Was ist personalkontrolle. Personalcontrolling: Wesen, Funktionen, Aufgaben. Dokumentarische Unterstützung des Personalcontrollings. Personalcontrolling: Funktionen und Aufgaben

Das Hauptziel des Personalcontrollings ist die Schaffung eines Mechanismus zur Koordinierung und Optimierung der Aktivitäten im Rahmen des Personalmanagementsystems in einem sich ändernden Umfeld, mit dem Ziel, das Personalmanagement zu entwickeln, um die Ziele der Organisation zu erreichen und ihre wirtschaftliche und soziale Effizienz zu steigern. Wie aus der vorgeschlagenen Definition hervorgeht, zielt dieses Ziel darauf ab, bestimmte Ergebnisse im Personalmanagement der Organisation zu erzielen. Abhängig vom Entwicklungsstand der Organisation und ihren Zielerfordernissen können die wirtschaftlichen Ziele der Steuerung der Organisation und des Subsystems Personalmanagement sein: Steigerung der Produktion oder des Umsatzes, Steigerung der Rentabilität, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Steigerung des Unternehmenswerts. Auslandsstudien und die Praxis der Anwendung von Controlling zeigen, dass das Ziel des Personalcontrollings immer komplizierter wird. Derzeit kann und x als Steigerung der Effektivität und Effizienz des Unternehmens durch optimalen Personaleinsatz formuliert werden. Dieses Ziel ist ein Ziel höherer Ordnung. Aber nach den Regeln der Zielsetzung dienen die Ziele der niederen Ordnung und die spezifischen Aufgaben des Systems dazu, Ziele höherer Ordnung zu erreichen. Als Ergebnis wird ein Zielbaum aufgebaut, in dem das höchste Ziel eine Beschreibung des Endergebnisses ist. Die Teilziele jeder nachfolgenden Ebene sind notwendige und hinreichende Bedingungen, um das Ziel der vorherigen Ebene zu erreichen. Die konkreten Aufgaben der Ausführenden sind die letzte Ebene der Zielhierarchie und stellen die Formulierung von Arbeiten dar, die auf bestimmte Weise und in einem vorgegebenen Zeitrahmen ausgeführt werden können. Konzept und Instrumente des Personalcontrollings. Die Planung konkreter Arbeitsbereiche und geplanter Kennzahlen nehmen aktiv Einfluss auf die strategische Personalarbeit. Sie schaffen die Voraussetzungen für ein strategisches Personalmanagement. Die Personalkontrolle ist eine dieser Voraussetzungen.

Tabelle 1.1 - Ziele des Personalcontrollings

Teilfunktionen und Ziele	Indikatoren (zu erreichende Werkzeuge)
1. Rekrutierung
Auswahl der erforderlichen Kandidaten Auswahlkostenoptimierung Qualitativ hochwertige Rekrutierung neuer Mitarbeiter	Analyse von Auswahlverfahren Evaluation von Rekrutierungstechnologien auf Basis von Kandidatenbefragungen, Feedbackanalyse Kommissionierkosten Analyse der Vorteile der Anfangsphase der Arbeit der etablierten Unternehmen
2. Personalintegration
Effektive Einführung neuer Mitarbeiter „Anbindung“ neuer Mitarbeiter an das Unternehmen	Mitarbeiterbefragungen Entwicklung der Kosten pro Mitarbeiter Individuelle Karriereplanung für einen neuen Mitarbeiter in einem Unternehmen Neuer Mitarbeiterbogen
3. Steuerung der individuellen Personalentwicklung
Entwicklung von Kostenvoranschlägen, Reduzierung der Kosten für die Gewinnung "teurer" Spezialisten für die Arbeit im Unternehmen Arbeiten mit Young Professionals	Kundenbefragungen zum Bedarf an benötigtem Personal (Abteilungsleiter) Beteiligung an der Verteilung von Hochschulabsolventen Analyse der Marktaktivitäten und Diversifikationsstrategien
Organisation von Weiterbildungen Entwicklung der Humanressourcen der Organisation Entwicklung individueller Potenziale der Mitarbeiter	Beurteilung der Wissensqualität der Teilnehmer an Seminaren und Kursen Executive-Umfrage Befragung von externen Beratern und Workshopleitern Der Grad der Übereinstimmung zwischen den Anforderungen der Position und der Art und Weise, wie die Mitarbeiter diese Anforderungen erfüllen
4. Steuerung der Kommunikation
Anforderungen erhöhen und Initiative fördern Vertiefung des Wissens über gemeinsame geschäftliche und wirtschaftliche Verflechtungen Einarbeitung der Mitarbeiter in die Ziele und Strategie des Unternehmens Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter, ihrer Erfahrungen, Ideen für Problementscheidungen	Vergleich von Führungskräften und Mitarbeitern – wer ist aktiver Beobachtung über die Kanäle von "Gerüchten", Auswertung von Informationen aus informellen Mitteilungen Mitarbeiterbefragungen Erweiterung des Entscheidungsspielraums der Mitarbeiter (Bewertung des Führungsstils)
5. Steuerung der Motivation
Mobilisierung von Motivationsmöglichkeiten, Suche nach rationalen Vergütungssystemen Einteilung der Mitarbeiter in Gruppen nach Erfolgsstand moralische Anregung	Korrektur der Löhne und Arbeitsproduktivität, Vergleich der Gehälter untereinander Befragungen von Mitarbeitern und Führungskräften Der Zustand des psychologischen Klimas, Arbeitszufriedenheit

Oberstes Ziel des Controllings ist die Ausrichtung des Managementprozesses auf die Erreichung aller Unternehmensziele. Aufgabe des Controllings ist es, das Management durch die Aufbereitung und Bereitstellung der notwendigen Managementinformationen auf Entscheidungen und notwendige Maßnahmen auszurichten.

Ausgehend vom Ziel der Personalsteuerung identifizieren die Forscher folgende Aufgaben:

• - Beitrag zur Bildung einer Strategie, Politik, Ziele des Personalmanagements und der Organisation als Ganzes;
• - Planung von fixen und variablen Sachkosten für Personal, Kontrolle über deren Ausführung;
• - Organisation der Analyse von Personalmanagementprozessen und deren Optimierung;
• - Optimierung der für das Funktionieren und die Entwicklung des Personalverwaltungssystems erforderlichen Ressourcen;
• - Informations- und Beratungsunterstützung für Managemententscheidungen im Bereich Personalmanagement;
• - Integration von Personalmanagementprozessen mit Organisationsmanagementprozessen;
• - Diagnose der Ursachen von Personalführungsproblemen und Erarbeitung von Empfehlungen zu deren Beseitigung;
• - operative Untersuchung der Personalaktivitäten;
• - systematische Organisation und Koordination von Personalmanagementaktivitäten zur Erreichung der Ziele der Organisation;
• - Erzielung eines sozialen Effekts durch die bestmögliche Nutzung des Arbeitspotentials.

Die Ziele des Controllings bestimmen sein Wesen, die Funktionen, die es wahrnimmt, bestimmen seinen Inhalt.

Neben den operativen und strategischen Formen des Personalcontrollings gibt es quantitative und qualitative Formen. Alle Formen, Instrumente und Funktionen des Controllings eint die Verantwortung der ersten Person der Organisation für das Personal und jede Person individuell.

Funktionen des Personalcontrollings werden von Mitarbeitern der Finanz-, Planungs- und Wirtschaftsabteilungen sowie der Abteilungen für Personalarbeit und Sozialentwicklung wahrgenommen. Sie unterscheiden sich organisatorisch und inhaltlich stark von der Steuerung (Abbildung 1.1).

Das Controlling nimmt im Wesentlichen die Funktionen der internen Kontrolle des Unternehmens hinsichtlich der Effizienz seiner Arbeit sowie der Arbeit seiner Bereiche wahr. Gleichzeitig hat das Controllingsystem keine Entscheidungs- oder Sanktionsbefugnisse gegen Bereiche. Seine Hauptaufgabe besteht darin, dem Management der Organisation alle Informationen zur Verfügung zu stellen, die für Managemententscheidungen und notwendige Maßnahmen erforderlich sind.

Abbildung 1.1 – Unterschiede zwischen Kontrolle und Controlling

Das Personalkosten-Controlling ist eine zentrale Funktion, die eine unternehmensweite Personalkostenplanung beinhaltet. Darüber hinaus wird es nach Abschluss der Personalarbeit Gegenstand von Diskussionen zu rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen anhand der Präsentation von konkretem digitalen Material durch verschiedene Fachbereiche. Als Ergebnis wird eine Kostenstruktur gebildet, die berücksichtigt, was sein sollte und was bereits vorhanden ist.

Die nächste Phase des "Kampfes" um den Plan ist mit der Verfeinerung und dem Vergleich einerseits von quantitativen Daten zur Personalökonomie aus der traditionellen Statistik für den vorangegangenen Zeitraum und andererseits mit der Planung verbunden Voraussetzungen enthalten, basierend auf Produktionsaufgaben.

Das dezentrale Controlling erfolgt durch Personal- und Sozialentwicklungsabteilungen. Dies ist eine wichtige Funktion solcher Einheiten. Es ist dem zentralen Controlling des Unternehmens untergeordnet und umfasst die Kalkulation und Analyse verschiedener Kostenarten, die Voraussetzung für eine allgemeine Analyse und Optimierung von Arbeitsprozessen sind.

Dezentrale Steuerung der Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter. Die Personalabteilung unterstützt die Unternehmensbereiche beim leistungsgerechten Einsatz der Mitarbeiter sowie die Mitarbeiter selbst bei ihrer Entwicklung (Tab. 1.2).

Tabelle 1.2 - Ebenen und Gegenstände des Personalcontrollings

Führungsebene	Erfolgsfaktoren für das Personalcontrolling
Kasse, Kalkulation	Wirtschaftsindikatoren und Zahlen	Qualitativ subjektiv
Strategisch	Kosteninstrumente für die Personalentwicklung. Finanziell	Struktur des Personals und Niveaus seiner Ausbildung.	Analyse individueller Potenziale
mathematische Analyse der Sozialhilfekosten	Zusammensetzung der Mitarbeiter
Taktisch	Budgetkontrolle des Bildungsprogramms. Sozialausgaben	Die Kosten für die Aus- und Weiterbildung eines Mitarbeiters. Die zahlenmäßige Zusammensetzung der Reserve	Bewertung der Mitarbeiter durch Testmethoden
Betriebsbereit	Die Kosten der einzelnen Mitarbeiter. Budget der Personalabteilung	Arbeitszeit, ihre Kosten	Tägliches Monitoring der Personalentwicklung (Seminare etc.)

Betrachten Sie die spezifischen Funktionen des Controllings:

• - Mitarbeiter als Geschäftspartner;
• - Stärkung der Rolle der PR-Kultur;
• - Personalplanung; externe Positionen:
• - verstärkter Wettbewerb;
• - Marktaktivität.

Verweilen wir bei den Zielen des Controlling-Konzepts:

• - Bewertung der Arbeit auf der Grundlage der Messung ihrer Aktivität und Qualität;
• - Steigerung des Beitrags jedes Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg;
• - Integration von Informationsflüssen;
• - Bildung von Projektteams.

Das Personalcontrolling umfasst die systematische Analyse, Steuerung und Planung der gemeinsamen Personalarbeit. Personalcontrolling-Instrumente dienen dazu, den Stand der Personalarbeit in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu diagnostizieren, um eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Dabei kommt den Mitarbeiterbefragungen, die der Erhebung des Führungsstils, des Arbeitsklimas und der Arbeitszufriedenheit dienen, eine bedeutende Rolle zu.

„Personalfrage“, 2013, N 10

PERSONALKONTROLLE

Das Erreichen eines bestimmten Ergebnisses der Tätigkeit eines einzelnen Mitarbeiters, einer Gruppe oder einer Organisation als Ganzes hängt von vielen Faktoren ab. Eine der wichtigsten ist die Arbeit eines einzelnen Mitarbeiters, d. h. eine Arbeitstätigkeit, die sowohl eine inhaltliche Seite hat, die die Frage beantwortet: „Was soll getan werden?“, Als auch eine verfahrenstechnische Seite der Tätigkeit, die eine Antwort gibt auf die fragen: "wie geht das?" und "wer soll das machen?". All dies zusammen ermöglicht es, einen bestimmten Arbeitsbereich herauszugreifen und zu beschreiben, der in diesem Zusammenhang als Arbeitsplatz bezeichnet werden kann.

Die Ermittlung der wesentlichen Merkmale und Anforderungen an die Stelle (bzw. den Arbeitsplatz) und an den Mitarbeiter erfolgt bei der Analyse der Stelle und ihrer Beschreibung. Für den Begriff „Arbeitsanalyse“ gibt es mehrere Definitionen. Laut Untersuchungen des British Standards Institute ist die Jobanalyse die Identifizierung der wichtigsten Merkmale eines Jobs. Das US-Arbeitsministerium erweiterte diese Definition. Nach seiner Interpretation ist die Stellenanalyse definiert als „jeder Vorgang des Ordnens und Auswertens von Informationen“, der sich auf eine Stelle oder einen Mitarbeiter bezieht. Die Informationen können den Inhalt der Arbeit widerspiegeln, ausgedrückt in Form von spezifischen Jobfunktionen und -verfahren, oder sie können aus den Merkmalen des Arbeitnehmers bestehen (praktische Fähigkeiten, Kenntnisse, Fähigkeiten, Toleranzen usw.), die erforderlich sind, um die Arbeit kompetent auszuführen.

Definition. Die Stellenanalyse ist der Prozess der systematischen Untersuchung einer Stelle, um ihre wichtigsten Merkmale sowie die Anforderungen an die Ausführenden dieser Arbeit zu ermitteln.

Die Analyse liefert also Daten zu Stellenanforderungen, die dann zur Beschreibung der Stelle (d. h. Beschreibung von Pflichten, Rechten, Verantwortlichkeiten) und zur Erstellung eines persönlichen Lastenhefts (d. h. Anforderungen an den Mitarbeiter) verwendet werden.

Die Arbeitsanalyse kann zwei Aspekte haben:

1) aufgabenorientierte Analyse - um Pflichten, Verantwortlichkeiten, Arbeitsmethoden usw. zu bestimmen;

2) mitarbeiterorientierte Analyse - um die Merkmale des Verhaltens des Mitarbeiters zu bestimmen, die für eine erfolgreiche Arbeitsausführung erforderlich sind.

Die Unterscheidung zwischen berufsorientierten Aspekten und mitarbeiterorientierten Aspekten ist ziemlich offensichtlich. Die ersten sind Beschreibungen des Inhalts der Arbeit, die sich auf die technologischen Aspekte der Arbeitsausführung beziehen und allgemein die Tätigkeit des Arbeitnehmers widerspiegeln. Die arbeiterorientierten Aspekte charakterisieren das damit verbundene verallgemeinerte menschliche Verhalten. Die Stellenanalyse ist notwendig, um viele HR-Funktionen auszuführen, und wird verwendet, um:

Erstellung einer Stellenbeschreibung (enthält eine Zusammenfassung des Wesens des Arbeits- bzw. Führungsprozesses, des Verantwortungsgrades, der Arbeitsbedingungen etc.);

Erstellung eines Personenverzeichnisses, aus dem die persönlichen Eigenschaften des Mitarbeiters hervorgehen;

Auswahl von Mitarbeitern und deren Einstellung: Bei der Auswahl von Mitarbeitern für eine bestimmte Position werden analytische Informationen berücksichtigt;

Bewertung der Arbeitsproduktivität von Mitarbeitern;

Aus- und Weiterbildung durch die Entwicklung und Durchführung von Trainingsprogrammen. Die Arbeitsplatzanalyse hilft dabei, die Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten zu ermitteln, die für die Durchführung des Prozesses an einem bestimmten Arbeitsplatz erforderlich sind;

Karriereplanung und Karriereförderung unter Berücksichtigung der Erzielung hoher Ergebnisse durch den Mitarbeiter;

Vergütung, da sie direkt an Fähigkeiten, Fähigkeiten, Arbeitsbedingungen, Gesundheitsrisiken usw. gekoppelt sein sollte;

Gewährleistung der Arbeitssicherheit, da es auf die richtige Lage der Arbeitsplätze, die Ausrüstung, die Einhaltung bestimmter Normen und andere Bedingungen ankommt.

Die Analyse der Arbeit (oder des Arbeitsplatzes) in der aktuellen Organisation erfolgt in einer bestimmten Reihenfolge.

Die erste, sehr wichtige Phase der Analyse gibt einen allgemeinen Überblick über die Organisation als Ganzes und den organisatorischen Standort jedes Arbeitsplatzes darin. In dieser Phase werden Diagramme der Organisationsstruktur erstellt, Verbindungen und Beziehungen zwischen Jobs (oder Positionen) aufgezeigt. In der zweiten Phase wird die Frage gelöst, wie und zu welchem ​​Zweck die Informationen zur Arbeitsanalyse verwendet werden (für die Auswahl des Personals, die Bewertung der Ergebnisse seiner Aktivitäten, die Schulung usw.). Die Analyse aller Jobs erfordert viel Zeit und erhebliche Kosten. Daher sollte man einige typische Stichproben dieser Berufe auswählen, die speziell analysiert werden (dritte Stufe). In der vierten Phase werden mit bestimmten Methoden (Interviews, Beobachtungen, Fragebögen) die erforderlichen Daten gesammelt - die Merkmale der Arbeit, die zweckmäßigen Arbeitsweisen und die für den Ausführenden dieser Arbeit erforderlichen Eigenschaften werden identifiziert. Die in dieser Stufe gewonnenen Informationen werden dann in der fünften Stufe zur Beschreibung der Tätigkeit (Arbeitsplatz) verwendet. In der sechsten Phase wird eine persönliche Spezifikation entwickelt, dh eine Reihe von Anforderungen an einen Mitarbeiter, der diese Arbeit ausführt.

