ผู้จัดการระดับบน กลาง และล่าง: ความสามารถพื้นฐานและข้อมูลเฉพาะของกิจกรรม การจัดการองค์กร

ผู้จัดการทุกคนไม่ได้มีงานเหมือนกัน บ้างรับผิดชอบด้านการผลิต บ้างรับผิดชอบการวิจัยอุปสงค์ บ้างรับผิดชอบด้านการขาย จัดหาวัสดุ ฯลฯ ความแตกต่างระหว่างกิจกรรมของหัวหน้าคนงานรถตักดินและผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทหนึ่งนั้นชัดเจนมาก และยังมีอีกมากมากกว่าระหว่างกิจกรรมของหัวหน้าคนงานหรือผู้อำนวยการของบริษัทที่มีโปรไฟล์ต่างกัน สาเหตุของความแตกต่างคือความแตกต่างในแนวนอนและแนวตั้งของกิจกรรมการจัดการภายในองค์กร

ในองค์กรขนาดใหญ่ งานด้านการจัดการมีปริมาณมากจนต้องมีการแบ่งแยก ผู้จัดการถูกบังคับให้ประสานงานการทำงานของผู้จัดการคนอื่น ซึ่งจะประสานงานกิจกรรมของผู้อื่น ฯลฯ จนถึงระดับที่ผู้จัดการทำงานโดยตรงกับนักแสดง

ตามเนื้อผ้า แนวการจัดการจะแบ่งออกเป็นสามส่วน

แผนกนี้ตามการจัดหมวดหมู่ของ T. Parsons ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยหน้าที่ของผู้จัดการ ผู้จัดการ ระดับเทคนิคกำลังยุ่งอยู่กับการดำเนินงานในปัจจุบันและการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานไม่หยุดชะงัก (การผลิต การให้บริการ) ในระดับผู้บริหารผู้จัดการส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการกำกับดูแลและการประสานงานภายในองค์กร โดยจะประสานงานกิจกรรมและความพยายามต่างๆ ของแผนกต่างๆ ขององค์กร บุคคลที่เป็นตัวแทน ระดับสถาบันรับประกันการพัฒนาแผนระยะยาวการกำหนดเป้าหมายขององค์กรการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสังคมที่มีอยู่

โดยทั่วไปคือการจัดโครงสร้างลำดับชั้นการจัดการตามระดับการจัดการ โดยเน้นที่ระดับสูงสุด ( ผู้บริหารระดับสูง), เฉลี่ย ( กลาง) และเชิงเส้น ( ผู้บังคับบัญชา)หรือระดับผู้จัดการโดยตรง เนื่องจากระดับการจัดการได้กำหนดผู้ใต้บังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน พวกเขาจึงสร้างลำดับชั้นที่ผู้จัดการระดับบนสุดจัดการงานของผู้จัดการระดับกลาง ซึ่งในทางกลับกันจะรับประกันการประสานงานในกิจกรรมของผู้จัดการสายงาน นี่เป็นการสิ้นสุดลำดับชั้นการจัดการ นอกจากนี้นอกลำดับชั้นยังมีนักแสดงที่ได้รับงานที่ชัดเจน ประสานงาน กำกับและควบคุม (รูปที่ 5.3)

ผู้จัดการ ระดับสูงฝ่ายบริหารมีหน้าที่ในการตัดสินใจ พวกเขากำหนดเป้าหมายที่องค์กรต้องบรรลุ

ข้าว. 5.3.

เส้นประในรูป. 5.3 สร้างความแตกต่างให้กับผู้บริหารระดับสูงให้เป็นผู้จัดการ - บุคคลแรกขององค์กร (ซีอีโอ - ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร)และคณะกรรมการที่ประกอบด้วยเจ้าหน้าที่คนแรก อำนาจและอำนาจในระดับนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าบุคลิกของผู้นำตกอยู่ที่รูปลักษณ์ภายนอกทั้งหมดของบริษัท แต่ความรับผิดชอบที่นี่สูงมาก จากข้อมูลของ G. Mintzberg งานที่เกี่ยวข้องกับองค์กรชั้นนำส่วนใหญ่เรียกได้ว่าเหนื่อยมาก ปริมาณงานที่ผู้จัดการดังกล่าวต้องทำในระหว่างวันนั้นมีมหาศาล และอัตราความสำเร็จก็เข้มข้นมาก และหลังจากทำงานมายาวนาน ผู้จัดการหลักก็ไม่สามารถผ่อนคลายได้ไม่ว่าจะทางกายหรือทางความคิดก็ตาม เหตุผลประการหนึ่งคืองานไม่สมบูรณ์ซึ่งสำหรับองค์กรที่มีชีวิตและปฏิบัติการไม่สามารถถือว่าเสร็จสมบูรณ์ได้ ดังนั้นผู้จัดการจึงไม่สามารถแน่ใจได้ว่างานของเขาจะสำเร็จหรือไม่ เงินเดือนที่สูงในระดับนี้ในเวลาเดียวกันหมายถึงสัปดาห์ทำงาน 60-80 ชั่วโมง วันหยุดพักร้อนไม่เกิน 10 วัน และการอยู่ใต้บังคับบัญชาของตารางชีวิตทั้งหมดต่อปัญหาการดำรงอยู่ขององค์กร

บน ระดับผู้บริหารระดับกลางผู้จัดการมีบทบาทเป็นตัวกั้นระหว่างผู้จัดการระดับสูงกว่าและระดับล่าง วัตถุประสงค์หลักของพวกเขาคือเพื่อให้แน่ใจว่าแผนกต่างๆ บรรลุภารกิจที่สร้างขึ้นโดยการแบ่งเป้าหมายเดียวที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง การแบ่งทั้งหมดออกเป็นส่วนๆ โดยไม่สูญเสียความสมบูรณ์เป็นงานที่ยากมาก โดยต้องอาศัยการประสานงานอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมขององค์ประกอบต่างๆ ขององค์กรที่ทำงานในส่วนต่างๆ

