Kas yra personalo kontrolė. Personalo kontrolė: esmė, funkcijos, užduotys. Dokumentinis personalo kontrolės patvirtinimas. Personalo kontrolė: funkcijos ir užduotys

Pagrindinis personalo kontrolės tikslas – sukurti veiklos koordinavimo ir optimizavimo mechanizmą personalo valdymo sistemos rėmuose kintančioje aplinkoje, skirtą žmogiškųjų išteklių valdymui plėtoti siekiant organizacijos tikslų, didinti jos ekonominį ir socialinį efektyvumą. Kaip matyti iš siūlomo apibrėžimo, šiuo tikslu siekiama tam tikrų rezultatų organizacijos personalo valdyme. Priklausomai nuo organizacijos išsivystymo lygio ir jos tikslinių poreikių, organizacijos ir personalo valdymo posistemio valdymo ekonominiai tikslai gali būti: gamybos ar pardavimų didinimas, pelningumo didinimas, konkurencingumo didinimas, verslo vertės didinimas. Užsienio tyrimai ir kontrolės taikymo praktika rodo, kad personalo kontrolės tikslas pamažu komplikuojasi. Šiuo metu ir x gali būti suformuluotas kaip verslo efektyvumo ir efektyvumo didinimas geriausiai panaudojant personalą. Šis tikslas yra aukštesnės eilės tikslas. Tačiau pagal tikslų nustatymo taisykles žemesnės eilės tikslai ir specifiniai sistemos uždaviniai tarnauja aukštesniems tikslams pasiekti. Dėl to statomas tikslų medis, kuriame aukščiausias tikslas – galutinio rezultato aprašymas. Kiekvieno paskesnio lygio potiksliai yra būtinos ir pakankamos sąlygos ankstesnio lygio tikslui pasiekti. Konkrečios atlikėjų užduotys yra paskutinis tikslų hierarchijos lygis ir atspindi darbo formulavimą, kurį galima atlikti tam tikru būdu ir per iš anksto nustatytą laiką. Personalo kontrolės samprata ir įrankiai. Konkrečių darbo sričių planavimas ir suplanuoti rodikliai turi aktyvią įtaką strateginiam darbui su personalu. Jie sudaro prielaidas strateginiam personalo valdymui. Personalo kontrolė yra viena iš šių būtinų sąlygų.

1.1 lentelė. Personalo kontrolės tikslai

Subfunkcijos ir tikslai	Rodikliai (priemonės pasiekti)
1. Įdarbinimas
Reikalingų kandidatų atranka Pasirinkimo išlaidų optimizavimas Kokybiškas naujų darbuotojų įdarbinimas	Atrankos metodų analizė Įdarbinimo technologijų vertinimas remiantis kandidatų apklausomis, grįžtamojo ryšio analizė Rinkimo išlaidos Pradinio pareigūnų darbo etapo naudos analizė
2. Personalo integravimas
Efektyvus naujų darbuotojų įvedimas Naujų darbuotojų „sujungimas“ su įmone	Darbuotojų apklausos Išlaidų vienam darbuotojui raida Individualios karjeros planavimas naujam darbuotojui įmonėje Naujo darbuotojo lapas
3. Personalo individualaus tobulėjimo kontrolė
Išlaidų sąmatų rengimas, mažinant „brangių“ specialistų pritraukimo dirbti įmonėje išlaidas Darbas su jaunais specialistais	Klientų, kuriems reikia reikiamos darbo jėgos, apklausos (padalinių vadovai) Dalyvavimas universitetų absolventų paskirstyme Rinkos veiklos ir diversifikacijos strategijų analizė
Išplėstinių mokymų organizavimas Organizacijos žmogiškųjų išteklių plėtra Individualių darbuotojų potencialų ugdymas	Seminarų ir kursų dalyvių žinių kokybės vertinimas Vadovų apklausa Išorės konsultantų ir seminarų vadovų apklausa Pareigos reikalavimų atitikimo laipsnis ir tai, kaip darbuotojai atitinka šiuos reikalavimus
4. Komunikacijos valdymas
Reikalavimų didinimas ir iniciatyvos skatinimas Žinių apie bendrą verslą ir ekonomines tarpusavio priklausomybes gilinimas Darbuotojų supažindinimas su įmonės tikslais ir strategija Darbuotojų potencialo, jų patirties, idėjų panaudojimas probleminiams sprendimams priimti	Vadovų ir darbuotojų palyginimas – kas aktyvesnis Stebėjimas „gandų“ kanalais, informacijos iš neformalių komunikacijų įvertinimas Darbuotojų apklausos Darbuotojų sprendimų priėmimo apimties išplėtimas (vadybos stiliaus įvertinimas)
5. Motyvacijos kontrolė
Motyvacinių galimybių mobilizavimas, racionalių atlygio sistemų paieška Darbuotojų suskirstymas į grupes pagal jų sėkmės lygį moralinis stimuliavimas	Darbo užmokesčio ir darbo našumo korekcija, atlyginimų palyginimas tarpusavyje Darbuotojų ir vadovų apklausos Psichologinio klimato būsena, pasitenkinimas darbu

Pagrindinis kontrolės tikslas – valdymo proceso orientavimas į visų įmonės tikslų siekimą. Kontrolingo uždavinys – orientuoti vadovybę į sprendimų priėmimą ir būtinus veiksmus, parengiant ir pateikiant reikiamą valdymo informaciją.

Remdamiesi personalo kontrolės tikslu, mokslininkai nustato šias užduotis:

• - prisidėti prie strategijos, politikos, personalo valdymo ir visos organizacijos tikslų formavimo;
• - pastovių ir kintamų materialinių išlaidų personalui planavimas, jų vykdymo kontrolė;
• - personalo valdymo procesų analizės ir jų optimizavimo organizavimas;
• - personalo valdymo sistemos funkcionavimui ir plėtrai reikalingų išteklių optimizavimas;
• - informacinė ir konsultacinė pagalba priimant valdymo sprendimus personalo valdymo srityje;
• - personalo valdymo procesų integravimas su organizacijos valdymo procesais;
• - diagnozuoti personalo valdymo problemų priežastis ir rengti rekomendacijas joms pašalinti;
• - operatyvinis personalo veiklos tyrimas;
• - sistemingas personalo valdymo veiklos organizavimas ir koordinavimas siekiant organizacijos tikslų;
• - Socialinio efekto gavimas geriausiai išnaudojant darbo potencialą.

Kontrolės tikslai ir uždaviniai lemia jo esmę, o atliekamos funkcijos – turinį.

Šalia operatyvinės ir strateginės personalo kontrolės formų yra jos kiekybinės ir kokybinės formos. Visas kontrolės formas, įrankius ir funkcijas vienija pirmojo organizacijos asmens atsakomybė už personalą ir kiekvieną asmenį atskirai.

Personalo kontrolės funkcijas atlieka finansų, planavimo ir ūkio skyrių, taip pat darbo su personalu ir socialinės raidos skyrių darbuotojai. Jie labai skiriasi organizaciniu ir turiniu lyginant su kontrole (1.1 pav.).

Kontrolingas daugiausia atlieka įmonės vidaus kontrolės funkcijas, susijusias su jos darbo efektyvumu, taip pat padalinių darbą. Tuo pačiu metu kontrolės sistema neturi įgaliojimų priimti jokių sprendimų ar sankcijų padaliniams. Pagrindinis jos uždavinys – suteikti organizacijos vadovybei visą informaciją, reikalingą valdymo sprendimams ir būtiniems veiksmams priimti.

1.1 pav. Valdymo ir valdymo skirtumai

Personalo išlaidų kontrolės funkcija yra centralizuota funkcija, apimanti visos įmonės personalo išlaidų planavimą. Be to, baigus darbą su personalu, vyksta diskusijos teisiniais ir verslo klausimais, remiantis konkrečių skaitmeninių medžiagų pristatymu įvairiuose padaliniuose. Dėl to susidaro sąnaudų struktūra, atsižvelgiant į tai, kas turėtų būti ir kas jau yra.

Kitas plano „kovos“ etapas yra susijęs su, viena vertus, kiekybinių duomenų apie personalo ekonomiją iš tradicinės praėjusio laikotarpio statistikos tobulinimu ir palyginimu, kita vertus, su tuo, ką planuojama planuoti. būtinos sąlygos yra, remiantis gamybos užduotimis.

Decentralizuotą kontrolę atlieka personalo ir socialinės plėtros skyriai. Tai svarbi tokių vienetų funkcija. Ji yra pavaldi centriniam įmonės valdymui ir apima įvairių rūšių kaštų skaičiavimus ir analizę, kurios yra būtinos bendrai darbo procesų analizei ir optimizavimui.

Decentralizuota darbuotojų potencialo panaudojimo kontrolė. Personalo skyrius padeda įmonės padaliniams pagal galimybes panaudoti darbuotojus, o taip pat patiems darbuotojams tobulėti (1.2 lentelė).

1.2 lentelė – Personalo kontrolės lygiai ir objektai

Valdymo lygis	Personalo kontrolės sėkmės veiksniai
grynieji pinigai, kainuojantis	Ekonominiai rodikliai ir skaičiai	Kokybinis subjektyvus
Strateginis	Personalo tobulinimo išlaidų įrankiai. Finansinis	Personalo struktūra ir jo išsilavinimo lygiai.	Individualių potencialų analizė
socialinės paramos išlaidų matematinė analizė	Darbuotojų sudėtis
Taktinis	Švietimo programos biudžeto kontrolė. Socialinės išlaidos	Vieno darbuotojo išsilavinimo ir kvalifikacijos kėlimo kaina. Draustinio skaitinė sudėtis	Darbuotojų vertinimas testavimo metodais
Veiklos	Atskirų darbuotojų išlaidos. Personalo skyriaus biudžetas	Darbo laikas, jo kaštai	Kasdienis personalo tobulėjimo stebėjimas (seminarai ir kt.)

Apsvarstykite konkrečias valdymo funkcijas:

• - darbuotojai kaip verslo partneriai;
• - didinti viešųjų ryšių kultūros vaidmenį;
• - personalo planavimas; išorinės pozicijos:
• - padidėjusi konkurencija;
• - rinkos veikla.

Apsigyvenkime ties valdymo koncepcijos tikslais:

• - darbo įvertinimas, pagrįstas jo veiklos ir kokybės matavimu;
• - padidinti kiekvieno darbuotojo indėlį į įmonės sėkmę;
• - informacijos srautų integravimas;
• - Projekto komandų formavimas.

Personalo kontrolė apima sistemingą bendro personalo darbo analizę, kontrolę ir planavimą. Personalo valdymo įrankiai skirti diagnozuoti darbo su personalu būklę praeityje, dabartyje ir ateityje, siekiant sukurti įmonės strategiją. Kartu reikšmingas vaidmuo tenka darbuotojų apklausoms, kurios padeda įvertinti valdymo stilių, darbo klimatą, pasitenkinimą darbu.

„Personalo problema“, 2013, N 10

PERSONALO KONTROLĖ

Tam tikro atskiro darbuotojo, grupės ar visos organizacijos veiklos rezultato pasiekimas priklauso nuo daugelio veiksnių. Vienas iš svarbiausių yra individualaus darbuotojo atliekamas darbas, ty darbo veikla, kuri turi tiek turinio pusę, atsakant į klausimą: „ką reikėtų daryti?“, ir procedūrinę, technologinę veiklos pusę, duodančią atsakymą. į klausimus: "kaip daryti?" ir "kas turėtų tai padaryti?". Visa tai kartu leidžia išskirti ir apibūdinti tam tikrą darbo sritį, kuri šiame kontekste gali būti vadinama darbo vieta.

Pagrindinių charakteristikų ir reikalavimų darbui (ar darbo vietai) ir darbuotojui nustatymas atliekamas darbo ir jo aprašymo analizės metu. Yra keletas termino „darbo analizė“ apibrėžimų. Remiantis Didžiosios Britanijos standartų instituto atliktais tyrimais, darbo analizė yra svarbiausių darbo savybių nustatymas. JAV darbo departamentas išplėtė šį apibrėžimą. Jo aiškinimu, darbo analizė apibrėžiama kaip „bet koks informacijos užsakymo ir įvertinimo procesas“, susijęs su darbu ar darbuotoju. Informacija gali atspindėti darbo turinį, išreikštą konkrečiomis darbo funkcijomis ir procedūromis, arba ją gali sudaryti darbuotojo savybės (praktiniai įgūdžiai, žinios, gebėjimai, tolerancijos ir kt.), kurių reikia norint kompetentingai atlikti darbą.

Apibrėžimas. Darbo analizė – tai sisteminio darbo nagrinėjimo procesas, siekiant nustatyti svarbiausias jo savybes, taip pat reikalavimus šio darbo atliekantiems asmenims.

Taigi analizėje pateikiami duomenys apie darbo reikalavimus, kurie vėliau naudojami darbui apibūdinti (t. y. pareigų, teisių, atsakomybės aprašymas) ir asmens specifikacijai (t. y. darbuotojui keliamiems reikalavimams) sudaryti.

Darbo analizė gali turėti du aspektus:

1) į užduotį orientuota analizė – nustatyti pareigas, atsakomybę, darbo atlikimo metodus ir kt.;

2) į darbuotoją orientuota analizė – nustatyti darbuotojo elgesio ypatybes, reikalingas sėkmingam darbų atlikimui.

Skirtumas tarp į darbą ir į darbuotoją orientuotų aspektų yra gana akivaizdus. Pirmieji – darbo turinio aprašymai, kurie yra susiję su technologiniais darbo atlikimo aspektais ir bendrai atspindi tai, ką darbuotojas veikia. Į darbuotoją orientuoti aspektai apibūdina su juo susijusį apibendrintą žmogaus elgesį. Darbo analizė yra būtina daugeliui HR funkcijų atlikti ir naudojama:

Pareigybės aprašymo parengimas (joje apibendrinama darbo ar valdymo proceso esmė, atsakomybės laipsnis, darbo sąlygos ir kt.);

Asmeninės specifikacijos, nurodančios darbuotojo asmenines savybes, sudarymas;

Darbuotojų atranka ir jų priėmimas: atrenkant darbuotojus į konkrečias pareigas atsižvelgiama į analitinę informaciją;

Darbuotojų darbo našumo vertinimas;

Mokymai ir kvalifikacijos kėlimas, kuriant ir įgyvendinant mokymo programas. Darbo analizė padeda nustatyti žinias, įgūdžius ir gebėjimus, reikalingus procesui atlikti konkrečioje darbo vietoje;

Karjeros planavimas ir kilimas karjeros laiptais, atsižvelgiant į darbuotojo pasiektus aukštus rezultatus;

Atlyginimas, nes jis turėtų būti tiesiogiai susietas su įgūdžiais, gebėjimais, darbo sąlygomis, rizika sveikatai ir pan.;

Darbo saugos užtikrinimas, nes tai priklauso nuo teisingos darbo vietų vietos, įrangos, tam tikrų standartų laikymosi ir kitų sąlygų.

Darbo (arba darbovietės) analizė esamoje organizacijoje vyksta tam tikra seka.

Pirmasis, labai svarbus analizės etapas suteikia bendrą supratimą apie organizaciją kaip visumą ir kiekvienos darbo vietos organizacinę vietą joje. Šiame etape sudaromos organizacijos struktūros schemos, parodomi ryšiai ir ryšiai tarp darbų (ar pareigybių). Antrajame etape sprendžiamas klausimas, kaip ir kokiu tikslu bus panaudota darbo analizės informacija (personalo atrankai, veiklos rezultatų vertinimui, mokymams ir kt.). Visų darbų analizė reikalauja daug laiko ir nemažų išlaidų. Todėl reikėtų pasirinkti kokią nors tipinę tų darbų pavyzdį, kurie bus konkrečiai analizuojami (trečias etapas). Ketvirtajame etape tam tikrais metodais (pokalbiais, stebėjimais, anketomis) surenkami reikiami duomenys - nustatomos darbo charakteristikos, tikslūs darbo būdai ir šio darbo atliekančiajam reikalingos savybės. Šiame etape gauta informacija bus panaudota penktame etape aprašant darbą (darbo vietą). Šeštajame etape parengiama asmeninė specifikacija, tai yra reikalavimų rinkinys darbuotojui, atliekančiam šį darbą.

