โอเล็ก เลวียาคอฟ

LIN (จากภาษาอังกฤษแบบ Lean - Slender, Lean) การผลิตหรือโลจิสติกส์ของการผลิต "แบบ Lean" ส่งผลให้ผลิตภาพแรงงานและปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นอย่างมาก และยังคงเป็นระบบการผลิตหลักในหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจโลก

Lean Manufacturing เป็นชื่ออเมริกัน ระบบการผลิตของโตโยต้า. Taiichi Ohno ผู้สร้างการผลิตแบบลีนได้เริ่มการทดลองครั้งแรกในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตในช่วงทศวรรษ 1950 ในช่วงหลังสงคราม ญี่ปุ่นอยู่ในซากปรักหักพังและประเทศต้องการรถยนต์ใหม่ แต่ปัญหาก็คือความต้องการไม่มากพอที่จะพิสูจน์การซื้อสายการผลิตที่ทรงพลังในลักษณะของฟอร์ด จำเป็นต้องมีรถยนต์ประเภทต่างๆ มากมาย (รถยนต์นั่งส่วนบุคคล รถบรรทุกขนาดเล็กและขนาดกลาง ฯลฯ) แต่ความต้องการรถยนต์ประเภทใดประเภทหนึ่งนั้นมีน้อย ชาวญี่ปุ่นต้องเรียนรู้การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ โดยสร้างโมเดลต่างๆ มากมายในสภาวะที่มีความต้องการต่ำสำหรับแต่ละรุ่น ไม่มีใครเคยแก้ไขปัญหานี้มาก่อน เนื่องจากประสิทธิภาพเป็นที่เข้าใจกันเฉพาะในแง่ของการผลิตจำนวนมาก

การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการมุ่งเน้นลูกค้าสูงสุด

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า จากมุมมองของผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผลิตภัณฑ์ (บริการ) จะได้รับมูลค่าที่แท้จริงเฉพาะในเวลาที่การประมวลผลและการผลิตองค์ประกอบเหล่านี้โดยตรงเกิดขึ้นเท่านั้น หัวใจของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย ซึ่งเรียกว่า muda ในภาษาญี่ปุ่น Muda เป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่แปลว่าของเสีย ซึ่งก็คือกิจกรรมใดๆ ก็ตามที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนอยู่ในสต็อก อย่างไรก็ตาม ในระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า รวมถึงต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ ข้อบกพร่อง และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค ดังนั้นสิ่งใดก็ตามที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าจากมุมมองของการผลิตแบบลีน จะถูกจัดประเภทเป็นของเสียและจะต้องกำจัดทิ้ง

เป้าหมายหลักของการผลิตแบบลีนคือ:

• การลดต้นทุนรวมถึงแรงงาน
• ลดเวลาในการสร้างผลิตภัณฑ์
• การลดพื้นที่การผลิตและคลังสินค้า
• การรับประกันการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า
• คุณภาพสูงสุดที่ต้นทุนที่แน่นอนหรือต้นทุนขั้นต่ำที่คุณภาพที่แน่นอน

ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ประวัติความเป็นมาของระบบ LIN เริ่มต้นจากบริษัทโตโยต้า ซากิชิ โทโยดะ หนึ่งในผู้ก่อตั้งโตโยต้า เชื่อว่าการปรับปรุงการผลิตไม่มีขีดจำกัด และไม่ว่าบริษัทจะมีสถานะในตลาดและความสามารถในการแข่งขันเป็นเช่นไร การเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงกระบวนการผลิตทั้งหมดก็เป็นสิ่งที่จำเป็น ผลลัพธ์ของปรัชญานี้คือกลยุทธ์ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) ที่บริษัทโตโยต้าดำเนินการ ซากิชิ โทโยดะสนับสนุนการลงทุนจำนวนมากในงานวิจัยเพื่อสร้างรถยนต์ใหม่

Kiishiro Toyoda ลูกชายของ Sakishi เข้าใจว่าเขาจะต้องทำอะไรที่ไม่ปกติเพื่อที่จะแข่งขันกับบริษัทรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของอเมริกา (เช่น Ford) ได้สำเร็จ ประการแรก เขาได้แนะนำแนวคิด "ทันเวลา" (โตโกและวาร์ทแมน) ในสถานประกอบการของเขา ซึ่งหมายความว่าชิ้นส่วนรถยนต์ใดๆ จะต้องถูกสร้างขึ้นไม่เร็วกว่าที่จำเป็น ดังนั้นชาวญี่ปุ่นจึงไม่มีโกดังอะไหล่ขนาดใหญ่ซึ่งแตกต่างจากชาวอเมริกันซึ่งแตกต่างจากชาวอเมริกัน ในขณะที่ชาวญี่ปุ่นประหยัดเวลาและทรัพยากรมากขึ้น วิธีการ "ไคเซ็น" และ "โตโกและวาร์ทแมน" กลายเป็นพื้นฐานของปรัชญาการผลิตของกลุ่มโทโยดะ

ราชวงศ์ถัดมา เออิจิ โทโยดะ เริ่มกิจกรรมของเขาด้วยการพัฒนาแผนห้าปีเพื่อปรับปรุงวิธีการผลิต ในการดำเนินการนี้ Taichi Ono ได้รับเชิญให้ร่วมงานกับ Toyota ในฐานะที่ปรึกษา โดยแนะนำการ์ด "คัมบัง" - "การติดตามความเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลัง" Taichi Ohno สอนพนักงานให้เข้าใจอย่างละเอียดเกี่ยวกับวิธีการ "ไคเซ็น" และ "โตโกและวาร์ทแมน" ปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​และสร้างลำดับการปฏิบัติงานที่ถูกต้อง หากเกิดปัญหากับการประกอบผลิตภัณฑ์บนสายพานลำเลียง สายพานลำเลียงจะหยุดทำงานทันทีเพื่อค้นหาและแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว โตโยต้าได้ใช้ปรัชญาคุณภาพอุตสาหกรรมมาเป็นเวลายี่สิบปี รวมถึงร่วมกับซัพพลายเออร์ด้วย

โซอิจิโระ โทโยดะ ขึ้นดำรงตำแหน่งประธานและประธานคณะกรรมการบริหารของโตโยต้า มอเตอร์ คอร์ปอเรชั่น ในปี พ.ศ. 2525 ภายใต้การนำของเขา โตโยต้ากลายเป็นบริษัทระดับนานาชาติ Soishiro เริ่มทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพในบริษัทโดยศึกษาผลงานของ E. Deming ผู้เชี่ยวชาญด้านคุณภาพชาวอเมริกัน การจัดการคุณภาพของบริษัทโตโยต้ามีความชัดเจนมากขึ้น และได้นำไปใช้ในทุกแผนกของบริษัท

ดังนั้น ตลอดหลายชั่วอายุคนของผู้บริหารโตโยต้า จึงได้มีการพัฒนาระบบคุณภาพที่เป็นเอกลักษณ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของระบบ LIN

เครื่องมือและวิธีการการผลิตแบบ Lean ที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่:

1. การทำแผนที่สายธารคุณค่า
2. การผลิตแบบดึงสาย
3. คัมบัง.
4. Kaizen - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
5. ระบบ 5C เป็นเทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ
6. ระบบ SMED - การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว
7. ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด
8. ระบบ JIT (Just-In-Time - ตรงเวลา)
9. การแสดงภาพ
10. เซลล์รูปตัวยู

การทำแผนที่สายธารคุณค่าเป็นแผนภาพกราฟิกที่ค่อนข้างเรียบง่ายและมองเห็นได้ซึ่งแสดงการไหลของวัสดุและข้อมูลที่จำเป็นในการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการแก่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย แผนที่สายธารคุณค่าช่วยให้มองเห็นจุดคอขวดของโฟลว์ได้ทันที และระบุต้นทุนและกระบวนการที่ไม่ก่อให้เกิดผลทั้งหมด และพัฒนาแผนการปรับปรุงตามการวิเคราะห์ การแมปสายธารคุณค่าประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การจัดทำเอกสารแผนที่สถานะปัจจุบัน
2. การวิเคราะห์ขั้นตอนการผลิต
3. การสร้างแผนที่รัฐในอนาคต
4. การพัฒนาแผนการปรับปรุง

ดึงการผลิต(อังกฤษ การผลิตแบบดึง) - โครงการองค์กรการผลิตซึ่งปริมาณการผลิตในแต่ละขั้นตอนการผลิตจะถูกกำหนดโดยความต้องการของขั้นตอนต่อไปโดยเฉพาะ (ในท้ายที่สุด - ตามความต้องการของลูกค้า)

อุดมคติคือ "การไหลเป็นชิ้นเดียว" เช่น ซัพพลายเออร์ต้นน้ำ (หรือซัพพลายเออร์ภายใน) จะไม่ผลิตสิ่งใดจนกว่าผู้บริโภคขั้นปลาย (หรือผู้บริโภคภายใน) จะบอกให้เขาทำเช่นนั้น ดังนั้นแต่ละการดำเนินการที่ตามมาจะ "ดึง" ผลิตภัณฑ์จากการดำเนินการครั้งก่อน

