Oleg Levyakov

LIN (iz angleščine Lean - vitka, vitka) proizvodnja ali logistika "vitke" proizvodnje je povzročila izjemen porast produktivnosti dela in proizvodnje ter ostaja glavni proizvodni sistem v številnih sektorjih svetovnega gospodarstva.

Lean Manufacturing je ameriško ime Toyotin proizvodni sistem... Ustvarjalec vitke proizvodnje, Taiichi Ono, je svoje prve poskuse pri optimizaciji proizvodnje začel že v petdesetih letih prejšnjega stoletja. V tistih povojnih časih je bila Japonska v ruševinah in država je potrebovala nove avtomobile. Toda težava je bila v tem, da povpraševanje ni bilo dovolj veliko, da bi upravičilo nakup zmogljive proizvodne linije, kot je Ford. Potrebnih je bilo veliko različnih tipov avtomobilov (avtomobili, majhni in srednje tovorni tovornjaki itd.), vendar je bilo povpraševanje po določeni vrsti avtomobila majhno. Japonci so se morali naučiti učinkovitega dela in ustvariti veliko različnih modelov v razmerah majhnega povpraševanja po vsakem modelu. Takšnega problema še nihče ni rešil, saj je bila učinkovitost razumljena izključno v smislu množične proizvodnje.

Vitka proizvodnja vključuje vključevanje vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno osredotočenost na kupca.

Izhodišče Lean je vrednost stranke. Z vidika končnega potrošnika izdelek (storitev) pridobi pravo vrednost šele v času, ko poteka neposredna predelava, proizvodnja teh elementov. V središču Lean je proces odpravljanja odpadkov, ki se v japonščini imenuje muda. Muda je ena od japonskih besed, ki pomeni odpadek, odpadek, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, vendar ne ustvarja vrednosti. Potrošnik na primer sploh ne potrebuje končnega izdelka ali njegovih delov v skladišču. Vendar pa se v tradicionalnem sistemu upravljanja stroški skladiščenja, pa tudi vsi stroški, povezani s predelavo, zavrnitvijo in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

V skladu s konceptom vitke proizvodnje lahko vse dejavnosti podjetja razvrstimo na naslednje: operacije in procese, ki dodajo vrednost za potrošnika, ter operacije in procese, ki ne dodajajo vrednosti za potrošnika. Zato je vse, kar potrošniku z vitkega vidika ne dodaja vrednosti, razvrščeno kot odpadek in ga je treba odpraviti.

Glavni cilji vitke proizvodnje so:

• zmanjšanje stroškov, vključno z delom;
• skrajšanje časa izdelave izdelkov;
• zmanjšanje proizvodnih in skladiščnih površin;
• jamstvo za dostavo izdelkov kupcu;
• največja kakovost ob določeni ceni ali minimalna cena pri določeni kakovosti.

Kot že omenjeno, se je zgodovina sistema LIN začela pri Toyoti. Sakishi Toyoda, eden od ustanoviteljev Toyote, je verjel, da za izboljšanje proizvodnje ni meja, in ne glede na stanje podjetja na trgu in njegovo konkurenčnost, je treba nenehno napredovati, izboljševati vse proizvodne procese. Rezultat te filozofije je Toyotina kaizen strategija »nenehnega izboljševanja«. Sakishi Toyoda je podprl velike naložbe v raziskave in razvoj novih avtomobilov.

Kiishiro Toyoda, sin Sakishija, je razumel, da bo moral narediti nekaj nenavadnega, da bi lahko uspešno tekmoval z ameriškimi avtomobilskimi velikani (kot je Ford). Za začetek je v svojih tovarnah uvedel koncept "pravočasno" (Togo in Wartman), kar je pomenilo, da je bilo treba kateri koli del avtomobila ustvariti takoj, ko je bil potreben. Zato Japonci za razliko od Američanov niso imeli ogromnih skladišč z rezervnimi deli, medtem ko so Japonci prihranili več časa in sredstev. Metodi "kaizen" in "Togo in Wartman" sta postali hrbtenica proizvodne filozofije družine Toyoda.

Naslednji v dinastiji, Eiji Toyoda, je začel z razvojem petletnega načrta za izboljšanje proizvodnih metod. Za to je bil Taichi Ono povabljen k Toyoti kot svetovalec, ki je predstavil kartice "kanban" - "sledenje inventarju". Taichi Ono je delavce naučil temeljitega razumevanja metod »kaizen« in »Togo in Wartman«, nadgradil opremo in vzpostavil pravilno zaporedje operacij. Če bi se pojavile težave pri sestavljanju izdelkov na tekoči trak, bi se transporter v trenutku ustavil, da bi hitro poiskali in odpravili morebitne težave. Toyota že dvajset let sledi svoji filozofiji industrijske kakovosti, tudi s svojimi dobavitelji.

Soichiro Toyoda je leta 1982 postal predsednik in nato predsednik upravnega odbora Toyota Motor Corporation. Pod njegovim vodstvom je Toyota postala mednarodna korporacija. Soichiro je začel svoje delo na izboljšanju kakovosti podjetja s preučevanjem dela ameriškega strokovnjaka za kakovost E. Deminga. Upravljanje kakovosti v Toyotinih tovarnah je postalo jasnejše, izvajali so ga v vseh oddelkih podjetja.

Tako se je skozi več generacij Toyotinih vodilnih delavcev razvil edinstven sistem kakovosti, ki je bil osnova sistema LIN.

Najbolj priljubljena Lean orodja in tehnike so:

1. Preslikava toka vrednosti.
2. Proizvodnja vlečne vrvice.
3. Kanban.
4. Kaizen se nenehno izboljšuje.
5. Sistem 5C je tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta.
6. SMED sistem - Hitra menjava opreme.
7. Sistem TPM (Popolno produktivno vzdrževanje) – Splošno vzdrževanje opreme.
8. JIT sistem (Just-In-Time - just in time).
9. Vizualizacija.
10. Celice v obliki črke U.

Preslikava toka vrednosti je dokaj preprost in intuitiven grafični diagram, ki prikazuje materialne in informacijske tokove, potrebne za zagotavljanje izdelka ali storitve končnemu potrošniku. Zemljevid toka vrednosti omogoča, da takoj vidimo ozka grla toka in na podlagi njegove analize ugotovimo vse režijske stroške in procese ter razvijemo načrt izboljšav. Preslikava toka vrednosti vključuje naslednje korake:

1. Dokumentiranje zemljevida trenutnega stanja.
2. Analiza proizvodnega toka.
3. Izdelava zemljevida prihodnje države.
4. Razvoj načrta izboljšav.

Vlečna proizvodnja(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje, pri kateri obseg proizvodnje na vsaki proizvodni stopnji določajo izključno potrebe naslednjih stopenj (na koncu - potrebe kupca).

Idealen je “single piece flow”, tj. dobavitelj na zgornjem delu oskrbne verige (ali notranji dobavitelj) ne proizvaja ničesar, dokler ga nižji potrošnik (ali notranji potrošnik) ne obvesti. Tako vsaka naslednja operacija "potegne" izdelek iz prejšnje.

Ta način organizacije dela je tesno povezan tudi z uravnoteženjem linij in sinhronizacijo pretoka.

Kanban sistem Je sistem, ki zagotavlja organizacijo neprekinjenega materialnega toka v odsotnosti zalog: proizvodne zaloge se dobavljajo v majhnih serijah, neposredno na potrebne točke proizvodnega procesa, mimo skladišča, končni izdelek pa se takoj odpremi strankam. Vrstni red vodenja proizvodnje je nasproten: od i-te stopnje do (i-1)-te.

Bistvo sistema CANBAN je v tem, da so vsi proizvodni oddelki podjetja oskrbovani z materialnimi sredstvi le v količini in do takega datuma, ki sta potrebna za izpolnitev naročila. Naročilo za končne izdelke se odda v zadnjo fazo proizvodnega procesa, kjer se izračuna zahtevani obseg nedokončane proizvodnje, ki naj izhaja iz predzadnje faze. Podobno je od predzadnje faze zahtevana predhodna faza proizvodnje za določeno količino polizdelkov. To pomeni, da je velikost proizvodnje na tem območju določena s potrebami naslednjega proizvodnega območja.

Tako obstaja dvojna vez med vsakima dvema sosednjima fazama proizvodnega procesa:

• od i-te stopnje do (i - 1)-te stopnje se zahteva zahtevana količina nedokončanega dela ("izvlečena");
• od (i - 1) -te stopnje do i-te stopnje se materialna sredstva pošljejo v zahtevani količini.

Sredstva za prenos informacij v sistemu CANBAN so posebne kartice ("canban", v prevodu iz japonščine - kartica). Uporabljata se dve vrsti kartic:

• kartice proizvodnega naročila, ki označujejo število delov, ki jih je treba izdelati v prejšnji fazi proizvodnje. Karte proizvodnega naročila se pošiljajo iz i-te faze proizvodnje v (i-1)-to stopnjo in so osnova za oblikovanje proizvodnega programa (i-1)-tega odseka;
• izbirne kartice, ki označujejo količino materialnih sredstev (sestavnih delov, delov, polizdelkov), ki jih je treba prevzeti na predhodnem predelu (montaži). Izbirne kartice prikazujejo količino materialnih virov, ki jih je i-ta proizvodna lokacija dejansko prejela od (i - 1)-tega.

Tako lahko kartice krožijo ne samo znotraj podjetja po sistemu CANBAN, temveč tudi med njim in njegovimi podružnicami ter med sodelujočimi korporacijami.

Podjetja, ki uporabljajo sistem CANBAN, prejemajo proizvodne vire dnevno ali celo večkrat na dan, tako da se zaloge podjetja lahko v celoti obnavljajo 100-300 krat na leto ali celo pogosteje, v podjetju, ki uporablja sisteme MRP ali MAP - le 10-20. krat v letu. Na primer, v korporaciji Toyota Motors so bila sredstva dostavljena na eno od proizvodnih mest leta 1976 trikrat na dan, leta 1983 pa že vsakih nekaj minut.

Težnja k zmanjšanju zalog postaja tudi metoda za prepoznavanje in reševanje proizvodnih problemov. Kopičenje zalog in precenjeni obseg proizvodnje omogočata skrivanje pogostih okvar in zaustavitev opreme, proizvodnih napak. Ker se v pogojih minimiziranja zalog proizvodnja lahko ustavi zaradi zavrnitev v prejšnji fazi tehnološkega procesa, postane glavna zahteva sistema CANBAN poleg zahteve po »nič zalog« tudi zahteva »nič napak«. ". Sistem CANBAN je praktično nemogoče implementirati brez hkratne implementacije integriranega sistema vodenja kakovosti.

Pomembni elementi sistema CANBAN so:

• informacijski sistem, ki ne vključuje le kartic, ampak tudi proizvodne, transportne in dobavne urnike, tehnološke karte;
• sistem regulacije potreb in strokovnega kroženja kadrov;
• sistem popolne (TQM) in selektivne ("Jidoka") kontrole kakovosti izdelkov;
• sistem za izravnavo proizvodnje.

Glavne prednosti sistema CANBAN:

• kratek proizvodni cikel, visoka obračanost sredstev, vključno z zalogami;
• stroški skladiščenja proizvodnje in zalog blaga niso ali pa so izredno nizki;
• visokokakovostni izdelki v vseh fazah proizvodnega procesa.

Analiza svetovnih izkušenj z uporabo sistema CANBAN je pokazala, da ta sistem omogoča zmanjšanje proizvodnih zalog za 50%, zalog - za 8%, z občutnim pospeševanjem prometa obratnega kapitala in povečanjem kakovosti končnih izdelkov. .

Glavne pomanjkljivosti pravočasnega sistema so:

• težave pri zagotavljanju visoke doslednosti med fazami proizvodnje;
• veliko tveganje motenj v proizvodnji in prodaji izdelkov.

Kaizen- je izpeljanka iz dveh znakov - "sprememba" in "dobro" - običajno se prevaja kot "sprememba na bolje" ali "nenehno izboljšanje".

V uporabnem smislu je Kaizen filozofija in mehanizmi upravljanja, ki spodbujajo zaposlene, da predlagajo izboljšave in jih izvajajo v operativnem načinu.

Obstaja pet glavnih komponent Kaizen:

1. interakcija;
2. Osebna disciplina;
3. Izboljšana morala;
4. Kvalitetni krogi;
5. Predlogi za izboljšave;

Sistem 5C - tehnologija za ustvarjanje učinkovitega delovnega mesta

Pod to oznako je znan sistem vzpostavljanja reda, čistoče in krepitve discipline. Sistem 5C vključuje pet med seboj povezanih načel organizacije delovnega mesta. Japonsko ime za vsako od teh načel se začne s črko "C". Prevedeno v ruščino - razvrščanje, racionalna ureditev, čiščenje, standardizacija, izboljšanje.

1. SORTIRANJE: ločiti potrebne predmete - orodja, dele, materiale, dokumente - od nepotrebnih, da bi odstranili slednje.
2. RACIONALNA LOKACIJA: Racionalno razporedite, kar ostane, vsak predmet postavite na svoje mesto.
3. ČIŠČENJE: Ohranite čistočo in red.
4. STANDARDIZIRAJ: bodite previdni pri izvajanju prvih treh S.
5. IZBOLJŠEVANJE: prevajanje ustaljenih postopkov v navado in njihovo izboljšanje.

Hitra zamenjava (SMED - enominutna menjava matrice) dobesedno prevedeno kot "Sprememba žiga v 1 minuti". Koncept je razvil japonski avtor Shigeo Shingo in je revolucioniral pristop k zamenjavi in ​​preoblikovanju. Kot rezultat implementacije sistema SMED je mogoče vsako menjavo orodja in zamenjavo opraviti v samo nekaj minutah ali celo sekundah, "enim dotikom" (koncept "OTED" - "One Touch Exchange of Die").

Kot rezultat številnih statističnih študij je bilo ugotovljeno, da je čas za izvedbo različnih operacij v procesu prehoda razporejen na naslednji način:

• priprava materialov, štampiljk, napeljave itd. - trideset %;
• pritrjevanje in odstranjevanje žigov in orodja - 5 %;
• centriranje in postavitev orodja - 15%;
• poskusna obdelava in prilagoditev - 50%.

Posledično so bila oblikovana naslednja načela za skrajšanje preklopnih časov za desetine in celo stokrat:

• ločitev notranjih in zunanjih operacij nastavitve,
• preoblikovanje notranjih dejanj v zunanje,
• uporaba funkcionalnih sponk ali popolna odstranitev pritrdilnih elementov,
• uporaba dodatnih naprav.

Sistem TPM (Popolno produktivno vzdrževanje). služi predvsem za izboljšanje kakovosti opreme, je osredotočen na najučinkovitejšo uporabo zahvaljujoč splošnemu sistemu preventivnega vzdrževanja. Poudarek v tem sistemu je na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju okvar opreme, ki lahko povzročijo resnejše težave.

V TRM so vključeni operaterji in serviserji, ki skupaj izboljšajo zanesljivost opreme. TPM temelji na načrtovanju preventivnega vzdrževanja, mazanja, čiščenja in splošnega pregleda. To zagotavlja povečanje kazalnika, kot je skupna učinkovitost opreme.

JIT sistem (Just-In-Time - just in time) - sistem upravljanja materiala v proizvodnji pri katerem se komponente iz prejšnje operacije (ali od zunanjega dobavitelja) dobavijo točno takrat, ko so potrebne, vendar ne prej. Ta sistem vodi do močnega zmanjšanja obsega nedokončane proizvodnje, materialov in končnih izdelkov v skladiščih.

Sistem JIT predpostavlja poseben pristop k izbiri in ocenjevanju dobaviteljev, ki temelji na sodelovanju z ozkim naborom dobaviteljev, izbranih zaradi njihove sposobnosti zagotavljanja pravočasne dostave visokokakovostnih komponent. Hkrati se število dobaviteljev dvakrat ali večkrat zmanjša, s preostalimi dobavitelji pa se vzpostavijo dolgoročne gospodarske vezi.

Vizualizacija je kakršen koli način sporočanja, kako je treba delo opraviti. To je takšna razporeditev orodij, delov, posod in drugih kazalnikov stanja proizvodnje, pri kateri lahko vsak na prvi pogled razume stanje sistema - normo ali odstopanje.

Najpogosteje uporabljene tehnike slikanja so:

1. Konturiranje.
2. Barvno kodiranje.
3. Metoda prometnih znakov.
4. Označevanje z barvo.
5. "Bilo je" - "je".
6. Grafična navodila za delo.

Celice v obliki črke U- Razporeditev opreme v obliki latinske črke "U". V celici v obliki črke U so stroji razporejeni v obliki podkve, glede na zaporedje operacij. Pri tej razporeditvi opreme zadnja faza predelave poteka v neposredni bližini začetne faze, tako da operaterju za začetek naslednje proizvodne serije ni treba daleč.

V obdobju močne konkurence in vse hujše krize podjetjem po vsem svetu ni preostalo drugega, kot da z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvarijo izdelke in storitve, ki po kakovosti in ceni čim bolj zadovoljijo kupce.

Izgube v katerem koli proizvodnem procesu so neizogibna težava za mnoga podjetja, tako za proizvodnjo izdelkov kot za zagotavljanje storitev. Odpadki so pogoj, ki milo rečeno ne dodaja vrednosti izdelku ali storitvi. Če želite zaznati izgube, jih morate najprej prepoznati. Ločimo lahko osem vrst izgub, zaradi katerih se izgubi do 85% sredstev podjetja:

1. Izguba ustvarjalnosti. Ko se zaposlenega obravnava kot zobnik v mehanizmu, ki ga je mogoče kadar koli zavreči ali zamenjati z drugim, ko se odnos zmanjša na shemo »delaj z rokami in dosledno upoštevaj navodila svojega šefa«, je interes zaposlenih v delu vztrajno upada. Strokovnjaki menijo, da je ta vrstni red stvari zastarel, podjetje vleče nazaj, kar ne bo upočasnilo, da bi vplivalo na dobiček podjetja. Na isti Japonski v različnih podjetjih obstajajo "krogi kakovosti", kjer ima vsakdo pravico izraziti svoje predloge za izboljšanje kakovosti procesov. Analitiki menijo, da bodo v 21. stoletju uspeh tista podjetja, ki bodo lahko ustvarila občutek vpletenosti pri svoji delovni sili pri izboljšanju proizvodnje.
2. Prekomerna proizvodnja, izražena v dejstvu, da se proizvede več blaga, kot ga zahteva ali prej, kot zahteva kupec. Posledično se tista sredstva, ki bi jih lahko porabila za izboljšanje kakovosti, porabijo za povečanje količine.
3. Zamude. Ko delavci v prostem teku čakajo na material, orodje, opremo, informacije, je to vedno posledica slabega načrtovanja ali premalo vzpostavljenih odnosov z dobavitelji, nepredvidenih nihanj povpraševanja.
4. Prevoz odpadkov, ko se materiali ali izdelki premikajo pogosteje, kot je potrebno za neprekinjen proces. Pomembno je, da vse, kar potrebujete, dostavite pravočasno in na pravo mesto, za to pa mora podjetje izvajati dobre logistične sheme.
5. Prekomerna zaloga ali skladiščenje v skladiščih več izdelkov, kot je prodanih, in več materiala, kot je potrebno za proces.
6. Prekomerna obdelava. Izdelki morajo iti iz proizvodnje tako visoke kakovosti, da so čim bolj izključene spremembe in modifikacije, nadzor kakovosti pa mora biti hiter in učinkovit.
7. Napake, ki se jim je treba na vsak način izogniti, saj se za reševanje reklamacij strank porabijo dodatna sredstva: če je treba popraviti pokvarjen izdelek, se porabi dodaten čas, trud in denar.
8. Neurejeni premiki ali nepomemben dostavljen proces dostave orodja, materiala znotraj samega podjetja, nepotrebno gibanje zaposlenih po prostorih.

Glede na študijo Inštituta za kompleksne strateške raziskave (ICSI) o širjenju vitke proizvodnje v Rusiji v obdobju marca-aprila 2006 je od 735 anketiranih ruskih industrijskih podjetij 32 % uporabilo japonske izkušnje. V marcu-aprilu 2008 je bila izvedena druga raziskava. Uporaba vitke proizvodnje v industrijskih podjetjih v Rusiji v letih 2006-2008." na III ruskem vitkem forumu "Lean Russia". Podjetja, ki so prva uporabila metode vitke proizvodnje: avtomobilski obrat Gorky (Skupina GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forge and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "(" UAZ ", " ZMZ "), KAMAZ, NefAZ, Sberbank Rusije OJSC itd.

UDK 65.014.1

TEŽAVE UVAŽENJA SISTEMA GENERALNE OPREME (TPM) V PROIZVODNJI

S. V. Naninets, študent 2. letnika dodiplomskega študija Kaliningradske državne tehnične univerze

Članek je posvečen implementaciji sistema Total Productive Maintenance (TPM), ki izvira iz japonskega podjetja Toyota. Na podlagi podatkov o materialnih izgubah posameznega podjetja zaradi starega sistema vodenja je avtor predlagal priporočila za izboljšanje učinkovitosti izvajanja koncepta TPM. Članek opredeljuje in analizira glavne težave, ki nastanejo pri implementaciji sistema TPM v ruskem proizvodnem podjetju. Na podlagi analize vsakega od njih so predlagane nekatere rešitve.

TRM sistem, poslovni proces, vzdrževanje, materialne izgube, težave pri implementaciji

Skupina podjetij Sodruzhestvo je veliko mednarodno podjetje na področju predelave soje in ogrščice, proizvodnje krme in aditivov za živila, rastlinskih olj. Podjetje obstaja od leta 2007 in je v tem času šlo skozi več stopenj razvoja sistema vzdrževanja. Toda trenutni sistem upravljanja ne sledi rasti podjetja in ovira njegov razvoj, zaradi česar ima podjetje materialne izgube do 0,5 milijona dolarjev na leto. Zato se je najvišje vodstvo odločilo, da pritegne vrhunske menedžerje, ki imajo v lasti orodje, kot je sistem TPM, in imajo izkušnje z njegovim izvajanjem.

V obstoječem sistemu vzdrževanja in dela proizvodnega osebja je na splošno sprejeta razdelitev na dve skupini: proizvodno in tehnično. Vsak od oddelkov strogo opravlja svoje funkcije, kjer so zaposleni v proizvodnji neposredno vključeni v zagon in spremljanje tehnološkega procesa, čistilno opremo, tehnične službe pa se ukvarjajo z vzdrževanjem in popravili.

Tudi pri načrtovanih obdobjih popravil, ki jih določajo standardi, in ukrepih za načrtovana preventivna dela je v tem sistemu mogoče opaziti tudi pomanjkljivosti, ki pogosto niso odvisne od kakovosti zgoraj opisanih postopkov. Posebno pozornost bi rad namenil postopkom »Servis« in »Nenačrtovano vzdrževanje«. Ti procesi v sedanjem sistemu niso idealni in zahtevajo izboljšave, s katerimi lahko podjetje zmanjša tveganje nenačrtovanih izpadov zaradi okvar opreme in popravil. Ena od glavnih pomanjkljivosti je tudi ločitev nalog. To pomeni, da vsaka od skupin zaposlenih ne kaže pobude pri delu drug drugega. Posledica tega je pomanjkanje sodelovanja pri odpravljanju težav v proizvodnji, kar ne omogoča nadomestila pomanjkanja usposobljenosti posameznih zaposlenih. In pogosto tudi prenos odgovornosti, ko se pojavijo težave z enega zaposlenega na drugega. Ta dejanja skupaj vodijo v malomarnost. Vse to resno ovira normalizacijo procesa vzdrževanja, kar vodi v materialne izgube podjetij.

Tabela materialnih izgub bo bolj jasno pokazala potrebo po spremembi sedanjega sistema (tabela 1).

Tabela 1 - Materialne izgube zaradi izpada proizvodnih zmogljivosti za 2. četrtletje poslovnega leta 2015/16

Proizvodnja Nenačrtovana zaustavitev proizvodnje, h Izgube za Količina materiala

Oktober november december 1 ura izpada, $ realne izgube, $

Olje ekstra

proizvodnja

upravljanje 1 4 8 12 1 856 00 44 540 00

Olje ekstra

proizvodnja

upravljanje 2 0 18 12 1 782 00 53 460 00

Olje ekstra

proizvodnja

upravljanje 3 6 16 0 2 837 00 62 414 00

Proizvodnja sojinih beljakovin

koncentrati 12 12 6 1 475 00 44 250 00

Vsota 34 46 22 1 987 50 204 668 00

Tabela 1, to so samo izgube zaradi pomanjkanja izdelka. Hkrati ti izračuni ne vključujejo dodatnih stroškov za popravila, uporabe rezervnih delov, neučinkovite uporabe komunalnih storitev, pa tudi obveznosti do kupcev. Tako so problemi optimalne organizacije procesa vzdrževanja opreme v neprekinjeno delujoči proizvodnji kritičnega pomena za učinkovitost celotnega podjetja kot celote. Možna rešitev je sistem TPM.

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) je koncept upravljanja proizvodne opreme, katerega cilj je izboljšati učinkovitost vzdrževanja. Metoda popolne oskrbe opreme temelji na stabilizaciji in nenehnem izboljševanju vzdrževalnih procesov, sistemu preventivnega vzdrževanja, delovanju brez napak in sistematičnem odpravljanju vseh virov odpadkov.

TPM je ohlapno preveden kot "učinkovito splošno vzdrževanje". Pri tem se »univerzalno« ne nanaša le na učinkovito in ekonomično vzdrževanje, temveč tudi na celoten sistem učinkovitega vzdrževanja opreme v času njene življenjske dobe, pa tudi na vključevanje vsakega posameznega zaposlenega in različnih oddelkov v proces z vključevanjem. posameznih operaterjev pri vzdrževanju.... Poleg tega je pri uporabi TPM potrebna določena zaveza s strani vodstva podjetja.

Cilj TPM je ustvariti sistem vodenja, ki si nenehno prizadeva za maksimiranje in celovito izboljšanje učinkovitosti proizvodnega sistema. Načela TPM:

Nič izgub zaradi okvar!

Nič izpada opreme!

Nič izgub zaradi prekinitev!

Nič izgub zaradi okvar opreme!

Sistem TRM je običajno nameščen v osmih smereh. Štirje so neposredno povezani s proizvodnim sektorjem:

I. smer - izboljšanje opreme, izvajanje posameznih izboljšav za povečanje učinkovitosti njenega vzdrževanja;

Smer II je osrednja za TPM, »zlati steber« celotnega sistema je organizacija neodvisnega vzdrževanja opreme s strani operaterjev. Gradi se na odrekanju

načelo "upravljavec uporablja opremo, specialist pa jo vzdržuje" in sestoji iz prehoda na rutinsko vzdrževanje opreme s strani upravljavca sam.

III. smer - razvoj načrtovanega vzdrževanja opreme s strani službe glavnega mehanika. Njegov pomen je v čim boljši kombinaciji različnih vrst vzdrževanja (predvsem preventivnega in diagnostičnega), da se ob najnižjih stroških ustvarijo pogoji za čim bolj učinkovito delovanje opreme.

IV. smer – zagotavljanje stalne rasti kvalifikacij in veščin zaposlenih, brez katerih ciljev TPM preprosto ni mogoče doseči.

Pri tem je bistveno premagati predsodke, da avtomatizirana oprema proizvaja izdelke sama, človek pa samo opazuje njeno delo in zagotavlja pretok materialov, torej izvaja preproste operacije, ki ne zahtevajo posebnega usposabljanja.

Naslednje štiri smeri uvajanja TPM se nanašajo na neproizvodne oddelke podjetja.

Prvi in ​​peti po vrsti je oblikovanje nadzornega sistema opreme v začetni fazi njenega delovanja in sistema za razvoj novih izdelkov. To omogoča sinhronizacijo med razvojem izdelka, ki ga je enostavno izdelati, in ustvarjanjem opreme, ki je enostavna za uporabo, kar bistveno skrajša čas, da nove proizvodne linije dosežejo polno zmogljivost, in čas za trženje novih izdelkov.

Šesta smer je ustvarjanje storitvenega sistema, osredotočenega na zagotavljanje kakovosti izdelkov, kar pomeni izdelavo takšne opreme in vzdrževanje takšnih pogojev delovanja, ki izključujejo sproščanje pokvarjenih izdelkov.

Sedma smer uvajanja TPM - povečanje učinkovitosti oblikovalskih, komercialnih, vodstvenih in drugih neproizvodnih oddelkov, vključuje tudi pomoč proizvodnim oddelkom pri povečanju učinkovitosti njihovega dela.

Osma smer je izgradnja sistema za ohranjanje ugodnega okolja in varnih delovnih razmer.

Vendar tega procesa, kompetentnega in lepega, na prvi pogled ni tako enostavno izvesti v srednjem ali velikem podjetju. Še posebej težki so prvi koraki k implementaciji koncepta. Naj izpostavimo glavne težave:

Pomanjkanje TPM managerjev. Na žalost lahko mnoga podjetja, ki želijo sprejeti koncept vitkosti, v procesu ugotovijo, da vodstvenim delavcem primanjkuje izkušenj. Zato bi moralo najvišje vodstvo najprej vključiti določene strokovnjake z zadostnimi izkušnjami pri izvajanju sistema. Lahko je ena oseba ali cele ekipe. Njihove naloge bodo razvijati načrte, izvajati usposabljanja za lokalne voditelje in neposredno za navadne zaposlene ter koordinirati proces kot celoto. Obstajajo celotna podjetja, ki opravljajo storitve na tem področju. Druga možnost bi bilo izboljšanje veščin trenutne vodstvene ekipe, tako da jih pošljete na službena potovanja za izmenjavo izkušenj z drugimi uspešnimi podjetji. Še vedno pa ta možnost ne daje 100-odstotnega jamstva za uspešno uporabo pridobljenega znanja v lastnem podjetju.

Naslednji izziv pri implementaciji TPM je čas. Žal se takšne spremembe v delu proizvodnje ne zgodijo takoj in ta proces se lahko zelo zavleče. To močno vpliva na odziv tako navadnih zaposlenih kot višjega vodstva, saj vsi čakajo na določene rezultate. V tem primeru je treba nenehno beležiti in prikazovati rezultate, nenehno primerjati, kaj je bilo in kaj je postalo. Prvič, izvaja analize, na podlagi katerih ustvarja in vzdržuje statistiko okvar, izpadov ali pozitivnih izboljšav. Drugič, zajeti v obliki fotografij vizualne izboljšave podjetja, torej spremembe na delovnih mestih, fasadah delavnic,

spraviti vse v standardno in urejeno obliko. Potem bodo ljudje videli, da se proces premika in res daje rezultate.

Naslednja negativna, na prvi pogled, točka je vlaganje dodatnih materialnih stroškov. Vendar pa mora biti kompetenten vodja, ki se odloči za spremembe v svojem podjetju, vedno pripravljen na dodatne naložbe. Te naložbe se bodo sčasoma povrnile v obliki povečane učinkovitosti proizvodnje ter nižjih stroškov materiala za popravila in nakup rezervnih delov. Ne moremo predvidevati, da bi razpoložljive materialne rezerve zadostovale le za del projekta, potem se ta sredstva lahko porabijo zaman.

No, najpomembnejši problem po mojem mnenju je težava pri spreminjanju odnosa delavcev do svojega dela, proizvodnje, opreme. Ta ključ implicira zelo običajno resnico. Ko zaposleni v podjetju že nekaj let dela v podjetju, se navadi na obstoječi sistem dela, storitev in vodenja. In povsem naravno je, da bodo takšni ljudje negativno zaznali kakršne koli spremembe. In starejši ko je kontingent zaposlenih v proizvodnji, težje je narediti kakršne koli spremembe v njihovi zavesti.

V tej situaciji morate ravnati precej trdo. Najprej je treba vse odločitve, ki spreminjajo običajni potek dela, izdati po naročilu, sicer bo postopek neučinkovit. Drugič, potrebno je nenehno komunicirati z najvišjim/srednjim vodstvom z izvajalci in zaposlenimi na nižji ravni, da bi jim razložili posledice teh sprememb, ter zagotavljali povratne informacije, torej zaposleni lahko govorijo z vodstvom, dajejo predloge. in bodite prepričani, da so slišani. Žal se bo podjetje moralo ločiti od tistih, ki pod kakršno koli pretvezo še vedno nočejo sprejeti novosti.

Vse zgornje težave so povzete v tabeli. 2. In tudi na podlagi ankete srednjih menedžerjev tehničnega in proizvodnega osebja je podana ocena posameznega problema na desetstopenjski lestvici, kjer lahko vidimo, kateri od problemov zahtevajo največ pozornosti.

Tabela 2 – Najpogostejše težave pri izvajanju koncepta TPM

Oznaka težave Ukrep/resnost Vzrok pojava Rešitve

Pomanjkanje usposobljenih vrhunskih menedžerjev 8 Stagnacija podjetja / pomanjkanje izmenjave izkušenj / pomanjkanje razvoja menedžerjev Vključitev strokovnjakov od zunaj. Strokovni razvoj trenutne vodstvene ekipe

Čas (dolgoročno) 5 Nepismeno načrtovanje / pomanjkanje nadzora nad izvajanjem Temeljito načrtovanje. Vidnost vmesnih rezultatov

Dodaj Materialni stroški. 6 Pomanjkanje materialnih rezerv Iskanje dodatnih. rezerve

Odnos osebja 10 Pomanjkanje razvoja osebja / nezadostna ozaveščenost o projektu / pomanjkanje vidnosti rezultatov Nenehni dialog z zaposlenim osebjem. Zahtevnost / nadzor. Vidnost vmesnih rezultatov

Ta članek primerja dva sistema vodenja proizvodnje. Na podlagi statističnih podatkov je utemeljena potreba po uvedbi novega sistema univerzalnega vzdrževanja opreme TPM. Obravnavani so bili tudi glavni problemi pri implementaciji novega koncepta. In po analizi teh problemov je bilo predlaganih nekaj možnosti za njihovo rešitev, kot so: privabljanje vrhunskih menedžerjev od zunaj, iskanje dodatnih materialnih virov, pa tudi metode za spreminjanje korporativne kulture in odnosa izvajalcev do dela.

BIBLIOGRAFIJA

1. Horizontalni sistemi upravljanja: potencial za modeliranje poslovnih procesov / A. A. Dolgaya. - Kaliningrad: Založba FGBOU VPO "KSTU", 2013. - 208 str.

2. Chase, R. Proizvodno in operativno vodenje / R. Chase. - 8. ed-e: per. iz angleščine - Moskva: Založba "Williams", 2004. - 704 str.

TEŽAVE IZVAJANJA CELOTNEGA PROIZVODNEGA VZDRŽEVANJA

(TPM) SISTEM NA PROIZVODNJU

S. Naninets, študent Kaliningradske državne tehnične univerze

Članek obravnava vprašanja implementacije Totalnega sistema produktivnega vzdrževanja (TPM), ki izvira iz japonskega podjetja Toyota. Na podlagi podatkov o materialnih škodah danega podjetja zaradi starega sistema vodenja je avtor podal priporočila za povečanje učinkovitosti izvajanja koncepta TPM. Na podlagi analize vsakega od njih je predlaganih nekaj rešitev.

TPM sistem, poslovni proces, vzdrževanje, materialne izgube in težave pri implementaciji

Sistem TPM (Popolno produktivno vzdrževanje).

Cilj implementacije TPM je doseči končno in celovito učinkovitost proizvodnega sistema. Z drugimi besedami, da bi dosegli najboljši možni rezultat v smislu obsega proizvodnje (Proizvodnja - P), kakovosti izdelka (Kakovost - Q), stroškovne cene (Cost - C), dobavnih rokov (Dostava - D), varnosti na delovnem mestu (Varnost - S) in iniciativno osebje (Moral - M) z minimalno porabo človeških, materialnih in finančnih virov.

Bistvo TPM je vključevanje zaposlenega v izboljšanje učinkovitosti vzdrževanja opreme. Ni samo prišel delat. In tudi služil, izboljšal, ustvaril pogoje za učinkovito delo. tiste. obravnavati kot svoj avto. In da bi to dosegli, Japonci širijo funkcije delavcev, prenašajo odgovornost nanje, vlagajo velike vsote denarja za izboljšanje njihovih kvalifikacij in veščin ter izboljšajo sistem motivacije.

Poudarek v tem sistemu je na preprečevanju in zgodnjem odkrivanju okvar opreme, ki lahko povzročijo resnejše težave.

V TRM so vključeni operaterji in serviserji, ki skupaj izboljšajo zanesljivost opreme. TPM temelji na načrtovanju preventivnega vzdrževanja, mazanja, čiščenja in splošnega pregleda. To zagotavlja povečanje takega kazalnika, kot je splošna učinkovitost opreme (iz angleškega "Overall Equipment Effectiveness" - OEE).

Posebnost TPM je postopna uvedba sistema operaterjeve samopostrežne opreme (SOOO), ki vključuje 7 korakov:

1. korak. Čiščenje in čiščenje v kombinaciji s preverjanjem.

Pri temeljitem čiščenju prahu, umazanije ipd. z notranjih površin in čiščenju vsakega kota opreme se odkrijejo in odpravijo skrite napake, ki zahtevajo obnovo obrabljenih delov, mazanje in zategovanje priključkov, kar pa preprečuje morebitne okvare opreme...

Glavne naloge te faze so prizadevanje za popolno odstranitev nakopičenega prahu in madežev s temeljitim čiščenjem vseh komponent opreme, pa tudi iskanje skritih napak v opremi, kot so viri onesnaženja, težko dostopna in težka mesta za čiščenje. , in razkriti njene odstopanja od idealnega stanja, ki lahko vodijo v nesreče ali okvare, ter ubrati pravo pot pri reševanju nastalih problemov.

2. korak. Ukrepanje na virih onesnaženja, težje in težko dostopnih mestih.

Odstraniti je treba vire prahu in umazanije ter s tem preprečiti nadaljnje širjenje kontaminacije ter olajšati dostop do težko dostopnih in težkih mest v smislu čiščenja, mazanja, zategovanja priključkov in pregleda ter poskušati zmanjšati čas, porabljen za ta dela.

3. korak. Priprava začasnih stopenj čiščenja, mazanja, pregleda.

Namen tega koraka je razviti takšne začasne delovne norme, ki so obvezne za vsakega zaposlenega, tako da je čiščenje, mazanje, zategovanje povezav in preverjanje zagotovljeno v določenem kratkem času.

4. korak. Splošni pregled.

Glavna naloga na tej stopnji je doseči največjo učinkovitost uporabe opreme. Za to mora operater razumeti strukturo, funkcije in načela delovanja opreme, preveriti vse njene komponente brez izjeme z očmi »operaterja, ki je sposoben profesionalno upravljati in vzdrževati opremo«, biti sposoben zaznati skrite napake in pripeljejo opremo v želeno stanje.

5. korak. Samopregled.

Na podlagi začasnih normativov, določenih v 3. in 4. koraku, se razvijajo novi normativi samopostrežbe, katerih skladnost bo povečala učinkovitost pregledov, preprečila napake in vzdrževala opremo v brezhibnem stanju.

Delo, opravljeno na 5. koraku samopostrežne uvajanja, temelji na izkušnjah, pridobljenih v prejšnjih korakih, in vključuje revizijo predhodno določenih začasnih normativov za čiščenje, mazanje, splošni pregled s strani operaterjev z vidika :

1) zagotavljanje nič napak na izdelkih;

2) povečanje učinkovitosti inšpekcij;

3) uravnoteženo razmerje preverjanja in osnovnega dela;

4) širša uporaba vizualnega nadzora.

6. korak. Standardizacija.

Na delovnih mestih (proizvodnih prostorih) se vzpostavlja red glede materiala, opreme, orodja, merilnih instrumentov, naprav za čiščenje in preverjanje, prevoznih sredstev. Vključuje tudi obstoječe norme in evidence. Izvajati je treba racionalizacijo (standardizacijo) in njihovo ponavljanje ter se po svojih najboljših močeh potruditi, da dosežemo nič izgub.

Na tej stopnji se izvede pregled in sistematizacija različnih vrst vzdrževanja in nadzora naprav, kot so fizična razporeditev tarif, podatki o evidencah, sredstvih, tarifah itd.

7. korak. Samoupravljanje in samouresničevanje.

V tej fazi že z določenim zaupanjem, na podlagi rezultatov, doseženih s spremembami v delovanju opreme in osebja, skrbno izvajajte neodvisno upravljanje, t.j. ukrepe za preprečevanje okvar in izboljšanje opreme s strani vsakega operaterja neodvisno.

vir: Prostoev.net Jurij Strezhen (generalni direktor) in Vitaly Sokolov (poslovni partner) LLC "Gruppa PRAKTIKA"

Izvajanje pristopov TPM, kot je storitev brez povezave, postaja vse bolj priljubljeno pri ruskih podjetjih. Obstaja veliko literature in člankov, ki opisujejo prednosti tega pristopa, vendar je to vse teorija. V tem članku bomo delili naše praktične izkušnje pri izvajanju TPM: s kakšnimi težavami se bomo morali soočiti in kako jih premagati.

TPM (Total Productive Maintenance) je eno od orodij vitke proizvodnje, ki se lahko uporablja za zmanjšanje izgub, povezanih z izpadom opreme zaradi okvar.

Za uvedbo določenih orodij praviloma odloča vodstvo, pri čemer je najpomembnejše ustvariti potrebno informacijsko podporo na vseh ravneh po vseh možnih kanalih, kot so:

• časopisni in internetni viri podjetja,
• informacijske table za podjetja,
• sestanki vodstva z ekipo,
• tedenski in dnevni načrtovalni sestanki,
• zapiranje/odpiranje izmen,

prek katerega se v preprostem in razumljivem jeziku posredujejo informacije o prihajajočih spremembah z opisom faz izvajanja sprememb, navedbo oddelkov, na katere bodo spremembe vplivale, in njihove vloge ter koristi za zaposlene v podjetju. ustrezne oddelke in podjetje kot celoto. Končni cilj informacijske podpore mora biti oblikovano razumevanje zaposlenih, da so spremembe nujne in neizogibne, da bodo te spremembe le boljše za vse.

V fazi informacijske podpore opišemo trenutno stanje in faze preoblikovanja ter izdelamo terminski plan izvedbe projekta.

Verjetno je najtežje spremeniti odnos služb do procesa vzdrževanja in popravil opreme, izkoreniniti večletni spor med proizvodnjo in tehnično službo. Iz "nasprotnih" strani ustvariti tandem, ki bo reševal skupne probleme za doseganje skupnih ciljev.

Za to je treba razmejiti področja odgovornosti enot, določiti vloge vsakega udeleženca. Od samega začetka izvajanja projekta TPM je treba čim bolj vključiti zaposlene v ustreznih službah, iz njih oblikovati medfunkcionalne ekipe za razvoj standardov za inšpekcijsko in obvodno opremo, predpisov za interakcijo med službami itd. Medfunkcionalna ekipa praviloma vključuje vodjo projekta TPM v vlogi moderatorja, delovodja mesta, najboljšega operaterja, mehanika, ključavničarja in tehnologa, po potrebi električarja, inženirja elektronike in vključeni so tudi drugi potrebni strokovnjaki. Na tej stopnji morate vnesti majhno doplačilo za vse člane takšnih ekip, razen za vodjo projekta TPM (to je tako ali tako njegova naloga). Z vključevanjem delavcev v menjavo ubijemo več ptic na en mah. Prvič, članom ekipe damo malo denarja - to jim bo prijetno in služilo kot dober motivator. Drugič, z vključevanjem zaposlenih iz različnih divizij v skupne dejavnosti vzpostavljamo konstruktivno interakcijo med divizijami na osnovni ravni. Tretjič, dokumente, ki jih člani ekipe razvijejo, nato pa sami izvajajo, bo to močno poenostavilo njihovo nadaljnje izvajanje.

Pri izvajanju kakršnih koli sprememb obstaja skupina delavcev, ki so za spremembe, in skupina delavcev, ki so proti spremembam, te skupine so približno enake in skupaj predstavljajo približno 15-20 %, preostalih 80 % pa je tisti, ki bodo šli tja, kamor piha veter ... S privabljanjem najboljših operaterjev, ki so neformalni vodje, za razvoj pritegnemo večino 80 % na stran skupine, ki je naklonjena spremembam.

Rezultat dela medfunkcijskih timov je razvit in dogovorjen Sistem kontinuirane diagnostike opreme, ki vključuje algoritem interakcije med storitvami, standard za pregled opreme s strani operaterja, standard za obhod opreme s strani mehanika in vizualno podporo. v obliki prehodne table.

Ni nenavadno, da podjetja beležijo in beležijo izpade v prosti obliki, »kdor zna«, brez jasne klasifikacije. Pri svojem delu smo se srečali s podjetji, kjer so izpade beležili proizvodni delavci v svoji uniformi, tehnična služba pa v svoji, ob koncu meseca pa so se službe udarjale po ure izpada in krivdo prelagale na vsakogar. drugo. Nihče ne razmišlja o analizi izpadov, iskanju njihovih temeljnih vzrokov. Kaj naj rečem, bila so podjetja, kjer izpadov nihče nikakor ni beležil. Obstajajo podjetja, kjer se za izpade šteje le tisti, ki je vplival na izpolnitev proizvodnega načrta, kjer je izpad zastoj proizvodnje za en dan. čemu je vse to? Če želite na nekaj vplivati, morate imeti razumljiv in zanesljiv sistem za merjenje tega nečesa. Sistem obračunavanja izpadov mora biti s potrebnimi podrobnostmi, preprost, razumljiv, da bi v prihodnosti omogočal analizo in iskanje temeljnih vzrokov izpadov.

Bolje je začeti fazo razvoja in izvajanja sistema obračunavanja izpadov vzporedno z razvojem potrebnih regulativnih dokumentov, o katerih smo pisali zgoraj.

Računovodski sistem izpadov lahko vključuje:

• obrazec za registracijo izpadov, kjer se zabeleži čas zaustavitve in popravila, določi skupina izpadov ter navede razlog za izpad in ukrepe za njegovo odpravo;
• kaskada klicev - dosledno obveščanje o okvari, stopnjevanje težave z jasno opredeljenim časovnim okvirom;
• preslikava črt - dokument, ki vam omogoča, da določite prioriteto okvare, da pravilno uskladite tehnično osebje.

Sistem obračunavanja izpadov služi tudi za izgradnjo kazalnikov zanesljivosti opreme, ki je ključni kazalnik uspešnosti (KPI) servisne službe.

Ena najdaljših in najtežjih faz je izdelava nalogov za preventivno vzdrževanje (PMR). Najprej se razvijejo naročila PPR za opremo, ki predstavlja ozko grlo z vidika zmogljivosti. V vrstnem redu PM se navede izvajalec, številka kartice PM, oprema, enota, naziv dela in čas dokončanja posameznega dela.

Upravljanje nadomestnih delov v podjetjih se pogosto zmanjša na prijavo na oskrbni oddelek za nakup okvarjene enote. Potrošni material je običajno shranjen v skladišču, ključavničarji pa so skladišče, vendar je tam običajno težko najti potreben rezervni del zaradi pomanjkanja sistema za shranjevanje. Samo uvedba orodja 5C je pri ključavničarjih zelo priporočljiva. V enem podjetju je odpovedal pnevmatski cilinder, zaradi česar se je celoten proizvodni proces ustavil, nujno so iskali vse ključavničarje in skladišče rezervnih delov, a jeklenke niso našli. Dobavitelj je nujno odletel k proizvajalcu opreme, katerega cilinder je bil pokvarjen, in v kovčku prinesel potreben rezervni del, proizvodnja pa je trajala približno tri dni. Ko so v ključavničarski delavnici predstavili 5C, so našli kar dva pnevmatska cilindra.

Faza izgradnje sistema upravljanja z rezervnimi deli je najdražja, a zelo pomembna, v okviru katere se določi zahtevana raven zalog rezervnih delov, razvije se nomenklatura in pravila za upravljanje z rezervnimi deli.

Pomembno je razumeti, da samo obračunavanje izpadov ne bo povzročilo njihovega zmanjšanja, zato je naslednja faza sistem za analizo in iskanje temeljnih vzrokov izpadov.

Na tej stopnji je treba posebno pozornost nameniti usposabljanju inženirskih in tehničnih delavcev (ITR):

• metode kratkoročnega in srednjeročnega načrtovanja,
• analiza izpadov in odpravljanje vzrokov težav.

Pri izvajanju projekta TPM se spremeni organizacijska struktura tehnične službe. Bistvo sprememb je v razporeditvi inženirske enote in oblikovanju dežurne službe, ki jo sestavljajo ključavničar, električar, inženir elektronike in vodja. Funkcija inženirskega bloka je tedenska analiza kazalnikov zanesljivosti opreme, analiza dolgotrajnih izpadov, popravek kart in načrta PM, kontrola kakovosti izvedbe PM, sodelovanje pri odpravljanju kompleksnih okvar, razvoj korektivnih ukrepov, sledenje in sestavljanje skladišča rezervnih delov. Funkcija dežurnega servisa je izvajanje rutinskih popravil in odpravljanje nenačrtovanih izpadov.

Spremembo v sistemu motivacije delavcev v tehničnih službah je mogoče povezati tudi s spremembo organizacijske strukture. KPI tehnične službe določajo kazalnike zanesljivosti opreme.

Za zaključek bi rad povedal, da je uspeh projekta TPM, tako kot vse spremembe v podjetju, odvisen od dveh glavnih stvari:

1. Zanimanje najvišjega vodstva z aktivnim vključevanjem v proces izvedbe projekta, kot pravi pregovor "besede gradijo, dejanja pa privlačijo"!
2. Popoln nadzor nad skladnostjo s postopki v fazi izvajanja, za to je izdelan načrt kontrol za vse ravni, vključno z najvišjim vodstvom.

Želimo vam uspeh na poti preobrazb in izboljšav!