Atliekant darbo analizę, reikia gauti tokias darbo charakteristikas, kurios leistų visapusiškai ir visapusiškai sudaryti darbo aprašymą. Todėl analizė pradedama sudarant visą darbų sąrašą. Tada kiekviena darbo rūšis skirstoma į atskiras procedūras ir operacijas. Tiriami jų įgyvendinimo būdai ir metodai, naudojama įranga, prietaisai, įrankiai; nustatytos darbo sąlygos; darbo santykiai; nustatomas profesinio pasirengimo, žinių ir įgūdžių, reikalingų šiam darbui atlikti reikiamu lygiu, lygis.

Šiuo tikslu naudojami kontroliniai klausimai.

Yra trys pagrindiniai darbo analizės metodai, kurie gali būti taikomi atskirai arba kartu informacijos rinkimo procesams. Tai apima: stebėjimą, interviu, klausimynus.

stebėjimas. Kai darbas yra atviras, tiesioginis darbuotojo veiklos stebėjimas gali suteikti daug informacijos, reikalingos atsakyti į klausimus apie patį darbą ir įvertinti asmeninius darbuotojo poreikius. Kai kurie darbai patys yra susiję su tiesioginiu stebėjimu, pavyzdžiui, įprastiniai dideli rankų darbo darbai, kur galima stebėti daugumą operacijų, nes jos nereikalauja didelių protinių pastangų ar individualaus diskretiškumo, o standartizuotos trumpo ciklo operacijos yra norma. Sudėtingesnis darbas vadybos srityje mažiau tinkamas analizei stebėjimo būdu.

Stebėjimas gali būti nuolatinis ir selektyvus, o pastarasis yra sudėtingesnis nei pirmasis. Atrankiai stebint darbo vietoje atliekamas operacijas, informacija renkama atsitiktiniais intervalais viso darbo ciklo metu. Kiekvieno stebėjimo tikslas – gauti momentinį vaizdą apie tai, ką darbuotojas veikia studijų intervale, ir užfiksuoti tyrimo operacijų atlikimo dažnumą. Stebėjimo metodas yra gana paprastas ir efektyvus.

Interviu. Dauguma interviu yra „vienas prieš vieną“ – tiesioginis analitiko ir darbuotojo bei jo vadovo dialogas. Kai yra daug identiškų darbų, gali būti naudojami „grupiniai“ pokalbiai – pokalbis su grupe darbuotojų, dirbančių tą patį darbą. Tačiau visada reikia turėti omenyje santykinį pokalbio metu gautos informacijos tikslumą. Tai paaiškinama tuo, kad tas pačias operacijas darbo atliekantys asmenys gali suvokti skirtingai, be to, pašnekovai gautą informaciją taip pat gali suvokti (ir fiksuoti) skirtingai. Siekiant sumažinti netikslios informacijos gavimo ir apdorojimo tikimybę, patartina parengti jos pakartotinio tikrinimo tvarką, pavyzdžiui, pasikonsultavus su tiesioginiu analizuojamo darbuotojo vadovu, arba reguliariai susiejant įvairių apklausėjų (analitikų) įrašus panašiai. operacijos (darbai). Taip pat patartina pokalbį derinti su kitais darbo analizės metodais. Viena iš efektyvaus interviu metodo taikymo darbo analizėje sąlygų – aiškus pokalbio iš anksto suplanavimas, jo bendra schema, užduodamų klausimų seka. Taip pat ruošiantis pokalbiui pravartu sudaryti klausimų kontrolinius sąrašus, analizuojamą darbą suskaidžius į blokus, pagrindines veiklos sritis.

Klausimynai. Klausimynai turi svarbų ir akivaizdų pranašumą, kad jie yra struktūrizuoti ir gali būti skirti įvairioms darbo veikloms. Interviu taip pat gali būti struktūrizuotas, tačiau jų atlikimo metu galimi nukrypimai. Be to, klausimynai yra ekonomiškas (laiko atžvilgiu) būdas rinkti informaciją iš daugybės žmonių, dirbančių skirtingus darbus.

Pareigybės aprašymas – tai duomenų apie konkretaus darbo turinį (pareigas, teises, atsakomybę) ir jo parametrus įrašas.

Apibrėžimas. Darbo turinys – darbo funkcijų sudėtis ir apimtis, darbuotojo veiksmai, lemiantys jam keliamus profesinius ir kvalifikacinius reikalavimus.

Darbo parametrai apima: jo mastą, sudėtingumą ir ryšius (ryšius). Pareigybės aprašymas parengtas remiantis darbo analizės metu surinkta informacija. Darbo aprašyme yra šie tipiniai skyriai:

a) darbo vietos (darbovietės) pavadinimas;

b) kam darbuotojas atsiskaito;

c) už kurį darbuotojas yra tiesiogiai atsakingas;

d) bendra darbo paskirtis;

e) pagrindinės veiklos ir užduotys (jų skaičius apribotas iki šešių pagrindinių užduočių, kurios apibūdina pagrindinius darbo aspektus ir atspindi darbuotojo veiksmus naudojant veiksmažodžius „atsako“, „tikrina“, „sudaro“ ir kt. Jei įmanoma, užduotys turėtų būti apibrėžti konkrečiais parametrais, tokiais kaip kaina, našumas, laikas, greitis, suvartojimas ir kt.);

f) darbo sąlygos ir darbo aplinka – temperatūra, apšvietimas, kenksmingi poveikiai ir kiti;

g) darbiniai santykiai, t.y. reikšmingiausi šio darbo (darbovietės) kontaktai su kitais tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų;

h) atsakomybės rodikliai (pavaldiniams, darbo rezultatai ir kt.).

Pareigybių aprašymai gali ir turi būti naudojami visos organizacijos ir asmens labui. Jas organizacija naudoja atskiro atlikėjo užduotims nustatyti; darbo našumo tyrimas; darbuotojo specifikacijos kūrimas, organizacijos struktūros peržiūrėjimas; kūrinio kategorijos apibrėžimas (jos hierarchija); optimalaus personalo mokymo, mokymo ir kvalifikacijos kėlimo organizavimas; atlikėjo netinkamumo nustatymas ir prireikus atleidimas iš darbo, argumentavimas teisme kilus darbo konfliktui.

Aprašymai suteikia darbuotojui žinių, ko iš jo tikimasi ir pagal kokius kriterijus bus vertinama jo veikla; galimybę dalyvauti nustatant darbo standartus (kriterijas) ir sprendžiant su jo darbo veikla susijusias problemas.

Darbo parametrai nustatomi remiantis jo analize. Darbo mastas yra tiesiogiai susijęs su jo turiniu ir parodo užduočių ar operacijų, kurias turi atlikti už šį darbą atsakingas darbuotojas, skaičių.

Darbo sudėtingumas daugiausia yra kokybinis. Tai atspindi nepriklausomumo priimant sprendimus ir darbo proceso nuosavybės laipsnį. Darbo santykiai suprantami kaip tarpasmeninių santykių tarp darbą atliekančių asmenų ir kitų darbuotojų užmezgimas tiek apie patį darbą, tiek su kitomis darbo rūšimis organizacijoje. Santykiai darbe yra „tiltas“ į organizacijos struktūros formavimąsi, kurios pagrindinis pirminis elementas yra „padėtis“. Kiekvienos pareigybės pareigybės aprašymo sudarymo pagrindas yra šios pareigybės darbo analizė ir aprašymas.

Manoma, kad atsakomybė už pareigybės aprašymo (darbovietės) sudarymą turėtų tekti darbo atliekančiam asmeniui ir jo tiesioginiam vadovui. Čia yra du požiūriai:

Geriausias požiūris yra tada, kai atlikėjas parengia savo kūrinio aprašo projektą, aptaria ir susitaria su tiesioginiu viršininku. Tada projektą turi peržiūrėti ir patvirtinti kito lygio vadovas, kad būtų užtikrintas nuoseklumas su platesniais tikslais;

Kai darbų vykdytojas be pagalbos negali parengti aprašo projekto, projektą surašo ir suderina bendrai atlikėjas ir jo tiesioginis vadovas, o po to tvirtina kito lygio vadovas.

Pagalba rengiant aprašą ir mokymai šiuo klausimu turėtų būti patikėti tokio pobūdžio darbų specialistui analitikui arba kitam personalo valdymo tarnybos specialistui. Aprašai turi būti sukurti visų lygių darbuotojams. Analizės ir aprašymo objektas gali būti tiek pats darbas, tiek darbo vieta, kurioje šis darbas atliekamas.

Kadangi „darbo veiksmai“ arba „darbo procesas“ iš tikrųjų yra „darbas“, viskas, kas buvo aptarta aukščiau dėl darbo analizės ir aprašymo, galioja ir darbo vietai. Ir kadangi darbuotojų kategorijai darbo vieta būtinai vertinama kartu su pareigomis, pareigybės analizė ir aprašymas taip pat atliekami taip pat, kaip buvo aptarta aukščiau.

Kuo skiriasi „pozicija“ ir „darbas“? Per „pareigos“ sąvoką, būdingą vadovų, specialistų, techninių atlikėjų kategorijoms, atsispindi socialinė ir ekonominė „darbovietės“ ​​sąvokos pusė, kurią papildo struktūrinis ir organizacinis aspektas (pareigų buvimas, teisės, pareigos). Tačiau „padėtis“ yra tik dalinė „darbo vietos“ savybė.

Apibrėžimas. Darbo vieta yra pagrindinė bet kokios gamybos struktūros grandis. Tai svarstoma dviem aspektais. Pirma, kaip darbo taikymo sritis, įrengta, organizuota tam tikru būdu ir skirta vieno ar kelių darbuotojų darbo veiklai. Antra, kaip žmonių gyvenimo organizavimo zona.

Darbuotojams darbo vieta laikoma vienybe su pareigomis.

Darbuotojų atliekamų darbų ir operacijų visuma, kuri turi būti derinama, derinama ir susieta, yra įmonės veiklos organizavimo pagrindas.

Darbo vieta kartu su socialiniais ir ekonominiais aspektais apima organizacinius, techninius ir erdvinius aspektus. Užduotys (darbai), kuriuos reikia atlikti konkrečioje darbo vietoje, kiekybiškai ir kokybiškai apibrėžiami darbo vietos aprašyme.

Apibrėžimas. Darbo aprašymas – Išsami informacija apie darbo vietoje keliamus reikalavimus, darbo krūvį ir turinį. Jis naudojamas personalo atrankai, atrankai ir samdymui, darbų ir darbuotojų atestavimui.

Darbo vietos aprašyme pateikiami standartiniai skyriai: darbovietės pavadinimas; darbovietės klasifikacinė grupė; darbuotojų skaičius darbovietėje; valdymo organų charakteristikos; pavaldumas valdymo organui; darbo pakeitimo darbo vietoje schema; darbo turinys darbo vietoje (pagrindinės darbo funkcijos); darbo vietos techninės charakteristikos (darbo turinys, priemonės ir organizavimas); reikalavimai darbuotojo kvalifikacijai (išsilavinimo lygis, profesinis pasirengimas, profesinė patirtis); fiziniai reikalavimai (raumenų krūvis, laikysena, regėjimo aštrumas, klausa, aplinkos įtaka); mentalinio pobūdžio reikalavimai (darbo monotoniškumas, gebėjimas reguliuotis, pasirengimas bendradarbiauti pastangomis, kolektyvizmo dvasios buvimas).

Personalo darbo rezultatų įvertinimas

Organizacijos personalo vertinimas yra pati sunkiausia personalo darbo dalis. Tai specialūs (nuolatiniai, vienkartiniai, periodiškai vykstantys) formalizuoti renginiai, kurių metu įvertinamas pats darbuotojas, jo darbas ir veiklos rezultatas.

Apibrėžimas. Darbo rezultatų vertinimas yra viena iš personalo valdymo funkcijų, nukreipta į darbo efektyvumo lygio nustatymą. Darbo rezultatų vertinimas yra neatsiejama personalo verslo vertinimo dalis, kartu su jų profesinio elgesio ir asmeninių savybių vertinimu ir susideda iš darbuotojo darbo rezultatų atitikties užsibrėžtiems tikslams, numatytiems rodikliams, norminiams reikalavimams nustatymo.

Vertinant kaupiami tam tikro laikotarpio konkrečių darbuotojų darbo rezultatai. Čia ne jų palyginimas, o lyginimas su darbo standartu.

Įmonės personalo vertinimas yra daugelio valdymo veiksmų pagrindas: vidinis perkėlimas, atleidimai iš darbo, įtraukimas į rezervą aukštesnėms pareigoms, materialinės ir moralinės paskatos, sankcijos, perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas, kontrolė, organizacijos tobulinimas, valdymo metodai ir metodai. , optimizuoti aparato struktūrą ir dydį .

Su personalo vertinimo sistema siejamos trys problemų grupės: kas vertinama (rezultatai, elgesys, sėkmė), kaip vertinama (procedūros), su kuo vertinama (metodai).

Žmogiškųjų išteklių skyriai parengia bendruosius personalo vertinimo principus, sprendžiančius esminių ir neesminių savybių pasirinkimo problemą, jų priimtinumo ir nepriimtinumo mastą, pagrindines procedūras ir metodus, norminę ir metodinę medžiagą bei procesų informaciją.

Vertinimo algoritmas visų pirma daro prielaidą:

Darbuotojų pasiekimų ir problemų per praėjusį laikotarpį identifikavimas;

Jų stipriųjų ir silpnųjų pusių, taip pat savybių (žinių, įgūdžių, gebėjimų, elgesio tipo ir kt.), turinčių įtakos tarnybinių pareigų vykdymui, nustatymas ir jų atitikties pareigos (darbo) reikalavimams laipsnis;

Vertinimo veiksnių klasifikacija

Vertinant konkrečių pareigūnų tarnybinę veiklą konkrečiomis vietos ir laiko sąlygomis, visų vertinimo veiksnių apskaita yra privaloma, nes tai padidina vertinimo išvadų pagrįstumo, objektyvumo ir patikimumo laipsnį.

Įvairių kategorijų darbuotojų (vadovų, specialistų, kitų darbuotojų, darbuotojų) darbo rezultatų vertinimas skiriasi savo užduotimis, reikšmingumu, rodikliais ar charakteristikomis, rezultatų nustatymo sudėtingumu.

Paprasčiausiai ši problema išspręsta darbuotojų, ypač vienetų, kategorijai, nes kiekybiniai ir kokybiniai jų darbo rezultatai išreiškiami pagamintos produkcijos kiekiu ir kokybe. Lyginant su planuojama užduotimi, įvertinamas jų darbo rezultatas.

Vadovų ir specialistų darbo rezultatus įvertinti daug sunkiau, nes tai apibūdina jų gebėjimą daryti tiesioginę įtaką bet kurios gamybos ar valdymo grandies veiklai. Bendriausia forma valdymo aparato darbuotojo darbo rezultatas apibūdinamas valdymo tikslo pasiekimo mažiausiomis sąnaudomis lygiu arba laipsniu. Kartu labai didelę praktinę reikšmę turi teisingas kiekybinių ar kokybinių rodiklių, atspindinčių galutinius organizacijos ar padalinio tikslus, apibrėžimas.

Rodikliai, kuriais remiantis vertinami darbuotojai, yra įvairūs. Tai atliekamo darbo kokybė, kiekis, rezultatų vertinimas. Darbo našumui įvertinti reikalingas gana daug rodiklių, kurie apimtų ir darbo kiekį (pavyzdžiui, prekybos agento apsilankymų skaičių), ir jo rezultatus (pavyzdžiui, pajamų dydį).

Būtina išskirti tokią esminę sąvoką kaip vertinimo kriterijus – savotišką ribą, kurią peržengus rodiklio būklė tenkins arba neatitiks nustatytų (planuotų, normalizuotų) reikalavimų.

