Cours de remise à niveau « Gestionnaire de centre d'appels (Centre de contacts). Expérience d'optimisation de centre d'appels Gestion de crise de centre d'appels

30/01/2015, ven, 17:01, heure de Moscou

L'embauche de chaque nouvel opérateur de centre de contact nécessite des coûts de formation supplémentaires de la part de l'entreprise. Plus l'entreprise grandit et plus les tâches du centre de contact s'étendent, plus il devrait y avoir d'employés. Dans ce cas, la satisfaction de l'opérateur et son engagement envers l'entreprise deviennent l'un des facteurs importants d'un niveau élevé de service client. Les gestionnaires de centre d'appels optimaux utilisent une gamme de stratégies pour retenir les talents qui peuvent aider à réduire les coûts opérationnels et à augmenter la rentabilité de l'entreprise.

Pour que les employés du centre de contact travaillent efficacement et augmentent leur fidélité, il existe plusieurs stratégies qui peuvent être conditionnellement divisées en groupes. Le premier groupe comprend des stratégies d'organisation du travail des employés qui les aideront à être plus productifs dans leur travail, sans être ennuyés par l'organisation imparfaite du processus. L'une de ces stratégies est l'utilisation des données d'abonné lors du traitement d'une demande.

Informations d'aide

L'identification rapide du client, l'historique de ses appels et demandes, les détails des produits et services qu'il a utilisés précédemment, vous permettent d'acheminer correctement l'appel, d'accélérer et d'optimiser le processus de traitement de la demande. Cette information doit être sous les yeux de l'opérateur avant même que le client ne prononce le premier mot. Il apporte une réponse à la question principale : comment gérer au mieux un appel, un e-mail ou tout autre type de demande.

Les systèmes spéciaux modernes sont capables d'identifier un abonné par numéro de téléphone ou adresse e-mail, de sorte que la prochaine fois qu'il appelle, son appel est automatiquement dirigé vers l'opérateur qui a déjà travaillé avec lui. Il existe des fonctionnalités supplémentaires qui vous permettent de collecter des informations plus détaillées sur le client. Par exemple, l'intégration des systèmes d'information des centres de contacts avec les systèmes CRM (gestion de la relation client) ou ERP (planification des ressources d'entreprise). Grâce à l'utilisation de l'historique des appels de l'abonné, ainsi que des données du système libre-service et des menus vocaux, l'opérateur reçoit le scénario de communication le plus correct. De plus, le temps de réponse à l'appel est réduit et la productivité de chaque spécialiste augmente.

Une autre stratégie du premier groupe consiste à tirer parti des services en libre-service (SVI). Des IVR bien conçus peuvent aider à augmenter la productivité globale du centre de contact et à réduire les coûts. IVR fournit automatiquement les informations les plus demandées au client, sans la participation des opérateurs. En conséquence, le nombre d'appels perdus est réduit et le roulement des employés qui se lassent d'un travail de routine ennuyeux est réduit. Selon les experts, l'IVR représente en moyenne 70 % de tous les appels vers un centre de contact.

Les services en libre-service vous aident à collecter des données pour un routage, une segmentation et une hiérarchisation précis des appels. Les informations collectées par IVR, ainsi que les données client disponibles dans les systèmes CRM et ERP, aident le centre de contact à diriger l'appel vers l'opérateur même qui est spécialisé dans le problème du client. Ce fait est important non seulement pour le client, qui ne passera pas le long de la chaîne d'un employé à l'autre, mais aussi pour l'opérateur qui peut immédiatement aider sans se sentir blessé en ne connaissant pas la réponse.

Chemin-route

La distribution des types d'interaction par temps et lieu est également stratégiquement importante. Dans tout centre de contact, il y a des périodes de pic d'utilisation et des périodes de récession. Les heures de charge minimales peuvent être planifiées, mais la plus grande heure est plus difficile à prévoir.

Les systèmes modernes de gestion du personnel sont conçus pour atténuer ces inégalités. Ainsi, en période de baisse des demandes, ils permettront de redistribuer les appels clients entre opérateurs de formation et de niveau professionnel variables. En conséquence, l'opérateur, sans attendre, peut effectuer le travail dit temporaire, auquel d'autres groupes d'employés sont engagés les jours ordinaires. Par exemple, lorsque le nombre d'appels vocaux entrants diminue, les spécialistes gratuits peuvent passer au traitement des chats Web et des e-mails, aux ventes, à l'information sur les innovations et aux enquêtes clients. Dans ce cas, il est important de créer une file d'attente unique pour le traitement des demandes des abonnés quel que soit le canal et une liste de tâches prioritaires.

Malgré le fait que chaque centre de contact ait des normes de service uniformes, il existe des situations où il est nécessaire de porter une attention particulière à l'un ou l'autre abonné. Par exemple, les appels de clients avec des retards de paiement doivent être traités avec une priorité plus élevée. Et ici aussi, un système de gestion du personnel est utile.

Pendant les périodes de pointe, de tels systèmes peuvent suivre le temps d'occupation de l'opérateur, et lorsqu'il est libéré de l'appel, lui donner une tâche plus facile que la demande précédente. De plus, ces solutions peuvent suivre les fluctuations saisonnières et temporaires de la charge de travail des agents, prédire la charge quotidienne et à long terme sur les lignes des centres de contact.

