Preguntas del metaprograma. Las actitudes básicas y los filtros de experiencia son patrones de metaprograma. Cómo identificar un metaprograma

Todas las personas difieren en sus estilos de pensamiento y patrones de comportamiento. Probablemente haya notado que es fácil encontrar un lenguaje común con un cliente, pero difícil comunicarse con otro. Hay una explicación científica para todo esto, que se basa en el concepto de "metaprograma". Los metaprogramas son “patrones que utilizamos para determinar qué información se admitirá en la conciencia ... Los metaprogramas son momentos clave en el proceso de motivación y toma de decisiones” (D. O'Connor, D. Seymour “Introducción a la programación neurolingüística”) .

Consideremos algunas características de las personas sin dividirlas en clientes y no clientes, porque las leyes de la psicología son las mismas para todos. Conocer estas características lo ayudará a encontrar un lenguaje común con personas que no son como usted, cuando lo desee, y a comprender por qué no funcionó cuando no deseaba adaptarse (usaremos esta palabra como término). Podrá comprender mejor las razones de determinadas acciones y decisiones de las personas y sus necesidades.

Entonces, te invitamos al mundo de los pequeños descubrimientos y generalizaciones de tu experiencia de vida, porque, por supuesto, te has topado con todo esto, pero tal vez no diste definiciones claras de lo que estaba sucediendo.

Metaprogramas

Tipo de referencia

El tipo de referencia muestra cómo la propia opinión, los factores externos y las opiniones de otras personas se correlacionan cuando una persona toma decisiones. Dependiendo del resultado, debe construir la estructura y tácticas para persuadir al cliente de diferentes maneras, aplicar diferentes argumentos y técnicas.

Referencia interna o una fuerte gravitación hacia él significa que una persona se inclina a tomar una decisión principalmente sobre la base de su propia experiencia, cosmovisión y preferencias. La siguiente posición se encuentra como una manifestación extrema de referencia interna: "Hay dos opiniones: la mía y la incorrecta". Los miembros típicos de un grupo así quieren información, pero toman sus propias decisiones.

Referencia externa o una fuerte gravitación hacia él significa que una persona está acostumbrada y prefiere guiarse por los consejos, opiniones y experiencias de otras personas, la evaluación de expertos externos y algunos resultados objetivos.

Con referencia mixta, una persona puede armoniosamente o con un cambio en uno de los lados combinar manifestaciones de referencia tanto externa como interna. Por lo tanto, cuando se trabaja con un cliente que tiene una referencia mixta, es necesario aplicar ambos enfoques en la dosificación.

Referencia externa

Indicadores (cómo averiguarlo)
Proporciona razones de la experiencia de otras personas, consejos, recomendaciones; le solicita dicha información, solicita su consejo, hace una pregunta, ¿lo compraría usted mismo (si es un consumidor final); enlaces a publicidad, moda, estadísticas, impresos u otra información de los medios; habla sobre las opiniones o impresiones de otras personas	Tantos enlaces a factores externos como sea posible (vea lo que él mismo menciona) tal vez incluso un consejo directo. Sin embargo, uno debe recordar sobre el factor / grupo de referencia, es decir qué factor / opiniones de qué personas son importantes para la persona. Para una persuasión más eficaz, es necesario

Referencia interna

Indicadores (cómo averiguarlo)

Formulaciones como:

"Yo creo", "Yo sé",

“Veo”, etc. Una expresión clara de mi propia actitud / opinión (me gusta / no me gusta), referencias a mi experiencia e impresiones: “Decidiré sobre la base de que ...”, “Es importante para mí asegurarse",

"No es así para mí".

Puede decir directamente que no le interesan las opiniones, consejos, etc. de otras personas. Puede refutar verdades obvias o las opiniones de expertos reconocidos (como extremo)

Reglas para trabajar con tal cliente.

Es importante crear en el cliente la ilusión de que él mismo pensó en lo que queremos llevarlo.

Para ello, es más eficaz utilizar:

• - influencia metafórica
• - preguntas sugerentes
• - la técnica del consentimiento cuando se trabaja con objeciones
• - participación y juicio
• - persuadir al interlocutor a través de su experiencia. Las siguientes palabras y frases son efectivas:

"Depende de usted decidir", "Yo solo brindo información y la decisión es suya", "Compruébelo usted mismo", "Pruébelo y compruébelo usted mismo", "Tu opinión es muy importante para mí (nuestra empresa)" , "eres tú quien puede resolver este problema", "Siempre puedes negarte a comprar, pero me encantaría conocer tu opinión".

Si, al comunicarse con un cliente de este tipo, a menudo se refiere a la experiencia, recomendaciones, opiniones de otra persona y da consejos compulsivamente, entonces puede encontrar una reacción agresiva: “¡¿Por qué me estás enseñando?!”, “¿Quién es Iván? Ivanovich, ¿por qué me lo estás poniendo? ¡¿Como ejemplo ?! "

Por cierto, ¿ha notado que los comerciales que se muestran en la televisión están construidos de formas completamente diferentes? Los videos de productos destinados a las amas de casa como grupo objetivo se basan en el principio de "asesor". Además, un experto a menudo actúa como asesor, también puede ser un representante del grupo objetivo o una persona famosa. ¿Por qué esto es tan? Porque la mayoría de los miembros de este grupo objetivo gravitan hacia la referencia externa. La estrategia de persuasión de este grupo presupone la presencia de un asesor autorizado. Pero una persona así prácticamente nunca participa en la publicidad de automóviles caros, un comprador potencial tiene derecho a tomar una decisión independiente.

El proceso es el resultado

El parámetro "proceso - resultado" es una característica significativa del cliente, que permite determinar tanto las tácticas de ofrecerle un producto o servicio, como la técnica de negociación propiamente dicha.

Hay personas que se enfocan principalmente en lograr resultados, no se preocupan particularmente por los detalles, tienden a delegar responsabilidades en su socio o en un empleado de su empresa. La gente del proceso, por el contrario, está más centrada en la cuestión del "cómo" que en la cuestión del "por qué", que es típica de la gente del resultado. Hay opciones intermedias: personas para las que el proceso y el resultado son igualmente importantes.

Indicadores (cómo averiguarlo)	Reglas para trabajar con tal cliente.
Habla mucho y, a menudo, en detalle sobre los procesos. Pregunta cómo ... Habla de los procesos del pasado y del futuro. Utiliza verbos imperfectivos (qué hacer). Utiliza palabras de proceso (comunicación, estudio, análisis, etc.)	Al interactuar con un cliente de este tipo, debe prestar la mayor atención posible a futuras acciones conjuntas. Puede parecer extraño, pero una persona así puede sacrificar un resultado efectivo en aras de un proceso más cómodo o interesante para él. Son los procesos los que le resultan más interesantes e importantes, por lo que conviene comentarlos en primer lugar.

Resultado

Indicadores (cómo averiguarlo)

A menudo habla de lo que sucederá al final.

Pregunta por qué ... Usa verbos perfectos (qué hacer).

Utiliza muchas palabras para denotar resultados (total, trato, contrato, etc.). Hablar de resultados pasados.

A menudo solicita indicadores específicos (números, indicadores objetivos) de los resultados de una actividad en particular.

Reglas para trabajar con tal cliente.

El factor principal en la toma de decisiones para este tipo de personas es lo que obtienen al final. A menudo, no les importa qué tecnologías se utilizarán para lograr un objetivo en particular. La conversación con ellos siempre debe comenzar con los resultados y metas esperados, justificándolos no con la descripción de procesos, sino con el uso de razonamientos relacionados con el éxito de otros o su propia experiencia. Debe dar tantos números como sea posible y hacer un dibujo del resultado. Una buena herramienta de persuasión en tal situación sería una historia de ventas o una historia de ganancias. Si dicha persona es la primera persona de la empresa o un gerente de alto nivel, debe brindarle la oportunidad de no profundizar en los procesos y su elaboración, sino de ofrecer en la forma correcta para delegar el trabajo del proceso a otras personas. en la organización. El proceso en sí no es particularmente interesante para este tipo de personas, y la necesidad de una inmersión profunda en él puede llevar al rechazo de una posible cooperación.

Actividad - analitismo - pasividad

Cuando hable sobre los prospectos de cooperación y los próximos pasos con un cliente real o potencial, preste atención a las palabras que usa cuando habla sobre sus próximos pasos:

"Lo haré", "lo averiguaré", "analizaré» y decir ah. NS., decir ah. e.verbo en primera persona

Indicador de actividad: el cliente está listo para tomar medidas, la probabilidad de que tenga que apresurarse y ajustarse todo el tiempo es pequeña.

"Yo haría" y decir ah. NS., decir ah. e.modo subjuntivo o condicional

De esta forma, el cliente expresa dudas. Debe aclararse si el cliente todavía tiene alguna pregunta; la probabilidad de que esto suceda es bastante alta.

"Hagamos" decir ah. e. activo, pero plural

Aclarar quién participará en la toma de decisiones.

y gestión de proyectos. Es posible que aquel con quien nos estamos comunicando actualmente no tome decisiones finales o no vaya a hacer algo personalmente. Esto debe hacerse correctamente, refiriéndose a que es importante para usted brindar la máxima información a todas las partes interesadas.

"Necesidad de hacer", "cumplimiento", decir ah. es decir, las palabras "necesidad", "necesario", "deben» y decir ah. n. más la forma indefinida del verbo

Esta versión de la expresión de pensamientos sugiere que una persona está más inclinada al análisis que a las acciones activas. ¿Qué significa esto para ti? Esté preparado para la necesidad de muchos detalles, justificaciones, informes analíticos. Por cierto, con un cliente así, siempre debe estipular claramente los términos y recordarle periódicamente la necesidad de comenzar acciones activas.

"Se está haciendo" "Me darán", "me dirán»

Esta persona no hará nada por su cuenta. Necesita que se le recuerde todo el tiempo sobre el acuerdo, es importante para él que alguien lo haya hecho por él, en lugar de por él. Busque otro contacto en su organización. Otro motivo que puede provocar este comportamiento es nuestra falta de trabajo para motivar al cliente. Así que trate de comprender lo convincente que fue cuando recibió esta redacción. Quizás esta sea la razón. O es posible que la pasividad sea solo un rasgo característico del comportamiento del cliente.

Procedimientos - oportunidades

Hay personas que dan preferencia a esquemas y acciones establecidos según el modelo familiar. Convencionalmente llamaremos a estos clientes personas de procedimientos. Al mismo tiempo, pueden centrarse tanto en el proceso como en el resultado. Otro tipo son los innovadores, las personas que prefieren los experimentos, las novedades. No les gusta actuar siempre de la misma manera, a menudo prefieren la improvisación a los esquemas conocidos.

Procedimientos

Indicadores (cómo averiguarlo)

A menudo habla de esquemas, tradiciones, de un procedimiento familiar y bien establecido, de lo bueno que es cuando todo está estable, y le encanta la palabra "procedimientos". El principio básico de una persona así es que lo viejo bien probado es mejor que lo nuevo y lo desconocido. Para él es importante un alto grado de certeza y previsibilidad. Prefiere seguir las prácticas existentes, actuar dentro del marco de lo familiar, puede abandonar algo nuevo solo porque es nuevo

Reglas para trabajar con tal cliente.

Cuando trabaje con un cliente de este tipo, debe tener especial cuidado para prepararlo para cualquier cambio, incluso positivo, siempre debe enfatizar que todo va de acuerdo con el esquema, solo con pequeñas variaciones. Es necesario confirmar cuidadosamente todas las nuevas ideas con experiencias pasadas y esquemas establecidos y hablar sobre esos momentos que permanecerán sin cambios. La estabilidad y la previsibilidad de las actividades conjuntas serán argumentos especialmente importantes a favor de la cooperación.

No debe tratar de convertir a tal socio o cliente en un partidario de la experimentación, pero puede prepararlo gradualmente para el cambio. Dichos clientes tienen dificultades para tomar decisiones a favor de algo nuevo, lo que significa para usted la dificultad de introducir cambios, introducir

en el surtido de nuevos puestos, realizando promociones inusuales. Por otro lado, estas personas son mucho menos propensas y reacias a cambiar de proveedor. Por lo tanto, habiendo ganado un cliente así, corre menos riesgo de que alguien "se lo lleve".

Posibilidades
Indicadores (cómo averiguarlo)	Reglas para trabajar con tal cliente.
A menudo hablan de oportunidades, innovaciones, ensayos, experimentos y también utilizan tales palabras como "innovación" "posibilidad", "Correcto", "correcto", "intento", etc.	A estos clientes les encantan las novedades, los experimentos y los nuevos productos del surtido. Siempre están preparados para los llamados riesgos razonables, así que no dude en ofrecerles nuevas soluciones a los problemas. Debe recordarse que dicho socio o cliente puede aburrirse si usted siempre lo "trata" de la misma manera. Cuando se trabaja con ellos, existe el mayor riesgo de cambiar a otros proveedores o proveedores, simplemente porque son nuevos y diferentes. Por lo tanto, en una relación de este tipo, es necesario estar al día y todo el tiempo para buscar y ofrecer nuevos elementos y nuevas opciones de cooperación.

Globalidad - detalle

Aquí no hay nada difícil. Solo hay que prestar atención a la cantidad de información detallada que solicita el cliente y hasta qué punto habla de sus necesidades en detalle. Este factor requiere, como la mayoría de los demás, simplemente un ajuste. Si eres un narrador orientado a los detalles, el cliente "global" será molesto en la mayoría de los casos. Si el cliente, por el contrario, es más "detallado" que usted, entonces existe la posibilidad de que no lo convenza, ya que es importante para él obtener la información más detallada.

Conclusión: preste atención al grado de "detalle / globalización" del cliente y haga lo mismo que él.

Otro consejo práctico: cuando se comunica con personas “globales”, es más efectivo pasar de lo general a lo particular (y generalmente es necesario aclarar si es necesario detallar), y con “detallado” - desde lo particular con elaboración de detalles a cuestiones más generales.

