าโครงการ

รองผู้อำนวยการของเราเป็นคนที่น่าสนใจมาก และถ้าเขาบอกว่าจะไม่ยอมรับงานนี้หรืองานนั้น พวกเขาจะ "ขาย" ให้เขาอีกอัน เรายังมีบางอย่างเช่นเกม เรามักจะหัวเราะและพูดว่า: “ถ้ารองผู้อำนวยการทั่วไปไม่ต้องการ “ซื้อ” ปัญหาของเรา งั้นเรามาสร้างเรื่องต่อไปกันเถอะ” ในช่วงสองเดือนแรกเราทำงานเป็นทีมในลักษณะนี้ ในตอนแรกเขาคงตั้งใจทำสิ่งนี้ (เหมือนไม่รับงานนี้) โดยประดิษฐ์เหตุผลต่างๆ ขึ้นมา เพื่อให้ผู้คนสนใจและหลุดพ้นจากกิจวัตรประจำวัน มันเป็นที่น่าสนใจมาก!

อย่างไรก็ตาม เรายังคงมีแนวทางปฏิบัตินี้: ทุกวันพฤหัสบดีเราจะนำเสนองานของเราและ "ขาย" งานเหล่านั้น จริงอยู่ที่ตอนนี้เราแบ่งออกเป็นสองช่วงตึก - ตามจำนวนรองผู้อำนวยการทั่วไป แต่ละคนดูแลทิศทางของตนเอง สำหรับพวกเขาแล้วผู้ใต้บังคับบัญชารายงานและ "ขาย" งานของตน เจ้าหน้าที่ยอมรับพวกเขา ดำเนินการต่อไป และพวกเขาก็ออกไป

- บอกฉันหน่อยว่าวันนี้พนักงานมีข้อดีอะไรบ้าง?

- โปรแกรมนี้เปิดโอกาสให้พวกเขาได้รับรายได้มากขึ้นเมื่อเทียบกับการชำระเงินคงที่ ฉันได้บอกไปแล้วว่าเรามีขีดจำกัด และไม่ใช่พนักงานทุกคนจะไปถึงขีดจำกัดนั้น พนักงานที่ดี เช่น ผมหรือผู้อำนวยการฝ่าย HR ได้เพิ่ม นอกจากนี้ “พนักงานขาย” แน่นอน หากเกิน “เพดาน” พวกเขาก็มีรายได้เพิ่มมากขึ้น

- และ "เพดาน" คืออะไร?

- แถบถูกกำหนดไว้สูงกว่าสำหรับพวกเขามากกว่าเรา หากเรามี 100% “พนักงานขาย” ก็มี 150%

มีความแตกต่างอีกประการหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับสิ่งมาตรฐาน ตัวอย่างเช่น ในการที่จะได้รับโบนัส บุคคลจะต้องทำงานได้ดีกว่ามาก และแสดงผลงานอย่างแท้จริง ใช่ ใช่ หัวเราะ เราเรียกมันว่าความสำเร็จ แต่ฝ่ายบริหารจะจดบันทึกอยู่เสมอและแน่นอนว่าจะต้องชำระเงินเพิ่มเติมด้วย ยิ่งไปกว่านั้น ทุกคนรู้อยู่แล้วว่า: ถ้าคุณทำสำเร็จ คุณจะได้รับ +2 ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อระดับเงินเดือนของคุณและแน่นอนว่ายังเป็นแรงจูงใจด้วย

และอีกอย่างหนึ่ง: พวกเขายังคงเห็นว่าใครมีเปอร์เซ็นต์ของประสิทธิภาพในเมทริกซ์ แล้วจิตวิญญาณแห่งการแข่งขันก็ปรากฏขึ้น! พนักงานพูดว่า: “สิ้นเดือนนี้ฉันจะทำมากกว่าคุณแน่นอน ฉันทำได้!” ใช่ เรามีช่วงเวลาเช่นนี้ และช่วยให้เราเข้าใจได้อย่างรวดเร็วว่าเราต้องปรับพฤติกรรมในส่วนใด หรือทำอะไรบางอย่างเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่กว่าที่วางแผนไว้

- มาดูเมทริกซ์ KPI ของพนักงานบริษัท Shoro กันดีกว่า เมทริกซ์แรกคือรองผู้อำนวยการทั่วไป (ป่วย 3 ราย)

- เมทริกซ์นี้ส่วนใหญ่ประกอบด้วยตัวบ่งชี้ของผู้ใช้ทุกคนที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา - ทั้ง "พนักงานขาย" และพนักงานฝ่ายผลิต สิ่งเหล่านี้เป็นตัวชี้วัดทั่วไปและจากผลลัพธ์จะมีการรวบรวมผลงานของรองผู้อำนวยการทั่วไป แม้ว่าจะไม่ได้รับการประเมินเลยก็ตาม

อิลลินอยส์ 3. เมทริกซ์ KPI ของรองผู้อำนวยการทั่วไป

- ปรากฎว่านี่เป็นเพียงข้อมูลสำหรับเขาเหรอ?

‑ ใช่ เพราะเขาดูข้อมูลจากลูกน้องเท่านั้น ภาพทั่วทั้งบริษัทชัดเจนอยู่ในมือคุณ

- มาดูเมทริกซ์ KPI ของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินกันดีกว่า (ป่วย 4)

อิลลินอยส์ 4. เมทริกซ์ KPI ของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

- สิ่งที่น่าสนใจ: ก่อนที่จะสร้างเมทริกซ์ของผู้ใช้ทั้งหมดโดยทั่วไป เรามีคำถามว่าเราต้องกำหนดตัวบ่งชี้ก่อน จากนั้น เราต้องกำหนดน้ำหนักสำหรับทุกสิ่ง - สำหรับงาน, ตัวบ่งชี้, สำหรับการประเมินผล จากนั้น - จำนวนที่เราควรจัดสรรให้กับส่วนหลักและส่วนโบนัส รวมถึง - จำนวนชั่วโมงในการทำงานให้เสร็จสิ้น และในเรื่องนี้เราได้พบกับความยากลำบากบางประการ เราไม่สามารถระบุตัวบ่งชี้ได้ในทันที แต่เพียงตั้งค่าตามลักษณะงาน

อิลลินอยส์ 5. งานของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

แต่งานในเมทริกซ์ของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินใช้เวลาถึง 50% ของน้ำหนัก (รูปที่ 5) ความจริงก็คือว่าในตอนแรกกลยุทธ์ถูกกำหนดไว้สำหรับผู้อำนวยการฝ่ายการเงินซึ่งแผนกของเขาควรมีงานจำนวนมากในแต่ละปี นั่นเป็นเหตุผลที่เรา "ถ่วงน้ำหนัก" ตัวบ่งชี้ 50% และแน่นอนว่ามี KPI มาตรฐานอยู่ที่ 20% - การประเมิน (การประเมินตนเองและการประเมินของผู้จัดการ)

- คุณสามารถแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับงานเหล่านี้ได้หรือไม่?

‑ คงจะถูกต้องกว่าถ้าตั้งเวลาทันทีขึ้นอยู่กับตำแหน่งหรือลักษณะเฉพาะของงาน แต่เริ่มแรกพูดแบบนี้: “ลองหาค่าเฉลี่ยดูสิ เพราะในหนึ่งสัปดาห์มีชั่วโมงมากมาย หลายชั่วโมงในหนึ่งเดือน เราจะโอนครึ่งหนึ่งที่นี่ไปที่ KPI-DRIVE และที่เหลือประมาณ 40 ชั่วโมง ปล่อยให้มันดำเนินการเรื่องปัจจุบันกันเถอะ” พวกเขาจัดสรรเวลาให้กับทุกคน 100 ชั่วโมง โดยแจกจ่ายเป็นเวลามากกว่าหนึ่งเดือน

จากนั้นปัญหาก็เริ่มเกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น เมื่อคำนวณคาร์บอนไดออกไซด์ เธอตั้งไว้ที่ 5 ชั่วโมง แต่ไม่ได้ตั้งความถี่ไว้ มีคำถามเกิดขึ้นว่าทำเมื่อใดและทำอะไร บางครั้งผู้ใช้ปิดงานช้า...

จากนั้นเราเริ่มกำหนดเวลาและงานตั้งแต่วันจันทร์ถึงวันเสาร์ เมื่อเราเริ่มกำหนดงานสัปดาห์ต่อสัปดาห์ ทุกอย่างก็ชัดเจนและเข้าใจดีทันที

- สิ่งนี้เพิ่มวินัยในการทำงานให้สำเร็จหรือไม่?

- ใช่! ประการแรก พนักงานรู้อยู่แล้วว่าอะไรคือ "ไฟไหม้" และอะไรคือสิ่งที่ต้องดำเนินการอย่างเร่งด่วน ประการที่สอง มีการควบคุมโดยผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง เขามองดูมันตลอดเวลาแล้วพูดว่า: “งานของคุณควรจะสิ้นสุดในวันที่ 20 กุมภาพันธ์ แต่งานของคุณยังค้างอยู่” มันยังดีอีกด้วย

- คุณมักจะตรวจสอบงานที่เสร็จแล้วในตอนท้ายของแต่ละสัปดาห์หรือไม่?

‑ นี่คือวิธีที่งานของเราเริ่มต้นขึ้น เราเปิดโปรแกรมและผู้อำนวยการทั่วไปพูดว่า: “คุณได้รับมอบหมายงานต่อไปนี้ คุณทำเสร็จแล้วหรือยัง? ทุกอย่างเรียบร้อยดีหรือเปล่า?” หากมีเครื่องหมายอัศเจรีย์ก็พูดต่อ: “นั่นแหละ ฉันกำลังปิดงาน” และเขาก็กดปุ่มตกลงทันทีต่อหน้าทุกคนที่นั่งอยู่ในการประชุมของเขา และนี่คือวิธีที่เราพิจารณางานทุกสัปดาห์ ไม่ว่างานจะเสร็จหรือไม่ก็ตาม และการประเมินของผู้จัดการจะดำเนินไปเป็นรายสัปดาห์ด้วย

หากเราพูดถึงเมทริกซ์ KPI ของหัวหน้าแผนกจัดหา (รูปที่ 6) เขาก็มีสองตัวบ่งชี้: การปฏิบัติตามวัตถุดิบและส่วนประกอบเชิงกลยุทธ์ 100% ตามข้อกำหนดของ บริษัท และการปฏิบัติตามคำขอที่ได้รับอนุมัติอย่างสมบูรณ์สำหรับช่วงเวลานี้ เราให้ 15% ในแต่ละตัวบ่งชี้เหล่านี้ ในงาน - 50% และการประเมิน - 20% รวม – 100%

อิลลินอยส์ 6. KPI matrix ของหัวหน้าแผนกจัดหา

เราพัฒนาแบบฟอร์มการรายงานทันที ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกจัดหาได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้โดยผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพ เนื่องจากการควบคุมวัตถุดิบและส่วนประกอบเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดผ่านห้องปฏิบัติการและได้รับการตรวจสอบโดยแผนกคุณภาพ

ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตประเมินครั้งที่สองเนื่องจากหัวหน้าแผนกจัดหาจะต้องปฏิบัติตามคำขอทั้งหมดของเขาภายในระยะเวลาที่ได้รับอนุมัติสำหรับเดือนนั้น ดังนั้นการประเมินลูกค้าภายในจึงได้เริ่มต้นขึ้นแล้วที่นี่ เราได้พัฒนาแบบฟอร์มการรายงานสำหรับตัวบ่งชี้ที่หนึ่งและที่สองและงานมีน้ำหนัก 50%

- การประเมินการทำงานของหัวหน้าแผนกจัดหาประกอบด้วยองค์ประกอบอะไรบ้าง?