Bei der Stellenanalyse sollten solche Merkmale der Stelle erhoben werden, die eine vollständige und umfassende Erstellung einer Stellenbeschreibung ermöglichen. Daher beginnt die Analyse mit der Erstellung einer vollständigen Werkliste. Dann wird jede Art von Arbeit in separate Verfahren und Operationen unterteilt. Techniken und Methoden für ihre Implementierung, die verwendete Ausrüstung, Geräte und Werkzeuge werden untersucht; Arbeitsbedingungen identifiziert werden; Arbeitsbeziehungen; das Niveau der beruflichen Ausbildung, Kenntnisse und Fähigkeiten, die erforderlich sind, um diese Arbeit auf dem erforderlichen Niveau auszuführen, festgelegt ist.

Dazu werden Kontrollfragen verwendet.

Es gibt drei Hauptmethoden zur Arbeitsplatzanalyse, die einzeln oder in Kombination auf Informationsbeschaffungsprozesse angewendet werden können. Dazu gehören: Beobachtung, Interviews, Fragebögen.

Überwachung. Wenn die Stelle offen ist, kann die direkte Beobachtung dessen, was der Arbeiter tut, viele der Informationen liefern, die benötigt werden, um Fragen über die Stelle selbst zu beantworten und die persönlichen Anforderungen des Arbeiters zu beurteilen. Einige Tätigkeiten selbst erfordern direkte Beobachtung, wie z. B. Routinetätigkeiten mit hohem manuellen Aufwand, bei denen die meisten Vorgänge beobachtet werden können, da sie keine erhebliche geistige Anstrengung oder individuelles Eingreifen erfordern und bei denen standardisierte, kurzzyklische Vorgänge die Norm sind. Komplexere Arbeiten im Managementbereich eignen sich weniger für die Analyse durch Beobachtung.

Die Beobachtung kann kontinuierlich und selektiv sein, wobei letzteres komplexer ist als ersteres. Bei der gezielten Überwachung der am Arbeitsplatz durchgeführten Tätigkeiten werden während eines kompletten Arbeitszyklus in zufälligen Abständen Informationen gesammelt. Zweck jeder Beobachtung ist es, sich ein momentanes Bild davon zu machen, was der Beschäftigte im Studienintervall tut, und die Häufigkeit der Durchführung des Studienbetriebs zu erfassen. Die Beobachtungsmethode ist recht einfach und effektiv.

Interview. Die meisten Interviews sind „Einzelgespräche“ – ein direkter Dialog zwischen dem Analysten und dem Arbeitnehmer und seinem Vorgesetzten. Wenn es eine beträchtliche Anzahl identischer Jobs gibt, können „Gruppen“-Interviews verwendet werden – ein Interview mit einer Gruppe von Arbeitnehmern, die dieselbe Arbeit erledigen. Man sollte jedoch immer die relative Genauigkeit der während des Interviewprozesses erhaltenen Informationen im Auge behalten. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die gleichen Vorgänge von den Ausführenden der Arbeit unterschiedlich wahrgenommen werden können, außerdem können Interviewer die erhaltenen Informationen auch auf unterschiedliche Weise wahrnehmen (und aufzeichnen). Um die Wahrscheinlichkeit des Erhalts und der Verarbeitung falscher Informationen zu verringern, ist es ratsam, ein Verfahren zu entwickeln, um diese erneut zu überprüfen, z. B. durch Rücksprache mit dem direkten Vorgesetzten des zu analysierenden Mitarbeiters oder durch regelmäßige Verknüpfung der Aufzeichnungen verschiedener Interviewer (Analysten). für ähnliche Operationen (Arbeiten). Es empfiehlt sich auch, das Vorstellungsgespräch mit anderen Methoden der Arbeitsplatzanalyse zu kombinieren. Eine der Voraussetzungen für die effektive Anwendung der Interviewmethode in der Arbeitsanalyse ist eine klare Planung des Interviews im Voraus, seines allgemeinen Schemas und der Reihenfolge der gestellten Fragen. Zur Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch ist es auch hilfreich, Checklisten mit Fragen zu erstellen, nachdem die analysierte Arbeit in Blöcke, die Haupttätigkeitsbereiche, unterteilt wurde.

Fragebögen. Fragebögen haben den wichtigen und offensichtlichen Vorteil, dass sie strukturiert sind und so gestaltet werden können, dass sie eine Reihe von Arbeitsaktivitäten abdecken. Interviews können auch strukturiert sein, bei der Durchführung sind jedoch Abweichungen möglich. Darüber hinaus sind Fragebögen eine kostengünstige (in Bezug auf Zeit) Methode, um Informationen von einer großen Anzahl von Personen zu sammeln, die in verschiedenen Berufen arbeiten.

Eine Stellenbeschreibung ist eine Aufzeichnung von Daten über den Inhalt einer bestimmten Stelle (Pflichten, Rechte, Verantwortlichkeiten) und ihre Parameter.

Definition. Der Inhalt der Arbeit ist die Zusammensetzung und der Umfang der Arbeitsfunktionen, die Handlungen des Arbeitnehmers, die die beruflichen und fachlichen Anforderungen an ihn bestimmen.

Zu den Parametern der Arbeit gehören: Umfang, Komplexität und Beziehungen (Verbindungen). Die Stellenbeschreibung basiert auf den während der Stellenanalyse gesammelten Informationen. Die Stellenbeschreibung umfasst die folgenden typischen Abschnitte:

a) die Bezeichnung der Tätigkeit (Arbeitsplatz);

b) wem der Mitarbeiter unterstellt ist;

c) für die der Mitarbeiter direkt verantwortlich ist;

d) der allgemeine Zweck der Arbeit;

e) Haupttätigkeiten und Aufgaben (ihre Anzahl ist auf sechs Hauptaufgaben beschränkt, die wesentliche Aspekte der Arbeit charakterisieren und die Handlungen des Mitarbeiters widerspiegeln, indem die Verben „antworten“, „überprüfen“, „verfassen“ usw. verwendet werden. Wenn möglich, Aufgaben sollte in bestimmten Parametern wie Kosten, Leistung, Zeit, Geschwindigkeit, Verbrauch usw. definiert werden);

f) Arbeitsbedingungen und Arbeitsumgebung – Temperatur, Beleuchtung, schädliche Wirkungen und andere;

g) Arbeitsbeziehungen, d. h. die wichtigsten Kontakte dieser Arbeit (Arbeitsplatz) mit anderen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation;

h) Verantwortlichkeitsindikatoren (für Untergebene, Arbeitsergebnisse usw.).

Stellenbeschreibungen können und sollten zum Nutzen der gesamten Organisation und des Einzelnen verwendet werden. Sie werden von der Organisation verwendet, um die Aufgaben eines einzelnen Ausführenden zu bestimmen; Untersuchung der Arbeitsproduktivität; Erstellung einer Mitarbeiterspezifikation, Überarbeitung der Organisationsstruktur; Definition der Arbeitskategorie (ihrer Hierarchie); Organisation der optimalen Aus-, Fort- und Weiterbildung des Personals; Feststellung der Ungeeignetheit des Darstellers und ggf. seiner Entlassung, Argumentation vor Gericht im Falle eines Arbeitskampfes.

Beschreibungen vermitteln dem Arbeitnehmer, was von ihm erwartet wird und nach welchen Kriterien seine Leistung beurteilt wird; die Möglichkeit, sich an der Definition von Standards (Kriterien) der Arbeit und der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit seiner Arbeitstätigkeit zu beteiligen.

Die Parameter der Arbeit werden auf der Grundlage ihrer Analyse bestimmt. Der Umfang der Arbeit steht in direktem Zusammenhang mit ihrem Inhalt und stellt die Anzahl der Aufgaben oder Vorgänge dar, die der für diese Arbeit verantwortliche Mitarbeiter ausführen muss.

Die Komplexität der Arbeit ist überwiegend qualitativ. Es spiegelt den Grad der Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung und den Grad der Eigenverantwortung für den Arbeitsprozess wider. Unter Arbeitsbeziehungen versteht man die Herstellung zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen den Arbeitsleistenden und anderen Beschäftigten, sowohl über die Arbeit selbst als auch im Zusammenhang mit anderen Arten von Arbeit in der Organisation. Arbeitsbeziehungen sind eine "Brücke" zur Bildung der Organisationsstruktur, deren wichtigstes Element die "Position" ist. Grundlage für die Erstellung einer Stellenbeschreibung für jede Stelle ist die Analyse und Beschreibung der Arbeit für diese Stelle.

Es wird davon ausgegangen, dass die Verantwortung für die Erstellung einer Stellenbeschreibung (Arbeitsplatz) beim Ausführenden der Arbeit und seinem unmittelbaren Vorgesetzten liegen sollte. Hier gibt es zwei Ansätze:

Das beste Vorgehen ist, wenn der ausübende Künstler den Entwurf seiner Werkbeschreibung erstellt, mit seinem unmittelbaren Vorgesetzten bespricht und abstimmt. Das Projekt muss dann vom Manager der nächsten Ebene überprüft und genehmigt werden, um die Übereinstimmung mit den umfassenderen Zielen sicherzustellen;

Wenn der Ausführende der Arbeit ohne Hilfe keinen Beschreibungsentwurf erstellen kann, wird das Projekt zusammengestellt und gemeinsam vom Ausführenden und seinem unmittelbaren Vorgesetzten vereinbart und dann vom Manager der nächsten Ebene genehmigt.

Die Unterstützung bei der Erstellung der Beschreibung und die diesbezügliche Schulung sollten einem spezialisierten Analysten für diese Art von Arbeit oder einem anderen Spezialisten des Personalverwaltungsdienstes anvertraut werden. Beschreibungen müssen für Arbeitnehmer auf allen Ebenen entwickelt werden. Gegenstand der Analyse und Beschreibung kann sowohl die Arbeit selbst als auch der Arbeitsplatz sein, an dem diese Arbeit verrichtet wird.

Da „Arbeitshandlungen“ oder „Arbeitsprozess“ tatsächlich „Arbeit“ ist, gilt alles, was oben zur Analyse und Beschreibung von Arbeit besprochen wurde, auch für den Arbeitsplatz. Und da für die Kategorie der Arbeitnehmer der Arbeitsplatz zwangsläufig in Kombination mit der Position betrachtet wird, erfolgt auch die Analyse und Beschreibung der Position in gleicher Weise wie oben besprochen.

Was ist der Unterschied zwischen "Position" und "Job"? Durch den für die Kategorien Führungskraft, Fachkraft, Fachkraft charakteristischen Begriff „Stelle“ wird die sozioökonomische Seite des Begriffs „Arbeitsplatz“ reflektiert, die durch den strukturellen und organisatorischen Aspekt (Vorhandensein von Aufgaben, Rechte, Pflichten). Aber „Stellung“ ist nur ein Teilmerkmal von „Arbeitsplatz“.

Definition. Der Arbeitsplatz ist das wichtigste Bindeglied in der Struktur jeder Produktion. Es wird unter zwei Aspekten betrachtet. Zum einen als Arbeitseinsatzbereich, ausgestattet, in bestimmter Weise organisiert und bestimmt für die Arbeitstätigkeit eines oder mehrerer Arbeitnehmer. Zweitens als Zone der Organisation des Lebens der Menschen.

Für Arbeitnehmer wird der Arbeitsplatz in Einheit mit der Position betrachtet.

Die Gesamtheit der von den Mitarbeitern ausgeführten Aufgaben und Tätigkeiten, die koordiniert, koordiniert und verknüpft werden müssen, ist die Grundlage für die Organisation der Aktivitäten des Unternehmens.

Der Arbeitsplatz umfasst neben den sozioökonomischen auch die organisatorischen, technischen und räumlichen Aspekte. Die Aufgaben (Arbeiten), die an einem bestimmten Arbeitsplatz zu verrichten sind, werden quantitativ und qualitativ in der Beschreibung des Arbeitsplatzes festgelegt.

Definition. Stellenbeschreibung - Umfassende Informationen zu Anforderungen, Arbeitsbelastung und Stelleninhalt der Stelle. Es wird bei der Auswahl, Auswahl und Einstellung von Personal, bei der Zertifizierung von Arbeitsplätzen und Mitarbeitern eingesetzt.

Die Beschreibung des Arbeitsplatzes enthält Standardabschnitte: den Namen des Arbeitsplatzes; Klassifikationsgruppe des Arbeitsplatzes; die Anzahl der Beschäftigten am Arbeitsplatz; Eigenschaften der Leitungsgremien; Unterordnung unter das Leitungsorgan; Job-Ersatz-Programm am Arbeitsplatz; Inhalt der Arbeit am Arbeitsplatz (Arbeitsgrundfunktionen); technische Merkmale des Arbeitsplatzes (Inhalt, Mittel und Organisation der Arbeit); Anforderungen an die Qualifikation des Arbeitnehmers (Bildungsniveau, Berufsausbildung, Berufserfahrung); körperliche Voraussetzungen (Muskelbelastung, Körperhaltung, Sehschärfe, Gehör, Umwelteinflüsse); Anforderungen geistiger Art (Arbeitsmonotonie, Regulierungsfähigkeit, Bereitschaft zur Zusammenarbeit der Bemühungen, Vorhandensein eines kollektivistischen Geistes).

Auswertung der Ergebnisse der Personalarbeit

Die Bewertung des Personals der Organisation ist der schwierigste Teil der Personalarbeit. Es handelt sich um spezielle (kontinuierliche, einmalige, periodisch stattfindende) formalisierte Veranstaltungen, in deren Rahmen der Mitarbeiter selbst, seine Arbeit und das Ergebnis seiner Tätigkeit bewertet werden.

Definition. Die Bewertung der Arbeitsergebnisse ist eine der Funktionen des Personalmanagements, die darauf abzielt, den Grad der Effizienz der Arbeitsleistung zu bestimmen. Die Bewertung der Arbeitsergebnisse ist neben der Bewertung ihres beruflichen Verhaltens und ihrer persönlichen Qualitäten ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensbewertung des Personals und besteht darin, die Übereinstimmung der Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters mit den festgelegten Zielen, geplanten Indikatoren und behördlichen Anforderungen festzustellen.

Die Bewertung sammelt die Ergebnisse der Arbeit bestimmter Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum. Hier gibt es keinen Vergleich zwischen ihnen, sondern einen Vergleich mit dem Standard der Arbeit.

Die Bewertung des Personals des Unternehmens ist die Grundlage vieler Managementmaßnahmen: interne Versetzungen, Entlassungen, Aufnahme in die Reserve für eine höhere Position, materielle und moralische Anreize, Sanktionen, Umschulung und Weiterbildung, Kontrolle, Verbesserung der Organisation, Managementtechniken und -methoden , Optimierung des Aufbaus und der Größe der Apparatur .

Mit dem Personalbeurteilungssystem sind drei Problemkreise verbunden: Was wird beurteilt (Ergebnisse, Verhalten, Erfolg), wie wird beurteilt (Verfahren), womit wird beurteilt (Methoden).

Personalabteilungen entwickeln allgemeine Grundsätze für die Beurteilung von Personal, um das Problem der Auswahl wesentlicher und nicht wesentlicher Eigenschaften, des Umfangs ihrer Annehmbarkeit und Inakzeptanz, grundlegender Verfahren und Methoden, regulatorischer und methodischer Materialien und Prozessinformationen zu lösen.

Der Auswertealgorithmus setzt insbesondere voraus:

Identifizierung von Leistungen und Problemen der Mitarbeiter im vergangenen Zeitraum;

Ermittlung ihrer Stärken und Schwächen sowie Eigenschaften (Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Verhaltensweisen usw.), die sich auf die Erfüllung der dienstlichen Aufgaben auswirken, und den Grad ihrer Übereinstimmung mit den Anforderungen der Position (Stelle);

Klassifizierung von Bewertungsfaktoren

Die Berücksichtigung aller Bewertungsfaktoren ist obligatorisch, wenn die Leistung bestimmter Beamter unter bestimmten räumlichen und zeitlichen Bedingungen bewertet wird, da dies den Grad der Gültigkeit, Objektivität und Zuverlässigkeit der Bewertungsschlussfolgerungen erhöht.

Die Bewertung der Arbeitsergebnisse verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern (Manager, Spezialisten, andere Mitarbeiter, Arbeitnehmer) unterscheidet sich in ihren Aufgaben, ihrer Bedeutung, ihren Indikatoren oder Merkmalen und der Komplexität der Ergebnisermittlung.

Dieses Problem ist ganz einfach für die Kategorie der Arbeiter, insbesondere der Akkordarbeiter, gelöst, da sich die quantitativen und qualitativen Ergebnisse ihrer Arbeit in der Menge der produzierten Produkte und ihrer Qualität ausdrücken. Durch den Vergleich mit der geplanten Aufgabe wird das Ergebnis ihrer Arbeit bewertet.

