Curso de actualización “Gerente de Call center (Contact Center). Experiencia de optimización del centro de llamadas Gestión de crisis del centro de llamadas

30/01/2015, viernes, 17:01, hora de Moscú

La contratación de cada nuevo operador del centro de contacto requiere costos de capacitación adicionales por parte de la empresa. Cuanto más grande sea el negocio y más se expandan las tareas del centro de contacto, más empleados debería haber. En este caso, la satisfacción del operador y el compromiso con la empresa se convierte en uno de los factores importantes en un alto nivel de servicio al cliente. Los gerentes de centros de llamadas óptimos utilizan una variedad de estrategias para retener el talento que pueden ayudar a reducir los costos operativos y aumentar la rentabilidad comercial.

Para que los empleados del centro de contacto trabajen de manera eficaz y aumenten su lealtad, existen varias estrategias que se pueden dividir condicionalmente en grupos. El primer grupo incluye estrategias de organización del trabajo de los empleados que les ayudarán a ser más productivos en su trabajo, sin molestarse por la organización imperfecta del proceso. Una de estas estrategias es el uso de datos del suscriptor al procesar una solicitud.

Información de ayuda

La identificación oportuna del cliente, el historial de sus llamadas y solicitudes, los detalles de qué productos y servicios utilizó anteriormente, le permiten enrutar correctamente la llamada, agilizar y optimizar el proceso de procesamiento de la solicitud. Esta información debe estar frente a los ojos del operador incluso antes de que el cliente pronuncie la primera palabra. Proporciona una respuesta a la pregunta principal: cuál es la mejor manera de manejar una llamada, un correo electrónico o cualquier otro tipo de solicitud.

Los sistemas especiales modernos pueden identificar a un suscriptor por número de teléfono o dirección de correo electrónico, de modo que la próxima vez que llame, su llamada se dirija automáticamente al operador que ya ha trabajado con él. Hay características adicionales que le permiten recopilar información más detallada sobre el cliente. Por ejemplo, la integración de los sistemas de información del centro de contacto con los sistemas CRM (gestión de relaciones con el cliente) o ERP (planificación de recursos empresariales). Gracias al uso del historial de llamadas del abonado, así como a los datos del sistema de autoservicio y los menús de voz, el operador recibe el escenario de comunicación más correcto. Además, se reduce el tiempo de respuesta a la llamada y aumenta la productividad de cada especialista.

Otra estrategia del primer grupo requiere aprovechar los servicios de autoservicio (IVR). Los IVR bien diseñados pueden ayudar a aumentar la productividad general del centro de contacto y reducir los costos. IVR proporciona la información más solicitada para el cliente de forma automática, sin la participación de operadores. Como resultado, se reduce el número de llamadas perdidas y se reduce la rotación de empleados que se cansan del trabajo rutinario aburrido. Según los expertos, IVR representa una media del 70% de todas las llamadas a un centro de contacto.

Los servicios de autoservicio lo ayudan a recopilar datos para el enrutamiento, la segmentación y la priorización de llamadas precisos. La información recopilada por IVR, junto con los datos del cliente disponibles en los sistemas CRM y ERP, ayuda al centro de contacto a dirigir la llamada al propio operador que se especializa en el problema del cliente. Este hecho es importante no solo para el cliente, que no pasará a lo largo de la cadena de un empleado a otro, sino también para el operador que puede ayudar de inmediato sin sentirse herido al no saber la respuesta.

Camino-camino

La distribución de los tipos de interacción por tiempo y lugar también es estratégicamente importante. En cualquier centro de contacto, hay períodos de máxima utilización y períodos de recesión. Se pueden planificar las horas mínimas de carga, pero el mayor tiempo es más difícil de predecir.

Los sistemas modernos de gestión de personal están diseñados para suavizar tales irregularidades. Así, durante el período de disminución de las solicitudes, permitirán redistribuir las llamadas de los clientes entre operadores de diversos grados de formación y nivel profesional. Como resultado, el operador, sin perder tiempo esperando, puede realizar el llamado trabajo temporal, que otros grupos de empleados realizan en días normales. Por ejemplo, cuando disminuye el número de llamadas de voz entrantes, los especialistas disponibles pueden cambiar al procesamiento de chats web y correo electrónico, ventas, informar sobre innovaciones y encuestas a los clientes. En este caso, es importante crear una única cola para procesar las solicitudes de los suscriptores independientemente del canal y una lista de tareas prioritarias.

A pesar de que cada centro de contacto tiene estándares de servicio uniformes, hay situaciones en las que es necesario prestar especial atención a uno u otro suscriptor. Por ejemplo, las llamadas de clientes con retrasos en los pagos deben ser atendidas con mayor prioridad. Y aquí también resulta útil un sistema de gestión de personal.

Durante los períodos pico, dichos sistemas pueden rastrear el tiempo ocupado del operador y, cuando se libera de la llamada, brindarle una tarea más fácil que la solicitud anterior. Además, estas soluciones pueden rastrear fluctuaciones estacionales y temporales en la carga de trabajo de los agentes, predecir la carga diaria y a largo plazo en las líneas del centro de contacto.