Métodos de toma de decisiones

Para algunas personas, después de recibir la información completa, unos minutos son suficientes para tomar una decisión. Otros necesitan días o semanas. Otros necesitan recibir la misma información varias (dos o más) veces en una versión diferente o incluso en la misma. Este tipo de personas (clientes) requieren un enfoque completamente diferente al interactuar. Habiendo aprendido a reconocer estos tipos, puede utilizar enfoques más efectivos, técnicas en cada caso. Además, comprender los detalles de la toma de decisiones del cliente nos permite planificar de manera más eficiente el horario de trabajo y los recursos de tiempo, de los que hablaré un poco más adelante.

adopción	Cómo averiguarlo (indicadores)	Reglas para trabajar con tal cliente.
	Estas personas, por regla general, hablan rápido, cambian fácilmente de un tema a otro y dan respuestas a las preguntas a buen ritmo. Suelen tener gestos bastante activos (aunque no siempre), procesan la información rápidamente. Si tal persona en Durante las negociaciones, se distrajo una llamada telefónica, luego, en la mayoría de los casos, regresará rápidamente al tema de la conversación. Rápidamente hace preguntas y te apresura con las respuestas. Expresa opiniones y toma decisiones fácilmente	Cuando se trabaja con un cliente de este tipo, las técnicas para completar la transacción son especialmente importantes; necesita dar respuestas a sus preguntas lo antes posible. Si dice: "Lo pensaré", entonces debes preguntarle si todavía tiene dudas, porque en la mayoría de los casos es esto, y no la necesidad de pensar durante mucho tiempo, lo que le hace pronunciar esa frase. También hay que recordar que cuando se trabaja con un cliente habitual de este tipo, es necesario contactar con él con la mayor frecuencia posible (por supuesto, dentro de lo razonable) y controlar su grado de satisfacción, ya que ante la más mínima insatisfacción, también puede fácilmente e impulsivamente tomar una decisión a favor de su competidor. Recuerda también que es más probable que estos clientes realicen compras de acompañamiento, pueden aumentar el pedido de forma rápida y decisiva si puedes convencerlos. Al comunicarse con dicho cliente, siempre debe comenzar con lo principal y aclarar si necesita detalles adicionales. De lo contrario, la sobrecarga de información de dicho cliente está plagada de una pérdida de interés de su parte y una posible negativa a comprar.
	Casi todas las características de dicho cliente son diametralmente opuestas al caso anterior: cambia lentamente, el habla es lento, es difícil cambiar de uno.	"Gire" sus acciones 180 grados: comience con los detalles y las justificaciones, dé suficiente tiempo para la reflexión, ajústese al ritmo del habla del cliente (es decir, si habla más rápido que el cliente, intente reducir el ritmo, de lo contrario, simplemente no seguirá el ritmo) contigo) ... Si tal persona dice que necesita pensar, entonces en la mayoría de los casos es

adopción	Cómo averiguarlo (indicadores)	Reglas para trabajar con tal cliente.
	conversación (tema) a otro (s). En la mayoría de los casos, toma decisiones con lentitud, realmente se demora mucho en evaluar la situación.	verdadero. La presión del vendedor puede asustarlo y obligarlo a abandonar la compra. Por lo tanto, asegúrese de estar de acuerdo en que el tema es realmente importante y requiere un análisis exhaustivo. Pregunte qué información adicional puede ser útil para tomar una decisión y estipule el tiempo que llevará pensar las cosas y volver a la discusión del tema o tomar una decisión final. Estos clientes tienen una ventaja significativa: es mucho más difícil para ellos cambiar y trabajar con competidores si usted se adapta a ellos.
Repetido	Una persona así puede hablar lenta y rápidamente. Pero su rasgo distintivo es que puede volver al mismo tema, repetir sus necesidades repetidamente, hacer preguntas varias veces	Al comunicarse con un cliente así, debe hablar varias veces (reencuadrando, parafraseando, jugando con palabras de valor) los puntos principales que son importantes para él. Ten paciencia, porque no te abandonará en favor de un competidor por el mismo tiempo. Planifique más tiempo de antemano para las negociaciones con dicho cliente.

Otro indicador que le permite distinguir a una persona propensa a decisiones impulsivas de "intervalo" o "repetida" es la velocidad de cambio en caso de una llamada telefónica inesperada o una pregunta durante una conversación. Una persona impulsiva en la mayoría de los casos es mucho más fácil involucrarse en una nueva pregunta y con la misma facilidad "regresa".

Sabiendo todo esto, ¿cómo puede planificar su tiempo de manera más eficaz? ¿Cómo organizar de forma óptima el trabajo con diferentes tipos de clientes? En primer lugar, ya hemos hablado de cómo generar interacción con diferentes tipos de clientes mediante la forma de tomar decisiones en relación con un contacto único. Cuando se trata de un cliente habitual, debes tener en cuenta qué forma de tomar una decisión prefiere y, en función de ello, planificar acciones, por ejemplo:

• - cuánto tiempo antes de que el cliente tome la decisión de asignarle una tarea;
• - cuántos contactos se requieren para que el cliente tome una decisión.

Digamos que la decisión debe tomarse el día 20. Llamo a un cliente impulsivo (acudo a él) justo antes de que necesite obtener una respuesta de él (tengo en cuenta, por supuesto, los detalles del negocio, es decir, cuánto tiempo se necesita para resolver todos los problemas organizativos). Aparté dos días para esto. Llamo a un cliente de “intervalo” con cinco días de anticipación, le doy la oportunidad de pensar y sopesar todo, y acuerdo un contacto con dos días de anticipación para tomar una decisión final. Pero llamaré al "repetido" incluso antes, para poder hablar con él dos o cuatro veces. En este caso, puede ser necesario duplicar la información de diferentes formas (conversación, carta, reunión). De esta manera puedo planificar de manera óptima el tiempo para lograr el resultado al trabajar con diferentes tipos de clientes.

Esforzarse - evitar

Algunas personas hablan directamente sobre lo que quieren del producto (servicio). Otros prestan más atención a lo que les gustaría evitar al comprar y poseer un producto, mientras usan palabras como "normal", "aceptable", "aceptable". Esto sugiere que no cuentan especialmente con una opción "buena", "rentable", "excelente".

En el habla, la aspiración se manifiesta en formulaciones positivas (en la tarea 3 del capítulo "Los motivos y necesidades del cliente" encontrará muchas formulaciones similares), pero la evitación se manifestará así:

• - no 'no;
• - sin, ausencia;
• - normal, aceptable, aceptable.

La pregunta principal es: ¿Qué conclusiones debemos sacar y qué acciones tomar cuando nos enfrentamos a la evitación al hablar y articular las necesidades del cliente?

• La evitación suele asociarse a una experiencia negativa real, sobre la que conviene preguntar delicadamente al cliente, para que luego, al trabajar con él, preste atención precisamente a estos puntos y trate de construir de forma óptima la interacción. Si la experiencia negativa está asociada con las acciones incorrectas del propio cliente (usó el producto, violando las instrucciones, - el usuario final; no usó formas efectivas de promover el producto - el distribuidor), entonces estos puntos deben discutirse (" Quizás no le avisaron, no le explicaron ", es decir, evite las acusaciones) y le aconsejaron sobre cómo proceder.
• "Zonas problemáticas" o "puntos débiles" del propio cliente. No tuvo experiencia en general ni negativa en particular, pero por alguna razón es en estos momentos en los que será más quisquilloso.

El consejo principal, cuando se enfrenta a la evasión:

• - averigüe las razones de este comportamiento e intente eliminarlas;
• - recuerde que las zonas de evitación le indicaron las áreas más probables de conflicto y reclamaciones de este cliente. Trate de prestar especial atención a estos aspectos de su colaboración.

SE-TRABAJO 1

- resultado", « procedimientos -

• 1. "Sé lo que me gusta de este producto". Enumera los requisitos que debe cumplir el producto. Dice que quiere obtener la información más detallada sobre la base de la cual tomará una decisión de compra. Pide no ofrecer nuevos productos no verificados, sino solo un producto que ya ha demostrado su eficacia.
• 2. “Es importante para mí que brinde un caso de negocios que afectará significativamente la decisión positiva de nuestra gerencia. Me gustaría asegurarme lo antes posible de que el esquema de cooperación que propones ha tenido éxito en otras empresas de nuestro perfil, y empezar a trabajar lo antes posible ".
• 3.

TAREA 2

De acuerdo con los parámetros propuestos en la tarea anterior, preparar presentaciones de respuesta, teniendo en cuenta el ajuste no solo según motivos y palabras de valor, sino también según metaprogramas.

c5> TRABAJO 3

Vendedor

• 1. Ofrece descuentos demasiado grandes y condiciones crediticias favorables para los clientes.
• 2. A menudo tiene disputas con los clientes.
• 3. Comete muchos errores en los documentos.
• 4. Fácilmente influenciado por el cliente.
• 5. A menudo no sigue las instrucciones.
• 6. A menudo llega tarde, pero se retrasa hasta que haya hecho todo el trabajo.
• 7. Sabe defender su punto de vista.
• 8. Le gusta consultar.
• 9. Tiene un sistema de valores estable, con dificultad para adaptarse a un cliente de tipo extraterrestre.
• 10. Le encantan los concursos y los premios.
• 11. No puede consultar, incluso si no es completamente competente.
• 12. Le encanta la improvisación, incluso cuando no está justificada.
• 13. Puede que sea demasiado tarde para pasar de la preparación a la acción.
• 14. A veces, no es suficiente prepararse a fondo para los proyectos.
• 15. Busca resolver todas las situaciones difíciles y lo más rápido posible, pero a menudo comete errores.

Cliente

• 1. A menudo reacciona agresivamente a las experiencias exitosas de otros clientes.
• 2. No puede tomar una decisión por sí mismo.
• 3. No habla de los detalles del proyecto planificado, por lo que posteriormente surgen conflictos y descontentos.
• 4. Pregunta sobre cosas que realmente no importan, todo el tiempo involucra a muchas personas de la organización en la toma de decisiones.
• 5.
• 6. El hermano tiende a tener demasiados bienes, se esfuerza por obtener ganancias rápidas, como resultado de lo cual el stock se atasca, lo que causa su insatisfacción.
• 7.
• 8. Está enfocado en la tecnificación de la interacción, se inclina a realizar esfuerzos que no afecten el resultado.
• 9. Constantemente requiere nuevos productos y nuevas opciones de promoción.
• 10. A menudo discute por cualquier motivo.

Recuerde siempre que todas las opciones que hemos considerado son - valores de escala, es decir, pueden manifestarse no solo en variantes extremas, sino que también ocupan una posición intermedia.

Respuestas a las tareas

EJERCICIO 1. Definir el tipo de referencia, "proceso - resultado "," procedimientos - oportunidades ", zonas de evitación de acuerdo con las respuestas a continuación a la pregunta" ¿Qué es importante para usted? " (aquí se presentan las respuestas tanto de los usuarios finales como de los revendedores):

1. "Sé lo que me gusta de este producto". Enumera las características que debe cumplir el producto. Dice que quiere obtener la información más detallada sobre la base de la cual tomará una decisión de compra. Pide no ofrecer nuevos productos no verificados, sino solo un producto que ya ha demostrado su eficacia.

La referencia tiende a ser interna, el proceso y el resultado están aproximadamente equilibrados, dominan los procedimientos.

2. “Es importante para mí que brinde un caso de negocios que afectará significativamente la decisión positiva de nuestra gerencia. Me gustaría asegurarme lo antes posible de que el esquema de cooperación que propones ha tenido éxito en otras empresas de nuestro perfil, y empezar antes ".

Gravita hacia la referencia externa, hacia el resultado, no se han identificado procedimientos y posibilidades.

3. “Nos gustaría que ofreciera tantas opciones de cooperación como sea posible. Para nosotros es importante que seas lo suficientemente flexible para que no nos convirtamos en rehenes de un esquema que no se corresponde con la dinámica del mercado ".

Gravita hacia la referencia interna, el resultado, las posibilidades, la zona de evitación (el único esquema), la falta de flexibilidad.

TAREA 2. Pero para los parámetros propuestos en el trabajo anterior, preparar presentaciones de respuesta, teniendo en cuenta el ajuste no solo según motivos y palabras de valor, sino también según metaprogramas.

Compare las respuestas que dio con los datos de las tablas de este capítulo (columna "Reglas para trabajar con dicho cliente").

TAREA 3. Utilizando los parámetros del metaprograma, intente identificar las causas de los problemas del vendedor y del cliente que se describen a continuación.

1. Ofrece descuentos demasiado grandes y condiciones crediticias favorables a los clientes.

Referencia externa

2. A menudo tiene disputas con los clientes.

Referencia interna

3. Comete muchos errores en los documentos.

Orientado a resultados, al tiempo que demuestra un bajo nivel de detalle.

4. Fácilmente influenciado por el cliente.

Referencia externa

5. A menudo no sigue las instrucciones.

Posibilidades

6. A menudo llega tarde, pero llega tarde hasta que haya hecho todo el trabajo.

Orientación hacia los resultados

7. Sabe defender su punto de vista.

Referencia interna o gravitación hacia ella

8. Le gusta consultar.

Referencia externa

9. Tiene un sistema de valores estable, con dificultad para adaptarse a un cliente de tipo ajeno.

Referencia interna

10. Le encantan los concursos y los premios.

Referencia externa, orientación a resultados

11. No puede consultar, incluso si no es completamente competente.

Referencia interna, posibilidades

12. Le gusta la improvisación, incluso cuando no está justificada.

Posibilidades

13. Puede que sea demasiado tarde para pasar de la preparación a la acción.

Analitismo, orientación a procesos

14. A veces no es suficiente prepararse a fondo para los proyectos.

15. Busca resolver todas las situaciones difíciles y lo más rápido posible, pero a menudo comete errores.

Actividad, orientación a resultados Cliente

1. A menudo reacciona agresivamente a ejemplos de experiencias exitosas de otros clientes.

Referencia interna

2. No puede tomar una decisión por sí mismo.

Referencia externa

3. No habla de los detalles del proyecto planificado, por lo que posteriormente surgen conflictos y descontentos.

Fuerte enfoque en resultados, actividad

4. Pregunta sobre cosas que realmente no importan, todo el tiempo involucra a mucha gente de la organización en la toma de decisiones.

Alto grado de detalle, referencia externa

5. No escucha los consejos, elige el primero que le llega y luego hace afirmaciones.

Referencia interna, tipo impulsivo de toma de decisiones

6. Tiende a tomar demasiados bienes, esforzándose por obtener una ganancia rápida, como resultado de lo cual el stock se atasca, lo que provoca su insatisfacción.

Fuerte enfoque en resultados y oportunidades

• 7. Analiza demasiado tiempo, toma medidas demasiado tarde. Analitismo combinado con orientación a procesos
• 8. Está fuertemente enfocado en la tecnificación de la interacción, se inclina a realizar esfuerzos que no afecten significativamente el resultado.

Orientación a procesos y procedimientos

9. Constantemente requiere nuevos productos y nuevas opciones de promoción.

Orientación a oportunidades

10. A menudo discute sobre cualquier tema.

Referencia interna

Los metaprogramas son filtros perceptivos que operan en nosotros de una manera familiar. Estamos rodeados de tal masa de información a la que podríamos prestar atención, pero la mayor parte se ignora, ya que nuestra atención consciente es capaz de captar un máximo de nueve piezas de información. Los metaprogramas son patrones que usamos para determinar qué información se admitirá en la conciencia. Por ejemplo, piense en un vaso lleno de agua. Ahora imagina que has bebido exactamente la mitad del agua. ¿El vaso estará medio lleno o medio vacío? Para ambos, sin duda, la única cuestión es cómo mirarlo. Algunas personas en cualquier situación prestan atención al lado positivo de la misma, a lo que realmente es, mientras que otras solo ven lo que les falta. Ambos puntos de vista son útiles y cada uno preferirá una u otra forma de ver las cosas.