Die Bewertung der Ergebnisse der Arbeit von Managern und Spezialisten ist viel schwieriger, da sie ihre Fähigkeit charakterisiert, die Aktivitäten eines Produktions- oder Managementglieds direkt zu beeinflussen. In der allgemeinsten Form wird das Ergebnis der Arbeit eines Mitarbeiters des Führungsapparats durch das Niveau oder den Grad gekennzeichnet, das Ziel der Führung mit den geringsten Kosten zu erreichen. Gleichzeitig ist die korrekte Definition quantitativer oder qualitativer Indikatoren, die die übergeordneten Ziele einer Organisation oder Einheit widerspiegeln, von großer praktischer Bedeutung.

Die Indikatoren, nach denen Mitarbeiter bewertet werden, sind vielfältig. Dazu gehören die Qualität der geleisteten Arbeit, ihre Quantität, die Wertschätzung der Ergebnisse. Zur Bewertung der Arbeitsproduktivität ist eine ziemlich große Anzahl von Indikatoren erforderlich, die sowohl den Arbeitsaufwand (z. B. die Anzahl der Besuche des Handelsvertreters) als auch seine Ergebnisse (z. B. die Höhe des Umsatzes) abdecken.

Es ist notwendig, ein solches Schlüsselkonzept als Bewertungskriterium hervorzuheben - eine Art Schwelle, jenseits derer der Zustand des Indikators die festgelegten (geplanten, normalisierten) Anforderungen erfüllt oder nicht erfüllt.

Daher sollte bei der Auswahl der Bewertungskriterien erstens berücksichtigt werden, für welche konkreten Aufgaben die Ergebnisse der Bewertung verwendet werden (Lohnerhöhung, Karriereentwicklung, Kündigung etc.) und zweitens für welche Kategorie und Position von Arbeitnehmern Die Kriterien werden festgelegt, da sie je nach Komplexität, Verantwortung und Art der Tätigkeiten des Mitarbeiters differenziert werden. Bei der Hervorhebung von drei Kategorien von Führungskräften ist zu beachten, dass Mitarbeiter jeder dieser Kategorien zum Managementprozess beitragen: Spezialisten entwickeln und bereiten Entscheidungen vor, andere Mitarbeiter erstellen sie und Manager treffen Entscheidungen, bewerten ihre Qualität, kontrollieren Fristen .

Im Zusammenhang mit der Arbeitsteilung des Managements wird das Ergebnis der Arbeit des Managers in der Regel durch die Ergebnisse der Produktion, der wirtschaftlichen und sonstigen Aktivitäten der Organisation oder der Abteilungen ausgedrückt (z. B. die Umsetzung des Gewinnplans, der Wachstum der Kundenzahl etc.), sowie durch sozioökonomische Arbeitsbedingungen der ihm unterstellten Mitarbeiter (z.B. Höhe der Vergütung, Motivation der Mitarbeiter etc.).

Das Ergebnis der Arbeit von Spezialisten wird anhand des Umfangs, der Vollständigkeit, der Qualität und der Aktualität der Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben bestimmt. Bei der Auswahl von Indikatoren, die die wichtigsten und wichtigsten Ergebnisse der Arbeit von Managern und Spezialisten charakterisieren, sollte berücksichtigt werden, dass sie einen direkten und entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis der gesamten Tätigkeit der Organisation haben; nehmen einen erheblichen Teil der Arbeitszeit des Personals ein; es gibt relativ wenige von ihnen (4 - 6); mindestens 80 % aller Ergebnisse ausmachen; zum Erreichen der Ziele der Organisation oder Einheit führen.

Indikatoren zur Bewertung der Arbeitsergebnisse

In der Praxis werden bei der Bewertung der Leistung von Managern und Spezialisten neben quantitativen Indikatoren, dh direkten Indikatoren, auch indirekte verwendet, die die Faktoren charakterisieren, die sich auf die Ergebniserreichung auswirken. Zu solchen Leistungsfaktoren gehören: Arbeitseffizienz, Anspannung, Arbeitsintensität, Arbeitskomplexität, Arbeitsqualität usw. Aufgaben und Funktionen, die dieser Position zugrunde liegen, und welche Qualitäten in diesem Zusammenhang gezeigt werden sollten.

Methoden zur Bewertung der Arbeitsergebnisse

Die Bewertungsmethode wird am häufigsten verwendet, um Leistungsfaktoren zu bewerten.

Das Verfahren zur Bewertung der Arbeitsergebnisse ist wirksam, wenn die folgenden zwingenden Bedingungen erfüllt sind: Festlegung klarer "Standards" der Arbeitsergebnisse für jede Position (Arbeitsplatz) und Kriterien für ihre Bewertung; Entwicklung eines Verfahrens zur Evaluation der Arbeitsergebnisse (wann, wie oft und wer evaluiert, Evaluationsmethoden); Bereitstellung vollständiger und zuverlässiger Informationen für den Gutachter über die Ergebnisse der Arbeit des Arbeitnehmers; Besprechung der Ergebnisse der Bewertung mit dem Mitarbeiter; eine Entscheidung über die Ergebnisse der Bewertung zu treffen und die Bewertung zu dokumentieren.

Zur Bewertung der Arbeitsergebnisse werden verschiedene Methoden verwendet, deren Klassifizierung und eine kurze Beschreibung unten angegeben sind.

Am weitesten verbreitet in Organisationen auf der ganzen Welt ist die Methode des Managements nach Zielen (Aufgaben), um die Leistung zu bewerten. Die größte Schwierigkeit, die Ergebnisse der Arbeit von Führungskräften anhand von Zielen zu bewerten, besteht darin, das System der einzelnen Zielindikatoren zu bestimmen.

Schätzung der Personalkosten der Organisation

Organisatorische Personalkosten sind ein integraler Indikator, der allgemein für Länder mit Marktwirtschaft anerkannt ist, einschließlich einer Reihe von Kosten im Zusammenhang mit der Anwerbung, Vergütung, Förderung, Lösung sozialer Probleme, Arbeitsorganisation und Verbesserung der Arbeitsbedingungen für Personal.

Die Personalkosten werden durch Faktoren wie gesetzliche Vorschriften, die Höhe der Besteuerung, vertragliche oder erwartete Tariferhöhungen, Änderungen in der Anzahl und Struktur des Personals, massive Schulungen usw. beeinflusst.

Die Zusammensetzung der „Gehalt“-Kosten

Modernes Management betrachtet Personalkosten nicht nur als Preis für die Anschaffung von Personal, sondern bestimmt sie auch unter dem Gesichtspunkt des Werts des Personals für die Organisation, seiner Fähigkeit, zukünftigen Nutzen zu bringen. Nach dem Konzept des „Humankapitals“ ist „Investition in Humankapital jede Aktivität, die die Fähigkeiten und Fertigkeiten oder mit anderen Worten die Produktivität von Arbeitnehmern verbessert. Wie die Kosten für Maschinen und Ausrüstung für Unternehmer, Kosten, die die eigene Produktivität steigern können als Investition betrachtet werden, weil die laufenden Kosten oder Kosten in der Erwartung getätigt werden, dass diese Kosten durch einen erhöhten Einkommenszufluss in der Zukunft um ein Vielfaches kompensiert werden.

Zu den Personalkosten (Arbeitskosten) gehören nach den Empfehlungen der International Conference of Labour Statisticians Löhne für Produktionsarbeit, Vergütungen für nicht geleistete bezahlte Zeit, Prämien und Vergütungen, Kosten für Verpflegung und andere Sachleistungen, Kosten für die Bereitstellung von Wohnraum für Arbeitnehmer, die vom Arbeitgeber bezahlt werden, Aufwendungen des Arbeitgebers für Sozialversicherung, Kosten für Berufsausbildung, Kultur- und Lebensbedingungen und Mischposten wie Transport für Arbeiter, Arbeitskleidung, Gesundheitswiederherstellung, Lohnsteuer.

Die von der Internationalen Konferenz der Arbeitsstatistiker empfohlene internationale Standardklassifikation des Arbeitswerts umfasst:

1) Direktlohn und -gehälter: Bezahlung der von Arbeitnehmern direkt geleisteten Arbeitszeit mit Zeitlöhnen; progressive Zahlungen an Arbeitnehmer mit Zeitlöhnen; Lohn der Akkordarbeiter (einschließlich Überstunden, Prämien); Zuschläge für Überstunden, Nachtschichten und Wochenendarbeit; Zuschläge für Haftung, für Schmutz, Gefahr und Unannehmlichkeiten, Geldentschädigung für Verpflegung etc.; Zahlungen im Rahmen des Systems garantierter Löhne; existenzsichernde Lohnzulagen und andere regelmäßige Zulagen, die als direkte Löhne und Gehälter behandelt werden;

2) Vergütung für arbeitslose Zeit: Jahresurlaub, sonstiger bezahlter Urlaub, einschließlich Urlaub wegen langjähriger Betriebszugehörigkeit; gesetzliche und andere anerkannte Feiertage; andere bezahlte Abwesenheiten wie Geburt oder Tod von Familienmitgliedern, Heirat, Gewerkschaftsaktivitäten; Abfindung, Schlussabrechnung, wenn sie nicht als Sozialversicherungsaufwand gilt;

3) Prämien und Barprämien: Prämien am Jahresende oder saisonale Prämien; Gewinnbeteiligungsprämien; Urlaubszuzahlungen über das übliche Urlaubsgeld hinaus sowie sonstige Prämien und geldwerte Prämien;

4) Essen, Trinken, Treibstoff und andere Sachleistungen;

5) Wohnkosten für Arbeitnehmer: Wohnkosten - Eigentum der Organisation; die Kosten für Wohnraum, der nicht Eigentum der Organisation ist (Subventionen, Subventionen usw.); andere Arten von Wohnkosten;

6) Sozialversicherungskosten des Arbeitgebers: gesetzliche Sozialversicherungsbeiträge (im Rahmen von Programmen, die Alter, Invalidität und Verlust des Ernährers, Krankheit, Mutterschaft, Arbeitsunfälle, Arbeitslosigkeit, Leistungen für mehrere Familien abdecken); Leistungen im Rahmen der privaten Sozialversicherung und der tarifvertraglichen Sozialversicherung oder fakultativ (für Leistungen bei Alter, Invalidität und Verlust des Ernährers, Krankheit, Mutterschaft, Arbeitsunfall, Arbeitslosigkeit, Mehrfamiliengeld):

a) Direktzahlungen an Arbeitnehmer im Zusammenhang mit verletzungsbedingter Arbeitsunfähigkeit zum Ausgleich von Verdienstausfällen;

b) andere Direktzahlungen an Arbeitnehmer, die als Sozialversicherungsleistungen gelten; die Kosten für Pflege und medizinische Versorgung; Abfindung und Schlussabrechnung, wenn sie als Sozialversicherungsausgabe betrachtet werden;

7) die Kosten der Berufsausbildung (einschließlich Studiengebühren und andere Zahlungen für die Dienste von Ausbildern von Bildungseinrichtungen, für Lehrmaterial, Erstattung von Studiengebühren an Arbeitnehmer usw.);

8) die Kosten für kulturelle und kommunale Dienstleistungen: die Kosten für eine Kantine im Unternehmen und andere Verpflegungsdienste; die Kosten für Bildungs-, Kultur-, Freizeit- und damit verbundene Einrichtungen und Dienstleistungen ohne Subventionen, Steuergutschriften, Beiträge von Behörden und Arbeitnehmern; Subventionen für Gewerkschaftsdarlehen und die Kosten für damit verbundene Dienstleistungen für Arbeitnehmer;

9) Arbeitskosten, anderweitig nicht genannt: Transportkosten zur und von der vom Arbeitgeber durchgeführten Arbeit (darunter auch Fahrgelderstattung usw.); die Kosten für Arbeitskleidung; die Kosten für die Wiederherstellung der Gesundheit und andere Arten von Arbeitskosten;

10) Steuern, die als Arbeitskosten gelten: Steuern auf den Einsatz von Leiharbeitskräften und auf die Lohnsumme nach Abzug der vom Staat gewährten Nachlässe.

In der russischen Praxis gibt es keinen Indikator, der die gesamte oben diskutierte Liste der Personalkosten unter diesem Namen enthält. In unserem Land umfassen die Personalkosten des Arbeitgebers gemäß der aktuellen Anweisung des Staatlichen Statistikkomitees Russlands vom 7. Februar 1997 drei Kostengruppen:

1) Arbeitskosten (Lohnfonds);

2) Zahlungen sozialer Art;

3) Ausgaben, die nicht mit der Lohnkasse und Sozialzahlungen zusammenhängen.

Die Zusammensetzung der Arbeitskosten umfasst alle relevanten Kosten der Organisation, unabhängig von den Quellen ihrer Finanzierung, einschließlich der folgenden Hauptzahlungsarten:

1) Bezahlung der geleisteten Arbeitsstunden, einschließlich:

Tariflöhne, Gehälter, Stücklöhne; Prozentsatz der Kosten der erbrachten Dienstleistungen, Einnahmen;

Der Wert der Sachbezüge; Geld- und Sachprämien, unabhängig von den Zahlungsquellen; Anreizzahlungen; monatliche Vergütung nach Dienstalter und Betriebszugehörigkeit;

Ausgleichszahlungen im Zusammenhang mit der Arbeitsweise und den Arbeitsbedingungen;

Zahlung an Führungskräfte und Spezialisten, die an der Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals beteiligt und von ihrer Hauptarbeit abgelenkt sind;

Provisionsgebühr (an Versicherungsagenten, Makler);

Honorare für angestellte Journalisten;

Zahlung für Sonderpausen bei der Arbeit;

Zahlung der Gehaltsdifferenz bei vorübergehender Vertretung, Beschäftigung von Teilzeitkräften und sonstigem nicht börsennotiertem Personal;

2) Zahlung für arbeitsfreie Zeit, einschließlich:

Bezahlung von Jahres-, Zusatz- und Studienurlaub;

Zahlung für Nachfrist und Zeit für die Erfüllung staatlicher Aufgaben, Spender;

Vergütung für Ausfallzeiten aufgrund des Verschuldens von Mitarbeitern und erzwungener Abwesenheit;

Einmalige Prämien basierend auf den Arbeitsergebnissen des Jahres; Zahlung für Geschenke;

Entschädigung für nicht in Anspruch genommenen Urlaub;

Zahlungen für die Instandhaltung von Wohnungen, Treibstoff, Lebensmitteln;

Materielle Hilfe.

Zu den Sozialleistungen gehören:

Zuschläge zur betrieblichen Altersversorgung;

Einmalige Leistungen für ausgeschiedene Arbeitsveteranen, die zu Lasten des Unternehmens gezahlt werden;

Beiträge zu Lasten des Unternehmens zur freiwilligen Krankenversicherung und Vergütung für medizinische Leistungen;

Zahlung für Touristen- und Sanatoriumsgutscheine, Sport;

Erstattung von Aufwendungen für den Aufenthalt von Kindern in Kindergärten und Kindertagesstätten;

Entschädigung für Frauen im teilweise bezahlten Elternurlaub;

Entschädigungsbeträge für Gesundheitsschäden von Arbeitnehmern, Berufsunfälle und Berufskrankheiten, Zahlungen an die Angehörigen der Toten sowie Entschädigungen für immaterielle Schäden gemäß dem Urteil des Gerichts;

Abfindung im Zusammenhang mit der Beendigung des Arbeitsvertrags;

Beträge, die während der Beschäftigungsdauer bei betriebsbedingter Kündigung gezahlt wurden;

Bezahlung von Fahrten zum Arbeitsort und Transportleistungen;

Finanzielle Hilfen im Zusammenhang mit familiären Verhältnissen; Stipendien für Personen, die vom Unternehmen zum Studium entsandt werden;

Beihilfen für den Wohnungsbau, für die Rückzahlung verschiedener Darlehen.

Zu den nicht mit der Lohn- und Gehaltsabrechnung zusammenhängenden Aufwendungen und Sozialleistungen gehören folgende Hauptposten:

Dividenden auf Aktien, Zahlungen auf Anleihen und Aktien;

Versicherungsbeiträge an Sozialkassen, nichtstaatliche Pensionskassen und Zahlungen von diesen;

Die Kosten für Uniformen und Overalls;

Reisekosten;

Kosten im Zusammenhang mit dem Umzug von einem Arbeitsplatz zum anderen;

Aufwendungen für bezahlte Schulungen von Mitarbeitern;

Aufwendungen für den Unterhalt sozialer Einrichtungen;

Ausgaben für die Durchführung soziokultureller und sportlicher Veranstaltungen;

Aufwendungen für die Pflege von Gartenvereinen.

Personalkosten sind teilweise den Produktkosten (Werken, Dienstleistungen) und teilweise dem Ergebnis zuzurechnen.