Suivant le principe de réduction des coûts financiers, les opérateurs peuvent être divisés en groupes chargés des appels entrants et sortants. C'est la répartition dynamique des appels, ajustée en fonction de la situation actuelle dans le centre de contact, qui permet d'optimiser la charge de travail de chaque spécialiste et ainsi d'augmenter le niveau de service client. En parallèle, le système de gestion du personnel prendra également en compte les caractéristiques individuelles de chaque salarié : le temps de son adaptation, la restructuration du service d'un appel entrant à l'émission d'un appel sortant.

Trivia technique pour une grande entreprise

L'ensemble des solutions techniques conçues pour optimiser le travail d'un spécialiste comprend une stratégie de virtualisation des centres de contacts. La téléphonie IP ouvre de larges opportunités : la distribution initiale d'un appel est clairement dépendante des besoins de l'abonné et de la charge actuelle du centre de contact. Aussi, l'utilisation de la téléphonie IP permettra d'utiliser les ressources des entreprises régionales pour traiter les demandes.

Les technologies IP peuvent aider à résoudre le problème de la construction d'un système d'assistance technique à plusieurs niveaux pour les abonnés. La présence de normes uniformes vous permet de connecter des outils d'entreprise internes d'autres développeurs de matériel et de logiciels pour travailler.

Une autre stratégie pour travailler avec les employés du centre de contacts et les fidéliser consiste à sélectionner un opérateur personnel pour chaque client. Les possibilités de services de personnalisation ouvrent de nouvelles perspectives pour le développement du centre de contacts - les demandes sont adressées précisément aux opérateurs les plus aptes à les gérer. Les règles de routage dans ce cas sont basées sur des données sur les compétences linguistiques, les résultats des formations suivies, le niveau de compétence pour chaque canal d'interaction, etc. Aussi, les services de personnalisation peuvent envoyer un appel répété à l'opérateur qui a préalablement communiqué avec l'abonné via n'importe quel canal de communication.

Le travail ennuyeux réduit la motivation des employés, ce qui, à son tour, peut entraîner des conséquences négatives telles que le non-respect des prévisions financières et opérationnelles, la rotation du personnel, une diminution de la satisfaction des clients, etc. Ici, vous devez appliquer la stratégie de diversification de la charge de travail des spécialistes. Avec son aide, ces risques peuvent être minimisés en combinant des systèmes de routage d'appels et des systèmes de gestion du personnel. Ainsi, il sera possible de rendre le traitement des demandes le plus flexible possible.

Approche soul

Le travail à domicile est peut-être le meilleur scénario possible pour augmenter la satisfaction des employés et maintenir la fidélité des employés à l'entreprise. Cette approche s'inscrit dans la stratégie d'utilisation de l'opportunité de « maintien à domicile ».

En utilisant les avantages de la téléphonie IP, de l'accès Internet haut débit, etc., plusieurs groupes de tâches peuvent être mis en œuvre à la fois. Premièrement, cela réduit le coût de location des bureaux. En outre, le « soutien à domicile » peut entraîner une diminution de l'absentéisme et des retards, une diminution des heures supplémentaires accumulées pour le salaire horaire et une meilleure continuité des activités.

Deuxièmement, cela peut être une sorte de récompense pour les employés du centre de contact. Parmi les autres avantages, citons la réduction du temps de déplacement, la réduction des frais de déplacement et l'augmentation du temps passé en famille. De plus, s'il est nécessaire de trouver un logement, un salarié peut effectuer un travail partiellement ou dans une moindre mesure, en recevant pour cela un salaire adéquat à la charge.

La prochaine stratégie d'organisation du travail des opérateurs est d'optimiser leurs indicateurs de performance. La plupart des employés des centres de contact estiment que leur contribution personnelle à la qualité du service fourni ne peut pas affecter les activités de l'entreprise ou du partenaire. Dans le même temps, tous les managers n'attachent pas d'importance aux statistiques personnalisées. Parallèlement, le principe de n'utiliser que des indicateurs moyennés peut rendre un mauvais service, entraînant une forte baisse de la qualité de service.

Le système de mesure des KPI reposera toujours principalement sur des mesures de performance. Cela devrait prendre en compte des indicateurs commerciaux tels que l'impact sur la rentabilité et la contribution à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Ces indicateurs peuvent être affichés dans le système de mesure à la fois pour chaque employé individuellement, et pour un groupe d'opérateurs effectuant les mêmes tâches.

Une autre stratégie consiste à intégrer les processus de support dans les entreprises et les centres de contact. C'est le seul moyen de fournir un processus entièrement contrôlé pour répondre aux demandes complexes des clients. Aujourd'hui, il est difficile d'imaginer une entreprise sans workflow automatisé. Mais souvent, certains processus utilisent encore des documents sous forme papier (traitement initial, catégorisation des demandes informelles, processus inverse de génération de la documentation, etc.), ce qui conduit à gonfler les effectifs des directions opérationnelles des entreprises. Par conséquent, la capacité d'attirer des spécialistes pendant la période de faible charge de travail pour résoudre de tels problèmes peut non seulement augmenter le coefficient d'emploi utile des employés des centres de contact, mais également améliorer l'efficacité globale des processus commerciaux des entreprises.

Le concept d'un centre de contacts plus axé sur l'efficacité et la qualité de service que sur le traitement quantitatif des appels doit tenir compte du fait que la mise en valeur des réalisations personnelles de chaque agent est l'un des moments les plus importants du travail. Et, à terme, tous les concepts donnés dans l'exemple permettront à la fois de réduire les coûts d'exploitation du centre de contact lui-même, et de fidéliser la clientèle, n'apportant ainsi que des bénéfices à l'entreprise.