- จากการประเมินตนเองและการประเมินของผู้จัดการ เราได้สร้างความถี่รายสัปดาห์เพื่อให้พนักงานประเมินตนเอง ในวันจันทร์ ผู้จัดการจะทำสิ่งนี้ (ป่วย 7)

อิลลินอยส์ 7. การประเมินผลของหัวหน้าแผนกจัดหาและความเห็นเกี่ยวกับการประเมินผล

มีสิ่งมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษร ดังนั้น โดยปกติแล้วผู้ใช้ทุกคนจะให้ +1 ส่วนใหญ่เราจ้างคนที่ปฏิบัติต่อตนเองอย่างยุติธรรม และแทบไม่มีพนักงานให้ +2 ตัวเองเลย เพราะพวกเขาคิดว่า “ฉันได้ทำงานนี้แล้ว”

- พวกเขาคิดว่ามันเป็นหน้าที่ของพวกเขาเหรอ?

- พวกเขาเชื่อว่านี่ไม่ใช่ความสำเร็จ แต่เป็นเพียงการปฏิบัติหน้าที่ที่ดีเท่านั้น

- อธิบายว่าทำไมบางครั้งความคิดเห็นถึงเขียนยาว แต่ในกรณีนี้ก็สั้น

‑ ไม่มีความจำเป็นเช่นนั้นเพราะทุกอย่างเรียบง่ายที่นี่ ตัวอย่างเช่น A. Amanov หัวหน้าแผนกจัดหาคนเดียวกันเขียนว่า: "ฉันทำสิ่งนี้ทุกอย่างทำงานได้ตามปกติ" และการประเมินโดยผู้จัดการนั้นจัดทำโดยผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน A. Turganbaeva หากเธอเขียนว่า "ดี" แสดงว่าทุกอย่างเรียบร้อยดี เมื่อเธอพอใจกับบางสิ่ง เธอสามารถเขียนว่า “Well done!” การบัญชี KPI ของเธอได้รับการตั้งค่าในลักษณะที่เธอชื่นชมทันทีและเขียนทันที: "คุณต้องทำรายงานการกระทบยอดเสมอ" (ป่วย 7)

- บ่อยครั้งที่ผู้ใช้โปรแกรม KPI-Drive ทำเช่นนี้: หากทุกอย่างเรียบร้อยดี พวกเขาก็แค่ใส่ +1 โดยไม่มีคำอธิบายพิเศษใด ๆ และหากมีการเบี่ยงเบนอยู่แล้ว พวกเขาก็จะอธิบายเพิ่มเติม

- กับเราหากใส่ +1 ในโปรแกรมต้องแสดงความคิดเห็นด้วย เจ้านายบางคนเขียนเยอะมาก ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดของเรา ตัวเขาเองเป็นคนเข้ากับคนง่าย นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมเขาถึงเขียนรายละเอียดทุกอย่างไว้ในความคิดเห็น แต่หัวหน้าแผนกจัดหามักจะไม่มีเวลา เขามักจะ "อยู่ในฝ่ายจัดซื้อ" อยู่เสมอ ดังนั้นเขาจึงเขียนการประเมินโดยย่อ

ในประเด็นค่าตอบแทนหัวหน้าแผนกจัดหา (ป่วย.8) เงินเดือนของเขาประกอบด้วยเงินเดือน 60% และโบนัส 40% อัตราส่วนนี้เหมือนกับสำหรับหัวหน้าแผนกและผู้จัดการทั้งหมด นี่เป็นกรณีแรกเริ่ม ตอนที่เราเพิ่งสร้างเมทริกซ์ สำหรับการเปรียบเทียบ: สำหรับกรรมการ อัตราส่วนของเงินเดือนส่วนที่คงที่และผันแปรคือ 70 ต่อ 30 สำหรับ "พนักงานขาย" ตรงกันข้าม สำหรับพวกเขาคือ 20 ต่อ 80

อิลลินอยส์ 8. การชำระเงินของหัวหน้าแผนกจัดหา

เราได้ติดตั้งสิ่งนี้ไว้ในตอนแรก ดังนั้นเราจึงไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไรที่นี่ โดยพูดว่า: "มาลองทำงานตามแผนนี้กันดีกว่า" และทันใดนั้นก็รวบรวมสูตรได้ดังนี้

เรากำหนดระดับความภาคภูมิใจในตนเองสำหรับ “พนักงานขาย” ไว้ที่ 150% แม้ว่าสำหรับคนอื่นๆ ทั้งหมดจะอยู่ที่ 120% ก็ตาม มีอยู่ครั้งหนึ่งที่ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของเราทำรายได้ 133% พูดได้เลยว่าเราทุกคนตกใจมาก เราดีใจกับเขาที่เขาทำผลงานได้ขนาดนี้

ผู้คนถามคำถามเดียวกันตลอดเวลา: “ทำไมเราถึงได้ 120% ไม่ใช่ 150%” แต่เราคำนวณเบื้องต้นและประมาณการว่าหากพนักงานของเราทำงานได้ดีถึง 150% เงินค่าจ้างของเราก็จะเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด แล้วผู้ถือหุ้นจะถามคำถามว่า “คุณทำอะไร? ทำไมเงินเดือนเพิ่มขึ้นมาก? ดังนั้นเราจึงบอกตัวเองทันที: “มาทำงานที่ 120% กันเถอะ” ผู้ขายจำเป็นต้องมีแรงจูงใจที่เข้มงวดมากขึ้น ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมเราจึงทำให้พวกเขามีส่วนแปรผันที่ใหญ่ขึ้น

- เรามาดูเมทริกซ์ถัดไปกันดีกว่า (ป่วย 9)

‑ ในเมทริกซ์ KPI ของผู้อำนวยการด้านคุณภาพ นอกเหนือจาก KPI มาตรฐาน (งานและการประเมิน) แล้ว ยังมีตัวบ่งชี้อีก 2 ตัว ได้แก่ เปอร์เซ็นต์ของข้อร้องเรียนที่ได้รับการแก้ไข และการปฏิบัติตามกระบวนการของบริษัท 100% ด้วยขั้นตอนที่พัฒนาขึ้น น้ำหนัก - 15% ต่ออัน

เราได้ตัดสินใจว่าเราอาจต้องตรวจสอบเมตริกหากมีผลกระทบทางการเงินต่อประสิทธิภาพการทำงานของคุณ และเรามีช่วงเวลาเช่นนี้! หลังจากนั้นสักระยะหนึ่ง เราได้กำหนดตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกันให้กับผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ก่อนหน้านี้มีเสียงดังนี้: “ข้อเท็จจริงของลูกหนี้ไม่ควรเกินแผนที่กำหนดไว้ทั้งในด้านเวลาและจำนวนเงิน”

แต่เมื่อพวกเขาเริ่มวิเคราะห์ผลลัพธ์ในหกเดือนต่อมา ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินกล่าวว่า: “ตัวบ่งชี้นี้ไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อฉัน นี่คือยอดขาย พวกเขาได้กำหนดเส้นตายและจำนวนเงินไว้แล้ว และฉันก็ไม่ได้มีอิทธิพลต่อเขาในทางใดทางหนึ่งเช่นกัน ควรตั้งค่าตัวบ่งชี้อื่นให้ฉันดีกว่า” แท้จริงแล้วสถานะของลูกหนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับสถานะนั้นเลย นั่นเป็นเหตุผลที่เรากำหนดตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกันสำหรับเธอ ดูเหมือนมันจะผูกกันทั้งเรื่องคุณภาพและจังหวะเหมือนผู้กำกับคนก่อนๆ

อิลลินอยส์ 9. KPI matrix ของผู้อำนวยการคุณภาพ

- ดังนั้นการรวบรวมสถิติเป็นประจำช่วยให้คุณชี้แจงสถานการณ์ได้หรือไม่

- ใช่ ในเวลาเดียวกัน ทุกคนเริ่มคิดถึงตัวชี้วัดของตนเองว่าพวกเขาจะมีอิทธิพลต่อพวกเขาหรือทำให้ดีขึ้นได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่น ในเมทริกซ์ของผู้อำนวยการด้านคุณภาพ ตัวบ่งชี้แรกคือเปอร์เซ็นต์ของข้อร้องเรียนที่ได้รับการแก้ไข ใช่ พวกเขาทำ และนั่นเป็นเรื่องปกติ แต่เราจำเป็นต้องกำหนดความเป็นกลางของพวกเขาแล้วจึงแก้ไขพวกเขาด้วย จึงมีการกำหนดตัวบ่งชี้นี้ขึ้น

สำหรับเรา ผู้เชี่ยวชาญคนนี้ (นั่นคือฉัน) ก็เป็นตัวแทนของการจัดการคุณภาพด้วย เราได้นำระบบการจัดการคุณภาพมาใช้และได้พัฒนาขั้นตอนต่างๆ มากมาย และจำเป็นต้องติดตามการดำเนินการของพวกเขา ดังนั้นตัวบ่งชี้ที่สองของผู้อำนวยการด้านคุณภาพคือการปฏิบัติตามกระบวนการของ บริษัท 100% ด้วยขั้นตอนที่พัฒนาขึ้น มีกำหนดการ มีกำหนดเวลาที่แน่นอน และทุกเดือนฉันจะดำเนินการตรวจสอบภายในของกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดในบริษัทเป็นหลัก เราได้พัฒนาขั้นตอน 140 ขั้นตอนทั้งภายในและขั้นตอนบังคับ ซึ่งกำหนดโดยกฎระเบียบด้านคุณภาพทั้งหมด

งานของฉันมีอยู่แล้ว 50% (พวกเขาคิดว่ามันสำคัญมาก) และการประเมินของผู้จัดการก็อีก 20% ทุกเดือนเรากำหนดแผนงาน 100 ชั่วโมงและ "ขาย" ให้กับผู้จัดการ

- บอกฉันหน่อยว่าปกติในหนึ่งเดือนมี 168 ชั่วโมง แต่ปรากฎว่ามี 100 งานที่มีประสิทธิภาพ คุณอุทิศเวลาที่เหลือให้กับ "งานประจำ" หรือไม่?

- ในตอนแรกเราคำนวณและตัดสินใจว่าต้องใช้เวลา 100 ชั่วโมงเพื่อทำงานที่มีประสิทธิภาพให้สำเร็จ แต่คุณยังต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละตำแหน่งด้วย

เราตั้งเวลาทำงานสำหรับพนักงานแต่ละคนแตกต่างกัน เพราะเราคิดถึงรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดทันที ตอนแรกพวกเขาคิดว่า 70 ชั่วโมงจะเป็นเรื่องปกติ แต่ในทางปฏิบัติกลับกลายเป็นว่า ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดต้องการเวลามากกว่า 100 ชั่วโมง เพราะงานทั้งหมดของเขาเกี่ยวข้องกับงานที่เขากำหนดไว้ แต่หัวหน้าฝ่ายขายมีงานประจำทุกวันและไม่ต้องประดิษฐ์อะไรเพื่อให้ได้ 100 ชั่วโมง

- ใช่ ผู้กำกับพูดกับฉันว่า: "ฉันจะได้เวลาเพิ่มอีกมากจากไหน? เหตุใดฉันจึงควรทำเช่นนี้? โดยพื้นฐานแล้ว คนเหล่านี้คือผู้จัดการที่ทำงานเดิมๆ ทุกวัน แน่นอนว่าหลังจากนั้นเราก็เริ่มควบคุมกระบวนการเหล่านี้หรือตั้งเวลาโดยคำนึงถึงงานที่ทำ

- กรุณาบอกเราเกี่ยวกับงานในเมทริกซ์ของคุณ

— นี่คือลักษณะของรายการงานของฉันและคำอธิบาย (รูปที่ 10)

อิลลินอยส์ 10. งานของผู้อำนวยการคุณภาพ

อิลลินอยส์ 11. ตัวอย่างงาน “วันคุณภาพ” ในเมทริกซ์ KPI-DRIVE

- ตัวอย่างเช่น งาน "วันคุณภาพ" - เรามีวันดังกล่าวในวันศุกร์ (อิลลินอยส์ 11) เราจัดการประชุมโดยหารือเกี่ยวกับจำนวนผลิตภัณฑ์และประเภทผลิตภัณฑ์ที่ออกในหนึ่งสัปดาห์ ความไม่สอดคล้องกันที่เรามี ไม่ว่าจะมีการร้องเรียนใดๆ หรือไม่ เราคัดแยก ระบุเหตุผล กำหนดงานให้กับบุคลากร และบันทึกกระบวนการเหล่านี้ และในวันจันทร์ที่การประชุมการวางแผน ฉันรายงานต่อผู้อำนวยการทั่วไป จากนั้นเขาก็ถามคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่ทำไปแล้วและสิ่งที่ยังไม่ได้ทำ ใครทำ และอย่างไร และอื่นๆ กล่าวอีกนัยหนึ่งว่าเป็นสิ่งที่ปฏิบัติได้ตามปกติ วันคุณภาพเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการคุณภาพที่เราได้ดำเนินการ

อย่างที่คุณเห็น ฉันเขียนความคิดเห็นในขณะที่งานดำเนินไป: “มีการหารือเกี่ยวกับปัญหาเกี่ยวกับน้ำ 19 ลิตร” จากนั้นพวกเขาก็หารือเกี่ยวกับปัญหาการคืนขวดที่ชำรุดและวิธีแก้ปัญหา ซึ่งต้องใช้เวลาเพิ่มเติม มันถูกคำนวณและเพิ่มไปยังจุดที่เรากำหนดงาน

- และนี่คืองานที่เปิดเผยในเมทริกซ์ของคุณ: “ ทำงานต่อไปกับกองยานพาหนะ” (ป่วย 12) ความคิดเห็นของคุณ?