Die Kosten beinhalten folgende Personalkosten:

Die Kosten für die Vergütung des Hauptproduktionspersonals für die tatsächlich geleistete Arbeit, berechnet nach Stücklöhnen, Tarifsätzen und offiziellen Gehältern gemäß den in der Organisation angenommenen Vergütungsformen und -systemen, einschließlich Prämien an Mitglieder des Arbeitskollektivs für Produktionsergebnisse , Anreiz- und Ausgleichszahlungen sowie für die Vergütung von Mitarbeitern, die nicht zum Personal der Organisation gehören, für die Ausführung von Arbeiten im Rahmen zivilrechtlicher Verträge (einschließlich eines Arbeitsvertrags);

Zahlungen an Mitglieder des Arbeitskollektivs für nicht geleistete, aber nach geltendem Recht zu zahlende Zeit (Vergütung für Vorzugsstunden für Jugendliche, Arbeitsunterbrechungen stillender Mütter, Vergütung für Zeit, die für die Erfüllung staatlicher und öffentlicher Aufgaben aufgewendet wurde usw., Zahlung von Arbeitsentgelten). für lange Betriebszugehörigkeit, regelmäßige und zusätzliche Feiertage);

Alle Arten von Prämienzahlungen aufgrund von Produktionstätigkeiten gemäß dem von der Organisation eingeführten Prämien- und Anreizsystem (einschließlich Prämien für die Erfüllung besonders wichtiger Produktionsaufgaben, Vergütung am Ende des Jahres usw.);

Zahlungen in Übereinstimmung mit der geltenden Gesetzgebung zu festgelegten Koeffizienten für Arbeit in Wüsten-, wasserlosen und Hochgebirgsgebieten, Lohnzuschläge für kontinuierliche Arbeitserfahrung in den Regionen des hohen Nordens und gleichwertigen Gebieten;

Lohnausgleich im Zusammenhang mit Preiserhöhungen und Einkommensindexierung sowie Ausgleichszahlungen an Mütter, die in einem Arbeitsverhältnis mit Organisationen stehen und zur Betreuung eines Kindes von seiner Geburt bis zu seinem dritten Lebensjahr beurlaubt sind (innerhalb der gesetzlich vorgesehenen Grenzen);

Kosten im Zusammenhang mit der Gewährleistung der Einhaltung von Hygiene- und Hygienevorschriften, normalen Arbeitsbedingungen und Sicherheit;

Die Kosten im Zusammenhang mit der Schulung und Umschulung des Personals, mit der Einstellung von Arbeitskräften;

Abzüge für staatliche Sozialversicherungen und Renten, für die obligatorische Krankenversicherung; Zahlungen für die Pflichtversicherung bestimmter Kategorien von Bürgern;

Kosten im Zusammenhang mit der Instandhaltung von Räumlichkeiten, die öffentlichen Catering-Unternehmen, die Arbeiterkollektive bedienen, kostenlos zur Verfügung gestellt werden.

Zu den tatsächlichen Kosten gehören auch:

Ausfallschäden aus werksinternen Gründen;

Invaliditätsleistungen aufgrund arbeitsbedingter Verletzungen, die auf der Grundlage von Gerichtsentscheidungen gezahlt werden;

Zahlungen an Mitarbeiter, die im Zusammenhang mit ihrer Umstrukturierung aus Organisationen entlassen wurden, Reduzierung der Anzahl von Mitarbeitern und Mitarbeitern.

Als Teil der Produktionskosten können Personalkosten pro Kapazitätseinheit und Zuwachs bei der Produktion von Produkten, Werken oder Dienstleistungen berechnet werden, d. h. in Form von Personaleinheitskosten, deren Wert bei der Erstellung von Entwicklungsplänen für bestehende verwendet wird und bei der Gestaltung neuer Organisationen zur Analyse der Effizienz von Kontrollsystemen. Die Personalstückkosten messen den Bedarf an finanziellen Ressourcen, um eine Betriebsorganisation mit Personal zu versorgen.

Sie sind nicht in den Herstellungskosten enthalten, sondern werden aus dem Gewinn der Organisation oder aus besonderen Zahlungsquellen finanziert, die nicht direkt mit dem Lohn zusammenhängen: Prämien aus zweckgebundenen Fonds und zweckgebundene Einnahmen; materielle Hilfe; zinslose Darlehen zur Verbesserung der Wohnverhältnisse, Heimwerkerarbeiten; Zahlung von zusätzlich tarifvertraglich vorgesehenem Urlaub an Arbeitnehmer (über den gesetzlich vorgesehenen hinaus); Rentenzuschlag; Pauschalleistungen für Veteranen im Ruhestand; Dividenden, Zinsen usw.

Analytische Arbeiten zur Untersuchung der Personalkosten

Neben den Gesamt- und Einzelkosten der Organisation für Personal werden zur Analyse der Effektivität des Personaleinsatzes auch folgende Kennzahlen berechnet:

Der Anteil der Personalkosten am Umsatzvolumen, der zeigt, welcher Teil der Bruttoeinnahmen der Organisation für Personal aufgewendet wird. Dieser Indikator wird als Quotient der Division des Gesamtwerts der Personalkosten durch das Umsatzvolumen für den Zeitraum berechnet;

Kosten pro Mitarbeiter. Dieser Indikator wird berechnet, indem die gesamten Personalkosten für den Zeitraum durch die Anzahl der Mitarbeiter der Organisation dividiert werden.

Kosten pro produktiver Stunde, die zeigen, wie viel ein Unternehmen durchschnittlich pro produktiver Stunde an Personalkosten ausgibt. Dieser Indikator wird als Verhältnis der gesamten Personalkosten zur Gesamtzahl der produktiven Stunden für den Zeitraum berechnet.

Um gezielte analytische Arbeiten zur Untersuchung der Personalkosten durchzuführen, sie aus verschiedenen Positionen zu betrachten und ihre Rolle zu identifizieren, ist es von Interesse, sie nach verschiedenen Kriterien zu klassifizieren.

Entsprechend der Gliederung nach Phasen des Reproduktionsprozesses der Arbeitskräfte werden die Personalkosten der Produktion von Fachkräften, ihrer Verteilung und ihrem Einsatz zugeordnet. Die Kosten der Organisation für die Produktion von Arbeitskräften sind mit der Anschaffung, Ausbildung und Entwicklung des eigenen Personals verbunden. Die Kosten für die Verteilung der Arbeitskräfte werden durch das Ausmaß der innerbetrieblichen Bewegung der Arbeitskräfte bestimmt: die Versetzung eigener Mitarbeiter in andere strukturell territorial entfernte Abteilungen, die Einbeziehung von Arbeitskräften von außen (Reisekosten, Heben, Tagegelder usw. ); Bei den Kosten des Arbeitsverbrauchs sind vor allem der Gehaltsfonds, Zahlungen und Leistungen aus Anreizfonds, Kosten im Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit der Arbeitskräfte (für medizinische Versorgung, Sicherheit, soziale Dienste usw.) sowie zu nennen für Sozialschutz und Sozialversicherung.

Die Bewertung der Personalkosten im Hinblick auf ihren Wert für die Organisation erfolgt nach zwei Kostengruppen: Anschaffungskosten und Wiedereinziehung. Zu den Anschaffungskosten (Akquisitionskosten) zählen die Kosten für die Suche, Gewinnung und Vorschulung von Mitarbeitern. Die genaue Zusammensetzung der Kosten hängt von den Zielen der Bewertung und der Datenverfügbarkeit ab.

Definition. Rekrutierungs- und Auswahlkosten sind alle Kosten, die pro erfolgreichem (d. h. in die Organisation aufgenommenem) Kandidaten berechnet werden; die Kosten für die Bereitstellung eines Arbeitsplatzes - die Kosten für die Vorbereitung und Organisation eines Arbeitsplatzes für einen neuen Mitarbeiter; Orientierungs- und formelle Ausbildungskosten - die Kosten für einstellungsbezogene Verfahren im Gegensatz zur Ausbildung am Arbeitsplatz.

Die indirekten Ausbildungskosten umfassen die Opportunitätskosten der Zeit des Ausbilders und (oder) des Leiters, die im Vergleich zur Norm geringe Produktivität des Anfängers selbst zu Beginn der Arbeit und seiner technologisch mit ihm verbundenen Kollegen.

Definition. Wiederbeschaffungskosten (Wiederbeschaffungskosten) sind die laufenden Kosten, die erforderlich sind, um einen gegenwärtig beschäftigten Arbeitnehmer durch einen anderen zu ersetzen, der die gleichen Funktionen erfüllen kann.

Sie beinhalten die Kosten für die Anwerbung einer neuen Fachkraft, ihre Ausbildung (Einarbeitung) und die Kosten, die mit dem Austritt des Mitarbeiters verbunden sind. Die Pflegekosten können direkte Zahlungen an den ausscheidenden Mitarbeiter und indirekte Kosten im Zusammenhang mit Ausfallzeiten am Arbeitsplatz während der Suche nach einem Ersatz, einer Verringerung der Produktivität des Mitarbeiters und seiner Kollegen ab dem Zeitpunkt der Entscheidung über die Entlassung umfassen.

Die Bemessung der Arbeitskosten aus staatlicher Sicht läuft im Wesentlichen auf die monetär bedingte Berücksichtigung folgender Ausgaben hinaus: Lohnfonds der Arbeitnehmer der Volkswirtschaft (einschließlich Sachleistungen), Ausgaben aus öffentlichen Konsumfonds für allgemeine Bildung und politische Entwicklung , für den Erwerb und die Verbesserung der beruflichen Qualifikation, Krankengeld, alleinerziehende Mütter und andere.

Da in der Praxis inländischer Organisationen praktisch keine Abrechnung der Arbeitskosten pro Mitarbeiter erfolgt (mit Ausnahme des Falls, dass ein Mitarbeiter, der auf Kosten der Organisation geschult wurde und gegen vertragliche Verpflichtungen gegenüber der Organisation verstoßen hat, verpflichtet ist, die ausgegebenen Mittel zu erstatten auf ihn), bei der Analyse müssen gemittelte Indikatoren für alle Mitarbeiter verwendet werden, z. B. durchschnittliche Kosten pro Mitarbeiter, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit.

Analytische Berechnungen der Personalkosten auf Organisationsebene werden auf die Berücksichtigung von Kosten reduziert, die in den Produktkosten (Arbeiten, Dienstleistungen) enthalten sind, und auf Kosten, die aus anderen Quellen finanziert werden. Gleichzeitig ist die Wahl einer Finanzierungsquelle für die Organisation von großer Bedeutung. Die Einbeziehung der Personalkosten in den Selbstkostenpreis dient als Garant für deren Rendite nach dem Verkauf der Produkte. Die Finanzierung aus Gewinnen zielt nicht auf die Lösung unmittelbarer Probleme, sondern auf die Zukunft. Die Finanzierung aus dem Erlös der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter bietet somit die Möglichkeit, die Einnahmen der Organisation durch eine qualifiziertere Belegschaft in Zukunft zu steigern.

Je nach Verwendungszweck werden alle Ausgaben der Organisation für Personal in der Regel in Grund- und Zusatzausgaben unterteilt. Die Hauptausgaben umfassen die Zahlung auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse; Nebenkosten - Wohnkosten, Sozialleistungen, medizinische Versorgung, Weiterbildung etc. Bei der Aufteilung der Personalkosten in obligatorische und optionale (soziale) Kosten im Zuge der Analyse und Entwicklung der Personalpolitik ist es wichtig, die richtigen Prioritäten zu setzen; Hier sind die optionalen Kosten von größter Bedeutung, da die Organisation durch ihre Regulierung die Möglichkeit erhält, das Verhalten der Mitarbeiter gemäß ihren Zielen zu beeinflussen und eine Steigerung des endgültigen Produktionsergebnisses sicherzustellen.

Die Einstufung der Kosten nach Möglichkeit und Zweckmäßigkeit ihrer Reduzierung ergibt sich aus der Tatsache, dass viele Personalkosten als laufende Kosten in den Kosten enthalten sind und ständige Einsparungen erfordern.

Die Zuordnung der Personalkosten zu ihren Entstehungsorten ist sehr wichtig, weil damit die Möglichkeit einer klaren Verteilung der Personalverantwortung verbunden ist, die Möglichkeit, die notwendigen und belastbaren Informationen für das weitere Vorgehen im Bereich Personalmanagement zu erhalten.

Alle Personalkosten der Organisation werden durch die folgenden Maßnahmen verwaltet.

Personalregelung: Begrenzung der Zahl der Beschäftigten; Beendigung des Arbeitsverhältnisses; aktive Entlassungen.

Regulierung von Barzahlungen: Einfrieren von tarifüberschreitenden Zahlungen; Neuberechnung von Tariferhöhungen für außertarifliche Zahlungen; Anpassung der inländischen Sozialversicherungen.

Analyse der Gesamtkosten und Möglichkeiten zu deren Reduzierung.

Verbesserung der Effizienz und Ausgleich von Ergebnissen und Kosten: gleiche Ergebnisse mit weniger Personal; bessere Ergebnisse bei gleicher Mitarbeiterzahl.

Personalprüfung

Das Personalaudit ist ein System der beratenden Unterstützung, analytischen Bewertung und unabhängigen Prüfung des Personalpotentials der Organisation, das zusammen mit der Finanz- und Wirtschaftsprüfung ermöglicht, die Übereinstimmung des Personalpotentials der Organisation mit ihren Zielen und ihrer Entwicklungsstrategie festzustellen; Übereinstimmung der Aktivitäten der Personal- und Führungsstrukturen der Organisation mit dem bestehenden regulatorischen und rechtlichen Rahmen; die Wirksamkeit der Personalarbeit bei der Lösung der Probleme, mit denen das Personal der Organisation, ihr Management und einzelne strukturelle Abteilungen konfrontiert sind; die Ursachen sozialer Probleme (Risiken), die in der Organisation auftreten, und Möglichkeiten, sie zu lösen oder ihre negativen Auswirkungen zu verringern. Das Personalaudit ist Teil des Organisations- und Personalaudits, das auch die Analyse von Personalprozessen und der Organisationsstruktur beinhaltet.

Ziele und Grundsätze der Prüfung

Das wichtigste, globale Ziel des Personalaudits ist es, die Effektivität und Produktivität der Personalaktivitäten als einen der wichtigsten Faktoren zu bewerten, die die Rentabilität der Organisation sicherstellen.

In der Managementpraxis ist die Personalprüfung einerseits eine Beobachtungsmethode, wie eine Finanz- oder Buchhaltungsprüfung, und andererseits ein Managementinstrument, mit dem Sie ein bestimmtes Problem lösen können, das im Bereich der Arbeitsbeziehungen auftritt .

Die Personalprüfung erfolgt nach allgemein für jede Prüfung anerkannten Grundsätzen: Professionalität, Unabhängigkeit, Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Objektivität, Vergleichbarkeit mit internationalem Recht.

Ein solches Prinzip wie die Unabhängigkeit der Prüfung ist hauptsächlich externen Prüfern eigen, die von der Leitung der Organisation unabhängig sind.

Gegenstand des Personalaudits sind das Arbeitskollektiv der Organisation, verschiedene Aspekte ihrer Produktionstätigkeit, die Grundsätze und Methoden des Personalmanagements in der Organisation. Die Prüfung im Bereich Personal soll in folgenden Bereichen durchgeführt werden:

Einschätzung des Personalpotentials der Organisation, qualitative und quantitative Merkmale des Personals;

Diagnostik von Personalprozessen und Managementverfahren, Bewertung ihrer Wirksamkeit.

Definition. Der Zweck der Prüfung der Humanressourcen besteht darin, festzustellen, ob die Organisation über die für ihr Funktionieren und ihre Entwicklung notwendigen und ausreichenden Humanressourcen verfügt; ob das Personal effektiv und im Einklang mit der gewählten Strategie arbeiten kann. Dazu ist es notwendig, die tatsächliche Zusammensetzung der Mitarbeiter sowie die Merkmale des Personals selbst, das Vorhandensein beruflich wichtiger Eigenschaften und Merkmale bei den Mitarbeitern zu beurteilen.

Die Personalbeurteilung sollte beinhalten:

Analyse der Gehaltsabrechnung der Mitarbeiter nach Alter, Bildung, Geschlecht und anderen Merkmalen, natürliche Fluktuation und deren Übereinstimmung mit der Organisation;

Bewertung der Personalausstattung im Allgemeinen und nach Führungsebenen, einschließlich einer Bewertung der Personalausstattung des technologischen Prozesses;

Bewertung der Übereinstimmung des Bildungs- und Berufsqualifikationsniveaus des Personals, des Grades seiner Bereitschaft mit den Anforderungen der Produktionstätigkeit;

Analyse der Personalstruktur auf Übereinstimmung mit den Anforderungen der Technik und des Berufsklassifikators;

Verifizierung und Analyse von Daten zur Nutzung der Arbeitszeit;

Bewertung von Personalfluktuation und Fehlzeiten, Untersuchung von Formen, Dynamik, Ursachen von Arbeitsbewegungen, Analyse von Bewegungsströmen innerhalb der Organisation, Stand der Arbeitsdisziplin;

Dynamische Bestimmung der Anzahl der Arbeiter, die in ungelernten und gering qualifizierten Arbeiten, schwerer körperlicher Arbeit beschäftigt sind;

Studium der sozialen Aspekte der Arbeitstätigkeit (Arbeitsmotivation, berufliches und Qualifikationswachstum, Familienstand, Wohnung usw.);

Sammlung und Analyse von Daten über das Niveau der sanitären und hygienischen Produktions- und Lebensbedingungen (Zustand der Arbeitsplätze, Umkleidekabinen, Orte der öffentlichen Verpflegung);

Diagnostik des Führungs-, Innovationspotentials der Mitarbeiter der Organisation, ihrer Lernfähigkeit.

Audit-Optionen

Um Empfehlungen während des Audits zu entwickeln und zu begründen, sollten nicht nur die quantitativen und qualitativen Merkmale des Personals, sondern das gesamte Spektrum der Personalmanagementfunktionen, durch die die Interessen der Organisation erreicht werden, untersucht werden.

Eine wichtige methodische Rolle bei der Durchführung eines Audits und dem Treffen fundierter Entscheidungen spielt das Monitoring im Personalbereich - ein wissenschaftlich fundiertes System zum regelmäßigen Sammeln, Zusammenfassen und Analysieren von Personalinformationen und Präsentieren der gewonnenen Daten für strategische und taktische Entscheidungen der Organisation Management.