ในองค์กรขนาดใหญ่ ความแตกต่างจะเกิดขึ้นภายในระดับกลางของฝ่ายบริหาร ในรูป 5.3 เส้นประแสดงการแบ่งที่เป็นไปได้ในระดับรองและสูงกว่า ฝ่ายแรกประกอบด้วยหัวหน้าแผนก สำนักงานภูมิภาค และเขตธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ประการที่สองแสดงโดยหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ ผู้จัดการระดับกลางได้รับเป้าหมายจากระดับบนสุด แบ่งงานออกเป็นงานตามโปรไฟล์ของแผนก และแปลงเป็นงานที่มีข้อกำหนดทางเทคโนโลยีเฉพาะเพื่อส่งต่อไปสู่การจัดการระดับต่อไป ผู้จัดการระดับกลางเป็นหัวหน้าแผนกหรือแผนกขนาดใหญ่ในองค์กร เขาสามารถเรียกได้ว่าเป็นบัฟเฟอร์เพราะความไม่พอใจทั้งหมดจากทั้งด้านบน (จากงานที่เสร็จสมบูรณ์ไม่ถูกต้อง) และจากด้านล่าง (เกี่ยวกับงานที่ไม่สมจริงและไม่เพียงพอ) ตกเป็นของเขา เวลาทำงานส่วนใหญ่ในระดับนี้ใช้เวลาไปกับการสื่อสาร (2/3) ส่วนใหญ่อยู่ในรูปแบบของการสนทนากับเพื่อนร่วมงานระดับกลางและระดับสายงาน

ระดับผู้จัดการสายงานผู้จัดการโดยตรง (บางครั้งใช้ชื่อ "ระดับล่าง" ที่ไม่ถูกต้อง) ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินงานตามสูตรเฉพาะ การรับพวกเขาจากผู้จัดการระดับกลางการมีทรัพยากรบางอย่างในการทำงานให้เสร็จผู้จัดการแผนกบริการและไซต์ขนาดเล็กมีหน้าที่รับผิดชอบในการใช้วัตถุดิบอุปกรณ์ทรัพยากรแรงงานอย่างถูกต้องแจกจ่ายและควบคุมกิจกรรมของนักแสดงภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา ผู้จัดการส่วนใหญ่เริ่มต้นอาชีพในตำแหน่งนี้ ผู้จัดการโดยตรงส่วนใหญ่อยู่ในทีมของเขา มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ซึ่งในขณะเดียวกันเขาก็เป็นผู้กำกับดูแล ผู้มีอำนาจควบคุม และผู้ปกป้องผลประโยชน์ของกลุ่มหรือแผนก ผู้จัดการสายงานใช้เวลาส่วนใหญ่ในการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชา เพียงเล็กน้อยในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานในระดับลำดับชั้นการจัดการ และน้อยมากในการสนทนากับผู้บังคับบัญชา งานของหัวหน้างานมีลักษณะความตึงเครียด มีความหลากหลาย และมีการเปลี่ยนแปลงงานบ่อยครั้ง ซึ่งโดยเฉลี่ยจะใช้เวลา 1 ถึง 9 นาที งานที่มอบหมายให้กับผู้จัดการสายงานจะมีแบบฟอร์มเฉพาะเจาะจงที่เสร็จสิ้นแล้วและมักจะดำเนินการภายในสองสัปดาห์

ความแตกต่างในงานที่ผู้จัดการเผชิญในระดับต่างๆ ในรูปแบบทั่วไป โดยไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร สะท้อนให้เห็นโดย R.A. Fatkhutdinov ในตำราเรียนเรื่อง "ระบบการจัดการ" ผู้จัดการระดับสูงใช้เวลา 60% ในงานเชิงกลยุทธ์ 25% ในงานยุทธวิธี และ 15% ในงานปฏิบัติการ สำหรับผู้จัดการระดับกลาง ตัวเลขเหล่านี้คือ 25, 50 และ 25% ตามลำดับ สำหรับผู้จัดการสายงาน - 10, 25 และ 65%

ความโดดเด่นของกลยุทธ์ในกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูง เรียกว่าระดับสถาบันหรือระดับกลยุทธ์ สามารถอธิบายได้โดยการพิจารณาทักษะที่ผู้จัดการต้องการในระดับต่างๆ ของการจัดการ

หัวหน้าแผนกขาย (ผู้จัดการสายงานอื่นๆ) ใช้ทักษะทางเทคนิคเพราะเขามีส่วนร่วมในกระบวนการขายและดำเนินธุรกรรมหลายรายการในระหว่างวัน เขาจำเป็นต้องมีทักษะการสื่อสารของมนุษย์เพื่อจูงใจพนักงานและจัดให้มีความเป็นผู้นำที่จำเป็นในองค์กร ทักษะทางเทคนิคช่วยให้เขาทำงานกับวัตถุได้ ในขณะที่ทักษะการสื่อสารของมนุษย์ช่วยให้เขาจัดการกับผู้คนได้ ทักษะด้านแนวคิดบางอย่างยังจำเป็นเพื่อให้ผู้จัดการสามารถเชื่อมโยงความรับผิดชอบของแผนกกับพื้นที่อื่น ๆ ในองค์กรได้ แม้ว่าช่วงนี้จะต้องใช้เวลาสักหน่อยก็ตาม

เนื่องจากผู้จัดการฝ่ายขายเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับกลาง ทักษะด้านเทคนิคจึงไม่ได้ใช้บ่อยนักอีกต่อไป สิ่งที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารของมนุษย์ไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องในระดับใหม่ เนื่องจากตอนนี้ผู้จัดการใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการจูงใจ การประสานงาน และการรักษาการติดต่อ เพื่อให้การทำงานที่ประสบความสำเร็จของผู้บริหารระดับกลางจำเป็นต้องมีความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพร่วมกับผู้จัดการของหน่วยงานอื่น ๆ ดังนั้นความต้องการทักษะด้านแนวคิดและการพัฒนาที่เพิ่มขึ้นจึงถูกเพิ่มเข้าไปในทักษะทางสังคม