‑ นี่เป็นงานประจำสัปดาห์ เราพบกับผู้จัดการแต่ละคนเป็นเวลาสี่ชั่วโมงเพื่อพัฒนารายละเอียดงานและกระบวนการ เรามียานพาหนะจำนวนมาก ช่วงเวลาต่างๆ เกิดขึ้น โครงสร้างเปลี่ยนไป มีคนใหม่เข้ามา เช่น ช่างควบคุมและวิศวกรกฎจราจร - นี่คือตำแหน่งที่ปรากฏ โดยปกติแล้วฟังก์ชันเหล่านั้นที่คนอื่นทำก่อนหน้านี้จะถูกโอนไปยังผู้มาใหม่ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาลักษณะงานและกระบวนการสำหรับพนักงานเหล่านี้โดยเฉพาะ

ฉันแบ่งงานออกเป็นหลายสัปดาห์ ซึ่งเป็นสาเหตุที่ฉันเขียนมันลงในเมทริกซ์ของฉัน ฉันยังทำงานเกี่ยวกับกระบวนการซ่อมแซมและตรวจสอบต่อไป แน่นอน ฉันตั้งไว้ที่ 20 ชั่วโมง เพราะนั่นคือประมาณสี่ชั่วโมง ห้าวันต่อสัปดาห์

อิลลินอยส์ 12. ตัวอย่างงาน “การทำงานอย่างต่อเนื่องกับกลุ่มยานพาหนะ” ในเมทริกซ์ KPI-DRIVE

- ผู้กำกับประเมินงานของคุณอย่างไร?

- เรามีรูปแบบการรายงานที่แตกต่างกัน รวมถึงโปรโตคอลด้วย ดังนั้นเมื่อเราปิดงานและตัวบ่งชี้ เราจะแนบไฟล์ (รูปที่ 13)

อิลลินอยส์ 13. การประเมินและความเห็นของผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพ

- มาดูเมทริกซ์ของหัวหน้าวิศวกรกันดีกว่า

- ตัวบ่งชี้หลักคือแผนการผลิตน้ำหนัก - 10% เนื่องจากเธอเป็นผู้รับผิดชอบอุปกรณ์ของเราอย่างเต็มที่ จึงรวม "จำนวนชั่วโมงการหยุดทำงาน" ไว้ในเมทริกซ์ด้วยโดยมีน้ำหนัก 20% ดังนั้นงานและการประเมินคือ 50% และ 20% รวมเป็น 100%

สำหรับหัวหน้าวิศวกร ตัวชี้วัดจะเชื่อมโยงกับคุณภาพของอุปกรณ์เป็นหลัก เราให้เวลาเธอ 30 ชั่วโมงต่อเดือนเพื่อสิ่งนี้ และนี่คือข้อดีของเรา: อุปกรณ์ทำงานอย่างถูกต้อง หรือ Nadezhda Vasilievna ทำงานหนักเพื่อเรา ในช่วงเวลานี้ การหยุดทำงานของเธอไม่เกินค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนด (รูปที่ 14)

อิลลินอยส์ 14. เมทริกซ์ KPI ของหัวหน้าวิศวกร

ตัวบ่งชี้ที่สองในเมทริกซ์ของหัวหน้าวิศวกรคือแผนการผลิต แสดงออกเป็นชิ้น ๆ เธอสนใจที่จะปฏิบัติตามแผนการผลิตและเผยแพร่ผลิตภัณฑ์ให้ได้มากที่สุด

และงานของเธอก็เหมือนกัน โดยเฉพาะเรื่องอุปกรณ์ เช่น การรับอุปกรณ์ที่จอดรถบางส่วน การเตรียมสถานที่ และการขนถ่าย

‑ แต่งานปัจจุบันคือ “การค้นหาซัพพลายเออร์” พบซัพพลายเออร์ขวดและต้นขั้วถูกส่งไปให้เขาตรวจสอบและมีแผนจะลงนามสัญญาหลังปีใหม่ (ป่วย 15)

อิลลินอยส์ 15. ตัวอย่างงานหัวหน้าวิศวกรในเมทริกซ์ KPI-DRIVE

- เหตุใดจึงใช้เวลา 16 ชั่วโมงจึงจะเสร็จสิ้นภารกิจ

- ตามที่เธอบอก เธอต้องมองหาซัพพลายเออร์บนอินเทอร์เน็ต แล้วคุยกับเขา เจอเขา... และเธอควรเปรียบเทียบขวดหรือฝากับขวดที่ส่งมาให้เราด้วย ดังนั้นจึงใช้เวลา 10 ชั่วโมงในการค้นหาซัพพลายเออร์ และอีก 6 ชั่วโมงในการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์

- เมื่อพนักงาน "ขาย" งานให้กับผู้จัดการ เขาควรอธิบายว่าเขาใช้เวลาไปที่ไหนทำไมเขาถึงตัดสินใจทำเช่นนี้ หรืออีกนัยหนึ่งคือให้เหตุผลหรือไม่

- ใช่! และเรามีช่วงเวลาดังกล่าว เช่น มีคนเดิมพันมากถึง 35 ชั่วโมงในรอบตลาด

- เพื่ออะไร?

- ดังนั้นเราจึงถามคำถามเดียวกัน:“ คุณจะไปทัวร์ตลาดคุณจะตรวจสอบได้กี่คะแนน? ห้าสิบในสองวัน? ใช้เวลาเพียงสี่ชั่วโมงสองครั้งต่อวัน แล้วทำไมคุณถึงตั้งเป็น 35 ชั่วโมงล่ะ” แน่นอนว่า พนักงานคนนั้นแก้ไขชั่วโมงทำงาน นั่งคิดว่าจะต้องทำงานอะไรอีกเพื่อลงทุนในชั่วโมงเหล่านี้

- คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับเมทริกซ์ KPI ของผู้ช่วยได้บ้าง

- ฉันยอมรับว่าไม่มีอะไรน่าสนใจ (ป่วย 16) ปรากฎว่าเมื่อคุณระบุตัวผู้ใช้โปรแกรม คุณยังคงต้องพิจารณาถึงความสำคัญของตำแหน่งและประโยชน์ต่อบริษัทอย่างไร ผู้ช่วยผู้จัดการคือหนึ่งใน "เก้าอี้เท้าแขน" ที่ไม่จำเป็นต้องผูกติดกับโปรแกรมนี้ แน่นอนว่าเป็นไปได้ที่จะแทนที่ผู้ใช้รายนี้ด้วยผู้ใช้รายอื่น เช่น หัวหน้าแผนกบริการ จะต้องมีความต้องการมากขึ้นจากเขา และเขาสามารถได้รับงานที่เขาสามารถแก้ไขได้ ดังนั้นฉันจึงไม่สามารถพูดอะไรพิเศษเกี่ยวกับเมทริกซ์ผู้ช่วยได้ ใช่คุณเองอ่านงานเหล่านี้ - "ชำระเงินให้กับ Aziz Khasanov", "แสดงความยินดีกับพันธมิตรทุกคนในปีใหม่"...

อิลลินอยส์ 16. เมทริกซ์ผู้ช่วย KPI

ผู้จัดการต้องการผู้ช่วยเป็นการส่วนตัวเท่านั้น และตัวเขาเองก็ต้องดูแลงานของเธอด้วย เธอรายงานด้วยวาจา เพราะเจอกันทุกวัน และชัดเจนว่างาน “จัดประชุมร่วมกับฝ่ายบริหาร” หมายความถึงการโทรบอก ตัวอย่างเช่น งาน “ซื้อตั๋วเข้าสโมสรโรตารี” แน่นอนว่าเธอจะได้รับมันและส่งต่อมันต่อไป สำหรับผู้ที่จะนำโปรแกรม KPI-Drive ไปใช้ ผมจะบอกทันทีว่ายังต้องคำนึงถึงความสำคัญของตำแหน่งในบริษัทด้วย

- เรามีลูกค้ารายหนึ่งที่ทำงานกับ KPI-DRIVE มาเป็นเวลานาน () กล่าวว่า: “แม้แต่ภารโรงก็สามารถมีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานของบริษัทได้” คุณเคยคิดที่จะเพิ่มตัวบ่งชี้ระดับโลก (เช่น กำไร) ให้กับเมทริกซ์ของผู้ช่วยหรือไม่?

- สิ่งนี้เกิดขึ้นกับเราในภายหลัง ฉันได้กล่าวไปแล้วว่าเมื่อสร้างโปรแกรม เราได้ป้อนตัวบ่งชี้ลงในเมทริกซ์จากรายละเอียดของงาน ต่อมาเมื่อเราได้รับการฝึกอบรมด้านเทคโนโลยี KPI อีกครั้งที่บริษัทศูนย์ฝึกอบรมและการให้คำปรึกษา เราก็เข้าใจความสัมพันธ์ของ KPI ทั้งกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และต่อแต่ละแผนก รวมถึงกับเป้าหมายและตำแหน่งเฉพาะด้วย และหลังจากนั้นพวกเขาก็เริ่มเข้าใจว่า ปรากฎว่า พนักงานคนใดในบริษัท ตั้งแต่ภารโรงไปจนถึงผู้อำนวยการทั่วไป จำเป็นต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมาย จากนั้นให้ตั้งค่าตัวบ่งชี้ตามนั้น

- กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราไม่ควรดำเนินการจากลักษณะงาน แต่จากสิ่งที่บริษัทต้องการ?

- ใช่ ๆ! นั่นคือตอนที่เราเริ่มสร้างเมทริกซ์แบบไขว้ ตัวอย่างเช่นเรามีเป้าหมายทางการตลาด - เพื่อให้บรรลุคุณค่าดังกล่าว พนักงานต้อนรับเกี่ยวอะไรกับเธอเป็นพิเศษ? จะส่งผลต่อฝ่ายการตลาด การผลิต เทคนิคอย่างไร? เมื่อเราสร้างอิทธิพลข้ามกันและกัน แน่นอนว่าเป้าหมายทั้งหมดของเราก็ปรากฏให้เห็น คุณต้องทำอะไรเพื่อให้ฝ่ายการตลาดบรรลุผลสำเร็จ? หลังจากนั้นพวกเขาเริ่มเข้าใจว่าตัวระบบควรได้รับการกำหนดค่าด้วยวิธีนี้ตั้งแต่แรกเริ่ม

- กรุณาแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเมทริกซ์ของหัวหน้าฝ่ายขาย

- เขามีตัวบ่งชี้สามประการ ประการแรกโดยมีน้ำหนัก 15% คือการคืนสินค้าที่หมดอายุซึ่งสิ่งนี้เกิดขึ้นกับเรา ประการที่สองคืออัตราการหมุนเวียนของลูกหนี้ซึ่งไม่ควรเกิน นั่นคืออีก 10% ตัวบ่งชี้ที่สามคือตัวบ่งชี้หลักเนื่องจากเป็นยอดขาย นั่นเป็นเหตุผลที่พวกเขาใส่น้ำหนักมากขึ้น - 35% และงานถูกกำหนดไว้ที่ 20% งานหลักของเขาคือการขาย (ป่วย 17) เช่น เขาต้องตรวจสอบบัญชี งานตัวแทนขาย และอื่นๆ นั่นเป็นเหตุผลที่พวกเขาให้น้ำหนักน้อยลงและบอกว่ายอดขายยังคงมีอิทธิพลมากกว่า งานอื่นๆ ของเขาคือการวิเคราะห์ตลาด งบประมาณของแผนก โครงสร้างใหม่ ฯลฯ

อิลลินอยส์ 17. KPI matrix ของหัวหน้าฝ่ายขาย

- งานของหัวหน้าแผนกขายมีแนวโน้มเกี่ยวข้องกับการบริหารแผนกมากกว่าหรือไม่?