Todėl renkantis vertinimo kriterijus, visų pirma, reikėtų atsižvelgti į tai, kokioms konkrečioms užduotims atlikti naudojami vertinimo rezultatai (darbo užmokesčio didinimas, karjeros augimas, atleidimas iš darbo ir kt.), antra, kokiai darbuotojų kategorijai ir pareigoms atlikti yra naudojami. nustatomi kriterijai, atsižvelgiant į tai, kad jie bus diferencijuojami atsižvelgiant į darbuotojo veiklos sudėtingumą, atsakomybę ir pobūdį. Išskiriant tris vadovaujančių darbuotojų kategorijas, reikia nepamiršti, kad kiekvienos iš šių kategorijų darbuotojai prisideda prie valdymo proceso: specialistai kuria ir rengia sprendimus, kiti darbuotojai juos rengia, o vadovai priima sprendimus, vertina jų kokybę, kontroliuoja terminus. .

Kalbant apie vadovo darbo pasidalijimą, vadovo darbo rezultatas, kaip taisyklė, išreiškiamas per organizacijos ar padalinių gamybinės, ūkinės ir kitos veiklos rezultatus (pavyzdžiui, įgyvendinant pelno planą, klientų skaičiaus augimas ir kt.), taip pat per socialines ir ekonomines sąlygas jam pavaldžių darbuotojų darbas (pavyzdžiui, atlyginimo lygis, darbuotojų motyvacija ir kt.).

Specialistų darbo rezultatas nustatomas atsižvelgiant į pavestų pareigų atlikimo apimtį, išsamumą, kokybę, savalaikiškumą. Renkantis rodiklius, apibūdinančius pagrindinius, pagrindinius vadovų ir specialistų darbo rezultatus, reikia atsižvelgti į tai, kad jie turi tiesioginę ir lemiamą įtaką visos organizacijos veiklos rezultatui; užimti didelę personalo darbo laiko dalį; jų palyginti nedaug (4 - 6); sudaro ne mažiau kaip 80% visų rezultatų; veda prie organizacijos ar padalinio tikslų pasiekimo.

Darbo rezultatų vertinimo rodikliai

Praktikoje, vertinant vadovų ir specialistų veiklą, kartu su kiekybiniais, tai yra tiesioginiais, rodikliais naudojami ir netiesioginiai, apibūdinantys veiksnius, turinčius įtakos rezultatų siekimui. Tokie veiklos veiksniai yra: darbo efektyvumas, įtampa, darbo intensyvumas, darbo sudėtingumas, darbo kokybė ir kt. darbo pareigos ir funkcijos, kurios yra šios pareigos pagrindas, ir kokios savybės turėtų būti su tuo susijusios.

Gimdymo rezultatų vertinimo metodai

Vertinant veiklos veiksnius dažniausiai naudojamas balų metodas.

Darbo rezultatų vertinimo tvarka bus efektyvi, jei bus įvykdytos šios privalomos sąlygos: nustatyti aiškūs kiekvienos pareigybės (darbovietės) darbo rezultatų „standartai“ ir jos vertinimo kriterijai; darbo rezultatų vertinimo tvarkos parengimas (kada, kaip dažnai ir kas vertina, vertinimo metodai); teikti išsamią ir patikimą informaciją vertintojui apie darbuotojo darbo rezultatus; vertinimo rezultatų aptarimas su darbuotoju; sprendimo dėl vertinimo rezultatų priėmimas ir vertinimo dokumentavimas.

Gimdymo rezultatams įvertinti naudojami įvairūs metodai, kurių klasifikacija ir trumpas aprašymas pateikiami žemiau.

Pasaulio organizacijose plačiausiai taikomas valdymo pagal tikslus (užduotis) metodas veiklos rezultatams įvertinti. Didžiausią sunkumą vertinant vadovaujančių darbuotojų darbo rezultatus per tikslus kelia atskirų tikslinių rodiklių sistemos nustatymas.

Organizacijos personalo išlaidų įvertinimas

Organizacinės personalo išlaidos yra neatsiejamas rodiklis, visuotinai pripažįstamas rinkos ekonomikos šalyse, įskaitant sąnaudų, susijusių su personalo pritraukimu, atlyginimu, skatinimu, socialinių problemų sprendimu, darbo organizavimu ir darbo sąlygų gerinimu, rinkinį.

Personalo išlaidoms įtakos turi tokie veiksniai kaip teisiniai reikalavimai, apmokestinimo lygis, sutartinis ar numatomas tarifų padidėjimas, personalo skaičiaus ir struktūros pokyčiai, masinis mokymas ir kt.

„Atlyginimo“ sąnaudų sudėtis

Šiuolaikinė vadyba personalo sąnaudas vertina ne tik kaip personalo įsigijimo kainą, bet ir lemia personalo vertę organizacijai, jos galimybes atnešti naudą ateityje. Pagal sąvoką „žmogiškasis kapitalas“ „investicijos į žmogiškąjį kapitalą yra bet kokia veikla, gerinanti darbuotojų įgūdžius ir gebėjimus, arba, kitaip tariant, produktyvumą. Kaip mašinų ir įrangos kaina verslininkams, taip pat išlaidos, didinančios našumą. gali būti vertinama kaip investicija, nes esamos sąnaudos, arba sąnaudos, atliekamos tikintis, kad šias išlaidas daug kartų kompensuos išaugęs pajamų srautas ateityje.

Remiantis Tarptautinės darbo statistikų konferencijos rekomendacijomis, personalo sąnaudos (darbo sąnaudos) apima darbo užmokestį už gamybinį darbą, išmokas, susijusias su nedirbtu apmokamu laiku, priedus ir atlygį, išlaidas maistui ir kitus mokėjimus natūra, būsto aprūpinimo išlaidas. darbdavio apmokamiems darbuotojams, darbdavių išlaidos socialinei apsaugai, profesinio mokymo išlaidos, kultūros ir gyvenimo sąlygos bei mišrūs dalykai, tokie kaip darbuotojų transportas, darbo drabužiai, sveikatos atstatymas, darbo užmokesčio mokesčiai.

Tarptautinė standartinė darbo vertės klasifikacija, kurią rekomenduoja Tarptautinė darbo statistikų konferencija, apima:

1) tiesioginis darbo užmokestis ir atlyginimai: apmokėjimas už tiesioginį darbuotojų dirbtą laiką su darbo užmokesčiu; progresiniai atlyginimai darbuotojams su laiku mokamu atlyginimu; vienetinių darbuotojų uždarbis (įskaitant viršvalandžius, priedus); priedų mokėjimas už viršvalandžius, naktinę pamainą ir darbą poilsio dienomis; priemokos už atsakomybę, už purvą, pavojų ir nepatogumus, piniginę kompensaciją už maistą ir pan.; išmokos pagal garantinio darbo užmokesčio sistemą; pragyvenimo minimumo priedas ir kiti nuolatiniai priedai, priskiriami tiesioginiam darbo užmokesčiui;

2) apmokėjimas už nedirbtą laiką: kasmetinės atostogos, kitos mokamos atostogos, įskaitant atostogas už ilgametį darbo stažą; valstybinės ir kitos pripažintos šventės; kitas apmokamas išvykimo laikas, pvz., šeimos narių gimimas ar mirtis, santuoka, profesinių sąjungų veikla; išeitinė išmoka, galutinis atsiskaitymas, jei jos nelaikomos socialinio draudimo išlaidomis;

3) premijos ir piniginės premijos: premijos metų pabaigoje arba sezoninės premijos; pelno dalijimosi premijos; papildomos išmokos už atostogas, viršijančios įprastą atostogų išmoką, ir kiti priedai bei piniginiai atlygiai;

4) už maistą, gėrimus, degalus ir kitus mokėjimus natūra;

5) darbuotojų būsto kaina: būsto kaina – organizacijos nuosavybė; būsto, kuris nėra organizacijos nuosavybė, kaina (subsidijos, subsidijos ir kt.); kitų rūšių būsto išlaidos;

6) darbdavių socialinio draudimo išlaidos: įstatymais nustatytos socialinio draudimo įmokos (pagal senatvės, neįgalumo ir maitintojo netekimo, ligos, motinystės, traumų darbe, nedarbo, kelių šeimų pašalpų programas); išmokos pagal privačias socialinio draudimo programas ir socialinį draudimą pagal kolektyvinę sutartį-sutartį arba neprivalomą (programoms, apimančioms senatvę, neįgalumą ir maitintojo netekimą, ligą, motinystę, sužalojimus darbe, nedarbą, kelių šeimų pašalpas):

a) tiesioginės išmokos darbuotojams, susijusios su nebuvimu darbe dėl traumos, siekiant kompensuoti prarastas pajamas;

b) kitos tiesioginės išmokos darbuotojams, laikomos socialinio draudimo išmokomis; slaugos ir medicininės priežiūros išlaidos; išeitinė išmoka ir galutinis atsiskaitymas, jei jie laikomi socialinio draudimo išlaidomis;

7) profesinio mokymo išlaidos (įskaitant mokesčius už mokslą ir kitus mokėjimus už mokymo įstaigų instruktorių paslaugas, mokomąją medžiagą, mokesčio už mokslą darbuotojams kompensavimą ir kt.);

8) kultūros ir bendruomenės paslaugų kaina: valgyklos įmonėje ir kitų maitinimo paslaugų kaina; švietimo, kultūros, poilsio ir susijusių objektų ir paslaugų išlaidos be subsidijų, mokesčių kreditų, įmokų, gautų iš valstybės institucijų ir darbuotojų; subsidijos profesinių sąjungų paskoloms ir susijusių paslaugų kaina darbuotojams;

9) darbo sąnaudos, neklasifikuojamos kitur: transportavimo į darbdavio atliekamą darbą ir atgal išlaidos (įskaitant bilietų kompensavimą ir pan.); darbo drabužių kaina; sveikatos atkūrimo ir kitų rūšių darbo sąnaudos;

10) darbo sąnaudomis laikomi mokesčiai: samdomos darbo jėgos panaudojimo ir darbo užmokesčio mokesčiai atėmus papildomas įmokas kaip valstybės daromas nuolaidas.

Rusijos praktikoje nėra rodiklio, apimančio visą aukščiau aptartą personalo išlaidų sąrašą šiuo pavadinimu. Mūsų šalyje pagal galiojančią 1997 m. vasario 7 d. Rusijos valstybinio statistikos komiteto instrukciją darbdavio išlaidos personalui apima tris išlaidų grupes:

1) darbo sąnaudos (darbo užmokesčio fondas);

2) socialinio pobūdžio išmokos;

3) išlaidos, nesusijusios su darbo užmokesčio fondu ir socialinėmis išmokomis.

Į darbo sąnaudų sudėtį įeina visos svarbios organizacijos išlaidos, neatsižvelgiant į jų finansavimo šaltinius, įskaitant šias pagrindines mokėjimų rūšis:

1) apmokėjimas už dirbtas valandas, įskaitant:

Darbo užmokestis pagal tarifus, atlyginimai, vienetiniai įkainiai; procentas nuo suteiktų paslaugų kainos, pajamų;

Atlygio natūra vertė; piniginės ir natūrinės premijos, neatsižvelgiant į mokėjimo šaltinius; skatinamieji mokėjimai; mėnesinį atlyginimą už stažą ir stažą;

Kompensacijos, susijusios su darbo režimu ir darbo sąlygomis;

Apmokėjimas vadovams ir specialistams, dalyvaujantiems personalo mokyme, perkvalifikavime ir kvalifikacijos kėlime bei atitraukiantiems nuo pagrindinio darbo;

Komisinis mokestis (draudimo agentams, brokeriams);

Darbuotojų žurnalistų honorarai;

Apmokėjimas už specialias pertraukas darbe;

Darbo užmokesčio skirtumo apmokėjimas laikinojo pavadavimo, ne visą darbo dieną dirbančių darbuotojų ir kitų į biržos sąrašus neįtrauktų darbuotojų atveju;

2) apmokėjimas už nedirbtą laiką, įskaitant:

Kasmetinių, papildomų ir studijų atostogų apmokėjimas;

Apmokėjimas už malonės laiką ir laiką valstybinėms pareigoms atlikti, aukotojams;

Apmokėjimas už prastovą dėl darbuotojų kaltės ir priverstinės pravaikštos;

Vienkartiniai priedai, priklausantys nuo metų darbo rezultatų; mokėjimas už dovanas;

Kompensacija už nepanaudotas atostogas;

Mokėjimai už būsto išlaikymą, kurą, maistą;

Materialinė pagalba.

Socialinės išmokos apima:

Pensijų priedai dirbant įmonėje;

Į pensiją išėjusiems darbo veteranams vienkartinės pašalpos, mokamos įmonės lėšomis;

Įmokos įmonės lėšomis savanoriškam sveikatos draudimui ir medicinos paslaugų apmokėjimui;

Apmokėjimas už turistinius ir sanatorinius kuponus, sportą;

Vaikų buvimo darželiuose ir lopšeliuose išlaidų kompensavimas;

Kompensacija moterims iš dalies apmokamų vaiko priežiūros atostogų;

Atlyginimo už darbuotojų sveikatai padarytą žalą, profesinius sužalojimus ir ligas, išmokas žuvusiųjų išlaikytiniams, taip pat moralinės žalos atlyginimo dydžius pagal teismo nuosprendį;

Išeitinė išmoka nutraukus darbo sutartį;

Sumos, sumokėtos per darbo laikotarpį atleidžiant iš darbo dėl atleidimo iš darbo;

Apmokėjimas už kelionę į darbo vietą ir transporto paslaugas;

Finansinė pagalba, teikiama dėl šeimyninių aplinkybių; stipendijos asmenims, kuriuos įmonė siunčia studijuoti;

Pagalba būsto statybai, įvairių paskolų grąžinimui.

Išlaidas, nesusijusias su darbo užmokesčiu ir socialinėmis išmokomis, sudaro šie pagrindiniai straipsniai:

Dividendai už akcijas, mokėjimai už obligacijas ir akcijas;

Draudimo įmokos į socialinius fondus, nevalstybinius pensijų fondus ir išmokos iš jų;

Uniformų ir kombinezonų kaina;

Kelionės išlaidos;

Išlaidos, susijusios su persikėlimu iš vienos darbo vietos į kitą;

Išlaidos apmokamiems darbuotojų mokymams;

Socialinių patalpų išlaikymo išlaidos;

Socialinių, kultūrinių ir sporto renginių organizavimo išlaidos;

Sodų bendrijų išlaikymo išlaidos.

Personalo sąnaudos iš dalies priskiriamos gaminių (darbų, paslaugų) savikainai, iš dalies – pelno sąskaita.

Į kainą įeina šios personalo išlaidos:

Pagrindinio gamybinio personalo atlyginimo už faktiškai atliktą darbą kaina, apskaičiuojama pagal vienetinius tarifus, tarifus ir oficialius atlyginimus pagal organizacijoje priimtas darbo apmokėjimo formas ir sistemas, įskaitant priedus darbo kolektyvo nariams už gamybos rezultatus. , skatinamosios ir kompensacinės išmokos, taip pat darbuotojų, kurie nėra organizacijos personalo, darbo užmokestis, atliekami pagal civilinės teisės sutartis (įskaitant darbo sutartį);

Išmokos darbo kolektyvo nariams už nedirbtą, bet pagal galiojančius įstatymus apmokamą laiką (apmokėjimas už lengvatines valandas paaugliams, pertraukas maitinančių motinų darbe, apmokėjimas už laiką, praleistą atliekant valstybines ir visuomenines pareigas ir kt., atlyginimo mokėjimas). už ilgą darbo stažą, reguliarias ir papildomas atostogas);

Visų rūšių priemokos už gamybinę veiklą pagal organizacijos priimtą priedų ir skatinimo sistemą (įskaitant priedus už ypač svarbių gamybinių užduočių atlikimą, atlygį metų pabaigoje ir kt.);

Mokėjimai pagal galiojančius teisės aktus nustatytais koeficientais už darbą dykumose, bevandenėse ir aukštai kalnuotose vietovėse, priedai prie darbo užmokesčio už nuolatinį darbo patirtį Tolimosios Šiaurės regionuose ir lygiavertėse srityse;

Kompensacijos už darbo užmokestį, susijusį su kainų didinimu ir pajamų indeksavimu, taip pat kompensacinės išmokos motinoms, kurios laikosi darbo santykių su organizacijomis ir yra atostogose prižiūrėti vaiką nuo jo gimimo iki jam sukaks treji metai. (neviršijant teisės aktų nustatytų ribų);

Išlaidos, susijusios su sanitarinių ir higienos reikalavimų laikymosi, normalių darbo sąlygų ir saugos užtikrinimu;

Išlaidos, susijusios su personalo mokymu ir perkvalifikavimu, su darbo jėgos samdymu;

Išskaitos valstybiniam socialiniam draudimui ir pensijoms, privalomajam sveikatos draudimui; įmokos už tam tikrų kategorijų piliečių privalomąjį draudimą;

Išlaidos, susijusios su darbo kolektyvus aptarnaujančioms viešojo maitinimo įmonėms nemokamai suteiktų patalpų priežiūra.