วิธีการจัดระเบียบงานนี้ยังเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการปรับสมดุลของเส้นและการซิงโครไนซ์โฟลว์

ระบบคัมบังเป็นระบบที่ช่วยให้มั่นใจในการจัดองค์กรของการไหลของวัสดุอย่างต่อเนื่องในกรณีที่ไม่มีสินค้าคงคลัง: สินค้าคงคลังจะถูกจัดหาเป็นชุดเล็ก ๆ ไปยังจุดที่ต้องการของกระบวนการผลิตโดยตรง ข้ามคลังสินค้า และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะถูกจัดส่งให้กับลูกค้าทันที ลำดับของการจัดการการผลิตผลิตภัณฑ์กลับกัน: จากระยะ i-th ถึง (i - 1)-th

สาระสำคัญของระบบ CANBAN คือแผนกการผลิตทั้งหมดขององค์กรจะได้รับทรัพยากรวัสดุตามปริมาณและตรงเวลาที่จำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อเท่านั้น ใบสั่งสำหรับสินค้าสำเร็จรูปจะถูกส่งไปยังขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการผลิต โดยจะคำนวณปริมาณงานระหว่างดำเนินการที่ต้องการ ซึ่งควรมาจากขั้นตอนสุดท้าย ในทำนองเดียวกันจากขั้นตอนสุดท้ายจะมีการร้องขอขั้นตอนการผลิตก่อนหน้าสำหรับผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจำนวนหนึ่ง นั่นคือขนาดของการผลิตที่ไซต์งานหนึ่งๆ จะถูกกำหนดโดยความต้องการของไซต์การผลิตถัดไป

ดังนั้น ระหว่างขั้นตอนการผลิตสองขั้นตอนที่อยู่ติดกันจึงมีการเชื่อมโยงสองครั้ง:

• จากระยะที่ i ถึงระยะ (i - 1) - จะมีการร้องขอจำนวนงานที่กำลังดำเนินการที่ต้องการ (“ ดึง”);
• จากระยะ (i - 1) ทรัพยากรวัสดุในปริมาณที่ต้องการจะถูกส่งไปยังระยะที่ i

วิธีการส่งข้อมูลในระบบ CANBAN คือการ์ดพิเศษ (“canban” แปลจากภาษาญี่ปุ่นว่าการ์ด) มีการใช้การ์ดสองประเภท:

• บัตรใบสั่งผลิตซึ่งระบุจำนวนชิ้นส่วนที่จะผลิตในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้า บัตรใบสั่งผลิตจะถูกส่งจากขั้นตอนการผลิต i-th ไปยังขั้นตอน (i - 1) -th และเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างโปรแกรมการผลิตสำหรับส่วน (i - 1) -th
• บัตรคัดเลือกซึ่งระบุจำนวนทรัพยากรวัสดุ (ส่วนประกอบ ชิ้นส่วน ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) ที่ต้องดำเนินการที่ไซต์การประมวลผลก่อนหน้า (การประกอบ) บัตรคัดเลือกจะแสดงจำนวนทรัพยากรวัสดุที่ไซต์การผลิตที่ i ได้รับจริงตั้งแต่วันที่ (i - 1)-th

ด้วยวิธีนี้ บัตรสามารถหมุนเวียนได้ไม่เพียงแต่ภายในองค์กรโดยใช้ระบบ CANBAN เท่านั้น แต่ยังหมุนเวียนระหว่างบัตรกับสาขา รวมถึงระหว่างบริษัทที่ให้ความร่วมมือด้วย

องค์กรที่ใช้ระบบ CANBAN จะได้รับทรัพยากรการผลิตทุกวันหรือหลายครั้งในระหว่างวัน ดังนั้นสินค้าคงคลังขององค์กรจึงสามารถอัปเดตได้อย่างสมบูรณ์ 100-300 ครั้งต่อปีหรือบ่อยกว่านั้น ในขณะที่อยู่ในองค์กรที่ใช้ระบบ MRP หรือ MAP - เพียง 10-20 ครั้งในปี ตัวอย่างเช่น ที่ Toyota Motors Corporation ทรัพยากรถูกส่งไปยังไซต์การผลิตแห่งหนึ่งสามครั้งต่อวันในปี 1976 และในปี 1983 - ทุกสองสามนาที

ความปรารถนาที่จะลดสินค้าคงคลังยังกลายเป็นวิธีการในการระบุและแก้ไขปัญหาการผลิตอีกด้วย การสะสมของสินค้าคงคลังและปริมาณการผลิตที่สูงเกินจริงทำให้สามารถซ่อนการชำรุดและการปิดระบบของอุปกรณ์บ่อยครั้ง รวมถึงข้อบกพร่องในการผลิตได้ เนื่องจากในเงื่อนไขของการลดสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด การผลิตสามารถหยุดได้เนื่องจากข้อบกพร่องในขั้นตอนก่อนหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยี ข้อกำหนดหลักของระบบ CANBAN นอกเหนือจากข้อกำหนด "สินค้าคงคลังเป็นศูนย์" กลายเป็นข้อกำหนด "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" ระบบ CANBAN แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะนำไปใช้หากไม่มีการนำระบบการจัดการคุณภาพที่ครอบคลุมไปปฏิบัติพร้อมกัน

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบ CANBAN คือ:

• ระบบข้อมูลที่ไม่เพียงแต่รวมถึงบัตรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตารางการผลิต การขนส่งและการจัดหา แผนที่เทคโนโลยี
• ระบบควบคุมความต้องการและการหมุนเวียนบุคลากรอย่างมืออาชีพ
• ระบบการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ทั้งหมด (TQM) และแบบเลือกสรร ("Jidoka")
• ระบบปรับระดับการผลิต

ข้อดีหลักของระบบ CANBAN:

• วงจรการผลิตสั้น การหมุนเวียนของสินทรัพย์สูง รวมถึงสินค้าคงคลัง
• ไม่มีต้นทุนการจัดเก็บสำหรับการผลิตและสินค้าคงคลังต่ำมากหรือต่ำมาก
• สินค้าคุณภาพสูงในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต

การวิเคราะห์ประสบการณ์ระดับโลกในการใช้ระบบ CANBAN แสดงให้เห็นว่าระบบนี้ทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังการผลิตลง 50% ลดสินค้าคงคลังลง 8% พร้อมการเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญ และการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ข้อเสียเปรียบหลักของระบบทันเวลาคือ:

• ความยากลำบากในการรับรองความสอดคล้องสูงระหว่างขั้นตอนการผลิตผลิตภัณฑ์
• ความเสี่ยงที่สำคัญของการหยุดชะงักในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์

ไคเซ็น- นี่เป็นอนุพันธ์ของอักษรอียิปต์โบราณสองตัว - "การเปลี่ยนแปลง" และ "ดี" - มักแปลว่า "เปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า" หรือ "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง"

ในแง่ประยุกต์ Kaizen เป็นปรัชญาและกลไกการจัดการที่ส่งเสริมให้พนักงานเสนอการปรับปรุงและนำไปปฏิบัติทันที

Kaizen มีองค์ประกอบหลักอยู่ 5 ประการ:

1. ปฏิสัมพันธ์;
2. ระเบียบวินัยส่วนบุคคล
3. ขวัญกำลังใจดีขึ้น
4. แวดวงคุณภาพ
5. ข้อเสนอแนะในการปรับปรุง;

ระบบ 5C - เทคโนโลยีสำหรับการสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ภายใต้การกำหนดนี้ จะมีการรู้จักระบบการสร้างระเบียบ ความสะอาด และการเสริมสร้างวินัย ระบบ 5C ประกอบด้วยหลักการ 5 ประการที่เกี่ยวข้องกันในการจัดสถานที่ทำงาน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "S" แปลเป็นภาษารัสเซีย - การเรียงลำดับ การจัดการอย่างมีเหตุผล การทำความสะอาด การทำให้เป็นมาตรฐาน การปรับปรุง

1. การเรียงลำดับ: แยกรายการที่จำเป็น - เครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ เอกสาร - ออกจากรายการที่ไม่จำเป็นเพื่อนำรายการหลังออก
2. RATIONAL RANGEMENT: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างมีเหตุผล วางแต่ละรายการเข้าที่
3. การทำความสะอาด: รักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย
4. มาตรฐาน: รักษาความแม่นยำโดยดำเนินการสาม S แรกเป็นประจำ
5. การปรับปรุง: ทำให้ขั้นตอนที่กำหนดไว้เป็นนิสัยและปรับปรุงขั้นตอนเหล่านั้น

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED - การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์เพียงนาทีเดียว)แปลตรงตัวว่า “เปลี่ยนตราประทับใน 1 นาที” แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักเขียนชาวญี่ปุ่น Shigeo Shingo และได้ปฏิวัติแนวทางในการเปลี่ยนแปลงและปรับแต่งใหม่ จากการนำระบบ SMED ไปใช้ การเปลี่ยนเครื่องมือและการปรับใหม่สามารถทำได้ในเวลาเพียงไม่กี่นาทีหรือไม่กี่วินาที "ด้วยสัมผัสเดียว" (แนวคิด "OTED" - "การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์ด้วยสัมผัสเดียว")