- ใช่ เขาร่างงบประมาณ ดูแผนการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ (ป่วย 18) ตัวอย่างเช่น ในปี 2013 เราเริ่มผลิตแครกเกอร์ อีกโปรแกรมหนึ่งคือ HoReCa มีคนส่งข้อเสนอเชิงพาณิชย์ และเขาศึกษาตลาด HoReCa และนำเสนอรายงานต่อ Shabdan รองผู้อำนวยการทั่วไปของเรา

อิลลินอยส์ 18. งานของหัวหน้าฝ่ายขาย

- บอกฉันหน่อยว่าถ้าลูกน้องขายได้น้อยจะส่งผลต่อผลงานของเขาไหม?

- ใช่! ฉันจะ.

- ถัดไปคือเมทริกซ์ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล งานที่นี่มีน้ำหนักมาก (ป่วย 19) ทำไม

- ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของเราทำงานเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กร และโดยทั่วไป เราต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพิ่มเติมเกี่ยวกับบุคลากร เราคิดว่าสิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่เป็นโครงการ ดังนั้นในปี 2555 เราจึงจงใจให้ความสำคัญกับงานเป็นอย่างมาก

อิลลินอยส์ 19. เมทริกซ์ KPI ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ตัดสินด้วยตัวคุณเอง: “โครงการส่วนลดสำหรับพนักงานบริษัท”, “การจัดอบรมตัวแทนขาย”, “การเตรียมโครงสร้างองค์กรประจำปี 2556”, “แผนงาน...”, “แผนการฝึกอบรมพนักงาน...” (ป่วย. 20)

อิลลินอยส์ 20. งานของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

เรามีงานมากมายที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ การฝึกอบรมใช้ได้กับทุกตำแหน่ง (ตำแหน่ง) ลองนึกดูว่าเรามีกี่ตำแหน่ง แผนการฝึกจึงใหญ่มาก จะต้องได้รับการพัฒนา เห็นชอบ และอนุมัติ ทั้งหมดนี้เป็นงานจำนวนมากสำหรับ HR คุณเห็นไหมว่าก่อนปีใหม่มีงานมากมาย: รายการงานรื่นเริง การต่อสู้ก้อนหิมะ การส่งและการแจกของขวัญ (ป่วย 21)

อิลลินอยส์ 21. ตัวอย่างงานของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการจัดต้นไม้ปีใหม่

- อย่างไรก็ตาม กลับมาที่ตัวบ่งชี้ของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (ป่วย 19) หนึ่งในนั้นคือ “เปอร์เซ็นต์ของแอปพลิเคชันที่ปิดตรงเวลา” หลายบริษัทมีมัน โปรดแสดงความคิดเห็น.

‑ มีการส่งใบสมัครสำหรับการรับสมัคร สำหรับตำแหน่งงานว่างแต่ละตำแหน่ง เราได้พัฒนาข้อกำหนดและกำหนดเส้นตาย โดยปกติจากสองสัปดาห์ถึงหนึ่งเดือน เราส่งใบสมัครสำหรับตำแหน่งที่สำคัญที่สุดบางตำแหน่งล่วงหน้าหนึ่งเดือนเพื่อเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมไม่มากก็น้อยที่จะตรงตามข้อกำหนดของเรา ได้รับใบสมัครดังกล่าวแล้ว - เพียงเท่านี้พวกเขาจะต้องปิดภายในสองสัปดาห์ถึงหนึ่งเดือน ดังนั้นเราจึงตั้งค่าตัวบ่งชี้นี้ แต่การตรงต่อเวลาก็อีกเรื่องหนึ่ง และการคัดเลือกก็ขึ้นอยู่กับคุณภาพด้วย

ผู้สมัครจะต้องมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของเราทั้งหมด หัวหน้าแผนกที่ส่งใบสมัครจะต้องจดบันทึกว่าพนักงานคนไหนที่ต้องการ มีการสัมภาษณ์ระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษา...

ตัวบ่งชี้ที่สองคือประสิทธิภาพการทำงานของทรัพยากรบุคคล ตอนนี้เราเก็บสถิติต่อไปนี้สำหรับพนักงานแต่ละคน: ยอดขาย (รายได้) หารด้วยจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในเดือนที่กำหนด มีจำนวนหนึ่งออกมา และเราบอกว่าประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานคนหนึ่งเป็นเช่นนั้นและเป็นเช่นนั้น

- แล้วนี่คือค่าเฉลี่ยเหรอ?

- ใช่. แต่สำหรับตอนนี้มันเป็นเพียงสถิติเท่านั้น บางทีต่อมาเราจะกำหนดจำนวนที่แน่นอน แล้วเราจะบอกว่าประสิทธิภาพของพนักงานเป็นเช่นนั้นเป็นต้น

- โปรดบอกเราว่าเมทริกซ์ของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์มีการตั้งค่าอย่างไร?

- เรามีประเด็นที่ถกเถียงกัน: "พนักงานขาย" กล่าวว่าตัวชี้วัดควรยังคงเชื่อมโยงกับยอดขายผลิตภัณฑ์ และในตอนแรกเราตั้งค่าตัวบ่งชี้นี้ แต่แล้วเมื่อพวกเขาเริ่มปรึกษาจากภายนอก และเรามีกูรูด้านการตลาดเป็นของตัวเอง เราก็ได้รับแจ้งว่าตัวชี้วัดของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ไม่ควรเชื่อมโยงกับยอดขาย โดยมองว่าคนประชาสัมพันธ์ไม่ได้ขายของโดยตรง (รูปที่ 22)

อิลลินอยส์ 22. KPI matrix ของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์

- อย่างไรก็ตาม หากคุณมองจากมุมมองของผู้จัดการ นักการตลาดโดยพื้นฐานแล้วได้รับการว่าจ้างเพื่อเพิ่มยอดขายหรือไม่?

- ใช่! นี่เป็นเมทริกซ์แรกที่เราสร้างให้เขา จากนั้นเราก็เปลี่ยนมันและให้ตัวบ่งชี้แก่เขา ฉันบอกไปแล้วว่าเรานั่งลงและเริ่มมองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แล้วเราก็มองหาเป้าหมายของหน่วย เป้าหมายของตำแหน่ง เป้าหมายของตำแหน่ง นั่นคือตอนที่เรามีตัวบ่งชี้สำหรับเขา! ยอดขายของเราแบ่งตามอาณาเขต: เมืองบิชเคกและภูมิภาค แต่สำหรับเขาแล้วเราจึงสร้างมันขึ้นมาเพื่อให้ตัวบ่งชี้ของเขาอ่านว่า "การปฏิบัติตามแผนรายได้สำหรับคีร์กีซสถาน"

ใช่ เราเคยมอบหมายงานให้เขามากมาย จากนั้นเราก็กำหนดเส้นตายเป็นเวลาหนึ่งเดือน แต่ตอนนี้กำหนดไว้เป็นสัปดาห์ และนี่ก็เป็นสิ่งที่ดีโดยทั่วไป!

- เพราะสามารถควบคุมได้ง่าย?

ดูว่างานของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์อธิบายโดยละเอียดอย่างไร: “...ก่อนอื่น งานเริ่มต้นด้วยการจัดทำป้ายกำกับ...” (ป่วย 23) สิ่งนี้เกิดขึ้น มันเป็นเรื่องปกติ บางคนพูดมาก บางคนพูดน้อย...

อิลลินอยส์ 23. ตัวอย่างงานของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ (1)

- ผู้เชี่ยวชาญนี้อาจต้องจัดการทุกอย่างเพื่อให้ทำงานได้ดี คุณเห็นไหมว่าในงานต่อไปของเขา เขายังมีกำหนดการด้วย (รูปที่ 24) นักการตลาดยังปกป้องงานของเขาต่อผู้จัดการหรือไม่?

- คุณรู้ไหม ผู้ใช้ของเราทุกคนถูกแบ่งตามเวลา เพื่อไม่ให้ผู้อื่นล่าช้า โดยแต่ละคนจะได้รับ 15 นาที ทุกคนเริ่มตั้งแต่รองผู้อำนวยการทั่วไป เข้ามาทีละคนและ "ขาย" งานของตน ทุกสิ่งที่พวกเขามีและสิ่งที่พวกเขาจะทำในสัปดาห์หน้า ผู้จัดการจะประเมินคุณทันทีและบอกว่าคุณเก่ง ดี หรือแย่ 15 นาที - ไม่มีอีกแล้ว!

อิลลินอยส์ 24. ตัวอย่างงานของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์ (2)

- และนี่คือการประเมินที่ละเอียดมาก (ป่วย 25)

- นี่คือ PR คนเดียวกับที่พูดมาก เขาสละเวลาของเรา เราเตือนเขาอยู่เสมอว่า “เวลา เวลา เวลา ถึงเวลาแล้ว!” แต่มันเกิดขึ้นว่าเขาทำสิ่งที่ดีจริงๆ จากนั้นเขาก็ให้คะแนนตัวเอง +2

อิลลินอยส์ 25. การประเมินตนเองของผู้อำนวยการฝ่ายประชาสัมพันธ์พร้อมข้อคิดเห็นโดยละเอียดและการประเมินของผู้จัดการ

- คุณมักจะมีปัญหาขัดแย้งกับผู้จัดการของคุณหรือไม่?

- ในอัตรา? เลขที่!

- แล้วงานล่ะ?

- เพียงแต่ว่ามีปัญหาข้อขัดแย้งมากมายเกี่ยวกับงาน เช่น ถ้าไม่สำคัญมาก แล้วทำไมตั้งหลายชั่วโมงไว้ขนาดนั้น? การอภิปรายส่วนใหญ่เกี่ยวกับเวลา

- มีกรณีมีคนได้รับ -2 หรือไม่?

- ไม่เคยมีใครได้รับการประเมินที่ไม่ดีเช่นนี้ แต่มีพนักงานคนหนึ่งเคยได้รับ — 1. ประการแรก การรายงานไม่ตรงเวลา ประการที่สอง งานไม่ได้ "ขาย" ตรงเวลา และประการที่สาม ใช้เวลาทำงานแผนกมากเกินไป สรุปก็คือ -1 แน่นอน แน่นอนว่าพนักงานคนนี้ไม่พอใจ:“ ทำไมเป็นอย่างนั้น? หากสิ่งนี้เกิดขึ้นเป็นครั้งแรก อย่าใส่ -1 ทันที” และการประเมินนี้ส่งผลต่อเงินเดือนแน่นอน

- การประเมินดังกล่าวส่งผลต่อพนักงานอย่างไร?