เมื่อผู้จัดการก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดในลำดับชั้น ทักษะทางเทคนิคของเขาจะมีประโยชน์เฉพาะในบางกรณีเท่านั้น ความต้องการทักษะด้านบุคลากรยังคงเท่าเดิม และความต้องการทักษะด้านแนวคิดก็เพิ่มขึ้นอย่างล้นหลาม งานของผู้จัดการในระดับนี้คือการสร้างความสามัคคีของความพยายามในด้านการผลิต การวิจัย การขาย การเงิน และบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน ดังนั้น ความสามารถในการรับรู้ สร้าง รักษา และพัฒนาความสมบูรณ์ที่มีประสิทธิผล ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบที่แตกต่างกันและเชื่อมโยงถึงกันอย่างซับซ้อน มาเป็นอันดับแรกในบรรดาทักษะการจัดการ

ในรูป รูปที่ 5.4 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างทักษะที่ต้องการของผู้จัดการและระดับในลำดับชั้นการจัดการ 1 ผู้บริหารระดับสูงมีความกระตือรือร้นเท่าเทียมกันในการใช้ทักษะด้านแนวคิดและทักษะด้านบุคคล โดยเหลือเพียงส่วนเล็กน้อยสำหรับทักษะด้านเทคนิค เมื่อมีการเปลี่ยนไปสู่ระดับที่ต่ำกว่า ความต้องการทักษะทางเทคนิคจะเพิ่มขึ้น ซึ่งมีความสำคัญในระดับนักแสดง ทักษะการสื่อสารของมนุษย์มีความสำคัญเป็นพิเศษต่อผู้จัดการทุกระดับ โดยสูญเสียบทบาทผู้นำในระดับผู้บริหาร และทักษะด้านแนวความคิดกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพนักงานทุกคนขององค์กรโดยไม่มีข้อยกเว้น แม้ว่าจะมีระดับที่แตกต่างกัน ตั้งแต่ผู้อำนวยการทั่วไปไปจนถึงวิศวกรวิจัยชั้นนำและผู้โหลดแบบธรรมดา

ระดับ

ทักษะ

เชิงเส้น

การแสดง

แนวคิด

อัล

ข้าว. 5.4.

การจัดการ

• ลิฟต้า เจ.เค.การจัดการ: การศึกษา คู่มือ ฉบับที่ 2, แก้ไขใหม่. และเพิ่มเติม อ.: ทีเค เวบลีย์, 2004.
• ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ.ระบบการจัดการ : หนังสือเรียน, คู่มือ อ.: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft R.L.การจัดการ: หนังสือเรียน. ฉบับที่ 6, เสริม. และประมวลผล เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 864 หน้า

ระดับการจัดการและประเภทของผู้จัดการ

จบโดยนักศึกษาชั้นปีที่ 3

คณะ ธุรกิจและการจัดการ

ตรวจโดยอาจารย์แล้ว.

· ระดับการจัดการ

· การจัดการเป็นแนวคิด

· หลักการแบ่งงานทั้งแนวนอนและแนวตั้ง

· ระดับการจัดการ

· ผู้จัดการและผู้นำ คุณสมบัติทั่วไปและโดดเด่น

· ฟังก์ชั่นการจัดการและผู้จัดการ

· หน้าที่ของผู้นำและผู้นำ

· ผู้นำและผู้จัดการ คุณสมบัติทั่วไปและโดดเด่น

· ประเภทของผู้นำ คุณสมบัติที่ผู้จัดการต้องการ

· ประเภทผู้นำหลัก

· คุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับผู้นำยุคใหม่

ข้อสรุปและข้อสรุป

· ระดับของการจัดการ

· การจัดการเป็นแนวคิด

ควบคุมเป็นกระบวนการวางแผน จัดระเบียบ แรงจูงใจ และการควบคุมที่จำเป็นเพื่อกำหนดและบรรลุเป้าหมายขององค์กร (Meskon M.K.)

Peter F. Drucker ซึ่งหลายคนมองว่าเป็นนักการจัดการและทฤษฎีองค์กรชั้นนำของโลก ให้คำจำกัดความที่แตกต่างออกไป "การจัดการ -มันเป็นกิจกรรมพิเศษที่เปลี่ยนฝูงชนที่ไม่เป็นระเบียบให้กลายเป็นกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ มุ่งเน้น และมีประสิทธิผล"

การจัดการ (เป็นกระบวนการ) คืออิทธิพลของเรื่องของการจัดการต่อวัตถุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน วิชาการจัดการอาจเป็นนักลงทุน ผู้จัดการ รัฐ องค์กร หรือหน่วยงานกำกับดูแลของผู้ประกอบการ วัตถุประสงค์ของการจัดการอาจเป็นวัตถุของการจัดการระดับต่ำกว่าที่เกี่ยวข้องกับเรื่อง (องค์กร บริษัท แผนกขององค์กร เรื่องของสหพันธ์ ฯลฯ ) ผู้จัดการของระดับการจัดการที่ต่ำกว่าที่เกี่ยวข้องกับ เรื่อง ผู้เชี่ยวชาญ คนงาน วัตถุและวิธีการทำงานของคนงาน ฯลฯ

การจัดการคือการนำฟังก์ชันต่างๆ ที่เกี่ยวข้องไปปฏิบัติ: การวางแผน องค์กร แรงจูงใจของพนักงาน และการควบคุม ปฏิสัมพันธ์ของฟังก์ชันเหล่านี้กับรูปแบบอื่นๆ กระบวนการเดียวหรืออีกนัยหนึ่ง ห่วงโซ่ของการกระทำที่สัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง .

ธรรมาภิบาลจึงเป็นทั้งตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางสังคมและเป็นตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่สำคัญ และสุดท้าย การบริหารจัดการเหนือสิ่งอื่นใดคือสิ่งที่อธิบายปรากฏการณ์ที่สำคัญที่สุดแห่งศตวรรษของเรา นั่นก็คือ การระเบิดของการศึกษา ยิ่งคนมีการศึกษาสูงเท่าไรก็ยิ่งต้องพึ่งพาองค์กรมากขึ้นเท่านั้น เกือบทุกคนที่มีการศึกษามากกว่าระดับมัธยมปลาย ในประเทศที่พัฒนาแล้วทั้งหมดของโลกในสหรัฐอเมริกา ตัวเลขนี้มากกว่า 90% จะใช้เวลาทั้งชีวิตในฐานะพนักงานขององค์กรที่ถูกควบคุม และจะไม่สามารถดำรงชีวิตและรับรายได้ได้ การดำรงชีวิตอยู่นอกองค์กร”

· หลักการแบ่งงานทั้งแนวนอนและแนวตั้ง

องค์กรขนาดใหญ่จำเป็นต้องทำงานด้านการจัดการในปริมาณมาก มันต้องการ การแบ่งงานบริหารเป็นแนวนอนและแนวตั้ง

หลักการแนวนอนของการแบ่งงานคือตำแหน่งของผู้จัดการที่หัวหน้าแผนกและแผนกแต่ละแผนก

หลักการแบ่งงานตามแนวตั้งคือการสร้างลำดับชั้นของระดับการจัดการเพื่อประสานงานการจัดการที่แบ่งตามแนวนอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

นอกจากนี้ในบทนี้เราจะดูการจัดการ 3 ระดับ หรืออีกนัยหนึ่งคือ ผู้จัดการ 3 ประเภท

· ระดับการจัดการ

· ผู้จัดการระดับล่าง(ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ). หมวดหมู่ที่มีจำนวนมากที่สุด พวกเขาติดตามการดำเนินงานของงานการผลิตและการใช้ทรัพยากร (วัตถุดิบ อุปกรณ์ บุคลากร) ผู้บังคับบัญชารุ่นเยาว์ ได้แก่ หัวหน้าคนงาน หัวหน้าห้องปฏิบัติการ ฯลฯ งานของผู้จัดการระดับล่างนั้นมีความหลากหลายมาก โดยมีการเปลี่ยนจากกิจกรรมประเภทหนึ่งไปอีกกิจกรรมหนึ่งบ่อยครั้ง ระดับความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับล่างไม่สูงมากบางครั้งงานเกี่ยวข้องกับสัดส่วนแรงงานทางกายภาพที่มีนัยสำคัญ

ตำแหน่งงานทั่วไปในระดับนี้คือหัวหน้าคนงาน หัวหน้ากะ จ่า หัวหน้าแผนก หัวหน้าพยาบาล ผู้จัดการโดยทั่วไปส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการระดับล่าง คนส่วนใหญ่เริ่มต้นอาชีพการจัดการในตำแหน่งนี้

การวิจัยพบว่างานของผู้จัดการสายงานนั้นมีความเครียดและเต็มไปด้วยการกระทำ มีลักษณะเฉพาะคือการหยุดพักและเปลี่ยนจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งบ่อยครั้ง งานเองก็อาจจะสั้น การศึกษาชิ้นหนึ่งพบว่าเวลาเฉลี่ยที่ช่างฝีมือใช้ในการทำงานหนึ่งงานคือ 48 วินาที ระยะเวลาในการดำเนินการตัดสินใจของอาจารย์ก็สั้นเช่นกัน ส่วนใหญ่จะนำไปใช้งานเกือบทุกครั้งในเวลาไม่ถึง 2 สัปดาห์ พบว่าช่างฝีมือใช้เวลาทำงานประมาณครึ่งหนึ่งในการสื่อสาร พวกเขาสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชามาก ไม่มากกับเจ้านายคนอื่น ๆ และน้อยมากกับผู้บังคับบัญชาของพวกเขา

· ผู้จัดการระดับกลาง. พวกเขาติดตามการทำงานของผู้จัดการระดับล่างและส่งข้อมูลที่ประมวลผลไปยังผู้จัดการอาวุโส ระดับนี้ประกอบด้วย: หัวหน้าแผนก คณบดี ฯลฯ ผู้จัดการระดับกลางมีความรับผิดชอบร่วมกันมากขึ้นอย่างมาก

ในองค์กรขนาดใหญ่ อาจมีผู้จัดการระดับกลางจำนวนมากจนอาจจำเป็นต้องแยกกลุ่มออกจากกัน และหากการแบ่งดังกล่าวเกิดขึ้น ก็จะมีสองระดับเกิดขึ้น โดยระดับแรกเรียกว่า ผู้บริหารระดับกลางระดับสูง, ที่สอง - ผู้บริหารระดับกลางระดับล่าง

เป็นการยากที่จะสรุปเกี่ยวกับลักษณะของผู้จัดการระดับกลาง เนื่องจากมีความแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละองค์กร และแม้แต่ภายในองค์กรเดียวกัน

ผู้จัดการระดับกลางมักเป็นหัวหน้าแผนกหรือแผนกขนาดใหญ่ในองค์กร ลักษณะงานของเขาถูกกำหนดโดยเนื้อหางานของหน่วยมากกว่าขององค์กรโดยรวม ตัวอย่างเช่น งานของผู้จัดการฝ่ายผลิตในบริษัทอุตสาหกรรมเกี่ยวข้องกับการประสานงานและกำกับการทำงานของผู้จัดการระดับล่าง การวิเคราะห์ข้อมูลผลผลิต และการโต้ตอบกับวิศวกรเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หัวหน้าฝ่ายความสัมพันธ์ภายนอกของบริษัทเดียวกันใช้เวลาส่วนใหญ่ในการเตรียมเอกสาร การอ่าน การพูด และการพูดคุย ตลอดจนการประชุมคณะกรรมการชุดต่างๆ

โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการระดับกลางจะทำหน้าที่เป็นตัวกั้นระหว่างผู้บริหารระดับสูงและระดับล่าง พวกเขาจัดเตรียมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของผู้จัดการอาวุโส และส่งการตัดสินใจเหล่านี้ โดยปกติหลังจากเปลี่ยนให้เป็นรูปแบบที่สะดวกทางเทคโนโลยี ในรูปแบบของข้อกำหนดและงานเฉพาะ ไปยังผู้จัดการสายงานระดับล่าง

ผู้จัดการระดับกลางในฐานะกลุ่มทางสังคม ได้รับผลกระทบอย่างมากจากการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยีต่างๆ ในการผลิตในช่วงทศวรรษที่ 80 คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลได้ละทิ้งฟังก์ชันบางอย่างและเปลี่ยนแปลงฟังก์ชันอื่นๆ ซึ่งช่วยให้ผู้จัดการอาวุโสสามารถรับข้อมูลได้โดยตรงจากแหล่งที่มาที่โต๊ะทำงาน แทนที่จะต้องกรองผ่านฝ่ายบริหารระดับกลาง คลื่นของการควบรวมกิจการขององค์กรและความกดดันทั่วไปในการปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานยังส่งผลให้จำนวนผู้จัดการระดับกลางในบางองค์กรลดลงอย่างมาก

· ผู้จัดการอาวุโส. หมวดหมู่ที่เล็กที่สุด พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรและในการตัดสินใจที่มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับมัน ผู้จัดการอาวุโส ได้แก่ ประธานบริษัท รัฐมนตรี อธิการบดี ฯลฯ งานของผู้จัดการอาวุโสมีความรับผิดชอบมาก เนื่องจากมีขอบเขตงานใหญ่และมีอัตราการดำเนินกิจกรรมที่เข้มข้น งานของพวกเขาเกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางจิตเป็นหลัก พวกเขาจะต้องตัดสินใจด้านการจัดการอย่างต่อเนื่อง

โดยปกติแล้วจะมีลำดับชั้น (ปิรามิด) ของการจัดการที่มีความแตกต่างตามระดับอำนาจบังคับบัญชา ความสามารถในการตัดสินใจ อำนาจ และตำแหน่ง

ลำดับชั้นการจัดการเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายของบริษัทและรับประกันการรักษาระบบ ยิ่งระดับลำดับชั้นสูงขึ้น ปริมาณและความซับซ้อนของฟังก์ชันที่ดำเนินการ ความรับผิดชอบ ส่วนแบ่งของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการเข้าถึงข้อมูลก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ในขณะเดียวกัน ข้อกำหนดด้านคุณสมบัติและเสรีภาพส่วนบุคคลในการจัดการก็เพิ่มมากขึ้น ยิ่งระดับต่ำลงเท่าใด ความง่ายในการตัดสินใจและสัดส่วนของกิจกรรมการปฏิบัติงานก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

รูปทรงปิระมิดใช้เพื่อแสดงว่าผู้บริหารแต่ละระดับต่อเนื่องมีจำนวนคนน้อยกว่าระดับก่อนหน้า

· ผู้จัดการและผู้นำ คุณสมบัติทั่วไปและโดดเด่น

· ฟังก์ชั่นการจัดการและผู้จัดการ

การจัดการ- นี่คือระบบวิธีการจัดการในตลาดหรือเศรษฐกิจตลาดซึ่งเกี่ยวข้องกับการปฐมนิเทศของบริษัทต่อความต้องการและความต้องการของตลาด ความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

การจัดการยังเป็นสาขาความรู้ของมนุษย์ที่ช่วยในการปฏิบัติหน้าที่ของการจัดการ สุดท้ายนี้ การจัดการเป็นคำเรียกรวมสำหรับผู้จัดการคือคนบางประเภท ซึ่งเป็นชั้นทางสังคมของผู้ที่ปฏิบัติงานด้านการจัดการ ความสำคัญของการบริหารจัดการได้รับการยอมรับอย่างชัดเจนในช่วงทศวรรษที่ 1930 ถึงกระนั้นก็เห็นได้ชัดว่ากิจกรรมนี้ได้กลายเป็นอาชีพ เปลี่ยนความรู้เป็นวินัยที่เป็นอิสระ และชั้นทางสังคมกลายเป็นพลังทางสังคมที่มีอิทธิพลอย่างมาก บทบาทที่เพิ่มขึ้นของพลังทางสังคมนี้นำไปสู่การพูดถึง "การปฏิวัติของผู้จัดการ" เมื่อปรากฏว่ามีบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจ การผลิต วิทยาศาสตร์ และเทคนิคจำนวนมหาศาล ซึ่งเทียบได้กับอำนาจของทั้งรัฐ บริษัทและธนาคารที่ใหญ่ที่สุดเป็นแกนหลักของความแข็งแกร่งทางเศรษฐกิจและการเมืองของประเทศที่ยิ่งใหญ่ รัฐบาลพึ่งพารัฐบาลเหล่านี้ รัฐบาลหลายแห่งมีลักษณะข้ามชาติ โดยขยายเครือข่ายการผลิต การจัดจำหน่าย การบริการ และสารสนเทศไปทั่วโลก ซึ่งหมายความว่าการตัดสินใจของผู้จัดการ เช่นเดียวกับการตัดสินใจของรัฐบุรุษ สามารถกำหนดชะตากรรมของผู้คน รัฐ และภูมิภาคทั้งหมดนับล้านได้ อย่างไรก็ตาม บทบาทของผู้จัดการไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการปรากฏตัวในโครงสร้างการจัดการองค์กรขนาดใหญ่หลายระดับและสาขาเท่านั้น ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่เติบโตเต็มที่ ธุรกิจขนาดเล็กก็มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากัน ในแง่ของปริมาณ คิดเป็นมากกว่า 95% ของบริษัททั้งหมด ในแง่ของมูลค่า นี่คือความใกล้เคียงความต้องการในชีวิตประจำวันของผู้บริโภคมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็เป็นพื้นที่ทดสอบความก้าวหน้าทางเทคนิคและนวัตกรรมอื่นๆ สำหรับประชากรส่วนใหญ่สิ่งนี้ก็เป็นงานเช่นกัน การจัดการธุรกิจขนาดเล็กอย่างเชี่ยวชาญหมายถึงการอยู่รอด ยืนหยัด และเติบโต การทำเช่นนี้ยังเป็นคำถามของการจัดการที่มีประสิทธิภาพด้วย