จากการศึกษาทางสถิติจำนวนมากพบว่าเวลาในการดำเนินการต่างๆ ในระหว่างกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีการกระจายดังนี้

• การเตรียมวัสดุ แม่พิมพ์ อุปกรณ์ติดตั้ง ฯลฯ - สามสิบ%;
• การรักษาความปลอดภัยและการถอดแม่พิมพ์และเครื่องมือ - 5%;
• การจัดกึ่งกลางและตำแหน่งของเครื่องมือ - 15%;
• ทดลองประมวลผลและปรับแต่ง - 50%

ด้วยเหตุนี้ หลักการต่อไปนี้จึงได้รับการกำหนดขึ้นเพื่อลดเวลาการเปลี่ยนแปลงลงได้หลายสิบหรือหลายร้อยเท่า:

• การแยกการดำเนินการปรับภายในและภายนอก
• การเปลี่ยนแปลงของการกระทำภายในไปสู่การกระทำภายนอก
• การใช้ที่หนีบทำงานหรือการถอดตัวยึดออกทั้งหมด
• การใช้อุปกรณ์เพิ่มเติม

ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมดทำหน้าที่ปรับปรุงคุณภาพของอุปกรณ์เป็นหลักโดยเน้นการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยระบบบำรุงรักษาเชิงป้องกันที่ครอบคลุม จุดเน้นของระบบนี้คือการป้องกันและการตรวจจับข้อบกพร่องของอุปกรณ์ตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงยิ่งขึ้น

TRM เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อม ซึ่งร่วมกันรับประกันความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ที่เพิ่มขึ้น พื้นฐานของ TPM คือการกำหนดตารางเวลาสำหรับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การหล่อลื่น การทำความสะอาด และการตรวจสอบทั่วไป สิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอุปกรณ์โดยรวมจะเพิ่มขึ้น

ระบบ JIT (Just-In-Time) - ระบบการจัดการวัสดุในการผลิตซึ่งส่วนประกอบจากการปฏิบัติงานครั้งก่อน (หรือจากซัพพลายเออร์ภายนอก) จะถูกจัดส่งในเวลาที่จำเป็น แต่ไม่ใช่ก่อนหน้านั้น ระบบนี้นำไปสู่การลดลงอย่างมากของปริมาณงานระหว่างทำ วัสดุ และสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า

ระบบทันเวลาทันเวลาเกี่ยวข้องกับแนวทางเฉพาะในการเลือกและประเมินซัพพลายเออร์ โดยพิจารณาจากการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในวงแคบที่ได้รับเลือกจากความสามารถในการรับประกันการส่งมอบส่วนประกอบคุณภาพสูงทันเวลา ในเวลาเดียวกัน จำนวนซัพพลายเออร์ลดลงสองเท่าหรือมากกว่านั้น และสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระยะยาวกับซัพพลายเออร์ที่เหลือ

การแสดงภาพเป็นวิธีการสื่อสารใด ๆ ว่าควรทำงานอย่างไร นี่คือการจัดเรียงเครื่องมือ ชิ้นส่วน ภาชนะบรรจุ และตัวบ่งชี้สถานะการผลิตอื่น ๆ ซึ่งทุกคนสามารถเข้าใจได้ทันทีถึงสถานะของระบบ - บรรทัดฐานหรือการเบี่ยงเบน

วิธีการถ่ายภาพที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

1. การสรุป.
2. การเข้ารหัสสี
3. วิธีป้ายถนน
4. การทำเครื่องหมายสี
5. "มันเป็น" - "มันกลายเป็น"
6. คำแนะนำการทำงานแบบกราฟิก

เซลล์รูปตัวยู- การจัดเรียงอุปกรณ์เป็นรูปอักษรละติน “U” ในเซลล์รูปตัวยู เครื่องจักรจะถูกจัดเรียงเป็นรูปเกือกม้าตามลำดับการทำงาน ด้วยการจัดวางอุปกรณ์นี้ ขั้นตอนการประมวลผลขั้นสุดท้ายจะเกิดขึ้นใกล้กับระยะเริ่มต้น ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานจึงไม่จำเป็นต้องเดินไกลเพื่อเริ่มรอบการผลิตถัดไป

ในช่วงเวลาแห่งการแข่งขันที่รุนแรงและวิกฤติที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นนอกจากใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดในโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าทั้งในด้านคุณภาพและราคา

การสูญเสียในกระบวนการผลิตใดๆ เป็นปัญหาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับหลายองค์กร ทั้งในด้านการผลิตผลิตภัณฑ์และการให้บริการ ของเสียเป็นสภาวะที่หากพูดง่ายๆ ก็คือไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ในการตรวจจับความสูญเสีย คุณต้องจดจำความสูญเสียก่อน การสูญเสียมีแปดประเภท เนื่องจากทรัพยากรขององค์กรมากถึง 85% สูญหาย:

1. สูญเสียความคิดสร้างสรรค์ เมื่อพนักงานได้รับการปฏิบัติเหมือนฟันเฟืองในเครื่องจักรที่สามารถโยนออกหรือเปลี่ยนได้ตลอดเวลา เมื่อความสัมพันธ์ลดลงเหลือเพียงโครงการ "ทำงานด้วยมือของคุณและปฏิบัติตามคำสั่งของเจ้านายอย่างเคร่งครัด" ความสนใจในการทำงานของพนักงานจะลดลงอย่างต่อเนื่อง ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าลำดับของสิ่งต่าง ๆ นี้ล้าสมัย กำลังดึงบริษัทกลับมา ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อผลกำไรของบริษัททันที ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น “แวดวงคุณภาพ” ปรากฏในบริษัทต่างๆ ซึ่งใครก็ตามมีสิทธิ์ที่จะแสดงข้อเสนอเพื่อปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการ นักวิเคราะห์เชื่อว่าในศตวรรษที่ 21 บริษัทที่สามารถสร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมในการปรับปรุงการผลิตจะประสบความสำเร็จในศตวรรษที่ 21
2. การผลิตที่มากเกินไป ซึ่งแสดงความจริงที่ว่ามีการผลิตสินค้ามากกว่าที่ต้องการหรือเร็วกว่าที่ลูกค้าต้องการ เป็นผลให้ทรัพยากรที่สามารถนำมาใช้ในการปรับปรุงคุณภาพจะถูกใช้ไปกับปริมาณที่เพิ่มขึ้น
3. ความล่าช้า เมื่อพนักงานยืนเฉยๆ เพื่อรอวัสดุ เครื่องมือ อุปกรณ์ ข้อมูล มักเป็นผลจากการวางแผนที่ไม่ดีหรือความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ไม่เพียงพอ หรือความต้องการที่ผันผวนโดยไม่คาดคิด
4. การขนส่งที่ไม่จำเป็นเมื่อมีการเคลื่อนย้ายวัสดุหรือผลิตภัณฑ์บ่อยเกินความจำเป็นสำหรับกระบวนการต่อเนื่อง สิ่งสำคัญคือต้องส่งมอบทุกสิ่งที่คุณต้องการในเวลาที่เหมาะสมและไปยังสถานที่ที่เหมาะสม และด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงต้องใช้แผนการขนส่งที่ดี
5. สินค้าคงคลังมากเกินไปหรือการจัดเก็บในคลังสินค้ามีผลิตภัณฑ์มากกว่าที่ขายและมีวัสดุมากกว่าที่จำเป็นสำหรับกระบวนการ
6. การประมวลผลมากเกินไป ผลิตภัณฑ์จะต้องออกมาจากการผลิตที่มีคุณภาพสูง ซึ่งหากเป็นไปได้ ไม่รวมการทำงานซ้ำและการดัดแปลง และการควบคุมคุณภาพจะต้องรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
7. ข้อบกพร่องที่ต้องหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายทั้งหมด เนื่องจากมีการใช้จ่ายเพิ่มเติมเพื่อแก้ไขข้อร้องเรียนของลูกค้า: หากจำเป็นต้องแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง จะใช้เวลาเพิ่มเติม ความพยายาม และเงิน
8. การเคลื่อนย้ายที่ไม่ดี หรือการส่งมอบเครื่องมือและวัสดุที่ไม่ดีภายในองค์กร การเคลื่อนย้ายพนักงานโดยไม่จำเป็นไปรอบๆ สถานที่

จากการศึกษาของสถาบันเพื่อการศึกษาเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการ (ICSI) เกี่ยวกับการแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนในรัสเซียในเดือนมีนาคม-เมษายน 2549 จาก 735 องค์กรอุตสาหกรรมของรัสเซียที่ตอบแบบสำรวจ 32% ใช้ประสบการณ์แบบญี่ปุ่น สำรวจซ้ำในเดือนมีนาคม-เมษายน 2551 การประยุกต์ใช้การผลิตแบบ Lean ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมของรัสเซียในปี 2549-2551” ในการประชุมลีนรัสเซียครั้งที่ 3 “ลีนรัสเซีย” องค์กรที่เป็นคนแรกที่ใช้วิธีการผลิตแบบลีน: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank แห่งรัสเซีย OJSC ฯลฯ