- บรรยายได้ดีมาก ทุกอย่างชัดเจนมาก แน่นอนว่ามีความขุ่นเคืองตั้งแต่เริ่มต้น... โดยธรรมชาติแล้วพนักงานจะถามคำถามกับผู้จัดการทันทีหรือโทรหาฉันซึ่งเป็นหัวหน้าโครงการ: “ Gulmira Sambekovna ทำไมพวกเขาถึงทำให้ฉันเป็นเช่นนั้น ฉันกำลังเผชิญกับความตกต่ำบางอย่าง ” แน่นอนฉันเข้าใจดีว่าโปรแกรมนี้เป็นของใหม่ ผู้คนต้องคุ้นเคย ไม่จำเป็นต้องสร้างทัศนคติเชิงลบต่อโปรแกรม ระบบนี้จะเยียวยาได้อย่างแท้จริง นั่นเป็นเหตุผลที่ฉันพยายามอธิบายว่า “มันเกิดขึ้นแบบนี้เพราะคุณต้องอ่านเอกสารอย่างละเอียด นอกจากนี้คุณสามารถโทรหารองผู้อำนวยการทั่วไปได้ตลอดเวลาและถามเขาว่าทำไมถึงเกิดเหตุการณ์เช่นนี้” ทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยปกติของมนุษย์ หากไม่มีสิ่งนี้ก็ไม่มีทางเป็นไปได้

- มีตัวบ่งชี้สองตัวในเมทริกซ์ KPI ของหัวหน้ากลุ่มยานยนต์หรือไม่

- ใช่ น้ำหนักของพวกเขาคือ 20% และ 30% ตัวบ่งชี้แรกคือการเสียตามเส้นทาง พวกเขาจะถูกบันทึกไว้ จากนั้นนักโลจิสติกส์จะส่งข้อมูลไปยังแผนกคุณภาพ และตัวชี้วัดที่ 2 คือ การให้บริการขนส่ง เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาเรื่องการเดินทางให้นับหนึ่งวันในแต่ละวัน การเรียกร้องส่วนใหญ่มาจากลูกค้าภายใน พวกเขาคือฝ่ายขายและฝ่ายควบคุมระยะไกลที่ประเมินตัวบ่งชี้ที่สองนี้ (รูปที่ 26)

อิลลินอยส์ 26. เมทริกซ์ KPI สำหรับหัวหน้ากองยานยนต์

- พนักงานฝ่ายขายเป็นลูกค้าภายในของหัวหน้ากลุ่มยานพาหนะหรือไม่

- ใช่ พวกเขาบันทึกการขนส่งอย่างต่อเนื่องหนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ ดังนั้นตัวบ่งชี้หลักสำหรับหัวหน้ากองยานยนต์คือการจัดหาการขนส่ง เขาไม่เคยทำให้เราผิดหวังในเรื่องนี้ เพราะเขาจัดเตรียมสิ่งต่างๆ ได้ดี และแผนงานด้านลอจิสติกส์ก็ใช้ได้ผลจริงๆ

ส่วนตัวบ่งชี้แรกที่เกี่ยวข้องกับรถเสียในเส้นทางบอกได้เลยว่ามีปัญหาในการบำรุงรักษาและการซ่อมแซมไม่มีเวลาทำตามกำหนดเวลา ดังนั้นหัวหน้ากองยานพาหนะก็มีปัญหาเช่นกันว่าเขาไม่ได้รับ 100% สำหรับตัวบ่งชี้นี้เสมอไป

- หลังจากดำเนินการแล้ว เงินเดือนพนักงานโดยทั่วไปเพิ่มขึ้น ลดลง หรือคงอยู่ในระดับเดิมหรือไม่?

- ก่อนนำไปปฏิบัติเราได้รับเท่าที่ควร และในกรณีนี้ หากมีการดำเนินการเกินพอดี พนักงานจะคำนวณด้วยตนเองว่าพวกเขาจะได้รับจำนวนเงินเท่าใดเมื่อสิ้นเดือน พวกเขามีความสนใจอยู่แล้ว: พวกเขาสามารถสร้างรายได้มากกว่าที่ควรจะเป็น โดยเฉลี่ยแล้วเงินเดือนเพิ่มขึ้นเล็กน้อย ตอนนี้ฉันไม่สามารถบอกได้อย่างแน่ชัดว่าเรานับได้เท่าไรเมื่อสิ้นปี แต่มันก็ไม่ได้เป็นจำนวนมากมากนัก

- นั่นคือมีเงินเดือนเพิ่มขึ้นเล็กน้อยพร้อมประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด?

‑ ใช่! โดยวิธีการเกี่ยวกับประสิทธิภาพ ขณะนี้ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลของเรากำลังรวบรวมข้อมูลทางสถิติใหม่ และฉันสามารถพูดได้ว่าประสิทธิภาพโดยรวมของเราอยู่ในเกณฑ์ดี

- ผู้จัดการหลายคนเผชิญกับความยากลำบากในการใช้แรงจูงใจ KPI ฉันรู้ว่าคุณไม่มีอุปสรรคร้ายแรงใดๆ อย่างไรก็ตาม โปรดบอกเราว่าคุณพบปัญหาอะไรบ้างและคุณทำอะไรไปแล้ว?

- ไม่มีปัญหาใดเป็นพิเศษในเดือนแรกหลังจากการแนะนำระบบ จริงอยู่ มีปัญหาทางเทคนิคบางอย่าง เช่น “ฉันจะเข้าสู่งานได้อย่างไร? ฉันควรตั้งค่านาฬิกาของฉันอย่างไร? ฉันใส่ข้อมูลผิดที่ด้วยเหตุผลบางอย่าง คุณช่วยแก้ไขได้ไหม มันอยู่ที่ไหน?". ใช่มันเกิดขึ้น แต่ฉันไม่สามารถพูดได้ว่าเรามีปัญหาอะไร อย่างไรก็ตาม ฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิคก็ดีมาก

- ขอบคุณ!

‑ ฉันคิดว่าถ้าคุณนั่งคิดดีๆ คุณจะพบทุกสิ่งในโปรแกรม แต่ฉันโทรหาฝ่ายสนับสนุนทางเทคนิคอย่างแน่นอน และพวกเขาก็อธิบายการดำเนินการทีละขั้นตอนโดยละเอียด พวกเขาคงคิดว่า: “ผู้จัดการโครงการเป็นผู้หญิงที่เธอจะไม่เข้าใจ…” แต่ยังดีที่ฝ่ายสนับสนุนทางเทคนิคอธิบายทุกอย่างโดยละเอียด: คุณทำตามคำแนะนำและจดจำมากขึ้นเท่านั้น

นอกจากนี้ บางครั้งฉันต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงในการอธิบายคุณสมบัติของโปรแกรมให้พนักงานบางคนฟัง ผู้คนแตกต่างกัน คนหนึ่งเข้าใจเร็ว ส่วนอีกคนใช้เวลานาน และนี่คือสิ่งที่น่าสนใจ: เมื่อคุณอธิบาย ดูเหมือนเขาจะพยักหน้าแต่ก็ไปที่ของเขา ทำผิดอีก โทรหาฉันอีกครั้งแล้วพูดว่า: "อธิบายอีกครั้ง"

แม้ว่าพนักงานจะได้รับการฝึกอบรมในท้องถิ่น แต่ฉันนั่งคุยกับแต่ละคนเป็นการส่วนตัวและอธิบายวิธีป้อนข้อมูลทั้งหมดนี้ ผู้ใช้แต่ละคนจะต้องได้รับการจัดการแยกกัน เพราะนั่นคือสิ่งที่ฉันได้รับมอบหมายให้ทำในตอนแรก แต่นี่ก็เป็นเรื่องใหม่สำหรับฉันด้วย! ฉันหยิบบันทึกออกมา เราตรวจดูด้วยกัน และพูดคุยกับพนักงาน จากนั้นฉันก็พัฒนาขั้นตอนทั้งหมด ขั้นแรก การป้อนข้อมูล ใครควรป้อนลงในโปรแกรม และอย่างไร จากนั้นจึงรายงานรายวัน สูตรทั้งหมดนี้เข้ายากนิดหน่อย แต่ยังไม่พบปัญหาสำคัญใดๆ

ยังไงก็ตามยังมีอีกช่วงเวลาหนึ่ง ผู้คนเริ่มไปเที่ยวพักผ่อน และมีเวลาเหลืออีก 100 ชั่วโมง จากนั้นพวกเขาก็พูดว่า: “ขอโทษที ฉันทำงานมา 168 ชั่วโมงมาหนึ่งเดือนแล้ว…” ความจริงก็คือในประเทศของเรา ผู้คนลาหยุดงานเป็นเวลา 14 วัน คุณเคยคิดบ้างไหมว่าจะทำอย่างไรถ้าคน ๆ หนึ่งทำงานไม่เสร็จ 100 ชั่วโมงภายในหนึ่งเดือน? หากเขาลาพักร้อน 15 วัน จะต้องทำให้เป็นทางการอย่างไร? เช่น “ฉันจะทำ 100 ชั่วโมงใน 15 วัน และคุณจะจ่ายให้ฉันเต็มจำนวน แต่ในแง่ของค่าจ้าง นั่นคือ ในแง่ของเวลาทำงาน มันจะน้อยลง” โดยทั่วไปแล้วฝ่ายสนับสนุนด้านเทคนิคช่วยเราอีกครั้ง พวกเขากล่าวว่า: “ตั้งค่าประสิทธิภาพการทำงานไว้ที่ 50% สำหรับเวลาที่บุคคลไปเที่ยวพักผ่อน นั่นคือสิ่งที่ทุกคนทำ” แต่อีกครั้งไม่มีปัญหาร้ายแรง

- คำถามที่น่าสนใจที่สุดคือเกี่ยวกับผลลัพธ์ (ตารางที่ 3-4) คุณประสบความสำเร็จในการจัดการเป้าหมายและวัตถุประสงค์อะไรบ้าง?

- ในตอนแรกเราเข้าใจว่าตัวบ่งชี้สำคัญคือประสิทธิภาพ สิ่งนี้ช่วยให้เราตระหนักว่าเราต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ก่อน! และเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่ละแผนกจะต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับตนเอง ดังนั้นเราจึงได้กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แล้ว จากนั้นเราก็สร้างเป้าหมายในแต่ละด้าน เช่น เรามีเป้าหมายด้านทรัพยากรบุคคล การเงิน การตลาด และการผลิต และจากพื้นฐานเหล่านี้ เราได้กำหนดเป้าหมายสุดท้ายสำหรับดิวิชั่น หลังจากนี้จะชัดเจนว่าหัวหน้าแต่ละแผนกควรตั้งเป้าหมายเฉพาะสำหรับตนเองอย่างไร ในขณะเดียวกัน วัตถุประสงค์ของแต่ละตำแหน่งก็ชัดเจนทันที!

เราทำคะแนนแบบครอสโอเวอร์ เรายังมีตารางที่มีชื่อเดียวกัน ซึ่งเราต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด และยังต้องทำความเข้าใจว่าสิ่งหลังเกี่ยวข้องกับเป้าหมายการผลิตอย่างไร แน่นอนว่าเราได้ระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญแล้ว จึงสามารถปรับเปลี่ยนเป้าหมายของบริษัทได้ (ตารางที่ 3)

______________________________________

ผลลัพธ์ในการจัดการเป้าหมาย (KPI) และวัตถุประสงค์

ภาพก็ชัดเจนขึ้น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายย่อย และเป้าหมายการแบ่งแยกปรากฏขึ้น มีการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ซึ่งช่วยให้เราสามารถปรับเป้าหมายหลักของบริษัทได้ มีงานที่คุณกำหนดเองและนำเสนอต่อผู้จัดการของคุณ (ขาย) สัปดาห์ละครั้ง ผู้จัดการยอมรับและปิดงาน กำหนดการประมาณการสำหรับสัปดาห์ เราเรียนรู้ที่จะเน้นงานที่สำคัญและกิจวัตรประจำวัน และบันทึกชั่วโมงการทำงาน การจัดการโครงการปรากฏขึ้น: ขั้นแรกเราเขียนสิ่งต่าง ๆ จากนั้นเราเรียนรู้ที่จะเห็นงานของเราและประสานงานกับฝ่ายบริหาร เราตรวจสอบงานของผู้ใต้บังคับบัญชา เข้าใจงานของพวกเขาดีขึ้น (ต้นทุนเนื้อหาและเวลา) ความมีวินัยในตนเองได้รับการปรับปรุง - การแบ่งงานรายสัปดาห์ เช่น การควบคุมรายสัปดาห์ คุณไม่สามารถผ่อนคลายและนั่งได้ เห็นได้ชัดเจนว่าใครเป็นใคร การประเมินมีวัตถุประสงค์มากขึ้น