รูปแบบและวิธีการนำหลักการของการสร้างโครงสร้างองค์กรไปใช้ทำให้สามารถแยกแยะได้หลายประเภท ดังนั้นตามระดับ (ระดับ) ของความแตกต่างและการรวมฟังก์ชันการจัดการจึงมีการแบ่งโครงสร้างสองชั้น:

• กลไกหรือระบบราชการ เสี้ยม ขึ้นอยู่กับการบูรณาการแบบรวมศูนย์
• แบบออร์แกนิกหรือแบบปรับได้หลายมิติ โดยอาศัยการผสมผสานระหว่างการบูรณาการแบบรวมศูนย์และแบบอิสระ

โครงสร้างเสี้ยมกลไก (ระบบราชการ)

ความยั่งยืนและเหตุผลนิยมเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการระบบราชการขององค์กรเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 แนวคิดของระบบราชการซึ่งกำหนดโดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber มีลักษณะดังต่อไปนี้ของโครงสร้างที่มีเหตุผล:

• มีการแบ่งแยกแรงงานที่ชัดเจน ก่อให้เกิดผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางในแต่ละตำแหน่ง
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา
• การมีอยู่ของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานทั่วไปที่เป็นทางการซึ่งรับประกันความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่าง ๆ
• การไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการในการปฏิบัติหน้าที่ราชการของเจ้าหน้าที่
• การจ้างงานตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ

โครงสร้างระบบราชการเสี้ยมประกอบด้วย: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, เชิงหน้าที่, แนวหน้า, โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาและการรวมศูนย์จัดให้มีการปฏิบัติงานโดยผู้จัดการคนหนึ่งของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยงานที่ต่ำกว่าทั้งหมดให้เขาด้วยสิทธิ์ของความสามัคคีในการบังคับบัญชา (รูปที่ 11.1)

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด ในโครงสร้างเชิงเส้นลำดับชั้นจะมองเห็นได้ชัดเจน: ที่หัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างคือผู้จัดการซึ่งมีอำนาจเต็มที่ใช้การจัดการแต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นไปที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดในมือของเขา

ด้วยการจัดการเชิงเส้น แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละรายจะมีผู้จัดการหนึ่งคน ซึ่งคำสั่งการจัดการทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียวพร้อมกัน ในกรณีนี้ ระดับการจัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบวัตถุต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละคนปฏิบัติงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุที่กำหนด

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นการตัดสินใจจะถูกส่งผ่านสายโซ่จากบนลงล่างและหัวหน้าระดับต่ำสุดของการจัดการจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าเหนือเขาจึงมีการสร้างลำดับชั้นของผู้จัดการขององค์กรนี้โดยเฉพาะ (เช่น ผู้จัดการส่วน หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการร้าน หัวหน้าโรงงาน วิศวกร ผู้จัดการร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) ในกรณีนี้ จะใช้หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โดยมีสาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายของตัวเอง และเจ้านายแต่ละคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างนี้ทำงานในองค์กรขนาดเล็กและในองค์กรขนาดใหญ่ - ที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ (ส่วนทีม ฯลฯ )

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 11.1)

ตารางที่ 11.1

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามัคคีและความชัดเจนของการบริหารจัดการ การประสานงานการกระทำของนักแสดง ง่ายต่อการจัดการ (ช่องทางการสื่อสารเดียว) แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในแผนกของเขา	ผู้จัดการมีความต้องการสูง ซึ่งจะต้องเตรียมพร้อมอย่างรอบด้านเพื่อให้ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพในทุกสายงานการจัดการ ขาดการเชื่อมโยงในการวางแผนและเตรียมการตัดสินใจ ข้อมูลล้นหลามในระดับกลางเนื่องจากการติดต่อกับองค์กรรองและองค์กรระดับสูงจำนวนมาก การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างแผนกในระดับเดียวกัน การรวมตัวกันของอำนาจในระดับสูงสุดของการจัดการ

ในโครงสร้างการทำงาน หน่วยการทำงานจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีอำนาจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม การเชื่อมโยงเชิงเส้นแตกต่างจากการเชื่อมโยงเชิงหน้าที่ในการบูรณาการฟังก์ชันการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก ชุดของอำนาจและความรับผิดชอบ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือมีการมอบหมายประสิทธิภาพของฟังก์ชันบางอย่างในประเด็นเฉพาะให้กับผู้เชี่ยวชาญ เช่น ฝ่ายบริหาร (หรือผู้บริหาร) แต่ละฝ่ายมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางประเภท ตามกฎแล้วในองค์กรผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมอยู่ในหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกวางแผนแผนกบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการบริหารองค์กรจึงแบ่งออกตั้งแต่ระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการการทำงาน (รูปที่ 11.2) แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการทั้งหมด เจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏตัวขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงและมีความรับผิดชอบในด้านใดด้านหนึ่ง (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์)

โครงสร้างการทำงานใช้หลักการของการแบ่งและรวมฟังก์ชันการจัดการระหว่างหน่วยโครงสร้าง และจัดให้มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยเชิงเส้นระดับล่างแต่ละหน่วยให้กับผู้จัดการระดับสูงกว่าหลายรายที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการ ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างนี้แสดงไว้ในตาราง 1 11.2.

