Osvežitveni tečaj »Upravitelj klicnega centra (Kontaktnega centra). Izkušnje z optimizacijo klicnega centra Krizno upravljanje klicnega centra

30.1.2015, petek, 17:01 po moskovskem času

Zaposlovanje vsakega novega operaterja kontaktnega centra zahteva od podjetja dodatne stroške usposabljanja. Večje ko postaja podjetje in bolj ko se širijo naloge kontaktnega centra, več bi moralo biti zaposlenih. V tem primeru postaneta zadovoljstvo operaterja in predanost podjetju eden od pomembnih dejavnikov visoke ravni storitev za stranke. Optimalni vodje klicnih centrov uporabljajo vrsto strategij za obdržanje talentov, ki lahko pomagajo zmanjšati operativne stroške in povečati dobičkonosnost podjetja.

Za učinkovito delo zaposlenih v kontaktnem centru in povečanje njihove zvestobe obstaja več strategij, ki jih lahko pogojno razdelimo v skupine. V prvo skupino spadajo strategije organizacije dela zaposlenih, ki jim bodo pomagale, da bodo pri svojem delu bolj produktivni, ne da bi jih motila nepopolna organizacija procesa. Ena od teh strategij je uporaba podatkov o naročnikih pri obdelavi zahteve.

Informacije za pomoč

Pravočasna identifikacija stranke, zgodovina njegovih zahtev in zahtev, podrobnosti o tem, katere izdelke in storitve je uporabljal prej, vam omogočajo pravilno usmerjanje klica, pospešitev in optimizacijo postopka obdelave aplikacije. Ta podatek mora biti operaterju pred očmi, še preden stranka izgovori prvo besedo. Zagotavlja odgovor na glavno vprašanje: kako najbolje obravnavati dani klic, e-pošto ali katero koli drugo vrsto zahteve.

Sodobni posebni sistemi so sposobni identificirati naročnika po telefonski številki ali e-poštnem naslovu, tako da je naslednjič, ko pokliče, njegov klic samodejno usmerjen k operaterju, ki je z njim že sodeloval. Obstajajo dodatne funkcije, ki vam omogočajo zbiranje podrobnejših informacij o stranki. Na primer, integracija informacijskih sistemov kontaktnih centrov s sistemi CRM (upravljanje odnosov s strankami) ali ERP (planiranje virov podjetja). Zahvaljujoč uporabi zgodovine klicev naročnika, pa tudi podatkov samopostrežnega sistema in glasovnih menijev, operater prejme najbolj pravilen komunikacijski scenarij. Poleg tega se zmanjša odzivni čas na klic in poveča produktivnost vsakega strokovnjaka.

Druga strategija iz prve skupine zahteva izkoriščanje samopostrežnih storitev (IVR). Dobro zasnovani IVR-ji lahko pomagajo povečati splošno produktivnost kontaktnega centra in zmanjšati stroške. IVR zagotavlja najbolj zahtevane informacije za stranko samodejno, brez sodelovanja operaterjev. Posledično se zmanjša število izgubljenih klicev in zmanjša fluktuacija zaposlenih, ki se naveličajo dolgočasnega rutinskega dela. Po mnenju strokovnjakov IVR predstavlja povprečno 70 % vseh klicev v kontaktni center.

Samopostrežne storitve vam pomagajo zbirati podatke za natančno usmerjanje klicev, segmentacijo in določanje prednosti. Informacije, ki jih zbere IVR, skupaj s podatki o strankah, ki so na voljo v sistemih CRM in ERP, pomagajo kontaktnemu centru, da klic usmeri prav k operaterju, ki je specializiran za strankino težavo. To dejstvo ni pomembno le za stranko, ki se po verigi ne bo prenašala z enega zaposlenega na drugega, ampak tudi za operaterja, ki lahko takoj pomaga, ne da bi se počutil prizadet zaradi nepoznavanja odgovora.

Pot-cesta

Strateško pomembna je tudi porazdelitev vrst interakcij po času in kraju. V vsakem kontaktnem centru so obdobja največje izkoriščenosti in obdobja recesije. Najmanjše ure obremenitve je mogoče načrtovati, največji čas pa je težje predvideti.

Sodobni sistemi upravljanja osebja so zasnovani tako, da zgladijo takšne neenakosti. Tako bodo v obdobju upada zahtev omogočili prerazporeditev klicev strank med operaterji različnih stopenj usposobljenosti in strokovne ravni. Posledično lahko upravljavec, ne da bi porabil čas za čakanje, opravlja tako imenovano začasno delo, ki ga ob običajnih dneh opravljajo druge skupine zaposlenih. Na primer, ko se število dohodnih glasovnih klicev zmanjša, lahko strokovnjaki, ki so na voljo, preklopijo na obdelavo spletnih klepetov in e-pošte, prodajo, obveščanje o novostih in ankete strank. V tem primeru je pomembno ustvariti enotno čakalno vrsto za obdelavo zahtev naročnikov ne glede na kanal in seznam prednostnih nalog.

Kljub temu, da ima vsak kontaktni center enotne standarde storitev, obstajajo situacije, ko je treba posvetiti posebno pozornost enemu ali drugemu naročniku. Na primer, klici strank z zamudo pri plačilih bi morali imeti višjo prednost. In tudi tu pride prav sistem upravljanja s kadri.

V konicah lahko takšni sistemi spremljajo čas zasedenosti operaterja in mu, ko je izključen iz klica, dajo lažjo nalogo kot prejšnja zahteva. Poleg tega lahko takšne rešitve spremljajo sezonska in začasna nihanja delovne obremenitve agentov, napovedujejo dnevno in dolgoročno obremenitev linij kontaktnega centra.