______________________________________

โต๊ะ 3. ผลลัพธ์ในการจัดการเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ฉันได้พูดไปแล้วเกี่ยวกับงานที่คุณตั้งไว้สำหรับตัวคุณเองแล้วจึง "ขาย" งานเหล่านั้นสัปดาห์ละครั้ง ความจริงที่ว่างานเสร็จสิ้นได้รับการตรวจสอบ และสิ่งนี้ทำให้พนักงานมีระเบียบวินัยอย่างมาก ทำให้พวกเขาตื่นตัวอยู่เสมอเช่นกัน หากผู้จัดการเห็นว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจัดการงานนี้ให้สำเร็จหรือไม่ตรงตามกำหนดเวลา เขาก็จะสามารถระบุได้ทันทีว่าพนักงานคนไหนเก่งและคนไหนไม่ดี ผู้จัดการเป็นคนซื่อสัตย์จนไม่มีวันพูดว่าพนักงานคนนี้ไม่ดี ตามกฎแล้วเขาพูดว่า: "นี่ไม่ใช่พนักงานที่ดีนัก" และอย่างที่ฉันบอกไปแล้วด้วยความช่วยเหลือของโปรแกรม KPI-Drive เราเรียนรู้ที่จะกำหนดอันดับของงานเน้นงานที่สำคัญและเป็นปัจจุบันในหมู่พวกเขาเริ่มบันทึกชั่วโมงของเรา (และนี่คือการบริหารเวลา) และรู้ว่าคุณทำอะไร จะได้มีเวลาทำสำเร็จในช่วงเวลานี้

ตอนแรกเรากำหนดงานไว้เป็นเดือน คราวนี้เบลอๆ พนักงานสามารถเดินได้เช่นเป็นเวลาครึ่งเดือนโดยไม่ทำงานนี้ ในเวลาเดียวกัน เขารู้ว่าในช่วงสองหรือสามวันที่ผ่านมาเขาจะทำทุกอย่างสำเร็จ แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่ดี แต่เมื่อพวกเขาเริ่มกำหนดภารกิจในการนำไปปฏิบัติ ความมีวินัยในตนเองก็พัฒนาขึ้นมาก มีแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้เพิ่มเติมเข้ามา

- คุณจะพูดอะไรเกี่ยวกับผลลัพธ์ในการจัดการมาตรฐานได้บ้าง?

- ในตอนแรก ในระหว่างการฝึกอบรม เราถูกแบ่งออกเป็นมาตรฐานและงานทันที แม้ว่าก่อนหน้านี้ผู้คนจะคิดว่าทั้งหมดนี้เป็นสิ่งเดียวกันก็ตาม จากนั้นเราก็เริ่มพูดว่ามาตรฐานคือกฎภายใน และเราแบ่งขั้นตอนทั้งหมดภายในบริษัท

ฉันได้พูดคุยเกี่ยวกับการตรวจสอบภายในแล้ว เรามีเจ็ดคนที่ทำงานในพื้นที่นี้ พวกเขาวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นกับเราด้วยว่าขั้นตอนนี้หรือขั้นตอนนั้นไม่เกี่ยวข้องเนื่องจากเราได้เลือกพนักงานที่ขยายขอบเขตของกิจกรรม

และในทางกลับกัน: ช่วงเวลาที่พนักงานปฏิเสธที่จะปฏิบัติตามอัลกอริธึมทั้งหมดของขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งโดยฉับพลัน จากนั้นเราจะเขียนโปรโตคอล คำแนะนำการแก้ไข ฯลฯ จากนั้นกระบวนการทางธุรกิจนี้จะได้รับการตรวจสอบอีกครั้ง

ว่าด้วยเรื่องของความภาคภูมิใจในตนเอง พนักงานเริ่มประเมินตนเองอย่างเป็นกลาง การประเมินข้ามทำโดยลูกค้าภายในของบริษัท ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกขาย รวมถึงแผนกภูมิภาค ประเมินหัวหน้ากองยานพาหนะ (ตารางที่ 4)

______________________________________

______________________________________

โต๊ะ 4. ผลลัพธ์ในการจัดการมาตรฐาน (การประเมิน)

- บอกเราว่าคุณอ่านออกเสียงคะแนนของคุณ สิ่งนี้ส่งผลต่อเพื่อนร่วมงานอย่างไร?

- เรามีช่วงเวลาทางอารมณ์เช่นนี้ ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการประเมินและพูดว่า: “คุณเป็นเพื่อนที่ดีจริงๆ ที่ทำสิ่งนี้” ขอบคุณสำหรับการทำงานของคุณ!” สำหรับฉันดูเหมือนว่าคำพูดดังกล่าวบางครั้งมีความสำคัญต่อพนักงานของเรามากกว่าโบนัสที่เป็นวัสดุ ในช่วงเวลาดังกล่าว คุณต้องการที่จะทำผลงานให้ดียิ่งขึ้นไปอีก นี่คือแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยม!

คำพูดที่ดีเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพนักงาน ยิ่งกว่านั้นทั้งหมดนี้สร้างจิตวิญญาณขององค์กรและมีการสมรู้ร่วมคิดเกิดขึ้นคุณเข้าใจว่าใน บริษัท นี้คุณมีค่าบางสิ่งบางอย่าง นี่เป็นผลลัพธ์ที่สำคัญมากเช่นกัน และยังเรียกร้องให้มีความกล้าหาญ...

- น่าสนใจมาก! ผลลัพธ์อะไรบ้างที่ได้รับในการจัดการการชำระเงินและแรงจูงใจด้านวัสดุ?

- ฉันทำได้เพียงพูดซ้ำ: พนักงานเริ่มพูดว่า "ตอนนี้เราสามารถมีรายได้มากขึ้นและได้สิ่งที่เราสมควรได้รับ" ในความเป็นจริง คุณมีตัวบ่งชี้ที่แน่นอน คุณตั้งเป้าหมายสำหรับตัวคุณเองและ "ขาย" ให้กับผู้จัดการ แน่นอนว่าคุณจะได้รับเงินเดือนที่สูงขึ้นเช่นกัน เห็นด้วย นี่เป็นแรงจูงใจที่ดีเมื่อคุณบอกทุกคนว่าคุณสามารถมีรายได้มากขึ้นและยกตัวอย่างพนักงานที่ดีที่สุด เช่น หัวหน้าวิศวกร: “เธอมีเงินเดือน เงินเดือน พร้อมโบนัส แต่เดือนนี้เธอได้รับมากขนาดนี้ ทั้งคุณและฉันก็มีรายได้มากขึ้นเช่นกัน”

ในส่วนของกองทุนค่าจ้างนั้น ผมขอย้ำอีกครั้งว่าแน่นอนว่ามันเติบโตขึ้น แต่ผมเชื่อว่ามันยังไม่เพิ่มขึ้นมากนักเมื่อเทียบกับประสิทธิภาพและประสิทธิผลของพนักงานที่เพิ่มขึ้น

- คุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับเรื่องนี้? ผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้นนี้แสดงให้เห็นได้อย่างไร?

- พนักงานมีความชัดเจนและชัดเจนในการคิดเมื่อพวกเขารู้ว่าตัวบ่งชี้ของตนคืออะไร และเมื่อปฏิบัติตามแล้ว พวกเขาจะบรรลุเป้าหมายที่แน่นอน ดังนั้นงานที่พนักงานตั้งไว้ให้คุณจึงเสร็จตรงเวลาและมีคุณภาพสูง และทั้งหมดนี้ได้รับการควบคุมและตรวจสอบ และบุคคลนั้นก็รู้ด้วยว่าพวกเขาพอใจกับงานของเขา ดังนั้นการควบคุมจึงช่วยเพิ่มผลผลิตด้วย

สถิติที่แม่นยำตลอดเดือนของงาน ตัวเลข คำ และจำนวนทั้งหมดช่วยเพิ่มผลผลิตได้อย่างมาก ตัวอย่างเช่น แม้แต่ที่บ้าน ฉันก็เริ่มมอบหมายงานให้ลูกๆ “ระหว่างนี้คุณต้องทำสิ่งนี้ คุณจะทำสิ่งนี้ให้สำเร็จได้อย่างไร? วางแผนได้เลย!

- คุณคิดว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะจัดการจัดการ KPI ดังกล่าวโดยไม่มีโปรแกรม? สิ่งนี้สมจริงแค่ไหน?

- คงจะจริง คุณรู้ไหมว่าตอนนี้การจัดการ KPI ของคีร์กีซสถานได้รับความนิยมอย่างมาก มีการฝึกอบรมมากมาย อย่างไรก็ตาม ผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่รายใหญ่สองรายได้เริ่มใช้การจัดการ KPI แล้ว ฉันเห็นอะไรในบริษัทเหล่านี้ พวกเขามีตารางที่ซับซ้อน มีตำแหน่งไม่มากนัก แต่ด้วยเหตุผลบางอย่างทำให้เมทริกซ์ยากมาก แน่นอนว่าฉันไม่ชอบสิ่งนี้สักหน่อย

โชคดีที่เรามีโปรแกรมอัตโนมัติเช่นนี้ ทุกอย่างในนั้นเรียบง่ายและชัดเจน และมันเกิดขึ้นที่ผู้คนเขียนทั้งหมดนี้ด้วยตนเอง ใส่ลงในตาราง ตั้งเป้าหมาย และจดบันทึกกระบวนการทางธุรกิจ เป็นเรื่องยากสำหรับผู้ที่ไม่มีการจัดการ KPI เราโชคดีที่กระบวนการทางธุรกิจของเราได้รับการจดบันทึกไว้แล้ว เราใช้ระบบ KPI-Drive และนำไปใช้กับกระบวนการเหล่านั้น

บางทีอาจมีบริษัทอื่นที่จะเลือก เช่น ไม่ใช่เทคโนโลยีของ Alexander Lityagin บางทีพวกเขาอาจมีเทคนิคอื่น แต่ปัจจุบันมีนักธุรกิจมาอบรมกันเยอะมาก และเชื่อว่าผู้นำธุรกิจจะสนใจโปรแกรม KPI-Drive ฉันทราบว่าฉันยังได้รับเชิญให้จัดการฝึกอบรมกับ “พนักงานขาย” พวกเขาถามทันทีว่าฉันจะเล่าเรื่องราวการนำ KPI จูงใจไปใช้ในบริษัทของเราได้จริง

-พวกเขาสนใจแนวคิดการจัดการ KPI หรือไม่?

- ใช่! แต่ตอนนั้นฉันยังไม่พร้อมเลย ในฐานะหัวหน้าโครงการ ฉันรู้และรู้สึกแล้วว่าระบบ KPI สร้างขึ้นจากเป้าหมายอย่างแม่นยำ และหลังจากสิ่งที่เราทำในบริษัทของเราจนถึงตอนนี้ เมื่อทุกอย่างชัดเจนแล้ว ฉันสามารถบอกคนอื่นเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้อย่างปลอดภัยแล้วเท่านั้น แล้วฉันก็สงสัยและปฏิเสธที่จะจัดการฝึกอบรม โดยตอบว่า “ฉันรู้สึกอึดอัดนิดหน่อยในเรื่องนี้” และแน่นอนว่าตอนนี้ ฉันได้ตระหนักแล้วว่าเราต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายของบริษัท

บอกเราว่าคุณทำผิดพลาดอะไรบ้างระหว่างการใช้งาน และคุณสามารถให้คำแนะนำอะไรแก่ผู้ที่เพิ่งเริ่มใช้ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ได้บ้าง?

‑ ฉันอยากจะแสดงให้ทุกคนที่จะนำโปรแกรม KPI-Drive ไปใช้ถึงข้อผิดพลาดที่เราได้ทำไว้ เพื่อไม่ให้เกิดซ้ำและไม่ต้องเสียเวลาโดยไม่จำเป็น

ข้อผิดพลาดประการแรก: เราไม่ได้ระบุปัจจัยหลักและเป้าหมายของบริษัทในทันที

ข้อผิดพลาดประการที่สอง: เราไม่ได้อธิบายให้พนักงานทราบถึงวิธีการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นตัวบ่งชี้แรกจึงคลุมเครือเล็กน้อย ฉันได้พูดคุยไปแล้วเกี่ยวกับวิธีที่เราสร้างตัวบ่งชี้บางตัวในตอนแรก จากนั้นจึงเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้เหล่านั้น และทั้งหมดนี้ส่งผลต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน พวกเขาคิดว่า: “ฉันกำลังทำถูกหรือผิด?” ตัวชี้วัด KPI ไม่ควรนำมาจากคำอธิบายลักษณะงานเหมือนที่เราเคยทำในตอนแรก แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของบริษัท!