Recherche de clients. Appels froids

• Chercher. Comment construire une base de clients en quelques jours, ce qui prendra au moins quelques mois à développer ?
• Élaboration des prospects et appels entrants.
• Analyse des canaux de génération de leads, optimisation et lancement de nouveaux.
• Recherche active, formation et étude initiale de clientèles.
• Activités ciblées.
• Appels froids. Comment joindre la secrétaire dans sept appels sur dix et prendre rendez-vous avec le décideur ?
• Préparation d'appel à froid - Auto-réglage. Client en tant qu'entreprise, Client en tant que personne.
• Concept de script d'appel à froid. Outil de carte de visite.
• Les principaux besoins du décideur.
• Réceptions et puces du passage du secrétaire.
• Comment engager une conversation avec un décideur, pour ne pas raccrocher.
• Conseils pour travailler avec des excuses lors des appels à froid ("Il y a des fournisseurs", "Rien n'est nécessaire", "Envoyer une offre", etc.).
• Modalités de prise de rendez-vous avec un décideur.

Gestion du centre d'appels

• Modèles de leadership efficaces : outils de planification et d'analyse du travail.
• Fondamentaux de la formation et de l'organisation du travail des groupes d'opérateurs de télévision.
• Les bases de la construction de la structure des départements dans TM.
• Formulaires d'évaluation de la qualité du travail, d'analyse, de planification du travail des employés.
• Règles pour une communication efficace.
• Formes de motivation matérielle et immatérielle des salariés.
• Formes d'analyse et de contrôle du travail des employés.
• Exigences de base pour la sélection d'un employé TM.
• Création d'un dispositif et organisation de la formation des salariés.
• Formes de travail avec les superviseurs et les opérateurs.
• Documents requis réglementant le travail des employés.
• Outils de vente en MT : scripts, modèles.
• Base normative et méthodologique de l'organisation du travail.

Mentorat en télémarketing

• Ressources de performance des stagiaires.
• Atelier : Les étapes de maturité de l'entreprise.
• Caractéristiques de l'éducation des adultes en télémarketing : méthodes de communication efficace entre un mentor et un stagiaire, les qualités d'un mentor.
• Atelier : Contrat de mentorat en télémarketing.
• Atelier : Compétences de mentorat : professionnalisme personnel, leadership efficace (planification, organisation, motivation, contrôle), leadership.
• Le modèle de mentorat.
• Explication : organiser le travail du stagiaire, fixer des buts et des objectifs.
• Démonstration : exemple personnel, démonstration d'expérience.
• Atelier : Observer le travail du stagiaire.
• Commentaires des stagiaires, rapports.

Lettres commerciales. Communications écrites. Etiquette téléphonique

• La correspondance commerciale comme moyen de communication d'entreprise.
• Le style et la structure d'une lettre commerciale.
• Principes clés pour la rédaction de lettres commerciales.
• Types de lettres commerciales.
• Code de correspondance commerciale. Modèles et normes de conception.
• Caractéristiques de la langue de la correspondance commerciale.
• Méthodes pour construire une lettre commerciale. Concept de lettres technologiques et commerciales.
• Erreurs typiques dans la langue et le style de la correspondance commerciale.
• Formation de relations par correspondance commerciale.
• Méthodes psychologiques d'influence dans la correspondance commerciale.
• Psychologie de la perception d'un appel écrit, comment faire bonne impression, attirer et retenir l'attention du destinataire.
• La correspondance commerciale comme outil pour atteindre les objectifs commerciaux.
• Correspondance intra-entreprise.
• La correspondance commerciale comme élément d'image de l'entreprise.
• Caractéristiques de la correspondance commerciale avec des partenaires étrangers.
• Normes et clichés internationaux de la correspondance.
• Etiquette commerciale des communications écrites.
• Normes de base pour la communication téléphonique professionnelle. Caractéristiques d'une conversation téléphonique d'affaires. Exigences d'étiquette de base pour la gestion. conversation téléphonique d'affaires. Etiquette téléphonique. Caractéristiques d'une "mauvaise" et "bonne" voix. Préparation d'une conversation téléphonique, composition. La méthode du "sourire au téléphone".
• La vitesse et le rythme de la communication téléphonique, le mode de communication, les émotions dans la communication. Pause. Expressions familières. Méthodes de réponse rapide aux appels téléphoniques entrants. L'écoute est une partie importante d'une conversation téléphonique. Appels entrants et sortants. Appels personnels.
• Appels téléphoniques problématiques. Des lacunes dans la communication téléphonique qui nuisent à l'image de l'entreprise. Étiquette de communication mobile.
• Atelier : Travail de la voix (intonation, timbre, débit de parole, articulation).
• La culture de la parole est la base de la communication d'entreprise. Exigences de base pour la culture de la parole. Règles de parole. Formules de courtoisie.
• Types d'adresses, derniers mots. Comment éviter la négligence et la formalité. Compte tenu du statut officiel, des spécificités de l'activité du destinataire en communication téléphonique (statut VIP, partenaire régulier, bon ami, etc.). Situations de discours d'étiquette : félicitations, salutations, invitations, excuses, image. Techniques pour une présentation efficace de l'information.
• Caractéristiques psychologiques de l'établissement d'un contact avec un partenaire. « I-Approach » et « You-Approach » sont les règles de base pour la mise en œuvre de « You-Approach » et la création de « You-Messages ». Techniques de "rattachement" au destinataire. Comment créer un ton de conversation positif. Comment communiquer des informations négatives de manière positive. Normes de parole pour mener une conversation professionnelle par téléphone. L'art du compliment. Discours mondain. Sujets tabous pour la conversation.
• Étiquette numérique. Communication à l'aide d'outils numériques : Internet, intranet, messageries instantanées, réseaux sociaux.

