Qualités organisationnelles et capacités du leader. Qualités organisationnelles du leader. Les compétences en communication et en organisation comprennent
Pour chaque leader, vous avez juste besoin d'avoir des compétences organisationnelles.
Cela s'applique à la fois à un gestionnaire embauché et à un entrepreneur libre. Il est nécessaire de déterminer quelles sont les principales composantes des compétences organisationnelles, d'élaborer chaque point pour leur développement.
Souvent, la position occupée donne le vertige aux gens et ils sentent que leurs ordres doivent être suivis « par définition ». Cependant, dans la pratique, une telle attitude conduira à la destruction de l'autorité du leader, au rejet de son équipe.
Bien entendu, des leviers de pression classiques peuvent être utilisés pour « réprimer l'émeute » : baisses de salaire, amendes, menaces de licenciement. Cependant, alors il ne peut être question d'une grande efficacité du travail, d'un travail bien coordonné de l'équipe.
Considérez quelles sont les principales composantes des compétences organisationnelles
Ne pensez pas que les compétences organisationnelles sont données aux personnes dès la naissance et ne peuvent pas être développées. C'est possible et même nécessaire ! Cependant, vous devez comprendre que pour cela, vous devez faire un effort, montrer une séquence d'actions, une certaine. Soulignons les points sur lesquels il vaut la peine de travailler :
- Fermeté de caractère,. Les subordonnés doivent comprendre que les ordres donnés doivent être exécutés sans discussion. N'oubliez pas que la crédibilité d'un leader ne dépend pas uniquement des attributs externes de la confiance en soi. Le gestionnaire comprend toutes les subtilités du travail qu'il confie, sait combien de temps il faudra pour le terminer, comment le faire de la meilleure façon possible. Les gens eux-mêmes iront chercher des conseils et aideront un leader qui comprend profondément le problème. Donnez l'exemple aux autres avec vos performances élevées, afin qu'il n'y ait aucune raison pour les autres.
- La capacité à résoudre les conflits est une composante très importante des compétences organisationnelles. Dans n'importe quelle équipe, des frictions surviennent. Pour que les désaccords ne nuisent pas à l'efficacité du travail, sachez "éteindre" à temps les querelles qui éclatent. Si les conversations convaincantes ne fonctionnent pas, il peut être nécessaire de disperser les personnes sur différents sites.
- L'équité est une capacité importante de l'organisateur. Vous n'avez pas à l'être. Tous les employés doivent être égaux dans leurs droits, ne pas créer de « favoris », de flagorneurs et aussi de « boucs émissaires ». Les gens devraient recevoir une juste récompense, des encouragements ou une punition, ainsi que des blâmes.
- Gravité. Les gens doivent être conscients que pour un travail de mauvaise qualité, ils encourront certainement une certaine punition. C'est une manifestation nécessaire des compétences organisationnelles.
- Capacité à encourager. Reconnaissance des mérites personnels d'un employé, récompense publique ou personnelle d'une personne pour ses efforts, de bons résultats apportent une motivation supplémentaire, font que l'équipe dans son ensemble essaie de faire le travail de la meilleure façon possible. C'est utile pour le résultat final et pour l'équipe elle-même : le travail apporte de la joie, une satisfaction morale. Avec une telle organisation du travail, l'effort dépensé est bien moindre et l'efficacité est accrue. La capacité d'encourager n'est possible qu'avec une attitude attentive envers chaque personne. Développer cette capacité d'organisation.
- Une idée précise de quoi, comment, dans quel ordre, dans quel laps de temps doit être fait. Sans un plan clair, il est très difficile de diriger une équipe. Il est nécessaire, face à tous les obstacles et problèmes possibles, de développer des moyens de les résoudre, afin de ne pas perdre de temps s'ils surviennent.
- Planification quotidienne. La quantité de travail dans son ensemble et pour chaque personne doit être déterminée quotidiennement.
- Déléguer l'autorité est la manifestation la plus intelligente de la capacité organisationnelle. Peu importe le talent du leader, il ne peut tout simplement pas physiquement réussir à tout faire lui-même. Sachez déterminer qui dans votre équipe peut faire face aux responsabilités assignées et les lui déléguer. Cependant, ils ne doivent pas devenir un fardeau, sinon le travail sera fait « à la traîne ». Le travail supplémentaire doit être récompensé.
- Attitude calme face à la critique. Donnez aux gens la possibilité de faire des suggestions pour une meilleure organisation du travail, vous deviendrez encore plus respecté en faisant confiance à vos compétences organisationnelles.
- La capacité de balayer est une bonne capacité d'organisateur. Ne vous laissez pas asseoir sur la tête, transformez votre travail en stand. Valorisez votre temps et dites clairement à tout le monde que vous ne permettrez à personne de le gaspiller.
Il faut beaucoup de travail pour développer toutes les compétences pratiques d'un bon leader. Mais ayant une idée de ce que sont les principales composantes des compétences organisationnelles, il est beaucoup plus facile de les développer. Faites un effort, soyez à l'écoute de l'équipe et tout s'arrangera !
Compétences clés en leadership :
Se positionner en leader.
L'accent passe de l'exécution au contrôle.
Améliorer l'efficacité personnelle.
Accroître la sensibilisation aux actions managériales des managers.
Maîtrise des outils de gestion de base.