Los metaprogramas operan de manera sistemática y habitual, y rara vez nos preguntamos si nos sirven lo suficientemente bien. Es posible que estos patrones no cambien de un contexto a otro, pero pocas personas tienen hábitos sólidos, por lo que es probable que los metaprogramas cambien de un contexto a otro. Lo que llama nuestra atención en un entorno laboral puede ser muy diferente de lo que buscamos en casa.

Por lo tanto, los metaprogramas filtran el mundo que nos rodea para ayudarnos a crear nuestro propio mapa de este mundo. Puede detectar los metaprogramas de otras personas tanto en su lenguaje como en su comportamiento. Dado que los metaprogramas filtran la experiencia y transmitimos nuestra experiencia a través del lenguaje, ciertos patrones del lenguaje resultan típicos de ciertos metaprogramas.

Los metaprogramas son momentos clave en los procesos de motivación y toma de decisiones. Un buen comunicador da forma a su lenguaje para que se ajuste al modelo del mundo de la otra persona. Por lo tanto, el uso de un lenguaje consistente con los metaprogramas del interlocutor ajusta la información de antemano para la percepción y asegura que pueda extraer fácilmente significado de ella. Esto le ahorrará la energía que necesita para tomar decisiones y motivarlo.

Cuando lea las descripciones de los metaprogramas, probablemente encontrará que algún punto de vista estará más cerca que otros. Incluso puede resultarle extraño que otra persona piense de manera diferente. De esta forma descubrirás el patrón que estás usando tú mismo. De los dos puntos de vista extremos dentro del mismo metaprograma, probablemente solo haya uno que no puedas aceptar o comprender. Lo contrario será el tuyo.

Hay muchos patrones que podrían calificar como metaprogramas, y varios libros de PNL enfatizan diferentes patrones. En esta sección, sugeriremos algunos de los más utilizados. No se aplica ningún juicio de valor a estos patrones. Ninguno de ellos es "mejor" o "más correcto" en sí mismo, todo depende del contexto y de la meta por la que se esté luchando. Ciertos patrones funcionan mejor para ciertos tipos de tareas. La única pregunta es, ¿puede actuar de la manera más útil para realizar la tarea que tiene ante sí?

Activo pasivo

Este primer metaprograma trata sobre el comportamiento. Una persona activa toma la iniciativa por sí misma, rápidamente comienza y hace avanzar las cosas. No espera a que otros actúen.

La persona pasiva está esperando que los demás tomen medidas, o aguarda el momento oportuno para comenzar. Puede dudar durante mucho tiempo o no tomar ninguna medida.

Una persona activa utilizará rápidamente oraciones completas con un sujeto personal, con un verbo en voz activa y un objeto real, por ejemplo: "¡Voy a negociar lo antes posible!"

En el habla de una persona pasiva serán más habituales los verbos en voz pasiva y las frases inconclusas. Probablemente, utilizará frases de definición y nominalizaciones, por ejemplo: "¿Existe alguna posibilidad de negociaciones?"

Incluso con un ejemplo tan pequeño, puede ver muchas posibilidades de usar este patrón. Una persona activa a menudo se motiva con frases como: "Ve allí", "Hazlo", "Es hora de actuar". En una situación relacionada con la compra de un producto, es más probable que una persona activa siga adelante y realice una compra. Tomará decisiones rápidamente. Una persona pasiva responderá mejor a frases como “Espera”, “Analicemos”, “Piénsalo” y “Veamos qué piensan los demás.

Pocas personas exhiben estos patrones de formas tan extremas. El comportamiento de la mayoría de las personas es una mezcla de los dos.

Acercándose - esquivando

El segundo patrón se relaciona con la motivación y explica cómo las personas enfocan su atención. Las personas del metaprograma de proximidad se centran en sus objetivos. Se están moviendo hacia lo que quieren. Las personas con un metaprograma sesgado son fácilmente conscientes de los problemas. y saben qué evitar porque tienen una idea clara de lo que no quieren. Esto puede llevarlos a tener problemas para establecer un resultado bien formado. Recuerde el viejo dilema de los negocios, la educación y la crianza de los hijos: ¿cuál es mejor usar, una zanahoria o un palo? En otras palabras, ¿ofrecerle un incentivo a la persona o amenazarla? La respuesta, por supuesto, es: todo depende de a quién quieras motivar. Las personas que se acercan están entusiasmadas con el conocimiento de las metas y la recompensa. Los "evasores" están motivados por evitar problemas y castigos. Y discutir sobre cuál de estos métodos es mejor en el caso general. completamente inútil.

Es fácil reconocer este patrón por el lenguaje de la persona. ¿Habla de lo que quiere, logra o gana? ¿O está hablando de situaciones que le gustaría evitar y problemas que le gustaría evitar? "Acercarse a la gente" es mejor para hacer cosas en las que se necesita la capacidad de luchar incansablemente por un objetivo específico. Los Dodgers son excelentes para detectar errores y lo harán bien, por ejemplo, como controladores de calidad. Un ejemplo llamativo de "desviación" son los críticos que dan tantos minutos desagradables a actores, pintores, escritores, etc.

Referencia interna - referencia externa

Este patrón se refiere a dónde la gente encuentra sus normas. Una persona con referencia interna se referirá a sus normas internas y las utilizará para comparar diferentes patrones de acción y tomar decisiones sobre cuáles. cómo proceder. Al hacer comparaciones y tomar decisiones, se guiará por sus normas internas. En respuesta a la pregunta: "¿Cómo sabe que hizo un buen trabajo?" - Lo más probable es que diga algo como: "Lo sé". Las personas con referencia interna perciben la información, pero insisten en una decisión independiente basada en sus propias normas. Una persona con una marcada referencia interna se resistirá a la decisión de otras personas, incluso si esta decisión es a su favor. Las personas con referencias externas necesitan que alguien más les muestre la norma y la dirección de la acción. Están convencidos de que el trabajo se hace bien solo cuando alguien les informa al respecto. Estas personas necesitan aparentemente ciertas normas. Le preguntarán sobre sus normas. Parece que les está costando mucho tomar decisiones.

Las personas con referencias internas son difíciles de controlar. Pueden ser buenos empresarios y, por lo general, encuentran trabajo por su cuenta. No necesitan control externo.

Las personas con referencias externas necesitan ser guiadas y controladas. Necesitan que las normas se establezcan externamente, de lo contrario nunca están seguros de que están haciendo lo correcto. Puede identificar este metaprograma haciendo la pregunta: "¿Cómo sabe que hizo un buen trabajo?" Una persona con un referente interno responderá que él mismo lo decidió. Una persona con referencia externa dirá que lo sabe porque alguien más lo ha confirmado.

Alternativas - recetas

Este patrón es importante en los negocios. El defensor alternativo busca tener una opción y considera varias posibilidades. Se sentirá limitado si tiene que seguir una receta estricta, sin importar lo buena que sea. El amante de las recetas es bueno para seguir prescripciones claras, secuencias de acciones bien planificadas, pero no tiene mucho éxito cuando él mismo tiene que hacer planes, ya que está más interesado en cómo completar la tarea que en la meta. La mayoría de las veces, está convencido de que existe una forma "correcta" de hacer las cosas. Evidentemente, no sería muy buena idea confiar al prescriptor el desarrollo de formas alternativas de desarrollar los sistemas existentes. Hay poco beneficio en ofrecer a la persona alternativa que siga un procedimiento fijo, donde el resultado depende de la ejecución meticulosamente rigurosa de cada paso del procedimiento. Una persona así no está dispuesta a obedecer una rutina que siempre pondrá grilletes a su creatividad.

Puede identificar este metaprograma preguntando: "¿Por qué eligió este trabajo en particular?" La persona alternativa le explicará las razones por las que hace precisamente eso. Lo más probable es que la receta le diga cómo llegó a esto, o simplemente le aportará datos. Responderá como si se le preguntara "cómo" y no "por qué".

Las personas alternativas responden a ideas de racionalización que amplían sus opciones. Las personas con prescripción médica responden a ideas que les abren un camino bien marcado y comprobado.

General - privado

Este patrón se ocupa del proceso de división (generalización). A la gente "en general" le gusta más mirar fotografías en primer plano. Se sienten más cómodos trabajando con grandes cantidades de información. Piensan globalmente. Una persona "privada" se siente más cómoda entre pequeñas piezas de información, a partir de las cuales puede construir piezas grandes, y por lo tanto se complace en lidiar con secuencias y solo en casos extremos pasar al siguiente paso en la secuencia que sigue. Las personas "privadas" hablarán sobre pasos y secuencias y darán descripciones precisas. Suelen aclarar y llamar a todo por sus propios nombres.

A la persona "general", como habrás adivinado, le gusta generalizar. Es posible que se salte los pasos de una secuencia, lo que dificultará su reproducción. Verá toda la secuencia como una pieza, en lugar de una serie de pasos sucesivos. La persona "general" se está perdiendo mucha información. Hace un tiempo compré unas pelotas de malabares, venían con instrucciones que obviamente fueron escritas por una persona muy "general". Decía: “Párese derecho con los pies separados al ancho de los hombros. Respire de manera uniforme. Empiece a hacer malabares.

La gente común es buena para desarrollar planes y estrategias. Las personas "privadas" se enfrentan con éxito a tareas que consisten en una pequeña cantidad de pasos secuenciales y requieren atención a los detalles. Al hablar con una persona, puede determinar si está pensando en términos generales o específicos. ¿Está describiendo detalles o está haciendo un dibujo de cerca?

Similitud - diferencia

Este patrón trata sobre cómo las personas hacen comparaciones. Algunas personas notan cosas que son similares en diferentes cosas. Se clasifican como "buscando similitudes". Otros, al comparar, prestan atención a las diferencias. A menudo señalan características distintivas y a menudo entran en controversia. Una persona que piensa de lo general a lo particular y presta atención a las diferencias, peinará la información hasta el más mínimo detalle en busca de discrepancias. Si se inclina a buscar similitudes y pensar en generalizaciones, esa persona lo conducirá loco. Eche un vistazo a los tres triángulos que se muestran en la imagen. Haga una pausa por un minuto y responda la pregunta "¿Cuál es la conexión entre estos triángulos?"

Por supuesto, no hay una respuesta correcta a esta pregunta, ya que esta conexión incluye tanto similitudes como diferencias.

Esta pregunta identifica cuatro posibles reacciones. Algunas personas que buscan similitudes notarán cosas que resultan ser iguales. Pueden decir que los tres triángulos son iguales (lo que en realidad es cierto). Estas personas a menudo se contentarán con el mismo trabajo durante muchos años y les irá bien en tareas que son esencialmente similares entre sí.

Habrá personas que notarán las similitudes con las excepciones. Primero verán las similitudes y luego las diferencias. Al mirar el dibujo, pueden notar que dos triángulos son iguales y el tercero es diferente de ellos, al estar invertido. (Muy bien.) Estas personas a menudo prefieren que el cambio sea gradual y lento y que las situaciones laborales evolucionen lentamente con el tiempo. Cuando aprenden cómo hacer el trabajo, están dispuestos a tomarse un tiempo y tener éxito en la mayoría de las tareas. Suelen utilizar comparativos, por ejemplo, "mejor", "peor", "más", "menos" Responden a racionalizaciones que se expresan en las palabras "mejor", "mejorado" o "mejorado"

Las personas que prestan atención a las diferencias reaccionarán de manera diferente. Dirán que los tres triángulos son diferentes. (Nuevamente, esto es cierto). Estas personas buscan y disfrutan del cambio, y tienden a cambiar de trabajo con frecuencia. Se sienten atraídos por las innovaciones si se declaran como "nuevas" o "incomparables".

Las personas que piensan en términos de diferencias con excepciones notarán primero las diferencias y luego las similitudes. Pueden decir que estos triángulos son diferentes, pero dos de ellos son iguales. Son propensos al cambio y la variedad, pero no en la misma medida que las personas de la categoría anterior. Y para definir este metaprograma, haga la pregunta: "¿Cuál es la conexión entre estas dos cosas?"

Patrones del proceso de persuasión

Hay dos aspectos de cómo una persona se convence de algo. En primer lugar. a través de qué canal se recibe la información y, en segundo lugar, cómo una persona gestiona esta información, habiéndola recibido una vez (moda).

Primero, sobre el canal de percepción. Imagínese una situación comercial. ¿Qué debe hacer un comprador para asegurarse de que vale la pena comprar el producto? ¿O qué tipo de testimonio necesita un gerente para estar seguro de que el empleado está haciendo un buen trabajo? Las respuestas a estas preguntas suelen estar relacionadas con qué sistema de representación de esta persona es el principal. Algunas personas necesitan ver esta evidencia (visual). Otros quieren escuchar a alguien. Algunas personas necesitan leer el informe, por ejemplo, el informe de la Asociación de Consumidores proporciona características e información comparativas sobre muchos productos. Otras personas necesitan hacer algo. Es posible que necesiten probar un producto para evaluarlo o trabajar codo a codo con una nueva persona para juzgar su nivel de competencia. La pregunta que se debe hacer para definir este metaprograma es: "¿Cómo saber si una persona es adecuada para su trabajo?"

La persona visual debería ver ejemplos. El oyente necesita hablar con la gente y recopilar información. Se requiere que el lector lea el mensaje o la información sobre la persona. El hacedor definitivamente trabajará con la persona para asegurarse de que esté en forma.

El otro lado de este metaprograma es cómo las personas se sienten más cómodas con las nuevas tareas. Una persona visual puede afrontar más fácilmente una nueva tarea si se le muestra cómo hacerlo. El oyente aprenderá mejor si se le dice qué hacer. El lector aprende más rápido leyendo las instrucciones. La mejor forma de enseñar al hacedor es hacerlo con él.

La segunda parte de este metaprograma se refiere a cómo una persona manipula la información y cómo debe presentarse. Algunas personas necesitan presentar evidencia una cierta cantidad de veces, tal vez dos, tres o más, antes de estar convencidas de que es correcta. Hay personas a las que les convencen varios ejemplos. Otros no necesitan mucha información. Toman algunos hechos, piensan en otros y toman decisiones rápidamente. A menudo llegan a una conclusión basándose en muy pocos datos. A esto se le llama patrón automático. Por otro lado, algunas personas nunca están completamente convencidas. Están convencidos solo por un ejemplo específico o un contexto específico. Este patrón se llama patrón de persistencia. Mañana probablemente tendrás que encontrar pruebas de ellos una y otra vez, porque mañana será un día diferente. Necesitan estar convencidos todo el tiempo. Finalmente, para algunas personas, la evidencia debe presentarse con anticipación, un día o una semana antes de que se convenzan.

Esta es solo una descripción muy breve de algunos de los metaprogramas más importantes. Fueron investigados originalmente por Richard Bandler y Leslie Cameron-Bandler, y su desarrollo posterior en relación con los negocios pertenece a Roger Bailey ("Lenguaje y comportamiento").

Los criterios a menudo se ven como metaprogramas, pero no son patrones, los criterios son valores, esas cosas que realmente le importan, por eso las tratamos por separado.