UDC 65.014.1

ปัญหาในการใช้ระบบการดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด (TMC) ในการผลิต

S.V. Naninets นักศึกษาปริญญาโทชั้นปีที่ 2 มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐคาลินินกราด

บทความนี้เกี่ยวข้องกับการใช้งานระบบการบำรุงรักษาอุปกรณ์ทั้งหมด (Total Productive Maintenance - TPM) ซึ่งมีต้นกำเนิดจากบริษัท Toyota ของญี่ปุ่น จากข้อมูลการสูญเสียที่สำคัญของบริษัทหนึ่งๆ เนื่องจากระบบการจัดการแบบเก่า ผู้เขียนเสนอคำแนะนำเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้แนวคิด TPM บทความนี้ระบุและวิเคราะห์ปัญหาหลักที่เกิดขึ้นเมื่อใช้งานระบบ TPM ในบริษัทผู้ผลิตในรัสเซีย จากการวิเคราะห์ของแต่ละคน มีการเสนอทางเลือกบางอย่างสำหรับการแก้ปัญหาของพวกเขา

ระบบ TRM กระบวนการทางธุรกิจ การบำรุงรักษา การสูญเสียวัสดุ ปัญหาการใช้งาน

กลุ่มบริษัท Sodrugestvo เป็นบริษัทระหว่างประเทศขนาดใหญ่ในด้านการแปรรูปถั่วเหลืองและเรพซีด ผลิตอาหารสัตว์และวัตถุเจือปนอาหาร และน้ำมันพืช บริษัทก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2550 และในช่วงเวลานี้ได้ผ่านการพัฒนาระบบบริการด้านเทคนิคหลายขั้นตอน แต่ระบบการจัดการในปัจจุบันไม่สอดคล้องกับการเติบโตของบริษัทและเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนา ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้บริษัทต้องประสบกับความสูญเสียที่เป็นสาระสำคัญถึง 0.5 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงจึงตัดสินใจดึงดูดผู้จัดการระดับสูงที่เป็นเจ้าของเครื่องมือเช่นระบบ TPM และมีประสบการณ์ในการนำไปปฏิบัติ

ในระบบการบำรุงรักษาและการทำงานของบุคลากรด้านการผลิตที่มีอยู่ โดยทั่วไปจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: การผลิตและด้านเทคนิค แต่ละแผนกปฏิบัติหน้าที่อย่างเคร่งครัด โดยพนักงานฝ่ายผลิตจะมีส่วนร่วมโดยตรงในการเริ่มต้นและติดตามกระบวนการทางเทคโนโลยี อุปกรณ์ทำความสะอาด ในขณะที่บริการด้านเทคนิคเกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาและการซ่อมแซม

แม้จะมีระยะเวลาที่วางแผนไว้สำหรับการซ่อมแซมที่กำหนดตามมาตรฐานตลอดจนกิจกรรมการบำรุงรักษาเชิงป้องกันตามแผน แต่ในระบบนี้เรายังสามารถสังเกตเห็นข้อเสียซึ่งมักจะไม่ขึ้นอยู่กับการดำเนินการคุณภาพสูงของขั้นตอนที่อธิบายไว้ข้างต้น ฉันต้องการที่จะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับกระบวนการ "การบำรุงรักษา" และ "การบำรุงรักษาที่ไม่ได้กำหนดไว้" กระบวนการเหล่านี้ไม่เหมาะในระบบปัจจุบันและจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถลดความเสี่ยงของการหยุดทำงานที่ไม่ได้กำหนดไว้เนื่องจากอุปกรณ์ชำรุดและซ่อมแซมได้ ข้อเสียเปรียบหลักประการหนึ่งก็คือการแบ่งแยกความรับผิดชอบ กล่าวคือพนักงานแต่ละกลุ่มไม่แสดงความคิดริเริ่มในการทำงานของกันและกัน ส่งผลให้ขาดความร่วมมือในการขจัดปัญหาในการผลิตซึ่งไม่ชดเชยการขาดคุณสมบัติของพนักงานแต่ละราย และบ่อยครั้งที่ต้องเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อเกิดปัญหาจากพนักงานคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง เมื่อนำมารวมกัน การกระทำเหล่านี้นำไปสู่ความประมาทเลินเล่อ ทั้งหมดนี้ค่อนข้างรบกวนกระบวนการบำรุงรักษาให้เป็นมาตรฐานซึ่งนำไปสู่การสูญเสียวัสดุสำหรับบริษัทต่างๆ

ตารางการสูญเสียวัสดุจะแสดงให้เห็นชัดเจนยิ่งขึ้นถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงระบบปัจจุบัน (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1 - การสูญเสียวัสดุเนื่องจากการหยุดทำงานของโรงงานผลิตสำหรับไตรมาสที่ 2 ของปีงบประมาณ 2558/59

การผลิต การปิดการผลิตที่ไม่ได้กำหนดไว้ h การสูญเสียสำหรับจำนวนเงินทางการเงิน

ตุลาคม พฤศจิกายน ธันวาคม หยุดทำงาน 1 ชั่วโมง, ขาดทุนเรียล $, $

สารสกัดจากน้ำมัน-

การผลิต

อุตสาหกรรม 1 4 8 12 1,856 00 44,540 00

สารสกัดจากน้ำมัน-

การผลิต

อุตสาหกรรม 2 0 18 12 1,782 00 53,460 00

สารสกัดจากน้ำมัน-

การผลิต

อุตสาหกรรม 3 6 16 0 2 837 00 62 414 00

การผลิตโปรตีนถั่วเหลือง

มีสมาธิ 12 12 6 1 475 00 44 250 00

จำนวน 34 46 22 1 987 50 204 668 00

ในตาราง 1 ระบุเฉพาะการขาดทุนจากการขาดแคลนในการรับสินค้า ในขณะเดียวกัน การคำนวณเหล่านี้ไม่รวมค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการซ่อมแซม การใช้อะไหล่ การใช้ทรัพยากรสาธารณูปโภคอย่างไม่มีประสิทธิภาพ รวมถึงภาระผูกพันต่อลูกค้า ดังนั้นปัญหาของการจัดระเบียบที่เหมาะสมที่สุดของกระบวนการบำรุงรักษาอุปกรณ์ในการดำเนินการผลิตอย่างต่อเนื่องจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อประสิทธิภาพของทั้งบริษัทโดยรวม วิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้คือระบบ TRM

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) เป็นแนวคิดการจัดการอุปกรณ์การผลิตที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพการบำรุงรักษา วิธีการดูแลอุปกรณ์โดยรวมสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการรักษาเสถียรภาพและการปรับปรุงกระบวนการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่อง ระบบการบำรุงรักษาเชิงป้องกันตามกำหนดเวลา ทำงานบนหลักการ "ข้อบกพร่องเป็นศูนย์" และการกำจัดแหล่งที่มาของการสูญเสียทั้งหมดอย่างเป็นระบบ

TPM ย่อมาจาก Total Effective Maintenance “ยอดรวม” ไม่เพียงแต่หมายถึงการบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลและคุ้มต้นทุนเท่านั้น แต่ยังหมายรวมถึงระบบทั้งหมดของการดูแลอุปกรณ์ที่มีประสิทธิผลตลอดอายุการใช้งาน รวมถึงการที่พนักงานแต่ละคนและแผนกต่างๆ เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการโดยการมีส่วนร่วมของแต่ละคน ผู้ปฏิบัติงานในการบำรุงรักษา นอกจากนี้ การประยุกต์ใช้ TPM จำเป็นต้องมีข้อผูกพันบางประการจากฝ่ายบริหารขององค์กร

เป้าหมายของ TPM คือการสร้างระบบการจัดการที่มุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการผลิตให้สูงสุดและปรับปรุงอย่างครอบคลุม หลักการของ TRM:

ขาดทุนเป็นศูนย์เนื่องจากการพัง!

หยุดทำงานเป็นศูนย์เนื่องจากข้อผิดพลาดของอุปกรณ์!

ขาดทุนเป็นศูนย์เนื่องจากการระงับ!

การสูญเสียเป็นศูนย์เนื่องจากอุปกรณ์ชำรุด!