บางทีหลายคนอาจถามคำถาม: “จะกำหนดเป้าหมายของบริษัทได้อย่างไร?” มีเทคนิคมากมายจริง ๆ แล้วง่ายและสะดวก

และฉันจะบอกคุณทันทีทุกชั่วโมง จำได้ไหม ฉันบอกไปแล้วว่าเราให้เวลาทุกคนเท่ากัน 100 ชั่วโมง? อย่าทำอย่างนั้น! มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละตำแหน่งและกำหนดเป้าหมายของตำแหน่งนั้นด้วย ดูว่าสิ่งนี้สมเหตุสมผลสำหรับองค์กรหรือไม่?

และคุณต้องกำหนดผู้นำโครงการโดยคำนึงถึงตำแหน่งของเขาในบริษัท ถึงกระนั้น เขาก็ต้องมีตำแหน่งที่สามารถโน้มน้าวพนักงานคนอื่นได้ เขาจำเป็นต้องรู้กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดในบริษัท และแน่นอนว่ามีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ (ตารางที่ 5)

______________________________________

ข้อผิดพลาดระหว่างการใช้งานและคำแนะนำแก่เพื่อนร่วมงาน

ปัจจัยความสำเร็จและเป้าหมายหลักของบริษัทไม่ได้ถูกระบุในทันที พวกเขาไม่ได้อธิบายให้พนักงานทราบถึงวิธีการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นตัวชี้วัดแรกๆ จึงคลุมเครือ (ไม่สามารถคำนวณได้) KPI ไม่ควรดึงมาจากลักษณะงาน แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของบริษัท ไม่จำเป็นต้องวางแผน (งาน) ให้ทุกคนทำเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละตำแหน่งด้วย ทำงานให้บรรลุเป้าหมายของตำแหน่งงาน กำหนดความหมายของตำแหน่งงานสำหรับบริษัท ระบุผู้นำโครงการนำ KPI ไปใช้อย่างถูกต้อง เขาจะต้องดำรงตำแหน่งที่สำคัญ มีอิทธิพลต่อพนักงานคนอื่น ๆ รู้กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดของบริษัท และมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

______________________________________

- ขอเสริมว่าการจะประสบความสำเร็จได้ผู้กำกับต้องสนับสนุนรายการนี้ด้วย หากไม่มีสิ่งนี้ก็ไม่มีที่ไหนเลย คุณเห็นด้วยกับวิทยานิพนธ์นี้หรือไม่?

- ฉันประสบปัญหาในการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ เนื่องจากฝ่ายบริหารไม่เข้าใจสาระสำคัญของมันจริงๆ พวกเขาบอกฉันว่า: "มาทำโดยไม่มีสิ่งนี้กันเถอะ" ฉันต้องใช้เวลาหลายปีในการอธิบาย: หากฝ่ายบริหารไม่เข้าใจเรื่องเหล่านี้ ทำไมจึงจำเป็นต้องมีระบบนี้ ก็ถือว่าแย่มาก ดังนั้นจึงเป็นที่พึงปรารถนาที่ CEO ผู้บริหารระดับสูง และผู้ถือหุ้นของบริษัท เข้าใจถึงความสำคัญของแต่ละระบบ รวมถึง KPI-Drive

- หากคุณกำลังสร้างบริษัทของตัวเอง คุณจะนำการจัดการ KPI มาใช้ตั้งแต่เริ่มต้นหรือไม่ เพราะเหตุใด

- ใช่! ฉันชอบระบบนี้มาก ฉันจะพูดแบบนี้: เช่น ถ้าฉันมีบริษัทของตัวเอง ฉันจะใช้โปรแกรมอัตโนมัตินี้ทันที ทำไม ปรากฎว่ามันง่ายกว่าที่จะจัดการโดยคอยติดตามเหตุการณ์ต่างๆ อย่างต่อเนื่อง แม้ว่าคุณจะอยู่ที่ไหนสักแห่งระหว่างการเดินทางเพื่อทำธุรกิจก็ตาม คุณสามารถดูงานทั้งหมด ติดตามวิธีการทำ ใครทำได้ดี ใครทำได้ไม่ดี...

- และตอนนี้คุณมีโปรแกรม KPI-Drive เฉพาะในออฟฟิศไม่ใช่บนอินเทอร์เน็ตใช่ไหม? พนักงานสามารถป้อนข้อมูลเฉพาะในที่ทำงานได้หรือไม่?

- เราแค่คิดถึงหัวข้อนี้ เราอาจจำเป็นต้องเปลี่ยนมาใช้อินเทอร์เน็ตตอนนี้ แต่เรายัง "ไม่โต" เลย เราดีใจที่เรามีโปรแกรมนี้และใช้งานได้!

และถ้าคุณสร้างบริษัทที่มีพนักงานประมาณ 50 คน สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าโปรแกรม KPI-Drive จะตรวจสอบและจัดการกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดโดยทั่วไป ฉันรู้แน่นอนว่าโปรแกรมนี้เหมาะกับคุณ! และคุณจะมีเวลาในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

- มิรา ขอบคุณมากสำหรับเวลาของคุณ ฉันขอให้คุณมุ่งมั่นและบรรลุเป้าหมายอย่างง่ายดายด้วยความช่วยเหลือจากการจัดการ KPI ฉันคิดว่าเรื่องราวของคุณมีประโยชน์มากสำหรับผู้อ่านของเรา

‑ ขอบคุณมาริน่า และขอให้โชคดีเช่นกัน!

สัมภาษณ์โดย Marina Vetvinskaya

• KPI ใดที่สามารถกำหนดได้สำหรับวิศวกรที่ทำงานกับฐานข้อมูลและเอกสารประกอบ
• วิธีการประเมินประสิทธิผลของพนักงานที่ทำงานในตำแหน่งเดียวกันและได้รับเงินเดือนเท่ากัน แต่ปฏิบัติหน้าที่ต่างกัน
• ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการสถานที่คืออะไร?

ระบบ ตัวชี้วัดสำหรับวิศวกรได้ทำงานในบริษัทของเรามาตั้งแต่ปี 2551 แผนจะอัปเดตทุกเดือน ตัวบ่งชี้อาจมีการเปลี่ยนแปลงเป็นครั้งคราว พนักงานมีความคุ้นเคยล่วงหน้ากับงานที่จะต้องทำให้เสร็จในช่วงหน้าดังนั้นทุกคนจึงเข้าใจว่าพวกเขาจะได้รับเงินเดือนเพิ่มเท่าไหร่สำหรับอะไรและเมื่อใด เรากำหนดงานไว้ไม่เกินห้าหรือหกงานต่อเดือน การปฏิบัติตามตัวชี้วัดจะได้รับการประเมินและลงนามโดยบุคคลสองคน ได้แก่ ผู้บังคับบัญชาโดยตรงและผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทในแผนก เราทำสิ่งนี้หลังจากเสร็จสิ้นงาน

หากกระบวนการใช้เวลานาน (เช่น การออกแบบวัตถุ) เราจะประเมินประเด็นสำคัญที่ส่งผ่านระหว่างรอบระยะเวลาการรายงาน ตัวอย่างเช่น หากตัวบ่งชี้ KPI สำหรับวิศวกรเรียกว่า “การคำนวณปริมาตรตามเอกสารการออกแบบสำหรับการประมูล การสรุปสัญญา” นั่นหมายความว่าพนักงานต้องคำนวณจำนวนคอนกรีต เสาเข็ม อิฐ และกระจกที่จำเป็นในการสร้างโรงงานด้วย พื้นที่ 20,000 ตารางเมตร . ม. หลังจากนี้ พนักงานจะประกาศการประกวดราคาสำหรับผู้รับเหมาและซัพพลายเออร์ โดยเขาจะเลือกบริษัทที่สามารถทำงานตามสัญญาตามเงื่อนไขที่เป็นประโยชน์และลงนามในสัญญา

ในตาราง ให้ 1–3 KPI สำหรับวิศวกรซึ่งเราได้ประเมินประสิทธิผลของพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญด้านต่างๆ ในเดือนพฤศจิกายน

มูลค่าตามแผนในรูเบิลเป็นค่าสัมบูรณ์ ในกรณีที่ไม่ปฏิบัติตามหรือปฏิบัติตามตัวบ่งชี้บางส่วน ค่าสัมประสิทธิ์จะลดลง ตัวอย่างเช่น พนักงานพลาดปริมาณเมื่อคำนวณประมาณการ ผลลัพธ์ที่ได้คือขาดเงินทุนจากลูกค้า เนื่องจากเขาไม่เห็นความจำเป็นในงานนี้ในการประมาณการ ผู้จัดการสามารถลงโทษพนักงานได้โดยตั้งค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงานในสถานการณ์ดังกล่าวไม่ใช่ 0.3 แต่อยู่ที่ 0.2 เพื่อให้พนักงานได้รับค่าตอบแทนน้อยกว่าที่วางแผนไว้

KPI สำหรับวิศวกรฝ่ายผลิตและฝ่ายเทคนิค (เฉพาะทาง - ทำงานร่วมกับผู้รับเหมา)

ดัชนี	น้ำหนักตัวบ่งชี้	มูลค่าตามแผน (รูเบิล)
ร่างการกระทำสำหรับงานที่ซ่อนอยู่ในวัตถุ N เตรียมเอกสารการดำเนินการและดำเนินการให้เสร็จสิ้น	0,2	6 000
จัดทำตารางข้อมูลเพื่อติดตามปริมาณงาน	0,2	6 000
ประสานงานและลงนามในเอกสารการดำเนินการกับลูกค้า	0,2	6 000
การคำนวณปริมาตรสำหรับวัตถุ N การจัดทำงบสรุปสำหรับแผนกประมาณการ (KS-2, KS-3)	0,2	6 000
ปฏิสัมพันธ์กับแผนกที่เกี่ยวข้อง ลูกค้า นักออกแบบ	0,1	3 000
มีระเบียบวินัยในการปฏิบัติงาน	0,1	3 000
ทั้งหมด	1	30 000

KPI สำหรับวิศวกรด้านเอกสารการขออนุญาตเบื้องต้น

ดัชนี	น้ำหนักตัวบ่งชี้	มูลค่าตามแผน (รูเบิล)
การได้รับเหตุผลสำหรับจุดระบายน้ำเสีย การเตรียมวัสดุเพื่อให้ได้ข้อสรุปเกี่ยวกับจุดระบายน้ำของ Rospotrebnadzor การอนุญาตให้ปล่อยน้ำที่ผ่านการบำบัด และพายุน้ำลงสู่แม่น้ำ X	0,3	9 000
การเตรียมวัสดุสำหรับการประเมินผลกระทบของการตัดสินใจออกแบบต่อลักษณะการประมงของลำธาร การคำนวณความเสียหาย มาตรการชดเชย	0,3	9 000
จัดทำจดหมายถึงซัพพลายเออร์โครงสร้างไม้ Z แก้ไขปัญหาปัจจุบันเกี่ยวกับการจัดส่ง การโอน การชำระเงิน	0,3	9 000
มีระเบียบวินัยในการปฏิบัติงาน	0,1	3 000
ทั้งหมด	1	30 000

ความสนใจของผู้จัดการขององค์กรที่ใช้งานอุปกรณ์ที่ซับซ้อนและมีราคาแพงนั้นมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีสำหรับการจัดการการบำรุงรักษาและการซ่อมแซม (โดยเฉพาะในช่วงวิกฤต) เทคโนโลยีเหล่านี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานความรู้ด้านระเบียบวิธีและประสบการณ์ในการจัดการระบบองค์กรและเทคนิค สำหรับการลงทุนทางการเงินที่ค่อนข้างน้อย พวกมันให้ผลตอบแทนที่สำคัญ