Po načelu zniževanja finančnih stroškov lahko operaterje razdelimo v skupine, ki so odgovorne za dohodne in odhodne klice. Prav dinamična porazdelitev klicev, ki je urejena glede na trenutno stanje v kontaktnem centru, vam omogoča, da optimizirate delovno obremenitev vsakega strokovnjaka in s tem povečate raven storitev za stranke. Obenem bo sistem upravljanja s kadri upošteval tudi individualne značilnosti vsakega zaposlenega: čas njegove prilagoditve, prestrukturiranje od prejemanja dohodnega klica na odhodni klic.

Tehnične malenkosti za veliko podjetje

Skupina tehničnih rešitev, namenjenih optimizaciji dela strokovnjaka, vključuje strategijo virtualizacije kontaktnega centra. IP telefonija odpira široke možnosti: začetna porazdelitev klica je očitno odvisna od potreb naročnika in trenutne obremenitve kontaktnega centra. Prav tako bo uporaba IP telefonije omogočila uporabo virov regionalnih podjetij za obdelavo zahtev.

IP-tehnologije lahko pomagajo rešiti problem izgradnje večstopenjskega sistema tehnične podpore za naročnike. Prisotnost enotnih standardov vam omogoča, da v delo povežete notranja korporativna orodja drugih razvijalcev strojne in programske opreme.

Druga strategija za delo z zaposlenimi v kontaktnem centru in povečanje njihove zvestobe je izbira osebnega operaterja za vsako stranko. Možnosti storitev personalizacije odpirajo nove možnosti za razvoj kontaktnega centra - zahteve se pošiljajo točno tistim operaterjem, ki so najbolj primerni za njihovo obravnavo. Pravila usmerjanja v tem primeru temeljijo na podatkih o jezikovnem znanju, rezultatih opravljenih usposabljanj, stopnji usposobljenosti za vsak kanal interakcije itd. Tudi storitve personalizacije lahko pošljejo ponovljen klic operaterju, ki je predhodno komuniciral z naročnikom preko katerega koli komunikacijskega kanala.

Dolgočasno delo zmanjšuje motivacijo zaposlenih, kar pa lahko privede do negativnih posledic, kot so neizpolnjevanje finančnih in operativnih napovedi, fluktuacija osebja, manjše zadovoljstvo strank itd. Tukaj morate uporabiti strategijo diverzifikacije delovne obremenitve strokovnjakov. Z njegovo pomočjo je mogoče tovrstna tveganja minimizirati s kombinacijo sistemov za usmerjanje klicev in sistemov za upravljanje osebja. Tako bo mogoče obdelavo zahtev narediti čim bolj fleksibilno.

Duševni pristop

Delo od doma je morda najboljši možni scenarij za povečanje zadovoljstva zaposlenih in ohranjanje zvestobe zaposlenih podjetju. Ta pristop se ujema s strategijo uporabe priložnosti »podpore na domu«.

Z uporabo prednosti IP telefonije, širokopasovnega dostopa do interneta ipd. je mogoče hkrati izvajati več skupin nalog. Prvič, zmanjša stroške najema pisarniškega prostora. Prav tako lahko »podpora na domu« povzroči manj odsotnosti z dela in zamud, manj obračunavanja nadur za urne plače in izboljšano neprekinjenost poslovanja.

Drugič, to je lahko nekakšna nagrada za zaposlene v kontaktnem centru. Druge ugodnosti vključujejo krajši čas potovanja, nižje potne stroške in več družinskega časa. Poleg tega, če je treba najti dom, lahko zaposleni opravlja delo delno ali v manjšem obsegu, za to pa prejema plačo, ki ustreza obremenitvi.

Naslednja strategija za organizacijo dela operaterjev je optimizacija njihovih kazalnikov uspešnosti. Večina zaposlenih v kontaktnem centru meni, da njihov osebni prispevek k kakovosti opravljene storitve ne more vplivati ​​na poslovanje podjetja ali partnerja. Hkrati pa vsi menedžerji ne pripisujejo pomena personalizirani statistiki. Medtem pa lahko načelo uporabe samo povprečnih kazalnikov povzroči slabo storitev, kar povzroči močno zmanjšanje kakovosti storitve.

Sistem merjenja KPI se bo vedno zanašal predvsem na meritve uspešnosti. Pri tem je treba upoštevati takšne poslovne kazalnike, kot sta vpliv na dobičkonosnost in prispevek k doseganju ciljev podjetja. Te kazalnike je mogoče prikazati v merilnem sistemu tako za vsakega zaposlenega posebej kot za skupino operaterjev, ki opravljajo enake naloge.

Druga strategija je integracija podpornih procesov v podjetjih in kontaktnih centrih. To je edini način za zagotavljanje popolnoma nadzorovanega procesa za izpolnjevanje zapletenih zahtev strank. Danes si je težko predstavljati podjetje brez avtomatiziranega poteka dela. Toda pogosto nekateri procesi še vedno uporabljajo dokumente v papirni obliki (začetna obdelava, kategorizacija neformalnih zahtevkov, obratni proces generiranja dokumentacije itd.), To pa vodi do napihovanja osebja v operativnih oddelkih podjetij. Zato zmožnost privabljanja strokovnjakov v obdobju njihove nizke delovne obremenitve za reševanje takšnih težav ne more samo povečati koeficienta koristne zaposlitve zaposlenih v kontaktnem centru, ampak tudi izboljša splošno učinkovitost poslovnih procesov podjetij.