โดยทั่วไประบบ TPM จะถูกปรับใช้ในแปดทิศทาง สี่ข้อเกี่ยวข้องโดยตรงกับภาคการผลิต:

ทิศทางที่ 1 - การปรับปรุงอุปกรณ์การดำเนินการปรับปรุงส่วนบุคคลโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการบำรุงรักษา

ทิศทาง II เป็นศูนย์กลางของ TRM "เสาหลักสีทอง" ของทั้งระบบคือการจัดระเบียบการบำรุงรักษาอุปกรณ์โดยผู้ปฏิบัติงานโดยอิสระ มันถูกสร้างขึ้นจากการปฏิเสธ

หลักการ “ผู้ปฏิบัติงานใช้อุปกรณ์และผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้ดูแลรักษาอุปกรณ์” และประกอบด้วยการเปลี่ยนไปสู่การบำรุงรักษาอุปกรณ์ตามปกติโดยผู้ปฏิบัติงานเอง

ทิศทางที่ 3 - การพัฒนาการบำรุงรักษาอุปกรณ์ตามแผนโดยหัวหน้าฝ่ายบริการช่าง จุดประสงค์คือเพื่อผสมผสานการบำรุงรักษาประเภทต่างๆ ได้ดีที่สุด (ส่วนใหญ่เป็นเชิงป้องกันและวินิจฉัย) เพื่อสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานของอุปกรณ์อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

ทิศทางที่ 4 - รับประกันการเติบโตอย่างต่อเนื่องในคุณสมบัติและทักษะของคนงาน โดยที่เป้าหมายของ TRM ก็ไม่สามารถทำได้

ถือว่าเป็นสิ่งสำคัญขั้นพื้นฐานที่นี่ในการเอาชนะอคติที่อุปกรณ์อัตโนมัติผลิตผลิตภัณฑ์เองและบุคคลจะตรวจสอบงานของตนและรับรองการไหลของวัสดุเท่านั้นนั่นคือ ดำเนินการง่าย ๆ ที่ไม่ต้องการการฝึกอบรมพิเศษ

สี่ด้านถัดไปของการปรับใช้ TPM เกี่ยวข้องกับแผนกที่ไม่ใช่การผลิตขององค์กร

ประการที่หนึ่งและห้าคือการก่อตัวของระบบการจัดการอุปกรณ์ในระยะเริ่มแรกของการทำงานและระบบสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ช่วยให้เราสามารถประสานกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ง่ายต่อการผลิตและสร้างอุปกรณ์ที่ใช้งานง่าย ซึ่งช่วยลดเวลาที่ใช้สายการผลิตใหม่เพื่อให้ได้เต็มกำลังการผลิตและเวลาในการนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดได้อย่างมาก

ทิศทางที่หก - การสร้างระบบบริการที่เน้นการรับประกันคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เกี่ยวข้องกับการผลิตอุปกรณ์ดังกล่าวและการบำรุงรักษาสภาพการทำงานดังกล่าวซึ่งไม่รวมการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

ทิศทางที่เจ็ดของการปรับใช้ TRM - การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนกออกแบบ เชิงพาณิชย์ การจัดการ และแผนกอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิต - ยังรวมถึงการให้ความช่วยเหลือแก่แผนกการผลิตในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

ทิศทางที่แปดคือการสร้างระบบเพื่อรักษาสภาพแวดล้อมที่ดีและสภาพการทำงานที่ปลอดภัย

อย่างไรก็ตาม เมื่อมองแวบแรก กระบวนการที่มีความสามารถและสวยงามนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะนำไปใช้ในบริษัทขนาดกลางหรือขนาดใหญ่ ขั้นตอนแรกในการนำแนวคิดไปใช้นั้นยากเป็นพิเศษ เรามาเน้นปัญหาหลักกัน:

ขาดผู้จัดการ TPM น่าเสียดายที่บริษัทหลายแห่งที่ต้องการเปลี่ยนมาใช้การผลิตแบบลดขั้นตอนอาจตระหนักในกระบวนการที่ทีมผู้บริหารของตนไม่มีประสบการณ์เพียงพอ ดังนั้นในขั้นต้น ผู้บริหารระดับสูงจะต้องดึงดูดผู้เชี่ยวชาญบางคนที่มีประสบการณ์เพียงพอในการนำระบบไปใช้ อาจเป็นได้ทั้งคนเดียวหรือทั้งทีม หน้าที่ของพวกเขาคือการพัฒนาแผน จัดการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการในพื้นที่และพนักงานทั่วไปโดยตรง และประสานงานกระบวนการโดยรวม มีทั้งบริษัทที่ให้บริการในพื้นที่นี้ อีกทางเลือกหนึ่งคือการพัฒนาทักษะของทีมผู้บริหารในปัจจุบันโดยส่งพวกเขาไปทัศนศึกษาเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์กับบริษัทที่ประสบความสำเร็จอื่นๆ แต่ตัวเลือกนี้ไม่ได้รับประกัน 100% สำหรับการนำความรู้ที่ได้รับมาประยุกต์ใช้ในบริษัทของคุณอย่างประสบความสำเร็จ

ความท้าทายถัดไปในการใช้ TPM ก็คือจังหวะเวลา น่าเสียดายที่การเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการผลิตดังกล่าวไม่ได้เกิดขึ้นทันที และกระบวนการนี้อาจใช้เวลานาน สิ่งนี้มีอิทธิพลอย่างมากต่อปฏิกิริยาของทั้งพนักงานธรรมดาและผู้บริหารระดับสูง เพราะทุกคนคาดหวังผลลัพธ์ที่แน่นอน ในกรณีนี้จำเป็นต้องบันทึกและแสดงผลอย่างต่อเนื่องโดยเปรียบเทียบสิ่งที่เป็นอยู่และสิ่งที่เป็นอยู่อย่างต่อเนื่อง ประการแรก กำลังดำเนินการวิเคราะห์บนพื้นฐานของการสร้างและรักษาสถิติการชำรุด การหยุดทำงาน หรือการปรับปรุงเชิงบวก ประการที่สอง บันทึกการปรับปรุงภาพลักษณ์ของบริษัทในรูปแบบของรูปถ่าย เช่น การเปลี่ยนแปลงสถานที่ทำงาน ด้านหน้าอาคารเวิร์คช็อป

นำทุกสิ่งมาสู่รูปแบบที่เป็นมาตรฐานและเป็นระเบียบ แล้วคนจะเห็นว่ากระบวนการดำเนินไปและเกิดผลลัพธ์จริงๆ

ประเด็นเชิงลบถัดไปเมื่อมองแวบแรกคือการลงทุนต้นทุนวัสดุเพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการที่มีความสามารถซึ่งตัดสินใจเปลี่ยนแปลงบริษัทควรพร้อมสำหรับการลงทุนเพิ่มเติมเสมอ การลงทุนเหล่านี้จะได้รับคืนเมื่อเวลาผ่านไปในรูปแบบของประสิทธิภาพการผลิตที่เพิ่มขึ้น บวกกับต้นทุนวัสดุที่ลดลงสำหรับการซ่อมแซมและการซื้อชิ้นส่วนอะไหล่ จะต้องไม่ได้รับอนุญาตให้ปริมาณสำรองวัสดุที่มีอยู่เพียงพอสำหรับส่วนหนึ่งของโครงการเท่านั้น มิฉะนั้นเงินทุนเหล่านี้อาจนำไปใช้อย่างไร้ประโยชน์

ในความคิดของฉัน ปัญหาที่สำคัญที่สุดคือความยากลำบากในการเปลี่ยนทัศนคติของคนงานต่องาน การผลิต และอุปกรณ์ของพวกเขา กุญแจดอกนี้แสดงถึงความจริงที่แสนจะธรรมดา เมื่อพนักงานขององค์กรทำงานในบริษัทแห่งหนึ่งมาหลายปี เขาจะคุ้นเคยกับระบบการทำงาน การบริการ และการจัดการที่มีอยู่ และเป็นเรื่องปกติที่คนเหล่านี้จะรับรู้การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในทางลบ และยิ่งพนักงานฝ่ายผลิตมีอายุมากเท่าไร การเปลี่ยนแปลงจิตสำนึกของพวกเขาก็จะยิ่งยากมากขึ้นเท่านั้น

ในสถานการณ์ตอนนี้เราต้องดำเนินการค่อนข้างรุนแรง ขั้นแรก การตัดสินใจใดๆ ที่เปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงานปกติจะต้องดำเนินการตามคำสั่ง มิฉะนั้น กระบวนการจะไม่มีประสิทธิภาพ ประการที่สอง การสื่อสารอย่างต่อเนื่องระหว่างผู้บริหารระดับสูง/ระดับกลางและผู้ปฏิบัติงานระดับล่างและพนักงานเป็นสิ่งจำเป็นเพื่ออธิบายให้พวกเขาทราบถึงผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เช่นเดียวกับการให้ข้อเสนอแนะ เช่น พนักงานสามารถพูดคุยกับฝ่ายบริหาร ให้คำแนะนำ และเป็น มั่นใจว่าพวกเขาจะได้ยิน น่าเสียดายที่บริษัทจะถูกบังคับให้แยกทางกับผู้ที่ยังคงปฏิเสธที่จะยอมรับนวัตกรรมภายใต้ข้ออ้างใดๆ

