Sistem motivacije za oblikovalce. KPI pri upravljanju popravil. Sistem motivacije za inženirja
"Pipe Vertical", korporativna revija INTERPIPE, december 2007. http://interpipe.biz
- Andrej, kakšni so bili cilji delovne skupine modula?
V okviru projekta Izboljšanje operativne učinkovitosti, ki se izvaja v podjetjih družbe Nikopol, sta bili pred delovno skupino modula Organizacija postavljeni dve glavni nalogi. Prvi je ustvariti novo organizacijsko strukturo, ker Zaradi združitve dveh obratov v Nikopolu bo delovalo eno samo podjetje družbe. Drugi, nič manj pomemben, je ustvariti sistem ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI).
Pri svojem delovanju smo izhajali iz dejstva, da morata tako organizacijska struktura kot sistem ključnih kazalnikov uspešnosti ustrezati strateškemu cilju INTERPIPE. Danes je to povečanje tržne vrednosti družbe. Lahko rečem, da je ustvarjena struktura čim bolj pregledna, učinkovita in mobilna, ustreza našim strateškim ciljem in ciljem.
Značilnost organizacijske strukture, ki je bila razvita za posamezno podjetje Nikopol družbe, je optimalno število nadzornih stopenj. Torej, v proizvodnem bloku - štiri ravni upravljanja. Hkrati pa ni takšne ravni, kot je namestnik vodje trgovine. V neproizvodnih trgovinah in pododdelkih obstajata dve ravni vodenja, medtem ko ni delovnih mest namestnikov vodje oddelkov in oddelkov.
Druga pomembna usmeritev, ki se je razvijala v okviru oblikovanja nove organizacijske strukture, je bila reorganizacija službe direktorja proizvodnje in službe glavnega inženirja, ki sta ključna stebra industrijskega aktiva. Logika sprememb je naslednja: Služba direktorja proizvodnje je (skupaj s strukturami, ki so vanj tradicionalno vključene) vključevala pododdelke, ki zagotavljajo proizvodnjo. Prej so bili podrejeni službi glavnega inženirja. Toda služba glavnega inženirja je osredotočena na razvoj in investicije. Temu so bile torej podrejene vse strukture, povezane z razvojem.
Druga naloga v okviru modula je izdelava sistema ključnih kazalnikov uspešnosti (KPI). Sistem KPI je bil razvit tudi v skladu s strateškim ciljem – potrebo po povečanju vrednosti družbe. Kaj je sistem KPI? Pravzaprav je to nov način upravljanja podjetja kot celote. KPI je sistem, ki vam omogoča diagnosticiranje stanja v podjetju in v vsakem od njegovih oddelkov. Ključni kazalniki uspešnosti morajo biti enostavni in merljivi, imeti dejanske vrednosti. Na njihovi podlagi bodo postavljeni cilji za naslednje obdobje. Nato mora vsak menedžer na kateri koli ravni razviti načrt pobud, s katerimi lahko doseže določene ciljne vrednosti. Poleg tega bodo nekateri kazalniki vključeni v bonus kartice ( KPI sistem).
Za dosego teh ciljev je potrebno rešiti določen sklop nalog. Tako je treba povečati zmogljivosti, vlagati v izboljšanje tehnologije, izboljšati kakovost izdelkov, spremeniti paleto izdelkov, zmanjšati stroške surovin, zmanjšati stroške dela in zmanjšati stroške upravljanja. Te naloge določajo specifične kazalnike uspešnosti. To so predvsem odstotek izkoriščenosti zmogljivosti, strošek na tono izdelkov, povprečni čas izvedbe naročila, število reklamacij za tekoče obdobje, indeks zadovoljstva strank, ki se določi kot rezultat ankete.
Pomemben kazalnik je produktivnost dela: količino proizvedenih izdelkov v tonah delimo s skupnim številom in dobimo, koliko cevi v povprečju proizvede zaposleni. Ta praksa se uporablja v vseh svetovnih podjetjih.
Za vsako raven upravljanja razvito potni listi ključnih kazalnikov uspešnosti. Potni list odraža, kakšni so kazalniki uspešnosti, njihove dejanske vrednosti za danes, cilje za naslednje leto. Določeno je tudi, katere ukrepe je treba razviti, če zastavljeni cilji niso doseženi.
Glede na delež kazalnikov v bonus kartici vodja posameznega oddelka razume, kako ga bo motiviralo doseganje vsakega od kazalnikov. Spremlja pa tudi druge kazalnike, ki niso vključeni v bonus kartico, gradi načrte pobud in vpliva na njihovo izvajanje.
- Kako so na primer videti ključni kazalniki uspešnosti višjih menedžerjev?
Ključni kazalniki za vodjo obrata so na primer dobiček, izkoriščenost zmogljivosti, optimizacija obratnega kapitala, povečanje deleža strateških izdelkov v skupnem obsegu, produktivnost dela, pa tudi postavka, kot je "Rezultati ankete zaposlenih".
To točko želim posebej omeniti. Družba vsako leto angažira neodvisno sociološko službo in izvede anketo zaposlenih, ki pokaže, kako se skozi leto spreminja mnenje zaposlenih o številnih zanimivih vprašanjih. Po tem vodjem opozorimo na problematična področja in poskušamo ukrepati.
Kateri kazalniki so postavljeni za direktorja proizvodnje? Izpolnjevanje proračuna tovarne, kakovost na prvi pogled, izpolnjevanje odpremnega načrta, stroški proizvodnje, produktivnost dela, izkoriščenost zmogljivosti, skladnost s standardom lastnih obratnih sredstev, izvajanje programa razvoja novih vrst izdelkov, število poškodb in spet rezultati ankete zaposlenih.
Glavni inženir se osredotoča na izvedbo investicijskega programa. Pri tem so pomembni časovni razpored izvedbe investicijskih projektov, čas doseganja projektne zmogljivosti, izboljšanje kazalnika kakovosti od prve predstavitve, optimizacija zalog blaga in materiala ter produktivnost dela.
Mimogrede, produktivnost dela je indikator, ki ga imajo v KPI tako direktor tovarne, glavni inženir in direktor proizvodnje. Kakovost od prve produkcije - od direktorja proizvodnje in tehničnega direktorja.
Finančni direktor. Da, ta položaj ima svoje značilnosti, toda v skupinskem kazalcu tovarne se nahaja skupaj z drugimi najvišjimi menedžerji. Finančni direktor v KPI - pravočasnost poročanja, točnost davčnega načrtovanja, optimizacija in skladnost s standardom obratnih sredstev.
- Če podrobneje razmislimo o samih kazalcih: katere vrednosti je treba doseči za vsakega od njih?
Vzemite na primer kazalnik, kot je "Kakovost na prvi pogled". Številke so naslednje: 92 % naših cevi dobimo v prvem poskusu. Najboljša svetovna praksa - 97%.
Nadalje. Kaj je "strateški produkt"? To je izdelek z visoko maržo, ki prinaša največ dobička. Na primer - cevi. Napoved proizvodnje cevi v letu 2007 - 7% celotne proizvodnje, prihodnje leto - 14%.
Kazalnik produktivnosti dela na industrijski lokaciji v Nikopolu ob koncu leta naj bi znašal 112 ton na osebo. Naslednje leto je bila naloga povečati produktivnost za 20 % - do 130 ton na osebo.
Optimalna poraba moči. Danes so resni izpadi, na splošno je oprema uporabljena za 60%. Naš cilj je 85%. Projekt je razvil številne pobude za zmanjšanje izpadov. Treba je razumeti 40% izpadov, najti razloge. Na teh področjih je treba izvajati poseben nabor ukrepov: potrebno je usposabljanje osebja, nakup boljših rezervnih delov za popravila itd.
Prekomerna uporaba kovin je resen problem za industrijsko lokacijo v Nikopolu. Pravzaprav valjani izdelki mirujejo. To je ogromen zamrznjen denar. Pogosto se takšni izdelki na koncu pošljejo v skladišča Vtormeta. Danes je v tovarnah v Nikopolu presežek standarda nedokončanega dela za skoraj 70 %. To je problem ekipe N in N -1.
- Kako bodo kazalniki pokrivali različne ravni upravljanja?
Zdaj smo postavili kazalnike za vse ravni. Skladno s tem, nižje kot se spuščamo po hierarhiji, manj je kazalnikov. Na najvišji ravni - 6-7 kazalnikov, na srednji in nižji ravni jih je manj, so enostavnejši in lažje merljivi: na primer za vodje oddelka so kazalniki nastavljeni za ta odsek in ne za delavnico.
Po opredelitvi kazalnikov za stopnjo N je projektna skupina sodelovala z vodji stopnje N -1: izvedli smo izobraževanje, razložili, kaj so KPI. Opravljene so bile dejanske meritve in zastavljene naloge za leto 2008. Kazalniki, ki so jim jih določili višji direktorji tovarne, so bili zabeleženi v njihovih bonus karticah. Zdaj bodo morali upravljavci predlagati pobude za dosego teh ciljev, posebne akcijske načrte.
Že v 1. četrtletju 2008 bo vsak vodja stopnje N-1 ocenjen po tem sistemu, ocenjeno bo njegovo delo in dejavnosti njegove enote. Posledično bo določena stopnja njihove strokovnosti, menedžerji bodo prejeli bonuse ali razvezani.
Analiza je pokazala, da dosedanji sistem bonusov na mnogih ravneh ne ustreza strateškim ciljem družbe. Vodstvo je nagrajeno brez jasnega razloga, saj se mnogi kazalniki, na primer učinkovitost upravljanja, nikakor ne merijo.
Če govorimo o ravni N -1, potem v njihovih kazalnikih - izpolnjevanje nalog za obrat kot celoto. Z nivojem N -2 že zaključujemo delo - to so vodje delavnic in oddelkov. Naslednji - stopnja N -3: to so višji delovodji, vodje oddelkov. To je pomembna stopnja proizvodnje. Do januarja nameravamo doseči N-4 - raven mojstrov.
Tu se bo sistem KPI končal. Po tem bodo delavci preprosto prejeli naloge od poveljnika. Ta sistem je bolj zasnovan za upravljanje, saj so menedžerji tisti, ki vplivajo na doseganje zastavljenih ciljev.
- Kateri dejavniki vplivajo na učinkovitost sistema KPI?
Delovna skupina je zastavila naslednje vprašanje: kako pravilno kaskadirati ključne kazalnike uspešnosti vsakemu vodji na njegovem funkcionalnem področju? Prvič, ti kazalniki morajo biti uravnoteženi. Drugič, menedžerji morajo vplivati nanje. Tretjič, upoštevati je treba, da je veliko kazalnikov medfunkcionalnih.
Da, danes prehajamo v nov sistem vodenja, kjer so odpravljene ovire med funkcijami, kjer bi morala delovati ekipa enako mislečih ljudi, ki določa glavno nalogo, pri njeni rešitvi pa lahko sodelujejo vsi.
Kot primer: že zdaj, v fazi implementacije, obstaja nekaj konfliktnih situacij med funkcionalnosti. To je deloma dobro. V tej situaciji naloga ni iskati krivca, ampak najti rešitev za skupen problem. Vsi bi morali biti zainteresirani, da bo proces potekal hitro. In za to je potrebno, da so kazalniki medfunkcionalni.