Die wichtigsten Informationsquellen, die zur Durchführung einer Personalprüfung verwendet werden, sind Gesetze und Vorschriften im Bereich Arbeitsmanagement und Arbeitsbeziehungen, die Arbeitsindikatoren der Organisation, die Ergebnisse von Fragebögen und Befragungen von Mitarbeitern.

Die Komplexität und Vielseitigkeit des Gegenstands und der Ziele des Personalaudits erfordern den Einsatz einer Vielzahl methodischer Instrumente zur Prüfung und Analyse, die sich in drei Hauptgruppen von Methoden unterteilen lassen:

1) organisatorisch und analytisch, einschließlich Überprüfung der Dokumentation und Berichterstattung, Analyse von Arbeitsindikatoren, die die Wirksamkeit der Organisation und ihres Personals angeben. Gleichzeitig sollten aus der Gesamtzahl der Arbeitsindikatoren nur diejenigen herausgegriffen werden, die den größten Einfluss auf die Effizienz (Rentabilität) der Organisation haben, darunter Indikatoren für den Arbeitseinsatz, die Arbeitszeit, die Arbeitsqualität und die Arbeit Produktivität, Löhne usw. Die Quellen dieser Informationen sind Dokumentation und Berichterstattung der Organisation, einschließlich der Bilanz der Arbeitsressourcen der Organisation, Stellenbeschreibungen und -spezifikationen, Stellenbeschreibungen, Daten zu den Kosten für die Einstellung, Entlassung, Schulung und Umschulung von Personal , Fragebögen und Tests von Kandidaten für freie Stellen (Arbeitsplätze), das Ausmaß der Berufsmorbidität, Produktionsunfälle, Fluktuation usw.;

2) sozialpsychologische Methoden, bestehend aus der Durchführung unabhängiger soziologischer Erhebungen, Befragungen, Einzel- und Kollektivgesprächen, Befragung von Arbeitnehmern verschiedener Ebenen und Kategorien. Diese Gruppe von Methoden ist am effektivsten, um die Arbeitszufriedenheit, die Arbeitseinstellung, die Beziehungen im Team, die Arbeitsmotivation, die Effektivität des Managements und des Vergütungs- und Vergütungssystems usw. zu bewerten.

3) Wirtschaftsmethoden, die es ermöglichen, durch Vergleich der wirtschaftlichen und sozialen Indikatoren der Aktivitäten der Organisation mit gesetzlich festgelegten Normen und Standards oder mit durchschnittlichen oder besten Indikatoren in der Branche (Gruppe ähnlicher Organisationen) zu bewerten: die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation in der Arbeitsmarkt; die Wirksamkeit des Funktionierens von Personalverwaltungsdiensten; Wirksamkeit des Personalaudits selbst.

Audit-Typen

Die Durchführung des Audits erfolgt in vier Arbeitsschritten.

In der Vorbereitungsphase wird Folgendes durchgeführt: Formalisierung der Idee zur Durchführung eines Audits, Bestimmung seiner Ziele, erwartete Wirksamkeit für die Organisation; Auswahl des Personals (innerhalb oder außerhalb der Organisation) für die Organisation des Audits, seine Schulung, falls erforderlich; Entwicklung eines internen Dokuments (Auftrag, Auftrag), in dem die Fristen, Aufgaben, Ausführenden und Teilnehmer des Audits aufgeführt sind, Ausführende und Teilnehmer einweisen; Entwicklung eines Plans zum Sammeln, Bereitstellen und Überprüfen der analysierten Informationen.

In der Phase der Informationssammlung werden die Überprüfung der Dokumentation und Berichterstattung, die Personalüberwachung, die Beobachtung, Umfragen, Fragebögen, Interviews mit Mitarbeitern, die vorläufige Verarbeitung statistischer Daten, die Zusammenstellung der Buchhaltung und andere Informationen durchgeführt. Es sollte berücksichtigt werden, dass statistische und andere Indikatoren für die Analyse zugänglicher und aussagekräftiger werden, wenn Computerausrüstung und moderne Informationstechnologien zu ihrer Erhebung, Speicherung und Verarbeitung eingesetzt werden.

In der Phase der Verarbeitung und Analyse von Informationen werden die während der Überprüfung erhaltenen Informationen verarbeitet und in Form von Tabellen, Diagrammen, Diagrammen, Grafiken und anderen Formen der Datendarstellung formalisiert, die für die Auswertung geeignet sind, und in einen Computer eingegeben. gleichzeitig werden nach dem entwickelten Algorithmus Daten zu Personalaktivitäten durch Vergleich mit ähnlichen besonders erfolgreichen Organisationen, wissenschaftlich fundierten Normen und Standards, durch Anwendung von Methoden des Peer Review, FSA etc. analysiert und bewertet.

In der letzten Phase – der Phase der Zusammenfassung und Präsentation der Bewertungsergebnisse, Schlussfolgerungen und Empfehlungen – wird das endgültige Material erstellt, das in der Regel einen Bericht über die Ergebnisse der Prüfung enthält. Der Bericht kann verschiedene Wege zur Verbesserung des Personalmanagements prüfen, einschließlich der Einführung neuer Technologien (Information, Büro, Telekommunikation), Vorschläge zur Änderung bestehender Managementverfahren formulieren, Dokumentation verbessern, Klärung. Gleichzeitig erfolgt die Bewertung der Wirksamkeit des Personalaudits, die vor allem in der sozioökonomischen und sozialpsychologischen Wirksamkeit der im Ergebnis des Audits entwickelten Maßnahmen zur Rationalisierung der Organisation der Personalarbeit besteht, wie z sowie die Aktivitäten der Personalabteilung der Organisation zu verbessern.

Somit ermöglicht die Personalprüfung, insbesondere in einer Marktwirtschaft, die Rentabilität der Organisation zu steigern, indem organisationsinterne Reserven identifiziert werden, um die Effizienz und Produktivität des Personals der Organisation zu steigern.

K. Liebermann

Chefredakteur der Zeitschrift

Druckunterzeichnet am 10.10.2013

• Unternehmenskultur

Stichworte:

1 -1

Im Zusammenhang mit der Stellenausschreibung und der zunehmenden Rolle des Personalmanagements gewinnen die Planung und systematische Erfassung der Personalkosten immer mehr an Bedeutung. Noch wichtiger in diesem Zusammenhang sind Rekrutierung und Ausbildung, was auch eine Kostenkontrolle erfordert, die im Prinzip die gesamte Organisationsstruktur und Personalausstattung umfassen sollte.

Solche Ziele können durch die Integration von Planungssystemen sowie Informations- und Steuerungssystemen erreicht werden, die im Einzelfall der Organisation selbst angemessen sein sollten. Der Wahrnehmung der Funktion Personalcontrolling liegen Kenntnisse der produktions- und betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Kostenkontrolle im Personalbereich zugrunde.

Die wichtigste Aufgabe des Personalcontrollings (CP) ist die Planung und Steuerung des Personals in enger Beziehung zueinander. Die enge Abhängigkeit aller Arten und Bereiche der Planung, einschließlich Investitionen, Produkte, Innovation, Finanzen und Unternehmensplanung, sollte berücksichtigt werden. Der SP muss Veränderungen des externen Umfelds und der Dynamik des Arbeitsmarkts erkennen und antizipieren und die Strategie für die Personalpolitik mit den notwendigen Voraussetzungen versehen, um neue Bedürfnisse und Kosten im Voraus vorauszusehen. KP ist eine Dienstleistungsfunktion, die für das Top-Management eines Unternehmens überlebensnotwendig ist. KP ist eine koordinierende und regulierende Funktion des Personalmanagements (Abb. 12.2).

Abbildung 12.2

Die koordinierende Funktion des CP umfasst die Planung der Anzahl, qualitativen Zusammensetzung und Personalkosten sowie der Struktur des Personals.

Auf operativer Ebene konzentriert sich die CP auf die Überwachung der Übereinstimmung zwischen Ist- und Planzustand, die Analyse von Abweichungen und die Umsetzung von Vorschlägen zur Verbesserung der Regulierung des Personaleinsatzes und der Personalpolitik im Allgemeinen.

Es gibt eine universelle Beziehungskette, die für die KP akzeptabel ist: Ziele – Funktionen – Aufgaben.

Indikatoren für die Zielerreichung sind separate Teilfunktionen, die bei der Lösung der entsprechenden Aufgaben ausgeführt werden. Eine Analyse der Dynamik solcher Indikatoren ermöglicht es, zeitnah Auskunft über den Grad der Zielerreichung zu erhalten. Ein Indikator für das Ziel „Steigerung der Qualität von Kandidaten für Positionen“ könnte beispielsweise eine Befragung dieser Kandidaten nach Fachgruppen und anderen Zielmerkmalen sein. Ein Indikator für das Ziel, „die Kosten für die Gewinnung der erforderlichen Fachkräfte zu managen“, kann das Versprechen einer Anzahlung an die eingestellten Personen sein, ohne andere Kandidaten darüber zu informieren.

Indikatoren für das Ziel „Bereitstellung von Arbeitsplätzen mit qualifizierten Arbeitskräften“ sind die Zusage einer personengebundenen Aufwandsentschädigung an den Bewerber, die Qualität des Bewerbers, die Vertragsdauer.

Lassen Sie uns Beispiele für Ziele und ihre Determinanten im Prozess der Erfüllung von Teilfunktionen des CP geben (Tabelle 12.1).

Tabelle 12.1- Ziele des Personalcontrollings

Teilfunktionen und Ziele	Indikatoren (Werkzeuge der Leistung)
Personalauswahl
Auswahl der erforderlichen Kandidaten. Auswahlkostenoptimierung. Qualitativ hochwertige Rekrutierung neuer Mitarbeiter	Analyse von Auswahlverfahren. Evaluation von Rekrutierungstechnologien auf Basis von Kandidatenbefragungen, Feedbackanalyse. Auswahlkosten. Analyse der Vorteile der Anfangsphase der Arbeit der etablierten Unternehmen
Personalintegration
Effektive Einführung neuer Mitarbeiter. „Anbindung“ neuer Mitarbeiter an das Unternehmen	Mitarbeiterbefragungen. Entwicklung der Kosten pro Mitarbeiter. Individuelle Karriereplanung eines neuen Mitarbeiters im Unternehmen. Neuer Mitarbeiterbogen
Steuerung der individuellen Personalentwicklung
Entwicklung von Kostenschätzungen, Reduzierung der Kosten für die Anwerbung „teurer“ Spezialisten für die Arbeit im Unternehmen. Arbeiten mit Young Professionals Rechtzeitige Anpassung der Qualifikationen an sich ändernde Bedürfnisse. Organisation von Weiterbildungen. Entwicklung der Humanressourcen der Organisation. Entwicklung individueller Potenziale der Mitarbeiter	Befragungen von Kunden zum Bedarf an benötigtem Personal (Abteilungsleiter). Beteiligung an der Verteilung von Hochschulabsolventen. Analyse der Marktaktivitäten und Diversifikationsstrategien. Bewertung der Wissensqualität der Teilnehmer an Seminaren und Kursen. Befragung von Führungskräften. Befragung von externen Beratern und Workshopleitern. Der Grad der Übereinstimmung zwischen den Anforderungen der Position und der Art und Weise, wie die Mitarbeiter diese Anforderungen erfüllen

Das Ende des Tisches. 12.1

Teilfunktionen und Ziele	Indikatoren (Werkzeuge der Leistung)
Kommunikationscontrolling
Anforderungen erhöhen und Initiative fördern. Vertiefung des Wissens über gemeinsame geschäftliche und wirtschaftliche Verflechtungen	Vergleich von Führungskräften und Mitarbeitern – wer ist aktiver. Beobachtung über die Kanäle von „Gerüchten“, Auswertung von Informationen aus informellen Mitteilungen
Einarbeitung der Mitarbeiter in die Ziele und Strategie des Unternehmens. Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter, ihrer Erfahrungen, Ideen für Problementscheidungen	Mitarbeiterbefragungen. Erweiterung des Entscheidungsspielraums der Mitarbeiter (Bewertung des Führungsstils)
Motivation kontrollieren
Mobilisierung von Motivationsmöglichkeiten, Suche nach rationalen Lohnsystemen. Die Einteilung der Mitarbeiter in Gruppen nach ihrem Erfolgsgrad. moralische Anregung	Korrektur der Löhne und Arbeitsproduktivität, Vergleich der Gehälter untereinander. Befragungen von Mitarbeitern und Führungskräften. Der Zustand des psychologischen Klimas, Arbeitszufriedenheit

Das Konzept und die Werkzeuge des KP. Die Planung konkreter Arbeitsbereiche und geplanter Kennzahlen nehmen aktiv Einfluss auf die strategische Personalarbeit. Sie schaffen die Voraussetzungen für ein strategisches Personalmanagement. Die Personalkontrolle ist eine dieser Voraussetzungen.

Personalcontrolling braucht ein eigenes Konzept. Im Rahmen des Begriffs „Controlling“ werden viele produktions- und betriebswirtschaftliche Aufgabenstellungen betrachtet. Es gibt keine klare Definition dieses Begriffs. Ebenso kennt das Personalcontrolling im Personalmanagementsystem keine starren Grenzen. Der Kern des Controlling-Begriffs wird durch den Bedeutungsinhalt des Verbs to control bestimmt, das „managen“, „regulieren“, „leiten“, „regeln“ bedeutet. Die wesentlichen Elemente des Controllings als Regelsystem sind Planung, Steuerung, Informationsaufbereitung.

Abbildung 12.3

Personalcontrolling kann bedeuten, in das betriebliche Steuerungssystem einzusteigen, den Arbeitsbereich mit Personal zu planen und zu regeln.

Personalcontrolling wird unterschieden:

• - um die Ziele zu bestimmen (z. B. Personalkosten, Arbeitsaufwand);
• - Sonderfunktionen des Personalmanagements (z. B. Weiterbildung, Zertifizierung);
• - methodische Instrumente (z. B. Methoden zur Personalbeurteilung).

Der Personalcontrollingprozess wird durch den gleichzeitigen Einsatz von dezentralen (operativen) und zentralen (strategischen) Instrumenten zur Erzielung gemeinsamer Ergebnisse optimiert.

Der zentralen und dezentralen Personalsteuerung stehen vier Hauptgruppen von Instrumenten zur Verfügung (Abbildung 12.4).

Abbildung 12.4

Neben den operativen und strategischen Formen des Personalcontrollings gibt es quantitative und qualitative Formen. Alle Formen, Instrumente und Funktionen des Controllings eint die Verantwortung der ersten Person der Organisation für das Personal und jede Person individuell.

Funktionen des Personalcontrollings werden von Mitarbeitern der Finanz-, Planungs- und Wirtschaftsabteilungen sowie der Abteilungen für Personalarbeit und Sozialentwicklung wahrgenommen. Sie unterscheiden sich organisatorisch und inhaltlich stark von der Steuerung (Abbildung 12.5).

Abbildung 12.5

Das Personalkosten-Controlling ist eine zentrale Funktion, die eine unternehmensweite Personalkostenplanung beinhaltet. Darüber hinaus werden nach Abschluss der Personalarbeit rechtliche und betriebswirtschaftliche Fragestellungen auf Basis der Präsentation von konkretem digitalen Material durch verschiedene Fachbereiche erörtert. Als Ergebnis wird eine Kostenstruktur gebildet, die berücksichtigt, was sein sollte und was bereits vorhanden ist.

Die nächste Phase des „Kampfes“ um den Plan ist verbunden mit der Verfeinerung und dem Vergleich einerseits von quantitativen Daten zur Personalökonomie aus der traditionellen Statistik für den vorangegangenen Zeitraum und andererseits mit der Planung Voraussetzungen enthalten basierend auf Produktionsaufgaben.

Das dezentrale Controlling erfolgt durch Personal- und Sozialentwicklungsabteilungen. Dies ist eine wichtige Funktion solcher Einheiten. Es ist dem zentralen Controlling des Unternehmens untergeordnet und umfasst die Kalkulation und Analyse verschiedener Kostenarten, die Voraussetzung für eine allgemeine Analyse und Optimierung von Arbeitsprozessen sind.

Dezentrale Steuerung der Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter. Die Personalabteilung unterstützt die Unternehmensbereiche beim leistungsgerechten Einsatz der Mitarbeiter sowie die Mitarbeiter selbst bei ihrer Entwicklung (Tab. 12.2).

Grundsätze des Controllings sind Vertrauen, Offenheit und Ehrlichkeit, Gruppenarbeit, Qualitätsanspruch, Flexibilität und der Wunsch, Innovationsführer zu sein. Diese Grundsätze gelten für alle Mitarbeiter auf allen Führungsebenen und verbinden sie zur Erreichung gemeinsamer Ziele.

Das Verständnis des Personalcontrollings und seiner Rolle begann 1987.

Betrachten Sie die spezifischen Funktionen des Controllings:

• - Mitarbeiter als Geschäftspartner;
• - Stärkung der Rolle der PR-Kultur;

Eben Management	Erfolgsfaktoren für das Personalcontrolling
	Bargeld, Buchhaltung	Wirtschaftsindikatoren und Kennzahlen	Qualität subjektiv Schätzungen
Strategisch	Kosteninstrumente für die Personalentwicklung. Finanzielle und mathematische Analyse der Kosten sozialer Unterstützung	Struktur des Personals und Niveaus seiner Ausbildung. Zusammensetzung der Mitarbeiter	Analyse individueller Potenziale
Taktisch	Budgetkontrolle des Bildungsprogramms. Sozialausgaben	Die Kosten für die Aus- und Weiterbildung eines Mitarbeiters. Die zahlenmäßige Zusammensetzung der Reserve	Bewertung der Mitarbeiter durch Testmethoden
Betriebsbereit	Die Kosten der einzelnen Mitarbeiter. Budget der Personalabteilung	Arbeitszeit, ihre Kosten	Tägliches Monitoring der Personalentwicklung (Seminare etc.)