Siguiendo el principio de reducción de costos financieros, los operadores se pueden dividir en grupos responsables de las llamadas entrantes y salientes. Es la distribución dinámica de llamadas, que se regula en función de la situación actual en el contact center, lo que permite optimizar la carga de trabajo de cada especialista y así aumentar el nivel de atención al cliente. Al mismo tiempo, el sistema de gestión de personal también tendrá en cuenta las características individuales de cada empleado: el tiempo de su adaptación, reestructuración de atender una llamada entrante a realizar una llamada saliente.

Trivia técnica para una gran empresa

El conjunto de soluciones técnicas diseñadas para optimizar el trabajo de un especialista incluye una estrategia de virtualización de contact center. La telefonía IP abre amplias oportunidades: la distribución inicial de una llamada depende claramente de las necesidades del suscriptor y de la carga actual del centro de contacto. Asimismo, el uso de telefonía IP permitirá utilizar los recursos de las empresas regionales para procesar las solicitudes.

Las tecnologías IP pueden ayudar a resolver el problema de construir un sistema de soporte técnico de varios niveles para los suscriptores. La presencia de estándares uniformes le permite conectar herramientas corporativas internas de otros desarrolladores de hardware y software para trabajar.

Otra estrategia para trabajar con los empleados del centro de contacto y fidelizarlos es seleccionar un operador personal para cada cliente. Las posibilidades de los servicios de personalización abren nuevas perspectivas para el desarrollo del centro de contacto: las solicitudes se envían exactamente a aquellos operadores que son más adecuados para manejarlas. Las reglas de enrutamiento en este caso se basan en datos sobre habilidades lingüísticas, los resultados de las capacitaciones completadas, el nivel de competencia para cada canal de interacción, etc. Además, los servicios de personalización pueden enviar una llamada repetida al operador que se ha comunicado previamente con el suscriptor a través de cualquier canal de comunicación.

El trabajo aburrido reduce la motivación de los empleados, lo que, a su vez, puede tener consecuencias negativas como el incumplimiento de las previsiones financieras y operativas, la rotación del personal, la disminución de la satisfacción del cliente, etc. Aquí debe aplicar la estrategia de diversificar la carga de trabajo de los especialistas. Con su ayuda, estos riesgos se pueden minimizar combinando sistemas de enrutamiento de llamadas y sistemas de gestión de personal. De esta forma, será posible flexibilizar al máximo la tramitación de las solicitudes.

Enfoque conmovedor

Trabajar desde casa es quizás el mejor escenario posible para aumentar la satisfacción de los empleados y mantener su lealtad a la empresa. Este enfoque encaja en la estrategia de utilizar la oportunidad de "apoyo en el hogar".

Utilizando las ventajas de la telefonía IP, el acceso a Internet de banda ancha, etc., se pueden implementar varios grupos de tareas a la vez. Primero, reduce el costo de alquilar espacio de oficina. Además, el "apoyo en el hogar" puede generar menos ausentismo y tardanzas, menos acumulación de horas extra para salarios por hora y una mejor continuidad del negocio.

En segundo lugar, puede ser una especie de recompensa para los empleados del centro de contacto. Otros beneficios incluyen menos tiempo de viaje, costos de viaje reducidos y más tiempo en familia. Además, si es necesario encontrar una vivienda, un empleado puede realizar el trabajo de forma parcial o en menor medida, percibiendo por ello un salario adecuado a la carga.

La siguiente estrategia para organizar el trabajo de los operadores es optimizar sus indicadores de desempeño. La mayoría de los empleados del centro de contacto creen que su contribución personal a la calidad del servicio prestado no puede afectar el negocio de la empresa o socio. Al mismo tiempo, no todos los gerentes dan importancia a las estadísticas personalizadas. Mientras tanto, el principio de utilizar solo indicadores promediados puede dar un mal servicio, lo que lleva a una fuerte disminución de la calidad del servicio.

El sistema de medición de KPI siempre se basará principalmente en métricas de desempeño. Esto debe tener en cuenta indicadores comerciales tales como el impacto en la rentabilidad y la contribución al logro de los objetivos corporativos. Estos indicadores se pueden mostrar en el sistema de medición tanto para cada empleado individualmente como para un grupo de operadores que realizan las mismas tareas.

Otra estrategia es integrar los procesos de soporte en las empresas y los centros de contacto. Esta es la única forma de proporcionar un proceso totalmente controlado para cumplir con las complejas solicitudes de los clientes. Hoy en día es difícil imaginar una empresa sin un flujo de trabajo automatizado. Pero a menudo, algunos procesos todavía utilizan documentos en papel (procesamiento inicial, categorización de solicitudes informales, proceso inverso de generación de documentación, etc.), y esto lleva a inflar el personal en los departamentos operativos de las empresas. Por lo tanto, la capacidad de atraer especialistas durante el período de baja carga de trabajo para resolver tales problemas no solo puede aumentar el coeficiente de empleo útil de los empleados del centro de contacto, sino también mejorar la eficiencia general de los procesos comerciales de las empresas.