Reconnaître les mensonges. Pouvoir dans les négociations

• Qu'est-ce qu'un mensonge. Pourquoi les gens trichent. Formes et types de mensonges. Le point d'évanouissement provisoire est le point auquel la déception commence.
• La fréquence et la profondeur de la respiration, de la déglutition, l'intensité de la transpiration et d'autres manifestations du système nerveux autonome, qui doivent être prises en compte pour déterminer la vérité.
• Signes faciaux de tromperie. Microexpressions.
• Signes d'émotions falsifiées. Utiliser un simulateur pour identifier les émotions.
• Le langage corporel (postures, gestes, localisation dans l'espace) et son interprétation.
• Signes verbaux (verbaux) de tromperie, modèles de discours.
• Différences individuelles à considérer lors de la reconnaissance d'un mensonge.
• La ligne de base du comportement humain et les écarts par rapport à celui-ci.
• Différences dans les techniques de reconnaissance du mensonge selon le moment où l'interlocuteur sait/n'est pas conscient qu'il est un suspect.
• Rédaction de questions ciblées pour tester des hypothèses.
• Détection de mensonges dans une conversation téléphonique. Détection de mensonges basée sur un texte écrit. Erreurs et précautions pour détecter les mensonges.
• Analyse de matériel vidéo et photographique de performances de personnes célèbres (politiciens et journalistes de télévision, artistes).
• Règles pour mener une conversation, une enquête. L'enchaînement des questions, les points de contact des intérêts et autres méthodes d'ajustement à l'interlocuteur.
• Algorithme pour améliorer la compétence de diagnostic d'un mensonge.

Oleg Zeldin , Marina Bolshakova, entrepriseConseil en centre de contact Apex Berg

En ce moment, nous assistons à une croissance active du marché des centres d'appels en Russie. Ce phénomène affecte de nombreux aspects des activités des entreprises modernes - relations avec les clients, les fournisseurs, les canaux d'accès (ou de communication), les interactions internes et, bien sûr, les relations avec les employés. Il s'agit des employés travaillant dans le centre d'appels qui seront abordés dans cet article.

Le plus grand groupe d'employés des centres d'appels sont les opérateurs. Les spécificités du travail de l'opérateur SS présupposent une charge de travail assez élevée, une discipline stricte et une réglementation élevée des activités. De plus, le travail d'un opérateur téléphonique implique une communication via l'un des trois canaux de perception - auditif. Ces caractéristiques laissent une empreinte à la fois sur les exigences des candidats au poste vacant et sur le travail ultérieur avec les employés.

En raison du fait que le métier d'opérateur de centre d'appels n'est pas prestigieux, populaire et bien rémunéré en Russie, les employés qui sont insuffisamment formés à la fois en termes de connaissances et de compétences nécessaires, et en termes de compétences pour surmonter les difficultés rencontrées dans le travail de spécialistes du service téléphonique. Cela conduit à un taux de rotation du personnel assez élevé.

Un processus de rotation incontrôlé implique, d'une part, des coûts supplémentaires pour attirer et sélectionner de nouveaux salariés ; deuxièmement, le temps et les coûts de formation des opérateurs de centres d'appels aux spécificités du travail, des produits et des services de l'entreprise ; troisièmement, le niveau de qualité du travail des nouveaux salariés est initialement inférieur à celui des salariés expérimentés ; quatrièmement, une baisse du niveau de service en raison d'un manque d'employés.

Nous proposons de subdiviser la rotation en quatre types avec des causes, des conséquences et des modes de gestion différents.

1. Rotation forcée - licenciement volontaire d'un employé d'un centre d'appels.
2. Rotation guidée -
   une. Promotion interne dans l'entreprise
   b. Licenciement pour travail insatisfaisant (initiateur - employeur)
   c. Licenciement en raison de l'achèvement du projet (typique pour les projets à court terme impliquant un recrutement supplémentaire de personnel)
   ré. Réduction du personnel (par exemple, lors de la restructuration d'une entreprise ou d'un centre d'appels)
3. Rotation externe - salarié quittant l'entreprise
4. Rotation interne - le transfert d'un employé au sein de l'entreprise

Ces quatre types impliquent des aspects différents de la gouvernance.

Tableau 1.

Pour un centre d'appels externalisé, il est utile de suivre - au lieu de la rotation externe et interne - la rotation du personnel temporaire et permanent. L'externalisation a une activité de projet prononcée, ce qui implique la sélection de personnel pour un projet, c'est-à-dire pour un certain temps ou pour un emploi à temps partiel. Dans le même temps, il existe des opérateurs constants, c'est pourquoi, afin d'obtenir des indicateurs corrects du taux de rotation, nous recommandons de séparer ces deux catégories.

Pour évaluer le niveau de rotation, le coefficient de rotation est utilisé, qui est calculé à l'aide de la formule suivante :

où N - compteur du numéro du mois depuis le début du compte à rebours
TR - taux de rotation (Taux de Rotation)
RRM - le nombre de salariés ayant quitté les postes d'opérateurs au cours du mois. (Taux redondant du mois)
ANA - le nombre moyen d'opérateurs actifs dans le centre d'appels par mois. Chaque lundi, le nombre d'opérateurs travaillant dans la SS est déterminé (opérateurs de toutes les équipes). Le dernier jour ouvrable du mois, la moyenne arithmétique des indicateurs pour chaque semaine est déterminée.
M - le nombre de mois qui se sont écoulés depuis le début du point de référence (commence généralement à partir de janvier, mais vous pouvez prendre, par exemple, le mois du début des travaux du SS - comptez sur cette base jusqu'à la fin du année, puis commencer à partir de janvier).