ปัญหาข้างต้นทั้งหมดสรุปไว้ในตาราง 2. และจากการสำรวจผู้จัดการระดับกลางทั้งบุคลากรด้านเทคนิคและการผลิต แต่ละปัญหาได้รับการประเมินในระดับสิบจุด ซึ่งเราจะเห็นว่าปัญหาใดที่ต้องให้ความสนใจมากที่สุด

ตารางที่ 2 - ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดเมื่อนำแนวคิด TRM ไปใช้

การระบุปัญหา ความแรง/ความรุนแรง สาเหตุของการเกิดขึ้น วิธีแก้ไข

ขาดผู้จัดการระดับสูงที่มีคุณสมบัติ 8 ความซบเซาของบริษัท/ขาดการแลกเปลี่ยนประสบการณ์/ขาดการพัฒนาผู้จัดการ การดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก การปรับปรุงคุณสมบัติของผู้บริหารปัจจุบัน

เวลา (ระยะยาว) 5 การวางแผนโดยไม่รู้หนังสือ/ขาดการควบคุมการดำเนินการ การวางแผนอย่างรอบคอบ การมองเห็นผลลัพธ์ระดับกลาง

เพิ่ม. ต้นทุนวัสดุ 6 ขาดปริมาณสำรองวัสดุ ค้นหาเพิ่มเติม เงินสำรอง

ทัศนคติของพนักงาน 10 ขาดการพัฒนาพนักงาน/ขาดความตระหนักเกี่ยวกับโครงการ/ขาดการมองเห็นผลลัพธ์ มีการเจรจาอย่างต่อเนื่องกับเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ เรียกร้อง/ควบคุม. การมองเห็นผลลัพธ์ระดับกลาง

บทความนี้แสดงการเปรียบเทียบระบบการจัดการการผลิตสองระบบ จากข้อมูลทางสถิติ ความจำเป็นในการแนะนำระบบใหม่สำหรับการบำรุงรักษาอุปกรณ์ TPM แบบสากลนั้นได้รับการพิสูจน์แล้ว ปัญหาหลักในการแนะนำแนวคิดใหม่ก็ถูกกล่าวถึงเช่นกัน และหลังจากวิเคราะห์ปัญหาเหล่านี้แล้ว ก็ได้มีการเสนอทางเลือกบางประการในการแก้ปัญหา เช่น การดึงดูดผู้จัดการระดับสูงจากภายนอก การค้นหาแหล่งทรัพยากรเพิ่มเติม ตลอดจนวิธีการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร และทัศนคติของนักแสดงในการทำงาน

บรรณานุกรม

1. ระบบการจัดการแนวนอน: ศักยภาพในการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ / A. A. Dolgaya. - คาลินินกราด: สำนักพิมพ์ของสถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพระดับสูง "KSTU", 2013 - 208 หน้า

2. เชส ร. การจัดการการผลิตและการปฏิบัติงาน / ร. เชส - ฉบับที่ 8: ทรานส์ จากอังกฤษ - มอสโก: สำนักพิมพ์วิลเลียมส์, 2547 - 704 หน้า

ปัญหาของการดำเนินการบำรุงรักษาผลผลิตทั้งหมด

(TPM) ระบบที่ไซต์การผลิต

S. Naninets นักศึกษาจากมหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐคาลินินกราด

บทความนี้เกี่ยวข้องกับปัญหาการใช้งาน Total Productive Maintenance System (TPM) ซึ่งมีต้นกำเนิดจากบริษัท Toyota ในญี่ปุ่น จากข้อมูลการสูญเสียที่สำคัญของบริษัทที่กำหนดซึ่งเกิดจากระบบการจัดการแบบเก่า ผู้เขียนได้เสนอคำแนะนำในการเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้งานแนวคิด TPM จากการวิเคราะห์ของแต่ละข้อ ก็มีแนวทางแก้ไขแนะนำอยู่บ้าง

ระบบ TPM กระบวนการทางธุรกิจ การบำรุงรักษา การสูญเสียวัสดุ และปัญหาในการนำไปปฏิบัติ

ระบบ TPM (Total Productive Maintenance) - การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด

เป้าหมายของการนำ TPM ไปใช้คือการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดและครอบคลุมของระบบการผลิต กล่าวอีกนัยหนึ่ง เพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดที่เป็นไปได้ในแง่ของปริมาณการผลิต (การผลิต - P) คุณภาพผลิตภัณฑ์ (คุณภาพ - Q) ต้นทุน (ต้นทุน - C) ระยะเวลาการส่งมอบ (การส่งมอบ - D) ความปลอดภัยของงาน (ความปลอดภัย - S ) และบุคลากรที่มีความคิดริเริ่ม (Moral - M) โดยใช้ทรัพยากรบุคคล วัสดุ และการเงินน้อยที่สุด

สาระสำคัญของ TPM คือการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการปรับปรุงประสิทธิภาพการบำรุงรักษาอุปกรณ์ เขาไม่ได้มาแค่ทำงาน และยังทำหน้าที่ปรับปรุงและสร้างเงื่อนไขในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ เหล่านั้น. ดูแลเหมือนเป็นรถผมเอง และเพื่อที่จะทำเช่นนี้ คนญี่ปุ่นกำลังขยายหน้าที่ของพนักงาน มอบหมายความรับผิดชอบให้กับพวกเขา ลงทุนมหาศาลในการพัฒนาทักษะและทักษะของพวกเขา และปรับปรุงระบบแรงจูงใจ

จุดเน้นของระบบนี้คือการป้องกันและการตรวจจับข้อบกพร่องของอุปกรณ์ตั้งแต่เนิ่นๆ ซึ่งอาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงยิ่งขึ้น

TRM เกี่ยวข้องกับผู้ปฏิบัติงานและช่างซ่อม ซึ่งร่วมกันรับประกันความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ที่เพิ่มขึ้น พื้นฐานของ TPM คือการกำหนดตารางเวลาสำหรับการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน การหล่อลื่น การทำความสะอาด และการตรวจสอบทั่วไป สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้เช่นประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์ (จากภาษาอังกฤษ "ประสิทธิผลโดยรวมของอุปกรณ์" - OEE)

คุณลักษณะที่โดดเด่นของ TPM คือการปรับใช้ระบบบริการตนเองของผู้ปฏิบัติงาน (OSS) เป็นระยะๆ ซึ่งประกอบด้วย 7 ขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1 การทำความสะอาดและจัดระเบียบรวมกับการตรวจสอบ

ด้วยการขจัดฝุ่น สิ่งสกปรก ฯลฯ ออกจากพื้นผิวภายในอย่างทั่วถึงและทำความสะอาดทุกมุมของอุปกรณ์ ข้อบกพร่องที่ซ่อนอยู่จะถูกตรวจพบและแก้ไข โดยต้องมีการฟื้นฟูชิ้นส่วนที่สึกหรอ การหล่อลื่นและการขันข้อต่อให้แน่น ซึ่งในทางกลับกันจะช่วยป้องกันการทำงานผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นได้ การทำงานของอุปกรณ์

วัตถุประสงค์หลักของขั้นตอนนี้คือมุ่งมั่นที่จะกำจัดฝุ่นและคราบสะสมที่สะสมอย่างสมบูรณ์โดยการทำความสะอาดส่วนประกอบอุปกรณ์ทั้งหมดอย่างทั่วถึง ตลอดจนค้นหาข้อบกพร่องที่ซ่อนอยู่ในอุปกรณ์ เช่น แหล่งที่มาของการปนเปื้อน เข้าถึงยาก และยากต่อการแก้ไข ทำความสะอาดสถานที่และระบุความเบี่ยงเบนไปจากสภาวะที่เหมาะสมที่อาจนำไปสู่อุบัติเหตุหรือข้อบกพร่องและใช้แนวทางที่ถูกต้องในการแก้ไขปัญหาที่พบ

ขั้นตอนที่ 2 การดำเนินการกับแหล่งกำเนิดมลพิษ สถานที่ที่ซับซ้อนและเข้าถึงยาก

จำเป็นต้องกำจัดแหล่งที่มาของฝุ่นและสิ่งสกปรก และด้วยเหตุนี้ จึงป้องกันการแพร่กระจายของการปนเปื้อนเพิ่มเติม รวมทั้งอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงสถานที่ที่เข้าถึงได้ยากและทำความสะอาดยาก หล่อลื่น กระชับการเชื่อมต่อและตรวจสอบ และพยายามลดเวลา เพื่อดำเนินงานนี้

ขั้นตอนที่ 3 การจัดทำมาตรฐานชั่วคราวในการทำความสะอาด การหล่อลื่น และการตรวจสอบ

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือเพื่อพัฒนามาตรฐานชั่วคราวสำหรับงานที่ดำเนินการซึ่งจำเป็นสำหรับพนักงานแต่ละคน เพื่อให้สามารถรับประกันการทำความสะอาด การหล่อลื่น การกระชับการเชื่อมต่อและการตรวจสอบให้แล้วเสร็จภายในระยะเวลาอันสั้นที่กำหนด