El concepto de un contact center enfocado más en la eficiencia y calidad del servicio que en el procesamiento cuantitativo de llamadas debe tomar en cuenta que enfatizar los logros personales de cada agente es uno de los momentos más importantes en el trabajo. Y, en última instancia, todos los conceptos dados en el ejemplo permitirán tanto reducir los costes operativos del propio centro de contacto, como aumentar la fidelidad de los clientes, aportando así solo beneficios al negocio.

Búsqueda de clientes. Llamadas frías

• Buscar. ¿Cómo construir una base de clientes en un par de días, que tardará al menos un par de meses en desarrollarse?
• Resolver clientes potenciales y llamadas entrantes.
• Análisis de canales de generación de leads, optimización y lanzamiento de nuevos.
• Búsqueda activa, formación y estudio inicial de bases de clientes.
• Actividades dirigidas.
• Llamadas en frío. ¿Cómo comunicarse con la secretaria en siete de cada diez llamadas y concertar una cita con el responsable de la toma de decisiones?
• Preparación de llamadas en frío: autoajuste. Cliente como empresa, cliente como personas.
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Gestión del centro de llamadas

• Modelos de liderazgo efectivo: herramientas para planificar y analizar el trabajo.
• Fundamentos de la formación y organización del trabajo de grupos de operadores de televisión.
• Los fundamentos de la construcción de la estructura de departamentos en TM.
• Formularios para evaluar la calidad del trabajo, análisis, planificación del trabajo de los empleados.
• Reglas para una comunicación eficaz.
• Formas de motivación material y no material de los empleados.
• Formas de análisis y control del trabajo de los empleados.
• Requisitos básicos para la selección de un empleado de TM.
• Creación de un sistema y organización de formación para empleados.
• Formas de trabajo con supervisores y operadores.
• Documentos obligatorios que regulan el trabajo de los empleados.
• Herramientas de venta en MT: scripts, plantillas.
• Base normativa y metodológica de la organización del trabajo.

Mentoría de telemarketing

• Recursos de desempeño del aprendiz.
• Taller: Etapas de madurez empresarial.
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• El modelo de tutoría.
• Explicación: organizar el trabajo del aprendiz, establecer metas y objetivos.
• Demostración: ejemplo personal, demostración de experiencia.
• Taller: Observación del trabajo del aprendiz.
• Comentarios de los alumnos, informes.

Cartas de negocios. Comunicaciones escritas. La etiqueta de teléfono

• La correspondencia comercial como vía de comunicación corporativa.
• El estilo y la estructura de una carta comercial.
• Principios clave para redactar cartas comerciales.
• Tipos de cartas comerciales.
• Código de correspondencia comercial. Plantillas y estándares de diseño.
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• Errores típicos en el lenguaje y estilo de la correspondencia comercial.
• Formación de relaciones a través de correspondencia comercial.
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• La correspondencia comercial como herramienta para la consecución de objetivos comerciales.
• Correspondencia intraempresarial.
• La correspondencia comercial como elemento de la imagen de la empresa.
• Características de la correspondencia comercial con socios extranjeros.
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• Etiqueta comercial de las comunicaciones escritas.
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• La velocidad y el ritmo de la comunicación telefónica, la forma de comunicación, las emociones en la comunicación. Pausa. Expresiones familiares. Métodos de pronta respuesta a las llamadas telefónicas entrantes. Escuchar es una parte importante de una conversación telefónica. Llamadas entrantes y salientes. Llamadas personales.
• Llamadas telefónicas problemáticas. Deficiencias en la comunicación telefónica que afecten negativamente a la imagen de la empresa. Etiqueta de comunicación móvil.
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• La cultura del habla es la base de la comunicación empresarial. Requisitos básicos para la cultura del habla. Hablar reglas. Fórmulas de cortesía.
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• Etiqueta digital. Comunicación mediante herramientas digitales: Internet, intranet, mensajería instantánea, redes sociales.

Reconociendo mentiras. Poder en las negociaciones

• ¿Qué es una mentira? ¿Por qué la gente engaña? Formas y tipos de mentiras. El punto de desvanecimiento tentativo es el punto en el que comienza el engaño.
• La frecuencia y profundidad de la respiración, la deglución, la intensidad de la sudoración y otras manifestaciones del sistema nervioso autónomo, que deben tenerse en cuenta para determinar la verdad.
• Signos faciales de engaño. Microexpresiones.
• Signos de emociones falsificadas. Utilizando un simulador para identificar emociones.
• Lenguaje corporal (posturas, gestos, ubicación en el espacio) y su interpretación.
• Signos verbales (verbales) de engaño, patrones de habla.
• Diferencias individuales a considerar al reconocer una mentira.
• La línea básica del comportamiento humano y sus desviaciones.
• Diferencias en las técnicas de reconocimiento de mentiras según el momento en que el interlocutor sepa / no sepa que es un sospechoso.
• Redacción de preguntas específicas para probar hipótesis.
• Detección de mentiras en una conversación telefónica. Detección de mentiras basada en texto escrito. Errores y precauciones para detectar mentiras.
• Análisis de material de vídeo y fotografía de actuaciones de personajes ilustres (políticos y periodistas de televisión, artistas).
• Reglas para llevar a cabo una conversación, una encuesta. La secuencia de preguntas, puntos de contacto de intereses y otros métodos de ajuste al interlocutor.
• Algoritmo para mejorar la habilidad de diagnosticar una mentira.