La orientación temporal también se considera a menudo un metaprograma. Algunas personas pasarán por el tiempo, es decir se asociarán con su propia línea de tiempo. Otros caminarán junto al tiempo, aquellos inicialmente estarán disociados de su línea de tiempo, otro patrón que a menudo se presenta como un metaprograma es el sistema de representación preferido. Algunas personas pasan la mayor parte de su tiempo en primera posición, en su propia realidad. Otros son más empáticos y pasan la mayor parte de su vida en una segunda posición. Otra categoría de personas prefiere la tercera posición.

Los diferentes libros ofrecen una amplia variedad de listas de metaprogramas, y no hay una solución adecuada aquí, aparte de usar los patrones que le resulten útiles e ignorar el resto. Recuerde que las cosas pueden cambiar con un cambio de contexto. Una persona de 90 kilogramos será difícil en una clase de aeróbicos. Aquí, se considerará que su peso excede la norma. Entre los luchadores de sumo, por el contrario, será el más fácil. Una persona proactiva en una situación puede ser bastante pasiva en otra. Asimismo, una persona puede ser muy específica en el trabajo y pensar exclusivamente en generalizaciones en su tiempo libre.

Los metaprogramas también pueden cambiar con cambios en el estado emocional. La persona puede volverse más activa bajo estrés y adoptar una actitud pasiva cuando está tranquila. Al igual que con todos los demás patrones presentados en este libro, la respuesta se encuentra en la persona que está frente a usted. Un patrón es solo un mapa. Los metaprogramas no son otra forma de dividir a las personas en tipos psicológicos. La pregunta principal es: ¿puedes ser consciente de tus propios patrones? ¿Qué opciones puedes darles a los demás? Éstas son ideas de orientación útiles. Aprenda a reconocer patrones uno por uno. Aprenda a usar estas habilidades gradualmente. Úselos solo cuando sea útil.

Resumen

1. Activo - pasivo.

Una persona activa es el iniciador de la acción. El pasivo espera a que los demás actúen y cuando todo sucede por sí solo. Necesita algo de tiempo. primero analizar y comprender todo.

2. Aproximación - evasión.

La persona que "se acerca" centra su atención en sus propias metas y está motivada para lograr estas metas. El evasor se centra en los problemas que deben evitarse más que en los objetivos que deben perseguirse.

3. Referencia interna - referencia externa. Una persona con referencia interna tiene sus propias normas internas y toma decisiones por sí mismo. Una persona con referencias externas toma prestadas normas de otros y necesita que alguien más le muestre la dirección y le dé instrucciones detalladas.

4. Alternativas: recetas.

Las personas alternativas tienden a tener opciones y son buenas para desarrollar alternativas. Las personas recetadas siguen con éxito la secuencia de procedimientos prescrita. No están motivados por sus acciones, pero pueden seguir fácilmente una serie fija de pasos.

5. General - privado.

Las personas generalizadoras se sienten más seguras cuando se trata de grandes cantidades de información. No prestan atención a los detalles. Los especialistas tienden a prestar mucha atención a los detalles y necesitan examinar pequeños fragmentos de información para comprender el panorama general.

6. Similitudes - Diferencias.

Las personas que buscan similitudes notarán en su mayoría detalles similares al comparar. Las personas que buscan diferencias prestarán atención a las características distintivas.

7. Estrategia de persuasión. Canal de percepción:

Visual: quieres ver la confirmación. Oyente: Quieres escuchar. Lector: Requerido para leer. Hacedor: Se requiere que lo haga usted mismo. Moda:

Algunos ejemplos: es necesario proporcionar información varias veces antes de que una persona se convenza

Automático: solo se requiere información parcial. Persistente: Lograr un estado de convicción requiere la provisión continua de información de respaldo que solo será válida en este caso particular.

Período de tiempo: requiere que la información permanezca constante durante un período de tiempo.

El término "metaprograma" está muy extendido en un círculo estrecho de fanáticos de la PNL. Fuera de este círculo, pocas personas lo conocen. Pero en vano.

De hecho, los metaprogramas son filtros a través de los cuales clasificamos y evaluamos información proveniente del mundo exterior. Por ejemplo, piense en un vaso lleno de agua. Ahora imagina que bebiste la mitad del agua. ¿El vaso estará medio lleno o medio vacío? Para ambos, sin duda, la única cuestión es cómo mirarlo. Algunas personas en cualquier situación prestan atención al lado positivo de la misma, mientras que otras ven lo negativo. Ambos puntos de vista son correctos, y cada persona prefiere una u otra forma de ver las cosas.

Los metaprogramas se forman a lo largo de la vida, se utilizan inconscientemente y es casi imposible "simularlos".

Con un entrenamiento especial, puede aprender a notar los metaprogramas de otras personas, tanto en su idioma como en su comportamiento. Con esta información podrás entender cómo transmitir la información a tu interlocutor para que se perciba de la mejor manera posible y lo motive a tomar las decisiones que necesitas.

Por ejemplo, su experiencia de vida probablemente le diga que al tratar con algunas personas es mejor mostrar los beneficios que recibirán. Otros estarán mejor atendidos con una descripción detallada de los problemas que enfrentarán si no tienen cuidado con lo que usted dice. Alguien se siente estimulado por la evaluación de personas que son importantes para él, mientras que alguien es la máxima autoridad para sí mismo.

Todos estos son metaprogramas y su número total es más de cincuenta. Pero no sobrecargaremos el cerebro y consideraremos los más importantes de ellos:

1. Contenido de la motivación (logro - evitación)

2.El nivel de actividad (iniciativa - pasivo)

3. Referencia predominante (interna - externa)

4.Esquema de trabajo (proceso - oportunidades - resultado)

5.Escala de percepción (global - específica)

7. Comportamiento en un grupo (completar una tarea, guardar un comando)

8. Enfoque de la comparación (similitud - diferencia)

Cada persona, por regla general, se enfoca en lograr metas o evitar problemas.

Las personas de logros mantienen su enfoque en las metas. Saben lo que quieren y actúan para conseguirlo. Las personas que evitan son activas para evitar problemas y castigos. Su elección es entre lo peor y lo mínimo. No es que fuera mejor, sino que no empeoraría.

Mientras que los primeros pueden trabajar eficazmente en puestos que requieren toma de decisiones, el segundo tipo de personas es más adecuado para puestos relacionados con la identificación de diversos problemas y deficiencias, por ejemplo, en los departamentos de auditoría y control de calidad. La gente de la evasión tiende a verificar la información y los resultados del trabajo. Como regla general, tienen importantes dificultades de comunicación.

Puede definir este metaprograma preguntando: "¿Qué es importante para usted?", "¿Por qué es importante para usted?".

Por ejemplo, tu amigo se va a comprar un coche. Pregúntele por qué necesita un coche ". Él puede decirle, por ejemplo: "Puedo viajar con mi familia y, en general, el automóvil da libertad de movimiento" (una persona está orientada a los logros), o puede decir "Cansado de tomar el metro, especialmente con prisa hora, cuando estás de pie. Y luego, así quitaré el problema con los viajes a la casa de campo, sobre todo cuando sea necesario transportar la cosecha ”(una persona está enfocada en evitar molestias).

Las personas de "logro" se caracterizan por una estructura positiva del discurso: "planeo lograr", "quiero recibir", "quiero ser ...".

Las personas para "evitar" utilizan predominantemente una estructura negativa de declaraciones: "No quiero esto", "No puedo hacer esto ...".

¿Cómo se puede utilizar el conocimiento de este metaprograma para comunicarse con la gente?

La persona de "logros" trabajará de manera más eficiente si trabaja con sus planes y metas, ayuda a superar obstáculos, utiliza incentivos en lugar de amenazas. Por otro lado, ayude a la persona "evasiva" a definir sus objetivos para que sepa exactamente lo que quiere y lo que no quiere. Demuéstrele que lo comprende y que puede ayudarlo.

Si eres un líder, debes conocer la motivación de tus empleados para tener un impacto efectivo en ellos. Es mejor que algunos empleados digan: "Trabaja duro y obtendrás una bonificación", "Para aumentar aún más el nivel de prosperidad, necesitas ...", "Si quieres conseguir un buen puesto, es útil para ti … ”. Para otros, las palabras serán más efectivas: “¡Entiende, si no cumples con tus deberes, perderás tu bonificación!”, “Si no quieres arrepentirte de ... más tarde, necesitas ... . ”,“ Para que las ganancias no caigan, sugiero ... ”,“ Para no convertirse en forasteros, es necesario ... ”,“ No quieres que te multan, entonces ... ” .

Para manipular al jefe que "evita", la táctica de "calentarlo" con los problemas funciona mejor. Por ejemplo, vas a la oficina de tu jefe e informas que ha surgido un problema que puede tener consecuencias negativas. Cuando tu jefe esté pensando, dile “te propongo resolverlo de esta manera ...” (por supuesto, la forma de resolver el problema está enteramente en tu área de interés). Después de dicha presentación, hay casi un 100% de posibilidades de que el jefe dé el visto bueno a sus sugerencias, y también estará agradecido por su preocupación por la organización.

Nivel de actividad (proactivo - pasivo)

Algunas personas prefieren ser proactivas, otras, pasivas. Cuando el teléfono deja de sonar, las personas pasivas se toman un descanso. Primero piensan y solo luego actúan. Las personas proactivas utilizan su tiempo libre para mejorar el sistema. Como regla, primero comienzan a actuar y descubren los detalles que ya están en el proceso de completar la tarea. Si las personas con iniciativa actúan por sí mismas, entonces las personas pasivas necesitan un empujón, esperan una orden.

Revelando el metaprograma.

Haga una pregunta, por ejemplo: "¿Qué tareas resolvió en su trabajo anterior?" Una persona con iniciativa responderá algo como esto: "Trabajé con clientes, participé en negociaciones, tramité contratos, seguí el surtido de bienes". El pasivo dirá: "Sabes, mi trabajo anterior era evaluar periódicamente la situación en el mercado y tener en cuenta los cambios en las relaciones con los clientes, especialmente aquellos con los que tenemos contactos a largo plazo, y por lo tanto tenía que monitorear todos los factores que surgen ... ".

Las estadísticas muestran que cuanto más cortas son las frases, más activa es la persona. Un número significativo de cláusulas subordinadas puede indicar una naturaleza pasiva. Una persona con iniciativa a menudo afirma en lugar de hacer preguntas. Al mismo tiempo, usa verbos activos: "Yo sé", "Yo quiero", "Quiero", etc. La gente pasiva pide más de lo que dice. Al mismo tiempo, están involucrados en una posición de auto-retraimiento: "Sería bueno hacer esto", "Tenemos que pensarlo bien", "Esto generalmente se hace".

¿Qué nos aporta conocer estas diferencias?

Es importante que las personas pasivas den tiempo para pensar en la situación o pregunta. Por tanto, las siguientes frases son eficaces para comunicarse con ellos: “Esperemos y analicemos todo”; "Podrías pensar en esto ..."; "¿Cuándo será más conveniente para ti reunirte, en el almuerzo o en la noche?", "Mira lo que puedes hacer aquí", etc. Las personas pasivas a menudo creen (y no en vano) que los demás los manipulan constantemente, por lo que dar a esas personas al menos la ilusión de elegir.

Tales convenciones pueden omitirse al tratar con personas con iniciativa. Construya sus frases en forma directiva: "Hágalo", "Resuelva este problema usted mismo".

Referencia predominante (interna - externa)

Este metaprograma muestra dónde una persona tiene un punto de responsabilidad para tomar una decisión. Cómo una persona tiene en cuenta su opinión y cómo tiene en cuenta las opiniones de los demás, así como hasta qué punto los datos estadísticos, los hechos conocidos, la opinión pública son importantes para él.

Las personas con referencias internas saben instintivamente si han hecho bien o mal un trabajo. Ellos deciden por sí mismos en qué situación qué hacer. Estas personas suelen decir: "En mi opinión ...", "Decidí lo que va a pasar ...", "Creo que es más conveniente ...", "Siento lo que se necesita ...", "Yo ver que tu ... ", etc.

Una persona con referencias externas necesita obtener una respuesta a esta pregunta de otros, especialmente de aquellos en quienes confía. Estas personas tienden a trabajar bajo el liderazgo de otra persona, por lo que es importante que reciban "retroalimentación" y aprobación. Esta categoría de personas se puede identificar por las palabras: "En opinión de Ivanov, es necesario hacer esto ...", "Vanya dijo que debo ...", "Un vecino me aconsejó, y decidí ... "," Petrov dijo que sería mejor ... ", etc., etc. Estas personas a menudo no pueden tomar decisiones de manera independiente, sin discusión, sobre temas importantes. Al mismo tiempo, tienen menos conflictos, están dispuestos a escuchar y tener en cuenta el punto de vista de otra persona.

Revelando el metaprograma.

Por ejemplo, un amigo suyo decidió cambiar de trabajo. Pregúntele: "¿Cuándo tomó esta decisión, qué influyó en su elección?" Algunos responderán que "Mi esposa dijo que si no comienzo a trabajar perderé mis calificaciones", o se referirán a las circunstancias: "La crisis en el país me hizo buscar trabajo". Otros responderán: "Pensé en la situación, tomé en cuenta todas las circunstancias y decidí buscar un nuevo trabajo".

Otras preguntas para determinar el tipo de referencia:

- ¿Cómo lo entiende? - ¿Su trabajo está bien o mal?

- ¿Cómo toma una decisión sobre la mejor manera de hacer este trabajo?

- ¿Cómo decides por quién votar en las elecciones?

- ¿Conoces bien la computadora? ¿Por qué piensas eso?

- ¿Considera que su carrera es exitosa? ¿Por qué piensas eso?

- ¿Te adaptas fácilmente a otras personas? ¿Por qué piensas eso?

Usando un metaprograma.

Las personas con referencias internas son difíciles de controlar. Muéstrele a esa persona que respeta su punto de vista, que no está forzando ni coaccionando, que puede tomar sus propias decisiones. Si necesita resolver un problema con una persona así, entonces es mejor dirigirse a él con las palabras: "¿Qué crees que es mejor ...", "Cómo, en tu opinión, valdría la pena ...", "¿Es más conveniente para ti ...?"

Las personas con referencias externas necesitan ser guiadas y controladas. Necesitan que las normas se establezcan externamente, de lo contrario nunca están seguros de que están haciendo lo correcto. Elogie a esas personas con más frecuencia, bríndeles la mayor cantidad de comentarios posible. Si necesita resolver un problema con una persona así, debe hacer una referencia a una persona que sea una autoridad para su interlocutor: “El ingeniero jefe dijo lo que se necesitaba”, “Sidorov afirma que sería mejor ... . ”, Etc.

Esquema de trabajo (proceso - oportunidades - resultado)

Las personas orientadas al "proceso" prefieren seguir las instrucciones desarrolladas en todo, mantienen la operatividad del sistema en base a los parámetros y regulaciones dados. Las personas del “proceso” se inclinan a trabajar con la ausencia de criterios claros para el resultado, no es tan importante para ellos los objetivos a los que se enfrentan, es mucho más importante lo que habrá que hacer en este caso.