Koncept kontaktnega centra, ki je bolj osredotočen na učinkovitost in kakovost storitve kot na kvantitativno obdelavo klicev, bi moral upoštevati, da je poudarjanje osebnih dosežkov posameznega agenta eden najpomembnejših trenutkov pri delu. In navsezadnje bodo vsi koncepti, podani v primeru, omogočili tako zmanjšanje operativnih stroškov samega kontaktnega centra kot tudi povečanje zvestobe strank, s čimer bodo podjetju prinesli le koristi.

Iskanje strank. Hladni klici

• Iskanje. Kako v nekaj dneh zgraditi bazo strank, ki bo trajala vsaj nekaj mesecev za razvoj?
• Izdelava dohodnih potencialnih strank in klicev.
• Analiza kanalov za generiranje potencialnih strank, optimizacija in zagon novih.
• Aktivno iskanje, oblikovanje in začetno preučevanje baz strank.
• Ciljno usmerjene dejavnosti.
• Hladni klici. Kako pri sedmih od desetih klicev priti skozi tajnico in se dogovoriti za sestanek z odločevalcem?
• Priprava na hladne klice - samouglasitev. Stranka kot podjetje, naročnik kot ljudje.
• Koncept scenarija hladnega klica. Orodje za vizitke.
• Glavne potrebe odločevalca.
• Sprejemi in žetoni prehoda tajnika.
• Kako začeti pogovor z odločevalcem, da ne bi odložil slušalke.
• Nasveti za delo z izgovori med hladnimi klici ("Obstajajo dobavitelji", "Nič ni potrebno", "Pošlji ponudbo" itd.).
• Metode za naročanje na sestanek z odločevalcem.

Upravljanje klicnega centra

• Učinkoviti modeli vodenja: orodja za načrtovanje in analizo dela.
• Osnove oblikovanja in organizacije dela skupin televizijskih operaterjev.
• Osnove gradnje strukture oddelkov v TM.
• Obrazci za ocenjevanje kakovosti dela, analize, načrtovanje dela zaposlenih.
• Pravila za učinkovito komunikacijo.
• Oblike materialne in nematerialne motivacije zaposlenih.
• Oblike analize in kontrole dela zaposlenih.
• Osnovne zahteve za izbor uslužbenca TM.
• Oblikovanje sistema in organizacija usposabljanja zaposlenih.
• Oblike dela z nadzorniki in operaterji.
• Zahtevani dokumenti, ki urejajo delo zaposlenih.
• Prodajna orodja v TM: skripte, predloge.
• Normativna in metodološka osnova organizacije dela.

Telemarketing Mentorstvo

• Viri za uspešnost pripravnika.
• Delavnica: Faze zrelosti podjetja.
• Značilnosti izobraževanja odraslih v telemarketingu: metode učinkovite komunikacije med mentorjem in pripravnikom, lastnosti mentorja.
• Delavnica: Telemarketing Mentorska pogodba.
• Delavnica: Mentorske veščine: osebna profesionalnost, učinkovito vodenje (planiranje, organizacija, motivacija, nadzor), vodenje.
• Mentorski model.
• Pojasnilo: organiziranje dela pripravnika, postavljanje ciljev in ciljev.
• Demonstracija: osebni zgled, demonstracija izkušenj.
• Delavnica: Opazovanje dela pripravnika.
• Povratne informacije o pripravnikih, poročanje.

Poslovna pisma. Pisna sporočila. Telefonski bonton

• Poslovna korespondenca kot način korporativnega komuniciranja.
• Slog in struktura poslovnega pisma.
• Ključna načela za sestavljanje poslovnih pisem.
• Vrste poslovnih pisem.
• Koda poslovne korespondence. Predloge in standardi oblikovanja.
• Značilnosti jezika poslovne korporativne korespondence.
• Metode za izdelavo poslovnega pisma. Koncept tehnologije in poslovnih pisem.
• Tipične napake v jeziku in slogu poslovne korespondence.
• Vzpostavljanje odnosov s poslovno korespondenco.
• Psihološke metode vpliva na poslovno korespondenco.
• Psihologija dojemanja pisnega poziva, kako narediti pravi vtis, pritegniti in zadržati pozornost naslovnika.
• Poslovna korespondenca kot orodje za doseganje poslovnih ciljev.
• Korespondenca znotraj podjetja.
• Poslovna korespondenca kot element podobe podjetja.
• Značilnosti poslovne korespondence s tujimi partnerji.
• Mednarodni standardi dopisovanja in klišeji.
• Poslovni bonton pisnega komuniciranja.
• Osnovni standardi za profesionalno telefonsko komunikacijo. Značilnosti poslovnega telefonskega pogovora. Osnovne zahteve bontona za vodenje. poslovni telefonski pogovor. Telefonski bonton. Značilnosti "slabega" in "dobrega" glasu. Priprava telefonskega pogovora, sestava. Metoda "telefonskega nasmeha".
• Hitrost in ritem telefonske komunikacije, način komunikacije, čustva v komunikaciji. Pavza. Znani izrazi. Metode hitrega odziva na dohodne telefonske klice. Poslušanje je pomemben del telefonskega pogovora. Dohodni in odhodni klici. Osebni klici.
• Problematični telefonski klici. Pomanjkljivosti v telefonski komunikaciji, ki negativno vplivajo na podobo podjetja. Bonton mobilne komunikacije.
• Delavnica: Delo z glasom (intonacija, tember, hitrost govora, artikulacija).
• Kultura govora je osnova poslovne komunikacije. Osnovne zahteve za kulturo govora. Pravila govora. Formule vljudnosti.
• Vrste naslovov, končne besede. Kako se izogniti malomarnosti in formalnosti. Upoštevajoč uradni status, posebnosti naslovnikovega poslovanja v telefonski komunikaciji (VIP status, redni partner, dober prijatelj itd.). Govorne situacije bontona: čestitke, pozdravi, vabila, opravičila, slika. Tehnike za učinkovito predstavitev informacij.
• Psihološke značilnosti vzpostavljanja stika s partnerjem. “I-pristop” in “ti-pristop” sta osnovna pravila za izvajanje “ti-pristopa” in ustvarjanje “ti-sporočil”. Tehnike "pripenjanja" na naslovnika. Kako ustvariti pozitiven ton pogovora. Kako posredovati negativne informacije na pozitiven način. Govorni standardi za vodenje poslovnega pogovora po telefonu. Umetnost komplimentov. Družabni pogovor. Tabu teme za pogovor.
• Digitalni bonton. Komunikacija z uporabo digitalnih orodij: internet, intranet, instant messengerji, socialna omrežja.