Oleg Zeldin , Marina Bolshakova, empresaConsultoría de centro de contacto de Apex Berg

En este momento, estamos siendo testigos de un crecimiento activo en el mercado de los centros de llamadas en Rusia. Este fenómeno afecta a muchos aspectos de las actividades de las empresas modernas: relaciones con clientes, proveedores, canales de acceso (o comunicación), interacción interna y, por supuesto, relaciones con los empleados. Se trata de los empleados que trabajan en el centro de llamadas que se discutirán en este artículo.

El grupo más grande de empleados del centro de llamadas son los operadores. La especificidad del trabajo del operador SS presupone una carga de trabajo bastante alta, una disciplina estricta y una alta regulación de las actividades. Además, el trabajo de un operador telefónico implica la comunicación a través de uno de los tres canales de percepción: el auditivo. Estas características dejan una huella tanto en los requisitos de los candidatos para la vacante como en el trabajo posterior con los empleados.

Debido al hecho de que la profesión de operador de un centro de llamadas no es prestigiosa, popular y bien remunerada en Rusia, los empleados que no están suficientemente capacitados tanto en términos de los conocimientos y habilidades necesarios, como en términos de habilidades para superar las dificultades encontradas en el trabajo. de especialistas en servicio telefónico. Esto conduce a una tasa de rotación de personal bastante alta.

Un proceso de rotación descontrolada implica, en primer lugar, costos adicionales de captación y selección de nuevos empleados; en segundo lugar, el tiempo y los costos de capacitar a los operadores de los centros de llamadas en los aspectos específicos del trabajo, los productos y los servicios de la empresa; en tercer lugar, el nivel de calidad del trabajo de los nuevos empleados es inicialmente inferior al de los experimentados; en cuarto lugar, una disminución en el nivel de servicio debido a la falta de empleados.

Proponemos subdividir la rotación en cuatro tipos con diferentes causas, consecuencias y métodos de gestión.

1. Rotación forzada: despido voluntario de un empleado del centro de llamadas.
2. Rotación guiada -
   una. Promoción interna en la empresa
   B. Despido por trabajo insatisfactorio (iniciador - empleador)
   C. Despido debido a la finalización del proyecto (típico de proyectos a corto plazo que implican contratación adicional de personal)
   D. Reducción de personal (por ejemplo, al reestructurar una empresa o un centro de llamadas)
3. Rotación externa: empleado que abandona la empresa
4. Rotación interna: la transferencia de un empleado dentro de la empresa.

Los cuatro de estos tipos involucran diferentes aspectos de la gobernanza.

Tabla 1.

Para un centro de llamadas de subcontratación, es útil realizar un seguimiento, en lugar de la rotación externa e interna, la rotación del personal temporal y permanente. La subcontratación tiene una actividad de proyecto pronunciada, lo que implica la selección de personal para un proyecto, es decir, por un tiempo determinado o para un trabajo a tiempo parcial. Al mismo tiempo, existen operadores constantes, por lo tanto, para obtener indicadores correctos de la tasa de rotación, recomendamos separar estas dos categorías.

Para evaluar el nivel de rotación se utiliza el coeficiente de rotación, que se calcula mediante la siguiente fórmula:

dónde norte - contador del número de mes desde el comienzo de la cuenta atrás
TR - tasa de rotación (tasa de rotación)
RRM - el número de empleados que dejaron los puestos de operadores durante el mes. (Tasa redundante del mes)
ANA - el número medio de operadores que trabajan en el centro de llamadas por mes. Todos los lunes se determina el número de operarios que trabajan en la SS (operarios de todos los turnos). El último día hábil del mes se determina el promedio aritmético de los indicadores para cada semana.
METRO - el número de meses que han transcurrido desde el comienzo del punto de referencia (generalmente comienzan en enero, pero puede tomar, por ejemplo, el mes del comienzo del trabajo de la SS - contar con esta base hasta el final del año, y luego a partir de enero).

Tabla 2.

Mes	RRM	ANA
Octubre de 2006	1	7
Noviembre de 2006	1	12
Diciembre de 2006	1	15
Promedio total	3 - total	11,33 - promedio
TR	(3/11,33)*(12/3)*100=105,91%

La imagen más valiosa no la proporciona el nivel absoluto de rotación en el centro de llamadas (esto es especialmente cierto para los centros de llamadas que recién se están creando), sino las tendencias en el cambio en la tasa de rotación.

Primero, es importante identificar las tendencias estacionales. Esto es necesario para planificar el proceso de contratación en el futuro.