A las personas orientadas a las oportunidades les gusta la variedad de alternativas. Son muy adecuados para la lluvia de ideas, la generación de ideas y no pueden soportar restricciones estrictas.

Para la gente de "resultado" todo tiene su propia medida y punto final. Son personas muy motivadas. Si ven claramente la meta, entonces van hacia ella, sin prestar atención a los obstáculos. Estas personas pueden lograr rápidamente el resultado deseado, pero pueden desviarse fácilmente de la tecnología y los procedimientos prescritos.

Revelando el metaprograma.

Las personas del “proceso” se pueden identificar por las frases: “Fui a diferentes tiendas, hablé con administradores, negocié con directores, exigí descuentos a proveedores, etc.”. En su habla, hay muchos verbos de forma imperfecta: caminar, organizar, hablar, motivar, escribir, llamar, etc.

Las personas del "resultado" a menudo usan palabras de valor (eficiencia, perspectiva, comprensión), así como verbos de la forma perfecta (hizo, acordó, concluyó, logró, recibió, exprimió). Ejemplo: "Encontré 14 puntos de venta prometedores, logré encontrar directores, firmé 12 contratos de suministro lucrativos y obtuve un descuento del 15% de los proveedores más importantes".

A la pregunta "¿Por qué decidió pasar sus vacaciones de esta manera?":

- la persona del "proceso" le responderá cómo tomó la decisión: "Fui a una agencia de viajes";

- una persona de "oportunidades" le informará sobre las razones: "Estaba satisfecho con el precio", o "Tuvimos un gran descanso allí el año pasado";

- la persona del "resultado" explicará la intención de este paso: "Estoy planeando encontrarme allí con la persona adecuada".

Otro ejemplo es la pregunta "¿Por qué eligió este trabajo?" Las personas orientadas al proceso responderán: “Vi un anuncio en Internet, envié mi currículum. Recibí una llamada de la organización y me invitaron a tener una entrevista ". La persona de “oportunidad” responderá en clave: “Estoy seguro de que este trabajo me permitirá realizar mi potencial, ya que esta empresa es líder del mercado”. La persona resultante dirá: "Dentro de tres años, planeo tomar una posición de liderazgo y seguir adelante".

Usando un metaprograma.

Es poco probable que las personas del “proceso” logren un resultado concreto rápido, pero trabajan muy bien donde es necesario adherirse a la tecnología y no hay objetivos específicos de la actividad. Muestre respeto por sus conocimientos y puntos de vista, explíqueles todo lo nuevo en detalle, tratando de hablar de manera estructurada. Use palabras y frases como "está probado", "exacto", "esta es la manera correcta" en su discurso.

Las personas de "oportunidades" necesitan ofrecer algo nuevo, no hacer que sigan estrictamente las instrucciones, ofrecer diversas oportunidades y opciones para completar una tarea en particular. Al hablar, use palabras como "nuevo", "elección", "diferente", "oportunidades", "alternativas".

Es difícil para las personas del “resultado” iniciar una actividad hasta que reciben respuestas a las preguntas: “¿Por qué y con qué propósito?”, “¿Cuál será el resultado de mi trabajo?”, “¿Cómo se medirá mi resultado? ? ”. Estas personas se sienten cómodas trabajando cuando existe una relación directa entre los salarios y los resultados de su trabajo.

Escala de percepción (global - específica)

Las personas con una mentalidad "global" ven el proyecto como un todo. Pueden evaluar eficazmente el impacto que tendrá una iniciativa en la empresa en su conjunto. Además, estas personas pueden cometer inexactitudes y errores de cálculo en pequeños detalles. Simplemente no están interesados ​​en ellos. Por el contrario, las personas que piensan "concretamente" tienden a centrarse en los detalles. Claramente ahondan en los pequeños componentes del proyecto. Pero tienen dificultades para comprender el panorama completo, porque no pueden superar la situación y evaluarla en su conjunto.

Revelando el metaprograma.

Si le hace una pregunta a una persona que piensa “globalmente” sobre una película que vio, obtendrá una respuesta en la clave: “una buena comedia es más interesante que la anterior que vi”. Una persona “concreta” podrá hablar durante horas y sin parar, hablando de todos los detalles de la trama. El discurso de las personas "concretas" es más consistente, mientras que las personas que piensan "globalmente" saltan libremente de un tema a otro.

Usando un metaprograma.

Para comunicarse de manera efectiva con las personas, debe construir sus argumentos de acuerdo con su nivel de pensamiento.

No sobrecargue al jefe o al socio comercial que piensa "globalmente" con detalles innecesarios; ellos están interesados ​​en la esencia misma de su propuesta. En primer lugar, es necesario presentar la imagen general, para hacer una descripción general. No inicie una conversación con detalles. Debe estar preparado para el hecho de que su interlocutor a menudo saltará de un pensamiento a otro y reaccionará en consecuencia. Utilice palabras como "general", "idea", "concepto".

A su vez, antes de comunicarte con una persona que piensa "concretamente", primero piensa en todas las posibles cuestiones privadas que puedan surgir, y da razones detalladas de cada una de tus frases. No hagas demasiadas generalizaciones. Proporcionar detalles. Utilice palabras como "exactamente", "exactamente", "específico", "programa", "plan", "primero", "segundo", "consecuencias".

Enfoque de atención (a ti mismo, a los demás)

Este metaprograma trata sobre el foco de atención. Se basa en la pregunta: cuyos intereses, propios o ajenos, son más prioritarios para una persona. Algunas personas expresan su atención al interlocutor con su postura, entonación de su voz y con todas sus expresiones faciales. En la comunicación con los demás, uno siente distanciamiento y frialdad, su atención se dirige solo a ellos mismos. Es bastante difícil determinar si te están escuchando.

Revelando el metaprograma.

Una persona orientada a sí misma tiende a no mostrar emociones, no es muy eficaz en la comunicación interpersonal y, a menudo, solo observa lo que está sucediendo.

Una persona con el metaprograma "gente alrededor" se ve muy animada, es capaz de reconocer las reacciones y sentimientos de otras personas.

Usando un metaprograma.

No insista en construir relaciones de confianza con personas egocéntricas. Trate de ser claro acerca de sus pensamientos y proporcione información detallada cuando hable con ellos. Muéstrale a esa persona que lo entiendes y al mismo tiempo trata de no mostrar que percibiste emocionalmente su reacción a algo.

Al comunicarse con una persona con el metaprograma "personas alrededor", sea expresivo, móvil, sociable, muestre empatía y respeto.

¿Para qué puestos es recomendable seleccionar empleados orientados a las personas? Puede ser un médico, un capacitador, un maestro, un trabajador social. A su vez, es poco probable que un inspector de impuestos que escuche con simpatía a los deudores pueda cumplir con el plan de recaudación de impuestos.

Comportamiento en el grupo (completar la tarea - salvar al equipo)

Este metaprograma describe la dirección de la energía en el trabajo del equipo. Algunas personas concentran toda su atención en completar una tarea y lo logran independientemente de la alineación en el grupo y los conflictos personales. Para otros, es mucho más importante preservar el grupo en sí. Aquellos que están enfocados en completar una tarea son mejores en el trabajo que no implica interactuar con un gran número de personas. Aquellos que valoran la retención del equipo se adaptan mejor a trabajos en los que es importante mantener buenas relaciones, como las relaciones públicas y el servicio al cliente.

Enfoque de comparación (similitud - diferencia)

Las personas con el metaprograma de "similitud" están más inclinadas a buscar puntos en común en los conflictos. Los buscadores de "similitud" son personas coherentes. Prefieren los mismos colores en su ropa, les gusta viajar a los mismos hoteles, visitar los mismos restaurantes. Estas personas rara vez cambian algo radicalmente. Pero si tienen que cambiar algo, encontrarán una opción que será similar a la anterior. A las personas orientadas hacia la "similitud" no les gusta cambiar el círculo de amigos y conocidos, a los gerentes no les gustan los grandes cambios, a los empleados, con menos frecuencia cambian de lugar de trabajo. Para ellos, la estabilidad y la fundamentalidad son importantes. Valoran la tradición, los clásicos, la calidad contrastada, etc. Estas personas son estables, predecibles y confiables.

Las personas con mentalidad diferente son innovadores que siempre luchan por el cambio. Para ellos, hacer el mismo trabajo durante mucho tiempo es un trabajo duro. Buscan constantemente nuevas formas de resolver problemas, incluso si los existentes funcionan muy bien. Estas personas pueden cambiar regularmente todo su guardarropa, a menudo cambian de amigos y socios. Los líderes de esta categoría aman los programas de desarrollo, la reestructuración, los cambios de equipo, los cambios organizativos, etc. Los empleados a menudo cambian de trabajo y se van a un nuevo campo de actividad. Se dejan llevar por nuevas ideas y proyectos, pero, habiendo logrado el éxito (o enfrentados a serias dificultades, la necesidad de una meticulosa implementación de la idea), rápidamente pierden interés en ellos. Estas personas inician los cambios por sí mismas, les encanta trabajar en un entorno cambiante, en una situación de presión de tiempo.

A su vez, el metaprograma “diferencia” tiene su propia clasificación interna: diferencia para “nuevo” y diferencia para “no”. Las personas orientadas hacia lo "nuevo" son innovadores y reformadores, como se describió anteriormente. A los que están orientados al "no" les gusta discutir con todo el mundo, no están de acuerdo con nadie.

Revelando el metaprograma.

Puede reconocer a las personas que se centran en la "similitud" por las frases: "Esto es lo mismo que ...", "Son exactamente lo mismo ...", "No veo la diferencia en ...", "Todo el mismo significado ...". A su vez, las personas orientadas a la “diferencia” se identifican con las frases: “Esto no es en absoluto lo mismo ...”, “Necesito todo de manera diferente ...”, “¿Hay algo nuevo?”, “Esto es completamente diferente ”, etc. etc.

Puede presionar a su interlocutor para que se revele a sí mismo con las siguientes preguntas: "Compare su lugar de trabajo anterior con el actual", "Compare Egipto y Turquía", "Compare el buceo y el paracaidismo", etc. Estas preguntas tienen un principio general: están destinados a la comparación.

Por ejemplo, pídale a la persona que compare huevos revueltos con huevos revueltos. Puede responder lo siguiente: “¿Qué hay para comparar? Y allí, y allí, la base es la misma: huevos ", y puede responder de manera diferente:" ¿Y cómo se pueden comparar? A pesar de que estos platos están hechos con huevos, son cosas completamente diferentes ".

Importante: No haga preguntas como: "¿Cuál es la diferencia ..." o "Qué es común entre ...". Tales formas de preguntas conducen a una respuesta y no permiten sacar una conclusión precisa sobre una persona.

Usando un metaprograma.

Para motivar a una persona enfocada en la "similitud", es necesario construir su argumentación como si sus propuestas solo desarrollaran viejas tradiciones, las adaptaran ligeramente a las realidades cambiadas y no las cambiaran radicalmente. Para aquellos que buscan "similitudes" en la conversación, señale puntos en común, demuéstreles que tiene objetivos comunes con ellos, construya sobre lo que ellos ya saben y pueden hacer.

Demuestre y enfatice el cambio para aquellos que buscan la “diferencia”. Cuando hable con ellos, use palabras como "nuevo", "único", "diferente", "único". Al mismo tiempo, para las personas, los innovadores, la argumentación de que el sistema existente no resiste ninguna crítica es más adecuada y debe cambiarse por completo. Sabiendo que un amante de la discusión está parado frente a ti, puedes manipularlo fácilmente con frases: "No estarás de acuerdo conmigo ahora", "Ahora negarás que ...", "No necesitas estar de acuerdo conmigo". ”, Etc.

La mejor forma de empezar a aprender metaprogramas

A medida que dominaba los metaprogramas, adquirí una serie de lecciones importantes para mí.

Primero, es muy importante no etiquetar a las personas. La manifestación de diferentes metaprogramas en una persona puede depender de la situación. Por ejemplo, en el trabajo, muestra algunos metaprogramas y en casa con su familia, completamente diferente. Bajo la influencia del estrés, una persona "pasiva" puede volverse "activa", etc.

En segundo lugar, haga las preguntas correctas. Por ejemplo, a la pregunta cerrada "¿Toma decisiones por su cuenta?", Por supuesto, recibirá una respuesta afirmativa. ¿Quién admite lo contrario? Para, para aprender a escuchar lo que la persona no iba a decir sobre sí misma, haga preguntas abiertas... En este caso, por ejemplo, es más apropiado preguntar: "Cuando tomas decisiones sobre tal o cual tema, ¿qué cosas tomas en cuenta?"

En tercer lugar, aprenda a escuchar y escuchar las respuestas, no las interprete subjetivamente, a través del prisma de su propia actitud hacia una persona en particular.

Domine la habilidad de leer a sus interlocutores gradualmente. Primero, aprenda a identificar un metaprograma en las personas y, después de una semana, comience a prestar atención al segundo. Al aumentar de esta forma la profundidad de sondeo de interlocutores, en un par de meses podrás formar un mapa de los metaprogramas de cada persona de forma casi automática.

Al comprender las características psicológicas de tus interlocutores, podrás construir las tácticas de tu comunicación con ellos de manera óptima.

También es una experiencia muy gratificante estar al tanto de sus propios metaprogramas. Habiendo dominado formas inusuales de pensar, dará un salto en el autodesarrollo, lo que significa que el listón de sus habilidades profesionales también se elevará a nuevas alturas.

21.11.2013

(Usando tecnologías NLP (Programación Neuro-Lingüística)

Introducción.

Probablemente, no es necesario volver a decir lo importante que es la correcta selección de personal para el funcionamiento eficaz de la empresa. No en vano, cuando se evalúa una empresa, el costo de personal oscila entre el 20% (en el sector manufacturero) y el 99% (en el sector de servicios) del valor de la empresa.

A menudo se necesitan años para construir un equipo de empleados eficiente y bien coordinado. Sin embargo, los gerentes de RR.HH. líderes logran formar un equipo exitoso con la suficiente rapidez. Quizás el secreto de su éxito radica en la tremenda atención que prestan a la contratación de cada nuevo empleado. Y aquí el elemento clave es la tecnología en la que confían para decidir si contratar a una persona en particular.

Este artículo describirá uno de los conjuntos de herramientas más eficaces para la evaluación del personal que ofrece la PNL (la programación neurolingüística es la dirección de psicología de mayor éxito y desarrollo dinámico en los últimos 20 años). El método propuesto se basa en la compilación y análisis de un retrato metaprogramado de una persona y permite identificar las características más importantes del estilo de pensamiento de una persona, lo que proporciona información sobre qué tan exitosamente una persona afrontará un tipo particular de actividad.

Los metaprogramas en PNL son los procesos de pensamiento habituales de una persona, que utiliza para percibir la información entrante, procesarla internamente y tomar una decisión. Dependiendo de qué formas de pensar sean preferibles para una persona, se extraen conclusiones sobre qué tan exitosamente manejará esta o aquella actividad.