Tableau 2.

Mois	RRM	ANA
2006 octobre	1	7
novembre 2006	1	12
décembre 2006	1	15
Total / Moyenne	3 - total	11,33 - moyenne
TR	(3/11,33)*(12/3)*100=105,91%

L'image la plus intéressante n'est pas fournie par le niveau absolu de rotation dans le centre d'appels (cela est particulièrement vrai pour les centres d'appels qui viennent d'être créés), mais par les tendances de l'évolution du taux de rotation.

Premièrement, il est important d'identifier les tendances saisonnières. Cela est nécessaire pour planifier le processus d'embauche à l'avenir.

Deuxièmement, il est nécessaire de suivre les tendances de l'évolution du taux de rotation au fil du temps afin de prendre les bonnes décisions de gestion concernant l'exactitude de la construction du processus de travail avec le personnel.

Pour l'analyse, il est recommandé de distinguer les coefficients de rotation pour différents types - et de suivre les tendances non seulement par le coefficient général, mais aussi par chacune de ses composantes. Pour ce faire, il est nécessaire de tenir un registre des opérateurs qui arrêtent de travailler par type de rotation.

• Externe - rotation forcée
• Externe - rotation contrôlée
• Interne - rotation forcée
• Interne - rotation contrôlée

Pour calculer les coefficients correspondants, la même formule est utilisée, seules les valeurs selon les types de rotation sont substituées comme valeur des opérateurs de gauche (RRM).

Un taux de rotation élevé du personnel est une « maladie chronique » des entreprises avec des salaires insuffisants, un chemin de promotion incompréhensible au sein de l'entreprise, une structure peu claire et une culture inconfortable pour le personnel. La clarification des raisons de ce facteur nécessite la prise en compte des questions suivantes :

• Réalisez une analyse comparative de la rémunération de vos collaborateurs avec la rémunération dans des entreprises similaires
• Recevoir des retours périodiques des opérateurs en effectuant des recherches sur leur attitude envers l'entreprise
• Passez en revue le programme d'intégration et la formation primaire des agents des centres d'appels, ou mettez-en un en place s'il n'est pas encore en place.
• Mener et revoir les entretiens de licenciement.

Comme tout phénomène, la rotation du personnel dans un centre d'appels a non seulement des aspects négatifs mais aussi positifs. Il est important d'en tenir compte au moment d'analyser la situation et de décider des mesures proposées. Examinons ensuite de plus près les deux faces de la pièce appelées « rotation ».

Comme déjà mentionné, l'effet négatif provient principalement de la rotation forcée. Dans le même temps, il y a à la fois une augmentation des coûts imprévus du centre d'appels et une diminution de la qualité et de la productivité du travail.

En raison de la rotation forcée, les événements suivants se produisent :

• une augmentation du coût du paiement des indemnités de départ ;
• l'augmentation des coûts administratifs associés au processus de résiliation ;
• une augmentation des coûts associés à l'attraction, la formation et l'adaptation de nouveau personnel;
• une augmentation du coût de paiement pour le traitement des opérateurs existants ;
• une baisse des profits due à une baisse de la productivité de la CC ;
• perte de clients due à une baisse de la qualité du travail de la CC.

D'autre part, la rotation du personnel offre des opportunités supplémentaires de renouvellement et de développement. Les aspects positifs suivants de la rotation contrôlée des opérateurs de centres d'appels peuvent être identifiés.

• Se débarrasser des employés négligents, maintenir un climat moral sain.
• L'émergence de collaborateurs aux compétences nouvelles et nécessaires.
• Du sang frais, de la créativité, de l'innovation.
• Diminution des coûts de main-d'œuvre à long terme.
• Promotion des salariés au sein de l'entreprise.

Avant de prendre des décisions de gestion liées au processus de rotation du personnel, il est conseillé de comparer les pertes et les bénéfices qui accompagnent le processus de rotation, à savoir :

• les coûts associés à la rotation, comparés aux coûts associés à la rétention (augmentations de salaire, programmes incitatifs);
• comparer le solde des opérateurs expérimentés (respectivement - hautement payés) et des nouveaux arrivants.
  En règle générale, le roulement est plus élevé parmi le personnel à bas salaire. Mais d'un autre côté, il y a moins de coûts pour le personnel à bas salaire. Un compromis doit être trouvé ;
• comparer le coût de l'embauche de personnes qualifiées avec le coût de la rétention et de la formation des personnes existantes ;
• selon l'état du marché du travail dans votre région, il est plus coûteux d'attirer des spécialistes de l'extérieur que de former ceux qui existent déjà. Ou vice versa…

Vous aurez moins de problèmes de rotation non gérée si vous organisez soigneusement votre processus d'embauche. La sélection des bonnes personnes et des personnes appropriées est une partie importante du système RH.

La rétention des opérateurs dépend de nombreux facteurs présents à la fois à l'intérieur et à l'extérieur du CC. Des points tels qu'un salaire compétitif, des incitations et une culture ST globalement positive vont un long chemin.