En segundo lugar, es necesario realizar un seguimiento de las tendencias en el cambio en la tasa de rotación a lo largo del tiempo para tomar las decisiones de gestión correctas con respecto a la corrección de la construcción del proceso de trabajo con el personal.

Para el análisis, se recomienda destacar los coeficientes de rotación para diferentes tipos y rastrear las tendencias no solo por el coeficiente general, sino también por cada uno de sus componentes. Para ello, es necesario llevar un registro de los operarios que dejan de trabajar por tipo de rotación.

• Externo - rotación forzada
• Rotación controlada externa
• Interna - rotación forzada
• Interna - rotación controlada

Para calcular los coeficientes correspondientes se utiliza la misma fórmula, solo se sustituyen valores según los tipos de rotación como valor de los operadores de la izquierda (RRM).

Un alto grado de rotación de personal es una “enfermedad crónica” de las empresas con salarios inadecuados, un camino incomprensible de promoción dentro de la empresa, una estructura poco clara y una cultura incómoda para el personal. La aclaración de las razones de este factor requiere la consideración de las siguientes cuestiones:

• Realice un análisis comparativo del salario de su gente con el salario en empresas similares
• Recibir retroalimentación periódica de los operadores mediante la realización de investigaciones sobre su actitud hacia la empresa.
• Revise el programa de inducción y la capacitación primaria para los agentes del centro de llamadas, o implemente uno si aún no está en su lugar.
• Realizar y revisar entrevistas de despido.

Como todo fenómeno, la rotación de personal en un call center no solo tiene aspectos negativos sino también positivos. Es importante tener esto en cuenta a la hora de analizar la situación y decidir las medidas propuestas. A continuación, echemos un vistazo más de cerca a las dos caras de la moneda llamada "rotación".

Como ya se mencionó, el efecto negativo surge principalmente de la rotación forzada. Al mismo tiempo, hay un aumento en los costos no planificados del centro de llamadas y una disminución en la calidad y productividad del trabajo.

Como resultado de la rotación forzada, ocurre lo siguiente:

• un aumento en el costo de pagar las indemnizaciones por despido;
• aumento de los costos administrativos asociados con el proceso de terminación;
• un aumento de los costos asociados a la atracción, capacitación y adaptación de nuevo personal;
• un aumento en el costo de pagar por el procesamiento de los operadores existentes;
• una disminución de las utilidades debido a una disminución de la productividad de la CC;
• pérdida de clientes por disminución de la calidad del trabajo de la CC.

Por otro lado, la rotación del personal brinda oportunidades adicionales de renovación y desarrollo. Se pueden identificar los siguientes aspectos positivos de la rotación controlada de los operadores de los centros de llamadas.

• Deshacerse de los empleados descuidados, manteniendo un clima moral saludable.
• El surgimiento de empleados con habilidades nuevas y necesarias.
• Sangre fresca, creatividad, innovación.
• Disminución de los costes laborales a largo plazo.
• Promoción de empleados dentro de la empresa.

Antes de tomar decisiones de gestión relacionadas con el proceso de rotación de personal, es recomendable comparar las pérdidas y beneficios que acompañan al proceso de rotación, a saber:

• costos asociados con la rotación, en comparación con los costos asociados con la retención (aumentos salariales, programas de incentivos);
• compare el saldo de operadores experimentados (respectivamente - altamente remunerados) y recién llegados.
  Por regla general, la rotación es mayor entre el personal mal remunerado. Pero, por otro lado, hay menos costos para el personal mal pagado. Se debe encontrar un compromiso;
• comparar el costo de contratar personas calificadas con el costo de retener y capacitar a los existentes;
• Dependiendo del estado del mercado laboral en su área, es más costoso atraer especialistas del exterior que capacitar a los existentes. O viceversa…

Tendrá menos problemas con la rotación no administrada si organiza su proceso de contratación con cuidado. La selección de las personas adecuadas y adecuadas es una parte importante del sistema de recursos humanos.

La retención del operador depende de muchos factores presentes tanto dentro como fuera del CC. Puntos como salario competitivo, incentivos y una cultura ST positiva en general son de gran ayuda.

• Liderazgo de las SS: estilo de gestión, autoridad entre el personal.
• Equipamiento y mobiliario dentro de la SS (infraestructura interna).
  Cuando planifique una sala CC, asegúrese de proporcionar un lugar para la comida y el descanso para los operadores; la ausencia de esto reducirá significativamente el deseo de trabajar en su empresa durante mucho tiempo.
• El número total de personal, lo que permite mantener la carga de cada operador en un nivel aceptable.
• La carga de trabajo del operador es bastante alta. Trate de proporcionar suficiente personal para que las personas puedan tomar descansos de 10 minutos cada hora de trabajo.
• Programas de incentivos y motivación, tanto económicos como no económicos
• Los operadores comprenden su contribución a la causa común, su importancia para la empresa y los principios del sistema del que forman parte.