ระเบียบวิธี

การจัดการองค์กรมักจะมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จะต้องดำเนินการกระบวนการ ฟังก์ชัน หรือการดำเนินการบางอย่าง (ดูแผนภาพที่ 1) เพื่อกำหนดระดับความสำเร็จของเป้าหมาย ตัวชี้วัดจะถูกเลือก สำหรับแต่ละเกณฑ์จะมีการกำหนดเกณฑ์ - ค่าเกณฑ์ซึ่งส่วนเกินบ่งชี้ว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว ตัวบ่งชี้ระดับความสำเร็จของเป้าหมายเรียกว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI, ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก)

ระบบการจัดการใด ๆ มีโครงสร้างแบบลำดับชั้นซึ่งแต่ละระดับมีเป้าหมายของตัวเองและมีตัวบ่งชี้ระดับความสำเร็จ:

• องค์กร – ใช้เพื่อประเมินผลการดำเนินงานของธุรกิจ
• การเงิน – คำนวณสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน
• ประสิทธิผลและประสิทธิผล - ระบุระดับความสำเร็จของแต่ละกระบวนการ
• เกี่ยวกับยุทธวิธี - ช่วยให้คุณสามารถตัดสินประสิทธิภาพของแต่ละฟังก์ชันหรือขั้นตอนทางเทคโนโลยี
• การทำงาน – ประเมินประสิทธิผลของการใช้หรือการบริการอุปกรณ์เฉพาะ

KPI การจัดการกระบวนการ TOPO

ประสิทธิภาพ– เวลาที่เพิ่มขึ้นสูงสุดที่เป็นไปได้ในสภาพที่ดี (ปัจจัยความพร้อมของอุปกรณ์) ด้วยงบประมาณการบำรุงรักษาคงที่ หรือการลดงบประมาณสูงสุดที่เป็นไปได้สำหรับเวลาที่เพิ่มขึ้นที่กำหนดในสภาพที่ดี

ประสิทธิภาพ– ลดส่วนแบ่งงานฉุกเฉิน, ลดเวลาการเตรียมงานฉุกเฉิน, ลดจำนวนข้อบกพร่องและความล้มเหลวที่เกิดขึ้น, เพิ่มอายุการใช้งานของอุปกรณ์ เป็นต้น

ประหยัด– การลดมาตรฐานฉุกเฉินและสต็อกขั้นต่ำ, การลดต้นทุนเงินทุนหมุนเวียน “แช่แข็งในสินค้าคงคลัง”, การลดต้นทุนการซื้อวัสดุและบริการ, การลดต้นทุนบุคลากร ฯลฯ

นอกจากนี้ KPI ยังจัดเป็นตัวบ่งชี้ทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินอีกด้วย แบบแรกสามารถคำนวณได้บนพื้นฐานของข้อมูลหลักที่บันทึกไว้ ส่วนหลังได้รับการประเมินโดยใช้มาตราส่วนการวัดเชิงคุณภาพ

ทุกกระบวนการที่ได้รับการจัดการอย่างดีจะมี "ผู้เชี่ยวชาญ" ของตนเอง ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบ "ผลลัพธ์" ของตัวเอง เพื่อประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมนั้น จำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพภายในของกระบวนการ ในเวลาเดียวกัน กระบวนการใด ๆ ถูกสร้างขึ้นในระบบระดับที่สูงกว่า: เป้าหมายของกิจกรรมของทีมจะอยู่ภายใต้เป้าหมายของกิจกรรมของไซต์ เป้าหมายของกิจกรรมหลังจะอยู่ภายใต้เป้าหมายของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ ดังนั้นควบคู่ไปกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพภายในจำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้ที่ช่วยให้เราสามารถประเมิน "ผลลัพธ์" ของกระบวนการจากมุมมองของ "ลูกค้า" - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพภายนอก

เป้าหมายจะกำหนดแผนงาน และแผนจะกำหนดทรัพยากรที่ต้องดึงดูด ซึ่งก็คือ "ปัจจัยนำเข้า" ของกระบวนการ การดึงดูดทรัพยากรยังเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขบางประการและได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ

โดยทั่วไปหากกระบวนการบำรุงรักษาและซ่อมแซมอุปกรณ์ (MRO) ได้รับเป็นทรัพยากร "อินพุต" ที่มีคุณภาพเหมาะสมในราคาตลาดเฉลี่ยและทรัพยากรเหล่านี้ครอบคลุมความต้องการที่วางแผนไว้ทุกประการและเกี่ยวข้องโดยไม่ละเมิดกฎหมายเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับ เศรษฐกิจของกระบวนการ นั่นคือแนวคิดเรื่องประสิทธิภาพเป็นการประเมินประสิทธิผลของการดึงดูดทรัพยากร

อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงของ "อินพุต" ภายในกระบวนการจึงได้รับ "เอาต์พุต" ซึ่งสามารถพิจารณาได้ทั้งจากมุมมองของประสิทธิภาพภายในและภายนอก เอาท์พุตในแง่ของประสิทธิภาพภายในมักจะเป็นแบบหลายเวกเตอร์และกำหนดผลลัพธ์ของกระบวนการ สิ่งเหล่านี้จะถูกเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์ของกระบวนการเพื่อให้สามารถประเมินผลได้ ประสิทธิผล– ประสิทธิผลของกระบวนการเอง

"เอาท์พุท" หลักเมื่อเปรียบเทียบกับ "อินพุต" ช่วยให้สามารถตัดสินประสิทธิภาพจากมุมมองของ "ลูกค้า" ของกระบวนการ ตัวบ่งชี้นี้เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการในความหมายที่แคบของคำ

เมื่อจัดการกระบวนการ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงความคุ้มค่า ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลด้วยอย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะต้องมีความสำคัญกว่า เนื่องจากการมีอยู่ของกระบวนการในองค์กรสามารถพิสูจน์ได้และพิสูจน์ได้ก็ต่อเมื่อกระบวนการนั้นสร้าง "ผลลัพธ์" ที่มีประโยชน์สำหรับลูกค้าภายในหรือภายนอกเท่านั้น

กระบวนการที่มีประสิทธิผลจะต้องมีทั้งประสิทธิผลและประหยัด กระบวนการที่มีประสิทธิผลอาจไม่ประหยัดหรือมีประสิทธิภาพ เศรษฐกิจเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับประสิทธิภาพมากกว่าประสิทธิผล

ผู้บริหารระดับกลางใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลเป็นหลัก ในขณะที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะใช้ที่ระดับบนสุดของฝ่ายบริหาร ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพคำนวณบนพื้นฐานของข้อมูลที่แสดงลักษณะของ "อินพุต" และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลคำนวณบนพื้นฐานของข้อมูลที่แสดงถึง "เอาต์พุต" ของกระบวนการ (ดูแผนภาพที่ 2)

ฝึกฝน

การใช้ระเบียบวิธี KPI เพื่อการจัดการการบำรุงรักษาจำเป็นต้องมีคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

• จะจำแนกตัวบ่งชี้ได้อย่างไร?
• จะบูรณาการการใช้ตัวบ่งชี้เข้ากับกลไกการจัดการกระบวนการบำรุงรักษาได้อย่างไร
• อะไรคือประโยชน์ของการใช้ตัวบ่งชี้สำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการบำรุงรักษา?

ในแง่หนึ่ง นี่เป็นกระบวนการทางธุรกิจเสริมที่รองรับการผลิตและมักได้รับเงินทุนจากยอดคงเหลือ ในทางกลับกัน ส่วนแบ่งของต้นทุนการบำรุงรักษาในโครงสร้างของต้นทุนการผลิตของอุตสาหกรรมที่ใช้เงินทุนจำนวนมากอาจสูงถึง 60–70%

ปรากฎว่าแม้ว่ากระบวนการจะมีบทบาทรอง แต่เนื่องจากความต้องการต้นทุนวัสดุจำนวนมาก จึงควรเป็นเป้าหมายของความเอาใจใส่อย่างใกล้ชิดของผู้จัดการ

นอกจากนี้จะต้องคำนึงว่าเส้นโค้งของการพึ่งพาการสูญเสียการผลิตกับปริมาณต้นทุนการบำรุงรักษามีความเหมาะสมที่สุด นั่นคือการเพิ่มค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ให้อยู่ในสภาพดีจะมีผลถึงขีดจำกัดเท่านั้น หากเกินนั้น ค่าบำรุงรักษาที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญส่งผลให้ระยะเวลาที่อุปกรณ์อยู่ในสภาพดีเพิ่มขึ้นเล็กน้อยมาก

การจัดการกระบวนการบำรุงรักษาสามารถให้ผลตอบแทนสูงสุดได้ หากส่วนงานประจำถูกกำหนดให้กับระบบข้อมูลการจัดการอัตโนมัติ (MAS)

ประการแรก ระบบช่วยให้สามารถตรวจสอบตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพแบบเรียลไทม์ ผู้จัดการมีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อกระบวนการและ "ข้อมูล" ของกระบวนการเมื่อสามารถขจัดแนวโน้มที่ไม่พึงประสงค์ได้โดยใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อย

ประการที่สอง ระบบทำให้สามารถดำเนินการวางแผนโดยละเอียดหลายตัวแปรได้แม่นยำ สมเหตุสมผล และทันเวลามากขึ้น หากคุณมีแผน คุณจะรู้ว่างานใดที่ต้องทำ และภายในกรอบเวลาใด และควรคาดหวังผลลัพธ์อย่างไร

ประการที่สาม AMS อนุญาตให้คุณใช้การควบคุมกระบวนการแบบหลายลำดับชั้น: เริ่มต้นจากการตรวจสอบชิ้นส่วนอะไหล่และวัสดุที่เข้ามาเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการที่วางแผนไว้และราคาซื้อที่ต้องการ และสิ้นสุดด้วยการควบคุมต้นทุนตามแผนตามจริงตามผลลัพธ์ของงาน

ลำดับชั้นของขั้นตอนการควบคุมคือระบบช่วยให้ผู้จัดการทุกระดับตั้งแต่หัวหน้าร้านซ่อมไปจนถึงหัวหน้าวิศวกรสามารถติดตามและเปรียบเทียบกับแผนค่าของตัวบ่งชี้เหล่านั้นสำหรับความสำเร็จที่พวกเขารับผิดชอบเป็นการส่วนตัว

ตัวอย่างเช่น ด้วยการสะสมสถิติเกี่ยวกับลักษณะคุณภาพของชิ้นส่วนอะไหล่ที่ได้รับจากซัพพลายเออร์เฉพาะรายและการตรวจสอบความน่าเชื่อถือของการทำงานตลอดอายุการใช้งานของอุปกรณ์ในภายหลัง ระบบจะช่วยให้คุณสามารถกำหนดซัพพลายเออร์ที่น่าเชื่อถือที่สุด

เนื่องจากอุปกรณ์ทั้งหมดในระบบได้รับการจำแนกอย่างระมัดระวัง และเมื่อลงทะเบียนข้อบกพร่อง จะมีการระบุโดยใช้คุณลักษณะทั้งชุด ผู้จัดการที่รับผิดชอบจะสามารถระบุข้อบกพร่องที่พบบ่อยที่สุดของอุปกรณ์ประเภทเดียวกันได้ตามลำดับ เพื่อปรับรอบการซ่อมแซมและขอบเขตของงานที่จำเป็น

การจัดการบริการซ่อมแซมมีโอกาสที่จะเปรียบเทียบโปรแกรมการซ่อมแซมขององค์กรและงบประมาณที่จัดสรรไว้ในส่วนต่างๆ เสมอ และใช้แผนงานที่สร้างโดยระบบเพื่อพิสูจน์ต้นทุนการบำรุงรักษาในช่วงเวลาการวางแผนต่อไปนี้ นอกจากนี้ยังสามารถวิเคราะห์ต้นทุนตามประเภทของงาน ศูนย์ต้นทาง และรายการต้นทุนได้อีกด้วย ข้อมูลที่ได้รับมีส่วนช่วยในการจัดทำแผนซึ่งมาตรการป้องกันรวมถึงการดำเนินการตามสภาพที่แท้จริงของอุปกรณ์จะมีความสำคัญสูงสุด