• Leadership SS - style de gestion, autorité parmi le personnel.
• Équipement et mobilier à l'intérieur de la SS (infrastructure interne).
  Lors de la planification d'une salle CC - assurez-vous de fournir un endroit pour la nourriture et le repos aux opérateurs - l'absence de cela réduira considérablement le désir de travailler dans votre entreprise pendant une longue période.
• Le nombre total de personnes, ce qui permet de maintenir la charge de chaque opérateur à un niveau acceptable.
• La charge de travail de l'opérateur est assez élevée. Essayez de fournir suffisamment de personnel pour que les gens puissent faire des pauses de 10 minutes chaque heure de travail.
• Programmes d'incitation et de motivation - à la fois financiers et non financiers
• Les opérateurs comprennent leur contribution à la cause commune, leur importance pour l'entreprise et les principes du système dont ils font partie.

Comme mentionné précédemment, dans une certaine mesure, le changement de cinématographie est nécessaire pour l'entreprise. Les managers doivent trouver le bon équilibre entre le coût de la rétention et le coût du recrutement et de la formation des nouveaux employés. Dans le même temps, l'incontrôlabilité du processus ou une augmentation du taux de rotation entraînent plutôt des conséquences négatives. L'ensemble du processus décrit ne représente qu'une petite partie des activités de l'entreprise dans le domaine de la gestion du personnel des centres d'appels.

Matériel d'affiliation

Des recherches récentes montrent que la satisfaction des clients continue de baisser. Les centres d'appels sont de plus en plus associés à de longs délais d'attente pour un appel téléphonique et les plaintes augmentent. Le traitement des appels est effectué par des organismes tiers (sous-traitance) au motif que dans ce domaine d'activité, l'attention n'est plus portée sur une communication compétente avec les clients. On pourrait avoir l'impression qu'un nouveau type de compétence pour les clients est d'exploiter leur argent et de s'enfuir avec. Le service s'est tellement éloigné du modèle économique général que le système de service client est perçu dans les budgets des entreprises comme un poste de dépenses, comparable au niveau des coûts de nettoyage des locaux et de ramassage des ordures. Je n'exagère pas.

Qu'est-il arrivé au bon vieux sens des affaires qui permettait aux cadres supérieurs de comprendre instinctivement qu'un client satisfait et satisfait d'aujourd'hui est la source des revenus de demain ?

Les patrons de gestion à la soviétique étranglent-ils vraiment le service client ?

Pendant la guerre froide, nous, les Occidentaux, nous sommes beaucoup amusés et nous nous sommes moqués des principes de gestion soviétiques - dans le cadre de l'un de mes travaux de fin d'études à l'université, j'ai décrit une usine de chaussures soviétique, qui pendant 5 années consécutives était en tête du résumé du bureau central du Comité national de planification à Moscou pour la raison qu'elle a constamment atteint ou dépassé le plan pour le nombre de produits fabriqués. Ma contribution à la science, reflétée dans cet ouvrage, fut de prouver que le succès du directeur d'une fabrique de chaussures résidait dans l'idée qui lui était venue à l'aube de sa carrière d'équiper toutes les chaussures fabriquées de semelles en caoutchouc de cinq centimètres d'épaisseur. Cette astuce simple a permis d'augmenter le poids des chaussures et de dépasser systématiquement l'indicateur de production - "le poids des chaussures expédiées, en tonnes" année après année. Et personne ne s'est jamais demandé s'il était possible de vendre de telles chaussures, et pour quel argent.

Il peut sembler que l'Occident applique maintenant la même pratique dans la fourniture de services. L'accent mis sur la quantité et le mépris de la qualité ont empêché le centre d'appels de jouer un rôle significatif dans le modèle commercial de son organisation sponsor ; par conséquent, on peut comprendre qu'il est déraisonnable de payer beaucoup pour de tels services, et pour des raisons d'économie, la direction privilégie les services d'externalisation.

Quantités idiotes utilisées par les fournisseurs

Le jour où la direction du Centre d'appels croyait en l'idée que les caractéristiques statistiques des activités du Centre, nécessaires pour optimiser la gestion du personnel et le traitement des appels, sont les indicateurs clés, sur la base desquels l'efficacité et la contribution au résultat global des affaires du Centre peut être le jour où nous avons pris la liberté d'adopter les principes soviétiques de gestion, et l'usine soviétique de Zvonkov est née. Les fournisseurs de solutions de l'époque (1985-2000) étaient en mesure de fournir des données uniquement sur les caractéristiques quantitatives des appels eux-mêmes, et non sur le retour des appels. Un « bon » gestionnaire était capable d'extraire autant d'appels traités que possible des agents et de réduire la durée de chaque conversation à la durée optimale, récompensant ses agents pour un comportement approprié. En conséquence, le centre d'appels a perdu de vue les intérêts du client et a perdu sa première mission vitale de fournir un support client continu. Les fournisseurs ont développé de nouvelles technologies qui ont de plus en plus transformé les agents de membres d'équipe fiers, motivés et générateurs de revenus en marionnettes parlantes sans tête uniquement intéressées à passer autant d'appels par jour que possible et à réduire chaque appel au minimum. Tout cela s'accompagnait de revendications des fournisseurs pour améliorer l'efficacité et réduire les coûts.

En réalité, « nous avons exclu le client de la formule de prestation de service à la manière soviétique ».

Centres d'appels vraiment mauvais

Le moyen le plus fiable d'évaluer le succès de la gestion des centres d'appels dans l'application des méthodes de gestion soviétiques consiste à examiner les données sur la rotation du personnel.

• Au centre d'appels Slave Galley, le roulement du personnel variait de 15 % à 35 % par an.
• Dans le Call-center « Poisoner » (Toxique), cet indicateur variait de 35 % à 70 % par an.
• Au Goulag Call Center, qui dresse désormais régulièrement sa vilaine tête en Inde, ce chiffre atteint 70 % par an.

Pourquoi est-il surprenant que même les plus fervents partisans de "l'externalisation indienne" luttent pour réaliser les économies de coûts promises - les Indiens sont fiers de ce qu'ils font et préfèrent quitter leur emploi plutôt que d'obéir au style de leadership des centres d'appels qui est maintenant pratiqué centres en Inde.

La renaissance imminente des centres d'appels - Orientation client Il est facile de trouver des exemples de mauvais service - examinons les entreprises qui offrent un service vraiment exceptionnel.

• Toyota Motor Company - Depuis 1988, Toyota s'est constamment imposée comme le numéro 1 sur tous les marchés où les produits de la société sont importés. Dans une étude récente de l'UE, Toyota s'est classée première dans tous les pays, à l'exception de la Suède, où elle s'est classée deuxième. Fait intéressant, par rapport à d'autres marques, le propriétaire de Toyota est plus enclin à racheter le produit de cette marque. La liste était dominée par les constructeurs automobiles japonais et coréens. Au bas de la liste, dépassant à peine Fiat, se trouvaient GM, Ford et Chrysler Benz. La bonne nouvelle est qu'un niveau de service élevé signifie de meilleurs revenus et des bénéfices plus élevés.
• Dell Computer - En tant que plus grand fabricant d'ordinateurs personnels au monde aujourd'hui, la société génère également des bénéfices exceptionnels. Les connaisseurs de la réduction des coûts diront que la raison de ce succès réside dans le modèle commercial de Dell, qui rejette les stocks. Ils ont tort. Depuis sa première entrevue, Michael Dell a été déterminé à dépasser les attentes des clients, et au cœur des réalisations de Dell Computers se trouve son engagement indéfectible à fournir un excellent service et une compréhension approfondie de la valeur de la satisfaction des clients pour les bénéfices futurs de l'entreprise.

Je suis sûr que Tom Peters ou un professeur de Harvard publieront bientôt une étude sur l'impact du service client sur le profit dans l'esprit des PIMS des années 80 (Profit Impact Marketing Strategies). Évaluation des facteurs importants pour le centre d'appels

On sait donc que la direction veut « des clients satisfaits qui achètent plus souvent à un prix inférieur ». Nous savons aussi ce qui apporte la satisfaction client - "résoudre les problèmes dès le premier appel" et "parler avec un interlocuteur vraiment utile et intéressant".

L'adoption de critères d'évaluation clés qui reflètent de tels résultats d'appels ne nécessite pas un investissement important en informatique - cela nécessite seulement un travail préparatoire et une compréhension de chaque processus qui facilite l'intégration du centre d'appels avec le client, et la façon dont ces processus fonctionnent réellement. Une carte des processus qui montre comment vos clients interagissent avec votre organisation est essentielle pour résoudre les problèmes dès le premier appel. Les processus qui interfèrent avec la résolution des problèmes lors du premier appel doivent être revus et ajustés. Ce n'est pas facile, mais nécessaire, et constitue le premier indicateur clé : 90 % de tous les appels donnent satisfaction au client, quelle que soit la personne qui a reçu l'appel.

Non seulement vos clients seront satisfaits, mais vos employés prospéreront également et vos coûts diminueront considérablement : au moins 25 % de vos frais généraux sont directement liés à l'échec du premier appel et, en plus, 20 % de votre nombre total d'appels disparaîtra, car les clients n'ont pas à rappeler.

Vous êtes maintenant prêt à passer au deuxième critère d'évaluation : 90 % de tous les appels reçoivent une réponse d'un employé en direct dans les 20 secondes.

Ce concept est incompatible avec l'utilisation de l'IVR pour gonfler artificiellement les niveaux de service. Cependant, l'IVR peut et doit être utilisé pour aider les clients intéressés par le libre-service. N'imposez pas cette fonctionnalité aux clients par souci d'économie ; offrez-le plutôt comme une option pratique.

Pour commencer, les indicateurs 90-90 évalueront au mieux les performances de votre centre d'appels.

Optimisation du centre d'appels

Utiliser des méthodes analytiques pour évaluer les résultats des appels. Cela vous permettra d'examiner des tranches de données capturées et stockées par vos systèmes et de catégoriser les appels en fonction de leur retour. Cette boîte à outils de gestion de la qualité vous aidera à documenter et à quantifier la mesure dans laquelle le centre d'appels contribue à la valeur du modèle commercial RÉEL de l'organisation et vous aidera à développer des caractéristiques d'évaluation comparative liées à un modèle commercial spécifique.

Cela peut prendre un certain temps pour se débarrasser des quantités idiotes utilisées par les fournisseurs, mais j'espère que vous réalisez maintenant qu'en tant que gestionnaire, vous n'avez pas besoin de vous en tenir aux priorités de fabrication de style soviétique pour réussir. Il suffit de suivre les clients et l'attitude à leur égard.

Nils Kjellerup
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Le programme contient les questions suivantes :

Vous recevrez des réponses aux questions pratiques :
- Comment établir une interaction entre le centre d'appels et les autres divisions de l'entreprise ?
- Quelles sont les caractéristiques du recrutement, de la formation et de la motivation des employés des centres d'appels ?
- Comment commencer à développer des normes de service client ?
- De quoi avez-vous besoin pour surveiller/contrôler efficacement le travail du département ?
- Comment mettre en place un support technique pour les salariés ?
- Comment le résultat du travail du call-center est-il mesuré ?

1. L'orientation client comme base des activités du centre d'appels.
- Domaines prioritaires dans le travail du centre d'appels : service, coûts, client. Formation d'une liste des tâches possibles et nécessaires du centre d'appels.
- Méthodes de détermination du niveau de service optimal. Comment répondre aux exigences des clients et éviter les redondances.
- Indicateurs de niveau de service possibles. Comment savoir ce qui compte pour votre client ? Élaboration de normes pour le service à la clientèle des entreprises.
- Développement d'un modèle de centre d'appels : procédures et processus qui déterminent le fonctionnement d'un centre d'appels. Développement de réglementations pour l'interaction du centre d'appels avec les autres divisions de l'entreprise. Exemples de rédaction d'une mission de centre d'appels.

2. Gestion opérationnelle du centre d'appels.
- Planification opérationnelle : prévision de la charge et du montant des ressources nécessaires, budgétisation, placement du personnel, planification, définition des tâches.
- Les moyens de mettre en œuvre le marketing de la relation client. Evénements marketing.
- Evaluation des salariés : la procédure et les critères d'évaluation de la performance des opérateurs.
- Indicateurs possibles de l'efficacité du service. Préparation de rapports sur le travail du centre d'appels.
- Chaque jour est un choc : les moyens d'atteindre les objectifs fixés.

3. Contrôle et gestion de la qualité de service.
- Contrôle de l'exécution des procédures et instructions programmées par les opérateurs du centre d'appels.
- Suivi des demandes clients. Méthodes d'analyse des commentaires.
- Contrôle de la suffisance des lignes de raccordement, du nombre d'emplois ; maintenance du complexe matériel et logiciel.
- Réclamer le travail. Organisation d'événements visant à améliorer la qualité du service client.

4. Gestion efficace du personnel du centre d'appels.
- Un salarié comme client interne : les bénéfices de la démarche et comment la mettre en œuvre.
- Image d'un leader : un leader en tant qu'expert, coach et mentor.
- Sélection des salariés : compétence professionnelle et personnelle de l'opérateur, stratégie de constitution d'une équipe efficace.
- Roulement de personnel. Méthodes de réduction et approche intégrée pour résoudre le problème de la fluidité. Opportunités créatives dans la profession comme moyen de fidéliser les employés.
- Une motivation qui motive. Motivation matérielle et immatérielle : un équilibre mutuellement bénéfique. Auto-motivation des opérateurs. Exemples de systèmes de motivation efficaces. Nouvelles approches de l'application pratique des théories de la motivation.
- Construction d'un système de formation dans un centre d'appels. Caractéristiques de la formation des opérateurs. Apprendre avec passion : causes d'échec et de démotivation dans l'apprentissage. Apprendre à travers le prisme des besoins et des résultats. Caractéristiques de l'enseignement du travail vocal, exemples d'exercices.
- Culture d'entreprise : nous utilisons les valeurs et les objectifs de l'entreprise pour fidéliser les employés, les avantages et les moyens de créer une culture d'entreprise axée sur la personnalité.
- Gestion du stress dans le travail du responsable du centre d'appels. Le rôle du leader dans la création d'un environnement de travail favorable. Gestion des conflits dans le département.

5. Réussir le centre d'appels.
- Les appels entrants. Excellentes transformations : comment faire d'un opérateur sur appels entrants un vendeur ? Façons d'augmenter la conversion.
- Appels sortants et froids :
créer une attitude positive des employés des centres d'appels face aux appels à froid ;
les spécificités du recrutement, de la formation et du coaching du personnel ;
conversion des ventes - normes, statistiques, méthodes d'analyse et d'amélioration.
- Règles de création de texte pour une conversation efficace au téléphone. Exemples de scripts / scripts réussis.
- L'externalisation ou votre propre centre d'appels ? Options pour organiser et promouvoir un centre d'appels.

6. Les technologies modernes dans le travail du centre d'appels.
- Support technique pour les employés. Interaction avec le service informatique.
- Organisation et support d'une ressource interne de référence et d'information. Constitution de bases de données d'abonnés.
- Nouveautés dans le domaine du support technique et des solutions informatiques pour le call center.
- Schémas de réception et d'acheminement des appels. Rédaction d'un script de traitement des appels.
- Méthodes de gestion de la charge de travail des employés et d'évaluation de leur travail à l'aide de matériel et de logiciels.

7. Le rôle et la place du call-center dans l'entreprise.
- Désir d'être entendu : un centre d'appels comme centre de réception et de traitement des retours d'expérience.
- Client interne : gestion de l'attitude envers le travail du centre d'appels au sein de l'entreprise.

8. Table ronde. Discussion, analyse de situations pratiques difficiles, échange d'expériences.

9. Visite d'un centre d'appels moderne, équipé selon les normes européennes.

Au cours du séminaire, des méthodes de travail actives sont utilisées : discussions de groupe, jeux d'entreprise et études de cas.

Les participants au séminaire peuvent envoyer leurs questions par e-mail [email protégé] site marqué "Code 18956,« Gestion efficace du centre d'appels/de contacts ».

Pour les participants au séminaire :
une formation dans le cadre du programme avec la délivrance d'un Certificat ;
collection de documents de référence;
programme d'excursions;
déjeuners quotidiens.