Como se mencionó anteriormente, hasta cierto punto, el cambio de cinematografía es necesario para la empresa. Los gerentes deben encontrar el equilibrio adecuado entre el costo de retención y el costo de reclutar y capacitar a nuevos empleados. Al mismo tiempo, la incontrolabilidad del proceso o un aumento en la velocidad de rotación conducen más bien a consecuencias negativas. Todo el proceso descrito es solo una pequeña parte de las actividades de la empresa en el campo de la gestión del personal de los centros de llamadas.

Material de afiliados

Investigaciones recientes muestran que la satisfacción del cliente continúa disminuyendo. Los centros de llamadas en la vista masiva se están asociando con largos tiempos de espera para una llamada telefónica, y las quejas están aumentando. El procesamiento de las llamadas es realizado por organizaciones de terceros (outsourcing) debido a que en esta área de negocio, la atención ya no se centra en la comunicación competente con los clientes. Uno podría tener la impresión de que un nuevo tipo de competencia para los clientes es obtener su dinero y huir con él. El servicio se ha alejado del modelo general de negocio hasta tal punto que el sistema de atención al cliente es considerado en los presupuestos de las empresas como un rubro de gasto, comparable en nivel con el costo de limpieza de locales y recolección de basura. No estoy exagerando.

¿Qué pasó con el buen sentido empresarial que permitía a los altos directivos comprender instintivamente que un cliente satisfecho y satisfecho hoy es la fuente de ingresos del mañana?

¿Están los jefes de gestión al estilo soviético realmente estrangulando el servicio al cliente?

Durante la Guerra Fría, los occidentales nos divertimos mucho y nos burlamos de los principios de gestión soviéticos; como uno de mis trabajos de graduación en la universidad, describí una fábrica de zapatos soviética, que durante 5 años seguidos estuvo a la cabeza en el resumen. de la oficina central del Comité de Planificación Estatal en Moscú por la razón de que constantemente cumplía o excedía el plan para la cantidad de productos producidos. Mi aporte a la ciencia, reflejado en este trabajo, fue demostrar que el éxito del director de una fábrica de calzado residía en la idea que se le ocurrió en los albores de su carrera de equipar todos los zapatos manufacturados con suelas de goma de cinco centímetros de grosor. Este simple truco hizo posible aumentar el peso de los zapatos y sobrepasar constantemente el indicador de producción: "el peso de los zapatos enviados, en toneladas" año tras año. Y nadie se ha preguntado nunca si era posible vender esos zapatos y por qué dinero.

Puede parecer que Occidente está aplicando ahora la misma práctica en la prestación de servicios. Un enfoque en la cantidad y un desprecio por la calidad impidió que el centro de llamadas desempeñara un papel significativo en el modelo comercial de su organización patrocinadora; por lo tanto, se puede entender que no es razonable pagar mucho por dichos servicios y, por razones de economía, la administración da preferencia a los servicios de subcontratación.

Cantidades idiotas utilizadas por los proveedores

El día en que la dirección del Call Center creyó en la idea de que las características estadísticas de las actividades del Centro, necesarias para optimizar la gestión del personal y el tratamiento de las llamadas, son los Indicadores clave, a partir de los cuales la eficacia y contribución al resultado global de la El negocio del centro puede ser el día en que nos tomamos la libertad de adoptar los principios de gestión soviéticos y nació la fábrica soviética Zvonkov. Los proveedores de soluciones de esa época (1985-2000) pudieron proporcionar datos únicamente sobre las características cuantitativas de las llamadas en sí mismas, y no sobre la devolución de las llamadas. Un "buen" gerente pudo obtener tantas llamadas procesadas como fuera posible de los agentes y reducir la duración de cada conversación a la óptima, recompensando a sus agentes por el comportamiento adecuado. Como resultado, el centro de llamadas perdió de vista los intereses del cliente y perdió su primera misión vital de brindar soporte continuo al cliente. Los proveedores desarrollaron nuevas tecnologías que transformaron cada vez más a los agentes de miembros del equipo orgullosos, motivados y generadores de ingresos en títeres parlantes sin cabeza interesados ​​únicamente en hacer tantas llamadas al día como fuera posible y mantener cada llamada al mínimo. Todo esto fue acompañado de reclamos de los proveedores para mejorar la eficiencia y reducir costos.

En realidad, "hemos excluido al cliente de la fórmula de prestación de servicios a la manera soviética".

Centros de llamadas realmente malos

La forma más confiable de medir qué tan exitosa es la administración del centro de llamadas en la aplicación de los métodos de administración soviéticos es observar los datos sobre la rotación del personal.

• En el centro de atención telefónica de Slave Galley, la rotación de personal varió entre el 15% y el 35% anual.
• En el centro de llamadas "Poisoner" (Tóxico) este indicador osciló entre el 35% y el 70% por año.
• En el Gulag Call Center, que ahora asoma regularmente su fea cabeza en la India, esta cifra alcanza el 70% anual.

¿Por qué es sorprendente que incluso los partidarios más acérrimos de la "subcontratación india" luchen por lograr los ahorros de costos prometidos? Los indios están orgullosos de lo que hacen y prefieren dejar sus trabajos en lugar de obedecer el estilo de liderazgo del centro de llamadas que ahora se practica en muchos centros en la India.