Personalbewertung

• - Personalplanung; externe Positionen:
• - verstärkter Wettbewerb;
• - Marktaktivität.

Verweilen wir bei den Zielen des Controlling-Konzepts:

• - Bewertung der Arbeit auf der Grundlage der Messung ihrer Aktivität und Qualität;
• - Steigerung des Beitrags jedes Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg;
• - Integration von Informationsflüssen;
• - Bildung von Projektteams.

Das CP umfasst die systematische Analyse, Steuerung und Planung der gemeinsamen Arbeit der Mitarbeiter. KP-Tools wurden entwickelt, um den Stand der Arbeit mit Personal in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu diagnostizieren, um eine Unternehmensstrategie zu entwickeln. Dabei kommt den Mitarbeiterbefragungen, die der Erhebung des Führungsstils, des Arbeitsklimas und der Arbeitszufriedenheit dienen, eine bedeutende Rolle zu.

PROBLEME IM PERSONALMANAGEMENT

S.N. Apenko

Staatliche Universität Omsk

Es wird das Konzept des Autors über das Wesen, den Inhalt und den Gegenstand der Personalcontrolling vorgestellt. Es werden die Vorzüge und Mängel der verschiedenen Herangehensweisen zur Bestimmung der Effizienz des Systems der Personaleinschätzung als Grundgegenstand dessen analysiert zitiert ein Beispiel Faktoren, die Schätzungen des Personals kontrollieren, klassifiziert in Abhängigkeit von seinem bestimmten Thema.

In jüngster Zeit rücken Fragen des Controllings in der Personal- und Unternehmensführung zunehmend in den Fokus von Wissenschaft und Praxis. Es sollte anerkannt werden, dass Unternehmen trotz des Bewusstseins um die Bedeutung des Controllings als Instrument zur Diagnose und Optimierung interner Organisationsprozesse keine Eile haben, dieses Instrument einzusetzen. So zeigen die Ergebnisse einer Studie, die bei Unternehmen und Organisationen in Omsk durchgeführt wurde, dass 51% der Unternehmensleiter die Bedeutung der Funktion der Prüfung und Kontrolle des Personalmanagements anerkennen, aber die gleiche Anzahl (52%) glaubt, dass diese Funktion derzeit nicht der Fall ist von ihrem Unternehmen benötigt werden (Abb. 1). , 2). Dies liegt an der naturgegebenen Ablehnung von Innovationen verschiedenster Art, aber mehr noch an der schwachen theoretischen, methodischen und organisatorischen Ausarbeitung des Controllings in der Personalbeurteilung.

Sehr wichtig - 28 %

Reis. 1. Der Bedeutungsgrad der Revisionsfunktion zur Kontrolle des Personalmanagements

Jetzt gebraucht

Nicht erforderlich - 52 %

Reis. 2. Der Bedarf an Direktoren von Unternehmen in der Funktion der Prüfung und Kontrolle des Personalmanagements

Wie jedes neue Phänomen ist Controlling im Personalmanagementsystem eines der umstrittensten, umstrittensten und vielfältigsten Konzepte. Insbesondere sind Wesen und Inhalt von Personalcontrolling, Personalführung und einzelnen Personaltechnologien noch nicht eindeutig interpretiert worden. Nach Analyse verschiedener Definitionen von Controlling im Sinne des Personalmanagements, Identifikation gemeinsamer Merkmale und Abgleich mit den Besonderheiten der Personalbeurteilung wird die Autorenversion des Konzepts „Personalbeurteilungscontrolling“ vorgeschlagen.

© S.N. Apenko, 2005

Steuerung des Personalbeurteilungssystems in der Organisation

Personalbeurteilungscontrolling ist der Prozess der Bestimmung der quantitativen und qualitativen Merkmale des statischen und dynamischen Zustands des Personalbeurteilungssystems, der Ergebnisse seiner Funktionsweise und Entwicklung in der Umgebung. Der Zweck des Controllings besteht darin, Wege zur Beseitigung von Mängeln im Personalbeurteilungssystem zu ermitteln, Richtungen und Methoden zur Verbesserung seines Zustands festzulegen und die Effizienz des Bestehens im Personalmanagementumfeld und im Unternehmen sicherzustellen. Die Umsetzung dieses Ziels ist ein Weg, um das Ziel des Personalmanagements und des gesamten Unternehmens zu erreichen. Wir teilen die Position der Mehrheit der Autoren, wonach einer der zentralen Aspekte des Wesens des Controllings die Feststellung der Effizienz, insbesondere der Effektivität der Personalbeurteilung ist (deren Interpretation später vorgestellt wird), und wir halten sie für falsch Controlling auf die Feststellung der reinen Effizienz (Ergebniskennzahlen) zu reduzieren. Wie aus der Controlling-Definition dieses Autors hervorgeht, ist es auch wichtig, den Bewertungsprozess (was und wie getan wird, um Ergebnisse zu erzielen), den Zustand des Bewertungssystems (Systemparameter, die zum Erreichen von Ergebnissen beitragen oder diese behindern) . Darüber hinaus muss, wie im Folgenden gezeigt wird, zwischen der Steuerung der Personalbeurteilung und der Steuerung der Verwaltung des Personalbeurteilungssystems unterschieden werden (Abb. 3).

Reis. 3. Das Weisungssystem zur Steuerung der Personalbeurteilung

Das in der Abbildung dargestellte System der Controlling-Richtungen der Personalbeurteilung spiegelt globale Ansätze des Controlling-Konzepts wider. Zum Beispiel schlägt M. Armstrong, der Ansätze zur Bewertung der Arbeit der Personalabteilung beschreibt, vor, Prozessindikatoren zu berücksichtigen - wie sie durchgeführt werden, und Ergebnisindikatoren - wie stark der Prozess die Effizienz der Organisation beeinflusst hat, d.h. die Effektivität des Endergebnisses.

Einige Autoren tendieren dazu, den Inhalt des Controllings auf ein Kontrollverfahren zu verengen oder nur Kontrolle als Mittel zur Bestimmung des Qualitätsniveaus beispielsweise eines Personalmanagementsystems anzubieten. Controlling gehört nach unserer Auffassung zu den Verfahren des weiter gefassten Controlling-Begriffs. Der Prozess der Personalbeurteilung wird somit durch vier Verfahren umgesetzt: Diagnostik, Abrechnung, Kontrolle und Analyse.

Diagnostik - das Verfahren zur Gewinnung von Primärinformationen, bei dem mit verschiedenen Methoden quantitative und qualitative Merkmale und die Ergebnisse des Funktionierens des Personalbewertungssystems ermittelt werden.

Rechnungswesen - das Verfahren zur Erfassung und Sammlung statistischer Daten über den Stand und die Ergebnisse der Personalbeurteilung.

Kontrolle - Feststellung der Übereinstimmung des Ist-Zustands und der Ergebnisse sowohl des gesamten Bewertungssystems als auch seiner einzelnen Elemente mit behördlichen Anforderungen, Normen, Vorschriften, Anordnungen und auch nach einigen Kriterien - Erwartungen, Präferenzen, Werten.

Analyse - das Verfahren zur Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen der festgestellten Abweichung der Indikatoren und Parameter des Bewertungssystems von den normativen, erwarteten und bevorzugten.

Das heißt, das Controlling der Personalbeurteilung umfasst die Erhebung (Diagnose) und Sammlung von Daten (Abrechnung) zu verschiedenen Merkmalen des Personalbeurteilungssystems, die Feststellung der Einhaltung vorgeschriebener Standards und Erwartungen (Kontrolle), die Identifizierung der Ursachen von Abweichungen und das Auffinden von Optimierungsmöglichkeiten sie (Analyse).

Neben der Definition des Begriffs „Controlling (Personal, Personalführung, Personaltechnologien)“ ist ein weiteres Diskussionsfeld die Suche nach Antworten auf die Fragen: Was genau unterliegt dem Controlling und mit welchen Kennzahlen kann es umgesetzt werden .

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Betrachten wir das Thema Personalbeurteilungscontrolling als komplexen Prozess, der verschiedene Ausprägungen und Ergebnisse dieser Personaltechnik vorsieht.

Der grundlegende und allgemeinste Gegenstand des Controllings ist die Wirksamkeit des Funktionierens und der Entwicklung des Objekts, insbesondere die Personalbeurteilung. Gleichzeitig wird dieses grundlegende Thema von Wissenschaftlern unterschiedlich interpretiert. Der zunächst etablierte rechnungslegungsbezogene Controlling-Ansatz betrachtet es daher unter dem Gesichtspunkt der Optimierung der Herstellungs- und Absatzkosten von Produkten. Das heißt, im Rahmen des rechnungslegungsbezogenen Ansatzes besteht das Controlling z. B. des Personals darin, die Personalkosten durch die Funktionen des Personalmanagements und die Stellen, an denen diese Kosten entstehen, zu untersuchen. Das Ergebnis einer solchen Kontrolle besteht darin, die Wirksamkeit der Verwendung von Personalkosten (Mehrausgaben oder Einsparungen) sowie die Wirksamkeit der Personalkostenabrechnung zu bestimmen. Später wurde ein Managementansatz zum Personalcontrolling entwickelt, der nicht nur in der Optimierung der Personalkosten, sondern auch in der Optimierung aller Prozesse und Ressourcen (Informationen, Arbeitskraft, Zeit) im Personalmanagementsystem sowie der Identifizierung von Problemen und Risiken des Personals besteht Management und Entwicklung von Managemententscheidungen zu deren Bewältigung. Das Ergebnis dieses Personalcontrolling-Ansatzes ist die wirtschaftliche und soziale Effizienz der Verwaltung des Personalmanagementsystems, das darauf abzielt, die Ziele der Organisation unter den sich ändernden Bedingungen des externen und internen Umfelds zu erreichen.

Die genannten Ansätze sind unseres Erachtens nur bedingt zutreffend, da sie einige wichtige Charakteristika der Funktionsweise der Personalbeurteilung aufzeigen. Unter der Effektivität der Personalbeurteilung, die das häufigste Thema des Controllings ist, schlagen wir vor, die Wirkung im Verhältnis zu den Kosten zu verstehen, die in erster Linie durch die Höhe der sozioökonomischen Ergebnisse des Funktionierens der Beurteilung und ihrer Elemente bestimmt wird , und zweitens durch die Übereinstimmung der Ergebnisse der Personalbeurteilung mit den Bedürfnissen verschiedener Subjekte (Persönlichkeit, Unternehmen, Region, Gesellschaft), drittens durch die Übereinstimmung der Ergebnisse mit den Zielen und Zielsetzungen der Personalführung und der Unternehmensführung. Diese Formulierung berücksichtigt den systemischen Charakter der Personalbeurteilung, und ihre Wirksamkeit erscheint als ein System miteinander verbundener und voneinander abhängiger Formen der Effizienz: sozio-ökonomisch ("Kosten"), Bedarf und Ziel ("kostenlos").

Die sozioökonomische Effizienz ist ein Merkmal des Grades der tatsächlichen Umsetzung objektiver Möglichkeiten, um das nützlichste Ergebnis des Personalbewertungssystems zu gegebenen (oder minimalen) Kosten zu erzielen. Bewertet wird diese Form der Effizienz durch den klassischen Vergleich der erzielten Wirkungen (ökonomische, soziale, psychologische etc.) mit den anfallenden Kosten für die Entwicklung des Personalbeurteilungssystems. Zur sozioökonomischen Effizienz gehört auch die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit der Rechnungslegung und des Personaleinsatzes (Rechnungslegungsansatz).

Die Bedarfseffizienz ist ein Merkmal des Umsetzungsgrades in den Zielen des Personalbewertungssystems und seiner Ergebnisse der dringendsten Bedürfnisse der Subjekte und Objekte der Bewertung, der Verbraucher von Bewertungsdiensten. Das heißt, wenn die Bedürfnisse des Personals, der Personalmanagementdienste, der Manager, der Verbraucher von Dienstleistungen und Produkten des Unternehmens für die Zwecke der Bewertung berücksichtigt werden, kann seine Wirksamkeit als sehr wahrscheinlich angesehen werden. Wenn die Bedürfnisse verschiedener Elemente des Bewertungssystems und der Akteure des externen Umfelds in den Ergebnissen des Funktionierens des Bewertungssystems berücksichtigt werden, kann es außerdem als effektiv angesehen werden.

Zielwirksamkeit - ein Merkmal des Umsetzungsgrades in den Ergebnissen der Funktionsbewertung des Personals seiner Ziele und Ziele.

Die Gesamtheit dieser drei Effizienzformen ermöglicht es, die wirtschaftlichen, soziologischen, psychologischen, betriebswirtschaftlichen Aspekte des quantitativen und qualitativen Zustands des Personalbeurteilungssystems widerzuspiegeln. Bei der Bestimmung der sozioökonomischen Wirksamkeit der Bewertung werden daher verschiedene Arten von Wirkungen mit den entsprechenden ökonomischen, sozialen und psychologischen Steuerungsindikatoren und -kriterien ermittelt. Als Kosten können nicht nur finanzielle Kosten, sondern auch Investitionen anderer Ressourcen (Arbeit, Intellekt, Kommunikation usw.) betrachtet werden. Ohne Rückgriff auf sozialpsychologische Kriterien (Ermittlung von Struktur, Priorität und Abstimmungsgrad der Bedarfe unterschiedlicher Prüfungsgegenstände) ist eine bedarfsgerechte Wirksamkeitsfeststellung nicht möglich. Die Zielwirksamkeit konzentriert sich auf den Stellenwert der Evaluation als Instrument der Personal- und Unternehmensführung, auf den Beitrag der Evaluation zur Erreichung operativer und strategischer Ziele der Organisation. Das heißt, die Steuerung der Personalbeurteilung durch verschiedene Formen der Effizienz erfordert die Definition einer breiten Palette von Kriterien und Indikatoren, die zu einer vollständigeren Analyse dieser Funktion beitragen, unter Berücksichtigung der Komplexität und Vielfalt ihrer Ergebnisse.

Steuerung des Personalbeurteilungssystems in der Organisation

Eine Reihe von Autoren weisen auf die Produktivität der Verwendung eines Systems verschiedener komplementärer Ansätze (und nicht nur enger wirtschaftlicher, buchhalterischer oder verwaltungstechnischer) bei der Kontrolle der Aktivitäten von Personalverwaltungsdiensten hin. Beispielsweise nennen D. Guest und R. Peksey eine Reihe von Kriterien zur Bewertung von Personalmanagementaktivitäten: Organisationseffizienz (dies ist eines der Kriterien für sozioökonomische Effizienz), Zielsetzung (inhaltlich ähnlich der Zielform Effizienz) , Ermittlung quantitativer Messgrößen – Arbeitskosten, Personalfluktuation, Produktivität (Wirtschaftlichkeit) und die Sicht der Stakeholder auf die Aktivitäten des Personalmanagements (Überschneidung mit der Bedarfsform Effizienz).

Nebenbei geben wir ein Beispiel für die Bewertung der Aktivitäten des Personalmanagements, indem wir die Ansichten der Interessengruppen untersuchen, zu denen in diesem Fall Personal, Vorgesetzte, Führungskräfte und Personalmanagementspezialisten gehören. Die Tabelle zeigt ihre Einschätzung des Ausmaßes des Einflusses der Qualität des Personalmanagements auf die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation. Es zeigt sich, dass die subjektive Wahrnehmung der Rolle des Personalmanagements mit der Stabilisierung der sozioökonomischen Verhältnisse im Land tendenziell zunimmt. Besonders positive Veränderungen sind typisch für das Top-Management, das allmählich die Bedeutung des Qualitätsniveaus der Humanressourcen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erkennt. Gleichzeitig hat sich in den letzten drei Jahren die Einschätzung der Wirkung des Personalmanagements durch die einfachen Arbeitnehmer verringert, was auf die Inkonsistenz der Personalarbeit mit den wachsenden Bedürfnissen und Erwartungen der Arbeitnehmer und die schwache Berücksichtigung ihrer Interessen zurückzuführen ist Personalpolitik. Das Verständnis für die Bedeutung des Personalmanagements durch das obere Management wird nicht ausreichend durch entsprechende konkrete Veränderungen unterstützt.