La primera parte de este artículo está dedicada a la descripción de metaprogramas, sobre la base de los cuales se compila un retrato de metaprograma de una persona.

La segunda parte del artículo proporciona ejemplos de cómo puede componer retratos de metaprograma óptimos para varias posiciones y utilizar esta información para analizar cómo el estilo de pensamiento de la persona se corresponde con la posición para la que se postula.

La tercera parte del artículo describe métodos que le permiten componer retratos de metaprograma de varias personas basándose en pruebas escritas o durante una entrevista.

El resumen resume toda la información nueva y proporciona una idea de cómo puede enriquecer el modelo utilizado en este artículo con detalles más finos.

Parte I. Descripción de metaprogramas.

Los metaprogramas describen el estilo de pensamiento habitual de una persona: la forma en que percibe y procesa la información. Estamos rodeados de una gran cantidad de detalles a los que podríamos prestar atención, pero en el proceso de percepción, la mayoría de ellos se eliminan. Los metaprogramas preferidos por una persona determinan exactamente qué información se admitirá en la conciencia en primer lugar y cómo se procesará.

Un cierto tipo de pensamiento, una cierta forma de percibir el mundo circundante, un cierto estilo de organización y procesamiento de la información pueden ser más adecuados para realizar un cierto tipo de tareas. Por lo general, una persona se enfrenta con más éxito a un tipo de problema y con menos éxito a otros problemas. El éxito y la eficiencia del trabajo dependen en gran medida de qué estilo de pensamiento (qué conjunto de metaprogramas) es característico de una persona.

Esto no quiere decir que uno de los metaprogramas sea en sí mismo "mejor" o "peor" que el otro. Todo depende del contexto y del objetivo por el que se esté esforzando (si desea contratar a un contador, un comercializador u otra persona). Por lo tanto, ya en la etapa de familiarización con los metaprogramas, puede comenzar a delinear por sí mismo esas tareas y esas preguntas para cuya solución el metaprograma considerado es adecuado.

Los metaprogramas generalmente se ven en pares, que son dos enfoques opuestos para resolver un problema específico. Por ejemplo, en un par de Referencia interna - Referencia externa en una persona, por regla general, predomina uno de estos dos metaprogramas (predominio en el sentido de que usa uno de ellos con más frecuencia, prefiriéndolo a otro, metaprograma alternativo).

A veces puede resultar difícil determinar qué metaprograma es más preferible en un par. Sin embargo, un análisis detallado siempre puede revelar, aunque sea insignificante, pero una ventaja en una u otra dirección. En tales casos, puede designar este metaprograma como débilmente expresado, en contraste con aquellos casos en los que se pronuncia.

Este metaprograma describe en qué criterios se basan las personas al comparar diferentes opciones de acción y al decidir qué hacer. Las personas con referencia interna se referirán a sus propios criterios y creencias. Recopilan información del mundo exterior, la evalúan, pero insisten en una decisión independiente basada en sus propios criterios. Estas personas son difíciles de manejar, a menudo perciben la instrucción u orden solo como información adicional. No necesitan control externo. Una persona con una marcada referencia interna se resistirá a la decisión de otras personas, incluso si esta decisión es a su favor.

Las personas con referencias externas acudirán a otras personas para averiguar en qué normas y criterios deben basarse. A menudo toman decisiones solo cuando alguien más confirma que estaban en lo correcto. Necesitan constantemente el consejo de otras personas; de lo contrario, nunca están seguros de estar haciendo lo correcto. Parece que les está costando tomar decisiones. Las personas con referencias externas deben ser guiadas y transferir con gratitud la responsabilidad de tomar decisiones a otros. Este metaprograma se puede definir haciendo la pregunta: "¿Cómo saber si hizo bien o mal un trabajo?" Una persona con referencia interna responderá que él mismo lo decidió. Una persona con referencia externa puede responder: "Los jefes alaban (regañan)", refiriéndose a la opinión de otras personas.

Enfoque - Evasión.

Este metaprograma explica cómo las personas se motivan a sí mismas para hacer ciertas cosas, p. Ej. cómo se obligan a sí mismos a hacer lo que no quieren hacer. Las personas con el metaprograma Approach se centran en sus objetivos. Se preocupan por lo que pueden ganar, ganar y lograr. Se imaginan una imagen del éxito futuro y esta es la mejor motivación para actuar.

Las personas con el metaprograma Evasion son fácilmente conscientes de los problemas y saben qué evitar. Ellos, en primer lugar, prestan atención a lo que no les gusta. A menudo se imaginan lo malo que será para ellos si no hacen un determinado trabajo, y esto es una motivación para que tomen medidas.

Puedes motivar con el "palo" o la "zanahoria". Para las personas del tipo "acercamiento", la mejor motivación es conocer el objetivo y la recompensa. Las personas con el metaprograma Evasion están motivadas por comprender qué problemas y castigos pueden evitarse si toman ciertas acciones. Dependiendo de este metaprograma, una persona puede estar mejor motivada cuando se le ofrece una recompensa o cuando se le amenaza con un castigo.

Este metaprograma se puede definir haciendo la pregunta "¿Por qué quiere cambiar de trabajo?" Una persona con el metaprograma de Evitación dirá más bien que está cansado, que el trabajo no es interesante ni prometedor, que hay dificultades y problemas, por lo que quiere "dejar el trabajo anterior". Una persona con el metaprograma Approach, en primer lugar, dirá que su nuevo trabajo le parece prometedor e interesante, que espera el éxito y una buena carrera, por lo que decidió “venir a un nuevo trabajo”. En un caso, una persona dice más sobre lo que quiere, logra y recibe. En otro caso, describe aquellas situaciones y problemas que le gustaría evitar.

Las personas de acercamiento son mejores para hacer cosas en las que se necesita la capacidad de perseguir implacablemente un objetivo específico. Las personas de evasión son excelentes para detectar errores, por ejemplo, al verificar informes.

Activo - Expectante.

Este metaprograma describe el estilo de trabajo de una persona. Una persona activa toma la iniciativa por sí misma y rápidamente comienza un negocio, avanzando. No espera a que otras personas actúen. No es necesario que la persona haga el trabajo rápidamente. Es iniciativa en el sentido de que para iniciar el movimiento no necesita influencia externa, puede iniciar el movimiento él mismo. El estilo de la respuesta es activo (a menudo sin esperar a que surja una pregunta, ya está buscando una respuesta a una posible situación).

La persona expectante está esperando que otros tomen medidas, o aguardando el momento oportuno para comenzar. Puede pasar mucho tiempo indeciso o no realizar ninguna acción, motivado por influencias externas. Es más una reacción a lo que está sucediendo que una iniciativa. Esto no significa que trabaje lentamente, solo para comenzar a moverse necesita una influencia externa, algún tipo de impulso que lo empuje a comenzar a hacer el trabajo. El estilo de la respuesta es expectante (comienza a buscar una respuesta solo cuando ya ha surgido una situación problemática).

General - Privado.

Este metaprograma describe con cuánta información prefiere trabajar una persona. La gente "general" prefiere trabajar con grandes cantidades de información. Piensan globalmente y les gusta generalizar. Intentan ver todo como un todo, pero por un momento pueden volver a los detalles. Puede omitir pasos en una secuencia, lo que dificulta la reproducción. Verán la secuencia completa como una pieza, en lugar de una serie de pasos sucesivos. La persona "general" se está perdiendo mucha información. "No ven los árboles detrás del bosque".

La persona "privada" prefiere pequeñas piezas de información, a partir de las cuales puede construir grandes piezas. Presta más atención a los detalles. Prefiere la secuencia, paso a paso. Le gusta dar descripciones precisas. Tiene tendencia a desarrollar detalles. "No ve el bosque detrás de los árboles".

La gente "común" es buena para desarrollar planes estratégicos. Las personas "privadas" hacen frente con éxito a tareas que requieren atención al detalle y consisten en una pequeña cantidad de pasos secuenciales.

Similitud - Similitud con distinción - Diferencia.

Este metaprograma describe a lo que la gente presta más atención: buscar similitudes o diferencias. Las personas orientadas a la similitud están interesadas en cómo encaja con su experiencia anterior. Son conservadores. Compran las mismas cosas (las que compraron antes). En una conversación, buscan, en primer lugar, algo con lo que uno pueda estar de acuerdo. A menudo estarán contentos con el mismo trabajo durante muchos años y les irá bien en tareas que son esencialmente similares entre sí. De varias opciones de acción, eligen la que ya han probado, con la que ya están familiarizados.

Las personas que son "diferentes" notan y se interesan por cosas nuevas y diferentes. En una conversación, buscan aquello con lo que no están de acuerdo, a menudo discuten. Lucha por el cambio. Cambie de trabajo con frecuencia. Les atrae la innovación. Buscando nuevos comportamientos. No les gusta repetirse.

Las personas con un metaprograma de similitud versus diferencia prestan la misma atención a las similitudes y diferencias. En la conversación, encuentran tanto enunciados con los que están de acuerdo como con aquellos con los que están dispuestos a discutir. Centrado en un desarrollo suave. Prefieren "lo mismo que antes, pero mejorado". Buscando formas de mejorar las viejas formas de trabajar sin abandonarlas por completo.

Este metaprograma describe dónde se centra la atención de una persona: en eventos en el pasado, en el presente o en el futuro.

Una persona con un metaprograma del futuro está, en primer lugar, centrada en el futuro, en lo que puede suceder. Habitualmente habla en tiempo futuro, pero no necesariamente. Puede hablar sobre sus planes, sobre cómo y qué sucederá mañana, dentro de un año, dentro de un mes. Está más interesado en lo que sucederá después de un tiempo, a veces incluso en detrimento del presente. A la pregunta: "¿Cuéntenos sobre su empresa?" - Describirá principalmente planes de desarrollo, perspectivas futuras. Estas personas son buenas para resolver problemas de planificación y desarrollo.

Una persona con un metaprograma Presente se centra principalmente en lo que está sucediendo ahora. Tiene una buena idea de la situación actual. Hablará sobre el estado actual de la empresa.

Una persona con el metaprograma Pasado se centra principalmente en el pasado, en lo que fue antes. Habitualmente habla en tiempo pasado, pero no necesariamente. Hablará de lo que le sucedió a la empresa en el pasado. Inclinado a analizar hechos pasados. Estas personas son grandes analistas.

Esta es solo una descripción general rápida de algunos de los metaprogramas más importantes. En literatura especial (por ejemplo, D. O'Connor y D. Seymour "Introducción a la PNL") puede encontrar una lista más amplia de metaprogramas y una descripción más detallada de ellos. Pero estos seis metaprogramas ya son suficientes para tomar decisiones sobre muchos temas.

Cabe señalar de inmediato que solo unas pocas personas exhiben los patrones de comportamiento descritos en formas pronunciadas y extremas. El comportamiento de la mayoría de las personas es una mezcla de los dos extremos descritos en la descripción de los metaprogramas. Por ejemplo, una persona puede estar motivada en parte por el deseo de evitar problemas y en parte por el deseo de lograr una meta. O, en una proporción u otra, su atención puede centrarse tanto en el pasado como en el presente, el futuro. Pero, sin embargo, cualquier patrón de comportamiento resulta más pronunciado que otro. Esto lleva al hecho de que una persona, en primer lugar, muestra un cierto estilo de percepción del mundo.

También es necesario agregar que, dependiendo del contexto, el conjunto característico de metaprogramas de una persona puede cambiar. Los metaprogramas General-Particular y Pasado-Presente-Futuro suelen ser los mismos para todos los contextos, mientras que los otros cuatro metaprogramas pueden variar mucho según la situación. Así, por ejemplo, una persona que tiene un referente interno en el trabajo y toma de forma independiente todas las decisiones económicas, puede tener un referente externo en casa y en todo seguir las recomendaciones que le dé su esposa. Una persona bastante conservadora en la selección de ropa, que llega a trabajar con el mismo traje familiar, en una situación en la que se está decidiendo la cuestión de comprar nuevos equipos, puede resultar ser una persona de diferencia e insistir en buscar algo completamente nuevo y moderno.

Por lo tanto, al recolectar información sobre una persona, se deben establecer los contextos más típicos que encontrará durante sus futuras actividades en el lugar de trabajo, con el fin de determinar qué patrones de pensamiento aparecerán en estas situaciones.

El retrato del metaprograma será un conjunto de metaprogramas pronunciados que son característicos de una persona, por ejemplo: referencia interna, enfoque, activo, general, diferencia, futuro ... Si algún metaprograma no se expresa con fuerza, entonces se puede excluir de la lista y el retrato del metaprograma constará de menos patrones. Conociendo el retrato del metaprograma, podemos concluir qué tan bien esta persona es apta para participar en una actividad en particular, qué tan exitosamente afrontará tal o cual tipo de tarea.

Parte II. Análisis del retrato del metaprograma.

Recopilación de retratos de metaprogramas para varios puestos..

Esta parte considerará un área del uso de metaprogramas como el análisis de un solicitante para un puesto en particular al contratar a un nuevo empleado.

Si está lo suficientemente claro en qué tipo de actividad se dedicará y se ha elaborado un retrato de metaprograma que es más adecuado para el puesto vacante, entonces queda elegir entre todos los solicitantes el que tenga un estilo de pensamiento más cercano al de la vacante. deseado.

La cuestión de cómo se puede componer de forma rápida y precisa un retrato metaprogramado de una persona se analiza con más detalle en la Parte III. Aquí también se darán ejemplos de elaboración de retratos de metaprogramas para diversos puestos y actividades.

En cada caso específico, se deben tener en cuenta todos los detalles y características de la actividad que realizará una persona que ocupe un determinado puesto. Al mismo tiempo, se pueden realizar diferentes retratos para el mismo puesto en diferentes firmas. A continuación se muestran descripciones de los retratos de metaprogramas más típicos para los puestos: director de una empresa (gerente), secretaria, comercializador. También se da una descripción muy breve y compacta de los criterios en base a los cuales se seleccionó este o aquel metaprograma.

Director de la empresa (jefe).

1. Referencia interna. El director de la empresa debe tomar la mayoría de las decisiones importantes con respecto a las actividades de la empresa. Es más preferible que él mismo tome las decisiones, basándose en su propia opinión y no en la opinión de otras personas.

2. Activo. Es deseable que el líder sea activo, enérgico y proactivo. Para que no espere a que eventos externos u otras personas comiencen a presionarlo para que tome acciones activas, sino que él mismo toma la iniciativa.

3. Aproximación. Es más preferible que el director de la firma lleve a cabo cambios o reformas en la empresa en mayor medida para expandir las capacidades de la firma, lograr un funcionamiento más exitoso, obtener ganancias adicionales, en lugar de enfocar su atención en combatir las deficiencias. de la firma.

4. Nast. y Bud. El gerente debe tener una buena idea de la situación actual de la empresa y ver claramente las perspectivas de desarrollo de la empresa en el futuro. El líder debe poder planificar claramente para algún tiempo por delante, ser capaz de predecir cómo pueden cambiar los factores externos en el futuro. Para ello es necesario que el director de la empresa mantenga en el centro de su atención los acontecimientos del presente y del futuro.