El próximo renacimiento de los centros de llamadas: enfoque en el cliente Es fácil encontrar ejemplos de mal servicio; echemos un vistazo a las empresas que brindan un servicio realmente excepcional.

• Toyota Motor Company: desde 1988, Toyota ha demostrado constantemente que es el número 1 en todos los mercados donde se importan los productos de la corporación. En un estudio reciente de la UE, Toyota ocupó el primer lugar en todos los países excepto en Suecia, donde ocupó el segundo lugar. Curiosamente, en comparación con otras marcas, el propietario de Toyota está más inclinado a volver a comprar el producto de esta marca. La lista fue encabezada por los fabricantes de automóviles japoneses y coreanos. Al final de la lista, solo superando marginalmente a Fiat, estaban GM, Ford y Chrysler Benz. La buena noticia es que un alto nivel de servicio significa mejores ganancias y mayores ganancias.
• Computadoras Dell: como el mayor fabricante de computadoras personales del mundo en la actualidad, la compañía también genera ganancias extraordinarias. Los conocedores de la reducción de costos argumentarían que la razón de este éxito radica en el modelo comercial de Dell, que rechaza el inventario. Están equivocados. Desde su primera entrevista, Michael Dell ha estado decidido a superar las expectativas de los clientes, y en el corazón de los logros de Dell Computers se encuentra su compromiso insaciable de brindar un excelente servicio y una comprensión profunda del valor de la satisfacción del cliente para las ganancias futuras de la compañía.

Estoy seguro de que Tom Peters o un profesor de Harvard pronto publicarán un estudio sobre el impacto del servicio al cliente en las ganancias en el espíritu de las PIMS (Profit Impact Marketing Strategies) de la década de 1980. Evaluación de factores importantes para el Call Center

Por eso sabemos que la gerencia quiere "clientes satisfechos que compren con más frecuencia a un precio más bajo". También sabemos qué aporta satisfacción al cliente: "resolver problemas en la primera llamada" y "hablar con un interlocutor realmente útil e interesante".

La adopción de criterios de evaluación clave que reflejen dichos resultados de llamadas no requiere una gran inversión en TI; solo requiere hacer un trabajo preparatorio y comprender cada proceso que contribuye a la integración del Centro de llamadas con el cliente, y cómo funcionan realmente estos procesos. Un mapa de procesos que muestre cómo interactúan sus clientes con su organización es clave para resolver problemas en la primera llamada. Los procesos que interfieren con la resolución de problemas en la primera llamada deben revisarse y ajustarse. No es fácil, pero es necesario y proporciona el primer indicador clave: el 90% de todas las llamadas brindan satisfacción al cliente, independientemente de quién recibió la llamada.

No solo sus clientes estarán felices, sus empleados también prosperarán y sus costos se reducirán drásticamente: al menos el 25% de sus costos generales están directamente relacionados con fallas en la primera llamada y, además, el 20% de su número total de llamadas desaparecerá, porque los clientes no tienen que volver a llamar.

Ahora está listo para pasar al segundo criterio de evaluación: el 90% de todas las llamadas son respondidas por un empleado en vivo en 20 segundos.

Este concepto es incompatible con el uso de IVR para inflar artificialmente los niveles de servicio. Sin embargo, IVR puede y debe usarse para ayudar a aquellos clientes que estén interesados ​​en el autoservicio. No imponga esta característica a los clientes para ahorrar; ofrézcalo como una opción conveniente en su lugar.

Para empezar, los indicadores 90-90 evaluarán mejor el rendimiento de su centro de llamadas.

Optimización del centro de llamadas

Utilice métodos analíticos para evaluar los resultados de las llamadas. Esto le permitirá examinar fragmentos de datos capturados y almacenados por sus sistemas y categorizar las llamadas según su devolución. Este conjunto de herramientas de gestión de la calidad le ayudará a documentar y cuantificar el grado en que el centro de llamadas contribuye al valor del modelo de negocio REAL de la organización y le ayudará a desarrollar características de evaluación comparativa vinculadas a un modelo de negocio específico.

Puede llevar bastante tiempo deshacerse de las cantidades idiotas utilizadas por los proveedores, pero espero que ahora se dé cuenta de que usted, como gerente, no necesita ceñirse a las prioridades de fabricación al estilo soviético para tener éxito. Basta con seguir a los clientes y la actitud hacia ellos.

Nils Kjellerup
La versión original del artículo está en el sitio web.

El programa contiene las siguientes preguntas:

Recibirá respuestas a preguntas prácticas:
- ¿Cómo establecer la interacción entre el call center y otras divisiones de la empresa?
- ¿Cuáles son las características de reclutar, capacitar y motivar a los empleados del centro de llamadas?
- ¿Cómo empezar a desarrollar estándares de servicio al cliente?
- ¿Qué necesita para monitorear / controlar de manera efectiva el trabajo del departamento?
- ¿Cómo implementar el soporte técnico a los empleados?
- ¿Cómo se mide el resultado del trabajo del call center?