Compétences clés en leadership
Prendre des décisions de gestion
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Règles pour fixer des objectifs Fixer des objectifs est la tâche la plus importante d'un chef d'entreprise correct et intelligent. La première règle utilisée lors du recrutement des managers est de savoir dans quelle mesure ils peuvent exprimer clairement et correctement leurs pensées et, par conséquent, fixer des objectifs spécifiques pour leurs subordonnés. En outre, les chefs de service doivent énoncer correctement leurs objectifs à leurs subordonnés, car le chef de l'entreprise définit des objectifs et des objectifs spécifiques pour les chefs de service et, à leur tour, ils transmettent déjà ces objectifs au niveau inférieur des employés. En conséquence, si l'objectif est fixé correctement par le chef d'entreprise et que le chef d'un département est incapable de le transmettre au niveau inférieur des employés sous la forme sous laquelle il devrait être fixé, alors un tel objectif sera appelé déformé. Et à la fin, il s'avère que les objectifs que le chef s'est fixés clairement et correctement, les employés ordinaires de l'entreprise ne fonctionneront pas correctement. Car ils se retrouvent dans une situation où ils ne savent pas vraiment ce qu'ils veulent d'eux. Il semble qu'ils fassent correctement ce que les chefs de service leur ont dit, mais le chef d'entreprise n'est pas satisfait de leur travail, car les objectifs qu'il leur a transmis par l'intermédiaire des chefs de service sont déformés.
A quoi ressemble cet objectif même ? L'objectif est une tâche claire qui est définie pour les employés d'une entreprise particulière.
L'objectif doit nécessairement avoir un cadre temporel, c'est-à-dire être limité à une certaine période de temps. Pour que les objectifs soient atteints à un certain moment et dans leur intégralité, il est nécessaire qu'ils soient correctement formulés. Ces objectifs sont appelés objectifs SMART.
Sinon, les objectifs fixés sont imaginaires et il n'y a aucun moyen de les atteindre dans un certain délai, alors ces objectifs ne seront jamais réalisables pour vos employés. Dans les activités pratiques de gestion, il existe des critères qui doivent correspondre aux objectifs fixés. Tout d'abord, un objectif SMART doit être spécifique. Pour ce faire, avant de vous fixer un objectif, vous devez connaître la réponse à une telle question, pourquoi en avez-vous besoin ? Si vous ne pouvez pas répondre à une telle question, vous n'avez peut-être pas besoin de l'objectif que vous vous êtes fixé et que vous souhaitez atteindre vous-même, ou confier sa mise en œuvre à vos employés. Si vous pouvez spécifiquement indiquer les résultats que vous obtiendrez après avoir atteint votre objectif, alors cet objectif est spécifique. Vous devez également informer spécifiquement vos subordonnés de vos tâches et découvrir, grâce à vos explications, qu'ils ont compris les tâches que vous leur avez confiées.
De plus, les employés doivent clairement comprendre les avantages que cet objectif apportera à votre entreprise. Si les employés ne comprennent pas en quoi cet objectif peut être utile pour eux-mêmes, il est fort probable que votre tâche ne sera pas terminée comme vous le vouliez.
En outre, l'un des critères d'un objectif intelligent est la mesurabilité. La mesurabilité implique le fait qu'un objectif intelligent doit être atteint, ou s'il est partiellement atteint, dans quelle mesure. Si des mesures ne sont pas prises en compte lors de la définition d'un objectif, il est alors très difficile de déterminer dans quelle mesure une tâche particulière a été accomplie. Pour mesurer la réalisation de l'objectif, vous pouvez utiliser le pourcentage, les normes externes, les moyennes, la fréquence d'apparition du résultat et le délai d'exécution.
Il peut également être utilisé comme critère pour savoir si votre direction aimera votre objectif. De plus, lors de la définition des tâches, il est nécessaire de prendre en compte leur atteignabilité. Et il est nécessaire de se fixer des objectifs devant ces salariés dont les qualités personnelles et leur niveau professionnel leur permettront d'atteindre l'objectif visé. Si vous définissez les mêmes tâches et objectifs pour un employé inexpérimenté que pour un employé qui a de nombreuses années d'expérience de travail, le premier employé ne sera probablement pas en mesure d'accomplir vos tâches. Par conséquent, ce critère est très important pour la réalisation de cet objectif. Il existe quatre options pour installer une telle barre. Dans la première option, il y a une augmentation progressive des performances de l'employé. Pour ce faire, le chef d'entreprise ou d'organisation entraîne une augmentation progressive de la barre de l'employé - d'une légère augmentation au niveau le plus élevé. Dans la deuxième option, relever la barre exige des employés qui travaillent dans l'entreprise depuis longtemps, mais qui ne cherchent pas à changer quelque chose dans leur vie. La troisième option d'installation convient aux employés expérimentés et proactifs qui souhaitent une croissance de carrière rapide et sont prêts à effectuer toutes les tâches auxquelles ils sont confrontés. Avec cette option d'installation de la barre, la tâche principale est d'augmenter considérablement les indicateurs de performance.
La quatrième option est la fixation d'objectifs dépassant les limites des capacités de toute l'équipe. Ce travail fera référence aux employés les plus ambitieux de l'entreprise, car ils sont capables de faire même l'impossible, c'est-à-dire de tirer la dernière force d'eux-mêmes, mais à tout prix, la tâche qui leur est assignée par le patron doit être accomplie à temps et en entier.
Un autre critère important pour définir un objectif SMART est l'importance de cet objectif. Pour ce faire, l'employé de votre établissement d'objectifs doit découvrir par lui-même l'importance de cette tâche. Quels avantages matériels un employé qui effectuera cette tâche peut-il avoir pour lui-même personnellement. Si vous le motivez à accomplir une telle tâche, alors il s'efforcera certainement de l'accomplir et dans le laps de temps dont vous avez besoin. Aussi, le leader doit dire l'importance de la tâche pour ses objectifs, ce qu'il veut vraiment dire lorsqu'il se fixe un tel objectif.