5. General. Es lo suficientemente importante que el director pueda imaginar el panorama general de las actividades de la empresa para que pueda ver el efecto general completo de cualquier cambio, y no solo el efecto local.

6. La diferencia. Es deseable que el director organice las actividades de la empresa no de manera estándar, no de manera conservadora, sino utilizando los últimos métodos y tecnologías. De modo que a la hora de tomar cualquier decisión, ya no se basó en cómo la última vez resolvió este problema, sino que buscó algunas opciones nuevas que se adecuan más a la situación actual.

Secretario.

1. Referencia externa. Es necesario que el secretario se guíe por la opinión, normas y criterios de liderazgo, que le permitirán en su trabajo corresponder mejor a las intenciones y metas que el líder quiere realizar. Si el secretario comienza a actuar, confiando más en su opinión sobre cómo se debe hacer algo que en la opinión de su gerencia, esto puede llevar a una discrepancia con los resultados que la gerencia quería obtener.

2. Activo. Una de las cualidades de un buen secretario es que no espera a que el gerente le recuerde que hay que hacer algo, sino que cumple activa y rápidamente la mayoría de las asignaciones. Es recomendable que el secretario no espere a que otras personas comiencen a actuar (alguien llamará, traerá los papeles necesarios), sino que resolverá rápida y proactivamente las tareas que tiene ante sí.

3. Privado. La secretaria tiene que manejar una gran cantidad de pequeñas tareas específicas que requieren atención al detalle. Por tanto, es deseable que el secretario prefiera pequeños datos y esté orientado a aclarar y concretar detalles.

4. Semejanza. Por lo general, se requiere que las secretarias realicen cierto tipo de tareas que se repiten día a día. Una persona con un metaprograma de similitud, en primer lugar, está más inclinada a seguir exactamente las instrucciones del liderazgo, sin agregar muchas cosas nuevas de sí mismo. En segundo lugar, sigue patrones de trabajo bien establecidos y los resultados de sus actividades son predecibles, mientras que la persona con diferencias es capaz de diseñar cada informe siguiente de una manera nueva.

5. Futuro. Muy a menudo, el secretario se enfrenta a tareas que requieren que preste atención a eventos futuros. Es aconsejable que el secretario comprenda clara y claramente todos los asuntos planificados durante algún tiempo. Sin embargo, es útil para un buen secretario tener una amplia gama de atención, incluido el pasado, el presente y el futuro. Esto le permitirá mantener el foco de atención de todas las personas y todos los casos que encontró, y al mismo tiempo controlar todas las tareas y contactos actuales y al mismo tiempo tener en cuenta la mayoría de las cosas planificadas para el futuro. Enfoque - Evasión. Este metaprograma no es particularmente importante en el contexto del trabajo de una secretaria. Su conocimiento se puede utilizar al desarrollar un sistema de incentivos para el secretario (ya sea una recompensa por completar con éxito todos los asuntos o una multa por el desempeño inoportuno de cualquier trabajo).

Comercializador.

1. La diferencia. La situación del mercado está cambiando muy rápidamente, especialmente en lo que respecta a la publicidad, el marketing y la promoción de productos en el mercado. Las técnicas y métodos de trabajo que se utilizaron hace un mes pueden ser ya ineficaces en la actualidad. Por lo tanto, para un especialista que promociona un producto en el mercado, es especialmente importante poder ver y notar las nuevas oportunidades que brinda el mercado. Es importante orientarse hacia la búsqueda de nuevos métodos de trabajo con los clientes. La capacidad de notar el potencial de uso en todo lo nuevo.

2. Futuro. Centrarse en el futuro, en los posibles eventos que puedan ocurrir, es muy importante para que un especialista pueda predecir el desarrollo de la situación del mercado, de modo que esté siempre medio paso por delante.

3. Activo. Esperar a que las circunstancias externas o las personas lo empujen a tomar medidas en un área como la promoción de un producto en el mercado casi siempre significa llegar tarde y perder muchas oportunidades de desarrollo que podrían crearse mediante una acción proactiva. Es importante no esperar a que otras personas actúen, sino hacer avanzar las cosas rápidamente con un trabajo enérgico.

4. Referencia externa. El resultado de promover un producto en el mercado es cómo los compradores reaccionan a las acciones del gerente. Y es lo suficientemente importante que el especialista en marketing, al tomar una decisión, se guíe principalmente por la opinión de posibles socios y compradores. Para que no tome las acciones que considera correctas, sino las que los clientes esperan de él.

5. Aproximación. El marketing es una actividad en continua evolución. Para el desarrollo, para la nueva investigación de mercado, para probar nuevos métodos de trabajo con los clientes, la motivación de la "zanahoria" es más eficaz cuando un especialista en marketing dirige una empresa con la esperanza de mejorar el rendimiento de la empresa, y no por temor a perder una parte de los clientes. .

6. General. Para la planificación estratégica, para crear una imagen general del desarrollo de un proyecto, una persona con un metaprograma común es muy adecuada. La investigación de mercado proporciona muchas descripciones detalladas de varios matices relacionados con la promoción de productos. Para tomar las decisiones correctas, es importante poder ver algo en común en esta maraña de información diversa y no atascarse en los detalles.

Como ya se mencionó, para cada caso específico es necesario elaborar su propio retrato de metaprograma por separado. Los ejemplos dados anteriormente le permiten ver cómo, conociendo los requisitos para un puesto en particular, puede crear un retrato de metaprograma óptimo para una actividad en particular.

Una vez recopilada la información sobre el retrato del metaprograma óptimo para el puesto vacante, es posible realizar entrevistas y pruebas a los postulantes, eligiendo entre ellos a los más cercanos en su estilo de pensamiento a los parámetros requeridos.

No es en absoluto necesario lograr una coincidencia del 100% del estilo de pensamiento del solicitante con el deseado en todos los aspectos. A menudo es suficiente que entre 3 y 4 metaprogramas clave coincidan con el trabajo. Al mismo tiempo, una discrepancia en uno, pero el metaprograma más importante en este contexto, puede llevar al hecho de que una persona no podrá realizar el trabajo que se le ha encomendado.

Incluso si el estilo de pensamiento del postulante para el puesto resulta ser 100% coincidente con el deseado, otros factores tan importantes como la educación, la experiencia laboral, la competencia, el estado civil pueden tener una fuerte influencia en el éxito del trabajo. Por lo tanto, la tecnología de los retratos de metaprogramas debe ir acompañada de otros métodos de reclutamiento bien probados. Esto permitirá evaluar al candidato para el puesto de una manera más integral, viendo sus fortalezas y debilidades desde diferentes puntos de vista.

Un ejemplo de uso del conocimiento de la metaprogramación retrato a la hora de decidir si contratar a una persona.

Se puede sugerir la siguiente tabla para ayudar al gerente de recursos humanos. Contiene datos sobre los principales metaprogramas de una persona, sobre el grado de su gravedad, y este ejemplo también proporciona información sobre el retrato de metaprograma más óptimo para un puesto vacante.

NOMBRE COMPLETO. Ivanov Ivan Ivanovich
Metaprograma	3	2	1	1	2	3	Metaprograma
Referencia interna							Referencia externa
Aproximación							Evasión
Activo							Expectante
General							Privado
Semejanza							Diferencia
Pasado
El presente
Futuro

* Aquí 1 - expresado débilmente, 2 - expresado moderadamente, 3 - expresado fuertemente.

* + Se indican los metaprogramas principales y su gravedad.

En este ejemplo, tenemos una persona: Ivanov I.I. - con una marcada referencia interna, el metaprograma Futuro y Privado. Con metaprogramas de Activo y Evasión moderadamente expresados. Y metaprogramas débilmente expresados ​​Presente y Diferencia (una diferencia o semejanza débilmente expresada figurada en la descripción de metaprogramas, como semejanza con diferencia).

Si ahora superponemos el retrato de metaprogramación más óptimo del puesto que está solicitando en el retrato del metaprograma de esta persona, entonces puede obtener una imagen clara de cómo su estilo de pensamiento es adecuado para realizar el trabajo que está solicitando. En el ejemplo anterior, el retrato de metaprogramación óptimo de un trabajo se indica mediante cuadrados sombreados.

En este ejemplo, puede ver que el retador es el más adecuado para casi todos los metaprogramas, excepto para Evasión y Diferencia. Se requerían fuertes metaprogramas de Evasión y Diferencia, mientras que el solicitante tiene un metaprograma moderadamente expresado de Evasión y Similitud con Distinción. Queda por decidir qué importancia tiene, en el contexto del trabajo que realizará el solicitante, el cumplimiento tan estricto de estos metaprogramas.

Si resulta que una diferencia pronunciada es una característica clave del pensamiento necesario para una persona que ocupará este puesto, entonces con pesar tendrás que despedirte del postulante, a pesar de que en otros parámetros es muy adecuado (aunque aquí puede sugerir una solución tan creativa, cómo encontrar un socio con un metaprograma pronunciado para el solicitante, Diferencia, que pueda complementarlo de acuerdo con esta característica débil del pensamiento).

Si resulta que los metaprogramas para los que el solicitante no es apto no son los más importantes, entonces puede tomar la decisión de contratarlo (siempre que también sea apto para otras características como educación, experiencia laboral, etc.)) .

Parte III. Tecnología para componer retratos de metaprogramas.

Desafortunadamente, es bastante difícil llegar a una prueba (computadora o texto) que nos permita determinar con precisión los principales metaprogramas en humanos, ya que Las respuestas sí / no no proporcionan información completa.

Este artículo ofrece dos formas de recopilar información.

La primera forma. Elaborar un cuestionario escrito en el que sea necesario dar respuestas detalladas y detalladas (mini-ensayos). Y luego, analizando estas minicomposiciones, se pueden sacar conclusiones sobre los principales metaprogramas. La principal ventaja de este método es que le permite llegar a un número bastante grande de encuestados en un corto período de tiempo. La principal desventaja de este método es que se dedica mucho tiempo a la redacción de mini-ensayos, que muchas veces no contienen información suficiente para sacar conclusiones, y en este caso hay que realizar una encuesta adicional.

Segunda vía. Entrevista personal. En el modo de diálogo, haciendo preguntas y recibiendo respuestas, puede rápidamente (en 10 a 15 minutos de conversación) encontrar toda la información necesaria y elaborar un retrato de metaprograma. Esta forma de trabajo requiere algo de experiencia por parte del gerente de RRHH en la identificación de metaprogramas en el discurso del interlocutor, pero este método le permite hacer preguntas adicionales rápidamente, aclarando los datos faltantes y prestando atención a los metaprogramas más importantes en cada contexto.

Más adelante en este capítulo, se ofrecerán una serie de preguntas, cuyas respuestas proporcionan información sobre un metaprograma en particular. Estas preguntas se pueden utilizar tanto en la entrevista como en la preparación del cuestionario escrito.

El propósito aquí no es proporcionar una lista detallada de preguntas para garantizar la definición de metaprogramas, ya que es imposible prever de antemano en qué dirección puede fluir una conversación con una persona. El propósito de estos ejemplos es dar una idea de cómo se pueden identificar los metaprogramas para que el lector, después de leer 2 o 3 ejemplos, pueda, por analogía, complementarlos de forma independiente con sus propias variantes.

Referencia interna: referencia externa.

· "¿Cómo entenderá que ha hecho bien o mal un trabajo?" Una persona con referencia interna responderá que él mismo lo decidió. Una persona con un referente externo puede responder: “Los jefes alaban (regañan)”, refiriéndose a la opinión de otras personas.

· "¿Cómo le gustaría organizar su relación con el cliente (jefe)?" Una persona con una referencia externa responderá que le gustaría recibir comentarios del cliente (jefe) con suficiente frecuencia de que está haciendo todo bien. (Si hace la pregunta aquí: "¿Por qué necesita retroalimentación?", La respuesta: "Para que no haya tal cosa que hice algo y al cliente no le gusta", significará evasión... Respuesta: "Hacer el mejor trabajo para el cliente que él quería" significará aproximación). Una persona con una referencia interna responderá que le gustaría no estar fuertemente apegado a la opinión del cliente (supervisor) y le gustaría tener cierta libertad.

Enfoque - Evasión.

· Puede hacer la pregunta: "¿Qué es lo que más le disgustó (no le gustó) en el trabajo (durante la capacitación)?" Cuando haya descubierto 2 o 3 contextos, cuando una persona no quiso hacer algo, pero luego lo hizo, puede hacer la siguiente pregunta: “¿Qué le impulsó a hacer este trabajo? ¿Por qué lo hiciste de todos modos? " Una persona con el metaprograma "acercamiento" responderá que se imaginó lo grandioso que sería cuando hiciera frente a esta tarea, o que vio algún beneficio en lo que hizo y buscó obtenerlo, describiendo el bien que recibió como un resultado del trabajo. Una persona con evasión responderá que entendió que sería sancionado (multado) si no completaba el trabajo, describiendo qué problemas logró evitar gracias al trabajo realizado.

· Este metaprograma también se puede definir haciendo la pregunta: "¿Por qué quieres cambiar de trabajo?" El análisis de las respuestas a esta pregunta se analiza en la descripción de este metaprograma.

Activo - Expectante.

· A la pregunta: "¿Qué, en general, determinará qué tan exitosamente hará frente al trabajo?" - una persona activa, en primer lugar, se nombrará a sí mismo y, posiblemente, otros 2-3 factores externos. El expectante estará más atento y nombrará de 7 a 8 factores externos significativos que pueden afectar el desempeño exitoso del trabajo, e incluso describir las condiciones, habiendo esperado por lo cual puede estar seguro de que todo irá bien.

· A la pregunta: "¿Qué hizo mejor en su trabajo?" - una persona expectante responderá, lo más probable es que hizo un excelente trabajo con las tareas que se le asignaron, o pudo proponer algunas buenas ideas (pero al mismo tiempo no las impulsó por su cuenta). El activo te dirá que fue capaz de implementar y completar varios proyectos en el menor tiempo posible.

General - Privado.

· Aquí es importante escuchar atentamente el discurso de una persona, y darse cuenta de la frecuencia con la que usa detalles específicos en su discurso. ¿Cuántos pequeños detalles y descripciones aparecen en su discurso? ¿O prefiere respuestas generales, utilizando solo grandes cantidades de información?

· La historia de una persona con el metaprograma “general” sobre lo que estaba haciendo en el pasado será bastante corta y contendrá solo los eventos más significativos. Una persona con un privado describirá incluso las etapas menores de su vida durante mucho tiempo.

· A la pregunta: "¿Cuál fue su actividad en el lugar de trabajo anterior?" - puede obtener una historia detallada y detallada, o una breve descripción de los elementos más importantes de lo que estaba haciendo la persona.

Similitud - Similitud con distinción - Diferencia.

· Puede averiguar con qué frecuencia una persona cambia de trabajo (incluido el tipo de actividad dentro de un trabajo). El cambio frecuente hablará sobre diferencias, raras, sobre similitudes. Es más probable que el uso de diferentes métodos para resolver el mismo problema diga acerca de una persona con diferencias, mientras que la adherencia a uno, pero una forma confiablemente probada de resolver un problema, le permitirá determinar a una persona similar.