Į faktines išlaidas taip pat įeina:

Nuostoliai dėl prastovų dėl vidinių gamyklos priežasčių;

Neįgalumo pašalpos dėl sužalojimų darbe, mokamos teismo sprendimų pagrindu;

Išmokos darbuotojams, atleistiems iš organizacijų dėl jų reorganizavimo, darbuotojų ir darbuotojų skaičiaus mažinimo.

Kaip dalis gamybos sąnaudų, personalo sąnaudos gali būti skaičiuojamos gamybos, darbų ar paslaugų gamybos pajėgumo vienetui ir prieaugiui, ty kaip personalo vieneto sąnaudos, kurių vertė naudojama rengiant esamų plėtros planus. ir kuriant naujas organizacijas – kontrolės sistemų efektyvumo analizei. Vieneto personalo išlaidos matuoja finansinių išteklių poreikį veikiančios organizacijos personalui.

Jos neįtraukiamos į gamybos savikainą, o finansuojamos iš organizacijos pelno arba specialių mokėjimų šaltinių, kurie nėra tiesiogiai susiję su darbo užmokesčiu: priedų iš tikslinių fondų ir tikslinių pajamų; materialinė pagalba; beprocentės paskolos, išduodamos būsto sąlygoms gerinti, būstui gerinti; apmokėjimas darbuotojams už papildomai numatytas atostogas pagal kolektyvinę sutartį (viršijančias įstatymų numatytas); priedas prie pensijos; vienkartinės išmokos į pensiją išėjusiems veteranams; dividendai, palūkanos ir kt.

Analitinis personalo išlaidų tyrimo darbas

Be organizacijos bendrųjų ir vienetinių išlaidų personalui, siekiant išanalizuoti personalo panaudojimo efektyvumą, taip pat skaičiuojami šie rodikliai:

Personalo išlaidų dalis pardavimų apimtyje, parodanti, kokia dalis organizacijos bendrųjų pajamų išleidžiama personalui. Šis rodiklis apskaičiuojamas kaip bendros personalo išlaidų vertės padalijimo iš laikotarpio pardavimų apimties koeficientas;

Kaina vienam darbuotojui. Šis rodiklis apskaičiuojamas bendrąsias laikotarpio personalo išlaidas dalijant iš organizacijos darbuotojų skaičiaus;

Produktyvios valandos kaina, rodanti, kiek organizacija vidutiniškai išleidžia per produktyvią valandą, kalbant apie personalo išlaidas. Šis rodiklis apskaičiuojamas kaip bendrų personalo išlaidų ir bendro laikotarpio produktyvių valandų skaičiaus santykis.

Atlikti kryptingą analitinį personalo sąnaudų tyrimo darbą, nagrinėjant jas iš įvairių pozicijų, identifikuojant jų vaidmenį, įdomu jas klasifikuoti pagal įvairius kriterijus.

Pagal klasifikaciją pagal darbo jėgos atkūrimo proceso fazes personalo sąnaudos priskiriamos kvalifikuotos darbo jėgos gamybai, paskirstymui ir panaudojimui. Organizacijos išlaidos darbo jėgos gamybai yra susijusios su savo personalo įsigijimu, mokymu, tobulėjimu. Darbo jėgos paskirstymo kaštus lemia darbo jėgos judėjimo viduje mastai: savų darbuotojų perkėlimas į kitus struktūrinius teritoriškai nutolusius padalinius, darbuotojų iš išorės įtraukimas (kelionės išlaidos, kėlimas, dienpinigiai ir kt.). ); darbo jėgos vartojimo sąnaudose daugiausia galima išskirti darbo užmokesčio fondą, išmokas ir išmokas iš skatinamųjų fondų, išlaidas, susijusias su darbo jėgos gyvybingumo išlaikymu (medicinos priežiūrai, saugai, socialinėms paslaugoms ir kt.), taip pat socialinei apsaugai ir socialiniam draudimui.

Personalo išlaidų vertinimas pagal jų vertę organizacijai atliekamas pagal dvi išlaidų grupes: pradines ir susigrąžinimo. Pradinės išlaidos (įsigijimo išlaidos) apima darbuotojų paieškos, įsigijimo ir išankstinio mokymo išlaidas. Tiksli išlaidų sudėtis priklauso nuo vertinimo tikslų ir turimų duomenų.

Apibrėžimas. Įdarbinimo ir atrankos išlaidos yra visos išlaidos, apmokestinamos vienam sėkmingam (t. y. priimtam į organizaciją) kandidatui; darbo vietos suteikimo išlaidos - naujo darbuotojo darbo vietos paruošimo ir organizavimo išlaidos; orientavimosi ir formaliojo mokymo išlaidos – išankstinio įsidarbinimo procedūrų, o ne mokymo darbo vietoje, išlaidos.

Netiesioginės mokymo išlaidos apima alternatyviąsias instruktoriaus ir (ar) vadovo laiko sąnaudas, žemą paties pradedančiojo ir su juo technologiškai susijusių kolegų produktyvumą darbo pradžioje, palyginti su norma.

Apibrėžimas. Pavadavimo išlaidos (replacement costs) – tai einamosios išlaidos, reikalingos šiuo metu dirbančiam darbuotojui pakeisti kitu, galinčiu atlikti tas pačias funkcijas.

Į jas įeina naujo specialisto įsigijimo, jo mokymo (orientavimo) išlaidos ir išlaidos, susijusios su darbuotojo išvykimu. Priežiūros išlaidos gali apimti tiesiogines išmokas išvykstančiam darbuotojui ir netiesiogines išlaidas, susijusias su prastovomis darbo vietoje ieškant pavaduojančio asmens, darbuotojo ir jo kolegų produktyvumo sumažėjimu nuo sprendimo atleisti iš darbo priėmimo momento.

Darbo sąnaudų vertinimas valstybės požiūriu iš esmės apsiriboja šių sąnaudų įvertinimu sąlygine pinigine išraiška: krašto ūkio darbuotojų darbo užmokesčio fondą (taip pat ir natūra), išlaidas iš viešojo vartojimo fondų bendrai švietimo ir politinei plėtrai. , profesinei kvalifikacijai įgyti ir tobulinti, ligos pašalpoms, vienišoms motinoms ir kt.

Kadangi vidaus organizacijų praktikoje darbo sąnaudos vienam darbuotojui praktiškai nėra apskaitomos (išskyrus atvejį, kai darbuotojas, apmokytas organizacijos lėšomis ir pažeidęs sutartinius įsipareigojimus organizacijai, privalo grąžinti išleistas lėšas). apie jį), analizėje būtina naudoti viso personalo vidutinius rodiklius, pavyzdžiui, vidutines išlaidas vienam darbuotojui, vidutinį darbo stažą.

Analitiniai personalo sąnaudų skaičiavimai organizacijos lygmeniu sumažinami iki sąnaudų, įtrauktų į gaminių (darbų, paslaugų) savikainą, ir išlaidų, finansuojamų iš kitų šaltinių, apskaitos. Kartu finansavimo šaltinio pasirinkimas turi didelę reikšmę organizacijai. Personalo išlaidų įtraukimas į savikainą yra jų grąžos garantas pardavus produkciją. Finansavimas iš pelno nukreiptas ne į tiesioginių problemų sprendimą, o į ateitį. Taigi finansavimas iš pelno iš mokymų ir darbuotojų kvalifikacijos kėlimo suteiks galimybę ateityje padidinti organizacijos pajamas iš kvalifikuotos darbo jėgos.

Pagal numatytą paskirtį visos organizacijos išlaidos personalui dažniausiai skirstomos į pagrindines ir papildomas. Pagrindinės išlaidos apima apmokėjimą pagal darbo rezultatus; papildomos išlaidos – būsto išlaidos, pašalpos, medicininė priežiūra, kvalifikacijos kėlimas ir kt. Analizuojant ir plėtojant personalo politiką, personalo išlaidas skirstant į privalomąsias ir pasirenkamąsias (socialines), svarbu teisingai nustatyti prioritetus; čia didžiausią reikšmę turi neprivalomi kaštai, nes jų reguliavimu organizacija įgyja galimybę paveikti darbuotojų elgesį pagal savo tikslus, užtikrinant galutinio gamybos rezultato didėjimą.

Sąnaudų klasifikavimas pagal jų mažinimo galimybę ir tikslingumą yra susijęs su tuo, kad daugelis personalo išlaidų, kurios yra einamųjų sąnaudų pavidalu, įtrauktos į savikainą, reikalauja nuolatinio taupymo.

Personalo išlaidų paskirstymas jų kilmės vietoms yra labai svarbus, nes siejamas su galimybe aiškiai paskirstyti atsakomybę už personalą, galimybe gauti reikalingą ir patikimą informaciją tolimesniems veiksmams personalo valdymo srityje.

Visos organizacijos personalo išlaidos valdomos šiomis priemonėmis.

Personalo skaičiaus reguliavimas: darbuotojų skaičiaus ribojimas; darbo santykių nutraukimas; aktyvūs atleidimai iš darbo.

Atsiskaitymų grynaisiais pinigais reguliavimas: mokėjimų, viršijančių tarifus, įšaldymas; tarifų padidinimo netarifiniams mokėjimams perskaičiavimas; šalies socialinio draudimo fondų koregavimas.

Bendrų išlaidų analizė ir jų mažinimo būdai.

Efektyvumo didinimas ir rezultatų bei sąnaudų subalansavimas: tie patys rezultatai su mažiau darbuotojų; geresnių rezultatų dirbant tiek pat darbuotojų.

Personalo auditas

Personalo auditas – tai konsultacinės pagalbos, analitinės vertinimo ir nepriklausomo organizacijos personalo potencialo tyrimo sistema, kuri kartu su finansiniu ir ekonominiu auditu leidžia nustatyti organizacijos personalo potencialo atitiktį jos tikslams ir plėtros strategijai; organizacijos personalo ir valdymo struktūrų veiklos atitikimas esamai norminei ir teisinei bazei; personalo darbo efektyvumas sprendžiant problemas, su kuriomis susiduria organizacijos personalas, jos vadovybė, atskiri struktūriniai padaliniai; organizacijoje kylančių socialinių problemų (rizikų) priežastys ir galimi jų sprendimo būdai ar neigiamo poveikio mažinimas. Personalo auditas yra organizacijos ir personalo audito dalis, kuri taip pat apima personalo procesų ir organizacijos struktūros analizę.

Audito tikslai ir principai

Pagrindinis, globalus personalo audito tikslas – įvertinti personalo veiklos efektyvumą ir produktyvumą kaip vieną iš svarbiausių veiksnių, užtikrinančių organizacijos pelningumą.

Vadovavimo praktikoje personalo auditas yra, viena vertus, stebėjimo metodas, kaip ir finansinis ar apskaitos auditas, kita vertus, valdymo įrankis, leidžiantis išspręsti konkrečią darbo santykių srityje iškylančią problemą. .

Personalo auditas atliekamas remiantis bet kokiam auditui visuotinai pripažintais principais: profesionalumas, nepriklausomumas, patikimumas, sąžiningumas ir objektyvumas, palyginamumas su tarptautine teise.

Toks principas kaip audito nepriklausomumas daugiausia būdingas išorės auditoriams, kurie yra nepriklausomi nuo organizacijos valdymo.

Personalo audito objektas – organizacijos darbo kolektyvas, įvairūs jo gamybinės veiklos aspektai, personalo valdymo organizacijoje principai ir metodai. Personalo srities auditas turėtų būti atliekamas šiose srityse:

Organizacijos personalo potencialo, personalo kokybinių ir kiekybinių savybių įvertinimas;

Personalo procesų ir valdymo procedūrų diagnostika, jų efektyvumo įvertinimas.

Apibrėžimas. Žmogiškųjų išteklių audito tikslas – nustatyti, ar organizacija turi jos funkcionavimui ir plėtrai būtinų ir pakankamų žmogiškųjų išteklių; ar personalas gali dirbti efektyviai ir pagal pasirinktą strategiją. Norėdami tai padaryti, būtina įvertinti tikrąją darbuotojų sudėtį, taip pat paties personalo savybes, profesiniu požiūriu svarbių savybių ir savybių buvimą tarp darbuotojų.

Žmogiškųjų išteklių vertinimas turėtų apimti:

Darbuotojų darbo užmokesčio pagal amžių, išsilavinimą, lytį ir kitas charakteristikas, natūralų nusidėvėjimą ir jo atitikimą organizacijai analizė;

Personalo lygio vertinimas apskritai ir pagal valdymo lygius, įskaitant technologinio proceso personalo įvertinimą;

Personalo išsilavinimo ir profesinės kvalifikacijos lygio, pasirengimo laipsnio atitikties gamybinės veiklos reikalavimams vertinimas;

Personalo struktūros atitikties technologijos reikalavimams ir pareigybių klasifikatoriaus analizė;

Duomenų apie darbo laiko panaudojimą tikrinimas ir analizė;

Darbuotojų kaitos ir pravaikštų vertinimas, darbo jėgos judėjimo formų, dinamikos, priežasčių tyrimas, judėjimo srautų organizacijoje analizė, darbo drausmės būklė;

Nekvalifikuotą ir žemos kvalifikacijos darbą, sunkų fizinį darbą dirbančių darbuotojų skaičiaus nustatymas dinamikoje;

Darbo veiklos socialinių aspektų tyrimas (darbo motyvacija, profesinis ir kvalifikacijos augimas, šeimyninė padėtis, būstas ir kt.);

Duomenų apie sanitarinių ir higieninių gamybos ir gyvenimo sąlygų lygį (darbo vietų, persirengimo namų, viešojo maitinimo vietų būklę) rinkimas ir analizė;

Organizacijos personalo vadybinio, inovacinio potencialo, jų gebėjimo mokytis diagnostika.

Audito parinktys

Siekiant parengti ir pagrįsti rekomendacijas audito metu, reikėtų ištirti ne tik kiekybines ir kokybines personalo charakteristikas, bet ir visą personalo valdymo funkcijų spektrą, per kurį pasiekiami organizacijos interesai.

Svarbų metodinį vaidmenį atliekant auditą ir priimant pagrįstus sprendimus atlieka stebėjimas personalo srityje – mokslu pagrįsta sistema, skirta periodiškai rinkti, apibendrinti ir analizuoti personalo informaciją bei pateikti duomenis, gautus strateginiams ir taktiniams organizacijos sprendimams priimti. valdymas.

Pagrindiniai informacijos šaltiniai, naudojami personalo auditui atlikti, yra įstatymai ir teisės aktai darbo valdymo ir darbo santykių srityje, organizacijos darbo rodikliai, darbuotojų anketų ir pokalbių rezultatai.