Réunions
L'animateur doit commencer la réunion avec une note de bienvenue, un aperçu rapide de l'ordre du jour, un rappel des téléphones portables et une passation pour rendre compte du premier problème. Ensuite, il y a un examen des sujets, des questions et des instructions à l'ordre du jour, avec des discours, des polémiques, des discussions et l'élaboration de décisions, y compris l'enregistrement des formulations correspondantes dans le projet de procès-verbal de la réunion.
L'étape de la réunion se termine lorsque l'ordre du jour est épuisé et que le projet de protocole est formé, après quoi l'animateur résume les résultats de la discussion et passe à l'étape de clôture de la réunion.
L'étape de la tenue dans la vie quotidienne est souvent considérée non seulement comme la principale, mais aussi la seule étape des réunions de service, et ce qui s'est passé avant la réunion et ce qui devrait l'être après est parfois simplement considéré comme un arrière-plan d'événements secondaires. Nous devons nous rappeler qu'avec une mauvaise organisation et une mauvaise préparation, le processus de réunion proprement dit ne peut pas être efficace, et si vous ne contrôlez pas également ses résultats, les résultats de ces événements seront très probablement négatifs pour l'entreprise (division, groupe).
En attendant, les tâches liées à la tenue d'une réunion sont simples, mais elles peuvent être difficiles à accomplir.
1. Examen des points de l'ordre du jour avec des présentations (rapports) et des documents sur les thématiques
2.Discussion des messages (rapports)
3. Élaboration et enregistrement des décisions lors de la réunion
4. Formation de nouvelles questions et instructions
5. Préparation du projet de procès-verbal de la réunion
Les douze commandements d'un leader en réunion
D'abord. Le leader ne doit pas perdre de vue l'objectif principal des réunions - l'élaboration des décisions de gestion prévues dans les points de l'ordre du jour et diriger fermement tous les participants vers cet objectif.
Seconde. Exigez de la part des participants une exécution de haute qualité des décisions de la réunion. Dans le même temps, respectez les autres points de vue, n'humiliez pas ou n'offensez pas vos collègues, rappelez-vous que votre subordonné actuel peut apparaître à la place du leader après un certain temps, par conséquent, tenez compte de la nature humaine.
Troisième. Ne perdez pas le contrôle, ne « lâchez pas les rênes », ne sautez pas d'un côté à l'autre. L'autorité de réunion n'est pas automatiquement fournie par le poste de direction. Avec un leadership peu sûr, l'efficacité des réunions diminue considérablement. Vous ne devez pas autoriser le double pouvoir lors de la réunion, car cela révélera rapidement un leader informel différent avec des points de vue et des approches des problèmes différents des vôtres.
Quatrième. Ne vous précipitez pas pour exprimer votre opinion, assurez le travail d'équipe, donnez aux employés la possibilité de s'exprimer, ne craignez pas la manifestation d'autres points de vue, tolérez les objections dans votre discours, admettez vos erreurs, recherchez la vérité, l'essence de la matière, favoriser l'émergence de solutions diverses. La tâche du leader est d'écouter les autres, pas de parler lui-même. Il est clair que le choix de la décision, le dernier mot, n'est pas seulement le droit du chef, qui ne peut être utilisé, mais aussi l'obligation, qui ne peut être évitée.
Cinquième. Soyez flexible dans la discussion. N'oubliez pas que les réunions de service, ainsi que leurs problèmes individuels, sont divisés en types d'informations (instructives), opérationnelles (envoi) et problématiques (situationnelles). Menez une réunion de sang-froid, contrôlez-vous et ajustez rapidement votre style de leadership de réunion (allant d'autoritaire à démocratique) à ces types.
Sixième. Pouvoir être un collègue, un égal sans faire semblant, le maximum - le premier parmi ses pairs. Pour ne pas s'élever au-dessus de tout le géant, sous les pieds duquel, comme de petits enfants, les participants à la conférence s'embrouillent. D'autant plus - ne pas devenir bronze, ne pas devenir un dieu chinois, à qui il n'y a rien à objecter, et vous ne pouvez le regarder qu'en vous penchant. Cela n'ajoute pas d'autorité à vous-même, et le nombre de caméléons dans votre environnement augmentera sensiblement et tout cela au détriment de la cause.
Septième. Construisez sur la réunion en cours le succès de la suivante. Il ne suffit pas de prendre une décision, encore faut-il l'accomplir. Nommer correctement les responsables de la question ou de la mission, ne laisser aucun point à l'ordre du jour sans exécuteur testamentaire, dans l'espoir de plus tard. Dans le cas de plusieurs artistes interprètes ou exécutants, la première personne sur la liste est responsable du problème. Lors du choix des personnes responsables, tenez compte de la formation professionnelle et des responsabilités fonctionnelles qui leur sont confiées dans l'entreprise.
Huitième. Utilisez efficacement les ressources de temps de réunion. En vous concentrant sur l'ordre du jour, avec le secrétaire, gardez une trace du temps total de la réunion, ainsi que des quotas de sujets, de questions et de discours. Le secrétaire surveille les règlements, et le chef est obligé d'arrêter les orateurs dans la forme correcte, mais fermement, au-delà du temps imparti. Identifiez les manipulations, exposez les manipulateurs sans vous impliquer dans leurs jeux, ne perdez pas de temps en pensées vides dans le cercle des participants à la rencontre.