· A la pregunta: "¿Por qué eligió nuestro trabajo?" - una persona similar responderá que ella es bastante similar a lo que estaba haciendo antes; la persona destacada hablará sobre las novedades de esta obra que le interesaron.

Pasado presente Futuro.

· La principal recomendación es notar a qué se refiere con más frecuencia una persona en un discurso: eventos del pasado, presente o futuro. En este caso, las preguntas deben ser sin referencia al tiempo, es decir deje a la persona la oportunidad de decidir por sí misma a qué hora contarlo todo.

· A la pregunta: “¿Cómo estás? ¿Lo que es bueno? " - una persona que mantiene el pasado enfocado hablará sobre lo que le sucedió en el pasado. Una persona orientada al presente, sobre lo que está haciendo ahora. Una persona enfocada en el futuro, en lo que planea hacer en el futuro cercano.

Una comprensión más detallada y detallada de cómo es posible conocer los principales metaprogramas de una persona en el curso de una conversación ordinaria se da en la literatura especial, donde se analizan una gran cantidad de ejemplos y analogías que permiten determinar el estilo de pensar de una persona.

Conclusión.

La PNL ofrece una herramienta tan eficaz y confiable como la metaprogramación de retratos para identificar el estilo de pensamiento preferido de una persona. Saber cómo piensa una persona y la idea de qué estilo de pensamiento es el más adecuado para realizar una actividad en particular nos permite evaluar con qué éxito una persona se enfrentará al trabajo que está solicitando. Con esta información, puede evitar muchos errores ya en la etapa de la entrevista y garantizar el desarrollo exitoso de la organización seleccionando empleados con los conjuntos de metaprogramas más adecuados.

Este artículo proporciona una breve descripción de metaprogramas, ejemplos de compilación de retratos de metaprogramas para algunos puestos y para diferentes personas. Esto le brinda al lector un conjunto completo de herramientas para un análisis cualitativo del personal de la organización y para tomar decisiones al momento de contratar a un nuevo empleado.

Además del contexto de contratación, hay varias otras áreas en las que el conocimiento del metaprograma se puede utilizar de manera eficaz.

En primer lugar, conociendo el retrato de metaprogramación de su empleado, puede aprovechar mejor su potencial. Conocer sus fortalezas y debilidades en el estilo de pensamiento de una persona puede ayudarlo a desafiarlos para que puedan manejarlos con más éxito que cualquier otra persona. Esto le permitirá distribuir responsabilidades de manera más significativa entre sus empleados.

En segundo lugar, al conocer los retratos de metaprogramación de varios empleados, se puede estimar de antemano qué tan bien trabajarán juntos, en un equipo. Esto permite la formación de grupos de trabajo de manera eficiente, donde cada persona fortalece el potencial del equipo y complementa con éxito a todos los demás miembros del grupo.

Al final del artículo, quisiera enfatizar que, si bien la compilación de retratos de metaprogramas es una herramienta muy efectiva y poderosa para el análisis de personal, nos permite considerar clara y claramente solo una faceta de un objeto de investigación tan complejo como es una persona. Por lo tanto, esta tecnología debe considerarse solo como una adición poderosa y hermosa a la colección de aquellas herramientas que deben usarse cuando se trabaja con personal.

Los metaprogramas son una especie de filtros para la omisión parcial de información. Dirigen nuestra atención eliminando cierta información y creando patrones habituales y sistemáticos de pensamiento y comportamiento. Los metaprogramas humanos pueden ser diferentes en diferentes contextos. En las organizaciones, pueden ayudar a explicar por qué las personas prefieren ciertos tipos de trabajo y comprender por qué algunas personas dominan ciertas tareas que a otras les resulta difícil realizar. Estos patrones familiares y sistemáticos se denominan metaprogramas porque programan nuestro comportamiento en un nivel superior (meta) a todo lo demás.
Describiremos diez metaprogramas comunes que proporcionan pistas sobre cómo es probable que las personas reaccionen en determinadas situaciones. Los metaprogramas se explican en forma de estereotipos solo con fines didácticos. De hecho, resulta que clasificar a las personas por tipo de metaprograma es engañoso. Los metaprogramas solo son útiles para comprender patrones de comportamiento. Una forma de definir plantillas de metaprogramas es con las palabras que usa, y aquí hay algunos ejemplos de esto. Puede seguir su propio discurso e intentar definir sus propias características de metaprograma. Entonces, los principales metaprogramas son:

1) Dirección de la motivación (acercamiento-alejamiento)
2) El contenido de la actividad (cosas-personas)
3) Esquema de trabajo (métodos alternativos)
4) Nivel de actividad (proactivo-receptivo)
5) Tamaño de la información (globalmente específica)
6) Foco de atención (yo-otros)
7) Tipo de estándares (referencias) (interno-externo)
8) Comportamiento en el grupo (completar la tarea - guardar el comando)
9) Filtro de relación (coincidencia-discordancia)
10) Tipo de comparación (por cantidad - por calidad)

Dirección de motivación (ir a salir).
Las personas están motivadas para ir hacia algo o dejar algo. Las personas recurrentes saben lo que quieren y crean su propia motivación para lograr resultados. A las personas que se alejan les resulta difícil ponerse de acuerdo sobre los resultados u objetivos deseados porque están más concentrados en lo que deben evitar. La persona que “va a algo” habla de lo que quiere. Una persona que “deja algo” habla de lo que no quiere. Las personas que se alejan son buenas para trabajos en los que pueden encontrar problemas, como departamentos de calidad, pero no les pida soluciones porque es posible que no puedan decidir a cuál acudir. Las personas a las que recurrir son buenas para hacer cualquier cosa que requiera una mentalidad de "logro" que se aplica a muchos trabajos en las organizaciones modernas.

El contenido de la actividad (cosas-personas).
Esto es importante para aquellas empresas de la industria de servicios para las que es importante mostrar una atención al cliente genuina. Las personas que se centran en "cosas" son menos conscientes de las necesidades de las personas e incluso pueden sentirse incómodas durante una conversación, especialmente en situaciones de insatisfacción del cliente. Muestran más interés en reparar un automóvil averiado que en responder a la condición de un cliente. Aquellos que se enfocan en las “personas” están más capacitados para contactar con los clientes, ya que son más sensibles y receptivos a las necesidades de los clientes.
En la industria de la computación, hemos descubierto que es más fácil contratar ingenieros centrados en las personas y enseñarles habilidades de ingeniería que contratar buenos ingenieros centrados en la tecnología y enseñarles habilidades sociales. Con la segunda de estas opciones, hay una lucha constante. Las personas centradas en las personas hablan sobre con quién estaban y quién dijo qué, mientras que las personas centradas en las cosas omiten estos detalles y hablan sobre materiales, herramientas, tecnología, máquinas, etc.

Esquema de trabajo (métodos alternativos).
Estos son patrones muy interesantes en los negocios y quizás los más fáciles de identificar observando el comportamiento. Algunas personas optan por seguir una metodología bien redactada y crean la suya propia si no existe. Pero estas personas crean una metodología que refleja lo que realmente está sucediendo; no son particularmente adecuadas para desarrollar métodos, para ello se necesita una persona "alternativa".
A las personas "alternativas" les gusta la variedad y la elección. Son excelentes para generar una lluvia de ideas y generar una variedad de ideas, pero no les gustan las limitaciones de las técnicas rígidas. También les gusta mantener la elección el mayor tiempo posible, por lo que generalmente posponen las decisiones del día a día. Si hace la pregunta "¿Por qué decidió pasar sus últimas vacaciones de esta manera?", La persona "alternativa" le describirá las razones por las que lo decidió, por ejemplo, "el precio era correcto" o "nos gustó allí el año pasado ". Las personas “metódicas” le dirán CÓMO tomaron la decisión de sus vacaciones. “Fui a una agencia de viajes”, etcétera, describen su metodología. Las personas “metódicas” son ideales para trabajos con reglas y métodos de trabajo rígidos. Las personas “alternativas” prefieren trabajos que les brinden mucha variedad y elección.

Nivel de actividad (receptivo a la iniciativa).
Es simple. Algunas personas prefieren ser proactivas (proactivas), a otras les gusta ser reactivas (reactivas). Las personas receptivas son los bomberos. Cuando el teléfono deja de sonar, descansan y esperan a que suene. Y las personas proactivas utilizan el tiempo entre llamadas para realizar mejoras en los sistemas, y les encanta el trabajo que tiene espacio para realizar cambios y mejorar la calidad.
Para las personas receptivas, los trabajos como el servicio de atención al cliente informativo por teléfono, la recepción de visitantes, cualquier cosa basada en servicios receptivos son adecuados. Las personas proactivas sufrirían el estrés de un trabajo así. Las personas proactivas hablan sobre lo que van a hacer y las personas reactivas hablan sobre lo que han hecho.

El tamaño de las piezas de información (globalmente específicas).
A la gente global le gusta hablar globalmente. Quieren ver la imagen completa y están menos preocupados por los detalles. Si le pregunta a una persona global sobre una película que vio recientemente, obtendrá una respuesta como: "Fue un buen thriller, mejor que el último que vi". Una persona en concreto puede hablar durante horas sin cesar, contándote todos los detalles de cada personaje y cada parte de la trama. Las personas detalladas a menudo hablan de manera más consistente y las personas globales se mueven libremente de un tema a otro. Las personas globales pueden estar estresadas en el trabajo que requiere un análisis y una descripción detallados y extensos, y las personas detalladas tienen dificultades para hacer frente a un trabajo que requiere una mentalidad global.

Foco de atención (auto-otros).
Esta plantilla es importante en cualquier industria donde el 100 por ciento de la atención debe dirigirse a las personas, por ejemplo, en el trabajo de una enfermera, un maestro, en el sistema de servicios sociales. También es importante en la industria de la formación. Las personas que se centran en los demás son excelentes médicos, trabajadores sociales y entrenadores debido a su genuina preocupación por el bienestar de los demás. Son muy sensibles a las señales de inconvenientes o desviaciones del resultado deseado.
Las personas con atención interna en sí mismas están más preocupadas por cómo se sienten o qué tan lejos están progresando hacia los resultados deseados. A menudo pasan por alto muchas señales de incomodidad o insatisfacción de otras personas. En mi experiencia, estas personas pueden ser grandes oradores incendiarios, pero entrenadores sin importancia.

Tipo de estándares (internos-externos).
Esta plantilla está relacionada con la retroalimentación de estándares. Las personas con estándares internos saben instintivamente si hicieron un buen trabajo. Las personas con estándares externos necesitan que alguien les cuente al respecto. Los emprendedores exitosos se centran fuertemente en los estándares internos: saben si tomaron una buena o mala decisión. Muchas personas en las organizaciones se centran en estándares externos y necesitan una estructura de gobierno que les brinde retroalimentación sobre los estándares de su trabajo.

Comportamiento en el grupo (completar la tarea - guardar el comando).
Esto se debe a la dirección de la energía en el trabajo en equipo. Algunas personas están mayormente orientadas a las tareas, y estará en primer plano en su pensamiento, independientemente de los conflictos en el grupo y las diferencias personales. Otros tienden a concentrarse en las actividades de retención del grupo y prestan menos atención a la tarea en cuestión cuando el equipo está en problemas. Aquellos que están orientados a las tareas son buenos para hacer un trabajo en el que pueden profundizar y en el que no necesitan interactuar con demasiadas personas. Aquellos que se enfocan en la retención del equipo necesitan trabajos en los que sea importante establecer y mantener buenas relaciones, como relaciones públicas y servicio al cliente.

Filtro de relaciones (similitud-diferencia).
Hay cuatro orientaciones principales que determinan cómo las personas clasifican la información de su entorno para comprender y aprender.
Semejanza. Algunas personas tienden a buscar "lo que es" en lugar de "lo que falta". Se centran en la comunidad y en cómo encajan las cosas. Para las personas con una fuerte clasificación por similitudes, existe el peligro de generalizar y hacer suposiciones muy rápidamente. También les resulta difícil hacer frente al cambio organizativo y prefieren trabajos permanentes a largo plazo. Pueden permanecer con seguridad en un trabajo durante 20 a 25 años.
Similitud con las excepciones. Este filtro busca similitudes primero, con un énfasis secundario en las diferencias. Durante una conversación, puede determinar que una persona está utilizando este filtro mediante partículas comparativas como "más", "mejor", "menos", "excepto", "pero", "aunque". A las personas que miden las relaciones con este filtro no les importan los cambios siempre que sean graduales y no demasiado frecuentes. Por lo general, permanecen en el mismo trabajo durante 5-7 años antes de buscar otra cosa.
La diferencia. Este filtro puede ser meticulosamente detallado y aburrido. Con un fuerte enfoque en la diferencia, la persona nota constantemente cómo algo no funciona o no es consistente. Busca diferencias en todo, seleccionando “lo que falta”. Estas personas a menudo se impacientan después de 9 a 18 meses de trabajo.
Diferencias con excepciones. Este filtro se centra principalmente en "qué es diferente", con un énfasis secundario en "qué es lo mismo". Cuando una persona usa este filtro, dice algo como: "Este es un cambio agradable, aunque la jornada laboral sigue siendo la misma". Las personas que usan este filtro permanecen en el trabajo entre 18 y 36 meses.

Tipo de comparación (por cantidad - por calidad).
La vista de comparación es un filtro para seleccionar información al tomar una decisión. La información puede ser cualitativa o cuantitativa. Es simplemente una comparación mayor / menor o mejor / peor que. Diferentes personas prefieren diferentes filtros y, por lo general, toman una decisión en función de su filtro particular. Algunos gerentes toman decisiones basadas únicamente en la cantidad de ganancias o ahorros de costos, y prestan poca atención a las implicaciones de calidad. Lo contrario también está muy extendido.

Estos diez metaprogramas son una selección de los que resultan más útiles en la vida de una organización. Cuando pueda identificarlos, notará cuánto afectan la forma en que una persona se acerca al trabajo. Este enfoque influye mucho en los resultados del trabajo. Es posible que ya los esté usando para explicar el comportamiento confuso de algunas personas que sabe que no trabajan, y en capítulos posteriores los usaremos para hacer precisamente eso.
Sin embargo, el propósito de su introducción a los metaprogramas es brindarle una comprensión más profunda de su propio pensamiento y comportamiento. ¿Hay alguna tarea que prefiera no hacer? ¿Puedes determinar cuál de los metaprogramas puede explicar esta situación?

A menudo me preguntan: "¿Es posible cambiar las características de mis metaprogramas?" La respuesta es sí y lleva tiempo. Puede haber una razón para dominar un metaprograma ganador a largo plazo desconocido o alguna estrategia ganadora a corto plazo. La mejor manera de hacer esto es modelar como ejemplo a alguien que tiene el metaprograma que desea y que lo usa para lograr sus objetivos.

Basado en el libro "Management and Power in NLP" de David Malden.