Personalo audito objekto ir tikslų sudėtingumas ir universalumas reikalauja, kad atliekant patikrinimą ir analizę būtų naudojamos įvairios metodinės priemonės, kurias galima suskirstyti į tris pagrindines metodų grupes:

1) organizacinis ir analitinis, apimantis dokumentacijos ir ataskaitų tikrinimą, darbo rodiklių analizę, nurodant organizacijos ir jos personalo efektyvumą. Tuo pačiu iš bendro darbo rodiklių skaičiaus reikėtų išskirti tik tuos, kurie turi didžiausią įtaką organizacijos efektyvumui (pelningumui), tarp jų darbo jėgos panaudojimo, darbo valandų, darbo kokybės, darbo jėgos rodiklius. produktyvumas, darbo užmokestis ir kt. Šios informacijos šaltiniai yra organizacijos dokumentai ir ataskaitos, įskaitant organizacijos darbo išteklių balansą, pareigybių aprašymus ir specifikacijas, pareigybių aprašymus, duomenis apie personalo samdymo, atleidimo, mokymo ir perkvalifikavimo išlaidas. , kandidatų į laisvas pareigas (darbo vietas) anketos ir testai, profesinio sergamumo lygis, gamybinė žala, apyvarta ir kt.;

2) socialiniai-psichologiniai metodai, susidedantys iš nepriklausomų sociologinių apklausų, anketų, individualių ir kolektyvinių pokalbių, įvairių lygių ir kategorijų darbuotojų apklausų. Ši metodų grupė yra efektyviausia vertinant pasitenkinimą darbu, požiūrį į darbą, santykius komandoje, motyvaciją dirbti, valdymo ir darbo apmokėjimo bei atlygio sistemos efektyvumą ir kt.;

3) ekonominiai metodai, leidžiantys, lyginant organizacijos veiklos ekonominius ir socialinius rodiklius su teisiškai nustatytomis normomis ir standartais arba su vidutiniais ar geriausiais rodikliais šakoje (panašių organizacijų grupėje), įvertinti: organizacijos konkurencingumą. darbo rinka; personalo valdymo paslaugų funkcionavimo efektyvumas; paties personalo audito efektyvumą.

Audito tipai

Įgyvendinant auditą, darbas yra padalintas į keturis etapus.

Parengiamajame etape atliekama: audito atlikimo idėjos įforminimas, jo tikslų nustatymas, numatomas organizacijos efektyvumas; personalo parinkimas (organizacijos viduje ar už jos ribų) auditui organizuoti, prireikus jo mokymas; vidaus dokumento (įsakymo, įsakymo), kuriame nurodomi audito terminai, užduotys, vykdytojai ir dalyviai, rengimas, instruktažas atlikėjams ir dalyviams; analizuojamos informacijos rinkimo, teikimo ir peržiūros plano parengimas.

Informacijos rinkimo, dokumentacijos ir ataskaitų tikrinimo etape vykdoma personalo stebėsena, stebėjimas, apklausos, anketos, pokalbiai su darbuotojais, preliminarus statistinių duomenų apdorojimas, apskaitos ir kitos informacijos sudarymas. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad statistiniai ir kiti rodikliai tampa prieinamesni ir prasmingesni analizės požiūriu, jeigu jiems rinkti, saugoti ir apdoroti naudojama kompiuterinė įranga ir modernios informacinės technologijos.

Informacijos apdorojimo ir analizės etape patikrinimo metu gauta informacija apdorojama ir įforminama lentelių, diagramų, diagramų, grafikų ir kitų patogių vertinti duomenų pateikimo formų pavidalu ir suvedama į kompiuterį; tame pačiame etape pagal sukurtą algoritmą personalo veiklos duomenys analizuojami ir vertinami lyginant su panašiomis ypač sėkmingomis organizacijomis, moksliškai pagrįstomis normomis ir standartais, taikant tarpusavio peržiūros metodus, FSA ir kt.

Baigiamajame etape – vertinimo rezultatų, išvadų ir rekomendacijų apibendrinimo ir pateikimo etape – parengiama galutinė medžiaga, įskaitant, kaip taisyklė, audito rezultatų ataskaitą. Ataskaitoje gali būti svarstomi įvairūs personalo valdymo tobulinimo būdai, įskaitant naujų technologijų (informacijos, biuro, telekomunikacijų) diegimą, formuluojami pasiūlymai dėl esamų valdymo procedūrų keitimo, dokumentacijos tobulinimo, patikslinimo. Tame pačiame etape atliekamas personalo audito efektyvumo vertinimas, kurį visų pirma sudaro priemonių, sukurtų remiantis audito rezultatais, siekiant racionalizuoti personalo darbo organizavimą, socialinis ekonominis ir socialinis psichologinis efektyvumas. taip pat tobulinti organizacijos personalo skyriaus veiklą.

Taigi personalo auditas, ypač rinkos ekonomikos sąlygomis, leidžia padidinti organizacijos pelningumą, nustatant vidinius rezervus organizacijos personalo efektyvumui ir produktyvumui didinti.

K. Liebermanas

Žurnalo vyriausiasis redaktorius

Pasirašyta spaudai 2013-10-10

• Firmos kultūra

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Atsižvelgiant į darbo vietų specifikaciją ir didėjantį personalo valdymo vaidmenį, personalo sąnaudų planavimas ir sistemingas vertinimas tampa vis svarbesnis. Dar svarbesnis šiuo atžvilgiu yra įdarbinimas ir mokymai, kuriems taip pat reikalinga išlaidų kontrolė, kuri iš esmės turėtų apimti visą organizacinę struktūrą ir personalą.

Tokie tikslai gali būti pasiekti integruojant planavimo sistemas, taip pat informacines ir kontrolės sistemas, kurios konkrečiu atveju turėtų būti adekvačios pačiai organizacijai. Personalo kontrolės funkcijos vykdymo pagrindas – gamybos ir ekonominių sąnaudų kontrolės personalo srities principų išmanymas.

Svarbiausia personalo kontrolės (CP) užduotis yra planuoti ir kontroliuoti personalo artimus santykius tarpusavyje. Reikėtų atsižvelgti į glaudžią visų tipų ir planavimo sričių, įskaitant investicijas, produktus, inovacijas, finansus ir verslo planavimą, priklausomybę. KP turi atpažinti ir numatyti išorinės aplinkos pokyčius, darbo rinkos dinamiką ir sudaryti personalo asmeninės politikos strategiją su reikiamomis prielaidomis, iš anksto numatant naujus poreikius ir išlaidas. KP yra paslaugų funkcija, reikalinga aukščiausia įmonės vadovybei, kad ji išliktų. KP yra personalo valdymo koordinavimo ir reguliavimo funkcija (12.2 pav.).

12.2 pav

KP koordinavimo funkcija apima skaičiaus, kokybiškos sudėties ir personalo sąnaudų planavimą bei personalo struktūrą.

Operatyviniu lygmeniu KP orientuota į esamos ir planuojamos būklės atitikties stebėseną, nukrypimų analizę ir pasiūlymų, kaip tobulinti personalo panaudojimo ir apskritai asmens politiką, įgyvendinimą.

Egzistuoja universali KP priimtina santykių grandinė: tikslai – funkcijos – uždaviniai.

Tikslų pasiekimo rodikliai yra atskiros pofunkcijos, kurios atliekamos sprendžiant atitinkamas užduotis. Tokių rodiklių dinamikos analizė leidžia laiku gauti informaciją apie tai, kiek tikslai yra pasiekti. Pavyzdžiui, tikslo „gerinti kandidatų į pareigas kokybę“ rodiklis galėtų būti šių kandidatų apklausa pagal specialybių grupes ir kitas tikslines savybes. Tikslo „valdyti reikalingų specialistų pritraukimo kaštus“ rodiklis gali būti užstato pažadėjimas samdomiesiems apie tai nepranešus kitiems kandidatams.

Tikslo „suteikti darbo vietas su kvalifikuota darbo jėga“ rodikliai yra pažadas kandidatui gauti asmeninę pašalpą, kandidato kokybė, sutarties trukmė.

Pateiksime tikslų ir juos lemiančių veiksnių CP subfunkcijų vykdymo procese pavyzdžius (12.1 lentelė).

12.1 lentelė- Personalo kontrolės tikslai

Subfunkcijos ir tikslai	Rodikliai (pasiekimų įrankiai)
Įdarbinimas
Reikalingų kandidatų atranka. Pasirinkimo išlaidų optimizavimas. Kokybiškas naujų darbuotojų įdarbinimas	Atrankos metodų analizė. Įdarbinimo technologijų vertinimas remiantis kandidatų apklausomis, grįžtamojo ryšio analizė. Atrankos išlaidos. Pradinio pareigūnų darbo etapo naudos analizė
Personalo integracija
Efektyvus naujų darbuotojų įvedimas. Naujų darbuotojų „susiejimas“ su įmone	Darbuotojų apklausos. Išlaidų vienam darbuotojui raida. Naujo darbuotojo individualios karjeros planavimas įmonėje. Naujo darbuotojo lapas
Individualaus personalo tobulėjimo kontrolė
Išlaidų sąmatų rengimas, sumažinant „brangių“ specialistų pritraukimo dirbti įmonėje išlaidas. Darbas su jaunais specialistais Savalaikis kvalifikacijos pritaikymas prie kintančių poreikių. Išplėstinių mokymų organizavimas. Organizacijos žmogiškųjų išteklių plėtra. Individualių darbuotojų potencialų ugdymas	Klientų apklausos apie reikalingos darbo jėgos (padalinių vadovų) poreikį. Dalyvavimas universitetų absolventų paskirstyme. Rinkos veiklos ir diversifikacijos strategijų analizė. Seminarų ir kursų dalyvių žinių kokybės vertinimas. Lyderių apklausa. Išorės konsultantų ir seminarų vadovų apklausa. Pareigos reikalavimų atitikimo laipsnis ir tai, kaip darbuotojai atitinka šiuos reikalavimus

Lentelės pabaiga. 12.1

Subfunkcijos ir tikslai	Rodikliai (pasiekimų įrankiai)
Ryšio valdymas
Reikalavimų didinimas ir iniciatyvos skatinimas. Žinių apie bendrą verslą ir ekonomines tarpusavio priklausomybes gilinimas	Vadovų ir darbuotojų palyginimas – kas aktyvesnis. Stebėjimas „gandų“ kanalais, informacijos iš neformalaus bendravimo vertinimas
Darbuotojų supažindinimas su įmonės tikslais ir strategija. Darbuotojų potencialo, jų patirties, idėjų panaudojimas probleminiams sprendimams priimti	Darbuotojų apklausos. Darbuotojų sprendimų priėmimo apimties išplėtimas (vadybos stiliaus įvertinimas)
Motyvacijos valdymas
Motyvacinių galimybių mobilizavimas, racionalių darbo užmokesčio sistemų paieška. Darbuotojų suskirstymas į grupes pagal jų sėkmės lygį. moralinis stimuliavimas	Darbo užmokesčio ir darbo našumo korekcija, atlyginimų palyginimas tarpusavyje. Darbuotojų ir vadovų apklausos. Psichologinio klimato būsena, pasitenkinimas darbu

KP samprata ir įrankiai. Konkrečių darbo sričių planavimas ir suplanuoti rodikliai turi aktyvią įtaką strateginiam darbui su personalu. Jie sudaro prielaidas strateginiam personalo valdymui. Personalo kontrolė yra viena iš šių būtinų sąlygų.

Personalo kontrolė reikalauja savo koncepcijos. Sąvokos „kontrolė“ rėmuose svarstoma daug gamybinių ir ekonominių užduočių. Nėra aiškaus šios sąvokos apibrėžimo. Lygiai taip pat personalo kontrolė neturi griežtų ribų personalo valdymo sistemoje. Kontroliavimo sąvokos esmę lemia veiksmažodžio kontroliuoti reikšmės turinys, reiškiantis „valdyti“, „reguliuoti“, „vadovauti“, „atsiskaityti“. Pagrindiniai kontrolės, kaip reguliavimo sistemos, elementai yra planavimas, kontrolė, informacijos rengimas.

12.3 pav

Personalo kontrolė gali reikšti prisijungimą prie vidinės kontrolės sistemos, darbo su personalu srities planavimą ir reguliavimą.

Personalo kontrolė yra diferencijuojama:

• - nustatyti tikslus (pavyzdžiui, išlaidas personalui, darbo kiekį);
• - specialios personalo valdymo funkcijos (pavyzdžiui, kvalifikacijos kėlimas, atestavimas);
• - metodinės priemonės (pavyzdžiui, personalo vertinimo metodai).

Personalo kontrolės procesas optimizuojamas vienu metu naudojant decentralizuotus (operatyvinius) ir centralizuotus (strateginius) įrankius bendriems rezultatams pasiekti.

Centralizuotai ir decentralizuotai personalo kontrolei disponuoja keturios pagrindinės priemonių grupės (12.4 pav.).

12.4 pav

Šalia operatyvinės ir strateginės personalo kontrolės formų yra jos kiekybinės ir kokybinės formos. Visas kontrolės formas, įrankius ir funkcijas vienija pirmojo organizacijos asmens atsakomybė už personalą ir kiekvieną asmenį atskirai.

Personalo kontrolės funkcijas atlieka finansų, planavimo ir ūkio skyrių, taip pat darbo su personalu ir socialinės raidos skyrių darbuotojai. Jos labai skiriasi organizaciniu ir turiniu lyginant su kontrole (12.5 pav.).

12.5 pav

Personalo išlaidų kontrolės funkcija yra centralizuota funkcija, apimanti visos įmonės personalo išlaidų planavimą. Be to, baigus darbą su personalu, vyksta diskusijos teisiniais ir verslo klausimais, remiantis konkrečių skaitmeninių medžiagų pristatymu įvairiuose padaliniuose. Dėl to susidaro sąnaudų struktūra, atsižvelgiant į tai, kas turėtų būti ir kas jau yra.

Kitas plano „kovos“ etapas yra susijęs su, viena vertus, kiekybinių duomenų apie personalo ekonomiką iš tradicinės praėjusio laikotarpio statistikos patikslinimu ir palyginimu, kita vertus, su planavimu. būtinos sąlygos yra pagrįstos gamybos užduotimis.

Decentralizuotą kontrolę atlieka personalo ir socialinės plėtros skyriai. Tai svarbi tokių vienetų funkcija. Ji yra pavaldi centriniam įmonės valdymui ir apima įvairių rūšių kaštų skaičiavimus ir analizę, kurios yra būtinos bendrai darbo procesų analizei ir optimizavimui.

Decentralizuota darbuotojų potencialo panaudojimo kontrolė. Personalo skyrius padeda įmonės padaliniams pagal galimybes panaudoti darbuotojus, o taip pat patiems darbuotojams tobulėti (12.2 lentelė).

Kontrolingo principai – pasitikėjimas, atvirumas ir sąžiningumas, darbas grupėje, įsipareigojimas kokybei, lankstumas, noras būti inovacijų lyderiu. Šie principai taikomi visiems darbuotojams visuose valdymo lygiuose ir vienija juos siekiant bendrų tikslų.

Personalo kontrolės ir jo vaidmens suvokimas prasidėjo 1987 m.

Apsvarstykite konkrečias valdymo funkcijas:

• - darbuotojai kaip verslo partneriai;
• - didinti viešųjų ryšių kultūros vaidmenį;

Lygis valdymas	Personalo kontrolės sėkmės veiksniai
	grynieji pinigai, buhalterinė apskaita	ekonominiai rodikliai ir skaičiai	kokybės subjektyvus sąmatos
Strateginis	Personalo tobulinimo išlaidų įrankiai. Socialinės paramos kaštų finansinė ir matematinė analizė	Personalo struktūra ir jo išsilavinimo lygiai. Darbuotojų sudėtis	Individualių potencialų analizė
Taktinis	Švietimo programos biudžeto kontrolė. Socialinės išlaidos	Vieno darbuotojo išsilavinimo ir kvalifikacijos kėlimo kaina. Draustinio skaitinė sudėtis	Darbuotojų vertinimas testavimo metodais
Veiklos	Atskirų darbuotojų išlaidos. Personalo skyriaus biudžetas	Darbo laikas, jo kaštai	Kasdienis personalo tobulėjimo stebėjimas (seminarai ir kt.)

Žmogiškųjų išteklių vertinimas

• - personalo planavimas; išorinės pozicijos:
• - padidėjusi konkurencija;
• - rinkos veikla.