Neuvième. Choisissez habilement un casting personnel d'artistes. Ils doivent être suffisamment indépendants et disposer d'une certaine autorité, capacité d'organisation et de contact pour conduire leur micro-groupe temporaire dans le processus d'exécution des missions. Ils ne doivent pas être encouragés à s'adresser à leurs supérieurs pour obtenir à nouveau l'interprétation correcte de ce qu'ils doivent faire et comment, ou avec une autre demande pour juger lequel d'entre eux a raison ou avec une insulte à un collègue, qui encore une fois n'exécute pas quelque chose dans l'ordre comme il se doit...
Dixième. Pour capter des pensées originales, de nouvelles idées fraîches, des jugements indépendants émanant des participants de la réunion, tout en n'oubliant pas que le leader peut effrayer la pensée d'un subordonné avec un mot imprudent, et même le regarder, le pauvre, avec un regard .
Onzième. Ne surestimez pas votre propre rôle à la fois dans la réunion et dans la gestion dans son ensemble, à n'importe quel niveau de gestion (entreprise, service, projet). Tout ne dépend pas de vous. Il faut être capable de voir et de ressentir les limites pratiques de ses pouvoirs et d'agir en conséquence. On peut comprendre qu'il n'est possible de créer un organe de gestion collégiale efficace, qui soit une réunion, que grâce aux efforts concertés de toute l'équipe, alors que les actions (ou l'inaction) du leader suffisent à elles seules à détruire cette institution.
Douzième. Rappelez-vous toujours que les réunions ne sont qu'une partie intégrante de la gestion, une composante des processus de gestion d'entreprise, que votre entreprise a (devrait avoir) des objectifs plus importants, plus vastes et plus éloignés, vers lesquels vous n'avez fait qu'un petit pas lors de la prochaine réunion.
Styles de comportement des leaders lors d'une réunion
Les styles de comportement de leader suivants lors de la réunion sont distingués :
Dictatorial - lorsque le leader est en réunion et, en fait, le seul jouit du droit de vote. Un exemple d'une telle réunion peut être la familiarisation avec une commande, une nouvelle direction dans le travail.
Autocratique - le leader pose des questions à tour de rôle à chaque participant et écoute leurs réponses. L'utilisation régulière de ce style contribue au développement d'une aversion durable pour le leader.
Pseudo-discussion - d'abord, le leader ou quelqu'un en son nom fait un rapport, puis un débat est organisé, auquel participent plusieurs employés au choix du leader.
La discussion se caractérise par un libre échange de vues et l'élaboration d'une solution commune.
Avec un style libre de la réunion, le leader ne formule pas clairement l'ordre du jour et les décisions ne sont pas prises.
Modération.
La modération est une méthode d'organisation du travail de groupe afin de trouver une solution à un problème complexe qui nécessite la contribution conjointe de nombreux participants.
L'utilisation de cette méthode nous permet d'éviter la situation où « nous discutons depuis la cinquième semaine, mais nous n'avons rien convenu ». La modération permet littéralement en quelques heures de régler des problèmes qui n'ont pas été résolus depuis des mois auparavant.
Bien sûr, la modération, comme toute technologie, nécessite une étude sérieuse et une longue pratique.
Un modérateur n'est pas seulement un « président de réunion ». Il agit selon une certaine méthode et doit avoir certaines compétences.
Mais un leader n'a pas besoin d'être un maître de la technologie. Pour les événements vraiment difficiles comme une session de stratégie, il est plus sage d'engager un modérateur professionnel.
Mais pour le travail de tous les jours, il est tout à fait possible de prendre des outils, des règles et des techniques séparés.
Quelle technologie de modération peut être adoptée par un leader qui n'a pas de formation particulière, mais qui souhaite faire en sorte que les discussions soient efficaces ?
Extérieurement, la modération semble très simple : ils se sont réunis, le présentateur a posé une question, les gens ont discuté, écrit quelque chose sur des cartes ou des feuilles de tableau à feuilles mobiles, ont discuté un peu plus, et maintenant le groupe est parvenu à un résultat et a formé des plans d'action.
Mais cette simplicité est trompeuse. Le plus grand secret de la modération est une préparation minutieuse.
Par conséquent, vous devez commencer par des objectifs.
Un objectif clair et précis doit être fixé avant que la réunion puisse avoir lieu.
Que voulez-vous du public ? Par exemple:
- Obtenez un maximum d'idées, de solutions à un problème particulier
- Déterminer l'attitude envers une option d'action particulière, un projet de document, etc.
- Prioriser - quelles mesures doivent être prises pour maximiser les progrès vers la réalisation de l'objectif principal
- Former des plans d'action spécifiques
Il convient de noter que ce sont tous des objectifs différents. Ces objectifs peuvent ne pas « s'entendre » ensemble. Cela signifie que nous élaborons chaque objectif dans un bloc séparé à l'aide de certains outils.
Très souvent, le but de la modération est la collecte de nouvelles idées. Par conséquent, nous examinerons comment le faire correctement.
Générer des idées nécessite une libération et une approche sans jugement. Il est très important ici qu'il n'y ait pas de critique et de pression.
Le leader, s'il dirige une telle réunion, doit non seulement "aller dans l'ombre" lui-même, se transformer en auditeur, mais aussi s'assurer que les participants particulièrement actifs ou de haut niveau ne mettent pas la pression sur les autres.
La technique aide beaucoup à cela, lorsque les participants écrivent d'abord des phrases par eux-mêmes sur de petites cartes, qui sont ensuite collées sur un tableau de conférence ou sur un mur.
Cette approche ne tue même pas deux, mais plusieurs oiseaux avec une pierre.