ตารางที่ 11.2

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ (เพิ่มความเป็นมืออาชีพ) ช่วยให้ผู้จัดการสายงานไม่ต้องจัดการกับปัญหาพิเศษบางอย่าง การกำหนดมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการจัดการและการปฏิบัติการ ขจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ ลดความต้องการคนทั่วไป การรวมศูนย์การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการกระจายอำนาจในการปฏิบัติงาน	มีความสนใจมากเกินไปในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกของตน ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างหน่วยงานต่างๆ การเกิดขึ้นของแนวโน้มการรวมศูนย์ที่มากเกินไป ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างนิ่งซึ่งมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ความซับซ้อนของการแบ่งอำนาจ (หลายสังกัด)

ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างขนาดของบริษัทกับโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหาร การขยายขนาดขององค์กรและการเพิ่มความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในสร้างเงื่อนไขและจำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่ซับซ้อนซึ่งมุ่งเป้าไปที่การปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการภายในบริษัท การเพิ่มขนาดของบริษัทนำไปสู่การสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น (สาขา ระดับการจัดการ หน่วยองค์กร)

ในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ รวมถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน แต่ไม่ได้ลดข้อได้เปรียบของความเป็นเนื้อเดียวกันของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเกิดจากการที่บริษัทเหล่านี้ได้รับการจัดการจากศูนย์เดียว อย่างไรก็ตาม ลักษณะการสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างของบริษัทขนาดใหญ่จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการและการประสานงานทางอ้อม (ทางเศรษฐกิจ) ในกิจกรรมของหน่วยองค์กรต่างๆ

ประเภทของคณะกรรมการ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าข้อดีของการใช้คณะกรรมการในการทำงานดังกล่าวต้องอาศัยการประสานงานของหน่วยงานจัดการ การปรึกษาหารือในการตัดสินใจ การกำหนดอำนาจหน้าที่ และการพัฒนาตารางงาน

โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

ในปัจจุบัน โครงสร้างประเภทดังกล่าวกำลังพัฒนาเป็นองค์กรเครือข่ายและองค์กรเสมือน องค์กรที่มีตลาด "ภายใน" องค์กรหลายมิติ องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรแบบมีส่วนร่วม องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ปัญญาชน องค์กรฝึกอบรม องค์กรแบบวงกลม ฯลฯ

โครงสร้างเครือข่ายหมายความว่าองค์กรจะแยกหน้าที่หลักของตน (การผลิต การขาย การเงิน การวิจัยและการพัฒนา) ออกจากบริษัทสัญญาที่แยกจากกัน โดยมีองค์กรแม่รายย่อยเป็นนายหน้า แผนภาพองค์กรขององค์กรเครือข่ายสมมุติแสดงไว้ในรูปที่ 1 11.10.

องค์กรเครือข่ายแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นหลายประการ ประการแรก องค์กรเครือข่ายพึ่งพากลไกตลาดมากกว่ารูปแบบการบริหารจัดการในการจัดการการไหลของทรัพยากร ประการที่สอง เครือข่ายที่พัฒนาขึ้นใหม่จำนวนมากเกี่ยวข้องกับบทบาทที่มีอำนาจและมีส่วนร่วมมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วม ประการที่สาม ในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น เครือข่ายคือสมาคมขององค์กรที่ตั้งอยู่บนความร่วมมือและการเป็นเจ้าของร่วมกันในหุ้นโดยสมาชิกกลุ่ม - ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ การค้า และบริษัททางการเงิน

ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างเครือข่ายคือสิ่งที่เรียกว่าองค์กรหรือโครงสร้างเสมือน แตกต่างจากการควบรวมและซื้อกิจการแบบดั้งเดิม พันธมิตรในองค์กรเสมือนจะแบ่งปันต้นทุน ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตของกันและกัน และการเข้าถึงตลาดต่างประเทศ

ลักษณะเด่นขององค์กรเครือข่ายเสมือนแห่งอนาคตสามารถนำเสนอได้ดังนี้

1. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างการติดต่อที่เข้มแข็ง
2. ผนึกกำลังเพื่อตระหนักถึงโอกาสใหม่ๆ
3. ขาดขอบเขตแบบดั้งเดิม - ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ และลูกค้า เป็นการยากที่จะตัดสินว่าบริษัทหนึ่งเริ่มต้นจากที่ใดและสิ้นสุดที่อื่น
4. ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 1 11.7;
5. ความไว้วางใจ - พันธมิตรแบ่งปันความรู้สึกของ "โชคชะตาร่วมกัน" โดยเข้าใจว่าชะตากรรมของแต่ละคนขึ้นอยู่กับกันและกัน
6. ความเป็นเลิศ - เนื่องจากพันธมิตรแต่ละรายนำ "ความสามารถหลัก" ที่แตกต่างกันมาสู่พันธมิตร จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างองค์กรที่ทันสมัยในทุกด้าน

ตารางที่ 11.7

ข้อดีและข้อเสียหลักของโครงสร้างเครือข่ายขององค์กร

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถในการแข่งขันระดับโลก การใช้แรงงานอย่างยืดหยุ่น การปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดสูง การลดจำนวนระดับลำดับชั้น (ลดลงเหลือ 2-3 ระดับ) และตามความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหาร	ขาดการควบคุมโดยตรงต่อกิจกรรมของบริษัท ความเป็นไปได้ของการสูญเสียสมาชิกกลุ่มโดยไม่พึงประสงค์ (หากผู้รับเหมาช่วงเกษียณอายุและบริษัทของเขาล้มละลาย) ความภักดีของพนักงานต่ำ