Apsigyvenkime ties valdymo koncepcijos tikslais:

• - darbo įvertinimas, pagrįstas jo veiklos ir kokybės matavimu;
• - padidinti kiekvieno darbuotojo indėlį į įmonės sėkmę;
• - informacijos srautų integravimas;
• - Projekto komandų formavimas.

KP apima sistemingą bendro darbuotojų darbo analizę, kontrolę ir planavimą. KP įrankiai skirti diagnozuoti darbo su personalu būklę praeityje, dabartyje ir ateityje, siekiant sukurti įmonės strategiją. Kartu reikšmingas vaidmuo tenka darbuotojų apklausoms, kurios padeda įvertinti valdymo stilių, darbo klimatą, pasitenkinimą darbu.

HR VALDYMO PROBLEMOS

S.N. Apenko

Omsko valstybinis universitetas

Pateikiama autoriaus personalo kontrolės esmės, turinio ir vertinimo dalyko samprata. Išanalizuoti skirtingų personalo vertinimo sistemos, kaip jos pagrindinio dalyko, efektyvumo nustatymo metodų pranašumai ir trūkumai. nurodyti pavyzdiniai veiksniai, valdantys personalo įvertinimus, klasifikuojami priklausomai nuo nustatyto dalyko.

Pastaruoju metu personalo ir įmonės valdymo kontrolės klausimai vis dažniau tampa mokslininkų ir praktikų diskusijų objektu. Reikia pripažinti, kad, nepaisant supratimo apie kontrolės, kaip vidinių organizacinių procesų diagnostikos ir optimizavimo įrankio, svarbą, įmonės neskuba naudotis šia priemone. Taigi, Omsko įmonėse ir organizacijose atlikto tyrimo rezultatai rodo, kad 51% įmonių vadovų pažymi personalo valdymo audito ir kontrolės funkcijos svarbą, tačiau tiek pat (52%) mano, kad šiuo metu šios funkcijos nėra. reikalingos jų įmonei (1 pav.). , 2). Taip yra dėl natūralaus įvairių naujovių atmetimo, bet labiau dėl silpno teorinio, metodologinio ir organizacinio personalo vertinimo kontrolės išplėtojimo.

Labai svarbu – 28 proc.

Ryžiai. 1. Personalo valdymo kontrolės audito funkcijos svarbos laipsnis

Reikia dabar

Nereikia – 52 proc.

Ryžiai. 2. Įmonių direktorių, atliekančių auditą ir kontroliuojantį personalo valdymą, poreikis

Kaip ir bet kuris naujas reiškinys, kontrolė personalo valdymo sistemoje yra viena kontroversiškiausių, kontroversiškiausių ir įvairiausių sąvokų. Visų pirma, dar nėra vienareikšmiško personalo kontrolės, personalo valdymo ir individualių personalo technologijų esmės ir turinio aiškinimo. Išanalizavus skirtingus kontrolės apibrėžimus personalo valdymo požiūriu, nustačius juose bendras ypatybes ir palyginus jas su personalo vertinimo specifika, siūlomas autorinis „personalo vertinimo kontrolės“ sąvokos variantas.

© S.N. Apenko, 2005 m

Personalo vertinimo sistemos organizacijoje kontrolė

Personalo vertinimo kontrolė – tai personalo vertinimo sistemos statinės ir dinaminės būklės kiekybinių ir kokybinių charakteristikų, jos funkcionavimo ir plėtros aplinkoje rezultatų nustatymo procesas. Kontrolingo tikslas – nustatyti būdus, kaip pašalinti personalo vertinimo sistemos trūkumus, nustatyti kryptis ir būdus jos būklei gerinti bei užtikrinti veiklos efektyvumą personalo valdymo aplinkoje ir įmonėje. Šio tikslo įgyvendinimas yra būdas pasiekti personalo valdymo ir visos įmonės tikslą. Pasidalydami daugumos autorių pozicija, kad vienas iš esminių kontrolės esmės aspektų yra efektyvumo, ypač personalo vertinimo efektyvumo nustatymas (kurio interpretacija bus pateikta vėliau), manome, kad tai neteisinga. sumažinti kontrolę iki tik efektyvumo (rezultato rodiklių) nustatymo. Kaip matyti iš šio autoriaus kontroliavimo apibrėžimo, taip pat svarbu charakterizuoti vertinimo procesą (kas ir kaip daroma siekiant rezultato), vertinimo sistemos būklę (sistemos parametrus, kurie prisideda prie rezultatų arba trukdo juos pasiekti) . Be to, kaip bus parodyta toliau, būtina atskirti personalo vertinimo kontrolę ir personalo vertinimo sistemos valdymo kontrolę (3 pav.).

Ryžiai. 3. Personalo vertinimo kontrolės krypčių sistema

Paveiksle parodyta personalo vertinimo kontrolės krypčių sistema atspindi globalius požiūrius į kontrolės sampratą. Pavyzdžiui, M. Armstrongas, aprašydamas personalo skyriaus darbo vertinimo metodus, siūlo atsižvelgti į proceso rodiklius – kaip jis vykdomas, ir į rezultato rodiklius – kiek procesas turėjo įtakos organizacijos efektyvumui, t.y galutinio rezultato efektyvumui.

Kai kurie autoriai yra linkę susiaurinti kontrolės turinį iki kontrolės procedūros arba siūlo tik kontrolę kaip būdą nustatyti, pavyzdžiui, personalo valdymo sistemos kokybės lygį. Pagal mūsų poziciją kontrolė yra viena iš platesnės kontrolės sampratos procedūrų. Taigi personalo vertinimo kontrolės procesas įgyvendinamas naudojant keturias procedūras: diagnostiką, apskaitą, kontrolę ir analizę.

Diagnostika - pirminės informacijos gavimo procedūra, kurios metu, naudojant įvairius metodus, nustatomos kiekybinės ir kokybinės charakteristikos bei personalo vertinimo sistemos funkcionavimo rezultatai.

Apskaita – statistinių duomenų apie personalo vertinimo būklę ir rezultatus registravimo ir kaupimo tvarka.

Kontrolė – tiek visos vertinimo sistemos, tiek atskirų jos elementų esamos būklės ir rezultatų atitikties norminiams reikalavimams, standartams, reglamentams, įsakymams, taip pat pagal kai kuriuos kriterijus – lūkesčius, pageidavimus, vertybes nustatymas.

Analizė - nustatyto vertinimo sistemos rodiklių ir parametrų nukrypimo nuo normatyvinių, numatomų, pageidaujamų priežasčių-pasekmės ryšių nustatymo procedūra.

Tai reiškia, kad personalo vertinimo kontrolė apima duomenų apie įvairias personalo vertinimo sistemos ypatybes gavimą (diagnozavimą) ir kaupimą (apskaitą), jų atitikimo numatytiems standartams ir lūkesčiams nustatymą (kontrolę), nukrypimų priežasčių nustatymą ir būdų, kaip tai padaryti. juos optimizuoti (analizė).

Be sąvokos „kontroliavimas (personalas, personalo valdymas, personalo technologijos)“ apibrėžimo, dar viena diskusijų sritis – atsakymų į klausimus paieška: kas tiksliai yra kontroliuojamas ir kokiais rodikliais jį įgyvendinti. .

S.N. Apenko

Pateiksime savo požiūrį į personalo vertinimo kontrolės temą kaip sudėtingą procesą, numatantį įvairias šios personalo technologijos apraiškas ir rezultatus.

Pagrindinis ir bendriausias kontrolės dalykas yra objekto funkcionavimo ir plėtros efektyvumas, ypač personalo vertinimas. Tuo pačiu metu šį pagrindinį dalyką mokslininkai interpretuoja skirtingai. Taigi iš pradžių nustatytas apskaitos požiūris į kontrolę jį vertina gamybos ir produktų pardavimo sąnaudų optimizavimo požiūriu. Tai yra, pagal apskaitos metodą, pavyzdžiui, personalo kontrolė yra personalo sąnaudų tyrimas pagal personalo valdymo funkcijas ir šių išlaidų atsiradimo vietas. Tokios kontrolės rezultatas – personalo išlaidų panaudojimo (perteklinių išlaidų ar taupymo) efektyvumas, taip pat personalo išlaidų apskaitos efektyvumas. Vėliau buvo sukurtas vadybinis požiūris į personalo kontrolę, kurį sudaro ne tik personalo sąnaudų optimizavimas, bet ir visų procesų bei išteklių (informacijos, darbo, laiko) optimizavimas personalo valdymo sistemoje, taip pat personalo problemų ir rizikų identifikavimas. valdymas ir valdymo sprendimų joms spręsti rengimas.pašalinimas. Tokio požiūrio į personalo kontrolę rezultatai bus ekonominis ir socialinis personalo valdymo sistemos valdymo efektyvumas, nukreiptas į organizacijos tikslų siekimą kintančiomis išorinės ir vidinės aplinkos sąlygomis.

Mūsų nuomone, nurodyti požiūriai yra teisingi tik iš dalies, nes parodo kai kurias svarbias personalo vertinimo funkcionavimo ypatybes. Pagal personalo vertinimo efektyvumą, kuris yra dažniausias kontrolės objektas, siūlome suprasti sąnaudoms proporcingą poveikį, kurį lemia, pirma, vertinimo ir jo elementų funkcionavimo socialinių ir ekonominių rezultatų lygis. , antra, personalo vertinimo rezultatų atitikimu įvairių dalykų (asmenybės, įmonės, regiono, visuomenės) poreikiams, trečia, rezultatų atitikimu personalo valdymo ir įmonės valdymo tikslams ir uždaviniams. Šioje formuluotėje atsižvelgiama į personalo vertinimo sistemiškumą, o jo efektyvumas pasirodo kaip tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje priklausomų efektyvumo formų sistema: socialinė-ekonominė („kaina“), poreikis ir tikslas („nemokamas“).

Socialinis ekonominis efektyvumas – tai objektyvių galimybių realaus įgyvendinimo laipsnio charakteristika tam tikromis (ar minimaliomis) sąnaudomis pasiekti naudingiausią personalo vertinimo sistemos rezultatą. Ši efektyvumo forma vertinama naudojant tradicinį gautų efektų (ekonominį, socialinį, psichologinį ir kt.) palyginimą su patiriamomis išlaidomis personalo vertinimo sistemos kūrimui. Socialinis ekonominis efektyvumas taip pat apima apskaitos ir personalo vertinimo išlaidų panaudojimo efektyvumo nustatymą (apskaitos metodas).

Poreikių efektyvumas – tai personalo vertinimo sistemos tikslų įgyvendinimo laipsnio ir jo rezultatų būtiniausių vertinamųjų subjektų ir vertinimo objektų, vertinimo paslaugų vartotojų poreikių charakteristika. Tai yra, jei vertinimo tikslais atsižvelgiama į įmonės personalo, personalo valdymo paslaugų, vadovų, paslaugų ir produktų vartotojų poreikius, tai jo efektyvumas gali būti laikomas labai tikėtinu. Be to, jeigu vertinimo sistemos veikimo rezultatuose realizuojami įvairių vertinimo sistemos elementų ir išorinės aplinkos agentų poreikiai, tai taip pat galima laikyti efektyviu.

Tikslinis efektyvumas - personalo tikslų ir uždavinių vertinimo rezultatų įgyvendinimo laipsnio charakteristika.

Šių trijų efektyvumo formų visuma leidžia atspindėti personalo vertinimo sistemos kiekybinės ir kokybinės būklės ekonominius, sociologinius, psichologinius, vadybinius aspektus. Taigi, nustatant socialinį ir ekonominį vertinimo efektyvumą, nustatomi skirtingi poveikio tipai su atitinkamais ekonominiais, socialiniais ir psichologiniais kontroliuojančiais rodikliais ir kriterijais. Išlaidomis taip pat gali būti laikomos ne tik finansinės išlaidos, bet ir kitų išteklių (darbo, intelektinių, komunikacijos ir kt.) investicijos. Poreikiais pagrįsto efektyvumo nustatymas neįmanomas nesinaudojant socialiniais-psichologiniais kriterijais (įvairių vertinimo subjektų poreikių struktūros, prioriteto ir koordinavimo lygio nustatymo). Tikslinis efektyvumas orientuotas į vertinimo, kaip personalo ir įmonės valdymo įrankio, statusą, į vertinimo indėlį siekiant organizacijos veiklos ir strateginių tikslų. Tai reiškia, kad personalo vertinimo kontrolė naudojant įvairias efektyvumo formas apima daugybės kriterijų ir rodiklių apibrėžimą, o tai prisideda prie išsamesnės šios funkcijos analizės, atsižvelgiant į jos rezultatų sudėtingumą ir įvairovę.

Personalo vertinimo sistemos organizacijoje kontrolė

Nemažai autorių atkreipia dėmesį į skirtingų vienas kitą papildančių požiūrių (o ne tik siaurų ekonominių, apskaitos ar vadybinių) sistemos naudojimo produktyvumą kontroliuojant personalo valdymo paslaugų veiklą. Pavyzdžiui, D. Guest ir R. Peksey vadina personalo valdymo veiklos vertinimo kriterijų rinkinį: organizacijos efektyvumas (tai vienas iš socialinio ekonominio efektyvumo kriterijų), tikslų išsikėlimas (turiniu panašus į tikslinę efektyvumo formą) , kiekybinių matavimų nustatymas – darbo sąnaudos, darbuotojų kaita, našumas (ekonominis efektyvumas) ir suinteresuotų šalių požiūris į personalo valdymo veiklą (kertasi su efektyvumo poreikio forma).

Pakeliui pateiksime personalo valdymo veiklos vertinimo pavyzdį, tiriant suinteresuotųjų šalių, kurios šiuo atveju apima personalą, tiesioginius vadovus, vyresniąją vadovybę ir personalo valdymo specialistus, nuomonę. Lentelėje parodytas jų vertinimas personalo valdymo kokybės įtakos organizacijos veiklos rezultatams laipsnio. Tai rodo, kad stabilizuojantis socialiniams ekonominiams santykiams šalyje pastebima tendencija, kad subjektyvus personalo valdymo vaidmens suvokimas stiprėja. Ypač teigiami poslinkiai būdingi aukščiausiai vadovybei, kuri palaipsniui suvokia žmogiškųjų išteklių kokybės lygio svarbą užtikrinant įmonės konkurencingumą. Tuo pačiu metu per pastaruosius trejus metus sumažėjo eilinių darbuotojų vertinimas personalo valdymo poveikiui, kurį lėmė personalo darbo neatitikimas augantiems darbuotojų poreikiams ir lūkesčiams bei menkas jų interesų įvertinimas. personalo politika. Vyresniosios vadovybės supratimas apie personalo valdymo svarbą nėra pakankamai pagrįstas atitinkamais apčiuopiamais pokyčiais.

Personalo valdymo kokybės įtakos organizacijos veiklos rezultatams laipsnio įvertinimas (K = 1,5, kur 1 - "praktiškai jokio poveikio");

5 – „yra itin svarbu“ (sudaryta pagal)

Personalo valdymo dalykai 1995 1998 2001 2004 m

Aukščiausioji organizacijos vadovybė 2,3 2,6 3,4 4.1

Tiesioginiai vadovai 2,8 3,4 3,2 3,3

Personalo valdymo paslaugų darbuotojai 2,6 3,6 4,0 4,2

Darbuotojai 2,8 3,4 4,2 3,5

Optimaliausias, autoriaus nuomone, yra paskirtas integruotas sisteminis požiūris į personalo vertinimo efektyvumą. Tačiau tai ne visada įmanoma įgyvendinti personalo vertinimo kontrolės rėmuose dėl ribojančių, ribojančių veiksnių. Taigi, pavyzdžiui, sprendžiant klausimą dėl galimybių socialinę ir ekonominę efektyvumo formą panaudoti kaip kontrolės dalyką, turėtų būti atlikta tam tikrų prielaidų analizė. Sąlygos, kuriomis galima naudoti „rezultato / sąnaudų“ santykį (socialinį ir ekonominį efektyvumą), yra šios:

Personalo vertinimo rezultatus ir jo kaštus galima pritaikyti kiekybiniam palyginamajam matavimui;

Greitai, tuo pačiu tempu ir viena kryptimi atsiranda personalo vertinimo poveikio iš patirtų išlaidų rodikliai;

Tarp sąnaudų ir efekto yra stipri koreliacija (ši sąlyga dažniausiai įvykdoma atliekant nedideles, vienkartines, ribotos paskirties veiklas, kuriose poveikis pasireiškia greitai ir trumpam);

Tai įrodo, kad vertinimo sistemos veikimo rezultatas yra tik analizuojamų kaštų pasekmė;

Išlaidos yra vienkartinės, o ne papildomos.

Šios sąlygos, susijusios su personalo vertinimu, paprastai yra neįgyvendinamos. Daugelio prekių įvertinimo kaina sutampa su bendra visos personalo valdymo sistemos kaina. Yra didelis laiko tarpas nuo išlaidų įvertinimo laikotarpio iki poveikio. Vertinimo funkcionavimo efektą lemia ne tik jo kaina, bet ir daugelis kitų faktorių, įskaitant ir subjektyvius. Ne visi rezultatai ir išlaidos yra kiekybiškai įvertinami. Taip pat būdinga personalo vertinimo poveikio pasireiškimo sričių įvairovė, poveikio pasireiškimo greičių ir formų skirtumai. Visa tai veda į apeliaciją į tikslą

S.N. Apenko

kaukimas ir poreikiais pagrįstos efektyvumo formos. Tačiau jų taikymas taip pat reikalauja tam tikrų sąlygų konkrečioje įmonėje. Taigi, pavyzdžiui, norint išnaudoti tikslinį efektyvumą, būtina, kad esamo personalo vertinimo tikslai būtų bent jau reglamentuoti, normatyvai fiksuoti vidaus dokumentuose. Svarbu, kad būtų suformuluoti personalo valdymo sistemos, įmonės valdymo skirtingais lygiais ir skirtingose ​​srityse tikslai. Poreikiu pagrįstam efektyvumui įgyvendinti būtina turėti kvalifikuotų specialistų ir metodų, galinčių tiksliai diagnozuoti ir priskirti tokią sudėtingą sritį kaip skirtingų dalykų poreikius.

Taigi trijų komponentų personalo vertinimo efektyvumas, kurio pagrindas yra, yra analizuojamas atsižvelgiant į jo įgyvendinimo galimybes ir prielaidas konkrečioje įmonėje. Dėl to įmonė gali nuspręsti kaip kontrolės dalyką pasirinkti vieną ar dvi personalo vertinimo efektyvumo formas.

Pasirinkus personalo vertinimo efektyvumo formas, reikalingas detalesnis ir pagrįstesnis jų turinio išaiškinimas. Jei, pavyzdžiui, įmonė renkasi poreikiu pagrįstą efektyvumą, tuomet būtina atsižvelgti ir susisteminti skirtingų personalo vertinimo subjektų ir objektų poreikius, o vėliau detalizuoti šios efektyvumo formos kriterijus ir rodiklius. Tai itin svarbu dėl to, kad vertinimo rezultatų taikymo sričių įvairovė, jų gausa ir daugiakryptiškumas sudaro sudėtingą poreikių struktūrą. Todėl į efektyvumo vertinimą galima žiūrėti iš skirtingų pozicijų. Pirma, visos įmonės poreikių požiūriu, kuri savo struktūroje sukuria vertinimo sistemą, kad galiausiai gautų ekonominį efektą ir tam investuoja tam tikras lėšas. Šiuo atveju iškyla užduotis įvertinti rezultatą santykyje su patirtomis išlaidomis, įvertinti visai įmonei gautą efektą kiekvienam išlaidų vienetui (reikalingas efektyvumas artėja prie savo socialinio-ekonominio pavidalo dėl ekonominės veiklos prioriteto). įmonės poreikius ir interesus). Antra, personalo valdymo tarnybos požiūriu. Pirmoje vietoje šiuo atveju yra kiekybiniai ir kokybiniai rodikliai, apibūdinantys personalo valdymo tarnybos veiklos mastą ir rezultatus bei vertinimo įtaką kitoms personalo technologijoms. Trečia, vertinant vertinimo paslaugų vartotojų, pavyzdžiui, vadovų, kurie pagal vertinimo rezultatus priima personalo sprendimus, požiūriu. Jiems svarbus teigiamas poveikis – gerinant pavaldinių veiklą, didinant grąžą ir realizuojant darbo potencialą. Ketvirta, vertinamo asmens, kuris yra ir vertinimo paslaugų vartotojas, požiūriu. Veiksmingumo vertinimas bus grindžiamas asmeniškai reikšmingo tikslo pasiekimo laipsniu, uždaviniais, poreikiais, kurių įgyvendinimas yra įmanomas vertinimo pagalba. Tai yra, personalo vertinimo, naudojant poreikiu pagrįstą efektyvumą, kontrolės procese iškyla užduotis pasirinkti skirtingų dalykų poreikių prioritetą ir optimalų jų derinį. Taip pat detalizuojamos ir nurodytos kitos personalo vertinimo efektyvumo formos.

Kontrolės dalykas, kaip jau minėta, yra ne tik pačios personalo vertinimo sistemos būklės ir rezultatų, bet ir jos valdymo proceso apibūdinimas. Tai reiškia, kad personalo ir įmonės valdymo rėmuose reikia atskirti personalo vertinimo, kaip objektyviai egzistuojančios sistemos viename ar kitame lygmenyje, ir personalo vertinimo valdymo kontrolę. Personalo vertinimo valdymas suprantamas kaip kryptingas ir nenutrūkstamas vadybos dalykų poveikis personalo vertinimo sistemai, siekiant optimaliausios jos būklės, atitinkančios įmonės išsivystymo lygį, personalo valdymą, taktines ir strategines užduotis bei organizacijos keliamus tikslus. . Esminis skirtumas slypi tame, kad atliekant vertinimo kontrolę didžiausias dėmesys skiriamas paties vertinimo ypatybėms ir jo įgyvendinimo rezultatams, o kontroliuojant vertinimo valdymą įtraukiamas ir valdymo funkcijų, visų komponentų charakteristikas. valdymo posistemio (subjektai, valdymo metodai ir kt.). Taigi, jei remsime tradiciškai siūlomas valdymo funkcijas, tai kontrolinio vertinimo valdymas apima šiuos elementus.

Vertinimo tikslų nustatymo kontrolė – tai vertinimo aiškumo laipsnio, kaskados, tikslų, potikslių, užduočių reguliavimo ir pagrįstumo nustatymo procesas ir vertinimo funkcionavimo bei plėtros procesas; jų derinimo su personalo valdymo sistemos ir įmonės tikslais lygis.

Vertinimo prognozavimo kontrolė – tai viso vertinimo sistemos ir jos elementų galimų būsimų būsenų aibės aprašymo tikslumo lygio nustatymo procesas, pagrįstas numatomomis organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos plėtros galimybėmis.

Personalo vertinimo sistemos organizacijoje kontrolė

Vertinimo sistemos projektavimo kontrolė – vertinimo sistemos išsivystymo laipsnio, kiekvieno jos elemento konstrukcijos detalumo ir pagrįstumo bei jų santykio tarpusavyje ir su išorine aplinka mechanizmų nustatymo procesas; tam tikrų metodų naudojimo pagrindimas rengiant vertinimą ir kitų galimų metodų atmetimas.

Vertinimo planavimo kontrolė – numatomų kiekybinių ir kokybinių vertinimo rezultatų rodiklių išsivystymo laipsnio ir pagrįstumo nustatymo procesas; priemonės, mechanizmai ir procedūros užsibrėžtiems tikslams, uždaviniams pasiekti, atsižvelgiant į numatomą vertinimo sistemos būklę bei įmonės vidinę ir išorinę aplinką.

Vertinimo organizavimo kontrolė – vertinimo sąlygų optimalumo lygio nustatymo procesas, vertinimo sistemos materialinė ir techninė įranga, reikiamos kvalifikacijos specialistų prieinamumas, vertinimo procesų reglamentų rengimas. , vertinimo teisinis ir metodinis išprusimas ir kt.

Vertinimo aktyvavimo kontrolė – tai pozityvaus požiūrio ir reakcijos į vertinimo procedūras ir technologijas formavimosi laipsnio, vertinimo proceso atitikimo personalo motyvacinei struktūrai, personalo įsitraukimo į įsivertinimo procesą lygis. , taikomų vertinimo kriterijų įtaka keičiant darbuotojų darbo elgseną.

Koordinavimo kontrolė vertinimo sistemoje – tai subjektų ir vertinimo objektų pastangų suvienodinimo ir koordinavimo viename vertinimo procese procesas, optimalios sąveikos tarp skirtingų dalykų (vertinimo specialistų, katedrų vedėjų, įdarbinimo) užtikrinimo lygis. agentūros, klientai ir kt.).

Vertinimo raidos kontrolė – tai vertinimo plėtros programų prieinamumo ir pagrįstumo nustatymo procesas, pagrindinių vertinimo sistemos parametrų, savybių ir charakteristikų keitimo rodiklių ir metodų parengimas, kūrimo proceso orientavimas į vertinimo sistemos uždavinių įgyvendinimą. personalo valdymas ir organizacijos valdymas.

Atskirai pabandykime valdyti tokią tradicinę valdymo funkciją kaip kontrolė ir vertinimas, kuris suprantamas kaip sistemingas, sistemingas valdomo objekto esamų rodiklių ir parametrų nustatymo procesas, lyginant juos su priimtomis valdymo reikšmėmis ir to pagrindu, apibendrinant gautas išvadas. Dažnai vienas iš valdymo objekto valdymo mechanizmų yra grįžtamojo ryšio mechanizmas. Akivaizdu, kad pagal šį aiškinimą valdymo funkcija valdyme yra ne kas kita, kaip kontrolė vadybinio požiūrio požiūriu.

Taigi vertinimo valdymo kontrolė apima kiekybinio ir kokybinio įvairių valdymo funkcijų įgyvendinimo lygio nustatymą ir personalo vertinimo kontrolę – jos kaip sistemos charakterizavimą, struktūrinių elementų išbaigtumą ir tarpusavio ryšį, kaštus jam ir veikimo rezultatus ir kt.

Kontroliavimo esmės, turinio ir atitinkamo dalyko apibrėžimas tiesiogiai veikia daugelį procedūrinių ir metodinių klausimų. Pavyzdžiui, panagrinėkime personalo vertinimo audito ir kontrolės rodiklių grupes, priklausomai nuo pasirinkto dalyko (pateikiami ne visi galimi rodikliai, o tik keli juos paaiškinantys pavyzdžiai).

Audito ir kontrolės rodikliai, nustatant personalo vertinimo sistemos efektyvumą:

Personalo vertinimo išlaidos;

Ekonominiai įvertinimo poveikio rodikliai, padidėjus darbo našumui, darbuotojų ir darbo grupių našumui, sumažėjusiam darbo laikui, pagerėjusiai produktų ar paslaugų kokybei, taupant darbo užmokesčio fondą. optimizuojant darbuotojų krūvį ir skaičių ir pan. (rodiklių palyginimas prieš ir po personalo vertinimo, jei kiti reikšmingi veiksniai per analizuojamą laikotarpį nepakito);

Įvertinimo įtaka įmonės pelnui arba organizacijos, struktūrinio padalinio pelno daliai, gautam dėl vertinamo personalo darbo ekonominių rodiklių augimo;

Potenciali ir faktinė darbuotojų kaita prieš ir po įvertinimo bei atitinkamų personalo sprendimų priėmimo remiantis jo rezultatais;

Personalo vertinimo dalyvavimo siekiant organizacijos, jos struktūrinių padalinių ir personalo tikslų ir uždavinių laipsnis ir pobūdis;

Organizacinių, grupinių ir individualių poreikių tenkinimo lygis per personalo vertinimą (atitinkamo lygio ir tokių poreikių prisotinimo laipsnio santykis

S.N. Apenko

pavyzdžiui, plėtros poreikis, adekvatus įvertinimas, pasiekimų pripažinimas, grįžtamasis ryšys, lėšų ir naudos paskirstymas pagal nustatytus vertinimo kriterijus ir kt.);

Personalo vertinimo ekonominės, socialinės, psichologinės, vadybinės, teisinės ir kitos rizikos tikimybė, rūšys ir lygis;

Personalo vertinimo įtakos organizacijai būtinų elgesio modelių formavimuisi laipsnis arba vertinimo poveikio nepageidaujamų darbo ir organizacijos elgesio formų pašalinimui, slopinimui laipsnis;

Personalo vertinimo įtakos darbo diskriminacijai laipsnis, šios įtakos pobūdis (darbo diskriminacijos mažėjimas-didėjimas ir kiek pokytis siejamas su personalo vertinimu).

Personalo vertinimo proceso audito ir kontrolės rodikliai:

Technologijų kokybės rodikliai ir vertinimo procedūros - pagrįstumas, kūrimo detalumas, etapų seka ir papildomumas, veiklos, vertinimo proceso pritaikymo prie kitų personalo technologijų lygis, vertinimo proceso elgesio klaidų pobūdis ir laipsnis;

Vertinimo metodų pasirinkimo pagrįstumo laipsnis – jų atitikimas vertinimo tikslams, uždaviniams, funkcijoms, jo dalykui ir rūšims;

Vertinimo dalykų pasirinkimo pagrįstumas, jų pasirengimo įgyvendinti pasirinktas vertinimo procedūras ir metodus lygis, skirtingų vertinimo dalykų elgesio modelių nuoseklumas;

Vertinimo proceso instrumentinio ir metodinio palaikymo rodikliai - vertinimo metodų prieinamumas ir kokybė, techninių pajėgumų lygis apdorojant, formuojant ir naudojant kaupiamąją duomenų bazę remiantis vertinimo rezultatais;

Personalo vertinimo proceso teisinio ir reguliavimo palaikymo rodikliai: personalo vertinimo taikomų procedūrų, technologijų, metodų ir priemonių atitikimas galiojančiai teisės aktų sistemai; asmens teisių paisymas vertinimo procese (pavyzdžiui, teisė į personalo duomenų konfidencialumą, TDO konvencijose numatytos teisės ir kt.); vertinimo proceso rengimo reglamentavimas ir detalizavimas vidaus standartuose, reglamentuose ir

Personalo, vyresniųjų ir viduriniosios grandies vadovų, personalo valdymo tarnybos specialistų pasitenkinimas vykstančiais vertinimo procesais, naudojamais metodais, vertinimo procedūromis.

Personalo vertinimo rezultatų audito ir kontrolės rodikliai:

Rodiklių ir vertinimo kriterijų pagrįstumas – kiek jie atspindi atliekamų darbų rūšių ypatumus, vertinamo personalo funkcijas, darbus, organizacijos korporatyvinės kultūros reikalavimus ir kt.; gylis ir optimalus rodiklių specifikavimas;

Personalo vertinimo rodiklių koordinavimo ir įtraukimo į vieną organizacijos veiklos ir jos veiklos procesų rodiklių sistemą laipsnis;

Atspindėjimas visos organizacijos, taip pat atskirų darbuotojų grupių, skirtingų lygių vadovų vertybių ir normų vertinimo rodikliuose;

Vertinimo skalių, matavimo vienetų pagrįstumas ir vertinimo rezultatų kokybinė interpretacija;

Normatyvinės, orientacinės bazės, su kuria lyginami vertinimo rezultatai ir daromos atitinkamos išvados, prieinamumas ir kokybės lygis - rodiklių kontrolinių verčių aiškumas, suprantamumas, pagrįstumas, išmatuojamas, dokumentinis jų pateikimas įmonės vidaus standartuose;

Vertinimo rezultatų kokybinės charakteristikos – rezultatų patikimumas, pagrįstumas, ekonomiškumas ir kt.;

Teisinių priemonių prieinamumas siekiant išlaikyti vertinimo rezultatų objektyvumą ir užkirsti kelią vertinimo informacijos iškraipymui;

Gautų vertinimo duomenų apdorojimo laipsnis ir analizės gilumas;

Vertinimo rezultatų subjektyviųjų charakteristikų rodikliai – vertinimo rezultatų teisingumo-neteisingumo lygis, pasitenkinimas rezultatais ir sutapimo su jais laipsnis.

Personalo vertinimo, kaip funkcijos ir elemento personalo valdymo ir įmonės valdymo sistemose, audito ir kontrolės rodikliai:

Vertinimo rezultatų poveikio priimant personalo valdymo sprendimus stiprumas ir dažnumas;

Personalo vertinimo statusas įmonės veiklos ir strateginiame valdyme;

Personalo vertinimo įtaka įmonės veiklos ir strateginių tikslų pasiekimui;

Personalo vertinimo sistemos organizacijoje kontrolė

Personalo vertinimo įtraukimo į organizacijos korporatyvinės kultūros sistemą laipsnis ir jų tarpusavio įtakos lygis;

Darbo lygis pagal personalo vertinimą savo funkcijomis – kontroliuojančiomis, motyvacinėmis, koordinuojančiomis, instrumentinėmis ir kt.;

Personalo vertinimo įtaka organizacijos žmogiškojo kapitalo formavimo ir plėtros procesams.

Audito ir kontroliuojančio personalo vertinimo kaip statinės ir dinamiškos sistemos rodikliai:

Personalo vertinimo sistemos tipas – maža, vidutinė arba didelė sistema; atviras arba uždaras; sudėtingas ar specializuotas; trumpalaikis ar ilgalaikis ir pan.;

Vertinimo sistemos (jos elementų, vidinių ir išorinių santykių) sukūrimo sudėtingumo, gilumo ir detalumo lygis;

Atskirų elementų, sudarančių vertinimo sistemą (tikslai, objektai, dalykai, dalykai, tipai, vertinimo metodai ir kt.), buvimas ir išsivystymo lygis;

Elementų vidinių sistemos sąsajų pagrįstumas, stabilumas ir optimalumas (pvz., metodų atitikimas tikslams, vertinimo dalykui ir rūšims ir kt.);

Personalo vertinimo sistemos ryšio su kitomis personalo valdymo ir organizacijos valdymo sistemomis pobūdis ir efektyvumas, pavyzdžiui, personalo vertinimo sistemos suderinamumas su kokybės standartais pagrįstomis vidaus procesų ir valdymo objektų diagnostinėmis sistemomis ir kt.;

Personalo vertinimo sistemos patikimumas, pasižymintis: a) nenutrūkstamu sistemos veikimu sugedus vienam iš komponentų; b) sistemos parametrų projektinių verčių išlikimas per planuojamą laikotarpį; c) sistemos būklės stabilumas; d) tikslų perspektyvos, plėtros ir veikimo politika, sistemos paskirtis ir vaidmuo;

Personalo vertinimo sistemos, apimančios personalo valdymo sistemą ir įmonės valdymo sistemą, aplinkos rodikliai – aplinkos kompleksiškumas, jos mobilumas, neapibrėžtumas.

Taigi pateikta personalo vertinimo audito ir kontrolės esmė ir turinys parodo daugybę požiūrių į kontrolės dalyko nustatymo, ypač į efektyvumą, į rodiklių sistemos ir kontrolės kriterijų formavimą ir kt. įmonė gali pasirinkti vieną ar kelis metodus, kurių pareigybės bus formuojamos kontroliuojant personalo vertinimą. Tačiau taikant vieną metodą yra didelė tikimybė iškraipyti duomenis, apibūdinančius personalo vertinimo lygį ir produktyvumą. Pavyzdžiui, kontroliavimas parodo ekonominį vertinimo efektą, tačiau neigiamas socialinis efektas arba žemas vertinimo teisinis saugumas lieka šešėlyje ir pan. Todėl tik integruotas visų požiūrių taikymas su glaudžiu tarpusavio poveikiu leis aprėpti įvairius personalo vertinimo būklės ir rezultatų aspektus.

1. Armstrongas M. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika. 8-asis leidimas / Per. iš anglų kalbos. red. S.K. Mordovinas. Sankt Peterburgas: Piter, 2004. 832 p.

2. Polovinko V.S. Personalo valdymas: sisteminis požiūris ir jo įgyvendinimas: Monografija / Pagal mokslinę. red. PIETUS. Odegovas. Maskva: Inform-Knowledge, 2002. 484 p.

3. Sinyavets T.D. Personalo atestavimo kaip darbuotojų teisių ir interesų apsaugos elemento organizacijoje auditas. Darbo santykių teisinio reguliavimo problemos. II dalis: Šešt. mat. mokslinis konf. 2004 m. rugsėjo 23-24 d. / Red. red. M.Yu. Fiodorovas. Omskas: OmGU, 2004. 137 p.

Personalo kontrolė – moderni personalo valdymo samprata, siekianti atitikti naują, ženkliai išaugusį žmogiškųjų išteklių vaidmenį firmoje (įmonėje). Žmogiškųjų išteklių vaidmuo visose veiklos srityse pastaruoju metu išaugo dėl daugybės technologijų ir visuomenės pokyčių.

Personalo kontrolė yra įmonės vidaus planavimo ir kontrolės sistema darbo su žmogiškaisiais ištekliais srityje, padedanti strategijas „paversti“ suplanuotomis vertybėmis ir konkrečia veikla, taip pat suformuoti pagrindines personalo valdymo nuostatas. įmonė.

Personalo kontrolė apima priemonių, skirtų padidinti veiksnius, kūrimą ir teikimą darbo našumas įmonėje. Pagrindinis personalo kontrolės uždavinys – nuolatinis grįžtamasis ryšys tarp planų ir nukrypimų nuo jų planavimo ir analizės.

Yra šie pagrindinės personalo kontrolės funkcijos :

- Informacijos palaikymo funkcija- tai informacinės sistemos sukūrimas, apimantis visą reikiamą informaciją: produktyvumą, išlaidas personalui ir kt. Ši funkcija, kaip taisyklė, įgyvendinama įmonėje sukuriant personalo duomenų bazę su galimybe generuoti ataskaitas.

- Planuojama funkcija- tai prognozės, tikslinės ir reguliavimo informacijos gavimas, pavyzdžiui, darbuotojų poreikio (skaičiaus, įgūdžių lygis) nustatymas naujiems produktams išleisti.

- valdymo funkcija yra pasiūlymų, kaip pašalinti neigiamas tendencijas, rengimas. Pavyzdžiui, jei yra nukrypimas tarp planuojamų ir faktinių mokymo išlaidų vienam darbuotojui per metus, tai personalo kontrolės tarnyba teikia rekomendacijas personalo skyriui ir finansų skyriui koreguoti atitinkamus planus ir biudžetus.

- Kontrolės ir analitinės funkcijos- tai tikslo pasiekimo laipsnio matavimas, planuojamų ir faktinių personalo rodiklių analizė. Jei nuokrypiai neviršija kontroliuojančio skyriaus apskaičiuoto intervalo, tada jokių kontrolės veiksmų nereikia. Bet jei pastebima priešinga tendencija, ši tarnyba susisiekia su atitinkamais įmonės padaliniais ir praneša apie nerimą keliančias tendencijas. Pavyzdžiui, jei darbuotojų kaita išlieka priimtinų dydžių (4-5%) ribose, tačiau yra tendencija ją didėti, apie tai reikia pranešti personalo vadovybei.

Išvardintoms funkcijoms įgyvendinti personalo kontrolės tarnyba turi išspręsti šias užduotis :

• teikti informaciją, paslaugas ir paslaugas personalo skyriaus vedėjui;
• patikrinti ataskaitinio laikotarpio personalo panaudojimo efektyvumą (dažniausiai kartą per metus). Vertinimą atlieka įmonės vadovybė, remdamasi kontrolės tarnybos sukurtais metodais ir priemonėmis;
• nustatyti personalo poreikį strateginiais, taktiniais ir veiklos aspektais. Šiuos skaičiavimus personalo kontrolės tarnyba atlieka remdamasi šiais duomenimis: strateginis ir veiklos planas, produktų (paslaugų) rūšys, jų skaičius, rinkos segmentai;
• vykdyti darbuotojų tobulinimą, atranką, skatinimą ir atleidimą bei personalo išlaidų valdymą.

Kad personalo valdymas būtų laikomas sistemos objektu, reikia išsiaiškinti šiuos parametrus:

• tikslus ir jų hierarchiją kontroliuojantys darbuotojai;
• elementų, sudarančių sistemą, sąrašas;
• elementų tarpusavio ryšiai (veikimo ir vystymosi mechanizmas);
• reikalavimai personalo kontrolei kaip sistemai;
• personalo kontrolės ir išorinės aplinkos ryšiai (veiksnių įtakos keičiant personalo kontrolės sistemą išaiškinimas, įtraukimas į įmonių kontrolės sistemą).

Kadangi personalo kontrolė yra neatsiejama įmonių kontrolės dalis, jo tikslai turi ne prieštarauti organizacijos veiklai, o, priešingai, būti išvesti iš jos tikslų.

Tai ypač svarbu, nes organizacijos valdymo ir personalo valdymo tikslų sutapimas yra bendras efektyvumo parametras: kadangi personalo valdymo sistema yra integrali įmonės valdymo sistemos dalis; jos efektyvumą lemia galutinis organizacijos veiklos rezultatas.

Kontroliuojant personalą, kuris yra visos įmonės valdymo dalis, yra veiklos ir strateginės kryptys (1 lentelė).

Strateginis personalo kontrolė personalo perspektyvas derina su įmonės valdymo strategija. Pavyzdžiui, jeigu planuojama žengti į naujas rinkas ir gerinti gaminių kokybę, tuomet reikėtų numatyti priemones aukštos kvalifikacijos specialistams pritraukti (rengti).

Operatyvaus personalo kontrolė įgyvendina taktines priemones, orientuodamasi į strateginius tikslus. Veiklos lygmeniu svarbiausia yra užduotis pasiekti ekonominį efektyvumą naudojant personalą.

Pavyzdžiui, matuojami ir vertinami tokie rodikliai kaip produkcija vienam asmeniui rubliais arba fiziniais vienetais (tonomis, metrais ir kt.), personalo sąnaudos gamybos struktūroje arba pilnos savikainos, pinigų srautas vienam darbuotojui ir kt.

Neatsiejama visų minėtų užduočių dalis yra darbo laiko kontrolė (ji turi derėti su kita personalo kontrolės veikla).

Pagrindinės darbo laiko kontrolės kryptys :

• tikslų išsikėlimas, pavyzdžiui, per dvejus metus darbo laiko nuostolių gamyboje sumažinimas 10 proc.;
• rinkti aktualią informaciją apie veiklą, pavyzdžiui, pravaikštų priežastis ar žemą produktyvumą ir pan.;
• rezultatų pristatymas vadovybei, dalyvavimas diskusijose ir pasiūlymų teikimas;
• grįžtamojo ryšio įgyvendinimas, klausiant darbuotojų, ką, jų nuomone, turėtų daryti pirmieji įmonės asmenys, siekiant padidinti darbo našumą ir sumažinti darbo laiko nuostolius. Taigi, pavyzdžiui, pagrindinė pravaikštų priežastis gali būti žemas darbo prestižas ir darbuotojai nebijo, kad bus atleisti, nes sunku rasti naujų darbuotojų šiems darbams;
• vykdomos veiklos rezultatų aptarimas jų atitikimo užsibrėžtiems tikslams požiūriu.

Vertinant personalo darbo efektyvumą, naudojami tiek kiekybiniai, tiek kokybiniai rodikliai. Patartina naudoti įvairias priemones, pavyzdžiui, kiekybiniai vertinimai gali būti susiję su tokiais personalo veiklos rodikliais kaip pinigų srautai vienam darbuotojui; kokybinis – personalo lojalumo vadovybei laipsnis, pasitenkinimo darbo vietos organizavimu lygis.

Norint išmatuoti ir įvertinti kokybės rodiklius personalo kontrolės sistemoje, vertinimo metodų pasirinkimą reikia žiūrėti neoficialiai. Patartina naudoti neaiškių aibių, intervalų duomenų ir žodinių ekspertų vertinimų metodus ir priemones.

Pavyzdžiui, ne visai teisinga vidutinį personalo amžių matuoti skaičiuojant aritmetinį vidurkį. Gali pasirodyti, kad ne vienas asmuo įmonėje neatitiks gautų skaičių. Jei pusė darbuotojų yra 25–30 metų amžiaus, o likusiems – 50–60 metų, tai vidutinis amžius bus apie 40 metų, tuo tarpu įmonėje tokie žmonės iš viso nedirba. Todėl teisingiau yra nustatyti vidutinio amžiaus intervalą, šiuo atveju tai bus 30-50 metų.

Verbaliniai (žodiniai) vertinimai turėtų būti naudojami tada, kai sunku išmatuoti reiškinį. Pavyzdžiui, darbuotojų atsakomybės lygis negali būti pavaizduotas skaičiais – dažniausiai jis apibūdinamas kaip „žemas“, „vidutinis“, „aukštas“ ir pan.

Norint nustatyti ryšį tarp įmonės rezultato ir personalo duomenų, verta naudoti metodus ir priemones koreliacinė ir regresinė analizė kai nustatomas kiekybinis ryšys tarp rodiklių, pavyzdžiui, darbuotojo produktyvumo (produkto per laiko vienetą) ir kvalifikacijos ar darbo patirties.

Visa informacija apie personalą personalo kontrolės sistemoje kaupiama vienoje duomenų bazėje, struktūrizuota ir dokumentuota. Ji skirta gauti, kaupti, apdoroti, vertinti ir perduoti duomenis apie personalą ir darbo vietas.

Kontrolės dokumentas personalą sudaro:

• Veiklos tikslų formulavimas. Tikslų apibrėžimas ir aiškus suformulavimas yra būtina valdymo technologijos naudojimo sąlyga. Vieneto valdymo tikslai gali būti, pavyzdžiui, aukštesnio lygio įmonės vadovybės sprendimu.
• Šių tikslų atspindys rodiklių sistemoje. Rezultatų kortelė yra tam tikra koordinačių sistema, kurioje tikslas yra nustatytas rodiklių tikslinių verčių pavidalu.
• Veiklos planavimas ir rodiklių planinių (tikslinių) verčių nustatymas. Veiksmų planas atspindimas kaip judėjimo tikslo trajektorija, išdėstyta laiku.
• Reguliarus rodiklių faktinių verčių kontrolė (matavimas). Plano vykdymo kontrolė vykdoma reguliariai ir pakartotinai per planavimo laikotarpį matuojant faktines rodiklių vertes.
• Faktinių rodiklių verčių nukrypimų nuo planuotų priežasčių analizė ir nustatymas.
• Šiuo pagrindu priimami valdymo sprendimai, siekiant sumažinti nukrypimus.

Įmonėje gali būti teikiama personalo valdymo tarnyba tokiu būdu:

• kaip centralizuotos valdymo tarnybos dalis. Tokiu atveju kyla pavojus, kad jos valdymas, labiau orientuotas į ekonominius ir finansinius rodiklius bei ataskaitų teikimą, neleis sukurti personalo kontrolės sistemos, kurioje būtų atsižvelgiama į personalo valdymo ypatumus;
• kaip būstinės struktūra, tiesiogiai atskaitinga pirmiesiems įmonės asmenims;
• Būkite žmogiškųjų išteklių skyriaus dalimi, turinčiu tokį patį rangą valdymo hierarchijoje kaip, pavyzdžiui, plėtros tarnyba. Tačiau kyla pavojus, kad personalo kontrolė praras ypatingą kitų padalinių koordinavimo ir informacinės paramos vaidmenį personalo valdymo srityje;
• kaip būstinės struktūra, tiesiogiai atskaitinga vadovui, atsakingam už įmonės personalą.

Pažymėtina, kad personalo kontrolė neturėtų virsti centralizuota ir standartizuota sistema, ribojama tik piniginiais rodikliais iš finansinės ir valdymo apskaitos.

Personalo kontrolės skyrius savo darbe turi naudoti ir fiziologines bei socialines-psichologines darbuotojų savybes, kurios turėtų prisidėti prie objektyvumo augimo matuojant ir vertinant pagrindinį išteklius – įmonės personalą.