Premièrement, il est impossible de « s'asseoir », parce que tout le monde doit écrire quelque chose.
Deuxièmement, les participants actifs n'ont aucune possibilité de faire pression sur les autres, car il n'y a pas de discussion en ce moment.
Troisièmement, la collecte d'idées est plus rapide en raison du travail simultané d'un grand nombre de participants à la fois.
Quatrièmement, les idées recueillies par écrit peuvent ensuite être facilement combinées en groupes, ce qui facilite l'analyse ultérieure.
Ce qu'il est important de retenir si vous souhaitez collecter autant d'idées précieuses que possible :
- Sélectionnez les bons participants. Fournissez des vues du problème sous tous les angles.
- N'oubliez pas : la source du développement est généralement à l'extérieur du système. Amenez au groupe des personnes « extérieures » au problème - employés des services concernés, clients, partenaires.
- Éliminez complètement toute critique et pression.
- Recueillez des idées par écrit, mais gardez-les courtes.
- Donnez suffisamment de temps. Les idées sont généralement générées en plusieurs « vagues » séparées par de petites pauses.
- Écoutez attentivement les participants. Il est très important de comprendre quel sens a été donné à certaines formulations par l'auteur de l'idée lui-même.
- N'oubliez pas de remercier les participants pour leur travail !
Et quelques mots sur ce qu'il faut faire après modération au bout d'un moment. Il n'y a rien de pire que quand les gens ont l'impression que tout « va dans le sable », disent-ils, « ils nous ont rassemblés, demandé, demandé d'offrir des idées, et puis du coup... rien !
Par conséquent, il est très important, après quelques semaines, d'informer les participants sur ce qui a été fait à la suite de la modération, quelles décisions ont été prises, ce qui a été influencé par les propositions faites par les participants.
Les compétences organisationnelles sont particulièrement importantes dans le domaine de la gestion. Tout organisateur ne peut pas être un leader (), mais chaque leader doit être un organisateur. Qui est-ce? Trouvons-le.
L'organisation du travail des subordonnés est d'ailleurs l'une des principales fonctions d'un manager, quelle que soit celle à laquelle il adhère. L'organisation est comprise comme la répartition des responsabilités et des tâches entre les membres de l'équipe. Le succès de toutes les activités et la productivité du travail dépendent de la précision avec laquelle le gestionnaire répartit les tâches de travail.
La répartition du pouvoir et des responsabilités, c'est-à-dire par exemple l'attribution d'un leader, la division de l'équipe en petits groupes, fait également partie de la fonction organisationnelle du leader. Mais quelle que soit la manière dont il répartit le pouvoir et la responsabilité, il n'en reste qu'à lui seul d'être responsable du résultat.
Parfois, le leader agit lui-même comme un leader et l'équipe vit d'autogestion, alors la fonction organisationnelle n'est pas si évidente. Le leader confie son travail, son pouvoir, sa responsabilité à l'un des salariés dans deux cas :
- reconnaît que quelqu'un de lui s'acquittera mieux de cette tâche;
- occupé avec des problèmes plus importants ou ne peut pas traiter en raison de l'emploi général.
Ce qui est important lors de l'organisation
Les compétences organisationnelles sont un ensemble de qualités qui aident un leader à gérer dans un groupe. Ils comprennent:
- Capacité à expliquer des informations. La tâche de l'organisateur n'est pas seulement d'expliquer l'information dans un langage compréhensible, mais aussi de s'assurer que la personne l'a bien comprise et maîtrisée. Mais il est important d'utiliser la question non pas « Avez-vous tout compris ? », mais « J'ai pu vous expliquer assez clairement ? » Dans le premier cas, une personne commencera à s'évaluer et il est peu probable qu'elle puisse exposer ses capacités intellectuelles de manière négative aux yeux du leader. Par conséquent, bien sûr, il répondra « Oui », même si ce n'est pas le cas.
- Retour d'information. L'organisateur doit regarder personnellement le résultat et le processus de travail de l'employé à qui il a confié quelque chose.
- Critique constructive appropriée et propositions alternatives avec elle. Comme on dit, critiquez - offrez.
- Maîtrise de soi et capacité très développées, même si l'organisateur doit réprimander l'équipe, cela doit être fait calmement et avec dignité.
- L'organisateur doit clairement savoir et comprendre ce qu'il attend et exige de ses subordonnés (forme, termes, résultats, méthodes). Être capable de remplir ces exigences par vous-même.
- Capacité de contrôle et de réflexion.
- Capacité à prévenir et à résoudre, à communiquer avec les gens.
De plus, l'organisateur doit avoir de l'autorité, être strict mais juste, correct dans ses appréciations, bien comprendre ce dont il a la charge, être un spécialiste hautement qualifié. Contrairement au leadership, dont la capacité est largement déterminée par des caractéristiques innées, presque chaque personne peut devenir un organisateur. Cependant, des caractéristiques individuelles telles que la vitesse des réactions mentales et d'autres propriétés y contribuent.
Comment développer des compétences organisationnelles
Puisque chaque personne peut devenir organisateur, la question de savoir comment le faire est pertinente. Voici quelques règles simples :
- L'organisation commence par soi (auto-organisation). Apprenez à organiser vos propres activités, votre quotidien et toute votre vie. Faites-en une règle pour faire un plan pour la journée, tenir un journal, allouer du temps, fixer des objectifs, des tâches et toujours les remplir. Faites quelque chose maintenant que vos mains n'ont pas atteint.
- Développer, la capacité de comprendre une autre personne, le respect des intérêts des autres, en bonne santé.
- Maître et pratique.