Na primer, glavnemu inženirju (direktorju za tehnični razvoj) in direktorju proizvodnje smo postavili takšen kazalnik, kot je razvoj novih vrst izdelkov. Po eni strani mora služba glavnega inženirja razviti neko novo vrsto izdelka, služba direktorja proizvodnje pa mora zagotoviti kapacitete in v določenem trenutku narediti strokovno valjanje.
Vse bi morale zanimati skupni rezultat. Kazalniki približajo prizadevanja različnih služb skupnemu imenovalcu. Teh kazalnikov je veliko, med storitvami so uravnoteženi. Nemogoče je, da en neuspešen kazalnik ne vpliva na uspešnost drugega.
Če ne bo razvoja strateških produktov, ne bo nadzora stroškov, dobički ne bodo rasli in to je za direktorja najpomembnejši kazalnik. Prav tako mora direktor nadzorovati, da podjetje maksimalno proizvaja izdelke z visoko maržo. Direktor tovarne ni odrezan od vodstva, menedžerji pa od njega.
- Ali je sistem ključnih kazalnikov uspešnosti povezan z uravnoteženo kartico kazalnikov?
To je isto. Nikopol je bil prvo mesto, kjer smo razvili sistem KPI. Artem Sychev trenutno izvaja uravnoteženo kazalnike v poslu s cevi. Toda s povezovanjem ne bo težav. V okviru strategije družbe so kazalniki skoraj enaki. Obstaja seznam kazalnikov na ravni poslovanja s cevmi, ki jih je treba kaskadirati.
Edina točka: veliko je kazalnikov, povezanih z izboljšanjem kakovosti interakcije s strankami. Same tovarne ne sodelujejo neposredno s strankami. Zato bodo za te kazalnike odgovorni prodajalci.
Danes bo implementacija KPI-jev omogočila pomembne spremembe, premikanje industrijskega premoženja naprej in na koncu povečanje vrednosti podjetja.
Načrtujemo, da bo sistem KPI uveden s 1. januarjem prihodnje leto. Prve meritve bodo opravljene na podlagi rezultatov 1. četrtletja 2008. Razumeti bo mogoče, kaj smo dosegli, kaj ne, kje so napačni izračuni. Potreba po implementaciji tega sistema je očitna. Pravzaprav je KPI orodje, ki bo procese v industrijskih sredstvih in podjetju kot celoti naredilo učinkovitejše, preglednejše in bo pravilno gradilo motivacijo na vseh ravneh. Uspeh tovarn in podjetja je odvisen od tega, kako učinkovito ga uporabljamo.
Danes se o sistemu KPI-Drive, upravljanju po ciljih in pravi motivaciji zaposlenih pogovarjamo z Gulmiro Ismanovo, direktorico kakovosti podjetja Shoro iz Kirgizistana. Mira svoje podjetje zelo dobro pozna, saj je v njem delala 14 let. Začela je kot preprosta operaterka, dosegla je svoj trenutni visok položaj. Prepričani smo, da bodo Shorojeve izkušnje koristne tako našim strankam kot tistim, ki se šele spoznavajo s tehnologijo Aleksandra Lityagina.
- Živjo, Gulmira! Hvala, ker ste se strinjali z nami za intervju. Povejte nam o svojem podjetju.
- Zdravo! Shoro (www.shoro.kg) je na trgu že 22 let. Naše poslanstvo je oblikovano takole: "Obujanje tradicij prednikov s proizvodnjo okolju prijaznih živil in pijač."
Danes smo zrasli na raven velikega republiškega podjetja, proizvajamo celo vrsto mineralnih pitnih namiznih vod, pa tudi narodnih pijač, med katerimi so žita, zelo zdravo in fermentirano mleko (slika 1). Opažam, da so naše pitne mineralne vode zelo priljubljene v Kirgizistanu: po lanskih podatkih zasedajo približno 63 % lokalnega trga.
Il. 1. Proizvodnja podjetja "Shoro"
Naše poslovanje je sezonsko, imamo točene pijače, zato za poletni čas povečamo število zaposlenih na približno 1200 zaposlenih. Toda glavna hrbtenica je približno 300 ljudi.
- Kaj lahko rečete o strukturi podjetja?
‑ Sprva smo opredelili 14 uporabnikov. V bistvu so bili to direktorji in vodje tistih oddelkov, ki vplivajo na kakovost izdelkov - vodje oddelkov: dobave, voznega parka in seveda prodaje, vključno z regionalnimi. Takoj smo jih razdelili v skupine s hierarhijo »vodja – podrejeni«. Med prvimi so bili namestniki generalnega direktorja (imamo dva), pa tudi finančni direktor, med podrejenimi mu je vodja oddelka za oskrbo.
Il. 2. Seznam zaposlenih v KPI-Drive, podrejenost in uspešnost
- Zakaj ste izbrali program KPI-Drive?
- Pred izbiro in izvedbo tega programa smo imeli določen sistem nagrajevanja. Imamo lastno proizvodnjo, vsi prodajni strokovnjaki pa so bili vezani na proizvodnjo kosovnih izdelkov. Ni pa bilo zelo jasno, kako natančno ovrednotiti administrativno in vodstveno osebje. Zato se je postavilo vprašanje o učinkovitosti in uspešnosti teh ljudi. Plačni sklad je bil preprosto razdeljen na plačni in bonusni del.
Preden smo slišali za program KPI-Drive, je naše podjetje že imelo svoj sistem nagrajevanja, ki je bil nekoč razvit na podlagi ocenjevanja. Zaposlene smo razdelili na delavce, specialiste, vodilne specialiste, linijske vodje in direktorje. Za razliko od tistih kategorij zaposlenih, katerih tarife so bile vezane na proizvodnjo in prodajo proizvodnih enot, smo imeli vprašanja predvsem o sistemu nagrajevanja direktorjev in vodstvenih delavcev. Težava je bila v plačilni listi direktorjev, saj je njihovo delo ocenil naš generalni direktor. In sistem je bil zgrajen tako, da so njihova plača in bonusi med seboj povezani kot 70/30, kjer je prva številka fiksni del, druga pa spremenljivka. Vsaj tako je ocenil prvi voditelj.
Toda takrat kazalniki niso bili natančno opredeljeni. In seveda je imel generalni direktor vsakič vprašanja: »Zakaj bi moral staviti 30 %? Ker je oseba tako dobra? Ampak ne vidim dela, ne vidim rezultatov! Ali obstajajo kakšni kriteriji za ocenjevanje njihove uspešnosti? In takšnih vprašanj je bilo veliko. Kot rezultat, nam je bil ponujen program KPI-Drive. Mimogrede, v Kirgizistanu so usposabljanja o sistemih KPI postala zelo priljubljena.
- Ali je ta predlog prišel od uradnega partnerja Target Managementa v Kirgizistanu, Rysbeka Bekembajeva?
‑ Ja! Naš izvršni direktor je iskal preprost sistem, v katerem bi bilo vse načrtovano, tako da bi lahko na podlagi kazalnikov uspešnosti natančno vedel, koliko plačati svojim zaposlenim. Vedno si je postavljal to vprašanje. Čeprav nam je to povsem ustrezalo: da človeka ne bi užalil, je vedno dobil 30% bonusa. Toda za generalnega direktorja je bilo neprijetno.
Kirgizistan je majhna republika, tukaj se vsi poznajo. Ko smo se na srečanju začeli pogovarjati o tem, je Rysbek, kot mu pravimo prijateljsko, rekel: "Ta program obstaja!". Povabili smo ga v našo družbo in predstavil je vsem našim vodjem.
Nato je izvršni direktor pripomnil: »Program KPI-Drive je dober, še posebej, ker je avtomatiziran. Če rečemo, da moramo biti napredno podjetje, potem ga najprej implementirajmo! Zakaj ne? Če obstajajo določeni kazalniki, porazdelitve teže, dejstva, potem bom zagotovo vedel, komu in za kaj plačam.
In to je bil prvi razlog, da smo ta program uvedli (tabela 1).
______________________________________
Tab. 1. Izbira programskega produkta KPI-DRIVE
Vedno smo se spraševali: "Ali lahko zaslužim več?". Na primer, obstaja določena minimalna plača 30.000 somov. In če je fiksni del 70%, premium del pa 30%, potem bom seveda prejel ta znesek. A marsikateri prizadevni uslužbenec bi lahko zaslužil več, a nad to letvico niso mogli več skočiti.
In tako, ko so nam predstavili program KPI-Drive, so se vsem oči razplamtele od dejstva, da je lahko zaslužek višji. Ta program vam omogoča, da ocenite svoj prispevek dela na podlagi zaslug. se trudiš? Namestite več! To je postala glavna motivacija zaposlenih.
- Prej je bila ocena zaposlenih pristranska?
‑ Ja, ni objektivno. Zdi se, da se en zaposleni trudi, drugi pa še več, a še vedno ni zelo jasno, koga in kako oceniti. In ko se je generalni direktor seznanil s tehnologijo Aleksandra Lityagina, mu je bilo všeč, da obstajajo jasna merila. In predlagal je določitev plač po kazalcih KPI.
- Kakšni so bili cilji implementacije upravljanja KPI v vašem podjetju?
- Najprej je bila motivacija zaposlenih: videli so, da lahko zaslužijo več, kot je bilo ugotovljeno. Drugič, začeli so razumeti, da obstajajo določeni standardi in da mora oseba izpolnjevati svoje dolžnosti v skladu z razvitimi in poslikanimi opisi delovnih mest. Čeprav pred tem iz nekega razloga nismo bili pozorni na nekatere poslovne procese ...
Potem so se pojavila vprašanja: kdo bo postavljal naloge? In kaj točno? Seveda so nam tukaj priskočili na pomoč ti isti opisi delovnih mest. In takoj so vsi začeli razumeti svoje funkcije in odgovornosti (tabela 2).
______________________________________
______________________________________
Tab. 2. Cilji implementacije sistema KPI-management in KPI-DRIVE
Prav tako smo želeli razlikovati med vsakodnevnimi in projektnimi nalogami. Recimo, da se pripravljamo na zagon novega centra za proizvodnjo mineralne vode. V tem primeru je naloga zastavljena takole: po določenem času zaženemo delavnico, za to vam je dano to in ono. Vse!
Projektna naloga je razdeljena na več mesecev, lahko se podaljša tudi za eno leto. S tem smo se srečali, ko je naš glavni inženir postavljal naloge. Takrat smo ugotovili, da denimo nova delavnica, kot kaže, nekaj dela že celih osem mesecev. In kar je najpomembneje, takšne projektne naloge je treba postaviti!
Ko zaposleni razčleni projektno nalogo po mesecih, natančno spremlja njen napredek. Vsem nam je zelo pomagalo. Tista trenutna opravila, ki se pojavijo na poti, zbledijo v ozadje. Toda projektne naloge so nadzorovane in vedno izpolnjene!
- To pomeni, da so na prvem mestu projektne naloge, ker so najpomembnejše?
- Da, da! Vsako leto pregledamo naložbeni načrt. Podjetje se razvija, tovarna se širi, zagotovo bomo izvedli nekaj obetavnih projektov. Ne zgodi se nam, da kar vstanemo in nič ne naredimo. Projektne naloge torej zadevajo vse - kadrovsko službo, finančnega direktorja, marketinško službo in glavnega inženirja.
Prej so naše projektne naloge "visele". Pogosto smo trdili, da bo "projekt zaključen do konca leta". Toda zdaj so ljudje začeli govoriti to: "Zakaj čakati na novo leto? Oktobra bomo vse končali." Nato naloge razčlenimo po mesecih, njihovo izvajanje pa spremlja generalni direktor. Odlično je!
Tako načelo načrtovanja »čez približno osem mesecev« ne deluje več. Ko sam program pravi, da mora zaposleni natančno določiti roke, izračunati sredstva, ki zadostujejo za izvedbo te naloge, potem oseba začne razmišljati. In v tem primeru je specifična naloga natančnejša. Vsi so zagotovo začeli vedeti, da je treba ta projekt na primer dokončati natanko v sedmih mesecih. In trenutne naloge so se začele vezati na projektne. In to je normalno! In to, da smo jih začeli ločevati, nam je bilo zaposlenim zelo všeč.
Za izvršnega direktorja in njegove namestnike je zelo priročno, da delajo v programu KPI-Drive: vse številke so vidne in to ne ob koncu meseca, ampak vsak dan. Sistem za upravljanje ciljev je dober le v tem, da skrajša čas za ročno izračun plače (še vedno imamo papirne različice njenega obračuna). In seveda je tehnologija Aleksandra Lityagina priročna tudi kot oblika poročanja.
- Navedite: ali so bile globe pred uvedbo sistema KPI-Drive neučinkovite?
- Ko smo rekli, da imamo kazni za neizpolnjevanje nekaterih nalog, se je uslužbenec takoj izkazal za demotiviranega: menda je opravil nekaj dela, a so mu vseeno rekli, da je neučinkovito. Zato, ko se določen specialist sam odloči, kaj točno naj stori in za kaj točno bo prejel denar, ne razmišlja več o globah.
- Izkazalo se je, da razmišljanje zaposlenih postaja drugačno?
- Zanimivo. In kako so se zaposleni na program KPI-Drive odzvali na začetku izvajanja?
- Po predstavitvi programa smo najprej identificirali njegove uporabnike. Povedal sem že, da smo kot take izbrali direktorje in nekatere vodje oddelkov, skupaj - 14 ljudi. Naša ekipa je pretežno mlada, vsi se dobro zavedajo, da je v podjetju, v življenju treba nekaj spremeniti na bolje. Nimamo več takih konservativcev kot v Sovjetski zvezi. Od "starodobnikov" smo le z glavno inženirko Nadeždo Vasiljevno Vorošilovo. In pri nas delajo večinoma mladi. Ne obupa in reče: "O moj bog, ta program mi ni všeč, zakaj potrebujemo to?". Vsi so bili usposobljeni in se odločili za delo v sistemu KPI-Drive.
Na splošno je 70% zaposlenih takoj dobro razumelo tehnologijo Aleksandra Lityagina in jo sprejelo. Bili so dva ali trije ljudje, ki so program KPI-Drive narobe razumeli v tehničnem smislu, zlasti kaj in kje postaviti naloge. Zato sem jim kot vodja projekta moral razložiti, katere naloge je mogoče postaviti, koliko ur je treba vzeti za njihovo izvedbo. Toda razumeli so glavno stvar in že je bilo dobro.
- Povejte mi, za katere pozicije so bile matrice razvite enostavno in s katerimi so bile težave?
- Za položaj, na primer direktorja produkcije, je bilo enostavno ustvariti matrico. Za direktorja HRM je bilo nekaj težav z odrazom kazalnikov, še posebej, ker takšnih kazalnikov kot zdaj ni imel.
- Ali lahko prosim razložite, kaj je HRM?
- To je upravljanje človeških virov. Pri izbiri uporabnika se izkaže, da morate pogledati na pomen tega položaja v podjetju: ko smo najeli pomočnika vodje, so se pojavile nekatere težave, kateri kazalnik naj določi in koliko ur naj nastavi.
Prej so bile to manjše težave, saj smo se s tem srečali prvič. Pomočnik direktorja, kdo je on? CEO image maker? Skratka, pojavilo se je veliko vprašanj in začeli smo na splošno predpisovati vse funkcije pomočnika vodje, kaj naj počne. Tako dolgo časa nismo mogli določiti matrike tega položaja. Ostalo pa smo dokaj hitro ugotovili.
- Nekoč ste govorili o tako zanimivem trenutku: pri delu s sistemom KPI-Drive ste oblikovali korporativno kulturo, v kateri zaposleni sam "proda" svoje naloge vodjem. Povejte nam, kako deluje v vašem podjetju?
- Ko je Rysbek sprva predstavil program KPI-Drive, je omenil, da bi bilo za zaposlenega zelo zanimivo, ko sam da pobudo, ustvari nalogo, jo predstavi vodji in pove, kako in kaj bo delati, v kakšnih pogojih in kakšen bo rezultat, ga »prodaja«.
To nas je zelo zanimalo, saj je pred tem uslužbenec med delom čakal, da mu šef postavi kakšno nalogo. Prej ali slej, a pride trenutek, ko se vodja vsega tega naveliča. In začne razmišljati takole: "Zakaj bi razmišljal, če imam zaposlene?". Po moje smo bili takrat ravno »zreli«. Iz neznanega razloga so vsi nenadoma rekli, da zelo radi sami "prodajajo" svoje naloge. In tukaj je zanimivo: prej so imeli zaposleni v okviru funkcionalnih nalog relativno malo nalog. In tukaj je bilo nasprotno: ljudje so si začeli postavljati takšne naloge, ki so vodile k izboljšanju dejavnosti podjetja. Začeli so ponujati ...
- Obetavno?
- Ja točno! Prvi sestanki o implementaciji sistema KPI so potekali vsak četrtek. Nato je vseh 13 ljudi, razen administratorja, neposredno poročalo le prvemu namestniku generalnega direktorja. Odprli smo matriko vsakega uporabnika, on pa je spregovoril o svojih nalogah: »Ta teden moram narediti to in želim tudi to in to.« In bilo je zelo zanimivo! Tekmovanje je bilo, ker je imel vsak svojo nalogo. Za mojo nalogo se je na primer začel zanimati komercialni direktor. Takoj se je "povezal", začel nekaj ponujati. Verjetno nam je bilo v teh prvih dveh mesecih najbolj zanimivo »prodati« svoje naloge.
Na začetku smo delali vse skupaj, ker je bilo malo težko. Ni bilo tega, da bi zaposleni sami ustvarjali naloge in jih nato predstavljali, hkrati pa name kot vodji projekta niso bili pozorni.
Naš namestnik generalnega direktorja je zelo zanimiva oseba. In če reče, da ne bo sprejel te ali one naloge, mu bo "prodal" še eno. Imeli smo celo nekaj podobnega igri. Pogosto smo se smejali in rekli: "Če podpredsednica noče 'kupiti' naše težave, potem se omislimo naslednje." V teh prvih dveh mesecih smo tako delovali kot ekipa. Verjetno je sprva to storil namerno (kot da naloge ne bi sprejel), za to si je izmišljeval različne razloge, da bi se ljudje zanimali in se odmaknili od rutine. Bilo je zelo zanimivo!
Mimogrede, še vedno imamo to prakso: vsak četrtek predstavimo svoje naloge in jih »prodamo«. Res je, zdaj smo razdeljeni na dva bloka - po številu namestnikov generalnega direktorja. Vsak od njih nadzoruje svojo smer. Prav njim podrejeni poročajo in "prodajajo" svoje naloge. Poslanci jih sprejmejo, jim dajo zeleno luč in gredo.
- Povejte mi, kakšne prednosti imajo zaposleni danes?
- Program jim daje možnost, da zaslužijo več kot fiksno plačo. Povedal sem že, da imamo mejo in je ne dosežejo vsi zaposleni. Dobri zaposleni, kot sem jaz ali direktor HRM, dobijo več. Še vedno »prodajalci«, seveda, če presežejo »zgor«, zaslužijo veliko več.
- In kaj je "strop"?
- Letvica je bila postavljena bolj zanje kot za nas. Če imamo mi 100%, potem imajo "prodajalci" 150%.
Obstaja še en odtenek, ki se nanaša na standardne stvari. Na primer, da bi oseba prejela bonus, mora opraviti veliko boljše delo, dobesedno doseči podvig. Ja, ja, mi, smejemo se, temu rečemo podvig. Toda uprava mora to upoštevati in seveda gre za doplačilo. Poleg tega vsi že vedo: če narediš podvig, dobiš +2. Kar neposredno vpliva na višino vaše plače in seveda tudi motivira.
Pa še nekaj: v matrici še vidijo, kdo ima kakšen odstotek uspešnosti. In potem je tu še tekmovalni duh! Zaposleni pravijo: "Konec meseca bom zagotovo naredil več kot vi, zmorem!". Da, imeli smo takšne trenutke in pomagajo hitro razumeti, kje morate prilagoditi svoje vedenje. Ali pa naredite nekaj, da dosežete veliko večje rezultate od načrtovanih.
- Poglejmo matrice KPI zaposlenih Shoro: prva matrika je namestnik generalnega direktorja (slika 3).
- Ta matrika je sestavljena predvsem iz kazalnikov vseh uporabnikov, ki so mu podrejeni - tako "prodajalcev" kot proizvodnih delavcev. To so splošni kazalniki, na podlagi njihovih rezultatov se sestavi učinkovitost namestnika generalnega direktorja. Čeprav se sploh ne ceni.
Il. 3. KPI-matrika namestnika generalnega direktorja
"Torej je to samo informacija zanj?"
‑ Ja, ker gleda podatke samo za svoje podrejene. Slika celotnega podjetja je na prvi pogled.
- Preidimo na matriko KPI finančnega direktorja (slika 4).
Il. 4. KPI-matrika finančnega direktorja
- Tukaj je zanimivo: preden smo ustvarili matriko vseh uporabnikov na splošno, smo imeli vprašanje, da moramo najprej določiti kazalnike. Nato smo morali določiti uteži za vsakogar - za naloge, za kazalnike, za oceno, nato - znesek, ki ga moramo dodeliti glavnim in bonusnim delom, pa tudi - število ur za dokončanje nalog. V zvezi s tem smo naleteli na določene težave. Kazalcev nismo mogli takoj določiti, ampak smo jih preprosto postavili na podlagi opisa delovnih mest.
Il. 5. Naloge finančnega direktorja
Toda naloge v matriki finančnega direktorja zasedajo 50 % teže (slika 5). Dejstvo je, da je bila finančnemu direktorju sprva zastavljena takšna strategija, da bi moral imeti njegov oddelek za leto veliko nalog. Zato smo kazalnik "pretehtali" za 50%. In seveda obstaja standardni KPI 20% - ocena (samoocenjevanje in vodstvena ocena).
- Ali lahko komentirate te naloge?
‑ Verjetno bi bilo pravilneje takoj, odvisno od položaja oziroma posebnosti dela, nastaviti uro. Toda sprva je bilo rečeno takole: »Poskušajmo postaviti povprečno vrednost, ker je toliko ur v tednu, toliko ur v mesecu, polovico jih bomo prenesli sem, v KPI-DRIVE, ostalo pa , približno 40 ur, pustimo, da se tekoče zadeve izvajajo. 100 ur za vse v nalogi in naboru, ki jih razdelite za en mesec.
Potem so se začele pojavljati težave. Na primer, kjer se izračuna ogljikov dioksid, je določila pet ur, vendar frekvenca ni bila ugotovljena. Pojavila so se vprašanja, kdaj in kaj je bilo storjeno. Včasih so uporabniki pozno zaključili svoje naloge ...
Nato smo začeli definirati ure in naloge od ponedeljka do sobote. Ko smo si začeli postavljati naloge za tedne, je bilo vse takoj jasno in dobro razumljeno.
- Ali je izboljšalo disciplino opravljanja nalog?
- Da! Prvič, zaposleni sam že ve, da je "gorel", kar je nujno treba storiti. Drugič, obstaja stalen nadzor s strani glave. Ves čas gleda in pravi: »Vaša naloga naj bi se končala 20. februarja, pa jo imate« obešeno. To je tudi dobro.
- Ali morate ob koncu vsakega tedna preveriti opravljene naloge?
‑ Tako se začne naše delo. Odpremo program in generalni direktor reče: »Imeli ste takšno nalogo. Ste ga dokončali? Je vse dobro narejeno?" Če je klicaj, potem nadaljuje: "To je to, zaključujem nalogo." In takoj pritisne gumb OK pred vsemi, ki sedijo na njegovem sestanku. In tako vsak teden gledamo na naloge, ne glede na to, ali so opravljene ali ne. In ocena glave gre tudi na tedensko.
Če govorimo o matriki KPI vodje oddelka za nabavo (slika 6), potem je imel tudi dva kazalnika: stoodstotno skladnost strateških surovin, sestavnih materialov s specifikacijami podjetja in popolno izpolnjevanje vlog, odobrenih za to. obdobje. Za vsakega od teh kazalnikov smo dali 15%, za naloge - 50%, za oceno - 20%. Skupaj - 100%.
Il. 6. KPI-matrika vodje oddelka za dobavo
Takoj smo razvili obrazec za poročanje. Oceno, na primer, vodje oddelka za dobavo po kazalcih naredi direktor kakovosti, ker kontrola vseh strateških surovin in sestavnih materialov poteka skozi laboratorij in jo preverja oddelek za kakovost.
Drugo oceno opravi direktor proizvodnje, saj mora vodja oddelka za dobavo izpolniti vse njegove zahteve v roku, ki je odobren za mesec dni. Zato je ocena notranjega naročnika že šla sem. Razvili smo obrazec za poročanje tako za prvi kot za drugi kazalnik, njegova naloga pa tehta 50%.
- In katere so sestavine ocene dela vodje oddelka za dobavo?
- Od samoocenjevanja in ocene vodje. Določili smo tedensko frekvenco, ko zaposleni sami sebe ocenjujejo. Ob ponedeljkih to naredi vodja (slika 7).
Il. 7. Ocene vodje dobavne službe in pripombe na ocene
Obstajajo standardne stvari, bolje rečeno, napisana merila. Zato običajno vsi uporabniki dajo +1. Večinoma zaposlujemo ljudi, ki do sebe ravnajo pošteno. In zelo redko si zaposleni dajo +2, ker mislijo, da "je delo že opravljam."
Ali mislijo, da je to njihova dolžnost?
- Menijo, da to ni podvig, ampak preprosto dobro opravljanje svojih dolžnosti.
- Pojasnite, zakaj se zgodi, da so včasih komentarji dolgi, v tem primeru pa kratki?
‑ Te potrebe ni, saj je tukaj vse preprosto. Na primer, isti vodja oddelka za dobavo A. Amanov piše: "To sem naredil, vse deluje kot običajno." In oceno s strani glave opravi finančni direktor A. Turganbayeva. Če piše "dobro", pomeni, da je vse v redu. Ko je nad nečim navdušena, lahko napiše "Bravo!". Njeno KPI računovodstvo je nastavljeno tako, da takoj pohvali in napiše: »Vedno morate opraviti dejanje usklajevanja« (slika 7).
- Uporabniki programa KPI-Drive pogosto naredijo to: če je vse v redu, potem preprosto postavijo +1 brez posebne razlage, in če že obstajajo odstopanja, jih dodatno razložijo.
- Pri nas, če v programu daš +1, moraš nujno pripisati komentar. Nekateri šefi veliko pišejo. Na primer naš direktor marketinga. Je zelo družaben človek, zato vse podrobno napiše v komentarjih. Toda vodja oddelka za dobavo vedno nima časa, vedno je "na zalogi". Zato svojo oceno zapiše na kratko.
K vprašanju prejemkov vodje nabavnega oddelka (sl. 8). Njegova plača je sestavljena iz 60 % plače in 40 % bonusa. To razmerje je enako kot pri vseh vodjih in vodjih oddelkov. Tako je bilo na začetku, ko smo ustvarjali samo matrike. Za primerjavo: direktorji imajo razmerje med fiksnimi in variabilnimi deli plače - 70 proti 30, za "prodajalce" - nasprotno, 20 proti 80.
Il. 8. Plačilo vodje oddelka za dobavo
To smo imeli sprva nameščeno, zato tukaj nismo ničesar spreminjali, češ: "Poskusite delati po tej shemi." In takoj so bile formule sestavljene na ta način.
Za »prodajalce« smo postavili raven samozavesti na 150 %, za vse ostale pa 120 %. Nekoč je bil tak trenutek, da je naš komercialni direktor dosegel 133%. Lahko rečemo, da smo bili vsi v šoku, veseli smo bili zanj, da je dosegel takšne rezultate.
Ljudje si ves čas postavljajo isto vprašanje: »Zakaj smo dobili 120 % in ne 150 %?«. Toda naredili smo preliminarne izračune in ugotovili, da če naši zaposleni delajo tako dobro, da delajo 150%, se bo naša plača opazno povečala. Nato bodo delničarji postavili vprašanja: »Kaj ste storili? Zakaj se je plačilna lista tako povečala? Zato smo si takoj rekli: "Delajmo zaenkrat na 120 odstotkov." Prodajalce je treba močneje motivirati, zato smo jim povečali variabilni del.
- Pojdimo na naslednjo matriko (slika 9).
‑ Poleg standardnih KPI (nalog in ocen) matrika KPI direktorja kakovosti vsebuje dva kazalca: odstotek rešenih reklamacij in 100-odstotno skladnost procesov podjetja z razvitimi postopki. Teža - 15% vsaka.
Odločili smo se, da bomo morda pregledali kazalnike, če finančno vplivajo na vašo uspešnost. In imeli smo tak trenutek! Čez nekaj časa smo finančnemu direktorju postavili še en indikator. Prej je zvenelo takole: "Dejstvo terjatev ne bi smelo presegati ugotovljenega načrta glede na čas in znesek."
Ko pa so šest mesecev pozneje začeli analizirati rezultate, je finančni direktor dejal: »Ta kazalnik name ne vpliva neposredno, to so prodaje, določili so roke in zneske. In tudi nimam vpliva nanj. Bolje, da mi nastavi kakšen drug indikator. Dejansko stanje terjatev od tega nikakor ni odvisno. Zato smo ji postavili drugačen indikator. Zdi se, da je bila kakovost in časovno zavezujoča, tako kot prejšnji direktor.
Il. 9. KPI-matrika direktorja kakovosti
- Izkazalo se je, da vam je redno zbiranje statistike pomagalo razjasniti situacijo?
- Da, hkrati je vsak začel razmišljati o svojih kazalnikih, kako lahko nanje vpliva ali jih izboljša.
Na primer, v matriki direktorja kakovosti je prvi kazalnik odstotek rešenih pritožb. Ja, imajo, in to je v redu. Treba pa je ugotoviti njihovo objektivnost in jih nato tudi razrešiti. Zato je bil takšen kazalnik vzpostavljen.
Pri nas je ta specialist (torej jaz) honorarni predstavnik upravljanja kakovosti. Vpeljali smo sistem vodenja kakovosti in razvili veliko postopkov. In nujno je spremljati njihovo izvajanje. Zato je drugi kazalnik za direktorja kakovosti stoodstotna skladnost procesov podjetja z razvitimi postopki. Obstaja urnik, določeni so roki in vsak mesec opravim pravzaprav notranjo revizijo vseh poslovnih procesov v podjetju. Razvili smo 140 postopkov, tako internih kot obveznih, ki jih zahtevajo vsi predpisi o kakovosti.
Moje naloge so že 50% (se jim je zdelo zelo pomembno), ocena vodje pa je še 20%. Vsak mesec si zadamo načrt nalog 100 ur in ga »prodamo« vodji.
- Povej mi, običajno je v mesecu 168 ur. Toda izkazalo se je, da je učinkovitih nalog 100. Ali preostale ure porabite za "promet"?
- Sprva smo izračunali in odločili, da je za dokončanje učinkovitih nalog potrebnih 100 ur. Še vedno pa je treba upoštevati posebnosti dela vsakega položaja.
Ure smo za vsakega zaposlenega določili drugače, saj smo o vseh podrobnostih razmišljali takoj. Sprva smo mislili, da bo 70 ur normalno. Toda v praksi se je izkazalo, da na primer direktor marketinga potrebuje več kot 100 ur, saj je vse njegovo delo povezano z nalogami, ki si jih zastavi. In vodja prodajnega oddelka ima vsakodnevno rutinsko delo in mu ni treba ničesar izumiti, da bi pridobil 100 ur.
- Ja, direktor mi pravi: »Kje lahko dobim toliko ur? Zakaj bi moral to storiti? V bistvu so to vodje, ki vsak dan opravljajo isto delo. Seveda smo kasneje začeli te procese urejati oziroma nastavljati ure, ob upoštevanju opravljenega dela.
- Povejte nam, prosim, o nalogah v vaši matriki.
— Takole izgleda seznam mojih nalog in njihov opis (slika 10).
Il. 10. Naloge direktorja kakovosti
Il. 11. Primer naloge »Dan kakovosti« v matriki KPI-DRIVE
- Na primer naloga "Dan kakovosti" - takšne dneve imamo ob petkih (slika 11). Organiziramo sestanke, kjer se pogovarjamo o tem, koliko in kakšnih izdelkov je bilo med tednom izdanih, kakšna odstopanja smo imeli, ali so bile pritožbe, jih analiziramo, ugotavljamo razloge, postavljamo naloge ljudem, beležimo te procese. In v ponedeljek na načrtovalnem sestanku poročam generalnemu direktorju. Nato postavlja vprašanja, kaj je narejeno in kaj ne, kdo to počne in kako itd. Z eno besedo, običajna operativna stvar. Dan kakovosti je v okviru sistema vodenja kakovosti, ki smo ga uvedli.
Kot lahko vidite, med napredovanjem naloge pišem komentarje: »Razpravljali smo o vprašanjih o 19 litrih vode.« Nato smo se pogovarjali o problemu vračila pokvarjenih steklenic in o tem, kako ga rešiti, kar vzame nekaj več časa. Izračuna se in sešteje, kamor smo zastavili nalogo.
- In tukaj je razkrita naloga v vaši matriki: "Nadaljevanje dela z floto" (slika 12). Vaši komentarji?
‑ To je tedenski izziv. Z vsakim vodjem se srečamo štiri ure, razvijemo opise delovnih mest in procese. Imamo zelo veliko parkirišče. Pojavili so se različni trenutki, struktura se je spremenila, prišli so novi ljudje, na primer nadzorni mehanik in prometni inženir - to so položaji, ki so se pojavili. Seveda so bile tiste funkcije, ki so jih prej opravljali drugi ljudje, prenesene na novince. Zato je bilo treba posebej za te zaposlene razviti nove opise delovnih mest in procese.
Nalogo sem razdelil na več tednov, zato sem jo zapisal v svojo matriko. Nadaljeval sem tudi s procesi popravil in vzdrževanja. Seveda sem ga nastavil na 20 ur, ker je to približno štiri ure pet dni v tednu.
Il. 12. Primer naloge "Nadaljevanje dela z voznim parkom" v matriki KPI-DRIVE
- In kako režiser ocenjuje vaše delo?
- Imamo različne formate poročanja, vključno s protokolom. Zato, ko zapremo svoje naloge in indikatorje, priložimo datoteko (slika 13).
Il. 13. Ocene direktorja kakovosti in pripombe
- Pojdimo na matriko glavnega inženirja.
- Glavni kazalnik je proizvodni načrt, teža - 10%. Ker je v celoti odgovorna za našo opremo, je bila matriki dodana tudi »Število ur izpadov« z 20-odstotno težo. V skladu s tem naloga in ocena - 50% in 20%, skupaj - 100%.
Za glavnega inženirja so kazalniki vezani predvsem na kakovost opreme. Za to smo ji namenili 30 ur na mesec. In to je tisto, kar je pri nas dobro: ali oprema deluje pravilno, ali pa Nadežda Vasiljevna tako trdo dela za nas. V vsem tem času njen izpad ni presegel določenega koeficienta (slika 14).
Il. 14. KPI-matrika glavnega inženirja
Drugi kazalnik v matriki glavnega inženirja je proizvodni načrt. Izraženo v enotah. Zanima jo izpolniti proizvodni načrt in izdati čim več izvodov izdelka.
In ona ima enake naloge, povezane posebej z opremo. Na primer, da sprejmete del opreme motornega parka, pripravite prostor in raztovorite.
‑ Toda trenutna naloga je "Iskanje dobavitelja". Dobavitelj je najden, steklenice in korenine so mu poslane v študij, podpis pogodbe je predviden po novem letu (slika 15).
Il. 15. Primer naloge glavnega inženirja v matriki KPI-DRIVE
Zakaj je za dokončanje naloge trajalo 16 ur?
- Po njenih besedah je morala iskati dobavitelja na internetu. Potem se pogovorite z njim, spoznajte ... In tudi ona mora primerjati steklenice ali zamaške s tistimi, ki nam jih že dobavljajo. Tako je bilo potrebnih 10 ur za iskanje dobavitelja in še šest ur za primerjavo izdelkov.
- Ko zaposleni "proda" nalogo vodji, naj razloži, kje je preživel svoj čas, zakaj se je odločil za to, z drugimi besedami, utemeljiti?
- Da! In imeli smo takšne trenutke, na primer, nekdo bo na ogled tržnice stavil kar 35 ur.
- Kaj za?
- Zato smo postavili isto vprašanje: »Če greste na ogled trga, koliko točk boste preverili? Petdeset v dveh dneh? Vzelo vam bo le štiri ure, dve na dan. In zakaj nastavite 35 ur? Seveda je potem ta zaposleni popravil uro, sedel in razmišljal, katere naloge še narediti, da bi investiral v te ure.
- Kaj lahko rečete o asistentovi matriki KPI?
- Priznam, nič zanimivega (ilustr. 16). Izkazalo se je, da morate pri definiranju uporabnikov programa še vedno upoštevati pomen položaja in kakšne koristi prinaša podjetju. Pomočnik vodje se sklicuje na takšne "pisarniške" ljudi, ki jim ni treba biti vezani na ta program. Seveda je bilo mogoče tega uporabnika kasneje zamenjati z drugim, na primer vodjo servisa, od njega bi bilo več povpraševanja. In lahko postavlja naloge, ki jih lahko reši. Zato o asistentki matriki ne morem reči nič posebnega. Da, sami ste prebrali te naloge - "Izvedite plačilo Azizu Khasanovu", "Čestitam vsem partnerjem za novo leto" ...
Il. 16. Asistentova matrika KPI
Pomočnika potrebuje samo vodja osebno. In sam mora nadzorovati njeno delo, sporoča ustno, saj se vidita vsak dan. In tako je jasno, da naloga "Organizirati sestanek z vodstvom" pomeni poklicati in reči. Na primer naloga "Kupite vstopnice za Rotary Club". Seveda jih bo pridobila in posredovala naprej. Za tiste, ki bodo izvajali program KPI-Drive, bom takoj rekel, da morate še vedno upoštevati pomen položaja v podjetju.
- Imamo eno stranko, ki že dlje časa sodeluje s KPI-DRIVE (), pravi takole: "Tudi hišnik lahko vpliva na uspešnost podjetja." Ste razmišljali o dodajanju nekaterih globalnih kazalnikov (na primer dobička) v pomočnikovo matriko?
»To se nam je zgodilo kasneje. Povedal sem že, da smo pri oblikovanju programa kazalnike v matrike vnesli preprosto iz opisa delovnega mesta. Kasneje, ko smo se v Centru za izobraževanje in svetovanje ponovno izobraževali o tehnologiji KPI, smo razumeli odnos KPI tako do strateških ciljev kot do posameznih oddelkov, pa tudi do cilja in do določenega položaja. In šele takrat so začeli razumeti, da mora biti vsak zaposleni v podjetju - od hišnika do generalnega direktorja - vezan na cilje. In potem na podlagi njih že postavljene kazalnike.
- Z drugimi besedami, ali bi morali izhajati ne iz opisa delovnega mesta, temveč iz tega, kar podjetje potrebuje?
- Da, da! Takrat smo začeli graditi navzkrižne matrike. Imamo na primer marketinški cilj – doseči določeno vrednost. In kaj ima s tem sprejem? Kako lahko vpliva na trženje, proizvodnjo, tehnični oddelek? Takrat smo tako navzkrižno vplivali drug na drugega, takrat so seveda vsi naši cilji prišli na plano. Kaj morate narediti, da bo marketinški oddelek nekaj dosegel? Po tem so začeli razumeti, da je treba sam sistem tako konfigurirati že od samega začetka.
- Prosimo za komentar matrike vodje prodajnega oddelka.
Ima tri ocene. Prvi, s 15-odstotno težo je vračilo izdelkov, ki jim je potekel rok trajanja, to se zgodi pri nas. Druga je stopnja obračanja terjatev, ki je ne smejo presegati. To je še 10%. Tretji kazalnik je glavni, saj je prodaja. Zato so dali večjo težo - 35%. In nalogom so dodelili 20 %, njegova glavna naloga je prodaja (slika 17). Preveriti mora na primer tudi račune, delo prodajnih agentov in vse to. Zato so mu dali manjšo težo in dejali, da ima prodaja še vedno večji vpliv. Njegove druge naloge so analiza trga, proračun oddelka, nova struktura itd.
Il. 17. KPI-matrika vodje prodajnega oddelka
- Ali so naloge vodje prodajnega oddelka bolj povezane z vodenjem oddelka?
- Da, sestavi proračun, pogleda prodajni načrt za nove izdelke (slika 18). Leta 2013 smo na primer začeli proizvajati krekerje. Drugi program je HoReCa. Nekdo je poslal komercialni predlog, on pa prouči trg HoReCa in poročilo odda Shabdanu, našemu namestniku generalnega direktorja.
Il. 18. Naloge vodje prodaje
- Povejte mi, če imajo njegovi podrejeni nizko prodajo, ali bo to vplivalo na njegov rezultat?
- Da, res je.
- Naslednja je matrica kadrovskega direktorja, tukaj imajo naloge veliko težo (slika 19). zakaj?
- Naš kadrovski direktor se ukvarja s kadrovsko politiko in korporativno kulturo. In na splošno bi morali kadrovsko postaviti nekakšen razširjeni strateški cilj. Mislili smo, da so to oblikovalske stvari. Zato smo v letu 2012 naloge namenili posebej.
Il. 19. KPI-matrika kadrovskega direktorja
Presodite sami: »Projekt popustov za zaposlene v podjetju«, »Izobraževanje za prodajne agente«, »Priprava organizacijske strukture za leto 2013«, »Delovni načrt ...«, »Načrt usposabljanja zaposlenih ...« (slika 20 ).
Il. 20. Naloge direktorja kadrov
Imamo veliko nalog vezanih na izobraževanje specialistov, usposabljanje velja za vsa delovna mesta (položaja). Predstavljajte si, koliko delovnih mest imamo, zato je načrt usposabljanja tako velik. Treba ga je razviti, dogovoriti, odobriti. Vse to je veliko dela za HR. Vidite, pred novim letom, koliko nalog je bilo zastavljenih: praznični šov program, snežne kepe, dostava in razdeljevanje daril (slika 21).
Il. 21. Primer naloge kadrovskega direktorja je organizirati božično drevesce
- Vendar pa se vrnimo k kazalcem kadrovskega direktorja (slika 19). Med njimi je »Odstotek vlog, zaprtih pravočasno«. Veliko podjetij ga ima. Prosim komentirajte.
‑ Prijava za zaposlovanje. Za vsako prosto delovno mesto smo razvili zahteve in postavili roke, običajno od dveh tednov do enega meseca. Prijave za nekatera najpomembnejša delovna mesta oddamo mesec dni vnaprej, da izberemo bolj ali manj primernega kandidata, ki bi ustrezal našim zahtevam. Taka vloga je prispela - vse, v roku od dveh tednov do meseca, morajo zapreti. Tukaj smo vzpostavili takšen kazalnik. A pravočasno je eno, izbor pa se izvaja tudi po kakovosti.
Kandidat mora izpolnjevati vse naše zahteve. Vodja oddelka, ki je vložil vlogo, mora sam napisati, kakšnega zaposlenega potrebuje. Opravljanje primarnih in sekundarnih intervjujev...
Drugo merilo je HR uspešnost. Zdaj imamo za vsakega zaposlenega naslednjo statistiko: prodaja (prihodek) se deli s povprečnim številom zaposlenih v določenem mesecu. Tam izide določena številka in rečemo, da je produktivnost enega zaposlenega toliko in toliko.
Torej, ali je to povprečje?
- Da. Ampak zaenkrat je to le statistika. Morda bomo potem določili določeno številko. In potem bomo rekli, da je na primer uspešnost zaposlenega taka in drugačna.
- Povejte nam, prosim, kako je postavljena matrica PR direktorja?
- Imeli smo kontroverzno točko: "prodajalci" so rekli, da bi morala biti njegova uspešnost še vedno vezana na prodajo izdelkov. In sprva smo postavili tak indikator. Ko pa so se začeli posvetovati po strani in imamo svoje guruje v marketingu, so nam rekli, da kazalnikov PR direktorja ne vežemo na prodajo. Veljalo je, da PR-ovci ne prodajajo neposredno (slika 22).
Il. 22. KPI-matrika PR direktorja
- Če pa pogledate z vidika vodje, je tržnik dejansko najet za povečanje prodaje?
- Da! To je bila prva matrica, ki smo jo ustvarili zanj. Potem smo ga spremenili in mu naredili indikator. Povedal sem že, da smo se usedli in začeli gledati na strateški cilj, potem smo iskali cilje divizij, cilje položajev, cilje položajev. Takrat smo zanj pripravili indikator! Naša prodaja je razdeljena po ozemlju: mesto Biškek in regije. Toda zanj smo naredili tako, da zdaj njegov kazalnik zveni kot "Izpolnjevanje načrta prihodkov za Kirgizistan."
Ja, prej smo mu dali veliko nalog. In potem smo na primer postavili roke za mesec dni, zdaj pa za tedne. In to je na splošno dobro!
Ker ga je enostavno nadzorovati?
Poglejte, kako je podrobno opisana naloga direktorja za odnose z javnostmi: »... najprej se delo začne s pripravo etiket ...« (slika 23). Se zgodi, normalno je. Nekateri od nas veliko govorijo, drugi pa manj...
Il. 23. Primer naloge za PR direktorja (1)
- Verjetno mora ta specialist vse dati na police, da bo dobro opravil. Vidite, ima celo urnik za naslednjo nalogo (slika 24). Ali tržnik zagovarja svojo nalogo tudi vodji?
- Veste, da ne bi zamudili drugih, so vsi naši uporabniki razdeljeni po času, vsak ima 15 minut. Vsi, začenši z namestnikom generalnega direktorja, vstopijo enega za drugim in "prodajajo" svojo nalogo. Vse, kar imajo in kaj bodo počeli naslednji teden. Vodja takoj da oceno in reče, da ste dobro opravljeni, dobri ali slabi. 15 minut - nič več!
Il. 24. Primer naloge za PR direktorja (2)
- In tukaj je zelo podrobna ocena (slika 25).
- To je popolnoma isti PR manager, ki veliko govori. Vzel si nam je čas. Nenehno smo ga opominjali: "Čas, čas, čas, čas!". A zgodi se, da dela res dobre stvari. Nato si da oceno +2.
Il. 25. Samoocena PR direktorja s podrobnimi komentarji in oceno vodje
- In pogosto so sporni trenutki z glavo?
- Po stopnji? Ne!
Kaj pa naloge?
- Samo v zvezi z nalogami je veliko spornih vprašanj. Na primer, če ni zelo pomembno, zakaj ste si potem nastavili toliko ur? Večina razprav se vrti okoli časa.
- Je bil primer, ko je nekdo dobil -2?
- Še nihče ni dobil tako slabe ocene, enkrat pa je bil en zaposleni — 1. Prvič, potem poročilo ni bilo predloženo pravočasno. Drugič, naloge so "prodane" pozno. In tretjič, preveč ur je bilo namenjenih delu na oddelku. Skratka, -1 je zagotovo bil. Seveda je bil ta zaposleni ogorčen: »Zakaj? Če se je to zgodilo prvič, ne vstavite takoj -1. In takšna ocena je seveda vplivala na plačo.
- In kako je taka ocena vplivala na zaposlenega?
- Komentar je bil zelo dobro napisan, vse je bilo zelo jasno. Seveda je na začetku ogorčenje ... Seveda zaposleni takoj zastavijo vprašanje vodji ali pokličejo mene, vodjo projekta: "Gulmira Sambekovna, zakaj so me tako postavili, imam nekakšno recesijo." Seveda razumem, da je program nov, da bi se morali ljudje navaditi nanj, da ni treba ustvarjati negativnega odnosa do njega, da bi ta sistem zares živel. Zato poskušam pojasniti: »Zgodilo se je, ker morate pozorno prebrati dokument. Prav tako lahko vedno pokličete namestnika generalnega direktorja in ga vprašate, zakaj se je to zgodilo. Vse to je normalen človeški faktor, brez tega – nič.
- Ali sta v matrici KPI vodje voznega parka tudi dva indikatorja?
- Da, njihova teža je 20% in 30%. Prvi indikator so okvare na poti. Popravijo se, nato pa logist podatke odda v oddelek kakovosti. In drugi kazalnik je zagotavljanje prevoza. Da bi se izognili težavam s prevozom, vsak dan šteje kot ena točka. Terjatve večinoma prihajajo od notranjih strank. Prav oni, oddelki za prodajo in daljinsko upravljanje, ocenjujejo prav ta drugi kazalnik (slika 26).
Il. 26. KPI-matrica vodje flote
- Ali so zaposleni v prodajnem oddelku interni naročnik vodje voznega parka?
- Da, popravljajo neprekinjeno, 100 % zagotavljanje prevoza. Tako je za vodjo flote glavni kazalnik še vedno zagotavljanje prevoza. Pri tem nas nikoli ni pustil na cedilu, saj je stvari dobro zastavil, logistična shema pa res deluje.
Kar zadeva prvi indikator, povezan z okvaro avtomobila na poti, lahko rečem, da so bile težave z vzdrževanjem, s popravili, niso imeli časa izpolniti urnika. Zato je imel tudi vodja avtomobilskega voznega parka tako, da ni vedno prejel 100% natančno za ta kazalnik.
- Ali se je po uvedbi plača zaposlenih na splošno povečala, znižala ali ostala na enaki ravni?
- Pred uvedbo so prejeli toliko, kot bi morali. In tukaj, če pride do prekomerne izpolnitve, potem zaposleni celo ročno izračunajo, koliko bodo prejeli ob koncu meseca. Že imajo interes: zaslužiš lahko več, kot bi moral. V povprečju se je plačilna lista nekoliko povečala. Zdaj ne morem reči natančno, koliko, dejansko smo prešteli ob koncu leta. Vendar to ni bil zelo velik znesek.
- Se pravi, da se je plačilna lista rahlo povečala z opaznim povečanjem produktivnosti?
‑ Ja! Mimogrede, o produktivnosti. Naši kadrovski strokovnjaki zdaj zbirajo sveže statistične podatke in lahko rečem, da na splošno imamo dobre rezultate.
- Številni menedžerji se soočajo s težavami pri izvajanju KPI-motivacije. Vem, da niste imeli resnih ovir. Vendar nam povejte, kakšne težave ste imeli in kaj ste glede tega naredili?
- V prvem mesecu po uvedbi sistema ni bilo posebnih težav. Res je, bilo je nekaj tehničnih težav, nekako takole: »Kako vnesem nalogo? Kako lahko nastavim uro? Iz neznanega razloga sem podatke postavil na napačno mesto, ali lahko to popravite? Kje je?". Ja, bilo je. Ampak reči, da smo imeli nekaj težav, ne morem. Mimogrede, tehnična podpora je bila zelo dobra.
- Hvala!
‑ Mislim, da če sediš in dobro premisliš, potem se v programu najde vse. Vedno pa sem poklical tehnično podporo, kjer so podrobno opisali dejanja po korakih. Verjetno so mislili: "Vodja projekta je tako dekle, da nikakor ne bo razumela ...". Še dobro pa je, da je tehnična podpora vse podrobno razložila: slediš navodilom in si zapomniš samo več.
Poleg tega sem moral včasih ure in ure razlagati nekaterim zaposlenim značilnosti programa. Ljudje smo različni. Eden hitro razume, drugi pa - dolgo časa. In tukaj je zanimivo: ko razlagaš, nekako prikima z glavo, pa je šel v svojo sobo, spet naredil nekaj narobe, me spet pokliče in reče: "Pojasni še enkrat."
Čeprav je bilo osebje usposobljeno na terenu, sem osebno sedel z vsakim in razložil, kako vnesti vse te podatke. Vsakega uporabnika je bilo treba obravnavati posebej. Ker mi je bilo prvotno naročeno, da to storim. A zame je bil tudi ta primer nov! Vzel sem zapiske, skupaj smo jih pregledali, se pogovarjali z zaposlenimi. Nato sem razvil celotne postopke: najprej vnos podatkov, kdo in kako naj jih vnese v program, nato dnevno poročilo. Vse te formule je bilo nekoliko težko vnesti. A večjih težav še ni bilo.
Mimogrede, bil je še en tak trenutek. Ljudje so začeli odhajati na dopust in ostalo jim je 100 ur. Nato so rekli: "Oprostite, delam 168 ur na mesec ...". Dejstvo je, da pri nas ljudje hodijo na dopust za 14 dni. Razmišljali smo, kaj storiti, če človek v mesecu opravlja naloge več kot 100 ur? Če gre na dopust za 15 dni, kako to storiti? Pravijo: "V 15 dneh bom naredil 100 ur, vi pa me boste v celoti zaprli, vendar bo manjše plačilo, torej delovni čas." Na splošno nam je tehnična podpora spet pomagala. Rekli so: »Nastavite uspešnost na 50 % v času, ko gre oseba na dopust. To počnejo vsi." A resnih težav spet ni bilo.
- Najbolj zanimivo vprašanje je o rezultatih (tabele 3-4). Kakšne dosežke imate pri upravljanju ciljev in nalog?
- Že od samega začetka smo razumeli, da je ključni kazalnik učinkovitost. To nam je nato pomagalo spoznati, da si moramo najprej postaviti strateške cilje! In da bi jih dosegla, si mora vsaka enota postaviti določene cilje. Torej smo definirali strateški cilj. Nato smo naredili cilj na vsakem od področij, imeli smo na primer kadrovske, finančne, marketinške in proizvodne cilje. In na podlagi njih smo določili končne cilje divizij. Po tem postane jasno, kakšen cilj bi si moral zastaviti vodja vsake enote. Hkrati je tudi namen vsake objave takoj jasen!
Naredili smo navzkrižne točke, imamo celo tabelo z istim imenom, ki smo jo potrebovali za dosego marketinškega cilja. In tudi - razumeti, kako je slednje povezano s proizvodnim ciljem. Seveda smo identificirali tudi ključne dejavnike uspeha. Kasneje je bilo mogoče cilje podjetja popraviti (tabela 3).
______________________________________
| Rezultati pri upravljanju ciljev (KPI) in cilji |
|
______________________________________
Tab. 3. Rezultati pri upravljanju ciljev in ciljev
Govoril sem že o nalogah, ki si jih zastaviš in jih nato enkrat na teden “prodaš”. Dejstvo, da je izvajanje nalog nadzorovano in to zaposlene zelo disciplinira, jih tudi vedno ohranja v dobri formi. Če vodja vidi, da podrejeni uspe opraviti to nalogo ali ne izpolni roka, lahko takoj ugotovi, kje je dober zaposleni in kje ne. Vodja je tako zvesta oseba, da nikoli ne bo rekel, da je ta zaposleni slab. Praviloma pravi: "To ni zelo dober uslužbenec." In, kot sem rekel, smo se s pomočjo programa KPI-Drive naučili določiti oceno nalog, med njimi izpostaviti pomembne in aktualne, začeli si popravljati ure (in to je upravljanje s časom) in natančno vedeli, kaj si bo imel čas za dokončanje v tem času.
Na samem začetku, ko smo si zastavili naloge za mesec dni, je bil ta čas zamegljen. Zaposleni bi lahko hodil na primer pol meseca in tega opravila ne bi opravil. Hkrati je vedel, da bo v zadnjih dveh, treh dneh naredil vse. To seveda ni bilo dobro. Ko pa so si začeli postavljati naloge za izvedbo, se je samodisciplina res izboljšala. Delovala je dodatna neopazna motivacija.
- Kaj lahko rečete o rezultatih pri upravljanju standardov?
- Sprva smo se med usposabljanjem takoj razdelili na standarde in naloge, čeprav so pred tem ljudje mislili, da je vse to eno in isto. Potem smo začeli govoriti, da so standardi interni predpisi. In vse naše postopke smo razdelili znotraj podjetja.
O notranji reviziji sem že govoril. V tej smeri delamo sedem ljudi. Analizirajo vse poslovne procese. Tudi pri nas se zgodi, da postane tak ali drugačen postopek nepomemben, saj smo izbrali takšnega sodelavca, ki širi področje delovanja.
In obratno: pride trenutek, ko zaposleni nenadoma zavrnejo izvajanje vseh algoritmov določenega postopka. Nato pišemo protokole, korektivna navodila in tako naprej. Nato se izvede ponovni pregled tega poslovnega procesa.
O vprašanju samozavesti. Zaposleni so se začeli objektivno ocenjevati. Navzkrižno vrednotenje izvajajo notranji kupci podjetja. Vodje prodajnih oddelkov, tudi regijskih, na primer ocenjujejo vodjo voznega parka (tabela 4).
______________________________________
______________________________________
Tab. 4. Rezultati pri upravljanju standardov (ocenjevanja)
- Povejte nam o tem, da ste ocene prebrali na glas. Kako to vpliva na kolege?
- Imamo tako čustvene trenutke. Na primer, ko vodja da oceno in hkrati reče: »Kako dober človek si, da si to naredil. Hvala za vaše delo!" Zdi se mi, da so takšne besede za naše zaposlene včasih pomembnejše od materialnih bonusov. V takih trenutkih želite narediti več in bolje. To je odlična motivacija!
Dobre besede so za zaposlene zelo pomembne. Poleg tega vse to tvori nekakšen korporativni duh, pojavi se nekakšna sokrivda, razumeš, da si v tem podjetju nekaj vreden. To je tudi zelo pomemben rezultat. In tudi poziv k akciji...
- Zelo zanimivo! In kakšni rezultati so bili doseženi pri upravljanju plačil in materialne motivacije?
- Lahko samo ponovim: zaposleni so začeli govoriti, da "zdaj lahko zaslužimo več in dobimo tisto, kar si zaslužimo." Pravzaprav imaš določene kazalnike, si zastaviš naloge in jih "prodaš" vodji. Seveda boste prejeli tudi višjo plačo. Strinjam se, to je dobra motivacija, ko vsem poveste, da lahko zaslužite več, in kot primer navedete najboljšega zaposlenega, na primer glavnega inženirja: »Ima takšno plačo, plačo plus bonuse, a ta mesec je prejela to veliko. Tako ti kot jaz bova lahko tudi zaslužila več.”
Glede plačilnega sklada želim še ponoviti, da se je seveda povečal, vendar menim, da se ni tako močno povečal v primerjavi s tem, kako sta se povečali produktivnost in učinkovitost zaposlenih.
- In kako ste se počutili? Kakšna je rast te produktivnosti dela?
- Zaposleni imajo jasnost in jasnost razmišljanja, ko natančno vedo, kaj je njihov kazalnik, in bodo z izpolnjevanjem dosegli določen cilj. Zato so naloge, ki vam jih zadajo zaposleni, opravljene pravočasno in kvalitetno. In vse to je kontrolirano in preverjeno. In človek ve, da je z njegovim delom zadovoljen. Tako nadzor izboljšuje tudi produktivnost.
Natančna statistika za en mesec vseh nalog, številk, besed in zneskov močno poveča produktivnost. Na primer, tudi doma sem svojim otrokom začel postavljati naloge: »V tem času morate to storiti. Kako boste to dosegli? Daj, načrtuj!"
- Ali menite, da je takšno vodenje KPI mogoče organizirati brez programa? Kako realno je to?
- Verjetno res. Veste, zdaj je v Kirgizistanu upravljanje KPI postalo zelo priljubljeno. Izobraževanj je veliko. Mimogrede, imamo dva velika mobilna operaterja, ki sta začela izvajati KPI-upravljanje. Kaj sem videl v enem od teh podjetij? Imajo zapleteno mizo. Pozicij je malo, a so iz nekega razloga zelo zakomplicirali matriko. Seveda mi ni bilo malo všeč.
Na srečo imamo tako avtomatiziran program, v njem je vse preprosto in jasno. In zgodi se, da ljudje vse to napišejo ročno, dajo v tabelo, zastavijo cilje, zapišejo poslovne procese. Za tiste, ki še niste vzpostavili upravljanja KPI, je to res težko. Imeli smo le srečo, naši poslovni procesi so bili že registrirani, vzeli smo in jim vsilili sistem KPI-Drive.
Morda obstajajo druga podjetja, ki bodo na primer izbrala ne tehnologijo Aleksandra Lityagina, morda imajo kakšno drugo metodo. A usposabljanj med gospodarstveniki je zdaj veliko in verjamem, da bo program KPI-Drive zanimal poslovneže. Opažam, da sem bil tudi povabljen, da izvedem izobraževanje s »prodajalci«. Takoj so me prosili, naj jo naredim praktično, da bi lahko povedal zgodbo o implementaciji KPI motivacije v našem podjetju.
Ali jih zanima ideja upravljanja KPI?
- Da! Toda takrat še nisem bil čisto pripravljen. Kot vodja projekta sem že vedel in čutil, da je sistem KPI zgrajen prav iz ciljev. In šele po tem, kar smo do danes naredili v našem podjetju, ko je postalo vse jasno in jasno, lahko zdaj o tem varno pripovedujem drugim. In potem sem podvomil in zavrnil izvajanje treningov in odgovoril: "V tem pogledu sem malo surov." In zdaj sem seveda že razumel, da je treba začeti z opredelitvijo ciljev podjetja.
Povejte nam, katere napake ste naredili med izvajanjem? In kaj lahko svetujete tistim, ki šele začenjajo uvajati sistem upravljanja po ciljih?
‑ Vsem, ki bodo izvajali program KPI-Drive, želim pokazati napake, ki smo jih naredili že prej. Ne ponavljajte jih in ne izgubljajte preveč časa.
Prva napaka: nismo takoj prepoznali ključnih dejavnikov in ciljev podjetja.
Druga napaka: zaposlenim nismo razložili, kako doseči cilje, zato so bili prvi kazalniki nekoliko zamegljeni. O tem, da smo najprej postavili nekaj kazalnikov, potem jih spremenili, sem že govoril. In vse to vpliva na uspešnost zaposlenih. Mislijo: "Ali delam prav ali narobe?" Kazalcev KPI ne smemo jemati iz opisa delovnih mest, kot smo to storili na začetku, ampak izhajati iz ciljev podjetja!
Morda se bodo mnogi vprašali: "Kako postaviti cilje podjetja?". Tehnik je veliko, pravzaprav je preprosto in enostavno.
In takoj ti povem. Se spomniš, sem že rekel, da smo vsem dali enakih 100 ur? Tega vam ni treba storiti! Upoštevati je treba posebnosti posameznega položaja in izdelati namen samega položaja. Poglejte, ali je to sploh smiselno za podjetje?
In določiti morate vodjo projekta, ob upoštevanju njegovega položaja v podjetju. Vseeno pa mora imeti tak položaj, da bi lahko vplival na druge zaposlene. Poznati mora vse poslovne procese v podjetju in seveda vplivati na odločanje (tabela 5).
______________________________________
| Napake pri izvajanju in priporočila kolegom |
|
______________________________________
- Naj dodam po svoje: da bi bil uspešen, mora ta program podpirati tudi direktor. Brez tega - nikjer. Se strinjate s to tezo?
- Imel sem le težave pri izvajanju sistema vodenja kakovosti, ker oblasti niso zares razumele njegovega bistva. Rekli so mi: "Pojdimo brez tega." Dolga leta sem moral razlagati: če vodstvo ne razume takšnih stvari, zakaj je ta sistem potreben, potem je to zelo slabo. Zato je zaželeno, da izvršni direktor, višje vodstvo, delničarji podjetja razumejo pomen vsakega sistema, vključno s KPI-Drive.
- Če bi ustvarjali svoje podjetje, bi upravljanje KPI izvajali že od samega začetka?
- Da! Ta sistem mi je bil zelo všeč. Rekel bom takole: če bi na primer imel svoje podjetje, bi takoj vzel ta avtomatiziran program. zakaj? Izkazalo se je, da je v njem lažje upravljati, biti na tekočem z dogodki, tudi ko ste nekje na službenem potovanju. Ogledate si lahko vse naloge, spremljate, kako se izvajajo, kdo ima kakšne rezultate, kdo nima časa ...
- In zdaj imate program KPI-Drive samo v pisarni, ali ni na internetu? Zaposleni lahko vnašajo podatke samo v službi?
Ravno o tej temi smo razmišljali. Verjetno je treba že preiti na internet. A do takrat nismo »zreli«. Veseli smo, da imamo ta program in deluje!
In če ustvarite podjetje s približno 50 zaposlenimi, potem se mi zdi, da bo program KPI-Drive spremljal in upravljal vse poslovne procese na splošno. Zagotovo vem, da bo ta program deloval za vas! In sprostili boste čas za strateški razvoj.
Mira, najlepša hvala za vaš čas. Želim vam občutek namena, cilje je enostavno doseči s pomočjo upravljanja KPI. Mislim, da je bila vaša zgodba našim bralcem zelo koristna.
‑ Hvala Marina in tudi tebi vse dobro!
Pogovarjala se je Marina Vetvinskaya.
- Katere KPI-je je mogoče nastaviti za inženirje, ki delajo z bazami podatkov in dokumentacijo
- Kako oceniti uspešnost zaposlenih, ki delajo na podobnih delovnih mestih in prejemajo enako plačo, opravljajo pa različne funkcije
- Kakšni so kazalniki uspešnosti za upravitelja mesta
sistem KPIza inženirje je v našem podjetju od leta 2008. Načrti se posodabljajo mesečno, kazalniki se lahko občasno spreminjajo. Zaposleni se vnaprej seznanijo z nalogami, ki jih morajo opraviti v naslednjem obdobju, tako da bo vsak razumel, koliko, za kaj in kdaj bo prejel nad plačo. Na mesec si zastavimo največ pet ali šest nalog. Uspešnost kazalnikov ocenjujeta in podpisujeta dve osebi: neposredni vodja in generalni direktor enote podjetja. To naredimo po zaključku naloge.
Če je postopek dolg (na primer načrtovanje objekta), ocenimo ključne točke, ki ste jih opravili v obdobju poročanja. Na primer, če se KPI za inženirje imenuje "Izračun količin glede na projektno dokumentacijo za razpis, sklepanje pogodb", potem to pomeni, da je moral zaposleni izračunati, koliko betona, pilotov, opeke in stekla je potrebno za izgradnjo objekta. s površino 20.000 kvadratnih metrov. . m. Po tem zaposleni objavi razpis za izvajalce in dobavitelje, kjer izbere podjetja, ki lahko izvajajo pogodbena dela po ugodnih pogojih, in podpiše pogodbe.
V tabeli. Prikazane so 1–3 KPI za inženirje, po katerem smo novembra ocenjevali učinkovitost zaposlenih različnih specializacij.
Načrtovana vrednost v rubljih je absolutna vrednost. V primeru neizpolnjevanja ali delne izpolnitve kazalnikov se koeficient zmanjša. Na primer, zaposleni je pri izračunu ocene zamudil količino. Posledica bo primanjkljaj sredstev naročnika, saj v oceni ne vidi potrebe po teh delih. Vodja lahko kaznuje zaposlenega tako, da določi koeficient uspešnosti v takšni situaciji ne 0,3, ampak 0,2. V skladu s tem bo zaposleni prejel nižje plačilo od načrtovanega.
KPI za inženirja proizvodno-tehničnega oddelka (specializacija - delo z izvajalci)
| Indeks | Teža indikatorja | Načrtovana vrednost (rub.) |
| Izdelava aktov za skrita dela na objektu N, priprava izvedbene dokumentacije in njena dopolnitev | 0,2 | 6 000 |
| Sestavljanje informacijskih tabel za spremljanje obsega dela | 0,2 | 6 000 |
| Usklajevanje in podpis izvedbene dokumentacije z naročnikom | 0,2 | 6 000 |
| Izračun prostornine za objekt N, sestavljanje zbirnih listov za predračunski oddelek (KS-2, KS-3) | 0,2 | 6 000 |
| Interakcija s sorodnimi oddelki, strankami, oblikovalci | 0,1 | 3 000 |
| Izvajalska disciplina | 0,1 | 3 000 |
| Skupaj | 1 | 30 000 |
KPI za inženirja za začetna dovoljenja
| Indeks | Teža indikatorja | Načrtovana vrednost (rub.) |
| Pridobivanje utemeljitev za mesta izpusta odpadne vode, priprava materialov za pridobitev sklepa Rospotrebnadzorja o izpustnih mestih, dovoljenja za odvajanje očiščene in nevihtne vode v reko X | 0,3 | 9 000 |
| Priprava materialov za oceno vpliva projektnih odločitev na ribiške značilnosti potokov, izračun škode, odškodninski ukrepi | 0,3 | 9 000 |
| Priprava dopisov dobavitelju lesenih konstrukcij Z, reševanje tekočih vprašanj pri dostavi, nakazili, plačilu | 0,3 | 9 000 |
| Izvajalska disciplina | 0,1 | 3 000 |
| Skupaj | 1 | 30 000 |
Pozornost vodij podjetij, ki upravljajo kompleksno in drago opremo, je usmerjena (zlasti v krizi) na tehnologije za upravljanje njenega vzdrževanja in popravil. Te tehnologije temeljijo na metodološkem znanju in izkušnjah pri upravljanju organizacijskih in tehničnih sistemov. Z razmeroma skromnim finančnim vložkom dajejo znaten donos.
Metodologija
Vodenje podjetja je običajno usmerjeno v doseganje kvantitativno opredeljenih ciljev. Za to se izvede nekaj procesa, funkcije, operacije (glej diagram 1). Indikatorji so izbrani tako, da ugotavljajo, v kolikšni meri so bili cilji doseženi. Za vsako je določeno merilo - vrednost praga, katerega presežek kaže, da je bil cilj dosežen. Kazalniki stopnje doseganja ciljev se imenujejo ključni kazalniki uspešnosti (KPI, Key Performance Indicators).
Vsak sistem upravljanja ima hierarhično strukturo, katere vsaka raven ima svoje cilje in ima kazalnike stopnje, do katere so doseženi:
- korporativni - uporablja se za ocenjevanje poslovne uspešnosti;
- finančna - izračunana za centre finančne odgovornosti;
- učinkovitost in produktivnost - označujeta stopnjo uspešnosti pri izvajanju posameznih procesov;
- taktični - omogočajo presojo učinkovitosti posameznih funkcij ali tehnoloških postopkov;
- funkcionalno - oceniti učinkovitost uporabe ali vzdrževanja določene opreme.
KPI-ji upravljanja procesov TOPO
Učinkovitost- največje možno povečanje časa, porabljenega v dobrem stanju (faktor razpoložljivosti opreme) s fiksnim proračunom vzdrževanja ali največje možno zmanjšanje proračuna z danim povečanjem časa delovanja.
Učinkovitost- zmanjšanje deleža nujnih del, skrajšanje časa za pripravo nujnih del, zmanjšanje števila nastajajočih okvar in okvar, podaljšanje življenjske dobe opreme itd.
Gospodarstvo- znižanje normativov izrednih in nezmanjšljivih zalog, znižanje stroškov obratnih sredstev "zamrznjenih v zalogah", znižanje nabavnih stroškov materiala in storitev, znižanje stroškov osebja itd.
KPI so razvrščeni tudi na finančne in nefinančne kazalnike. Prvega je mogoče izračunati na podlagi dokumentiranih primarnih podatkov. Slednje ocenjujemo s kvalitativnimi merskimi lestvicami.
Vsak dobro organiziran proces ima svojega "lastnika", ki je odgovoren za njegov "izhod". Za oceno učinkovitosti svojih dejavnosti potrebuje kazalnike, ki označujejo notranjo učinkovitost procesa. Hkrati je vsak proces vgrajen v sistem višje ravni: cilji brigade so podrejeni ciljem mesta, cilji slednjega so podrejeni ciljem delavnice itd. Tako so poleg kazalnikov notranje učinkovitosti potrebni kazalniki, ki omogočajo vrednotenje "izhoda" procesa z vidika njegovega "kupca" - kazalniki zunanje učinkovitosti.
Cilji določajo načrte, načrti pa opredeljujejo vire, ki jih je treba pritegniti, torej »vložke« procesa. Privabljanje virov je tudi proces, ki poteka pod določenimi pogoji in na katerega vplivajo različni dejavniki.
V splošnem primeru, če proces vzdrževanja in popravil opreme (TORO) na svoj "vhod" prejme vire ustrezne kakovosti po povprečnih tržnih cenah in ti viri natančno pokrivajo načrtovane potrebe in se pritegnejo brez kršitve zakona, potem lahko govoriti o ekonomičnosti procesa. To pomeni, da koncept gospodarstva daje oceno učinkovitosti privabljanja virov.
Kot rezultat transformacije »vhoda« znotraj procesa dobimo »izhod«, ki ga lahko obravnavamo tako z vidika njegove notranje učinkovitosti kot zunanjega. Izhod v smislu notranje učinkovitosti je praviloma večvektorski in določa rezultate procesa. Primerjajo se s cilji procesa, da se omogoči vrednotenje. izvedba– učinkovitost samega procesa.
Glavni "izhod" v primerjavi z "vhodom" vam omogoča, da ocenite učinkovitost z vidika "stranke" procesa. Prav ta indikator je pokazatelj učinkovitosti procesa v ožjem pomenu besede.
Pri vodenju procesa je pomembno upoštevati tako ekonomičnost, učinkovitost in učinkovitost. Vendar je treba kazalnikom uspešnosti dati prednost, saj je proces v organizaciji mogoče pogojevati in upravičiti le, če daje koristne rezultate za notranjega ali zunanjega naročnika.
Učinkovit proces mora biti hkrati učinkovit in ekonomičen. Učinkovit postopek morda ni ekonomičen in učinkovit. Gospodarnost je bolj pogoj za učinkovitost kot učinkovitost.
Kazalnike uspešnosti in učinkovitosti uporablja predvsem srednji menedžment, kazalnike uspešnosti - na najvišji ravni vodstva. Kazalniki stroškovne učinkovitosti se izračunajo na podlagi podatkov, ki označujejo »vhod«, medtem ko se kazalniki uspešnosti in učinkovitosti izračunajo na podlagi podatkov, ki označujejo »izhod« procesa (glej sliko 2).
Vadite
Uporaba metodologije KPI za upravljanje vzdrževanja zahteva odgovore na naslednja vprašanja:
- Kako razvrstiti kazalnike?
- Kako organsko vključiti uporabo kazalnikov v mehanizem upravljanja vzdrževalnih procesov?
- Kakšna je pravzaprav korist uporabe kazalnikov za zaposlene, ki sodelujejo pri upravljanju vzdrževanja.
Po eni strani je to pomožni poslovni proces, ki služi proizvodnji in se pogosto financira na rezidualni osnovi. Po drugi strani pa lahko delež stroškov vzdrževanja v strukturi stroškov proizvodnje posameznih kapitalsko intenzivnih panog doseže 60–70 %.
Izkazalo se je, da čeprav ima proces podrejeno vlogo, vendar bi moral biti zaradi potrebe po znatnih materialnih stroških predmet pozorne pozornosti menedžerjev.
Poleg tega je treba upoštevati, da ima krivulja odvisnosti proizvodnih izgub od vrednosti stroškov vzdrževanja optimalno. To pomeni, da je povečanje stroškov vzdrževanja opreme v dobrem stanju učinkovito le do določene meje. Če je presežen, znatno povečanje stroškov vzdrževanja povzroči zelo rahlo povečanje časa, ko je oprema v dobrem stanju.
Upravljanje vzdrževalnih procesov je sposobno dati največji donos, če je rutinski del dela dodeljen avtomatiziranemu sistemu za upravljanje informacij (AMS TORO).
Prvič, sistem omogoča spremljanje v realnem času vseh indikatorjev, potrebnih za učinkovito delovanje. Vodje dobijo možnost vplivanja na proces in njegov »vložek«, ko je neugoden trend mogoče odpraviti z malo truda.
Drugič, sistem omogoča natančnejše, razumno in pravočasno večvariantno podrobno načrtovanje. Če imate načrt, veste, kakšno delo je treba opraviti in v kakšnem časovnem okviru ter kakšen rezultat je treba pričakovati.
Tretjič, ACS TORO vam omogoča izvajanje večstopenjske hierarhične kontrole procesa: začenši od nadzora vhodnih rezervnih delov in materialov za skladnost z načrtovanimi potrebami in želenimi nabavnimi cenami ter konča s kontrolo dejanskih stroškov na podlagi rezultatov delo.
Hierarhija kontrolnih postopkov je v tem, da sistem vodjem na vseh ravneh - od delovodja servisne delavnice do glavnega inženirja - omogoča spremljanje in primerjavo z načrtom vrednosti tistih kazalnikov, za doseganje katerih so osebno odgovoren.
Na primer, z zbiranjem statističnih podatkov o lastnostih kakovosti rezervnih delov, ki prihajajo od določenih dobaviteljev, in naknadnim spremljanjem zanesljivosti njihovega dela skozi celotno življenjsko dobo opreme, vam sistem omogoča, da določite najbolj zanesljive dobavitelje.
Ker je vsa oprema v sistemu skrbno razvrščena in ko je okvara registrirana, jo prepoznamo po celotni vrsti lastnosti, bodo odgovorni vodje lahko prepoznali najpogostejše okvare iste vrste opreme po vrstnem redu. da nato prilagodi svoje cikle popravil in obseg potrebnih del.
Vodstvo servisne službe ima vedno možnost primerjati program popravil podjetja in proračun, ki je zanj namenjen v različnih razdelkih, uporabiti delovne načrte, ki jih ustvari sistem, da upraviči stroške vzdrževanja v naslednjih obdobjih načrtovanja. Prav tako je mogoče analizirati stroške po vrstah dela, središčih pojavljanja in stroškovnih postavkah. Pridobljene informacije prispevajo k oblikovanju načrtov, v katerih bodo preventivni ukrepi, izvedeni, tudi na podlagi dejanskega stanja opreme, imeli največjo prednost.
Priporočamo tudi
Nalaganje...