Prepoznavanje laži. Moč v pogajanjih

• Kaj je laž. Zakaj ljudje varajo. Oblike in vrste laži. Začasna točka bledenja je točka, na kateri se prevara začne.
• Pogostost in globina dihanja, požiranja, intenzivnost znojenja in druge manifestacije avtonomnega živčnega sistema, ki jih je treba upoštevati za določitev resnice.
• Obrazni znaki prevare. Mikroizrazi.
• Znaki ponarejenih čustev. Uporaba simulatorja za prepoznavanje čustev.
• Govorica telesa (države, kretnje, lokacija v prostoru) in njena interpretacija.
• Verbalni (besedni) znaki prevare, govorni vzorci.
• Individualne razlike, ki jih je treba upoštevati pri prepoznavanju laži.
• Osnovna linija človekovega vedenja in odstopanja od nje.
• Razlike v tehnikah prepoznavanja laži glede na to, kdaj sogovornik ve/ne ve, da je osumljenec.
• Priprava ciljnih vprašanj za preverjanje hipotez.
• Odkrivanje laži v telefonskem pogovoru. Detekcija laži na podlagi napisanega besedila. Napake in previdnostni ukrepi za odkrivanje laži.
• Analiza video in fotografskih materialov nastopov znanih ljudi (politikov in TV novinarjev, umetnikov).
• Pravila za vodenje pogovora, ankete. Zaporedje vprašanj, stične točke interesov in druge metode prilagajanja sogovorniku.
• Algoritem za izboljšanje veščine diagnosticiranja laži.

Oleg Zeldin , Marina Bolshakova, družbaSvetovanje v kontaktnem centru Apex Berg

V tem času smo priča aktivni rasti trga klicnih centrov v Rusiji. Ta pojav vpliva na številne vidike dejavnosti sodobnih podjetij – odnose s strankami, dobavitelji, kanale dostopa (ali komunikacije), interno interakcijo in seveda odnose z zaposlenimi. V tem članku bomo govorili o zaposlenih v klicnem centru.

Največja skupina zaposlenih v klicnem centru so operaterji. Specifika dela operaterja SS predpostavlja dokaj veliko obremenitev, strogo disciplino in visoko urejenost dejavnosti. Poleg tega delo telefonskega operaterja vključuje komunikacijo preko enega od treh kanalov zaznavanja - slušnega. Te lastnosti puščajo pečat tako na zahtevah za kandidate za prosto delovno mesto kot na nadaljnje delo z zaposlenimi.

Zaradi dejstva, da poklic operaterja klicnega centra v Rusiji ni prestižen, priljubljen in visoko plačan, zaposleni, ki so premalo usposobljeni tako glede potrebnega znanja in spretnosti kot glede spretnosti za premagovanje težav pri delu strokovnjakov za telefonske storitve. To vodi do precej visoke fluktuacije osebja.

Nenadzorovan proces kroženja pomeni, prvič, dodatne stroške za privabljanje in izbor novih zaposlenih; drugič, čas in stroški usposabljanja operaterjev klicnih centrov o posebnostih dela, izdelkov in storitev podjetja; tretjič, raven kakovosti dela novih zaposlenih je na začetku nižja kot pri izkušenih; četrtič, znižanje ravni storitev zaradi pomanjkanja zaposlenih.

Predlagamo, da rotacijo razdelimo na štiri vrste z različnimi vzroki, posledicami in načini upravljanja.

1. Prisilna rotacija - prostovoljno odpuščanje uslužbenca klicnega centra.
2. Vodeno vrtenje -
   a. Interna promocija v podjetju
   b. Odpoved zaradi nezadovoljivega dela (pobudnik - delodajalec)
   c. Odpuščanje zaradi zaključka projekta (tipično za kratkoročne projekte, ki vključujejo dodatno zaposlovanje osebja)
   d. Zmanjšanje števila zaposlenih (na primer pri prestrukturiranju podjetja ali klicnega centra)
3. Zunanja rotacija - zaposleni zapusti podjetje
4. Interna rotacija - premestitev zaposlenega znotraj podjetja

Vse štiri te vrste vključujejo različne vidike upravljanja.

Tabela 1.

Za zunanji klicni center je koristno spremljati – namesto zunanjega in notranjega kroženja – kroženje začasnih in stalnih oseb. Zunanje izvajanje ima izrazito projektno dejavnost, ki pomeni izbor kadrov za projekt, torej za določen čas ali za krajši delovni čas. Hkrati obstajajo stalni operaterji, zato, da bi dobili pravilne kazalnike hitrosti vrtenja, priporočamo, da ločite ti dve kategoriji.