ขั้นตอนที่ 4 การตรวจสอบทั่วไป

ภารกิจหลักในขั้นตอนนี้คือเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพสูงสุดในการใช้อุปกรณ์ ในการดำเนินการนี้ ผู้ปฏิบัติงานจำเป็นต้องเข้าใจโครงสร้าง ฟังก์ชัน และหลักการทำงานของอุปกรณ์ ตรวจสอบส่วนประกอบทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้นผ่านสายตาของ "ผู้ปฏิบัติงานที่สามารถใช้งานและบำรุงรักษาอุปกรณ์ได้อย่างเชี่ยวชาญ" สามารถตรวจจับข้อบกพร่องที่ซ่อนอยู่ได้ และนำสภาพของอุปกรณ์ให้อยู่ในระดับที่ต้องการ

ขั้นตอนที่ 5 การตรวจสอบตนเอง

ตามมาตรฐานชั่วคราวที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 3 และ 4 จะมีการพัฒนามาตรฐานการบริการตนเองใหม่ ซึ่งจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของการตรวจสอบ ป้องกันข้อผิดพลาด และบำรุงรักษาอุปกรณ์ให้อยู่ในสภาพที่เหมาะสม

งานที่ดำเนินการในขั้นตอนที่ 5 ของการใช้งานแบบบริการตนเองนั้นอิงจากประสบการณ์ที่สะสมในขั้นตอนก่อนหน้า และให้ผู้ปฏิบัติงานตรวจสอบมาตรฐานชั่วคราวที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สำหรับการทำความสะอาด การหล่อลื่น และการตรวจสอบทั่วไปจากมุมมองของ:

1) รับประกันข้อบกพร่องเป็นศูนย์ในผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

2) การเพิ่มประสิทธิภาพการตรวจสอบ

3) อัตราส่วนที่สมดุลของการทดสอบและงานหลัก

4) การใช้การควบคุมด้วยภาพที่กว้างขึ้น

ขั้นตอนที่ 6 การทำให้เป็นมาตรฐาน

ในสถานที่ทำงาน (พื้นที่การผลิต) จะมีการสร้างคำสั่งซื้อเกี่ยวกับวัสดุ อุปกรณ์ เครื่องมือ เครื่องมือวัด อุปกรณ์สำหรับทำความสะอาดและทดสอบ และวิธีการขนส่ง รวมถึงมาตรฐานและบันทึกที่มีอยู่ด้วย มีความจำเป็นต้องดำเนินการทำให้เป็นมาตรฐาน (มาตรฐาน) และการทำซ้ำและพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้เกิดการสูญเสียเป็นศูนย์

ในขั้นตอนนี้ จะมีการทบทวนและจัดระบบการบำรุงรักษาและการควบคุมอุปกรณ์ประเภทต่างๆ เช่น การกระจายมาตรฐานทางกายภาพ ข้อมูลเกี่ยวกับบันทึก สิ่งอำนวยความสะดวก มาตรฐาน ฯลฯ

ขั้นตอนที่ 7 การจัดการตนเองและการตระหนักรู้ในตนเอง

ในขั้นตอนนี้ ด้วยความมั่นใจ ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้จากการเปลี่ยนแปลงการทำงานของอุปกรณ์และบุคลากร จะดำเนินการจัดการอิสระอย่างระมัดระวัง เช่น การดำเนินการเพื่อป้องกันการเสียและปรับปรุงอุปกรณ์โดยผู้ปฏิบัติงานแต่ละรายอย่างเป็นอิสระ

แหล่งที่มา: Prostoev.net Yuri Strezhen (CEO) และ Vitaly Sokolov (หุ้นส่วนผู้จัดการ) PRACTIKA Group LLC

การนำแนวทาง TPM ไปใช้ เช่น การบำรุงรักษาอัตโนมัติ กำลังได้รับความนิยมมากขึ้นในหมู่องค์กรรัสเซีย มีวรรณกรรมและบทความมากมายที่อธิบายถึงประโยชน์ของแนวทางนี้ แต่ทั้งหมดนี้เป็นเพียงทฤษฎีเท่านั้น ในบทความนี้ เราจะแบ่งปันประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการนำ TRM ไปใช้: ความยากลำบากใดบ้างที่ต้องเผชิญและวิธีเอาชนะ

TPM (Total Productive Maintenance) เป็นหนึ่งในเครื่องมือการผลิตแบบลีน ซึ่งการใช้สามารถลดการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของอุปกรณ์เนื่องจากการชำรุดได้

ตามกฎแล้ว การตัดสินใจใช้เครื่องมือบางอย่างนั้นมาจากฝ่ายบริหาร และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสร้างการสนับสนุนข้อมูลที่จำเป็นในทุกระดับผ่านช่องทางที่เป็นไปได้ทั้งหมด เช่น:

• ทรัพยากรหนังสือพิมพ์และอินเทอร์เน็ตขององค์กร
• กระดานข้อมูลบริษัท
• การประชุมระหว่างผู้บริหารและพนักงาน
• การประชุมวางแผนรายสัปดาห์และรายวัน
• การปิด/เปิดกะ,

โดยถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นด้วยภาษาที่เข้าใจง่ายและเข้าใจง่าย อธิบายขั้นตอนการดำเนินการเปลี่ยนแปลง ระบุแผนกต่างๆ ที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และบทบาท ตลอดจนสิทธิประโยชน์สำหรับพนักงานในแผนกที่เกี่ยวข้อง และบริษัทโดยรวม เป้าหมายสูงสุดของการสนับสนุนข้อมูลควรเป็นการสร้างความเข้าใจในหมู่พนักงานว่าการเปลี่ยนแปลงมีความจำเป็นและหลีกเลี่ยงไม่ได้ และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะทำให้สิ่งต่างๆ ดีขึ้นสำหรับทุกคนเท่านั้น

ในขั้นตอนการสนับสนุนข้อมูล เราจะอธิบายสถานะปัจจุบันและขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง และกำหนดการดำเนินโครงการจะถูกร่างขึ้น

สิ่งที่ยากที่สุดคือการเปลี่ยนทัศนคติในการให้บริการต่อกระบวนการให้บริการและซ่อมแซมอุปกรณ์ เพื่อขจัดข้อขัดแย้งชั่วนิรันดร์ระหว่างการผลิตและการบริการด้านเทคนิค สร้างการตีคู่จากฝ่าย “ฝ่ายตรงข้าม” ที่จะแก้ไขปัญหาร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของแผนกต่างๆ และกำหนดบทบาทของผู้เข้าร่วมแต่ละคน จากจุดเริ่มต้นของการดำเนินโครงการ TRM จำเป็นต้องให้พนักงานของแผนกที่เกี่ยวข้องมีส่วนร่วมมากที่สุด โดยจัดตั้งทีมงานข้ามสายงานเพื่อพัฒนามาตรฐานสำหรับการตรวจสอบและการเลี่ยงอุปกรณ์ กฎระเบียบสำหรับการโต้ตอบระหว่างบริการ ฯลฯ ตามกฎแล้ว ทีมงานข้ามสายงานประกอบด้วยผู้จัดการโครงการ TRM ในบทบาทของผู้ดูแล หัวหน้าคนงาน ผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุด ช่างเครื่อง ช่างเครื่อง และนักเทคโนโลยี หากจำเป็น ช่างไฟฟ้า วิศวกรอิเล็กทรอนิกส์ และผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นอื่นๆ ก็มีส่วนร่วมด้วย ในขั้นตอนนี้ คุณจะต้องจ่ายเงินเพิ่มเติมเล็กน้อยสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในทีมดังกล่าว ยกเว้นผู้จัดการโครงการ TRM (นี่คืองานของเขาอยู่แล้ว) ด้วยการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง เราฆ่านกหลายตัวด้วยหินนัดเดียว ประการแรก เราปล่อยให้สมาชิกในทีมได้รับเงินเพียงเล็กน้อย ซึ่งจะเป็นที่น่าพอใจสำหรับพวกเขาและจะทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจที่ดี ประการที่สอง ด้วยการให้พนักงานจากแผนกต่างๆ เข้าร่วมกิจกรรมร่วมกัน เราจะสร้างปฏิสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ระหว่างแผนกต่างๆ ในระดับพื้นฐาน ประการที่สาม เอกสารที่สมาชิกในทีมพัฒนาจะถูกดำเนินการด้วยตนเอง ซึ่งจะช่วยลดความยุ่งยากในการนำไปใช้งานต่อไปอย่างมาก

ในระหว่างการดำเนินการเปลี่ยนแปลงใด ๆ มีกลุ่มคนทำงานที่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงและมีกลุ่มที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง กลุ่มเหล่านี้มีจำนวนเท่ากันโดยประมาณและมีจำนวนรวมประมาณ 15–20% และส่วนที่เหลืออีก 80 %คือคนที่จะไปในที่ที่มีลมพัด ด้วยการดึงดูดผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุดมายังการพัฒนาซึ่งเป็นผู้นำแบบไม่เป็นทางการ ดังนั้นเราจึงดึงดูดคน 80% ส่วนใหญ่ให้มาอยู่ฝั่งของกลุ่มที่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง

ผลลัพธ์ของการทำงานของทีมงานข้ามสายงานคือระบบการวินิจฉัยอุปกรณ์อย่างต่อเนื่องที่ได้รับการพัฒนาและตกลงซึ่งรวมถึงอัลกอริธึมสำหรับการโต้ตอบระหว่างบริการ มาตรฐานในการตรวจสอบอุปกรณ์โดยผู้ปฏิบัติงาน มาตรฐานการเดินรอบอุปกรณ์โดยช่างเครื่อง และการสนับสนุนการมองเห็นในรูปแบบของกระดานเดินผ่าน

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่องค์กรต่างๆ จะบันทึกและบันทึกการหยุดทำงานในรูปแบบอิสระ “อย่างดีที่สุดเท่าที่จะทำได้” โดยไม่มีการแบ่งประเภทที่ชัดเจน ในงานของเรา เราได้พบกับองค์กรต่างๆ ที่พนักงานฝ่ายผลิตบันทึกเวลาหยุดทำงานไว้ในเครื่องแบบ และบริการทางเทคนิคในเครื่องแบบของพวกเขา และเมื่อสิ้นเดือน บริการต่างๆ ก็ทะเลาะกันในช่วงเวลาหลายชั่วโมงของการหยุดทำงาน และโยนความผิดให้กันและกัน . ไม่มีใครคิดวิเคราะห์การหยุดทำงานและค้นหาสาเหตุที่แท้จริงด้วยซ้ำ ฉันจะพูดอะไรได้บ้าง มีสถานประกอบการที่ไม่มีใครบันทึกการหยุดทำงานเลย มีบริษัทหลายแห่งที่การหยุดทำงานถือเป็นเพียงสิ่งที่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินการตามแผนการผลิตเท่านั้น โดยที่การหยุดทำงานคือการหยุดการผลิตเป็นเวลาหนึ่งวัน ทั้งหมดนี้เพื่ออะไร? ในการที่จะมีอิทธิพลต่อบางสิ่ง คุณต้องมีระบบที่ชัดเจนและเชื่อถือได้ในการวัดสิ่งนี้ ระบบการบันทึกการหยุดทำงานควรมีรายละเอียดที่จำเป็น เรียบง่าย เข้าใจได้ เพื่อที่ในอนาคตจะสามารถวิเคราะห์และค้นหาสาเหตุของการหยุดทำงานได้ในอนาคต

เป็นการดีกว่าที่จะเริ่มขั้นตอนการพัฒนาและการนำระบบบัญชีที่หยุดทำงานไปใช้งานควบคู่ไปกับการพัฒนาเอกสารกำกับดูแลที่จำเป็นซึ่งเราได้เขียนไว้ข้างต้น

ระบบบัญชีการหยุดทำงานอาจรวมถึง:

• แบบฟอร์มการลงทะเบียนการหยุดทำงานซึ่งมีการบันทึกเวลาของการปิดระบบและการซ่อมแซมกลุ่มการหยุดทำงานจะถูกกำหนดและระบุสาเหตุของการหยุดทำงานและการดำเนินการในการกำจัด
• น้ำตกของการโทร - ข้อมูลตามลำดับเกี่ยวกับการพังทลายของปัญหาการเพิ่มขึ้นของปัญหาโดยมีกรอบเวลาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน
• การทำแผนที่เส้นเป็นเอกสารที่ช่วยให้คุณสามารถกำหนดลำดับความสำคัญของการแยกย่อยและประสานงานบุคลากรด้านเทคนิคได้อย่างเหมาะสม

ระบบบัญชีการหยุดทำงานยังทำหน้าที่สร้างตัวบ่งชี้ความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ ซึ่งจะเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) สำหรับบริการซ่อม

ขั้นตอนที่ยาวนานที่สุดและต้องใช้แรงงานมากที่สุดคือการพัฒนาคำสั่งการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน (PPR) ตามกำหนดเวลา ประการแรก คำสั่งงานได้รับการพัฒนาสำหรับอุปกรณ์ที่มีปัญหาคอขวดในแง่ของประสิทธิภาพการผลิต ใบสั่งงานระบุผู้ปฏิบัติงาน หมายเลขบัตรใบสั่งงาน อุปกรณ์ หน่วย ชื่องาน และเวลาในการทำให้แต่ละงานเสร็จสมบูรณ์

การจัดการชิ้นส่วนอะไหล่ในสถานประกอบการมักจะต้องยื่นขอต่อแผนกจัดหาเพื่อซื้อหน่วยที่ล้มเหลว โดยปกติแล้ววัสดุสิ้นเปลืองจะถูกเก็บไว้ในโกดัง แต่โรงซ่อมช่างทำกุญแจถือเป็นขุมทรัพย์ แต่โดยปกติแล้วจะหาอะไหล่ที่จำเป็นได้ยากเนื่องจากขาดระบบจัดเก็บ ถือเป็นการแนะนำเครื่องมือ 5C ที่แนะนำอย่างยิ่งในเวิร์คช็อปของช่างทำกุญแจ ที่สถานประกอบการแห่งหนึ่ง กระบอกสูบนิวแมติกทำงานล้มเหลว ส่งผลให้กระบวนการผลิตทั้งหมดต้องหยุดชะงัก ได้มีการค้นหาร้านขายงานโลหะและโกดังอะไหล่ทั้งหมดอย่างเร่งด่วน แต่ไม่พบกระบอกสูบดังกล่าว ซัพพลายเออร์รายหนึ่งบินอย่างเร่งด่วนไปยังผู้ผลิตอุปกรณ์ที่กระบอกสูบชำรุดและนำชิ้นส่วนอะไหล่ที่จำเป็นใส่กระเป๋าเดินทาง การผลิตล่าช้าไปประมาณสามวัน เมื่อพวกเขาแนะนำ 5C ในโรงงานช่างทำกุญแจ พวกเขาพบกระบอกลมมากถึงสองกระบอก

ขั้นตอนของการสร้างระบบการจัดการชิ้นส่วนอะไหล่นั้นมีราคาแพงที่สุด แต่สำคัญมาก ในระหว่างที่มีการกำหนดระดับสินค้าคงคลังของชิ้นส่วนอะไหล่ที่ต้องการ ระบบการตั้งชื่อและกฎเกณฑ์สำหรับการจัดการชิ้นส่วนอะไหล่จะได้รับการพัฒนา

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการบันทึกการหยุดทำงานด้วยตัวมันเองจะไม่นำไปสู่การลดลง ดังนั้นขั้นตอนต่อไปคือระบบสำหรับการวิเคราะห์และค้นหาสาเหตุของการหยุดทำงาน

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในขั้นตอนนี้กับการฝึกอบรมวิศวกรและช่างเทคนิค (E&T):

• วิธีการวางแผนระยะสั้นและระยะกลาง
• วิธีการวิเคราะห์การหยุดทำงานและค้นหาสาเหตุของความล้มเหลว

เมื่อดำเนินโครงการ TRM โครงสร้างองค์กรของบริการทางเทคนิคจะเปลี่ยนไป สาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลงคือการจัดสรรหน่วยวิศวกรรมและการจัดตั้งหน่วยบริการซึ่งประกอบด้วยช่างเครื่อง ช่างไฟฟ้า วิศวกรอิเล็กทรอนิกส์ และผู้บังคับบัญชา หน้าที่ของหน่วยวิศวกรรมคือการวิเคราะห์รายสัปดาห์ของตัวบ่งชี้ความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์ การวิเคราะห์การหยุดทำงานในระยะยาว การปรับแผนที่และแผนงานบำรุงรักษา การควบคุมคุณภาพของงานบำรุงรักษา การมีส่วนร่วมในการกำจัดการพังทลายที่ซับซ้อน การพัฒนาการแก้ไข มาตรการติดตามและจัดเก็บคลังสินค้าอะไหล่ หน้าที่ของการบริการหน้าที่คือการซ่อมแซมตามปกติและกำจัดการหยุดทำงานที่ไม่ได้กำหนดไว้

การเปลี่ยนแปลงในระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานบริการด้านเทคนิคสามารถเชื่อมโยงกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรได้ KPI การบริการด้านเทคนิคสร้างตัวบ่งชี้ความน่าเชื่อถือของอุปกรณ์

โดยสรุป ผมอยากจะบอกว่าความสำเร็จของโครงการ TRM รวมถึงการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสองสิ่งสำคัญ:

1. ความสนใจของผู้บริหารระดับสูงที่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการดำเนินโครงการอย่างที่พวกเขาพูดว่า "คำพูดเสริมสร้าง แต่การกระทำนำไปสู่"!
2. การควบคุมการปฏิบัติตามขั้นตอนในขั้นตอนการดำเนินการทั้งหมด เพื่อจุดประสงค์นี้ ตารางการควบคุมจึงได้รับการพัฒนาสำหรับทุกระดับ รวมถึงผู้บริหารระดับสูง

เราหวังว่าคุณจะประสบความสำเร็จบนเส้นทางแห่งการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุง!