Questions sur le métaprogramme. Les attitudes de base et les filtres d'expérience sont des modèles de métaprogramme. Comment identifier un métaprogramme

Toutes les personnes diffèrent dans leurs styles de pensée et leurs modèles de comportement. Vous avez probablement remarqué qu'il est facile de trouver un langage commun avec un client, mais difficile de communiquer avec un autre. Il y a une explication scientifique à tout cela, qui repose sur le concept de « métaprogramme ». Les métaprogrammes sont des « modèles que nous utilisons pour déterminer quelle information sera admise dans la conscience... Les métaprogrammes sont des moments clés dans le processus de motivation et de prise de décision » (D. O'Connor, D. Seymour « Introduction to Neurolinguistic Programming ») .

Considérons certaines caractéristiques des personnes sans les diviser en clients et non-clients, car les lois de la psychologie sont les mêmes pour tout le monde. Connaître ces fonctionnalités vous aidera à trouver un langage commun avec des personnes qui ne vous ressemblent pas, quand vous le souhaitez, et à comprendre pourquoi cela n'a pas fonctionné quand vous ne vouliez pas vous adapter (nous utiliserons ce mot comme terme). Vous pourrez mieux comprendre les raisons de certaines actions et décisions des personnes et leurs besoins.

Alors, nous vous invitons dans le monde des petites découvertes et des généralisations de votre expérience de vie, car, bien sûr, vous avez rencontré tout cela, mais peut-être n'avez-vous pas donné de définitions claires de ce qui se passait.

Métaprogrammes

Type de référence

Le type de référence montre comment sa propre opinion, les facteurs externes et les opinions des autres sont corrélés lorsqu'une personne prend des décisions. Selon le résultat, vous devez construire la structure et les tactiques pour persuader le client de différentes manières, appliquer différents arguments et techniques.

Référence interne ou une forte gravitation vers elle signifie qu'une personne est encline à prendre une décision principalement sur la base de sa propre expérience, de sa vision du monde et de ses préférences. La position suivante est rencontrée comme une manifestation extrême de la référence interne : "Il y a deux opinions - la mienne et la mauvaise." Les membres typiques d'un tel groupe veulent des informations, mais prennent leurs propres décisions.

Référence externe ou une forte gravitation vers elle signifie qu'une personne est habituée et préfère être guidée par les conseils, l'opinion et l'expérience d'autres personnes, l'évaluation d'experts externes et certains résultats objectifs.

Avec une référence mixte, une personne peut combiner harmonieusement ou avec un décalage de l'un des côtés des manifestations de référence à la fois externe et interne. Par conséquent, lorsqu'on travaille avec un client qui a une référence mixte, il est nécessaire d'appliquer les deux approches de dosage.

Référence externe

Indicateurs (comment le savoir)

Fournit des raisons pour l'expérience d'autres personnes, des conseils, des recommandations ; vous demande de telles informations, vous demande votre avis, pose une question, l'achèteriez-vous vous-même (s'il s'agit d'un consommateur final) ; des liens vers de la publicité, de la mode, des statistiques, des imprimés ou d'autres informations provenant des médias ; parle des opinions ou des impressions d'autres personnes

Autant de liens que possible avec des facteurs externes (voir ce qu'il mentionne lui-même) peut-être même des conseils directs. Cependant, il faut se souvenir du facteur / groupe de référence, c'est-à-dire quel facteur/opinions sur quelles personnes sont importantes pour la personne. Pour la persuasion la plus efficace, il est nécessaire

Référence interne

Indicateurs (comment le savoir)

Des formulations telles que :

"Je crois", "Je sais",

« Je vois », etc. Une expression claire de ma propre attitude / opinion (j'aime / n'aime pas), des références à mon expérience et à mes impressions : « Je déciderai sur la base que... », « Il est important pour moi de s'assurer",

"Ce n'est pas comme ça pour moi".

Peut dire directement qu'il n'est pas intéressé par les opinions, les conseils, etc. des autres. Peut réfuter des vérités évidentes ou les opinions d'experts reconnus (en tant qu'extrême)

Règles pour travailler avec un tel client

Il est important de créer chez le client l'illusion qu'il a lui-même pensé à ce vers quoi on veut l'amener.

Pour cela, il est plus efficace d'utiliser:

• - influence métaphorique
• - questions suggestives
• - la technique du consentement lorsque l'on travaille avec des objections
• - implication et procès
• - persuader l'interlocuteur par son expérience. Les mots et expressions suivants sont efficaces :

"C'est à vous de décider", "Je ne fournis que des informations, et la décision vous appartient", "voyez par vous-même", "essayez de voir par vous-même", "votre avis est très important pour moi (notre entreprise)" , "c'est vous qui pouvez résoudre ce problème", "Vous pouvez toujours refuser d'acheter, mais j'aimerais connaître votre opinion."

Si, lorsque vous communiquez avec un client de ce type, vous vous référez souvent à l'expérience, aux recommandations, aux opinions de quelqu'un d'autre et donnez des conseils de manière compulsive, vous pouvez rencontrer une réaction agressive : « pourquoi m'enseignez-vous ? ! », « qui est Ivan Ivanovitch, pourquoi me le prenez-vous en exemple ?! "

Au fait, avez-vous remarqué que les publicités diffusées à la télévision sont construites de manières complètement différentes ? Les vidéos de produits destinés aux femmes au foyer en tant que groupe cible sont construites sur le principe du « conseiller ». De plus, un expert agit souvent en tant que conseiller, il peut également être un représentant du groupe cible ou une personne célèbre. Pourquoi cela est-il ainsi? Car la plupart des membres de ce groupe cible gravitent vers la référence externe. La stratégie de persuasion de ce groupe suppose la présence d'un conseiller faisant autorité. Mais une telle personne ne participe pratiquement jamais à la publicité de voitures chères, un acheteur potentiel a le droit de prendre une décision indépendante.

Le processus est le résultat

Le paramètre « processus - résultat » est une caractéristique importante du client, qui permet de déterminer à la fois la tactique pour lui proposer un produit ou un service, et la technique de négociation proprement dite.

Il y a des gens qui se concentrent principalement sur l'obtention de résultats, ils ne sont pas particulièrement soucieux des détails, ils ont tendance à déléguer des responsabilités à leur partenaire ou à un employé de leur entreprise. Les gens du processus, au contraire, sont plus focalisés sur la question du « comment » que sur la question du « pourquoi », ce qui est typique pour les gens du résultat. Il existe des options intermédiaires - des personnes pour qui le processus et le résultat sont tout aussi importants.

Indicateurs (comment le savoir)	Règles pour travailler avec un tel client
Il parle beaucoup et souvent en détail des processus. Demande comment... Il parle des processus passés et futurs. Utilise des verbes imperfectifs (que faire). Utilise des mots de processus (communication, étude, analyse, etc.)	Lorsque vous interagissez avec un client de ce type, vous devez prêter autant d'attention que possible aux futures actions conjointes. Cela peut sembler étrange, mais une telle personne peut sacrifier un résultat efficace au profit d'un processus plus confortable ou intéressant pour lui. Ce sont les processus qui sont les plus intéressants et les plus importants pour lui, par conséquent, ils doivent être discutés en premier lieu.

Résultat

Indicateurs (comment le savoir)

Il parle souvent de ce qui va se passer à la fin.

Demande pourquoi... Utilise des verbes parfaits (que faire).

Utilise beaucoup de mots pour désigner les résultats (total, accord, contrat, etc.). Parler des résultats passés.

Demande souvent des indicateurs spécifiques (chiffres, indicateurs objectifs) des résultats d'une activité particulière

Règles pour travailler avec un tel client

Le principal facteur dans la prise de décisions pour ce type de personnes est ce qu'elles obtiennent en fin de compte. Souvent, ils ne se soucient pas des technologies qui seront utilisées pour atteindre un objectif particulier. La conversation avec eux doit toujours commencer par les résultats et les objectifs visés, en les justifiant non pas par la description des processus, mais par l'utilisation d'un raisonnement lié au succès des autres ou à leur propre expérience. Vous devez donner autant de chiffres que possible et faire un dessin du résultat. Un bon outil de persuasion dans une telle situation serait une histoire de vente ou une histoire de profit. Si une telle personne est la première personne de l'entreprise ou un responsable de haut niveau, vous devez lui donner la possibilité de ne pas approfondir les processus et leur élaboration, mais de proposer sous la forme correcte de déléguer le travail du processus à d'autres personnes dans l'organisation. Le processus en lui-même n'est pas particulièrement intéressant pour ce type de personnes, et le besoin de s'y immerger profondément peut conduire au refus d'une éventuelle coopération.

Activité - analytique - passivité

Lorsque vous discutez des perspectives de coopération et des prochaines étapes avec un client potentiel ou réel, faites attention aux mots qu'il utilise lorsqu'il parle de ses prochaines étapes :

« Je vais faire », « Je vais découvrir », « Je vais analyser» et Ha. N.-É., Ha. e. verbe à la première personne

Indicateur d'activité - le client est prêt à agir, la probabilité qu'il doive être pressé et ajusté tout le temps est faible.

"Je ferais" et Ha. N.-É., Ha. e. mode subjonctif ou conditionnel

De cette façon, le client exprime des doutes. Il convient de préciser si le client a encore des questions - la probabilité que cela soit assez élevé.

"Faisons" Ha. e. actif, mais pluriel

Clarifier qui sera impliqué dans la prise de décision

et gestion de projet. Il est possible que celui avec qui nous communiquons actuellement ne prenne pas de décisions finales ou ne fasse pas quelque chose personnellement. Cela doit être fait correctement, en se référant au fait qu'il est important pour vous de fournir un maximum d'informations à toutes les parties intéressées.

« besoin de faire », « réalisation », Ha. c'est-à-dire que les mots « besoin », « nécessaire », « doit» et Ha. n. plus la forme indéfinie du verbe

Cette version de l'expression des pensées suggère qu'une personne est plus encline à l'analyse qu'aux actions actives. Qu'est-ce que cela signifie pour toi? Soyez prêt pour le besoin de beaucoup de détails, de justifications, de rapports analytiques. Soit dit en passant, avec un tel client, vous devez toujours stipuler clairement les termes et lui rappeler périodiquement la nécessité de commencer des actions actives.

"C'est en train de se faire" "Ils me donneront", "ils me diront»

Cette personne ne fera rien toute seule. Il a besoin qu'on lui rappelle tout le temps l'accord, il est important pour lui que quelqu'un l'ait fait pour lui, à sa place. Trouvez un autre contact dans votre organisation. Une autre raison qui peut provoquer ce comportement est notre manque de travail pour motiver le client. Essayez donc de comprendre à quel point vous étiez convaincant lorsque vous avez obtenu cette formulation. C'est peut-être la raison. Ou il est possible que la passivité ne soit qu'un trait caractéristique du comportement du client.

Procédures - opportunités

Il y a des gens qui privilégient les schémas et les actions établis selon le modèle familier. Nous appellerons conventionnellement de tels clients des personnes procédant à la procédure. En même temps, ils peuvent se concentrer à la fois sur le processus et sur le résultat. Un autre type est celui des innovateurs, des personnes qui préfèrent les expériences, les nouveautés. Ils n'aiment pas toujours agir de la même manière, préférant souvent l'improvisation aux schémas bien connus.

Procédures

Indicateurs (comment le savoir)

Il parle souvent de schémas, de traditions, d'une procédure familière et bien établie, de combien c'est bien quand tout est stable, et il aime le mot même de « procédures ». Le principe de base d'une telle personne est que l'ancien bien testé est meilleur que le nouveau et l'inconnu. Un degré élevé de certitude et de prévisibilité est important pour lui. Préfère suivre les pratiques existantes, agir dans le cadre du familier, peut abandonner quelque chose de nouveau simplement parce que c'est nouveau

Règles pour travailler avec un tel client

Lorsque vous travaillez avec un tel client, vous devez être particulièrement attentif à le préparer à tout changement, même positif, vous devez toujours souligner que tout se déroule selon le schéma, uniquement avec de petites variations. Il est nécessaire de confirmer soigneusement toutes les nouvelles idées avec l'expérience passée et les schémas établis et de parler de ces moments qui resteront inchangés. La stabilité et la prévisibilité des activités conjointes seront des arguments particulièrement importants en faveur de la coopération.

Vous ne devez pas essayer de faire d'un tel partenaire ou client un partisan de l'expérimentation, mais vous pouvez le préparer progressivement au changement. Ces clients ont du mal à prendre des décisions en faveur de quelque chose de nouveau, ce qui signifie pour vous la difficulté d'introduire des changements, d'introduire

dans l'assortiment de nouveaux postes, en effectuant des promotions inhabituelles. D'un autre côté, ces personnes sont beaucoup moins susceptibles et réticentes à changer de fournisseur. Par conséquent, après avoir gagné un tel client, vous courez moins de risques que quelqu'un "l'enlève"

Possibilités
Indicateurs (comment le savoir)	Règles pour travailler avec un tel client
Ils parlent souvent d'opportunités, d'innovations, d'essais, d'expérimentations et utilisent aussi de telles des mots comme « innovation » "possibilité", "Réussi", "réussi", "essayer", etc.	Ces clients aiment les nouveautés, les expériences, les nouveaux produits de l'assortiment. Ils sont toujours prêts pour les risques dits raisonnables, alors n'hésitez pas à leur proposer de nouvelles solutions aux problèmes. Il ne faut pas oublier qu'un tel partenaire ou client peut s'ennuyer si vous le "traitez" toujours de la même manière. C'est en travaillant avec eux qu'il y a le plus grand risque de passer à d'autres fournisseurs ou prestataires, simplement parce qu'ils sont nouveaux et différents. Par conséquent, dans une telle relation, il est nécessaire de garder le doigt sur le pouls et tout le temps pour rechercher et proposer de nouveaux éléments et de nouvelles options de coopération.

Globalité - détail

Il n'y a rien de difficile ici. Il suffit de faire attention à la quantité d'informations détaillées que le client demande et dans quelle mesure il parle de ses besoins en détail. Ce facteur nécessite, comme la plupart des autres, un simple ajustement. Si vous êtes un conteur soucieux des détails, le client « global » sera ennuyeux dans la plupart des cas. Si le client, au contraire, est plus "détaillé" que vous, alors il y a une chance que vous ne le convainquiez pas, car il est important qu'il obtienne les informations les plus détaillées.

Conclusion : faites attention au degré de "détail/globalisation" du client et faites comme lui.

Un autre conseil pratique : lors de la communication avec des personnes « globales », il est plus efficace de passer du général au particulier (et il est généralement nécessaire de préciser si des détails sont nécessaires) et avec des «détails» - du particulier avec l'élaboration de détails à des questions plus générales.

Méthodes de prise de décision

Pour certaines personnes, après avoir reçu une information complète, quelques minutes suffisent pour prendre une décision. D'autres ont besoin de jours ou de semaines. D'autres encore ont besoin de recevoir la même information plusieurs (deux ou plus) fois dans une version différente ou même la même. Ces types de personnes (clients) nécessitent une approche complètement différente lors de l'interaction. Après avoir appris à reconnaître ces types, vous pouvez utiliser des approches et des techniques plus efficaces dans chaque cas. De plus, comprendre les spécificités de la prise de décision du client nous permet de planifier plus efficacement l'horaire de travail et les ressources en temps, dont je parlerai un peu plus tard.

adoption	Comment le savoir (indicateurs)	Règles pour travailler avec un tel client
	En règle générale, ces personnes parlent rapidement, passent facilement d'un sujet à un autre et répondent aux questions à un bon rythme. Ils ont généralement des gestes assez actifs (mais pas toujours), ils traitent rapidement les informations. Si une telle personne en Pendant les négociations, un appel téléphonique a été distrait, puis dans la plupart des cas, il reviendra rapidement au sujet de la conversation. Il pose rapidement des questions et vous précipite avec des réponses. Exprime facilement des opinions et prend des décisions	Lorsqu'on travaille avec un tel client, les techniques pour mener à bien la transaction sont particulièrement importantes, il doit donner des réponses à ses questions le plus tôt possible. S'il dit : "Je vais y réfléchir", alors vous devriez lui demander s'il a encore des doutes, car dans la plupart des cas c'est cela, et non le besoin de réfléchir longtemps, qui le pousse à prononcer une telle phrase. Rappelons également que lorsqu'on travaille avec un client régulier de ce type, il faut le contacter le plus souvent possible (bien sûr, dans la limite du raisonnable) et surveiller son degré de satisfaction, car à la moindre insatisfaction, il peut aussi facilement et impulsivement prendre une décision en faveur de votre concurrent. N'oubliez pas non plus que ces clients sont plus susceptibles de faire des achats d'accompagnement, ils peuvent augmenter rapidement et de manière décisive la commande si vous pouvez les convaincre. Lorsque vous communiquez avec un tel client, vous devez toujours commencer par l'essentiel et préciser s'il a besoin de détails supplémentaires. Sinon, alors la surcharge d'informations d'un tel client est lourde d'une perte d'intérêt de sa part et d'un éventuel refus d'achat.
	Presque toutes les caractéristiques d'un tel client sont diamétralement opposées au cas précédent : il bascule lentement, la parole est lente, il est difficile de passer d'un	« Tournez » vos actions à 180 degrés : commencez par des détails et des justifications, donnez suffisamment de temps pour la réflexion, adaptez-vous au tempo de la parole du client (c'est-à-dire si vous parlez plus vite que le client, essayez de ralentir le rythme, sinon il ne suivra tout simplement pas avec vous) ... Si une telle personne dit qu'elle a besoin de réfléchir, alors dans la plupart des cas c'est

adoption	Comment le savoir (indicateurs)	Règles pour travailler avec un tel client
	conversation (sujet) à un(e) autre(s). Dans la plupart des cas, il prend des décisions lentement, il met vraiment beaucoup de temps à évaluer la situation	vrai. La pression du vendeur peut l'effrayer et l'obliger à abandonner l'achat. Par conséquent, assurez-vous d'être d'accord sur le fait que la question est vraiment importante et nécessite une analyse complète. Demandez quelles informations supplémentaires peuvent être utiles pour prendre une décision et précisez le temps qu'il faudra pour réfléchir et revenir à la discussion du problème ou prendre une décision finale. Ces clients ont un atout non négligeable : il leur est beaucoup plus difficile de passer à la concurrence si cela leur convient.
Répété	Une telle personne peut parler à la fois lentement et rapidement. Mais sa particularité est qu'il peuvent revenir sur le même sujet, répéter leurs besoins à plusieurs reprises, poser des questions plusieurs fois	Lorsque vous communiquez avec un tel client, vous devez parler plusieurs fois (en recadrant, en paraphrasant, en jouant avec des mots de valeur) les principaux points qui sont importants pour lui. Soyez patient, car il ne vous abandonnera pas aussi longtemps au profit d'un concurrent. Prévoyez plus de temps à l'avance pour les négociations avec un tel client

Un autre indicateur qui permet de distinguer une personne sujette aux décisions impulsives d'« à intervalle » ou « à répétition » est la vitesse de commutation en cas d'appel téléphonique inattendu ou de question au cours d'une conversation. Une personne impulsive dans la plupart des cas est beaucoup plus facile à impliquer dans une nouvelle question et tout aussi facilement "revient".

Sachant tout cela, comment pouvez-vous planifier votre temps plus efficacement ? Comment organiser au mieux le travail avec différents types de clients ? Tout d'abord, nous avons déjà discuté de la manière de construire une interaction avec différents types de clients en prenant des décisions en relation avec un contact ponctuel. Lorsqu'il s'agit d'un client régulier, vous devez prendre en compte la façon de prendre une décision qu'il préfère et en fonction de cela, planifier des actions, par exemple :

• - combien de temps avant que le client ne décide de lui confier une tâche ;
• - combien de contacts sont nécessaires pour que le client prenne une décision.

Disons que la décision doit être prise le 20. J'appelle un client impulsif (viens vers lui) juste avant d'avoir besoin d'une réponse de sa part (je prends bien sûr en compte les spécificités de l'entreprise, c'est-à-dire le temps qu'il faut pour résoudre tous les problèmes d'organisation). J'ai réservé deux jours pour cela. J'appelle un client « d'intervalle » cinq jours à l'avance, je donne l'occasion de réfléchir et de tout peser, et je me mets d'accord sur un contact deux jours à l'avance pour prendre une décision finale. Mais j'appellerai le « répété » encore plus tôt, pour pouvoir lui parler deux ou quatre fois. Dans ce cas, il peut être nécessaire de dupliquer les informations de différentes manières (conversation, lettre, rencontre). De cette façon, je peux planifier de manière optimale le temps nécessaire pour atteindre le résultat lorsque je travaille avec différents types de clients.

S'efforcer - éviter

Certaines personnes parlent directement de ce qu'elles attendent du produit (service). D'autres accordent plus d'attention à ce qu'ils aimeraient éviter lors de l'achat et de la possession d'un produit, alors qu'ils utilisent des mots comme « normal », « acceptable », « acceptable ». Cela suggère qu'ils ne comptent pas particulièrement sur une option « bonne », « rentable », « excellente ».

Dans le discours, l'aspiration se manifeste par des formulations positives (dans la tâche 3 du chapitre « Les motivations et les besoins du client », vous trouverez de nombreuses formulations similaires), mais l'évitement se manifestera comme ceci :

• - non non ;
• - sans, absence ;
• - normal, acceptable, acceptable.

La question principale est : quelles conclusions devons-nous tirer et quelles actions entreprendre face à l'évitement de parler et d'articuler les besoins du client ?

• L'évitement est souvent associé à une véritable expérience négative, sur laquelle vous devez délicatement interroger le client, afin que plus tard, lorsque vous travaillez avec lui, faites attention précisément à ces points et essayez de construire l'interaction de manière optimale. Si l'expérience négative est associée aux mauvaises actions du client lui-même (a utilisé le produit, enfreint les instructions, - l'utilisateur final ; n'a pas utilisé de moyens efficaces pour promouvoir le produit - le revendeur), alors ces points doivent être discutés (" Peut-être que vous n'avez pas été conseillé, pas expliqué" - c'est-à-dire éviter les accusations) et des conseils sur la façon de procéder.
• « Zones à problèmes » ou « points douloureux » du client lui-même. Il n'avait aucune expérience en général ou négative en particulier, mais pour une raison quelconque, c'est à ces moments-là qu'il sera le plus pointilleux.

Le conseil principal - face à l'évitement :

• - rechercher les raisons de ce comportement et essayer de les éliminer ;
• - n'oubliez pas que les zones d'évitement vous indiquaient les zones de conflit et les réclamations les plus probables de ce client. Essayez de porter une attention particulière à ces aspects de votre collaboration.

SE-JOB 1

- résultat", « procédures -

• 1. "Je sais ce que j'aime dans ce produit." Répertorie les exigences auxquelles le produit doit répondre. Il dit qu'il veut obtenir les informations les plus détaillées sur la base desquelles il prendra une décision d'achat. Demande de ne pas proposer de nouveaux produits non vérifiés, mais uniquement un produit qui a déjà fait ses preuves.
• 2. « Il est important pour moi que vous fournissiez une analyse de rentabilisation qui affectera considérablement la décision positive de notre direction. Je voudrais m'assurer le plus tôt possible que le programme de coopération que vous proposez a été couronné de succès dans d'autres entreprises de notre profil, et commencer à travailler dès que possible. "
• 3.

MISSION 2

Selon les paramètres proposés dans la tâche précédente, préparer des présentations de réponses, en tenant compte de l'ajustement non seulement selon les motifs et les mots de valeur, mais aussi selon les métaprogrammes.

c5> EMPLOI 3

Vendeur

• 1. Offre des remises trop importantes et des conditions de crédit favorables aux clients.
• 2. Entre souvent en conflit avec les clients.
• 3. Fait beaucoup d'erreurs dans les documents.
• 4. Facilement influencé par le client.
• 5. Souvent ne pas suivre les instructions.
• 6. Elle est souvent en retard, mais elle est retardée jusqu'à ce qu'elle ait fait tout le travail.
• 7. Sait défendre son point de vue.
• 8. Aime consulter.
• 9. Possède un système de valeurs stable, s'adapte difficilement à un client de type extraterrestre.
• 10. Aime les concours et les récompenses.
• 11. Peut ne pas consulter, même s'il n'est pas pleinement compétent.
• 12. Aime l'improvisation, même quand elles ne sont pas justifiées.
• 13. Il est peut-être trop tard pour passer de la préparation à l'action.
• 14. Parfois, il ne suffit pas de bien préparer les projets.
• 15. Il cherche à résoudre toutes les situations difficiles, et le plus rapidement possible, mais commet souvent des erreurs.

Client

• 1. Réagit souvent de manière agressive aux expériences réussies des autres clients.
• 2. Il ne peut pas faire un choix tout seul.
• 3. Il ne dit pas les détails du projet prévu, c'est pourquoi des conflits et des mécontentements surgissent par la suite.
• 4. Pose des questions sur des choses qui n'ont pas vraiment d'importance, tout le temps implique beaucoup de personnes dans l'organisation dans la prise de décisions.
• 5.
• 6. Brother est enclin à avoir trop de marchandises, s'efforçant de réaliser un profit rapide, ce qui entraîne un engorgement du stock, ce qui provoque son mécontentement.
• 7.
• 8. Il est focalisé sur la technicisation de l'interaction, il est enclin à faire des efforts qui n'affectent pas le résultat.
• 9. Nécessite constamment de nouveaux produits et de nouvelles options de promotion.
• 10. Se dispute souvent pour une raison quelconque.

Rappelez-vous toujours que toutes les options que nous avons envisagées sont - valeurs d'échelle, c'est-à-dire qu'elles peuvent se manifester non seulement dans des variantes extrêmes, mais également occuper une position intermédiaire.

Réponses aux tâches

EXERCICE 1. Définir le type de référence, « processus - résultat "," procédures - opportunités », zones d'évitement selon les réponses ci-dessous à la question « Qu'est-ce qui est important pour vous ? » (les réponses des utilisateurs finaux et des revendeurs sont présentées ici) :

1. "Je sais ce que j'aime dans ce produit." Répertorie les caractéristiques auxquelles le produit doit répondre. Il dit qu'il veut obtenir les informations les plus détaillées sur la base desquelles il prendra une décision d'achat. Demande de ne pas proposer de nouveaux produits non vérifiés, mais uniquement un produit qui a déjà fait ses preuves.

La référence a tendance à être interne, le processus et le résultat sont à peu près équilibrés, les procédures dominent.

2. « Il est important pour moi que vous fournissiez une analyse de rentabilisation qui affectera considérablement la décision positive de notre direction. Je voudrais m'assurer le plus tôt possible que le schéma de coopération que vous proposez a été couronné de succès dans d'autres entreprises de notre profil, et de démarrer plus tôt. "

Gravite vers la référence externe, vers le résultat, les procédures et les possibilités n'ont pas été identifiées.

3. « Nous aimerions que vous offriez autant d'options de coopération que possible. Il est important pour nous que vous puissiez être suffisamment flexible pour que nous ne devenions pas les otages d'un schéma qui ne correspond pas à la dynamique du marché. »

Gravite vers la référence interne, le résultat, les possibilités, la zone d'évitement (le seul schéma), le manque de flexibilité.

TÂCHE 2. Mais pour les paramètres proposés dans le devoir précédent, préparez des présentations de réponses, en tenant compte de l'ajustement non seulement selon les motifs et les mots de valeur, mais aussi selon les métaprogrammes.

Comparez les réponses que vous avez données avec les données des tableaux de ce chapitre (colonne « Règles pour travailler avec un tel client »).

MISSION 3. À l'aide des paramètres du métaprogramme, essayez d'identifier les causes des problèmes du vendeur et du client décrits ci-dessous.

1. Offre des remises trop importantes et des conditions de crédit favorables aux clients.

Référence externe

2. Entre souvent en conflit avec les clients.

Référence interne

3. Fait beaucoup d'erreurs dans les documents.

Axé sur les résultats, tout en démontrant un faible niveau de détail

4. Facilement influencé par le client.

Référence externe

5. Souvent, ne pas suivre les instructions.

Possibilités

6. Elle est souvent en retard, mais elle est en retard jusqu'à ce qu'elle ait fait tout le travail.

Resultat d'orientation

7. Sait défendre son point de vue.

Référence interne ou gravitation vers elle

8. Aime consulter.

Référence externe

9. Possède un système de valeurs stable, s'adapte difficilement à un client de type extraterrestre.

Référence interne

10. Aime les concours et les récompenses.

Référence externe, orientation résultat

11. Peut ne pas consulter, même s'il n'est pas pleinement compétent.

Référence interne, possibilités

12. Aime l'improvisation, même lorsqu'elle n'est pas justifiée.

Possibilités

13. Il est peut-être trop tard pour passer de la préparation à l'action.

Analytisme, orientation processus

14. Parfois, il ne suffit pas de bien préparer les projets.

15. Il cherche à résoudre toutes les situations difficiles, et le plus rapidement possible, mais commet souvent des erreurs.

Activité, orientation résultat Client

1. Réagit souvent de manière agressive aux exemples d'expériences réussies d'autres clients.

Référence interne

2. Ne peut pas faire un choix par lui-même.

Référence externe

3. Ne parle pas des détails du projet prévu, à cause de quoi des conflits et des mécontentements surgissent par la suite.

Forte concentration sur les résultats, l'activité

4. Pose des questions sur des choses qui n'ont pas vraiment d'importance, tout le temps implique beaucoup de personnes dans l'organisation dans la prise de décisions.

Haut degré de détail, référence externe

5. Il n'écoute pas les conseils, choisit le premier qui tombe, puis revendique.

Référence interne, type de prise de décision impulsif

6. A tendance à prendre trop de marchandises, en recherchant un profit rapide, ce qui a pour conséquence que le stock est obstrué, ce qui provoque son mécontentement.

Forte concentration sur les résultats et les opportunités

• 7. Analyse trop longue, agit trop tard. L'analytisme combiné à l'orientation processus
• 8. Il est fortement axé sur la technologisation de l'interaction, il est enclin à faire des efforts qui n'affectent pas significativement le résultat.

Orientation processus et procédures

9. A constamment besoin de nouveaux produits et de nouvelles options de promotion.

Orientation sur les opportunités

10. Se dispute souvent à propos de n'importe quoi.

Référence interne

Les métaprogrammes sont des filtres perceptifs qui opèrent en nous de manière familière. Nous sommes entourés d'une telle masse d'informations à laquelle nous pourrions prêter attention, mais la plupart sont ignorées, car notre attention consciente est capable de saisir un maximum de neuf informations. Les métaprogrammes sont des modèles que nous utilisons pour déterminer quelles informations seront admises dans la conscience. Par exemple, pensez à un verre rempli d'eau. Imaginez maintenant que vous avez bu exactement la moitié de l'eau. Le verre sera-t-il à moitié plein ou à moitié vide ? Pour les deux, sans aucun doute, la seule question est de savoir comment le regarder. Certaines personnes, dans n'importe quelle situation, prêtent attention au côté positif de celle-ci, à ce qu'elle est vraiment, tandis que d'autres ne voient que ce qui lui manque. Les deux points de vue sont utiles, et chacun préférera une manière ou une autre de voir les choses.

Les métaprogrammes fonctionnent de manière systématique et habituelle, et nous nous demandons rarement s'ils nous servent assez bien. Ces modèles peuvent ne pas changer d'un contexte à l'autre, mais peu de gens ont de fortes habitudes, donc les métaprogrammes sont susceptibles de changer d'un contexte à l'autre. Ce qui attire notre attention au travail peut être très différent de ce que nous recherchons à la maison.

Ainsi, les métaprogrammes filtrent le monde qui nous entoure pour nous aider à créer notre propre carte de ce monde. Vous pouvez repérer les métaprogrammes des autres à la fois dans leur langage et dans leur comportement. Puisque les métaprogrammes filtrent l'expérience et que nous transmettons notre expérience à travers le langage, certains modèles du langage s'avèrent être typiques de certains métaprogrammes.

Les métaprogrammes sont des moments clés dans les processus de motivation et de prise de décision. Un bon communicateur façonne son langage pour l'adapter au modèle du monde de l'autre. Ainsi, l'utilisation d'un langage cohérent avec les métaprogrammes de l'interlocuteur ajuste à l'avance l'information à la perception et lui permet d'en extraire facilement du sens. Cela lui fera économiser l'énergie dont il a besoin pour prendre des décisions et le motiver.

Lorsque vous lisez les descriptions des métaprogrammes, vous constaterez probablement que certains points de vue seront plus proches que d'autres. Vous pouvez même trouver étrange que quelqu'un d'autre puisse penser différemment. De cette façon, vous découvrirez vous-même le modèle que vous utilisez. Des deux points de vue extrêmes au sein d'un même métaprogramme, il n'y en a probablement qu'un que vous ne pouvez ni accepter ni comprendre. Le contraire sera le vôtre.

Il existe de nombreux modèles qui pourraient être qualifiés de métaprogrammes, et divers livres de PNL mettent l'accent sur différents modèles. Dans cette section, nous allons suggérer quelques-uns des plus couramment utilisés. Aucun jugement de valeur ne s'applique à ces modèles. Aucun d'entre eux n'est « meilleur » ou « plus correct » en soi. Tout dépend du contexte et de l'objectif que vous visez. Certains modèles fonctionnent mieux pour certains types de tâches. La seule question est, pouvez-vous agir de la manière la plus utile pour accomplir la tâche qui vous attend ?

Actif Passif

Ce premier métaprogramme concerne le comportement. Une personne active prend elle-même l'initiative, elle démarre rapidement et fait avancer les choses. Il n'attend pas que les autres agissent.

La personne passive attend que les autres agissent, ou attend son heure pour qu'une opportunité commence. Il peut hésiter longtemps ou ne rien faire du tout.

Une personne active utilisera rapidement des phrases complètes avec un sujet personnel, avec un verbe à la voix active et un objet réel, par exemple : « Je vais négocier au plus vite !

Dans le discours d'une personne passive, les verbes à la voix passive et les phrases inachevées seront plus fréquents. Probablement, il utilisera des phrases définitionnelles et des nominalisations, par exemple : « Y a-t-il une possibilité de négociations ?

Même avec un si petit exemple, vous pouvez voir de nombreuses possibilités d'utilisation de ce modèle. Une personne active est souvent motivée par des phrases telles que : « Allez-y », « Fais-le », « Il est temps d'agir ». Dans une situation liée à l'achat d'un produit, une personne active est plus susceptible d'aller de l'avant et de faire un achat. Il prendra des décisions rapidement. Une personne passive répondra mieux à des phrases telles que « Attendez », « Analysons », « Réfléchissez-y » et « Voyons ce que les autres pensent.

Peu de gens présentent ces modèles de manière aussi extrême. Le comportement de la plupart des gens est un mélange des deux.

Approcher - esquiver

Le deuxième modèle concerne la motivation et explique comment les gens concentrent leur attention. Les personnes du métaprogramme de proximité se concentrent sur leurs objectifs. Ils se dirigent vers ce qu'ils veulent. Les personnes ayant un métaprogramme biaisé sont facilement conscientes des problèmes. et ils savent quoi éviter car ils ont une idée précise de ce qu'ils ne veulent pas. Cela peut les conduire à des problèmes pour établir un résultat bien formé. Rappelez-vous le vieux dilemme des affaires, de l'éducation et de la parentalité : qu'est-ce qu'il est préférable d'utiliser, une carotte ou un bâton ? En d'autres termes, offrir à la personne une incitation ou la menacer ? La réponse, bien sûr, est : tout dépend de qui vous voulez motiver. Les gens d'approche sont motivés par la connaissance des objectifs et la récompense. Les « évadés » sont motivés par l'évitement des problèmes et des punitions. Et de discuter laquelle de ces méthodes est la meilleure dans le cas général. complètement inutile.

Il est facile de reconnaître ce modèle par le langage de la personne. Parle-t-il de ce qu'il veut, réalise ou gagne ? Ou parle-t-il de situations qu'il aimerait éviter et de problèmes qu'il aimerait éviter ? « Approcher les gens » est plus apte à faire des choses où la capacité de lutter sans relâche pour un objectif spécifique est nécessaire. Les Dodgers sont excellents pour détecter les erreurs et feront bien, par exemple, en tant que contrôleurs de qualité. Un exemple frappant de « déviation » est celui des critiques qui accordent tant de minutes désagréables aux acteurs, aux peintres, aux écrivains, etc.

Référence interne - référence externe

Ce modèle concerne l'endroit où les gens trouvent leurs normes. Une personne ayant des références internes se référera à ses normes internes et les utilisera pour comparer différents modèles d'action et prendre des décisions sur lesquelles. la façon de procéder. Lorsqu'il fait des comparaisons et prend des décisions, il sera guidé par ses normes internes. En réponse à la question : « Comment savez-vous que vous avez fait du bon travail ? » - il dira très probablement quelque chose comme : "Je suis juste au courant." Les personnes ayant des références internes perçoivent l'information, mais insistent sur une décision indépendante basée sur leurs propres normes. Une personne avec une référence interne prononcée résistera à toute décision d'autrui, même si cette décision est en sa faveur. Les personnes ayant des références externes ont besoin de quelqu'un d'autre pour leur montrer la norme et la direction de l'action. Ils sont convaincus que le travail n'est bien fait que lorsque quelqu'un leur en parle. Ces personnes ont besoin extérieurement de certaines normes. Ils vous poseront des questions sur vos normes. On dirait qu'ils ont du mal à prendre des décisions.

Les personnes ayant des références internes sont difficiles à contrôler. Ils peuvent faire de bons entrepreneurs et ils trouvent généralement un emploi par eux-mêmes. Ils n'ont pas besoin de contrôle externe.

Les personnes ayant une référence externe ont besoin d'être guidées et contrôlées. Ils ont besoin que les normes soient fixées de l'extérieur, sinon ils ne sont jamais sûrs de faire ce qu'il faut. Vous pouvez identifier ce métaprogramme en posant la question « Comment savez-vous que vous avez fait du bon travail ? » Une personne avec une référence interne répondra qu'il l'a lui-même décidé. Une personne avec une référence externe dira qu'elle est au courant parce que quelqu'un d'autre l'a confirmé.

Alternatives - recettes

Ce modèle est important dans les affaires. L'avocat alternatif cherche à avoir le choix et envisage diverses possibilités. Il se sentira contraint s'il doit suivre une prescription stricte, aussi bonne soit-elle. L'amateur de recettes est doué pour suivre des prescriptions claires, des séquences d'actions bien planifiées, mais n'est pas très efficace lorsqu'il doit lui-même faire des plans, car il est plus intéressé par la façon d'accomplir la tâche que par le but. Le plus souvent, il est convaincu qu'il existe une "bonne" façon de faire les choses. Évidemment, ce ne serait pas une très bonne idée de confier au prescripteur le développement de moyens alternatifs de développer les systèmes existants. Il y a peu d'avantages à proposer à la personne alternative de suivre une procédure fixe, où le résultat dépend d'une exécution méticuleusement rigoureuse de chaque étape de la procédure. Une telle personne n'est pas encline à obéir à une routine qui entravera toujours sa créativité.

Vous pouvez identifier ce métaprogramme en demandant : « Pourquoi avez-vous choisi ce travail en particulier ? » La personne alternative vous expliquera les raisons pour lesquelles elle fait exactement cela. La recette vous dira très probablement comment il en est arrivé là, ou apportera simplement des faits. Il répondra comme si on lui posait la question "comment" et non "pourquoi"

Les personnes alternatives répondent aux idées de rationalisation qui élargissent leurs choix. Les prescripteurs réagissent aux idées qui leur ouvrent une voie bien balisée et éprouvée.

Général - privé

Ce modèle traite du processus de division (généralisation). Les gens « généraux » aiment davantage regarder les images en gros plan. Ils se sentent plus à l'aise de travailler avec de gros morceaux d'informations. Ils pensent globalement. Une personne "privée" est plus à l'aise parmi les petits éléments d'information, à partir desquels il peut construire de grands éléments, et donc il se plaît à traiter des séquences et, seulement dans des cas extrêmes, passe à l'étape suivante de la séquence qu'il suit. Les personnes « privées » parleront des étapes et des séquences et donneront des descriptions précises. Ils ont tendance à clarifier et à appeler tout par leurs propres noms.

La personne « généraliste », comme vous l'avez peut-être deviné, aime généraliser. Il peut sauter des étapes dans une séquence, ce qui la rend difficile à reproduire. Il verra la séquence entière comme une seule pièce, plutôt que comme une série d'étapes successives. La personne "généraliste" manque beaucoup d'informations. Il y a quelque temps, j'ai acheté des balles de jonglage, elles étaient livrées avec des instructions qui étaient évidemment écrites par une personne très "généraliste". Il disait : « Tenez-vous droit, les pieds écartés de la largeur des épaules. Respirez uniformément. Commencez à jongler.

Les gens ordinaires sont doués pour développer des plans et des stratégies. Les personnes « privées » font face avec succès à des tâches qui consistent en un petit nombre d'étapes séquentielles et nécessitent une attention particulière aux détails. En parlant à une personne, vous pouvez déterminer si elle pense en termes généraux ou spécifiques. Est-ce qu'il décrit des détails ou fait-il un gros plan ?

Similitude - différence

Ce modèle concerne la façon dont les gens font des comparaisons. Certaines personnes remarquent des choses qui sont similaires dans différentes choses. Ils sont catégorisés comme "à la recherche de similitudes". Ils soulignent souvent des caractéristiques distinctives et entrent souvent dans la controverse. Une personne qui pense du général au particulier et fait attention aux différences passera au peigne fin les informations dans les moindres détails à la recherche de divergences. Si vous êtes enclin à rechercher des similitudes et à penser en généralisations, alors une telle personne vous conduira fou. Regardez les trois triangles montrés dans l'image. Faites une pause d'une minute et répondez à la question « Quel est le lien entre ces triangles ? »

Il n'y a bien sûr pas de réponse correcte à cette question, puisque ce lien comprend à la fois des similitudes et des différences.

Cette question identifie quatre réactions possibles. Certaines personnes à la recherche de similitudes remarqueront des choses qui s'avèrent être les mêmes. Ils peuvent dire que les trois triangles sont égaux (ce qui est en fait vrai). Ces personnes se contenteront souvent du même travail pendant de nombreuses années, et elles s'acquitteront bien de tâches qui sont essentiellement similaires les unes aux autres.

Il y aura des gens qui remarqueront les similitudes avec les exceptions. Ils verront d'abord les similitudes, puis les différences. En regardant le dessin, ils peuvent remarquer que deux triangles sont identiques et que le troisième est différent d'eux, étant inversé. (Tout à fait exact.) Ces personnes préfèrent souvent que le changement soit graduel et lent et que les situations de travail évoluent lentement avec le temps. Lorsqu'ils apprennent à faire le travail, ils sont prêts à le prendre longtemps et à réussir dans la plupart des tâches. Ils utilisent souvent des comparatifs, par exemple, "mieux", "pire", "plus", "moins".

Les personnes qui prêtent attention aux différences réagiront différemment. Ils diront que les trois triangles sont différents. (Encore une fois, c'est vrai.) Ces personnes recherchent et apprécient le changement, et ont tendance à changer fréquemment d'emploi. Ils sont attirés par les innovations si elles sont déclarées comme « nouvelles » ou « sans précédent »

Les personnes qui pensent en termes de différences avec des exceptions noteront d'abord les différences, puis les similitudes. Ils peuvent dire que ces triangles sont différents, mais deux d'entre eux sont identiques. Ils sont sujets au changement et à la variété, mais pas dans la même mesure que les personnes de la catégorie précédente. Et pour définir ce métaprogramme, posez-vous la question : « Quel est le lien entre ces deux choses ?

Modèles de processus de persuasion

Il y a deux aspects à la façon dont une personne devient convaincue de quelque chose. En premier. par quel canal les informations sont reçues et, deuxièmement, comment une personne gère ces informations, après les avoir reçues une fois (mode).

Tout d'abord, à propos du canal de perception. Imaginez une situation commerciale. Que doit faire un acheteur pour s'assurer que le produit vaut la peine d'être acheté ? Ou de quel type de témoignage un manager a-t-il besoin pour s'assurer que l'employé fait du bon travail ? Les réponses à ces questions sont souvent liées au système de représentation de cette personne qui est primaire. Certaines personnes ont besoin de voir cette preuve (visuelle). D'autres veulent écouter quelqu'un. Certaines personnes ont besoin de lire le rapport, par exemple, le rapport de l'Association des consommateurs fournit des caractéristiques comparatives et des informations sur de nombreux produits. Les autres doivent faire quelque chose. Ils peuvent avoir besoin d'essayer un produit pour l'évaluer ou de travailler côte à côte avec une nouvelle personne pour juger de leur niveau de compétence. La question à se poser pour définir ce métaprogramme est la suivante : « Comment savoir si une personne convient à son travail ? »

La personne visuelle devrait voir des exemples. L'auditeur a besoin de parler aux gens et de recueillir des informations. Le lecteur est tenu de lire le message ou les informations sur la personne. L'acteur travaillera certainement avec la personne pour s'assurer qu'elle est en forme.

L'autre côté de ce métaprogramme est de savoir comment les gens sont les plus à l'aise avec les nouvelles tâches. Une personne visuelle peut plus facilement faire face à une nouvelle tâche si on lui montre comment la faire. L'auditeur apprendra mieux si on lui dit quoi faire. Le lecteur apprend plus vite en lisant les instructions. La meilleure façon d'enseigner à l'homme d'action est de le faire avec lui.

La deuxième partie de ce métaprogramme concerne la manière dont une personne manipule l'information et la manière dont elle doit être présentée. Certaines personnes ont besoin de présenter des preuves un certain nombre de fois - peut-être deux, trois ou plus - avant d'être convaincues qu'elles sont correctes. Il y a des gens qui sont convaincus par plusieurs exemples. D'autres n'ont pas besoin de beaucoup d'informations. Ils prennent quelques faits, réfléchissent aux autres et prennent des décisions rapidement. Ils arrivent souvent à une conclusion basée sur très peu de données. C'est ce qu'on appelle un modèle automatique. D'un autre côté, certaines personnes ne sont jamais complètement convaincues. Ils ne sont convaincus que par un exemple précis ou un contexte précis. Ce modèle est appelé modèle de persistance. Demain, vous devrez probablement trouver des preuves pour eux encore et encore, car demain est un autre jour. Ils ont besoin d'être convaincus tout le temps. Enfin, pour certaines personnes, les preuves doivent être présentées à l'avance - un jour ou une semaine avant qu'elles ne soient convaincues.

Ceci n'est qu'un bref aperçu de certains des métaprogrammes les plus importants. Ils ont été à l'origine recherchés par Richard Bandler et Leslie Cameron-Bandler, et leur développement ultérieur en relation avec les affaires appartient à Roger Bailey ("Language and Behaviour").

Les critères sont souvent considérés comme des métaprogrammes, mais ce ne sont pas des modèles, les critères sont des valeurs, ces choses qui comptent vraiment pour vous, nous les traitons donc séparément.

L'orientation temporelle est également souvent considérée comme un métaprogramme. Certaines personnes traverseront le temps, c'est-à-dire ils seront associés à leur propre chronologie. D'autres chemineront au fil du temps, ceux-là seront dans un premier temps dissociés de leur chronologie, un autre schéma souvent présenté comme un métaprogramme est le système de représentation privilégié. Certaines personnes passent le plus clair de leur temps en première position, dans leur propre réalité. D'autres sont plus empathiques et passent la majeure partie de leur vie en deuxième position. Une autre catégorie de personnes préfère la troisième position.

Divers livres offrent une grande variété de listes de métaprogrammes, et il n'y a pas de bonne solution ici, autre que d'utiliser les modèles que vous trouvez utiles et d'ignorer le reste. N'oubliez pas que les choses peuvent changer avec un changement de contexte.Une personne de 90 kilos sera difficile sur un cours d'aérobic. Ici, son poids sera considéré comme dépassant la norme. Parmi les lutteurs de sumo, au contraire, il sera le plus facile. Une personne proactive dans une situation peut être assez passive dans une autre. De même, une personne peut être très spécifique au travail et penser exclusivement à des généralisations pendant son temps libre.

Les métaprogrammes peuvent également changer avec les changements d'état émotionnel. La personne peut devenir plus active en cas de stress et adopter une attitude passive lorsqu'elle est calme. Comme pour tous les autres modèles présentés dans ce livre, la réponse se trouve dans la personne en face de vous. Un modèle n'est qu'une carte. Les métaprogrammes ne sont pas encore une autre façon de diviser les gens en types psychologiques. La question principale est : pouvez-vous être conscient de vos propres modèles ? Quels choix pouvez-vous donner aux autres ? Ce sont des idées directrices utiles. Apprenez à reconnaître les modèles un par un. Apprenez à utiliser ces compétences progressivement. Utilisez-les uniquement lorsque cela est utile.

Sommaire

1. Actif - passif.

Une personne active est l'initiatrice de l'action. Le passif attend que les autres agissent et que tout se passe tout seul. Il a besoin de temps. d'abord tout analyser et tout comprendre.

2. Approche - évasion.

La personne « approchante » concentre son attention sur ses propres objectifs, et elle est motivée pour atteindre ces objectifs. L'évadé se concentre sur les problèmes à éviter plutôt que sur les objectifs à poursuivre.

3. Référence interne - référence externe. Une personne avec référence interne a ses propres normes internes et prend elle-même des décisions. Une personne ayant des références externes emprunte des normes aux autres et a besoin de quelqu'un d'autre pour lui montrer la direction et lui donner des instructions détaillées.

4. Alternatives - recettes.

Les personnes alternatives ont tendance à avoir des choix et sont douées pour développer des alternatives. Les prescripteurs suivent avec succès la séquence de procédures prescrite. Ils ne sont pas motivés par leurs actions, mais ils peuvent facilement suivre une série d'étapes fixes.

5. Général - privé.

Généraliser les gens se sentent plus en confiance lorsqu'ils traitent de gros morceaux d'informations. Ils ne font pas attention aux détails. Les spécialistes ont tendance à accorder beaucoup d'attention aux détails et ont besoin d'examiner de petits éléments d'information pour comprendre la situation dans son ensemble.

6. Similitudes - Différences.

Les personnes à la recherche de similitudes remarqueront principalement des détails similaires lors de la comparaison. Les personnes à la recherche de différences prêteront attention aux caractéristiques distinctives.

7. Stratégie de persuasion. Canal de perception :

Visuel : vous voulez voir la confirmation. Auditeur : Vous voulez entendre. Lecteur : Obligatoire pour lire. Doer : Obligé de le faire vous-même. Mode:

Quelques exemples : Il est nécessaire de fournir plusieurs informations avant qu'une personne ne soit convaincue

Automatique : seules des informations partielles sont requises. Persistant : L'atteinte d'un état de conviction nécessite la fourniture continue d'informations à l'appui qui ne seront valables que dans ce cas particulier.

Période de temps : les informations doivent rester constantes sur une période de temps.

Le terme « métaprogramme » est répandu dans un cercle restreint de fans de PNL. En dehors de ce cercle, peu de gens le connaissent. Mais en vain.

En fait, les métaprogrammes sont des filtres à travers lesquels nous trions et évaluons les informations provenant du monde extérieur. Par exemple, pensez à un verre rempli d'eau. Imaginez maintenant que vous avez bu la moitié de l'eau. Le verre sera-t-il à moitié plein ou à moitié vide ? Pour les deux, sans aucun doute, la seule question est de savoir comment le regarder. Certaines personnes, quelle que soit la situation, prêtent attention au côté positif, tandis que d'autres voient le négatif. Les deux points de vue sont corrects, et chacun préfère d'une manière ou d'une autre regarder les choses.

Les métaprogrammes se forment tout au long de la vie, sont utilisés inconsciemment et il est presque impossible de les "simuler".

En utilisant une formation spéciale, vous pouvez apprendre à remarquer les métaprogrammes des autres, à la fois dans leur langage et dans leur comportement. Grâce à ces informations, vous pourrez comprendre comment transmettre l'information à votre interlocuteur afin qu'elle soit perçue de la meilleure façon possible et le motive à prendre les décisions dont vous avez besoin.

Par exemple, votre expérience de vie vous dit probablement qu'en traitant avec certaines personnes, il est préférable de montrer les avantages qu'elles en retireront. D'autres sont mieux servis avec une description détaillée des problèmes auxquels ils seront confrontés s'ils ne font pas attention à ce que vous dites. Quelqu'un est stimulé par l'évaluation des personnes qui sont importantes pour lui, tandis que quelqu'un est la plus haute autorité pour lui-même.

Ce sont tous des métaprogrammes, et leur nombre total est supérieur à cinquante. Mais nous ne surchargerons pas le cerveau et considérerons le plus important d'entre eux :

1. Contenu de la motivation (réalisation - évitement)

2.Le niveau d'activité (initiative - passif)

3. Référence dominante (interne - externe)

4.Schéma de travail (processus - opportunités - résultat)

5. Échelle de perception (globale - spécifique)

7. Comportement en groupe (achèvement d'une tâche - enregistrement d'une commande)

8. Objet de la comparaison (similitude - différence)

En règle générale, chaque personne se concentre soit sur la réalisation des objectifs, soit sur l'évitement des problèmes.

Les gens qui réussissent restent concentrés sur leurs objectifs. Ils savent ce qu'ils veulent et agissent pour l'obtenir. Les gens qui évitent sont actifs afin d'éviter les problèmes et les punitions. Leur choix est entre le pire et le moins. Non pas que ce serait mieux, mais que ce ne serait pas pire.

Alors que les premiers peuvent travailler efficacement dans des postes nécessitant une prise de décision, le dernier type de personnes est plus adapté aux postes liés à l'identification de divers problèmes et lacunes, par exemple, dans les services d'audit et de contrôle qualité. Les personnes évitantes ont tendance à revérifier les informations et les résultats du travail. En règle générale, ils éprouvent des difficultés de communication importantes.

Vous pouvez définir ce métaprogramme en demandant : « Qu'est-ce qui est important pour vous ? », « Pourquoi est-ce important pour vous ? ».

Par exemple, votre ami va acheter une voiture. Demandez-lui pourquoi il a besoin d'une voiture ?" Il peut vous dire, par exemple : "Je peux voyager avec ma famille, et en général - la voiture donne la liberté de mouvement" (une personne est orientée vers la réussite), ou il peut dire "Fatigué de prendre le métro, surtout aux heures de pointe heure, quand vous êtes debout sur les jambes. Et puis, je vais donc supprimer le problème des déplacements à la datcha, surtout lorsqu'il est nécessaire de transporter la récolte » (une personne se concentre sur l'évitement de l'inconfort).

Les personnes de « réalisation » se caractérisent par une structure de discours positive : « Je prévois de réaliser », « Je veux recevoir », « Je veux être ... ».

Les gens qui « évitent » utilisent principalement une structure négative d'énoncés : « Je ne veux pas de ça », « Je ne peux pas faire ça… ».

Comment la connaissance de ce métaprogramme peut-elle être utilisée pour communiquer avec les gens ?

La personne de « réalisation » travaillera plus efficacement si vous travaillez avec ses plans et ses objectifs, si vous l'aidez à surmonter les obstacles, si vous utilisez des incitations plutôt que des menaces. D'autre part, aidez la personne « évitante » à définir ses objectifs afin qu'elle sache exactement ce qu'elle veut et ce qu'elle ne veut pas. Montrez-lui que vous le comprenez et que vous pouvez l'aider.

Si vous êtes un leader, vous devez connaître la motivation de vos employés afin d'avoir un impact efficace sur eux. Il est préférable pour certains employés de dire : « Travailler dur et vous obtiendrez un bonus », « Pour augmenter encore le niveau de prospérité, vous avez besoin de… », « Si vous voulez obtenir un bon poste, c'est utile pour vous … ». Pour d'autres, les mots seront plus efficaces : « Comprenez, si vous ne remplissez pas vos devoirs, vous perdrez votre bonus ! », « Si vous ne voulez pas regretter de... alors vous devez... ”, “Pour que le profit ne baisse pas, je suggère ... "," Afin de ne pas devenir des étrangers, vous devez ... "," Vous ne voulez pas être condamné à une amende, alors ... ".

Pour manipuler le boss « évitant », la tactique consistant à le « réchauffer » avec des problèmes fonctionne le mieux. Par exemple, vous vous rendez dans le bureau de votre patron et signalez qu'un problème est survenu qui peut entraîner telles ou telles conséquences négatives. Lorsque votre patron réfléchit, dites-lui "Je propose de le résoudre de cette façon..." (bien sûr, la façon de résoudre le problème est entièrement dans votre domaine d'intérêt). Après une telle soumission, il y a presque 100 % de chances que le patron donne son feu vert à vos suggestions, et il vous sera également reconnaissant de votre intérêt pour l'organisation.

Niveau d'activité (proactif - passif)

Certaines personnes préfèrent être proactives, d'autres passives. Lorsque le téléphone arrête de sonner, les personnes passives font une pause. Ils pensent d'abord, et ensuite seulement agissent. Les personnes proactives utilisent leur temps libre pour améliorer le système. En règle générale, ils commencent d'abord à agir et ils découvrent les détails déjà en train de terminer la tâche. Si les gens d'initiative agissent seuls, alors les gens passifs ont besoin d'un coup de pouce, ils attendent un ordre.

Révéler le métaprogramme.

Posez une question, par exemple : « Quelles tâches avez-vous résolues dans votre emploi précédent ? » Une personne d'initiative répondra quelque chose comme ceci : « J'ai travaillé avec des clients, participé à des négociations, traité des contrats, suivi l'assortiment de marchandises. Le passif dira : « Vous savez, mon travail précédent était d'évaluer régulièrement la situation du marché, et de prendre en compte les changements dans les relations avec les clients, notamment ceux avec qui nous avons des contacts à long terme, et donc je devais surveiller tous les les facteurs qui surviennent...".

Les statistiques montrent que plus les phrases sont courtes, plus la personne est active. Un nombre important de clauses subordonnées peut indiquer un caractère passif. Une personne d'initiative affirme souvent au lieu de poser des questions. Parallèlement, il utilise des verbes actifs : « Je sais », « Je fais », « Je veux », etc. Les personnes passives demandent plus qu'elles ne disent. En même temps, ils sont engagés dans une position de repli : « Ce serait bien de faire ça », « Il faut y réfléchir », « C'est généralement fait ».

Que nous apporte la connaissance de ces différences ?

Il est important que les personnes passives se donnent le temps de réfléchir à la situation ou à la question. Par conséquent, les phrases suivantes sont efficaces pour communiquer avec eux : « Attendons et analysons tout » ; « Vous pourriez penser à cela ... » ; « Quand sera-t-il plus pratique pour vous de vous rencontrer - au déjeuner ou en soirée ? », « Regardez ce que vous pouvez faire ici », etc. Les personnes passives croient souvent (et pas en vain) que les autres les manipulent constamment, alors donner à ces personnes au moins l'illusion du choix.

De telles conventions peuvent être omises lorsqu'il s'agit de personnes d'initiative. Construisez vos phrases sous une forme directive : « Faites-le », « Résolvez ce problème vous-même. »

Référence dominante (interne - externe)

Ce métaprogramme montre où une personne a un point de responsabilité pour prendre une décision. Comment une personne prend en compte son opinion et comment elle prend en compte les opinions des autres, ainsi que dans quelle mesure les données statistiques, les faits connus, l'opinion publique sont importants pour lui.

Les personnes ayant des références internes elles-mêmes savent instinctivement si elles ont bien ou mal fait un travail. Ils décident eux-mêmes dans quelle situation quoi faire. Ces personnes disent généralement : « À mon avis… », « J'ai décidé de ce qui va se passer… », « Je pense que c'est plus opportun… », « Je ressens ce qu'il faut… », « Je vois que tu...", etc.

Une personne ayant une référence externe a besoin d'obtenir une réponse à cette question des autres, en particulier de ceux en qui il a confiance. Ces personnes ont tendance à travailler sous la direction de quelqu'un d'autre, il est important pour elles de recevoir des « rétroactions » et une approbation. Cette catégorie de personnes peut être identifiée par les mots: "De l'avis d'Ivanov, il est nécessaire de faire cela ...", "Vanya a dit que je devais ...", "Un voisin m'a conseillé et j'ai décidé ... ", "Petrov a dit que ce serait mieux...", etc. etc. Ces personnes ne peuvent souvent pas indépendamment, sans discussion, prendre des décisions sur des questions importantes. En même temps, ils sont moins conflictuels, prêts à écouter et à prendre en compte le point de vue de quelqu'un d'autre.

Révéler le métaprogramme.

Par exemple, un de vos amis a décidé de changer de travail. Demandez-lui : « Quand avez-vous pris cette décision, qu'est-ce qui a influencé votre choix ? Certains répondront que « Ma femme a dit que si je ne commence pas à travailler, je perdrai mes qualifications », ou ils évoqueront les circonstances : « La crise dans le pays m'a fait chercher du travail. D'autres répondront : « J'ai réfléchi à la situation, pris en compte toutes les circonstances et décidé de chercher un nouvel emploi.

Autres questions pour déterminer le type de référence :

- comment comprenez-vous - votre travail est-il bien ou mal fait ?

- comment décidez-vous de la meilleure façon de faire ce travail ?

- comment décidez-vous pour qui voter aux élections ?

- Connaissez-vous bien l'informatique ? Pourquoi penses-tu ça?

- Considérez-vous que votre carrière est réussie ? Pourquoi penses-tu ça?

- vous adaptez-vous facilement aux autres ? Pourquoi penses-tu ça?

Utilisation d'un métaprogramme.

Les personnes ayant des références internes sont difficiles à contrôler. Montrez à cette personne que vous respectez son point de vue, que vous ne forcez pas ou ne forcez pas, qu'elle peut prendre ses propres décisions. Si vous avez besoin de résoudre un problème avec une telle personne, il est préférable de lui adresser les mots: "Que pensez-vous qui est mieux ...", "Comment, à votre avis, vaudrait la peine ...", « Est-ce plus pratique pour vous… ? »

Les personnes ayant une référence externe ont besoin d'être guidées et contrôlées. Ils ont besoin que les normes soient fixées de l'extérieur, sinon ils ne sont jamais sûrs de faire ce qu'il faut. Félicitez ces personnes plus souvent, donnez-leur autant de commentaires que possible. Si vous avez besoin de résoudre un problème avec une telle personne, vous devez alors faire référence à une personne qui fait autorité pour votre interlocuteur: "Le chef mécanicien a dit ce qu'il fallait", "Sidorov prétend que ce serait mieux .. .", etc.

Plan de travail (processus - opportunités - résultat)

Les personnes orientées vers le "processus" préfèrent suivre les instructions développées dans tout; elles maintiennent l'opérabilité du système sur la base des paramètres et des réglementations donnés. Les gens du «processus» sont enclins à travailler avec l'absence de critères clairs pour le résultat, ce n'est pas si important pour eux à quels objectifs ils sont confrontés, c'est beaucoup plus important ce qui devra être fait dans ce cas.

Les personnes axées sur les opportunités aiment la variété des alternatives. Ils sont bien adaptés au brainstorming, à la génération d'idées et ne supportent absolument pas les contraintes strictes.

Pour les gens de « résultat », tout a sa propre mesure et son point final. Ce sont des gens très motivés. S'ils voient clairement le but, alors ils y vont, sans prêter attention aux obstacles. Ces personnes peuvent obtenir rapidement le résultat souhaité, mais peuvent facilement s'écarter de la technologie et des procédures prescrites.

Révéler le métaprogramme.

Les personnes du «processus» peuvent être identifiées par les phrases: «Je suis allé dans différents magasins, j'ai parlé avec des administrateurs, négocié avec des directeurs, demandé des remises aux fournisseurs, etc.». Dans leur discours, il existe de nombreux verbes de forme imparfaite : marcher, organiser, parler, motiver, écrire, appeler, etc.

Les gens du "résultat" utilisent souvent des mots de valeur (efficacité, perspective, compréhension), ainsi que des verbes à la forme parfaite (a fait, convenu, conclu, réalisé, reçu, pressé). Exemple : « J'ai trouvé 14 points de vente prometteurs, réussi à trouver des directeurs, signé 12 contrats d'approvisionnement lucratifs et obtenu une remise de 15 % auprès des plus grands fournisseurs. »

À la question « Pourquoi avez-vous décidé de passer vos vacances de cette façon ? » :

- la personne du « processus » vous répondra comment il a pris la décision : « Je suis allé dans une agence de voyage » ;

- une personne d'« opportunités » vous expliquera les raisons : « J'étais satisfait du prix », ou « Nous nous y sommes bien reposés l'année dernière » ;

- la personne du « résultat » expliquera l'intention de cette étape : « J'envisage d'y rencontrer la bonne personne.

Un autre exemple est la question « Pourquoi avez-vous choisi ce travail ? » Les personnes orientées processus répondront : « J'ai vu une annonce sur Internet, j'ai soumis mon curriculum vitae. J'ai reçu un appel de l'organisation et j'ai été invité à passer un entretien." La personne « opportunité » répondra à la clé : « Je suis sûr que ce travail me permettra de réaliser mon potentiel, puisque cette entreprise est le leader du marché ». La personne du résultat dira : « D'ici trois ans, j'ai l'intention d'y prendre une position de leader et d'aller de l'avant.

Utilisation d'un métaprogramme.

Les personnes du «processus» sont peu susceptibles d'obtenir un résultat concret rapide, mais elles fonctionnent très bien là où il est nécessaire d'adhérer à la technologie, et il n'y a pas d'objectifs spécifiques de l'activité. Faites preuve de respect pour leurs connaissances et leurs points de vue, expliquez-leur en détail tout ce qui est nouveau, en essayant de parler de manière structurée. Utilisez des mots et des phrases comme « c'est prouvé », « exact », « c'est la bonne façon » dans votre discours.

Les personnes ayant des « opportunités » doivent offrir quelque chose de nouveau, ne pas les obliger à suivre strictement les instructions, offrir diverses opportunités et options pour accomplir une tâche particulière. Lorsque vous parlez, utilisez des mots tels que « nouveau », « choix », « différent », « opportunités », « alternatives ».

Il est difficile pour les personnes du « résultat » de démarrer une activité jusqu'à ce qu'elles reçoivent des réponses aux questions : « Pourquoi et dans quel but ? », « Quel sera le résultat de mon travail ? », « Comment mon résultat sera-t-il mesuré ? ?". Ces personnes sont à l'aise de travailler lorsqu'il existe une relation directe entre les salaires et les résultats de leur travail.

Échelle de perception (globale - spécifique)

Les personnes ayant un état d'esprit « global » voient le projet dans son ensemble. Ils peuvent évaluer efficacement l'impact qu'une initiative aura sur l'ensemble de l'entreprise. De plus, ces personnes peuvent faire des inexactitudes et des erreurs de calcul dans de petits détails. Ils ne s'intéressent tout simplement pas à eux. À l'inverse, les personnes qui pensent « concrètement » ont tendance à se concentrer sur les détails. Ils plongent clairement dans les petites composantes du projet. Mais ils ont des difficultés à comprendre l'ensemble du tableau, car ils ne peuvent pas s'élever au-dessus de la situation et l'évaluer dans son ensemble.

Révéler le métaprogramme.

Si vous posez à une personne qui pense « globalement » une question sur un film qu'il a regardé, vous obtiendrez une réponse dans la clé : « une bonne comédie est plus intéressante que la précédente que j'ai regardée ». Une personne « concrète » pourra parler pendant des heures et sans s'arrêter, parler de tous les détails de l'intrigue. Le discours des gens « concrets » est plus cohérent, tandis que les gens pensant « globalement » sautent librement d'un sujet à l'autre.

Utilisation d'un métaprogramme.

Pour communiquer efficacement avec les gens, vous devez construire vos arguments en fonction de leur niveau de réflexion.

Ne surchargez pas le patron ou le partenaire commercial qui réfléchit « globalement » avec des détails inutiles - ils sont intéressés par l'essence même de votre proposition. Tout d'abord, il est nécessaire de présenter le tableau général, de faire un tour d'horizon. Ne commencez pas une conversation avec des détails. Vous devez être préparé au fait que votre interlocuteur sautera souvent d'une pensée à l'autre et réagira en conséquence. Utilisez des mots comme « général », « idée », « concept ».

À son tour, avant de communiquer avec une personne qui pense "concrètement", réfléchissez d'abord à toutes les questions privées possibles qui peuvent survenir et donnez les raisons détaillées de chacune de vos phrases. Ne faites pas trop de généralisations. Fournissez des détails. Utilisez des mots comme "exactement", "exactement", "spécifique", "programme", "plan", "premier", "deuxième", "conséquences".

Concentration de l'attention (sur vous-même - sur les autres)

Ce métaprogramme concerne le centre d'attention. Il repose sur la question : quels intérêts - les leurs ou ceux des autres - sont plus prioritaires pour une personne. Certaines personnes expriment leur attention à l'interlocuteur avec leur posture, l'intonation de leur voix et toutes leurs expressions faciales. Dans la communication avec les autres, on ressent de la distance et de la froideur, leur attention n'est dirigée que vers eux-mêmes. Il est assez difficile de déterminer que l'on vous écoute.

Révéler le métaprogramme.

Une personne orientée vers elle-même a tendance à ne pas montrer d'émotions, n'est pas très efficace dans la communication interpersonnelle et ne fait souvent que regarder ce qui se passe.

Une personne avec le métaprogramme "les gens autour" a l'air assez vivante, est capable de reconnaître les réactions et les sentiments des autres.

Utilisation d'un métaprogramme.

N'insistez pas pour établir des relations de confiance avec des personnes égocentriques. Essayez d'être clair sur vos pensées et de fournir des informations détaillées lorsque vous leur parlez. Montrez à cette personne que vous la comprenez et en même temps essayez de ne pas montrer que vous avez perçu émotionnellement sa réaction à quelque chose.

Lorsque vous communiquez avec une personne avec le métaprogramme « people around », soyez expressif, mobile, sociable, faites preuve d'empathie et de respect.

Pour quels postes est-il conseillé de sélectionner des collaborateurs orientés vers l'humain ? Cela peut être un médecin, un formateur, un enseignant, un travailleur social. À son tour, un inspecteur des impôts qui écoute avec bienveillance les débiteurs ne sera probablement pas en mesure de mettre en œuvre le plan de collecte des impôts.

Comportement dans le groupe (achèvement de la tâche - sauvegarde de l'équipe)

Ce métaprogramme décrit la direction de l'énergie dans le travail de l'équipe. Certaines personnes concentrent toute leur attention sur l'accomplissement d'une tâche et y parviennent indépendamment de l'alignement du groupe et des conflits personnels. Pour d'autres, il est beaucoup plus important de préserver le groupe lui-même. Ceux qui se concentrent sur l'accomplissement d'une tâche sont plus aptes à effectuer un travail qui n'implique pas d'interagir avec un grand nombre de personnes. Ceux qui valorisent la fidélisation de l'équipe sont mieux adaptés aux emplois où le maintien de bonnes relations est important, comme les relations publiques et le service client.

Objectif de comparaison (similitude - différence)

Les personnes ayant le métaprogramme « similitude » sont plus enclines à rechercher un terrain d'entente dans le conflit. Les chercheurs de « similitude » sont des gens de cohérence. Ils préfèrent les mêmes couleurs dans leurs vêtements, ils aiment voyager dans les mêmes hôtels, fréquenter les mêmes restaurants. Ces personnes changent rarement quelque chose de façon radicale. Mais s'ils doivent changer quelque chose, ils trouveront une option qui sera similaire à la précédente. Les personnes orientées vers la "similitude" n'aiment pas changer le cercle d'amis et de connaissances, les managers n'aiment pas les grands changements, les employés - changent moins souvent de lieu de travail. Pour eux, la stabilité et la fondamentalité sont importantes. Ils valorisent la tradition, les classiques, la qualité éprouvée, etc. Ces personnes sont stables, prévisibles, fiables.

Les gens qui ont l'esprit de différence sont des innovateurs qui s'efforcent toujours de changer. Pour eux, faire le même travail pendant longtemps est un travail difficile. Ils sont constamment à la recherche de nouvelles façons de résoudre les problèmes, même si celles qui existent déjà fonctionnent très bien. Ces personnes peuvent changer régulièrement toute leur garde-robe, changer souvent d'amis et de partenaires. Les leaders de cette catégorie aiment les programmes de développement, les restructurations, les changements d'équipe, les changements organisationnels, etc. Les salariés changent souvent d'emploi, partant pour un nouveau domaine d'activité. Ils sont emportés par de nouvelles idées et de nouveaux projets, mais, ayant réussi (ou confrontés à de sérieuses difficultés, à la nécessité d'une mise en œuvre minutieuse de l'idée), ils s'y désintéressent rapidement. Ces personnes elles-mêmes initient des changements, aiment travailler dans un environnement changeant, dans une situation de contrainte de temps.

À son tour, le métaprogramme « différence » a sa propre classification interne : différence pour « nouveau » et différence pour « non ». Les personnes orientées vers le "nouveau" sont des innovateurs et des réformateurs, comme décrit ci-dessus. Ceux qui sont orientés "non" aiment discuter avec tout le monde, ils sont en désaccord avec n'importe qui.

Révéler le métaprogramme.

Vous pouvez reconnaître les personnes qui se concentrent sur la « similitude » par les phrases : « C'est la même chose que... », « Ce sont exactement les mêmes... », « Je ne vois pas la différence dans... », "Tous le même sens...". À leur tour, les personnes orientées vers la "différence" sont identifiées par des phrases: "Ce n'est pas du tout pareil ...", "J'ai besoin de tout différemment ...", "Est-ce qu'il y a quelque chose de nouveau?", "C'est complètement différent », etc. etc.

Vous pouvez pousser votre interlocuteur à se dévoiler avec les questions suivantes : « Comparez votre ancien lieu de travail avec votre lieu de travail actuel », « Comparez l'Égypte et la Turquie », « Comparez la plongée et le parachutisme », etc. Ces questions ont un principe général - ils sont destinés à la comparaison.

Par exemple, demandez à la personne de comparer des œufs brouillés avec des œufs brouillés. Il peut répondre à ce qui suit : « Qu'y a-t-il à comparer ? Et là, et là, la base est la même - les œufs », et peut répondre différemment : « Et comment peuvent-ils être comparés ? Malgré le fait que ces plats soient faits avec des œufs, ce sont des choses complètement différentes. »

Important : ne posez pas de questions telles que : « Quelle est la différence… », ou « Qu'est-ce qui est commun entre… ». De telles formes de questions conduisent à une réponse et ne permettent pas de tirer une conclusion précise sur une personne.

Utilisation d'un métaprogramme.

Afin de motiver une personne centrée sur la « similitude », il est nécessaire de construire votre argumentation comme si vos propositions ne faisaient que développer de vieilles traditions, les adaptaient légèrement aux réalités changées, et ne les changeaient pas radicalement. Pour ceux qui recherchent des « similitudes » dans la conversation, soulignez les points communs, montrez-leur que vous avez des objectifs communs avec eux, tirez parti de ce qu'ils savent déjà et peuvent faire.

Démontrer et mettre l'accent sur le changement à ceux qui recherchent la « différence ». Lorsque vous leur parlez, utilisez des mots comme « nouveau », « unique », « différent », « unique ». En même temps, pour les personnes - innovateurs, l'argumentation selon laquelle le système existant ne résiste à aucune critique est mieux adaptée et doit être complètement changée. Sachant qu'un amoureux de la dispute se tient devant vous, vous pouvez facilement le manipuler avec des phrases : « Vous ne serez pas d'accord avec moi maintenant », « Vous allez maintenant nier que… », « Vous n'avez pas besoin d'être d'accord avec moi ", etc.

La meilleure façon de commencer à apprendre les métaprogrammes

En maîtrisant les métaprogrammes, je me suis fait un certain nombre de leçons importantes.

Premièrement, il est très important de ne pas étiqueter les gens. La manifestation de différents métaprogrammes chez une personne peut dépendre de la situation. Par exemple, au travail, il montre des métaprogrammes et à la maison avec sa famille - complètement différent. Sous l'influence du stress, une personne « passive » peut devenir « active », et ainsi de suite.

Deuxièmement, posez les bonnes questions. Par exemple, à la question fermée « Prenez-vous des décisions par vous-même ? », vous recevrez bien sûr une réponse affirmative. Qui admet le contraire ? Pour, apprendre à entendre ce que la personne n'allait pas dire sur elle-même, poser des questions ouvertes... Dans ce cas, par exemple, il est plus approprié de se demander : « Quand vous prenez des décisions sur telle ou telle question, de quoi tenez-vous compte ?

Troisièmement, apprenez à écouter et à entendre les réponses, ne les interprétez pas subjectivement - à travers le prisme de votre propre attitude envers une personne en particulier.

Maîtrisez progressivement l'habileté de la lecture de vos interlocuteurs. Tout d'abord, apprenez à identifier un métaprogramme chez les personnes, et après une semaine, commencez à prêter attention au second. En augmentant ainsi la profondeur de sondage des interlocuteurs, vous pourrez en quelques mois dresser une carte des métaprogrammes de chaque personne presque automatiquement.

En comprenant les caractéristiques psychologiques de vos interlocuteurs, vous pourrez construire la tactique de votre communication avec eux de manière optimale.

C'est aussi une expérience extrêmement enrichissante d'être conscient de ses propres métaprogrammes. Après avoir maîtrisé des modes de pensée inhabituels, vous ferez un saut dans l'auto-développement, ce qui signifie que la barre de vos compétences professionnelles s'élèvera également vers de nouveaux sommets !

21.11.2013

(En utilisant les technologies NLP (Programmation Neuro-Linguistique)

Introduction.

Il n'est probablement pas nécessaire de répéter à quel point la sélection correcte du personnel est importante pour le fonctionnement efficace de l'entreprise. Ce n'est pas pour rien que lorsqu'on évalue une entreprise, le coût du personnel varie de 20 % (dans le secteur manufacturier) à 99 % (dans le secteur des services) de la valeur de l'entreprise.

Il faut souvent des années pour constituer une équipe d'employés efficace et bien coordonnée. Néanmoins, les principaux responsables RH parviennent à former une équipe performante assez rapidement. Le secret de leur succès réside peut-être dans l'attention considérable qu'ils accordent au recrutement de chaque nouvel employé. Et ici, l'élément clé est la technologie sur laquelle ils s'appuient pour décider d'embaucher une personne en particulier.

Cet article décrira l'un des ensembles d'outils d'évaluation du personnel les plus efficaces offerts par la PNL (la programmation neurolinguistique est la direction la plus réussie et la plus dynamique en psychologie au cours des 20 dernières années). La méthode proposée est basée sur la compilation et l'analyse d'un portrait de métaprogramme d'une personne et permet d'identifier les caractéristiques les plus importantes du style de pensée d'une personne, ce qui fournit des informations sur la façon dont une personne réussira à faire face à un type d'activité particulier.

Les métaprogrammes en PNL désignent les processus de réflexion habituels d'une personne, qu'il utilise pour percevoir les informations entrantes, les traiter en interne et prendre une décision. Selon les modes de pensée préférables pour une personne, des conclusions sont tirées sur la façon dont elle réussira à faire face à telle ou telle activité.

La première partie de cet article est consacrée à la description des métaprogrammes, à partir desquels un métaprogramme portrait d'une personne est dressé.

La deuxième partie de l'article fournit des exemples de la façon dont vous pouvez composer des portraits de métaprogramme optimaux pour divers postes et utiliser ces informations pour analyser comment le style de pensée de la personne correspond au poste pour lequel il postule.

La troisième partie de l'article décrit des méthodes qui permettent de composer des portraits de métaprogramme de différentes personnes à partir d'épreuves écrites ou lors d'un entretien.

Le résumé résume toutes les nouvelles informations et donne une idée de la façon dont vous pouvez enrichir le modèle utilisé dans cet article avec des détails plus fins.

Partie I. Description des métaprogrammes.

Les métaprogrammes décrivent le style de pensée habituel d'une personne - la façon dont elle perçoit et traite l'information. Nous sommes entourés d'un grand nombre de détails auxquels nous pourrions prêter attention, mais dans le processus de perception, la plupart d'entre eux sont éliminés. Les métaprogrammes préférés par une personne déterminent exactement quelles informations seront admises dans la conscience en premier lieu et comment elles seront traitées.

Un certain type de pensée, une certaine manière de percevoir le monde environnant, un certain style d'organisation et de traitement de l'information peuvent être plus adaptés pour effectuer un certain type de tâches. Une personne fait généralement face avec plus de succès à un type de problème et avec moins de succès à d'autres. Le succès et l'efficacité du travail dépendent en grande partie du style de pensée (quel ensemble de métaprogrammes) est caractéristique d'une personne.

Cela ne veut pas dire que l'un des métaprogrammes est en soi "meilleur" ou "pire" que l'autre. Tout dépend du contexte et de l'objectif que vous visez (vous voulez embaucher un comptable ou un spécialiste du marketing ou quelqu'un d'autre). Par conséquent, déjà au stade de la connaissance des métaprogrammes, vous pouvez commencer à définir vous-même les tâches et les questions pour lesquelles le métaprogramme considéré est bien adapté.

Les métaprogrammes sont généralement visualisés par paires, qui sont deux approches opposées pour résoudre un problème spécifique. Par exemple, dans un couple Référence interne - Référence externe chez une personne, en règle générale, l'un de ces deux métaprogrammes prédomine (prédominance dans le sens où il utilise l'un d'eux plus souvent, le préférant à un autre, métaprogramme alternatif).

Parfois, il peut être difficile de déterminer quel métaprogramme est le plus préférable dans une paire. Néanmoins, une analyse détaillée peut toujours révéler, certes insignifiante, mais un avantage dans un sens ou dans l'autre. Dans de tels cas, vous pouvez désigner ce métaprogramme comme faiblement exprimé, contrairement aux cas où il est prononcé.

Ce métaprogramme décrit les critères sur lesquels les gens s'appuient pour comparer différentes options d'action et pour décider quoi faire. Les personnes ayant des références internes se référeront à leurs propres critères et croyances. Ils collectent des informations du monde extérieur, les évaluent, mais insistent sur une décision indépendante basée sur leurs propres critères. Ces personnes sont difficiles à gérer, perçoivent souvent l'instruction ou la commande uniquement comme une information supplémentaire. Ils n'ont pas besoin de contrôle externe. Une personne avec une référence interne prononcée résistera à toute décision d'autrui, même si cette décision est en sa faveur.

Les personnes ayant des références externes se tourneront vers d'autres personnes pour savoir sur quelles normes et critères devraient être basés. Ils prennent souvent des décisions uniquement lorsque quelqu'un d'autre confirme qu'ils avaient raison. Ils ont constamment besoin des conseils des autres, sinon ils ne sont jamais sûrs de faire ce qu'il faut. On dirait qu'ils ont du mal à prendre des décisions. Les personnes ayant des références externes doivent être guidées et transférer avec reconnaissance la responsabilité de prendre des décisions aux autres. Ce métaprogramme peut être défini en posant la question « Comment savoir si vous avez bien ou mal fait un travail ? » Une personne ayant des références internes répondra qu'il l'a lui-même décidé. Une personne ayant une référence externe peut répondre : "Les patrons louent (grondent)", se référant à l'opinion d'autres personnes.

Approche - Évasion.

Ce métaprogramme explique comment les gens se motivent à faire certaines choses, c'est-à-dire : comment ils se forcent à faire ce qu'ils ne veulent pas faire. Les personnes ayant le métaprogramme Approche se concentrent sur leurs objectifs. Ils se soucient de ce qu'ils peuvent gagner, gagner, accomplir. Ils imaginent une image du succès futur, et c'est la meilleure motivation pour eux d'agir.

Les personnes avec le métaprogramme Evasion sont facilement conscientes des problèmes et savent ce qu'il faut éviter. Ils font tout d'abord attention à ce qu'ils n'aiment pas. Souvent, ils imaginent à quel point ce sera pour eux s'ils ne font pas un certain travail, et c'est une motivation pour eux d'agir.

Vous pouvez motiver avec le "bâton" ou la "carotte". Pour les personnes de type « approche », la meilleure motivation est de connaître le but et la récompense. Les personnes avec le métaprogramme Evasion sont motivées par une compréhension des problèmes et des punitions qui peuvent être évités si elles prennent certaines mesures. Selon ce métaprogramme, une personne peut être plus motivée soit lorsqu'on lui offre une récompense, soit lorsqu'elle est menacée de punition.

Ce métaprogramme peut être défini en posant la question « Pourquoi voulez-vous changer de travail ? » Une personne avec le métaprogramme Évitement dira plutôt qu'elle est fatiguée, que le travail est inintéressant et peu prometteur, qu'il y a des difficultés et des problèmes, alors elle veut « quitter l'ancien travail ». Une personne avec le métaprogramme Approche dira tout d'abord que son nouveau travail lui semble prometteur et intéressant, qu'il espère du succès et une bonne carrière, il a donc décidé de « venir vers un nouveau travail ». Dans un cas, une personne en dit plus sur ce qu'elle veut, réalise, reçoit. Dans un autre cas, il décrit les situations et les problèmes qu'il aimerait éviter.

Les gens d'approche sont meilleurs pour faire des choses où la capacité de poursuivre sans relâche un objectif spécifique est nécessaire. Les fraudeurs sont excellents pour repérer les erreurs, par exemple, lors de la vérification des rapports.

Actif - En attente.

Ce métaprogramme décrit le style de travail d'une personne. Une personne active prend elle-même l'initiative et démarre rapidement une entreprise, la faisant avancer. Il n'attend pas que les autres agissent. Il n'est pas nécessaire que la personne fasse le travail rapidement. Il est initiative dans le sens où pour démarrer le mouvement il n'a pas besoin d'influence extérieure, il peut démarrer le mouvement lui-même. Le style de la réponse est actif (souvent sans attendre qu'une question se pose, il cherche déjà une réponse à une situation possible).

La personne enceinte attend que les autres agissent ou attend son heure pour qu'une opportunité commence. Il peut passer beaucoup de temps de manière indécise ou ne rien faire du tout, motivé par une influence extérieure. C'est plutôt une réaction à ce qui se passe qu'une initiative. Cela ne veut pas dire qu'il travaille lentement, juste pour commencer à bouger, il a besoin d'une influence extérieure, d'une sorte d'impulsion qui le poussera à commencer à faire le travail. Le style de la réponse est attendu (commence à chercher une réponse uniquement lorsqu'une situation problématique s'est déjà produite).

Général - Privé.

Ce métaprogramme décrit la quantité d'informations avec laquelle une personne préfère travailler. Les gens "généralistes" préfèrent travailler avec de gros morceaux d'informations. Ils pensent globalement et aiment généraliser. Ils essaient de tout voir dans leur ensemble, mais pendant un court instant, ils peuvent se tourner vers les détails. Peut sauter des étapes dans une séquence, ce qui la rend difficile à reproduire. Ils verront la séquence entière comme une seule pièce, plutôt que comme une série d'étapes successives. La personne "généraliste" manque beaucoup d'informations. "Ils ne voient pas les arbres derrière la forêt."

La personne "privée" préfère les petites informations, à partir desquelles il peut construire de grandes pièces. Accorde plus d'attention aux détails. Préfère la séquence, étape par étape. Aime donner des descriptions précises. A tendance à développer des détails. "Il ne voit pas la forêt derrière les arbres."

Les personnes « communes » sont douées pour développer des plans stratégiques. Les personnes « privées » font face avec succès à des tâches qui nécessitent une attention aux détails et consistent en un petit nombre d’étapes séquentielles.

Similarité - Similarité avec distinction - Différence.

Ce métaprogramme décrit ce à quoi les gens prêtent le plus d'attention : rechercher des similitudes ou des différences. Les personnes axées sur la similarité s'intéressent à la façon dont cela correspond à leur expérience précédente. Ils sont conservateurs. Ils achètent les mêmes choses (celles qu'ils achetaient avant). Dans une conversation, ils recherchent d'abord quelque chose avec lequel on peut être d'accord. Ils se contenteront souvent du même travail pendant de nombreuses années et s'acquitteront bien de tâches essentiellement similaires les unes aux autres. Parmi plusieurs options d'action, ils choisissent celle qu'ils ont déjà testée, avec laquelle ils sont déjà familiers.

Les personnes « différentes » remarquent et s'intéressent à des choses nouvelles et différentes. Dans une conversation, ils recherchent ce avec quoi ils ne sont pas d'accord, ils se disputent souvent. Efforcez-vous de changer. Changez souvent de travail. Ils sont attirés par l'innovation. A la recherche de nouveaux comportements. Ils n'aiment pas se répéter.

Les personnes ayant un métaprogramme de similitude contre différence accordent une attention égale aux similitudes et aux différences. Dans la conversation, ils trouvent à la fois des affirmations avec lesquelles ils sont d'accord et celles avec lesquelles ils sont prêts à argumenter. Axé sur un développement en douceur. Ils préfèrent "le même qu'avant, mais amélioré". Chercher des moyens d'améliorer les anciennes méthodes de travail sans les abandonner complètement.

Ce métaprogramme décrit où se concentre l'attention d'une personne - sur les événements du passé, du présent ou du futur.

Une personne avec un métaprogramme du Futur est avant tout focalisée sur le futur - sur ce qui peut arriver. Parle généralement au futur, mais pas nécessairement. Il peut parler de ses projets - de comment et de ce qui se passera demain, dans un an, dans un mois. Il s'intéresse davantage à ce qui se passera après un certain temps, parfois même au détriment du présent. A la question : « Parlez-nous de votre entreprise ? - décrira principalement les plans de développement, les perspectives d'avenir. Ces personnes sont douées pour résoudre les problèmes de planification et de développement.

Une personne avec un métaprogramme Présent se concentre principalement sur ce qui se passe maintenant. Il a une bonne idée de la situation actuelle. Parlera de l'état actuel des choses dans l'entreprise.

Une personne avec le métaprogramme Past se concentre principalement sur le passé - sur ce qui était avant. Parle généralement au passé, mais pas nécessairement. Parlera de ce qui est arrivé à l'entreprise dans le passé. Enclin à analyser les événements passés. Ces gens sont de grands analystes.

Ceci n'est qu'un bref aperçu de certains des métaprogrammes les plus importants. Dans la littérature spéciale (par exemple, D. O'Connor et D. Seymour "Introduction to NLP"), vous pouvez trouver une liste plus large de métaprogrammes et une description plus détaillée de ceux-ci. Mais ces six métaprogrammes suffisent déjà à prendre des décisions sur de nombreuses questions.

Il convient de noter immédiatement que seules quelques personnes présentent les modèles de comportement décrits sous des formes prononcées et extrêmes. Le comportement de la plupart des gens est un mélange des deux extrêmes décrits dans la description des métaprogrammes. Par exemple, une personne peut être motivée en partie par le désir d'éviter les problèmes et en partie par le désir d'atteindre un objectif. Ou, dans une proportion ou une autre, son attention peut être focalisée à la fois sur le passé et sur le présent, l'avenir. Mais, néanmoins, n'importe quel modèle de comportement s'avère plus prononcé qu'un autre. Cela conduit au fait qu'une personne, tout d'abord, montre un certain style de perception du monde.

Il est également nécessaire d'ajouter que, selon le contexte, l'ensemble caractéristique de métaprogrammes d'une personne peut changer. Les métaprogrammes Général-Particulier et Passé-Présent-Futur sont généralement les mêmes pour tous les contextes, tandis que les quatre autres métaprogrammes peuvent varier considérablement selon la situation. Ainsi, par exemple, une personne qui a une référence interne au travail et prend indépendamment toutes les décisions économiques, peut avoir une référence externe à la maison et suivre en tout les recommandations que lui donne sa femme. Une personne plutôt conservatrice dans le choix des vêtements, qui vient travailler dans le même costume familier, dans une situation où la décision d'acheter un nouvel équipement est en cours, peut s'avérer être une personne différente et insister pour chercher quelque chose complètement nouveau et moderne.

Par conséquent, lors de la collecte d'informations sur une personne, il convient de définir les contextes les plus typiques qu'elle rencontrera lors de ses futures activités sur le lieu de travail, afin de déterminer quels modèles de pensée apparaîtront dans ces situations.

Le portrait du métaprogramme sera un ensemble de métaprogrammes prononcés qui sont caractéristiques d'une personne, par exemple : référence interne, démarche, actif, général, différence, futur ... Si un métaprogramme n'est pas fortement exprimé, alors il peut être exclu de la liste, et le portrait du métaprogramme se composera de moins de motifs. Connaissant le portrait du métaprogramme, on peut conclure à quel point cette personne est apte à s'engager dans une activité particulière, à quel point elle réussira à faire face à tel ou tel type de tâche.

Partie II. Analyse du portrait du métaprogramme.

Compilation de portraits de métaprogrammes pour divers postes.

Cette partie examinera un domaine d'utilisation des métaprogrammes tel que l'analyse d'un candidat à un poste particulier lors de l'embauche d'un nouvel employé.

S'il est suffisamment clair dans quel type d'activité il sera engagé et qu'un portrait du métaprogramme a été dressé qui convient le mieux au poste vacant, il reste alors à choisir parmi tous les candidats celui dont le style de pensée est le plus proche du désiré.

La question de savoir comment composer rapidement et avec précision un portrait de métaprogramme d'une personne est abordée plus en détail dans la partie III. Ici seront également donnés des exemples d'élaboration de portraits de métaprogrammes pour divers postes et activités.

Dans chaque cas spécifique, il convient de prendre en compte toutes les spécificités et caractéristiques de l'activité dans laquelle une personne occupant un certain poste sera engagée. Dans le même temps, différents portraits peuvent être dressés pour un même poste dans différentes entreprises. Vous trouverez ci-dessous des descriptions des portraits de métaprogrammes les plus typiques pour les postes : directeur d'entreprise (manager), secrétaire, marketeur. Une description très courte et compacte des critères sur la base desquels tel ou tel métaprogramme a été sélectionné est également donnée.

Directeur de l'entreprise (chef).

1. Référence interne. Le directeur de l'entreprise doit prendre la plupart des décisions importantes concernant les activités de l'entreprise. Il est préférable qu'il prenne lui-même des décisions, en se basant sur sa propre opinion et non sur l'opinion des autres.

2. Actif. Il est souhaitable que le leader soit actif, énergique et proactif. Pour qu'il n'attende aucun événement extérieur ou d'autres personnes pour commencer à le pousser à prendre des mesures actives, mais il prend lui-même l'initiative.

3. Approximation. Il est préférable que le directeur de l'entreprise procède à des changements ou des réformes dans l'entreprise dans une plus grande mesure pour étendre les capacités de l'entreprise, parvenir à un fonctionnement plus efficace, obtenir des bénéfices supplémentaires, plutôt que de concentrer son attention sur la lutte contre les lacunes de la firme.

4. Nast. et Bud. Le manager doit avoir une bonne idée de la situation actuelle de l'entreprise et voir clairement les perspectives de développement de l'entreprise dans le futur. Le leader doit être capable de planifier clairement pour un certain temps à l'avance, être capable de prédire comment les facteurs externes peuvent changer à l'avenir. Pour cela, il est nécessaire que le directeur de l'entreprise garde les événements du présent et du futur au centre de son attention.

5. Général. Il est suffisamment important que le directeur puisse imaginer le tableau général des activités de l'entreprise pour qu'il puisse voir l'ensemble de l'effet global de tout changement, et pas seulement l'effet local.

6. La différence. Il est souhaitable que le chef d'entreprise organise les activités de l'entreprise non pas de manière standard, pas de manière conservatrice, mais en utilisant les dernières méthodes et technologies. Ainsi, lorsqu'il prenait une décision, il ne s'appuyait plus sur la façon dont il avait résolu ce problème la dernière fois, mais recherchait de nouvelles options plus adaptées à la situation actuelle.

Secrétaire.

1. Référence externe. Il est nécessaire que le secrétaire soit guidé par l'opinion, les normes et les critères de leadership, qui lui permettront dans son travail de mieux correspondre aux intentions et aux objectifs que le leader veut réaliser. Si le secrétaire commence à agir en s'appuyant davantage sur son opinion sur la façon dont quelque chose doit être fait, plutôt que sur l'avis de sa direction, cela peut conduire à un décalage avec les résultats que la direction voulait obtenir.

2. Actif. L'une des qualités d'un bon secrétaire est qu'il n'attend pas que le manager lui rappelle qu'il faut faire quelque chose, mais qu'il remplit activement et rapidement la plupart des missions. Il est conseillé que le secrétaire n'attende pas que d'autres personnes commencent à agir (quelqu'un appellera, apportera les papiers nécessaires), mais résout rapidement et de manière proactive les tâches qui lui sont confiées.

3. Privé. Le secrétaire doit gérer un grand nombre de petites tâches spécifiques qui nécessitent une attention aux détails. Par conséquent, il est souhaitable que le secrétaire préfère les petites informations et viserait à clarifier et à concrétiser les détails.

4. Similarité. Les secrétaires doivent généralement effectuer certains types de tâches qui sont répétées au jour le jour. Une personne avec un métaprogramme de similarité, tout d'abord, est plus encline à suivre exactement les instructions de la direction, sans ajouter beaucoup de nouvelles choses de sa part. Deuxièmement, il suit des schémas de travail bien établis et les résultats de ses activités sont prévisibles, tandis que la personne des différences est capable de concevoir chaque rapport suivant d'une nouvelle manière.

5. Futur. Le plus souvent, le secrétaire est confronté à des tâches qui l'obligent à prêter attention aux événements futurs. Il est conseillé que le secrétaire comprenne clairement et clairement toutes les affaires planifiées pendant un certain temps. Cependant, il est utile pour un bon secrétaire d'avoir un large éventail d'attention, y compris le passé, le présent et l'avenir. Cela lui permettra de garder le centre d'attention de toutes les personnes et de tous les cas qu'il a rencontrés, et en même temps de contrôler toutes les tâches et contacts en cours et en même temps de garder à l'esprit la plupart des choses prévues pour l'avenir. Approche - Évasion. Ce métaprogramme n'est pas particulièrement important dans le cadre d'un travail de secrétaire. La connaissance de celui-ci peut être utilisée lors de l'élaboration d'un système d'incitations pour le secrétaire (soit une récompense pour la réussite de toutes les affaires, soit une amende pour l'exécution intempestive d'un travail).

Marketeur.

1. La différence. La situation du marché évolue très rapidement, notamment en ce qui concerne la publicité, le marketing, la promotion des produits sur le marché. Les techniques et méthodes de travail qui étaient utilisées il y a un mois sont peut-être déjà inefficaces aujourd'hui. Par conséquent, pour un spécialiste faisant la promotion d'un produit sur le marché, il est particulièrement important de pouvoir voir et remarquer les nouvelles opportunités offertes par le marché. Une orientation vers la recherche de nouvelles méthodes de travail avec les clients est importante. La capacité de remarquer le potentiel d'utilisation dans tout ce qui est nouveau.

2. Futur. Se concentrer sur l'avenir, sur les événements possibles qui peuvent se produire, est très important pour qu'un spécialiste puisse prédire l'évolution de la situation du marché, afin qu'il ait toujours une demi-étape d'avance.

3. Actif. Attendre que des circonstances extérieures ou des personnes vous poussent à agir dans un domaine tel que la promotion d'un produit sur le marché signifie presque toujours être en retard et rater de nombreuses opportunités de développement qui pourraient être créées par une action proactive. Il est important de ne pas attendre que les autres passent à l'action, mais de faire avancer les choses rapidement avec un travail énergique.

4. Référence externe. Le résultat de la promotion d'un produit sur le marché est la façon dont les acheteurs réagissent aux actions du gestionnaire. Et il est suffisamment important que le marketeur, lorsqu'il prend une décision, soit principalement guidé par l'opinion des partenaires et acheteurs potentiels. Pour qu'il ne fasse pas les actions qu'il juge correctes, mais celles que les clients attendent de lui.

5. Approximation. Le marketing est une activité en constante évolution. Pour le développement, pour de nouvelles études de marché, pour tester de nouvelles méthodes de travail avec les clients, la motivation « carotte » est plus efficace lorsqu'un spécialiste du marketing dirige une entreprise dans l'espoir d'améliorer les performances de l'entreprise, et non par peur de perdre une partie des clients. .

6. Général. Pour la planification stratégique, pour créer une image générale du développement d'un projet, une personne avec un métaprogramme commun est bien adaptée. Les études de marché fournissent de nombreuses descriptions détaillées de diverses nuances liées à la promotion des produits. Pour prendre les bonnes décisions, il est important de pouvoir voir quelque chose de commun dans cet enchevêtrement d'informations diverses, et de ne pas s'enliser dans les détails.

Comme déjà mentionné, pour chaque cas spécifique, il est nécessaire de dresser votre propre portrait de métaprogramme séparé. Les exemples donnés ci-dessus vous permettent de voir comment, connaissant les exigences d'un poste particulier, vous pouvez créer un portrait de métaprogramme optimal pour une activité particulière.

Une fois que les informations sur le portrait optimal du métaprogramme pour le poste vacant ont été collectées, il est possible de mener des entretiens et des tests avec les candidats, en choisissant parmi eux ceux qui sont les plus proches dans leur style de pensée des paramètres requis.

Il n'est pas du tout nécessaire d'obtenir une coïncidence à 100% du style de pensée du candidat avec celui souhaité à tous égards. Il suffit souvent que 3 à 4 métaprogrammes clés correspondent au travail. Dans le même temps, un écart dans un, mais le métaprogramme le plus important dans ce contexte, peut conduire au fait qu'une personne sera incapable d'effectuer le travail qui lui est confié.

Même si le style de pensée du candidat au poste s'avère à 100% coïncider avec celui souhaité, d'autres facteurs importants tels que l'éducation, l'expérience de travail, les compétences, l'état matrimonial peuvent avoir une forte influence sur la réussite du travail. Par conséquent, la technologie des portraits de métaprogramme devrait s'accompagner d'autres méthodes de recrutement bien éprouvées. Cela permettra d'évaluer le candidat pour le poste de manière plus globale, en voyant ses forces et ses faiblesses sous différents points de vue.

Un exemple d'utilisation des connaissances en métaprogrammation portrait au moment de décider s'il faut embaucher une personne.

Le tableau suivant peut être proposé pour aider le responsable RH. Il contient des données sur les principaux métaprogrammes d'une personne, sur leur degré de gravité, et cet exemple fournit également des informations sur le portrait de métaprogramme le plus optimal pour un poste vacant.

NOM ET PRÉNOM. Ivanov Ivan Ivanovitch
Métaprogramme	3	2	1	1	2	3	Métaprogramme
Référence interne							Référence externe
Approximation							Évasion
actif							Dans l'expectative
Général							Privé
Similarité							Différence
Passé
Le présent
Futur

* Ici 1 - faiblement exprimé, 2 - modérément exprimé, 3 - fortement exprimé.

* + les principaux métaprogrammes et leur sévérité sont indiqués.

Dans cet exemple, nous avons une personne - Ivanov I.I. - avec une référence interne prononcée, le métaprogramme Futur et Privé. Avec des métaprogrammes modérément exprimés Active et Evasion. Et les métaprogrammes faiblement exprimés Présent et Différence (une différence ou une similarité faiblement exprimée figurait dans la description des métaprogrammes, comme similarité avec la différence).

Si nous superposons maintenant le portrait de métaprogrammation le plus optimal du poste pour lequel il postule sur le portrait de métaprogramme de cette personne, alors vous pouvez obtenir une image claire de la façon dont son style de pensée est adapté à l'exercice du travail pour lequel il postule. Dans l'exemple ci-dessus, le portrait de métaprogrammation optimal d'un travail est indiqué par des carrés ombrés.

Dans cet exemple, vous pouvez voir que le challenger est le mieux adapté pour presque tous les métaprogrammes, à l'exception de Evasion et Difference. De solides métaprogrammes d'évasion et de différence étaient requis, tandis que le candidat a un métaprogramme modérément exprimé d'évasion et de similitude avec distinction. Il reste à déterminer l'importance, dans le cadre des travaux que le candidat effectuera, d'un tel respect strict de ces métaprogrammes.

S'il s'avère qu'une différence prononcée est une caractéristique clé de la réflexion nécessaire à une personne qui occupera ce poste, il faudra alors à regret dire au revoir au candidat, malgré le fait que dans d'autres paramètres il convient très bien (bien que ici vous pouvez offrir une telle solution créative, comment trouver un partenaire avec un métaprogramme prononcé pour le candidat, Différence, qui peut le compléter selon cette caractéristique faible de la pensée).

S'il s'avère que les métaprogrammes pour lesquels le candidat ne convient pas ne sont pas les plus importants, vous pouvez alors prendre la décision de l'embaucher (à condition qu'il convienne également à d'autres caractéristiques telles que la formation, l'expérience professionnelle, etc.) ) .

Partie III. Technologie pour composer des portraits de métaprogramme.

Malheureusement, il est assez difficile de proposer un test (ordinateur ou texte) qui nous permettrait de déterminer avec précision les principaux métaprogrammes chez l'homme, puisque les réponses oui/non ne fournissent pas des informations complètes.

Cet article propose deux manières de collecter des informations.

La première façon. Rédiger un questionnaire écrit dans lequel il est nécessaire de donner des réponses détaillées et détaillées (mini-essais). Et puis, en analysant ces mini-compositions, on peut tirer des conclusions sur les principaux métaprogrammes. Le principal avantage de cette méthode est qu'elle permet d'atteindre un nombre assez important de répondants en peu de temps. Le principal inconvénient de cette méthode est que beaucoup de temps est consacré à la rédaction de mini-essais, qui souvent ne contiennent pas suffisamment d'informations pour tirer des conclusions, et dans ce cas, vous devez mener une enquête supplémentaire.

Deuxième voie. Entretien personnel. En mode dialogue, poser des questions et recevoir des réponses, vous pouvez assez rapidement (en 10 à 15 minutes de conversation) découvrir toutes les informations nécessaires et dresser un portrait du métaprogramme. Cette façon de travailler nécessite une certaine expérience du responsable RH dans l'identification des métaprogrammes dans le discours de l'interlocuteur, mais cette méthode permet de poser rapidement des questions supplémentaires, de clarifier les données manquantes et de prêter attention aux métaprogrammes les plus importants dans chaque contexte.

Plus loin dans ce chapitre, une série de questions sera proposée, dont les réponses fournissent des informations sur un métaprogramme particulier. Ces questions peuvent être utilisées à la fois dans l'entretien et dans la préparation du questionnaire écrit.

Il ne s'agit pas ici de fournir une liste détaillée de questions pour garantir la définition des métaprogrammes, puisque il est impossible de prévoir à l'avance dans quelle direction une conversation avec une personne peut se dérouler. Le but de ces exemples est de faire comprendre comment vous pouvez identifier les métaprogrammes afin que le lecteur, après avoir lu 2 à 3 exemples, puisse, par analogie, les compléter indépendamment avec ses propres variantes.

Référence interne - Référence externe.

· « Comment comprendrez-vous que vous avez bien ou mal fait un travail ? » Une personne ayant des références internes répondra qu'il l'a lui-même décidé. Une personne avec une référence externe peut répondre : « Les patrons font l'éloge (réprimandent) », se référant à l'opinion d'autres personnes.

· "Comment souhaiteriez-vous organiser votre relation avec le client (patron)?" Une personne avec une référence externe répondra qu'elle aimerait recevoir assez souvent des commentaires du client (patron) qu'il fait tout correctement. (Si vous posez la question ici : « Pourquoi avez-vous besoin de commentaires ? » - la réponse : « Alors qu'il n'y avait rien de tel que j'ai fait quelque chose et que le client ne l'a pas aimé », - signifiera évasion... Réponse : « Faire le meilleur travail pour le client qu'il voulait » - signifiera approximation). Une personne ayant une référence interne répondra qu'elle aimerait ne pas être fortement attachée à l'avis du client (superviseur) et aimerait avoir une certaine liberté.

Approche - Évasion.

· Vous pouvez poser la question : « Qu'est-ce que vous n'aimez pas (n'aimez pas) le plus au travail (pendant la formation) ? Lorsque vous avez découvert 2 à 3 contextes, lorsqu'une personne ne voulait pas faire quelque chose, mais l'a ensuite fait, vous pouvez alors poser la question suivante : « Qu'est-ce qui vous a poussé à faire ce travail ? Pourquoi l'as-tu fait de toute façon ?" Une personne avec le métaprogramme « approche » répondra qu'il a imaginé à quel point ce serait formidable lorsqu'il s'occuperait de cette tâche, ou qu'il a vu un avantage dans ce qu'il a fait, et a cherché à l'obtenir, décrivant le bien qu'il a reçu comme un résultat du travail. Une personne en fuite répondra qu'elle a compris qu'elle serait punie (amende) s'il ne terminait pas le travail, décrivant quels problèmes il a réussi à éviter grâce au travail effectué.

· Ce métaprogramme peut aussi être défini en posant la question : "Pourquoi veux-tu changer de métier ?" L'analyse des réponses à cette question est analysée dans la description de ce métaprogramme.

Actif - En attente.

· À la question : « Qu'est-ce qui, en gros, déterminera dans quelle mesure vous réussirez à faire face au travail ? - une personne active, tout d'abord, se nommera elle-même et, éventuellement, 2 à 3 autres facteurs externes. La femme enceinte sera plus attentive et nommera 7 à 8 facteurs externes importants qui peuvent affecter la réussite du travail, et même décrira les conditions, après avoir attendu, pour lesquelles vous pouvez être sûr que tout se passera bien.

· A la question : « Qu'avez-vous fait de mieux dans votre travail ? - une personne enceinte répondra, très probablement qu'elle a fait un excellent travail avec les tâches qui lui ont été assignées, ou a été capable de proposer de bonnes idées (mais en même temps ne les a pas poussées de son propre chef). L'actif vous dira qu'il a su mettre en œuvre et réaliser plusieurs projets dans les plus brefs délais.

Général - Privé.

· Il est important ici d'écouter attentivement le discours d'une personne, en notant à quelle fréquence il utilise des spécificités et des détails dans son discours. Combien de petits détails et descriptions apparaissent dans son discours ? Ou préfère-t-il des réponses générales, en n'utilisant que de gros morceaux d'informations ?

· L'histoire d'une personne avec le métaprogramme « général » sur ce qu'elle faisait dans le passé sera plutôt courte, ne contenant que les événements les plus significatifs. Une personne avec un privé décrira pendant longtemps des étapes même mineures de sa vie.

· A la question : « Quelle était votre activité sur le lieu de travail précédent ? - vous pouvez obtenir soit une histoire détaillée et détaillée, soit une brève description des éléments les plus importants de ce que la personne faisait.

Similitude - Similitude avec Distinction - Différence.

· Vous pouvez découvrir à quelle fréquence une personne a changé d'emploi (y compris le type d'activité au sein d'un emploi). Des changements fréquents parleront de différences, rares - de similitudes. L'utilisation de différentes méthodes pour résoudre le même problème est plus susceptible de révéler qu'une personne présente des différences, tandis que l'adhésion à une seule méthode éprouvée de résolution d'un problème vous permettra de déterminer une personne similaire.

· A la question : « Pourquoi avez-vous choisi notre métier ? - une personne de similitude répondra qu'elle est assez similaire à ce qu'il faisait auparavant ; la personne de distinction parlera de ce qu'il y avait de nouveau dans cet ouvrage qui l'intéressait.

Passé présent futur.

· La principale recommandation est de remarquer ce à quoi une personne se réfère le plus souvent dans un discours : des événements du passé, du présent ou du futur. Dans ce cas, les questions doivent être sans référence au temps, c'est-à-dire laisser à la personne la possibilité de décider elle-même à quel moment tout raconter.

· A la question : « Comment allez-vous ? Ce qui est bon? " - une personne qui garde le passé concentré parlera de ce qui lui est arrivé dans le passé. Une personne axée sur le présent - sur ce qu'elle fait maintenant. Une personne centrée sur l'avenir - sur ce qu'elle envisage de faire dans un avenir proche.

Une compréhension plus détaillée et détaillée de la façon dont il est possible de découvrir les principaux métaprogrammes d'une personne au cours d'une conversation ordinaire est donnée dans la littérature spéciale, où un grand nombre d'exemples et d'analogies sont analysés qui permettent de déterminer le style de pensée d'une personne.

Conclusion.

La PNL offre un outil aussi efficace et fiable que la métaprogrammation de portraits pour identifier le style de pensée préféré d'une personne. Savoir comment une personne pense et l'idée du style de pensée le mieux adapté à l'exercice d'une activité particulière nous permet d'évaluer dans quelle mesure une personne réussira à faire face à l'emploi pour lequel elle postule. Compte tenu de ces informations, vous pouvez éviter de nombreuses erreurs déjà au stade de l'entretien et garantir le développement réussi de l'organisation en sélectionnant des employés avec les ensembles de métaprogrammes les plus appropriés.

Cet article fournit une brève description des métaprogrammes, des exemples de compilation de portraits de métaprogrammes pour certains postes et pour différentes personnes. Cela donne au lecteur un ensemble complet d'outils pour une analyse qualitative du personnel de l'organisation et pour prendre des décisions lors de l'embauche d'un nouvel employé.

En plus du contexte de recrutement, il existe plusieurs autres domaines dans lesquels les connaissances du métaprogramme peuvent être utilisées efficacement.

Premièrement, connaissant le portrait métaprogrammatique de votre employé, vous pourrez mieux utiliser son potentiel. Connaître vos forces et vos faiblesses dans le style de pensée d'une personne peut vous aider à la défier qu'elle peut gérer avec plus de succès que n'importe qui d'autre. Cela vous permettra de mieux répartir les responsabilités entre vos employés.

Deuxièmement, connaissant les portraits de métaprogrammation de plusieurs employés, on peut estimer à l'avance à quel point ils travailleront ensemble, au sein d'une même équipe. Cela permet la formation de groupes de travail efficaces, où chaque personne renforce le potentiel de l'équipe et complète avec succès tous les autres membres du groupe.

À la fin de l'article, je tiens à souligner que, bien que la compilation de portraits de métaprogrammes soit un outil très efficace et puissant pour l'analyse du personnel, elle ne permet de considérer clairement et clairement qu'une facette d'un objet de recherche aussi complexe que une personne. Par conséquent, cette technologie ne doit être considérée que comme un ajout puissant et magnifique à la collection d'outils qui doivent être utilisés lors du travail avec le personnel.

Les métaprogrammes sont une sorte de filtres pour l'omission partielle d'informations. Ils dirigent notre attention en supprimant certaines informations et en créant des schémas de pensée et de comportement habituels et systématiques. Les métaprogrammes humains peuvent être différents dans différents contextes. Dans les organisations, ils peuvent aider à expliquer pourquoi les gens préfèrent certains types de travail et à comprendre pourquoi certaines personnes maîtrisent certaines tâches que d'autres ont du mal à accomplir. Ces modèles familiers et systématiques sont appelés métaprogrammes car ils programment notre comportement à un niveau supérieur à (méta) tout le reste.
Nous décrirons dix métaprogrammes courants qui fournissent des indices sur la façon dont les gens sont susceptibles de réagir dans certaines situations. Les métaprogrammes sont expliqués sous forme de stéréotypes à des fins pédagogiques uniquement. En fait, il s'avère que classer les personnes par type de métaprogramme est trompeur. Les métaprogrammes ne sont utiles que pour comprendre les modèles de comportement. Une façon de définir les modèles de métaprogramme consiste à utiliser les mots que vous utilisez, et voici quelques exemples de cela. Vous pouvez suivre votre propre discours et essayer de définir vos propres caractéristiques de métaprogramme. Ainsi, les principaux métaprogrammes sont :

1) Direction de la motivation (approche-éloignement)
2) Le contenu de l'activité (choses-personnes)
3) Plan de travail (méthodes alternatives)
4) Niveau d'activité (proactif-réactif)
5) Taille des éléments d'information (globalement spécifique)
6) Centre d'attention (moi-autres)
7) Type de normes (références) (interne-externe)
8) Comportement dans le groupe (achèvement de la tâche - enregistrement de la commande)
9) Filtre de relation (correspondance-discordance)
10) Type de comparaison (par quantité - par qualité)

Direction de la motivation (aller à-partir de).
Les gens sont motivés à aller vers quelque chose ou à quitter quelque chose. Les personnes de référence savent ce qu'elles veulent et créent leur propre motivation pour obtenir des résultats. Les gens qui s'éloignent ont du mal à se mettre d'accord sur les résultats ou les objectifs souhaités parce qu'ils sont plus concentrés sur ce qu'il faut éviter. La personne « Aller à quelque chose » parle de ce qu'elle veut. Une personne « quittant quelque chose » parle de ce qu'elle ne veut pas. Les gens qui s'éloignent sont bons pour les emplois où ils peuvent trouver des problèmes, comme les services qualité, mais ne leur demandez pas de solutions car ils pourraient ne pas être en mesure de décider vers lequel s'adresser. Les personnes de référence sont douées pour tout ce qui nécessite une mentalité de « réalisation » qui s'applique à de nombreux emplois dans les organisations modernes.

Le contenu de l'activité (choses-personnes).
Ceci est important pour les entreprises du secteur des services pour lesquelles il est important de faire preuve d'un véritable service client. Les personnes qui se concentrent sur les « choses » sont moins conscientes des besoins des gens et peuvent même se sentir mal à l'aise lors d'une conversation, en particulier dans les situations d'insatisfaction des clients. Ils montrent plus d'intérêt à réparer une voiture cassée qu'à répondre à l'état d'un client. Ceux qui se concentrent sur les « personnes » sont mieux adaptés au contact avec les clients, car ils sont plus sensibles et réceptifs aux besoins des clients.
Dans l'industrie informatique, nous avons constaté qu'il est plus facile d'embaucher des ingénieurs centrés sur les personnes et de leur enseigner des compétences en ingénierie que d'embaucher de bons ingénieurs axés sur la technologie et de leur enseigner des compétences relationnelles. Avec la seconde de ces options, il y a une lutte constante. Les personnes centrées sur les personnes parlent de qui elles étaient et qui a dit quoi, tandis que les personnes plus centrées sur les choses omettent ces détails et parlent de matériaux, d'outils, de technologie, de machines, etc.

Plan de travail (méthodes alternatives).
Ce sont des modèles très intéressants dans les affaires, et peut-être les plus faciles à identifier en observant le comportement. Certaines personnes choisissent de suivre une méthodologie bien écrite et de créer la leur si elles n'existent pas. Mais ces personnes créent une méthodologie, reflétant ce qui se passe réellement - elles ne sont pas particulièrement adaptées au développement de méthodes, pour cela, vous avez besoin d'une personne «alternative».
Les personnes « alternatives » aiment la variété et le choix. Ils sont parfaits pour faire du brainstorming et proposer une variété d'idées, mais ils n'aiment pas les limites des techniques rigides. Ils aiment aussi garder le choix le plus longtemps possible, ils remettent donc généralement les décisions au jour le jour. Si vous posez la question « Pourquoi avez-vous décidé de passer vos dernières vacances de cette façon ? » La personne « suppléante » vous décrira les raisons pour lesquelles elle a décidé ainsi, par exemple, « le prix était juste » ou « nous avons aimé là-bas l'année dernière. Les gens « méthodiques » vous diront COMMENT ils ont pris leur décision de vacances. «Je suis allé dans une agence de voyages», et ainsi de suite - ils décrivent leur méthodologie. Les personnes « méthodiques » sont idéales pour les emplois avec des règles et des méthodes de travail rigides. Les personnes « alternatives » préfèrent les emplois qui leur offrent beaucoup de variété et de choix.

Niveau d'activité (responsable à l'initiative).
C'est simple. Certaines personnes préfèrent être proactives (proactives), d'autres aiment être réactives (réactives). Les personnes réactives sont les pompiers. Lorsque le téléphone arrête de sonner, ils se reposent et attendent qu'il sonne. Et les personnes proactives utilisent le temps entre les appels pour apporter des améliorations aux systèmes, et elles aiment le travail qui a de la place pour apporter des changements et améliorer la qualité.
Pour les personnes réactives, des emplois tels que le service client d'information par téléphone, la réception de visiteurs, tout ce qui repose sur des services réactifs conviennent. Les personnes proactives subiraient le stress d'un tel travail. Les personnes proactives parlent de ce qu'elles vont faire et les personnes réactives parlent de ce qu'elles ont fait.

La taille des informations (globalement spécifiques).
Les gens du monde aiment parler au niveau mondial. Ils veulent avoir une vue d'ensemble et se soucient moins des détails. Si vous interrogez une personne du monde entier sur un film qu'elle a vu récemment, vous obtenez une réponse du type : « C'était un bon thriller – meilleur que le dernier que j'ai vu ». Une personne spécifique peut parler pendant des heures sans cesse, vous racontant tous les détails de chaque personnage et de chaque partie de l'intrigue. Les personnes détaillées parlent souvent de manière plus cohérente et les personnes du monde entier passent librement d'un sujet à l'autre. Les gens du monde entier peuvent être stressés au travail qui nécessite une analyse et une description détaillées et approfondies, et les gens détaillés ont du mal à faire face à un travail qui nécessite un état d'esprit global.

Centre d'attention (soi-autrui).
Ce modèle est important dans toute industrie où 100 % de l'attention devrait être dirigée vers les personnes, par exemple, dans le travail d'une infirmière, d'un enseignant, dans le système de services sociaux. Il est également important dans le secteur de la formation. Les personnes qui se concentrent sur les autres font d'excellents médecins, travailleurs sociaux et formateurs en raison de leur véritable souci du bien-être des autres. Ils sont très sensibles aux signaux de gêne ou d'écart par rapport au résultat souhaité.
Les personnes ayant une attention intérieure à elles-mêmes sont plus préoccupées par la façon dont elles se sentent ou dans quelle mesure elles progressent vers les résultats souhaités. Ils manquent souvent de nombreux signaux d'inconvénients ou d'insatisfaction des autres. D'après mon expérience, ces personnes peuvent être de grands orateurs incendiaires, mais des formateurs sans importance.

Type de normes (interne-externe).
Ce modèle est lié aux commentaires sur les normes. Les personnes ayant des normes internes savent instinctivement si elles ont fait du bon travail. Les personnes ayant des normes externes ont besoin que quelqu'un leur en parle. Les entrepreneurs qui réussissent se concentrent fortement sur les normes internes - ils savent s'ils ont pris une bonne ou une mauvaise décision. De nombreuses personnes dans les organisations se concentrent sur les normes externes et ont besoin d'une structure de gouvernance qui leur donne un retour sur les normes de leur travail.

Comportement dans le groupe (achèvement de la tâche - enregistrement de la commande).
Cela est dû à la direction de l'énergie dans le travail d'équipe. Certaines personnes sont principalement axées sur les tâches et cela sera au premier plan dans leur réflexion, quels que soient les conflits au sein du groupe et les différences personnelles. D'autres ont tendance à se concentrer sur les activités de rétention de groupe et à accorder moins d'attention à la tâche à accomplir lorsque l'équipe est en difficulté. Ceux qui sont axés sur les tâches sont doués pour faire un travail dans lequel ils peuvent approfondir et où ils n'ont pas besoin d'interagir avec trop d'autres personnes. Ceux qui se concentrent sur la fidélisation de l'équipe ont besoin d'emplois où il est important d'établir et de maintenir de bonnes relations, telles que les relations publiques et le service client.

Filtre de relation (similarité-différence).
Il y a quatre orientations principales qui déterminent comment les gens trient les informations de leur environnement afin de comprendre et d'apprendre.
Similarité. Certaines personnes ont tendance à rechercher « ce qui est » plutôt que « ce qui manque ». Ils se concentrent sur la communauté et sur la façon dont les choses s'emboîtent. Pour les personnes ayant un tri par similarité forte, il y a un danger de généralisation et de faire des hypothèses très rapidement. Ils ont également du mal à faire face aux changements organisationnels et préfèrent les emplois permanents à long terme. Ils peuvent rester en toute sécurité dans un même emploi pendant 20 à 25 ans.
Similitude avec les exceptions. Ce filtre recherche d'abord les similitudes, avec un accent secondaire sur les différences. Au cours d'une conversation, vous pouvez déterminer qu'une personne utilise ce filtre par des particules comparatives telles que "plus", "mieux", "moins", "sauf", "mais", "bien que". Les personnes qui mesurent les relations avec ce filtre ne craignent pas les changements tant qu'ils sont progressifs et pas trop fréquents. Ils restent généralement dans le même travail pendant 5 à 7 ans avant de chercher autre chose.
La différence. Ce filtre peut être méticuleusement détaillé et ennuyeux. En mettant fortement l'accent sur la différence, la personne remarque constamment à quel point quelque chose ne fonctionne pas ou n'est pas cohérent. Il cherche des différences dans tout, repérant « ce qui manque ». Ces personnes deviennent souvent impatientes après 9 à 18 mois de travail.
Différences avec exceptions. Ce filtre se concentre principalement sur « ce qui est différent », avec un accent secondaire sur « ce qui est identique ». Lorsqu'une personne utilise ce filtre, elle dit quelque chose comme « C'est un bon changement, même si la journée de travail reste la même. » Les personnes qui utilisent ce filtre restent au travail pendant environ 18 à 36 mois.

Type de comparaison (par quantité - par qualité).
La vue de comparaison est un filtre permettant de sélectionner des informations lors de la prise de décision. Les informations peuvent être qualitatives ou quantitatives. Il s'agit simplement d'une comparaison plus/moins ou mieux/pire que. Différentes personnes préfèrent différents filtres et prennent généralement une décision en fonction de leur filtre particulier. Certains managers prennent des décisions basées uniquement sur le montant des bénéfices ou des économies de coûts, et accordent peu d'attention aux implications sur la qualité. L'inverse est également répandu.

Ces dix métaprogrammes sont une sélection de ceux qui s'avèrent les plus utiles dans la vie d'une organisation. Lorsque vous pourrez les identifier, vous remarquerez à quel point ils affectent la façon dont une personne aborde le travail. Cette approche influence grandement les résultats du travail. Vous les utilisez peut-être déjà pour expliquer le comportement déroutant de certaines personnes dont vous savez qu'elles ne fonctionnent pas, et dans les chapitres suivants, nous les utiliserons pour faire exactement cela.
Cependant, le but de votre introduction aux métaprogrammes est de vous donner une compréhension plus profonde de votre propre pensée et comportement. Y a-t-il des tâches que vous préférez ne pas effectuer ? Pouvez-vous déterminer lequel des métaprogrammes peut expliquer cette situation ?

On me pose souvent la question : "Est-il possible de changer les caractéristiques de mes métaprogrammes ?" La réponse est oui, et cela prend du temps. Il peut y avoir une raison de maîtriser un métaprogramme gagnant à long terme inconnu ou une stratégie gagnante à court terme. La meilleure façon de le faire est de modéliser comme exemple quelqu'un qui a le métaprogramme que vous voulez et qui l'utilise pour atteindre vos objectifs.

D'après le livre "Management and Power in NLP" de David Malden.