Za oceno stopnje vrtenja se uporablja koeficient vrtenja, ki se izračuna po naslednji formuli:

kje N - števec številke meseca od začetka odštevanja
TR - hitrost vrtenja (stopnja obratovanja)
RRM - število zaposlenih, ki so v mesecu zapustili delovna mesta operaterjev. (odvečna mesečna stopnja)
ANA - povprečno število delujočih operaterjev v klicnem centru na mesec. Vsak ponedeljek se določi število operaterjev, ki delajo v SS (operaterji vseh izmen). Na zadnji delovni dan v mesecu se določi aritmetično povprečje kazalnikov za vsak teden.
M - število mesecev, ki so pretekli od začetka referenčne točke (običajno se začnejo od januarja, lahko pa vzamete na primer mesec začetka dela SS - računajte na tej podlagi do konca leto, nato pa začnite od januarja).

Tabela 2.

mesec	RRM	ANA
oktober 2006	1	7
novembra 2006	1	12
decembra 2006	1	15
Skupaj / Povprečje	3 - skupaj	11,33 - povprečje
TR	(3/11,33)*(12/3)*100=105,91%

Najbolj dragoceno sliko ne daje absolutna stopnja rotacije v klicnem centru (to še posebej velja za klicne centre, ki šele nastajajo), temveč trendi spreminjanja hitrosti rotacije.

Najprej je pomembno prepoznati sezonske trende. To je potrebno za načrtovanje procesa zaposlovanja v prihodnosti.

Drugič, potrebno je spremljati trende spreminjanja stopnje kroženja skozi čas, da bi sprejeli prave vodstvene odločitve glede pravilnosti izgradnje procesa dela s kadri.

Za analizo je priporočljivo izpostaviti rotacijske koeficiente za različne vrste - in slediti trendom ne le po splošnem koeficientu, temveč tudi po vsaki njegovi komponenti. Za to je potrebno voditi evidenco operaterjev, ki prenehajo z delom po vrsti rotacije.

• Zunanje - prisilno vrtenje
• Zunanje - nadzorovano vrtenje
• Notranje - prisilno vrtenje
• Notranje - nadzorovano vrtenje

Za izračun ustreznih koeficientov se uporablja ista formula, le vrednosti glede na vrste rotacije se nadomestijo kot vrednost levih operaterjev (RRM).

Visoka fluktuacija kadrov je »kronična bolezen« podjetij z neustreznim plačilom, nerazumljivo potjo napredovanja v podjetju, nejasno strukturo in neudobno kulturo za kadre. Pojasnitev razlogov za ta dejavnik zahteva preučitev naslednjih vprašanj:

• Izvedite primerjalno analizo plače vaših ljudi s plačami v podobnih podjetjih
• Prejemajte redne povratne informacije od operaterjev z izvajanjem raziskav o njihovem odnosu do podjetja
• Preglejte uvajalni program in primarno usposabljanje za agente klicnega centra ali ga izvedite, če še ni vzpostavljen.
• Izvedite in pregledajte razgovore za odpoved.

Kot vsak pojav ima tudi kroženje osebja v klicnem centru ne le negativne, ampak tudi pozitivne vidike. To je pomembno upoštevati pri analizi stanja in odločanju o predlaganih ukrepih. Nato si pobliže poglejmo dve strani kovanca, imenovani "rotacija".

Kot smo že omenili, negativni učinek izvira predvsem iz prisilne rotacije. Hkrati se tako povečajo nenačrtovani stroški klicnega centra ter zmanjšata kakovost in produktivnost dela.

Kot posledica prisilnega vrtenja se zgodi naslednje:

• povečanje stroškov izplačila odpravnine;
• povečani administrativni stroški, povezani s postopkom odpovedi;
• povečanje stroškov, povezanih s privabljanjem, usposabljanjem in prilagajanjem novega osebja;
• povečanje stroškov plačila za obdelavo obstoječih operaterjev;
• zmanjšanje dobička zaradi zmanjšanja produktivnosti CC;
• izguba strank zaradi zmanjšanja kakovosti dela CC.

Po drugi strani pa kroženje kadrov zagotavlja dodatne možnosti za obnovo in razvoj. Ugotovimo lahko naslednje pozitivne vidike nadzorovane rotacije operaterjev klicnih centrov.

• Znebiti se brezskrbnih zaposlenih, ohranjati zdravo moralno klimo.
• Pojav zaposlenih z novimi, potrebnimi veščinami.
• Sveža kri, ustvarjalnost, inovativnost.
• Znižanje dolgoročnih stroškov dela.
• Promocija zaposlenih v podjetju.

Pred sprejemanjem vodstvenih odločitev, povezanih s procesom kroženja osebja, je priporočljivo primerjati izgube in koristi, ki spremljajo proces kroženja, in sicer:

• stroški, povezani z kroženjem, v primerjavi s stroški, povezanimi z zadrževanjem (povišanja plač, programi spodbud);
• primerjajte stanje izkušenih (oziroma - visoko plačanih) operaterjev in novincev.
  Fluktuacija je praviloma večja med slabo plačanimi kadri. A po drugi strani je manj stroškov za slabo plačane kadre. Treba je najti kompromis;
• primerjati stroške najema usposobljenih ljudi s stroški obdržanja in usposabljanja obstoječih;
• odvisno od stanja na trgu dela na vašem območju je dražje pritegniti strokovnjake od zunaj kot pa usposobiti obstoječe. Ali pa obratno…

Če boste skrbno organizirali postopek zaposlovanja, boste imeli manj težav z nenadzorovano rotacijo. Izbira pravih in primernih ljudi je pomemben del kadrovskega sistema.

Zadrževanje operaterja je odvisno od številnih dejavnikov, prisotnih znotraj in zunaj CC. Točke, kot so konkurenčno plačilo, spodbude in splošno pozitivna kultura ST, so zelo pomembne.

• Vodenje SS - stil vodenja, avtoriteta med osebjem.
• Oprema in oprema znotraj SS (notranja infrastruktura).
  Pri načrtovanju CC sobe - zagotovite prostor za hrano in počitek za operaterje - odsotnost tega bo znatno zmanjšala željo po daljšem delu v vašem podjetju.
• Skupno število osebja, ki omogoča ohranjanje obremenitve vsakega operaterja na sprejemljivi ravni.
• Delovna obremenitev operaterja je precej visoka. Poskusite zagotoviti dovolj osebja, da si bodo ljudje lahko vsako uro dela vzeli 10 minut odmora.
• Spodbujevalni in motivacijski programi – tako finančni kot nefinančni
• Operaterji razumejo svoj prispevek k skupni stvari, njihov pomen za podjetje in načela sistema, katerega del so.

Kot smo že omenili, je za podjetje do neke mere nujna sprememba kinematografije. Vodje morajo najti pravo ravnovesje med stroški obdržanja in stroški zaposlovanja in usposabljanja novih zaposlenih. Hkrati pa neobvladljivost procesa ali povečanje hitrosti vrtenja vodita do negativnih posledic. Celoten opisan proces je le majhen del dejavnosti podjetja na področju upravljanja s kadri klicnega centra.

Pridruženo gradivo

Nedavne raziskave kažejo, da zadovoljstvo strank še naprej upada. Klicni centri v množičnem pogledu postajajo povezani z dolgimi čakalnimi dobami na telefonski klic, pritožbe pa se povečujejo. Obdelavo klicev izvajajo tretje organizacije (outsourcing) z utemeljitvijo, da na tem področju poslovanja pozornost ni več usmerjena v kompetentno komunikacijo s strankami. Lahko bi dobili vtis, da je nova vrsta kompetenc za stranke, da pridejo do svojega denarja in z njim pobegnejo. Storitev se je od splošnega poslovnega modela odmaknila do te mere, da se sistem storitev za stranke v proračunih podjetij šteje kot odhodkovna postavka, primerljiva s stroški čiščenja prostorov in odvoza smeti. ne pretiravam.

Kaj se je zgodilo s starim dobrim poslovnim čutom, ki je višjim menedžerjem omogočil, da so instinktivno razumeli, da je zadovoljna in zadovoljna stranka danes vir jutrišnjega dohodka?

Ali vodstveni šefi v sovjetskem slogu res dušijo storitve za stranke?

V času hladne vojne smo se zahodnjaki zelo zabavali in norčevali iz sovjetskih načel upravljanja – kot eno od diplomskih del na univerzi sem opisal sovjetsko tovarno čevljev, ki je 5 let zapored vodilna v povzetku. centralnega urada Državnega odbora za načrtovanje v Moskvi iz razloga, da je ves čas izpolnjevala ali presegala načrt glede števila proizvedenih izdelkov. Moj prispevek k znanosti, ki se je odražal v tem delu, je bil dokazati, da je bil uspeh direktorja tovarne čevljev v ideji, ki se mu je porodila na zori njegove kariere, da vse izdelane čevlje opremi z gumijastimi podplati debeline pet centimetrov. Ta preprost trik je omogočil povečanje teže čevljev in dosledno prekoračitev kazalnika proizvodnje - "teža poslanih čevljev, v tonah" iz leta v leto. In nihče se ni nikoli vprašal, ali je mogoče prodati takšne čevlje in za kakšen denar.

Morda se zdi, da Zahod zdaj uporablja isto prakso pri opravljanju storitev. Osredotočenost na količino in neupoštevanje kakovosti sta klicnemu centru preprečila, da bi imel kakršno koli pomembno vlogo v poslovnem modelu svoje sponzorske organizacije; zato je mogoče razumeti, da je za takšne storitve nesmiselno veliko plačevati, zaradi ekonomičnosti pa vodstvo daje prednost storitvam zunanjih izvajalcev.

Idiotske količine, ki jih uporabljajo dobavitelji

Na dan, ko je vodstvo Klicnega centra verjelo v idejo, da so statistične značilnosti dejavnosti Centra, potrebne za optimizacijo upravljanja s kadri in obdelave klicev, ključni Indikatorji, na podlagi katerih je učinkovitost in prispevek k skupnemu rezultatu poslovanja Centra je lahko dan, ko smo si vzeli svobodo, da smo sprejeli sovjetska načela upravljanja, in rodila se je sovjetska tovarna Zvonkov. Ponudniki rešitev tistega časa (1985-2000) so lahko posredovali podatke zgolj o kvantitativnih značilnostih samih klicev in ne o donosnosti klicev. »Dober« menedžer je lahko iz agentov iztisnil čim več obdelanih klicev in skrajšal dolžino vsakega pogovora na optimalno ter nagradil svoje agente za ustrezno vedenje. Posledično je klicni center izgubil pogled na interese stranke in izgubil prvo, ključno poslanstvo zagotavljanja stalne podpore strankam. Prodajalci so razvili nove tehnologije, ki so agente vse bolj spreminjale iz ponosnih, motiviranih članov ekipe, ki ustvarjajo prihodek, v brezglave govoreče lutke, ki jih zanima izključno čim več klicev na dan in vsak klic čim manj. Vse to so spremljale zahteve dobaviteljev za izboljšanje učinkovitosti in znižanje stroškov.

V resnici smo "na sovjetski način stranko izključili iz formule za zagotavljanje storitev."

Res slabi klicni centri

Najbolj zanesljiv način za oceno, kako uspešno je upravljanje klicnega centra pri uporabi sovjetskih metod upravljanja, je pregled podatkov o fluktuaciji osebja.

• V klicnem centru Slave Galley se je fluktuacija osebja gibala od 15 % do 35 % na leto.
• V klicnem centru "Poisoner" (Toxic) se je ta kazalnik gibal od 35% do 70% na leto.
• V klicnem centru Gulag, ki zdaj redno vzgaja svojo grdo glavo v Indiji, ta številka doseže 70 % na leto.

Zakaj je presenetljivo, da se tudi najbolj odločni zagovorniki "indijskega zunanjega izvajanja" borijo za obljubljene prihranke pri stroških - Indijci so ponosni na to, kar počnejo, in raje zapustijo svoja delovna mesta, kot da bi se podredili slogu vodenja klicnih centrov, ki se zdaj izvaja v mnogih središča v Indiji.

Prihajajoča oživitev klicnih centrov – osredotočenost na stranke Primere slabih storitev je enostavno najti – poglejmo si podjetja, ki nudijo resnično izjemne storitve.

• Toyota Motor Company – Od leta 1988 se Toyota dosledno izkazuje kot številka 1 na vsakem trgu, kjer se uvažajo izdelki korporacije. V nedavni študiji EU se je Toyota uvrstila na prvo mesto v vseh državah, razen na Švedskem, kjer je bila na drugem mestu. Zanimivo je, da je lastnik Toyote v primerjavi z drugimi znamkami bolj nagnjen k ponovnemu nakupu izdelka te znamke. Na vrhu seznama so bili japonski in korejski proizvajalci avtomobilov. Na dnu seznama, le malo nad Fiatom, so bili GM, Ford in Chrysler Benz. Dobra novica je, da visoka raven storitev pomeni boljši zaslužek in višji dobiček.
• Dell Computer – kot največji svetovni proizvajalec osebnih računalnikov danes, podjetje ustvarja tudi izjemne dobičke. Poznavalci zniževanja stroškov bi trdili, da je razlog za ta uspeh v Dellovem poslovnem modelu, ki zavrača zaloge. Motijo ​​se. Od svojega prvega intervjuja je bil Michael Dell odločen preseči pričakovanja strank, v središču dosežkov družbe Dell Computers pa je njegova neugasljiva predanost zagotavljanju odličnih storitev in globoko razumevanje vrednosti zadovoljstva strank za prihodnji zaslužek podjetja.

Prepričan sem, da bo Tom Peters ali profesor s Harvarda kmalu objavil študijo o vplivu storitev za stranke na dobiček v duhu PIMS (Profit Impact Marketing Strategies) iz osemdesetih let prejšnjega stoletja. Ocena dejavnikov, ki so pomembni za klicni center

Vemo torej, da vodstvo želi »zadovoljne stranke, ki pogosteje nakupujejo po nižji ceni«. Vemo tudi, kaj prinaša zadovoljstvo strank – »reševanje težav na prvi klic« in »pogovor z res koristnim in zanimivim sogovornikom«.

Sprejem ključnih ocenjevalnih meril, ki odražajo takšne rezultate klicev, ne zahteva velikih vlaganj v IT – zahteva le nekaj pripravljalnega dela in razumevanje vsakega procesa, ki olajša integracijo klicnega centra s stranko, in kako ti procesi dejansko delujejo. Zemljevid procesa, ki prikazuje, kako vaše stranke komunicirajo z vašo organizacijo, je ključnega pomena za reševanje težav ob prvem klicu. Procese, ki ovirajo reševanje težav ob prvem klicu, je treba pregledati in prilagoditi. Ni enostavno, a potrebno in zagotavlja prvi ključni kazalnik – 90 % vseh klicev zagotavlja zadovoljstvo strank, ne glede na to, kdo je klic prejel.

Ne samo, da bodo vaše stranke zadovoljne – tudi vaši zaposleni bodo uspešni in vaši stroški se bodo dramatično znižali: vsaj 25 % vaših režijskih stroškov je neposredno povezanih z okvaro ob prvem klicu in poleg tega 20 % vašega skupnega števila klicev bo izginil, ker strankam ni treba klicati nazaj.

Zdaj ste pripravljeni, da preidete na drugo ocenjevalno merilo – na 90 % vseh klicev se zaposleni v živo odgovori v 20 sekundah.

Ta koncept ni združljiv z uporabo IVR za umetno napihovanje ravni storitev. Vendar pa se IVR lahko in mora uporabiti za pomoč tistim strankam, ki jih zanima samopostrežna storitev. Te funkcije ne vsiljujte strankam zaradi prihrankov; ponudite kot priročno možnost.

Za začetek bo 90-90 kazalnikov najbolje ocenilo uspešnost vašega klicnega centra.

Optimizacija klicnega centra

Za oceno rezultatov klica uporabite analitične metode. To vam bo omogočilo, da pregledate rezine podatkov, ki jih zajamejo in shranijo vaši sistemi, ter kategorizirate klice glede na njihov vrnitev. Ta komplet orodij za upravljanje kakovosti vam bo pomagal dokumentirati in količinsko opredeliti obseg, v katerem klicni center prispeva k vrednosti REALnega poslovnega modela organizacije, in vam bo pomagal razviti primerjalne značilnosti ocenjevanja, povezane s posebnim poslovnim modelom.

Lahko traja kar nekaj časa, da se znebite idiotskih količin, ki jih uporabljajo dobavitelji, vendar upam, da se zdaj zavedate, da se vam kot vodji ni treba držati proizvodnih prioritet v sovjetskem slogu, da bi uspeli. Dovolj je slediti strankam in odnosu do njih.

Nils Kjellerup
Izvirna različica članka je na spletni strani

Program vsebuje naslednja vprašanja:

Prejeli boste odgovore na praktična vprašanja:
- Kako vzpostaviti interakcijo med klicnim centrom in drugimi oddelki podjetja?
- Kakšne so značilnosti zaposlovanja, usposabljanja in motiviranja zaposlenih v klicnem centru?
- Kako začeti razvijati standarde storitev za stranke?
- Kaj potrebujete za učinkovito spremljanje/kontrolo dela oddelka?
- Kako izvajati tehnično podporo zaposlenim?
- Kako se meri rezultat dela klicnega centra?

1. Osredotočenost na stranke kot osnova delovanja klicnega centra.
- Prednostna področja pri delu klicnega centra: storitev, stroški, stranka. Oblikovanje seznama možnih in potrebnih nalog klicnega centra.
- Metode za določanje optimalne ravni storitve. Kako izpolniti zahteve strank in se izogniti odveč.
- Možni indikatorji ravni storitev. Kako veste, kaj je pomembno za vašo stranko? Razvoj standardov za storitve za podjetja.
- Razvoj modela klicnega centra: postopki in procesi, ki določajo delovanje klicnega centra. Razvoj predpisov za interakcijo klicnega centra z drugimi oddelki podjetja. Primeri pisanja misije klicnega centra.

2. Operativno vodenje klicnega centra.
- Operativno načrtovanje: napovedovanje obremenitve in količine potrebnih sredstev, načrtovanje proračuna, razporeditev kadrov, načrtovanje, postavljanje nalog.
- Načini izvajanja trženja odnosov s strankami. Marketinški dogodki.
- Ocenjevanje zaposlenih: postopek in merila za ocenjevanje uspešnosti izvajalcev.
- Možni kazalci učinkovitosti oddelka. Priprava poročil o delu klicnega centra.
- Vsak dan je šok: načini za doseganje načrtovanih ciljev.

3. Nadzor in upravljanje kakovosti storitev.
- Nadzor nad izvajanjem načrtovanih postopkov in navodil operaterjev klicnega centra.
- Spremljanje zahtev strank. Metode analize povratnih informacij.
- Nadzor zadostnosti priključnih vodov, števila delovnih mest; vzdrževanje kompleksa strojne in programske opreme.
- Zahtevaj delo. Organizacija dogodkov za izboljšanje kakovosti storitev za stranke.

4. Učinkovito upravljanje osebja klicnega centra.
- Zaposleni kot interni naročnik: prednosti pristopa in kako ga implementirati.
- Podoba vodje: vodja kot strokovnjak, coach in mentor.
- Izbor zaposlenih: strokovna in osebna usposobljenost operaterja, strategija za oblikovanje učinkovite ekipe.
- fluktuacija osebja. Metode redukcije in celostni pristop k reševanju problema pretočnosti. Ustvarjalne priložnosti v stroki kot način zadrževanja zaposlenih.
- Motivacija, ki motivira. Materialna in nematerialna motivacija: obojestransko koristno ravnovesje. Samomotivacija operaterjev. Primeri učinkovitih motivacijskih sistemov. Novi pristopi k praktični uporabi teorij motivacije.
- Izgradnja sistema usposabljanja v klicnem centru. Značilnosti usposabljanja operaterjev. Učenje s strastjo: vzroki neuspeha in demotivacije pri učenju. Učenje skozi lečo potreb in rezultatov. Značilnosti poučevanja glasovnega dela, primeri vaj.
- Korporativna kultura: vrednote in cilje podjetja uporabljamo za povečanje zvestobe zaposlenih, prednosti in načine ustvarjanja osebnostno usmerjene korporativne kulture.
- Obvladovanje stresa pri delu vodje klicnega centra. Vloga vodje pri ustvarjanju podpornega delovnega okolja. Obvladovanje konfliktov v oddelku.

5. Uspešnost klicnega centra.
- Dohodni klici. Odlične transformacije: kako narediti operaterja ob dohodnih klicih prodajalca? Načini za povečanje konverzije.
- Odhodni in hladni klici:
ustvarjanje pozitivnega odnosa zaposlenih v klicnem centru do hladnih klicev;
posebnosti zaposlovanja, usposabljanja in inštruiranja osebja;
konverzija prodaje - normativi, statistika, metode analize in izboljšav.
- Pravila za ustvarjanje besedila za učinkovit pogovor po telefonu. Primeri uspešnih skriptov / skriptov.
- Zunanje izvajanje ali lasten klicni center? Možnosti organizacije in promocije klicnega centra.

6. Sodobne tehnologije pri delu klicnega centra.
- Tehnična podpora zaposlenim. Interakcija z IT oddelkom.
- Organizacija in podpora internega referenčnega in informacijskega vira. Oblikovanje baz naročnikov.
- Novosti na področju tehnične podpore in IT rešitev za klicni center.
- Sheme za sprejemanje in usmerjanje klicev. Pisanje skripta za obdelavo klicev.
- Metode za obvladovanje obremenitve zaposlenih in vrednotenje njihovega dela s pomočjo strojne in programske opreme.

7. Vloga in mesto klicnega centra v podjetju.
- Želja biti slišan: klicni center kot center za sprejemanje in obdelavo povratnih informacij.
- Notranji naročnik: upravljanje odnosa do dela klicnega centra v podjetju.

8. Okrogla miza. Razprava, analiza težkih praktičnih situacij, izmenjava izkušenj.

9. Ogled sodobnega klicnega centra, opremljenega po evropskih standardih.

Pri seminarju se uporabljajo aktivne metode dela: skupinske diskusije, poslovne igre in študije primerov.

Udeleženci seminarja lahko svoja vprašanja pošljejo po e-pošti [email protected] označeno mesto "Šifra 18956,"Učinkovito upravljanje klicnega/kontaktnega centra".

Za udeležence seminarja:
usposabljanje po programu z izdajo spričevala;
zbirka referenčnih materialov;
program izletov;
dnevna kosila.