- Améliorez-vous régulièrement. Ajustez la peur de la communication et d'autres problèmes que vous avez. Toutes les barrières internes doivent être supprimées.
- Développer la créativité.
- Élargir vos horizons.
- Entraînez-vous à la pensée pratique, c'est-à-dire regardez vraiment le monde. Fixez-vous des objectifs réalistes, ne vous laissez pas emporter par les rêves.
- Soit ambitieux.
Il est important de bien connaître non seulement vos propres caractéristiques, mais aussi de comprendre la psychologie des autres. Répartir correctement les responsabilités, prendre en compte les intérêts, le tempérament et d'autres caractéristiques des participants est la tâche principale de l'organisateur.
Compétences organisationnelles d'un leader moderne
Alexander Alexandrovich Ogarkov, candidat en sciences économiques, professeur agrégé, vice-doyen pour les travaux scientifiques et éducatifs de l'Académie d'administration publique de Volgograd auprès du président de la Fédération de Russie.
Pour atteindre des performances élevées dans le travail d'une équipe, un leader moderne a besoin de compétences organisationnelles efficaces, qui sont combinées en trois types :
1. Le discernement organisationnel, comprenant :
sélectivité psychologique - la capacité de prêter attention aux subtilités des relations, la synchronicité des états émotionnels du leader et des subordonnés, la capacité de se mettre à la place d'un autre;
l'orientation pratique de l'intellect, c'est-à-dire l'orientation pragmatique du leader sur l'utilisation des données sur l'état psychologique de l'équipe pour résoudre des problèmes pratiques;
tact psychologique - la capacité de maintenir un sens des proportions dans leur sélectivité psychologique et leur orientation pragmatique.
2. Performance émotionnelle-volontaire - la capacité d'influencer, la capacité d'influencer les autres avec la volonté et les émotions. Il se compose des facteurs suivants :
la vigueur, la capacité de diriger les activités de leurs subordonnés conformément à leurs désirs, de les charger d'aspiration, de foi et d'optimisme pour avancer vers le but;
l'exactitude, la capacité de trouver des solutions à leurs problèmes avec une formulation et une mise en œuvre psychologiquement compétentes des exigences pour les subordonnés ;
la capacité d'évaluer de manière critique leurs activités, de détecter et d'évaluer de manière adéquate les écarts par rapport au programme prévu dans les activités des employés.
3. La propension à l'activité organisationnelle, c'est-à-dire la préparation à l'activité organisationnelle, en commençant par les facteurs de motivation et en terminant par la préparation professionnelle.
Un bon leader doit avoir les qualités personnelles suivantes :
ouverture d'esprit, soif de connaissances, professionnalisme, innovation, approche créative du travail ;
un sentiment de compréhension de la situation;
attitude créative au travail, persévérance, confiance en soi et dévouement;
sortir des sentiers battus, ingéniosité, initiative et capacité à générer des idées ;
volonté de changer, ouverture d'esprit, flexibilité et facilité d'adaptation aux changements en cours ;
désir de coopération, compétences en communication et sens du succès;
équilibre émotionnel et résistance au stress, capacités psychologiques à influencer les gens;
leadership situationnel et énergie de la personnalité dans les structures d'entreprise ;
la capacité de travailler en équipe et avec une équipe;
la capacité d'anticiper le résultat ;
besoin interne d'auto-développement et d'auto-organisation;
capacité et capacité à prendre des risques;
la capacité d'agir de manière indépendante;
responsabilité de l'activité et des décisions prises ;
la capacité de voir, de mettre en évidence l'essentiel ;
l'art de réaliser des projets.
Actuellement, les exemples suivants de compétences en leadership sont identifiés, qui sont nécessaires pour un leader dans la formation et la gestion d'une organisation :
la capacité de prendre en compte le comportement des subordonnés dans la gestion ;
la capacité d'établir et de contrôler la discipline;
le désir d'utiliser avec souplesse différents styles de leadership, en les adaptant au changement ;
conscience de son rôle et utilisation efficace de sa position;
développer et entretenir de bonnes relations avec les autres;
donner des instructions et des ordres clairs et sans ambiguïté ;
analyse régulière du travail des subordonnés et prise en compte de ses résultats ;
stimuler les activités des subordonnés, encourager les meilleurs exemples dans le travail ;
une approche systématique de l'analyse du travail ;
délégation d'autorité qualifiée;
éviter l'utilisation trop fréquente du renforcement négatif ;
créer une rétroaction efficace ;
la protection du personnel de l'organisation contre les menaces externes ;
rechercher des moyens d'améliorer la performance des employés ;
établir un système d'évaluation des performances et des critères de réussite.
Un leadership efficace implique que les gens coordonnent conjointement les ressources, définissent les tâches, proposent et soutiennent des idées, planifient des activités, etc.. Le travail d'équipe ouvre de nouvelles opportunités formidables, une approche collective - pour résoudre les problèmes ensemble. Ainsi, plus d'idées sont générées, la capacité d'innovation augmente et les opportunités de situations stressantes se présentent.
L'influence du leader sur l'équipe commence par la sélection et le placement du personnel dans divers domaines. Le placement du personnel devrait aider à révéler les capacités personnelles des travailleurs, pour assurer la croissance de l'efficacité du travail global de toute l'équipe.