1. Orientación al cliente como base de las actividades del call center.
- Áreas prioritarias en el trabajo del call center: servicio, costos, cliente. Formación de una lista de tareas posibles y necesarias del call center.
- Métodos para determinar el nivel óptimo de servicio. Cómo cumplir con los requisitos del cliente y evitar redundancias.
- Posibles indicadores de nivel de servicio. ¿Cómo sabe lo que le importa a su cliente? Desarrollo de estándares de atención al cliente corporativo.
- Desarrollo de un modelo de call center: procedimientos y procesos que determinan el funcionamiento de un call center. Desarrollo de normativa para la interacción del call center con otras divisiones de la empresa. Ejemplos de redacción de una misión de centro de llamadas.

2. Gestión operativa del call-center.
- Planificación operativa: previsión de la carga y la cantidad de recursos necesarios, presupuestación, colocación de personal, programación, establecimiento de tareas.
- Formas de implementar el marketing relacional con el cliente. Eventos de marketing.
- Evaluación de empleados: procedimiento y criterios para evaluar el desempeño de los operadores.
- Posibles indicadores de la eficiencia del departamento. Elaboración de informes sobre el trabajo del call-center.
- Cada día es un shock: formas de lograr los objetivos planificados.

3. Control y gestión de la calidad del servicio.
- Control de la ejecución de los procedimientos e instrucciones programados por los operadores de los centros de llamadas.
- Seguimiento de solicitudes de clientes. Métodos de análisis de retroalimentación.
- Control de la suficiencia de las líneas de conexión, el número de puestos de trabajo; mantenimiento del complejo de hardware y software.
- Reclamar trabajo. Organización de eventos orientados a mejorar la calidad de la atención al cliente.

4. Gestión eficaz del personal del centro de llamadas.
- Un empleado como cliente interno: las ventajas del enfoque y cómo implementarlo.
- Imagen de líder: líder como experto, coach y mentor.
- Selección de empleados: competencia profesional y personal del operador, estrategia para crear un equipo eficaz.
- Rotación de personal. Métodos de reducción y enfoque integrado para resolver el problema de la fluidez. Oportunidades creativas en la profesión como forma de retener a los empleados.
- Motivación que motiva. Motivación material y no material: un equilibrio mutuamente beneficioso. Automotivación de los operadores. Ejemplos de sistemas de motivación eficaces. Nuevos enfoques para la aplicación práctica de las teorías de la motivación.
- Construcción de un sistema de formación en un call center. Características de la formación de operadores. Aprender con pasión: causas de fracaso y desmotivación en el aprendizaje. Aprender a través de la lente de las necesidades y los resultados. Características de la enseñanza del trabajo de la voz, ejemplos de ejercicios.
- Cultura corporativa: utilizamos los valores y objetivos de la empresa para aumentar la lealtad de los empleados, los beneficios y las formas de crear una cultura corporativa orientada a la personalidad.
- Gestión del estrés en el trabajo del responsable del call center. El papel del líder en la creación de un entorno de trabajo de apoyo. Gestión de conflictos en el departamento.

5. Hacer que el centro de llamadas sea un éxito.
- Llamadas entrantes. Excelentes transformaciones: ¿cómo convertir a un operador en llamadas entrantes en vendedor? Formas de aumentar la conversión.
- Llamadas salientes y en frío:
crear una actitud positiva de los empleados del centro de llamadas hacia las llamadas en frío;
aspectos específicos de la contratación, la formación y el coaching de personal;
conversión de ventas - normas, estadísticas, métodos de análisis y mejora.
- Reglas para la creación de texto para una conversación telefónica efectiva. Ejemplos de guiones / guiones exitosos.
- ¿Outsourcing o su propio call center? Opciones para organizar y promover un call center.

6. Tecnologías modernas en el trabajo del call center.
- Soporte técnico a empleados. Interacción con el departamento de TI.
- Organización y soporte de un recurso interno de referencia e información. Formación de bases de datos de suscriptores.
- Nuevos elementos en el campo del soporte técnico y soluciones informáticas para el call center.
- Esquemas de recepción y enrutamiento de llamadas. Escribir un script de procesamiento de llamadas.
- Métodos para gestionar la carga de trabajo de los empleados y evaluar su trabajo mediante hardware y software.

7. El rol y lugar del call-center en la empresa.
- Deseo de ser escuchado: un call center como centro para recibir y procesar comentarios.
- Cliente interno: gestión de la actitud ante el trabajo del call center dentro de la empresa.

8. Mesa redonda. Discusión, análisis de situaciones prácticas difíciles, intercambio de experiencias.

9. Visitar un call-center moderno, equipado según los estándares europeos.

Durante el seminario, se utilizan métodos de trabajo activos: discusiones grupales, juegos de negocios y estudios de casos.

Los participantes del seminario pueden enviar sus preguntas por correo electrónico. [correo electrónico protegido] sitio marcado "Código 18956,"Gestión eficaz de call / contact center".

Para los participantes del seminario:
capacitación en el marco del programa con la emisión de un Certificado;
recopilación de materiales de referencia;
programa de excursiones;
almuerzos diarios.