Einschätzung des Ausmaßes des Einflusses der Qualität des Personalmanagements auf die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation (K = 1,5, wobei 1 - "praktisch kein Effekt",

5 - „ist von größter Bedeutung“) (zusammengestellt nach)

Fächer der Personalführung 1995 1998 2001 2004

Top-Management der Organisation 2,3 2,6 3,4 4.1

Vorgesetzte 2,8 3,4 3,2 3,3

Mitarbeiter Personalmanagement 2,6 3,6 4,0 4,2

Personal 2,8 3,4 4,2 3,5

Am optimalsten ist nach Meinung des Autors der vorgesehene integrierte systematische Ansatz zur Bestimmung der Wirksamkeit der Personalbeurteilung. Eine Umsetzung im Rahmen des Personalbeurteilungscontrollings ist jedoch aufgrund restriktiver Rahmenbedingungen nicht immer möglich. So sollte beispielsweise die Lösung der Frage nach den Möglichkeiten, die sozioökonomische Form der Effizienz als Gegenstand des Controllings zu nutzen, von einer Analyse bestimmter Voraussetzungen begleitet werden. Die Bedingungen, unter denen das Verhältnis „Ergebnis / Kosten“ (sozioökonomische Effizienz) verwendet werden kann, sind wie folgt:

Die Ergebnisse der Personalbeurteilung und deren Kosten sind einer quantitativen Vergleichsmessung zugänglich;

Indikatoren für die Wirkung der Personalbewertung aus den angefallenen Kosten erscheinen schnell, im gleichen Tempo und in eine Richtung;

Es besteht eine starke Korrelation zwischen den Kosten und der Wirkung (diese Bedingung ist in der Regel bei kleinen, einmaligen, zweckbegrenzten Tätigkeiten erfüllt, bei denen sich die Wirkung schnell und für kurze Zeit manifestiert);

Es ist ein Beweis dafür, dass das Ergebnis des Funktionierens des Bewertungssystems nur eine Folge der analysierten Kosten ist;

Die Kosten sind pauschal, nicht inkrementell.

Diese Bedingungen in Bezug auf die Personalbeurteilung sind in der Regel nicht realisierbar. Die Bewertungskosten für viele Artikel stimmen mit den Gesamtkosten des gesamten Personalverwaltungssystems überein. Es gibt eine erhebliche zeitliche Verzögerung vom Zeitraum der Kostenschätzung bis zur Wirkung. Die Wirkung, die durch das Funktionieren der Bewertung erzielt wird, wird nicht nur durch die Kosten bestimmt, sondern auch durch viele andere Faktoren, einschließlich subjektiver. Nicht alle Leistungen und Kosten sind quantifizierbar. Typisch ist auch die Vielfalt der Wirkungsbereiche der Personalbeurteilung, Unterschiede in den Raten und Erscheinungsformen der Wirkungen. All dies führt zu einem Appell an das Ziel

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Heulen und bedarfsgerechte Formen der Effizienz. Ihre Anwendung erfordert aber auch bestimmte Bedingungen in einem bestimmten Unternehmen. So ist es beispielsweise zur Nutzung der Zieleffizienz zumindest erforderlich, die Ziele der bestehenden Personalbeurteilung in internen Dokumenten normativ zu regeln. Wichtig ist, dass die Ziele des Personalmanagementsystems, der Unternehmensführung auf unterschiedlichen Ebenen und in unterschiedlichen Bereichen formuliert werden. Um die bedarfsorientierte Effizienz umzusetzen, sind qualifizierte Spezialisten und Methoden erforderlich, die in der Lage sind, einen so komplexen Bereich wie die Bedürfnisse verschiedener Subjekte genau zu diagnostizieren und zu klassifizieren.

Die zugrunde gelegte Dreikomponenten-Wirksamkeit der Personalbeurteilung wird somit hinsichtlich der Möglichkeiten und Voraussetzungen ihrer Umsetzung im jeweiligen Unternehmen einer Analyse unterzogen. Als Ergebnis kann sich ein Unternehmen entscheiden, eine oder zwei Formen der Wirksamkeit der Personalbeurteilung als Gegenstand des Controllings zu wählen.

Nach der Auswahl der Wirksamkeitsformen der Personalbeurteilung bedarf es einer näheren und sinnvollen inhaltlichen Klärung. Entscheidet sich ein Unternehmen beispielsweise für die bedarfsorientierte Effizienz, so ist es notwendig, die Bedürfnisse unterschiedlicher Subjekte und Objekte der Personalbeurteilung zu berücksichtigen und zu strukturieren sowie die Kriterien und Indikatoren dieser Form der Effizienz zu konkretisieren. Dies ist vor dem Hintergrund der Tatsache von großer Bedeutung, dass die Vielfalt der Anwendungsbereiche der Bewertungsergebnisse, ihre Vielfältigkeit und Multidirektionalität ein komplexes Bedarfsgefüge bilden. Daher ist es möglich, von verschiedenen Standpunkten aus an die Bewertung der Effizienz heranzugehen. Erstens aus der Sicht der Bedürfnisse des Gesamtunternehmens, das in seiner Struktur ein Bewertungssystem schafft, um letztendlich einen wirtschaftlichen Effekt zu erzielen, und dafür bestimmte Mittel investiert. In diesem Fall steht die Aufgabe im Vordergrund, das Ergebnis in Relation zu den angefallenen Kosten zu bewerten, die erzielte Wirkung für das gesamte Unternehmen für jede Kosteneinheit zu bewerten (Bedarfseffizienz nähert sich ihrer sozioökonomischen Form aufgrund des Vorrangs der wirtschaftlichen Bedürfnisse und Interessen des Unternehmens). Zweitens aus Sicht des Personalverwaltungsdienstes. An erster Stelle stehen in diesem Fall quantitative und qualitative Indikatoren, die den Umfang und die Ergebnisse der Aktivitäten des Personalmanagementdienstes sowie die Auswirkungen der Bewertung auf andere Personaltechnologien charakterisieren. Drittens aus Sicht der Nachfrager von Evaluationsleistungen, zB Manager, die auf Basis der Evaluationsergebnisse Personalentscheidungen treffen. Für sie ist der positive Effekt in Form der Verbesserung der Aktivitäten der Untergebenen, der Maximierung der Rendite und der Realisierung des Arbeitspotenzials wichtig. Viertens aus der Sicht der beurteilten Person, die auch ein Verbraucher von Beurteilungsdiensten ist. Die Wirksamkeitsbewertung basiert auf dem Grad der Erreichung persönlich bedeutsamer Ziele, Aufgaben, Bedürfnisse, deren Umsetzung mit Hilfe der Bewertung möglich ist. Das heißt, im Prozess der Steuerung der Personalbeurteilung mittels bedarfsgerechter Effizienz stellt sich die Aufgabe, die Priorität der Bedürfnisse verschiedener Fächer und deren optimale Kombination zu wählen. In ähnlicher Weise werden andere Formen der Wirksamkeit der Personalbeurteilung detailliert und spezifiziert.

Gegenstand des Controllings ist, wie bereits erwähnt, nicht nur die Charakterisierung des Zustands und der Ergebnisse des Personalbeurteilungssystems selbst, sondern auch des Prozesses seiner Steuerung. Das heißt, es ist zu unterscheiden zwischen der Steuerung der Personalbeurteilung als objektiv vorhandenem System auf der einen oder anderen Ebene im Rahmen der Personal- und Unternehmensführung und der Steuerung der Personalbeurteilung. Personalbeurteilungsmanagement wird als zielgerichtete und kontinuierliche Einwirkung von Führungsthemen auf das Personalbeurteilungssystem verstanden, um seinen optimalsten Zustand zu erreichen, der dem Entwicklungsstand des Unternehmens, der Personalverwaltung, den taktischen und strategischen Aufgaben und Zielen der Organisation entspricht . Der grundlegende Unterschied besteht darin, dass bei der Steuerung des Assessments das Hauptaugenmerk auf die Eigenschaften des Assessments selbst und die Ergebnisse seiner Durchführung gelegt wird, während die Steuerung des Assessment-Managements auch die Eigenschaften der Managementfunktionen, alle Komponenten, umfasst des Management-Subsystems (Themen, Managementmethoden usw.). Wenn wir also von den traditionell angebotenen Managementfunktionen ausgehen, dann umfasst das steuernde Bewertungsmanagement folgende Elemente.

Die Steuerung der Zielsetzung des Assessments ist der Prozess der Bestimmung des Grades der Klarheit, Kaskade, Regulierung und Gültigkeit der Ziele, Teilziele, Aufgaben des Funktionierens und der Entwicklung des Assessments; der Grad ihrer Abstimmung mit den Zielen des Personalmanagementsystems und des Unternehmens.

Das Assessment-Prognose-Controlling ist der Prozess der Bestimmung des Genauigkeitsgrades der Beschreibung des gesamten Satzes möglicher zukünftiger Zustände des Bewertungssystems und seiner Elemente auf der Grundlage vorhergesagter Optionen für die Entwicklung des internen und externen Umfelds der Organisation.

Steuerung des Personalbeurteilungssystems in der Organisation

Kontrolle des Entwurfs eines Bewertungssystems - der Prozess der Bestimmung des Entwicklungsgrads des Bewertungssystems, der Einzelheiten und Gültigkeit der Konstruktion jedes seiner Elemente und der Mechanismen ihrer Beziehung zueinander und zur äußeren Umgebung; die Begründung für die Verwendung bestimmter Ansätze bei der Entwicklung der Bewertung und die Ablehnung anderer möglicher Ansätze.

Controlling der Evaluierungsplanung - der Prozess der Feststellung des Entwicklungsgrades und der Gültigkeit zukünftiger quantitativer und qualitativer Indikatoren der Evaluierungsergebnisse; Maßnahmen, Mechanismen und Verfahren zur Erreichung der gesetzten Ziele, Aufgaben unter Berücksichtigung des prognostizierten Zustands des Bewertungssystems und des internen und externen Umfelds des Unternehmens.

Kontrolle der Organisation der Bewertung - der Prozess der Bestimmung des Optimalitätsgrades der Bedingungen für die Bewertung, der materiellen und technischen Ausstattung des Bewertungssystems, der Verfügbarkeit der erforderlichen Qualifikationen durch Spezialisten, der Entwicklung von Vorschriften für die Bewertungsprozesse , die rechtliche und methodische Ausgereiftheit der Bewertung etc.

Die Aktivierung der Bewertung wird durch den Grad der Bildung positiver Einstellungen und Reaktionen auf Bewertungsverfahren und -technologien, die Übereinstimmung des Bewertungsprozesses mit der Motivationsstruktur des Personals und den Grad der Beteiligung des Personals am Selbstbewertungsprozess gesteuert , die Auswirkung der angewandten Bewertungskriterien auf die Veränderung des Arbeitsverhaltens der Beschäftigten.

Die Steuerung der Koordination im Bewertungssystem ist der Prozess der Feststellung des Grades der Vereinheitlichung und Koordinierung der Bemühungen von Subjekten und Objekten der Bewertung in einem einzigen Bewertungsprozess, der Ebene der Gewährleistung eines optimalen Zusammenspiels zwischen verschiedenen Subjekten (Bewertungsspezialisten, Abteilungsleiter, Rekrutierung). Agenturen, Kunden usw.).

Die Steuerung der Entwicklung der Bewertung ist der Prozess der Bestimmung der Verfügbarkeit und Gültigkeit von Bewertungsentwicklungsprogrammen, der Ausarbeitung von Indikatoren und Methoden zur Änderung der Hauptparameter, Eigenschaften und Merkmale des Bewertungssystems, der Ausrichtung des Entwicklungsprozesses auf die Erfüllung der Aufgaben von Personalmanagement und Organisationsmanagement.

Lassen Sie uns separat auf die Kontrolle einer so traditionellen Managementfunktion wie Kontrolle und Bewertung eingehen, die als Prozess der systematischen, systematischen Bestimmung der vorhandenen Indikatoren und Parameter des verwalteten Objekts verstanden wird, sie mit den akzeptierten Kontrollwerten vergleicht und weiter darauf aufbauend die daraus resultierenden Schlussfolgerungen zusammenfassen. Häufig ist einer der Mechanismen zum Steuern des Steuerobjekts der Rückkopplungsmechanismus. Offensichtlich ist die Funktion der Kontrolle im Management in dieser Interpretation nichts anderes als die Kontrolle aus der Sicht eines Managementansatzes.

Die Kontrolle des Bewertungsmanagements umfasst daher die Festlegung eines quantitativen und qualitativen Niveaus der Umsetzung verschiedener Managementfunktionen und die Kontrolle der Personalbewertung - ihre Charakterisierung als System, Vollständigkeit und Verbindung von Strukturelementen, Kosten dafür und die Ergebnisse ihres Funktionierens usw.

Die Definition von Wesen, Inhalt und entsprechendem Gegenstand des Controllings berührt viele prozessuale und methodische Fragen unmittelbar. Betrachten wir zum Beispiel Gruppen von Indikatoren für die Prüfung und Kontrolle der Personalbeurteilung, je nach gewähltem Thema (es werden nicht alle möglichen Indikatoren vorgestellt, sondern nur einige Beispiele, die sie erläutern).

Prüfungs- und Steuerungskennzahlen durch Feststellung der Wirksamkeit des Personalbeurteilungssystems:

Kosten der Personalbeurteilung;

Ökonomische Indikatoren für die Wirkung der Bewertung in Form einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, der Leistung von Arbeitnehmern und Arbeitsgruppen, einer Verringerung des Arbeitszeitverlusts, einer Steigerung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, Einsparung des Lohnfonds B. durch Optimierung der Auslastung und des Personalbestands etc. (Vergleich der Kennziffern vor und nach der Personalbeurteilung, sofern andere wesentliche Faktoren im betrachteten Zeitraum unverändert bleiben);

Die Auswirkung der Bewertung auf den Gewinn des Unternehmens oder den Anteil am Gewinn der Organisation, der Struktureinheit, die als Ergebnis des Wachstums der Wirtschaftsindikatoren der Arbeit des bewerteten Personals erhalten wird;

Potenzielle und tatsächliche Personalfluktuation vor und nach der Bewertung und der Annahme geeigneter Personalentscheidungen auf der Grundlage ihrer Ergebnisse;

Grad und Art der Beteiligung der Personalbeurteilung an der Erreichung der Ziele und Ziele der Organisation, ihrer strukturellen Abteilungen und ihres Personals;

Der Grad der Befriedigung von organisatorischen, Gruppen- und individuellen Bedürfnissen durch Mitarbeiterbewertung (das Verhältnis des Relevanzgrades und des Sättigungsgrades solcher Bedürfnisse

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wie z. B. Entwicklungsbedarf, angemessene Bewertung, Anerkennung von Leistungen, Feedback, Verteilung von Geldern und Vorteilen nach festgelegten Bewertungskriterien usw.);

Wahrscheinlichkeit, Art und Höhe wirtschaftlicher, sozialer, psychologischer, betrieblicher, rechtlicher und sonstiger Risiken der Personalbeurteilung;

Der Grad des Einflusses der Personalbewertung auf die Bildung von Verhaltensmustern, die für die Organisation erforderlich sind, oder der Grad der Auswirkung der Bewertung auf die Beseitigung, Unterdrückung unerwünschter Formen des Arbeits- und Organisationsverhaltens;

Das Ausmaß des Einflusses der Personalbewertung auf die Arbeitsdiskriminierung, die Art dieses Einflusses (Abnahme-Zunahme der Arbeitsdiskriminierung und inwieweit die Veränderung mit der Personalbewertung verbunden ist).

Indikatoren der Prüfung und Steuerung des Personalbeurteilungsprozesses:

Technologiequalitätsindikatoren und Bewertungsverfahren - Gültigkeit, Detail der Entwicklung, Abfolge und Komplementarität von Phasen, Aktivitäten, Grad der Anpassung des Bewertungsprozesses an andere Personaltechnologien, Art und Grad von Verhaltensfehlern im Bewertungsprozess;

Der Grad der Begründung für die Wahl der Bewertungsmethoden - ihre Übereinstimmung mit den Zielen, Zielen, Funktionen der Bewertung, ihrem Gegenstand und ihrer Art;

Die Stichhaltigkeit der Wahl der Prüfungsfächer, der Grad ihrer Bereitschaft zur Umsetzung der gewählten Prüfungsverfahren und -methoden, die Konsistenz der Verhaltensmodelle verschiedener Prüfungsfächer;

Indikatoren für die instrumentelle und methodische Unterstützung des Bewertungsprozesses - die Verfügbarkeit und Qualität von Bewertungsmethoden, das Niveau der technischen Fähigkeiten zur Verarbeitung, Bildung und Nutzung der kumulativen Datenbank auf der Grundlage der Bewertungsergebnisse;

Indikatoren für die rechtliche und regulatorische Unterstützung des Personalbeurteilungsprozesses: Übereinstimmung der angewandten Verfahren, Technologien, Methoden und Maßnahmen zur Personalbeurteilung mit dem System der geltenden Gesetzgebung; Wahrung der Rechte des Einzelnen im Bewertungsprozess (z. B. das Recht auf Vertraulichkeit von Personaldaten, die durch die ILO-Konventionen festgelegten Rechte usw.); Regelung und Detail der Ausarbeitung des Bewertungsverfahrens in internen Standards, Verordnungen u

Zufriedenheit der Belegschaft, des oberen und mittleren Kaders, der Fachkräfte des Personalmanagementdienstes mit den laufenden Assessment-Prozessen, eingesetzten Methoden, Assessment-Verfahren.