Dans la résolution de ce problème, un rôle important appartient au leader, sa capacité à prendre en compte les capacités individuelles, les intérêts et les caractéristiques psychologiques des personnes lors de l'organisation de leur travail commun. Le leader doit être capable d'analyser et de prendre en compte les motivations du comportement des membres de l'équipe, d'appliquer une approche différenciée aux personnes, en tenant compte de leur attitude face aux exemples positifs et aux lacunes existantes, en tenant compte de leurs inclinations personnelles, de leurs intérêts et de leur psychologie. Le succès de la gestion dépend en grande partie de combien le leader s'appuie sur l'équipe, sur leur expérience et leurs connaissances, combien il soutient et développe l'initiative commerciale.
L'efficacité du travail est fortement influencée par le climat psychologique établi dans l'équipe, qui s'entend comme la nature des relations entre les personnes, l'humeur qui règne dans l'équipe, la satisfaction des employés à l'égard du travail effectué, etc. Le climat psychologique du l'équipe dépend en grande partie de la compatibilité psychologique des employés. La compatibilité psychologique est la capacité des membres du groupe à travailler ensemble, sur la base de la combinaison optimale de leurs propriétés psychologiques.
Le rôle d'un leader dans l'organisation d'une équipe dépend en grande partie de l'amélioration du style et des méthodes de son leadership, du comportement du leader, de la nature de ses relations avec les gens. De nombreuses études ont montré qu'un leader est souvent entravé dans l'exercice efficace de ses fonctions par l'incapacité de coopérer avec les gens.
Seul le système organisationnel exécutif devrait être le résultat d'un travail d'organisation. G.P.Schedrovitsky a attiré l'attention sur le fait qu'une organisation peut être vue sous deux angles :
comme éducation artificielle - un regard artificiel sur l'organisation est caractéristique de l'organisateur lui-même, puisque celui qui conçoit et crée cette organisation la considère toujours comme sa création, qu'il a faite et qu'il va utiliser comme un moyen, comme un outil pour atteindre ses objectifs (dans ce sens, l'organisation peut être n'importe laquelle, en fonction des buts et objectifs de l'organisateur, alors que l'organisation elle-même n'a pas ses propres objectifs);
comme vivant naturellement - après l'achèvement de la création de l'organisation, l'organisateur part, le gestionnaire reste et l'organisation se transforme en une forme de vie collective et commence à vivre sa propre vie, qui, d'un point de vue naturel, rend possible l'émergence d'autres buts - les buts du collectif qui s'organise.
L'activité organisationnelle synthétise toutes les activités dans les systèmes. Il est très laborieux et a une part importante dans le travail d'un manager (jusqu'à 60-80%). Le sujet de cette activité est les systèmes socio-économiques, la prise en compte des liens et relations économiques, esthétiques, technologiques, professionnels et autres, la formation de l'équipe elle-même en tant que système dynamique et durable intégral.
Bibliographie
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Qualités organisationnelles du leader.
Chaque leader doit avoir des qualités organisationnelles et un talent organisationnel, être capable d'établir un travail en commun avec un grand nombre de personnes au sein de l'organisation. Il doit avoir à la fois certaines connaissances dans le domaine de l'organisation et de la gestion de l'organisation, et des qualités personnelles positives.
Les capacités organisationnelles, bien sûr, sont à la base de la structure psychologique de la personnalité d'un leader. Dans la littérature moderne, on distingue les trois types de capacités organisationnelles suivantes :
1. Le discernement organisationnel, comprenant :
¨ sélectivité psychologique - la capacité de prêter attention aux subtilités des relations, la synchronicité des états émotionnels du leader et des subordonnés, la capacité de se mettre à la place d'un autre :
concentration pratique de l'intelligence ᴛ.ᴇ. orientation pragmatique du leader pour utiliser les données sur l'état psychologique de l'équipe pour résoudre des problèmes pratiques;
¨ tact psychologique - la capacité de se conformer à un sens des proportions dans leur sélectivité psychologique et leur orientation pragmatique.
2. Performance émotionnelle-volontaire - la capacité d'influencer, la capacité d'influencer les autres avec la volonté et les émotions. Il se compose des facteurs suivants :
¨ l'énergie, la capacité de diriger les activités de leurs subordonnés conformément à leurs désirs, de les charger d'aspiration, de foi et d'optimisme pour avancer vers l'objectif ;
¨ rigueur, capacité à trouver des solutions à leurs problèmes avec une formulation et une mise en œuvre psychologiquement compétentes des exigences pour les subordonnés ;
¨ la capacité d'évaluer de manière critique leurs activités, de détecter et d'évaluer adéquatement les écarts par rapport au programme prévu dans les activités des employés.
3. Inclinaison à l'activité organisationnelle, ᴛ.ᴇ. préparation à l'activité organisationnelle, en commençant par les facteurs de motivation et en terminant par la préparation professionnelle, le bien-être dans le processus d'activité organisationnelle, la satisfaction et l'efficacité.
Un bon leader doit avoir les qualités personnelles suivantes :
¨ ouverture d'esprit, soif de connaissances, professionnalisme, innovation, approche créative du travail ;
un sens de la compréhension de la situation :
¨ attitude créative envers le travail, persévérance, confiance en soi et dévouement :
¨ sortir des sentiers battus, ingéniosité, initiative et capacité à générer des idées ;
¨ volonté de changement, ouverture d'esprit, flexibilité et facilité d'adaptation aux changements en cours ;
¨ désir de coopération, compétences en communication et sens de la réussite ;
¨ équilibre émotionnel et résistance au stress, capacité psychologique à influencer les gens ;
¨ leadership situationnel et énergie de la personnalité dans les structures d'entreprise ;
¨ la capacité de travailler en équipe et avec une équipe ;
¨ la capacité d'anticiper le résultat ;
¨ besoin interne d'auto-développement et d'auto-organisation ;
¨ capacité et aptitude à prendre des risques ;
¨ la capacité d'agir de manière indépendante ;
¨ responsabilité des activités et des décisions prises ;
¨ la capacité de voir, de mettre en évidence l'essentiel ;
l'art de réaliser des projets.
Les compétences organisationnelles du gestionnaire doivent être cohérentes avec ses normes éthiques. Le mot « éthique » vient du grec éthique, qui en traduction signifie "habitude, coutume, règle de comportement". L'éthique traite des principes régissant le bon et le mauvais comportement. L'éthique est divisée en éthique théorique, ou éthique philosophique, et éthique pratique. Cette dernière est l'une des plus anciennes disciplines théoriques, dont l'objet d'étude est la morale. L'éthique pratique ou normative étaye les principes moraux, les idéaux et les normes.
L'éthique d'un leader se concentre sur un large éventail d'options pour son comportement, comprend les moyens qu'il utilise pour atteindre les objectifs fixés. Si « l'éthique » est un ensemble de normes de comportement, de moralité (dans ce cas, un leader), alors les normes éthiques de base relatives à la résolution de problèmes organisationnels et économiques se réduisent aux suivantes :
¨ l'efficacité de l'organisation, l'atteinte de la productivité la plus élevée et la maximisation des profits ne doivent pas se faire au détriment de la destruction de l'environnement ;
la concurrence doit être loyale, .ᴇ. les « règles » du jeu du marché doivent être respectées ;
¨ la répartition du revenu global créé, les bénéfices obtenus par le travail ne doivent pas conduire à une forte stratification sociale de la société ;
¨ le recours à diverses formes de participation des salariés au management pour mettre en œuvre la stratégie de l'entreprise doit non seulement accroître l'envie de mieux travailler, mais aussi développer le sens des responsabilités ;
la technologie doit servir l'homme, pas l'homme pour la technologie.
Aujourd'hui, on distingue les exemples suivants de compétences en leadership, qui sont nécessaires pour un leader dans la formation et la gestion d'une organisation:
¨ la capacité à prendre en compte le comportement des subordonnés dans la gestion ;
¨ la capacité d'établir et de contrôler la discipline ;
s'efforcer d'utiliser avec souplesse différents styles de leadership, en les adaptant au changement ;
¨ conscience de son rôle et utilisation efficace de sa position ;
développer et entretenir de bonnes relations avec les autres ;
donner des instructions et des ordres clairs et sans ambiguïté ;
¨ analyse régulière du travail des subordonnés et enregistrement de ses résultats ;
¨ stimuler l'activité des subordonnés, en encourageant les meilleurs exemples dans le travail ;
¨ une approche systématique de l'analyse du travail ;
¨ délégation de pouvoirs qualifiée ;
éviter l'utilisation trop fréquente du renforcement négatif ;
¨ créer un retour d'information efficace ;
¨ la protection du personnel de l'organisation contre les menaces externes ;
¨ rechercher des moyens d'améliorer la performance des salariés ;
¨ établir un système d'évaluation des performances et des critères de réussite.
Pour augmenter l'efficacité des activités organisationnelles, le chef a besoin de :
¨ structure organisationnelle flexible, correspondant aux caractéristiques de l'entreprise et aux facteurs externes agissant :
¨ une combinaison raisonnable de centralisation et de décentralisation dans le système de gestion ;
¨ le respect du principe de gestion individuelle ;
¨ délégation de pouvoirs ;
¨ une réglementation claire des droits, devoirs, pouvoirs, responsabilité des employés ;
¨ division et spécialisation du travail ;
¨ constitution d'une réserve de personnel d'encadrement ;
¨ répartition du travail avec prise en compte individuelle des intérêts, des capacités, des compétences, de la compatibilité des personnes ;
¨ la formation, le développement professionnel du personnel et son recyclage ;
¨ système d'information et communication clairs, optimisation des flux d'informations, informatisation de la base de données de gestion ;
l'élaboration, la mise en œuvre et l'utilisation de normes d'intensité de travail fondées sur des bases scientifiques ;
¨ généralisation de la forme collégiale dans la prise de décisions managériales ;
¨ encouragement à l'initiative des salariés ;
¨ Le respect d'une discipline stricte du travail et de la production basée sur un accord entre l'organisation et ses employés ;
¨ créer un climat psychologique favorable dans l'équipe ;
¨ une approche individuelle des subordonnés, un style de leadership situationnel basé sur le niveau de développement des subordonnés et de l'équipe ;
¨ des incitations efficaces et flexibles pour les salariés :
Rémunération matérielle équitable basée sur les résultats du travail - salaire͵ primes pour résultats élevés, etc. ;
Prestations sociales - soins médicaux, jardins d'enfants, loisirs sportifs et culturels, sanatoriums, prêts préférentiels, etc. ;
Assurer des conditions et une organisation normales de travail ;
Encouragement moral : reconnaissance de la valeur, valeur commerciale d'un employé, éloge oral, hommage public :
Reconnaissance de l'importance personnelle d'un employé - attitude respectueuse, pleine de tact et juste envers les subordonnés :
Possibilité de croissance personnelle͵ d'avancement professionnel :
Discipline exigeante et qualité de travail;
Caractère raisonnable, équité de la punition ;
Constructivité dans la résolution des problèmes de conflit ;
Fournir du travail aux employés, en tenant compte de leurs intérêts et de leurs inclinations ;
Création d'une ambiance de compétition, de compétition.
Qualités organisationnelles du leader. - concept et types. Classification et caractéristiques de la catégorie "Qualités organisationnelles de la tête". 2017, 2018.
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