Indikatoren für die Prüfung und Kontrolle der Ergebnisse der Personalbeurteilung:

Die Gültigkeit von Indikatoren und Bewertungskriterien - der Grad, in dem sie die Merkmale der durchgeführten Arbeiten, die Funktionen des bewerteten Personals, die Arbeitsplätze, die Anforderungen der Unternehmenskultur der Organisation usw. widerspiegeln; Tiefe und optimale Spezifikation von Indikatoren;

Der Grad der Koordinierung und Einbeziehung von Personalbewertungsindikatoren in ein einziges System von Indikatoren für die Aktivitäten der Organisation und ihre Geschäftsprozesse;

Reflexion in den Indikatoren der Bewertung der Werte und Normen der gesamten Organisation sowie einzelner Personalgruppen, Manager verschiedener Ebenen;

Gültigkeit von Bewertungsskalen, Maßeinheiten und qualitative Interpretation von Bewertungsergebnissen;

Verfügbarkeit und Qualitätsniveau der normativen Referenzbasis, mit der die Ergebnisse der Bewertung verglichen und entsprechende Schlussfolgerungen gezogen werden - Klarheit, Verständlichkeit, Validität, Messbarkeit der Kontrollwerte von Indikatoren, deren dokumentarische Darstellung in unternehmensinternen Standards;

Qualitative Merkmale der Evaluationsergebnisse – Reliabilität, Validität, Wirtschaftlichkeit der Ergebnisse etc.;

Verfügbarkeit von Rechtsinstrumenten, um die Objektivität der Bewertungsergebnisse zu wahren und eine Verzerrung der Bewertungsinformationen zu verhindern;

Verarbeitungsgrad und Analysetiefe der gewonnenen Auswertungsdaten;

Indikatoren für die subjektiven Merkmale der Bewertungsergebnisse - Grad der Fairness-Ungerechtigkeit der Bewertungsergebnisse, Zufriedenheit mit den Ergebnissen und Grad der Zustimmung zu ihnen.

Indikatoren der Prüfung und Steuerung der Personalbeurteilung als Funktion und Element in Personalmanagement- und Unternehmensmanagementsystemen:

Stärke und Häufigkeit der Auswirkungen der Bewertungsergebnisse auf die Annahme von Personalmanagemententscheidungen;

Der Stellenwert der Personalbeurteilung im operativen und strategischen Management des Unternehmens;

Der Einfluss der Personalbeurteilung auf das Erreichen operativer und strategischer Ziele des Unternehmens;

Steuerung des Personalbeurteilungssystems in der Organisation

Der Grad der Einbindung der Personalbeurteilung in das System der Unternehmenskultur der Organisation und der Grad ihrer gegenseitigen Beeinflussung;

Das Leistungsniveau durch die Personalbeurteilung seiner Funktionen - steuernd, motivierend, koordinierend, instrumentell usw.;

Die Auswirkungen der Personalbeurteilung auf die Prozesse der Bildung und Entwicklung des Humankapitals der Organisation.

Indikatoren der Audit- und Controlling-Personalbeurteilung als statisches und dynamisches System:

Art des Personalbeurteilungssystems - kleines, mittleres oder großes System; offen oder geschlossen; komplex oder spezialisiert; kurzfristig oder langfristig usw.;

Komplexitätsgrad, Tiefe und Detaillierungsgrad der Entwicklung des Bewertungssystems (seine Elemente, interne und externe Beziehungen);

Das Vorhandensein und der Entwicklungsstand einzelner Elemente, aus denen das Bewertungssystem besteht (Ziele, Objekte, Themen, Themen, Typen, Bewertungsmethoden usw.);

Validität, Stabilität und Optimalität von systeminternen Verknüpfungen zwischen den Elementen (z. B. die Übereinstimmung der Methoden mit den Zielen, dem Gegenstand und den Arten der Bewertung usw.);

Art und Wirksamkeit des Verhältnisses des Personalbeurteilungssystems zu anderen Personalmanagement- und Organisationsmanagementsystemen, z. B. Kompatibilität des Personalbeurteilungssystems mit auf Qualitätsstandards basierenden Diagnosesystemen für interne Prozesse und Führungsobjekte usw.;

Die Zuverlässigkeit des Personalbewertungssystems, gekennzeichnet durch: a) den ununterbrochenen Betrieb des Systems bei Ausfall einer der Komponenten; b) das Fortbestehen der Auslegungswerte der Systemparameter während des geplanten Zeitraums; c) die Stabilität des Zustands des Systems; d) Aussichten für Ziele, Entwicklungs- und Betriebspolitik, Zweck und Rolle des Systems;

Indikatoren für das Umfeld des Personalbewertungssystems, das das Personalmanagementsystem und das Unternehmensmanagementsystem umfasst - die Komplexität des Umfelds, seine Mobilität, Unsicherheit.

So zeigen das vorgestellte Wesen und der Inhalt der Prüfung und des Controllings der Personalbeurteilung eine Vielzahl von Ansätzen zur Bestimmung des Themas Controlling, insbesondere zur Effizienz, zur Bildung eines Systems von Indikatoren und Steuerungskriterien usw. Jeder spezifisch Unternehmen können einen oder mehrere Ansätze wählen, deren Positionen durch Controlling der Personalbeurteilung entwickelt werden. Die Verwendung eines Ansatzes führt jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer Verzerrung der Daten, die das Niveau und die Produktivität der Personalbeurteilung charakterisieren. Beispielsweise zeigt das Controlling den wirtschaftlichen Effekt der Bewertung, aber der negative soziale Effekt oder die geringe Rechtssicherheit der Bewertung bleiben im Schatten usw. Nur der integrierte Einsatz aller Ansätze mit ihrer engen gegenseitigen Beeinflussung ermöglicht es daher, unterschiedliche Aspekte des Standes und der Ergebnisse der Personalbeurteilung abzudecken.

1. Armstrong M. Die Praxis des Personalmanagements. 8. Aufl. / Pro. aus dem Englischen. ed. S.K. Mordowin. St. Petersburg: Piter, 2004. 832 p.

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Personalcontrolling ist ein modernes Konzept des Personalmanagements, das der neuen, deutlich gewachsenen Rolle der Human Resources in der Firma (Unternehmen) entsprechen möchte. Die Rolle der Humanressourcen in allen Tätigkeitsbereichen hat in letzter Zeit aufgrund zahlreicher technologischer und gesellschaftlicher Veränderungen zugenommen.

Personalcontrolling ist ein System der innerbetrieblichen Planung und Steuerung im Bereich der Arbeit mit Humanressourcen, das hilft, Strategien in geplante Werte und konkrete Aktivitäten zu „transformieren“, sowie die Hauptvorkehrungen für das Management des Personals zu bilden Unternehmen.

Personalcontrolling beinhaltet die Entwicklung und Bereitstellung von Instrumenten zur Bereitstellung von Steigerungsfaktoren Arbeitsproduktivität beim Unternehmen. Die Hauptaufgabe des Personalcontrollings ist die ständige Rückkopplung zwischen Planung und Analyse von Plänen und Abweichungen davon.

Es gibt folgende Hauptaufgaben des Personalcontrollings :

- Informationsunterstützungsfunktion- Dies ist der Aufbau eines Informationssystems, das alle notwendigen Informationen umfasst: Produktivität, Personalkosten usw. Diese Funktion wird in der Regel durch die Erstellung einer Personaldatenbank im Unternehmen mit der Möglichkeit zur Generierung von Berichten implementiert.

- Geplante Funktion- Dies ist der Erhalt von Prognose-, Ziel- und Regulierungsinformationen, z. B. die Ermittlung des Bedarfs an Mitarbeitern (Anzahl, Qualifikationsniveau) für die Einführung neuer Produkte.

- Kontrollfunktion ist die Entwicklung von Vorschlägen zur Beseitigung negativer Trends. Weichen beispielsweise die geplanten und tatsächlichen Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter und Jahr ab, gibt das Personalcontrolling der Personalabteilung und der Finanzabteilung Empfehlungen zur Anpassung der jeweiligen Planungen und Budgets.

- Kontroll- und Analysefunktion- Dies ist eine Messung des Zielerreichungsgrads, eine Analyse geplanter und tatsächlicher Indikatoren für das Personal. Wenn die Abweichungen das vom Controlling berechnete Intervall nicht überschreiten, sind keine Kontrollmaßnahmen erforderlich. Wenn jedoch der gegenteilige Trend beobachtet wird, kontaktiert dieser Dienst die zuständigen Abteilungen des Unternehmens und meldet alarmierende Trends. Bleibt beispielsweise die Personalfluktuation in akzeptablen Werten (4-5%), besteht aber eine Tendenz zur Erhöhung, dann sollte dies der Personalleitung signalisiert werden.

Zur Umsetzung der aufgeführten Funktionen muss der Personalcontrolling-Dienst folgende Aufgaben lösen :

• Bereitstellung von Informationen, Dienstleistungen und Dienstleistungen für den Leiter der Personalabteilung;
• Überprüfung der Wirksamkeit des Personaleinsatzes für den Berichtszeitraum (in der Regel einmal jährlich). Die Bewertung wird von der Unternehmensleitung auf der Grundlage von Methoden und Instrumenten durchgeführt, die von der Controlling-Dienststelle entwickelt wurden;
• Ermittlung des Personalbedarfs in strategischer, taktischer und operativer Hinsicht. Diese Berechnungen werden vom Personalcontrolling auf der Grundlage folgender Daten durchgeführt: strategischer und operativer Plan, Arten von Produkten (Dienstleistungen), deren Anzahl, Marktsegmente;
• Durchführung der Entwicklung, Auswahl, Förderung und Entlassung von Mitarbeitern sowie Verwaltung der Personalkosten.

Die Betrachtung des Personalcontrollings als Systemobjekt erfordert die Klärung folgender Parameter:

• Personalcontrollingziele und deren Hierarchie;
• eine Liste von Elementen, aus denen das System besteht;
• Verbindungen der Elemente untereinander (Funktions- und Entwicklungsmechanismus);
• Anforderungen an das Personalcontrolling als System;
• Beziehungen zwischen Personalcontrolling und externem Umfeld (Verdeutlichung des Einflusses von Faktoren auf die Veränderung des Personalcontrollingsystems, dessen Einbindung in das System des Unternehmenscontrollings).

Da das Personalcontrolling ein integraler Bestandteil des Unternehmenscontrollings ist, sollten seine Ziele nicht im Widerspruch zu den Aktivitäten der Organisation stehen, sondern sich im Gegenteil aus ihren Zielen ableiten.

Dies ist besonders wichtig, da die Übereinstimmung der Ziele des Organisationsmanagements und des Personalmanagements ein gemeinsamer Parameter der Wirksamkeit ist: da das Personalmanagementsystem ein integrierter Bestandteil des Unternehmensmanagementsystems ist; seine Wirksamkeit wird durch das Endergebnis der Aktivitäten der Organisation bestimmt.

Im Personalcontrolling, das Teil der Steuerung des Gesamtunternehmens ist, gibt es operative und strategische Stoßrichtungen (Tabelle 1).

Strategisches Personalcontrolling richtet HR-Perspektiven an der Managementstrategie des Unternehmens aus. Sollen beispielsweise neue Märkte erschlossen und die Produktqualität verbessert werden, sollten Maßnahmen zur Gewinnung (Ausbildung) hochqualifizierter Fachkräfte geplant werden.

Operatives Personalcontrolling setzt taktische Maßnahmen um und orientiert sich dabei an strategischen Zielen. Auf operativer Ebene steht die Aufgabe der Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes im Vordergrund.

Beispielsweise werden Indikatoren wie Output pro Person in Rubel oder physikalischen Einheiten (Tonnen, Meter usw.), Personalkosten in der Produktionsstruktur oder Vollkosten, Cashflow pro Mitarbeiter usw. gemessen und bewertet.

Integraler Bestandteil aller oben genannten Aufgaben ist das Controlling der Arbeitszeit (es muss mit anderen Aktivitäten des Personalcontrollings konsistent sein).

Hauptrichtungen des Arbeitszeitcontrollings :

• sich Ziele setzen, zum Beispiel den Arbeitsausfall in der Produktion innerhalb von zwei Jahren um 10 % reduzieren;
• Sammeln aktueller Informationen über Aktivitäten, zum Beispiel die Gründe für Fehlzeiten oder geringe Produktivität usw.;
• Ergebnisse dem Management präsentieren, an Diskussionen teilnehmen und Vorschläge machen;
• Umsetzung von Feedback durch Befragung der Mitarbeiter, was ihrer Meinung nach die ersten Personen des Unternehmens tun müssen, um die Arbeitsproduktivität zu steigern und Arbeitszeitausfälle zu reduzieren. So kann beispielsweise der Hauptgrund für Fehlzeiten das geringe Prestige der Arbeit sein, und die Arbeitnehmer haben keine Angst davor, entlassen zu werden, weil es schwierig ist, neue Mitarbeiter für diese Jobs zu finden;
• Diskussion der Ergebnisse der durchgeführten Aktivitäten im Hinblick auf ihre Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen.

Bei der Bewertung der Effektivität der Personalarbeit werden sowohl quantitative als auch qualitative Indikatoren verwendet. Es ist ratsam, verschiedene Instrumente zu verwenden, beispielsweise können sich quantitative Bewertungen auf solche Personalleistungsindikatoren wie den Cashflow pro Mitarbeiter beziehen; qualitativ - der Grad der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Management, der Grad der Zufriedenheit mit der Organisation des Arbeitsplatzes.

Zur Messung und Bewertung von Qualitätsindikatoren im Personalcontrollingsystem ist es notwendig, die Wahl der Bewertungsmethoden informell anzugehen. Es ist ratsam, die Methoden und Werkzeuge von Fuzzy-Sets, Intervalldaten und verbalen Einschätzungen von Experten zu verwenden.

So ist es beispielsweise nicht ganz richtig, das Durchschnittsalter des Personals durch die Berechnung des arithmetischen Mittels zu messen. Es kann sich herausstellen, dass keine einzige Person im Unternehmen den erhaltenen Zahlen entspricht. Wenn die Hälfte der Mitarbeiter 25 bis 30 Jahre alt und der Rest 50 bis 60 Jahre alt ist, liegt das Durchschnittsalter bei etwa 40 Jahren, während solche Personen im Unternehmen überhaupt nicht arbeiten. Daher ist es richtiger, das Durchschnittsalter zu bestimmen, in diesem Fall sind es 30-50 Jahre.

Verbale (verbale) Bewertungen sollten verwendet werden, wenn es schwierig ist, ein Phänomen zu messen. So lässt sich beispielsweise die Verantwortungsstufe von Mitarbeitern nicht in Zahlen darstellen – sie wird meist mit „gering“, „mittel“, „hoch“ etc.

Um den Zusammenhang zwischen dem Ergebnis des Unternehmens und den Personaldaten herzustellen, lohnt es sich, Methoden und Werkzeuge einzusetzen Korrelations- und Regressionsanalyse , wenn ein quantitativer Zusammenhang zwischen Kennzahlen wie z. B. Mitarbeiterproduktivität (Leistung pro Zeiteinheit) und Qualifikation oder Berufserfahrung ermittelt wird.

Alle Personalinformationen im Personalcontrollingsystem werden in einer einzigen Datenbank gesammelt, strukturiert und dokumentiert. Es dient der Entgegennahme, Erhebung, Verarbeitung, Auswertung und Übermittlung von Personal- und Stellendaten.

Dokumentarische Unterstützung des Controllings Personal umfasst:

• Formulierung der Ziele der Aktivität. Die Definition und klare Formulierung von Zielen ist eine notwendige Voraussetzung für den Einsatz von Controlling-Technologie. Ziele für die Leitung einer Einheit können beispielsweise in Form einer Entscheidung einer höheren Ebene der Unternehmensleitung erfolgen.
• Widerspiegelung dieser Ziele im System der Indikatoren. Die Scorecard dient als eine Art Koordinatensystem, in dem ein Ziel in Form von Zielwerten von Indikatoren festgelegt wird.
• Aktivitätsplanung und Bestimmung geplanter (Ziel-)Werte von Indikatoren. Der Aktionsplan spiegelt sich als eine Bewegungsbahn zum Ziel wider, die rechtzeitig eingesetzt wird.
• Regelmäßige Kontrolle (Messung) der tatsächlichen Werte der Indikatoren. Die Kontrolle über die Ausführung des Plans erfolgt durch regelmäßige und wiederholte Messung der tatsächlichen Werte der Indikatoren während des Planungszeitraums.
• Analyse und Identifizierung der Ursachen von Abweichungen der tatsächlichen Werte der Indikatoren von den geplanten.
• Annahme auf dieser Grundlage von Managemententscheidungen zur Minimierung von Abweichungen.

Personalcontrolling-Service kann im Unternehmen positioniert werden auf die folgende Weise:

• im Rahmen einer zentralen Controlling-Dienstleistung. In diesem Fall besteht die Gefahr, dass ihre stärker auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Berichterstattung ausgerichtete Führung die Schaffung eines Personalcontrollingsystems nicht zulässt, das die Besonderheiten des Personalmanagements berücksichtigt;
• als Hauptverwaltungsstruktur, die direkt den ersten Personen des Unternehmens unterstellt ist;
• Teil einer Personalabteilung mit gleichem Rang in der Führungshierarchie sein wie beispielsweise der Entwicklungsdienst. Allerdings besteht die Gefahr, dass das Personalcontrolling seine besondere Rolle als koordinierende und informationsunterstützende Stelle anderer Abteilungen im Bereich des Personalmanagements verliert;
• als Zentralstruktur, die direkt dem für das Personal des Unternehmens verantwortlichen Leiter unterstellt ist.

Zu beachten ist, dass das Personalcontrolling nicht zu einem zentralisierten und standardisierten System werden sollte, das sich nur auf monetäre Kennzahlen aus der Finanz- und Betriebsbuchhaltung beschränkt.

Die Abteilung Personalcontrolling muss bei ihrer Arbeit auch die physiologischen und sozialpsychologischen Merkmale der Mitarbeiter nutzen, die zur Steigerung der Objektivität bei der Messung und Bewertung der Hauptressource – des Personals des Unternehmens – beitragen sollen.