องค์กรหลายมิติ คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1974 โดย W. Goggin เมื่ออธิบายโครงสร้างของบริษัท Dow Corning องค์กรหลายมิติเป็นตัวแทนทางเลือกนอกเหนือจากโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม ดังที่เราทราบในโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม การจัดสรรหน่วยองค์กรเกิดขึ้นตามกฎตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

• การทำงาน (การเงิน การผลิต การตลาด);
• ร้านขายของชำ (เช่น โรงงานหรือหน่วยการผลิตที่ผลิตสินค้าและบริการต่างๆ)
• ตลาด (เช่น ตามหลักการของภูมิภาคหรือตามประเภทของผู้บริโภค)

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์หนึ่งหรืออย่างอื่นมีชัยในการสร้างโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป ภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในบริษัท (ขนาด ขนาดของกิจกรรม ปัจจัยภายในอื่น ๆ) ทั้งโครงสร้างองค์กรของบริษัทและหลักการทั่วไปของการแยกแผนกอาจมีการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น เมื่อเข้าสู่ตลาดระดับภูมิภาค โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นแบบดั้งเดิมสามารถเปลี่ยนเป็นโครงสร้างการแบ่งระดับภูมิภาคได้ ในขณะเดียวกัน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและซับซ้อน

ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีพลวัต บริษัทจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นองค์กรหลายมิติ

องค์กรหลายมิติคือองค์กรที่หน่วยโครงสร้างทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน (ราวกับว่าอยู่ในหลายมิติ) (รูปที่ 11.11) ตัวอย่างเช่น:

• จัดเตรียมกิจกรรมการผลิตด้วยทรัพยากรที่จำเป็น
• ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทเฉพาะสำหรับผู้บริโภคหรือตลาดเฉพาะ
• ให้บริการการขาย (การกระจาย) ผลิตภัณฑ์ของตนและให้บริการผู้บริโภคเฉพาะราย

พื้นฐานขององค์กรหลายมิติคือคณะทำงานอิสระ (หน่วย) ซึ่งใช้ฟังก์ชันทั้งสามอย่าง ได้แก่ การจัดหา การผลิต การจัดจำหน่าย

กลุ่มดังกล่าวสามารถเป็น "ศูนย์กำไร" ได้ บางครั้งอาจเป็นบริษัทอิสระก็ได้

หน่วยงานต่างๆ ถูกรวมเข้าและออกจากโครงสร้างองค์กรได้อย่างง่ายดาย ความมีชีวิตของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการ หน่วยงานที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์หรือบริการจะจ่ายเงินให้กับซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกตามสัญญา แผนกการทำงาน (การผลิต คลังสินค้า บุคลากร การบัญชี) ให้บริการแก่แผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นหลัก โดยเป็นซัพพลายเออร์สำหรับแผนกเหล่านั้น ดังนั้นตลาดภายในจึงเกิดขึ้นภายในองค์กร หน่วยงานต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอกอย่างยืดหยุ่น ผู้บริโภคควบคุมซัพพลายเออร์ของตนโดยอัตโนมัติ ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของหน่วยไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ของหน่วยอื่น ซึ่งอำนวยความสะดวกในการติดตามและประเมินผลกิจกรรมของหน่วย

ลักษณะเด่นขององค์กรหลายมิติคือ:

• งบประมาณของแผนกได้รับการพัฒนาโดยแผนกต่างๆ เอง บริษัท ลงทุนกองทุนหรือให้สินเชื่อ
• ในองค์กรหลายมิติ ไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ ดังเช่นในแบบจำลองเมทริกซ์สองมิติ ผู้นำกลุ่มจะเป็นหนึ่งเดียวกัน
• หลายหน่วยภายในองค์กรหลายมิติก็อาจเป็นหลายมิติเช่นกัน แผนกยังสามารถมีหลายมิติได้แม้ว่าองค์กรโดยรวมจะไม่ได้มีหลายมิติ (ตัวอย่างเช่น แผนกระดับภูมิภาคของบริษัทขนาดใหญ่อาจมีโครงสร้างหลายมิติ ในขณะที่บริษัทโดยรวมเป็นโครงสร้างแผนก)
• ไม่จำเป็นต้องดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรโดยรวมและความสัมพันธ์ของกลุ่มอิสระใด ๆ สามารถสร้างชำระบัญชีหรือแก้ไขแผนกได้อย่างง่ายดาย
• แต่ละแผนกขององค์กรสามารถเป็นอิสระได้อย่างสมบูรณ์ มีส่วนร่วมในการสรรหา การขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ฯลฯ
• ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของกลุ่มอิสระคือผลกำไรที่ได้รับ ช่วยให้การวิเคราะห์และควบคุมกิจกรรมกลุ่มง่ายขึ้น ลดระบบราชการ และทำให้ระบบการจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติแสดงไว้ในตารางที่ 1 11.8.

ตารางที่ 11.8

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติ

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ลดระบบราชการและทำให้ระบบการจัดการง่ายขึ้น มุ่งเน้นไปที่จุดสิ้นสุดไม่ใช่หมายถึง การผสมผสานระหว่างความเป็นอิสระของแผนกในวงกว้างกับการใช้การทำงานร่วมกันในระดับองค์กร	โครงสร้างหลายมิติไม่ได้รับประกันประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ แนวโน้มไปสู่อนาธิปไตย การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรภายในองค์กร ขาดการควบคุมแผนกโดยตรง ความยากลำบากในการดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์

องค์กรแบบวงกลม หลักการพื้นฐานขององค์กรแบบวงกลมคือลำดับชั้นทางประชาธิปไตย ผู้จัดการไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่ทำหน้าที่เหมือนผู้นำมากกว่า ตรงกันข้ามกับโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรแบบดั้งเดิม องค์กรแบบวงกลมมีลักษณะเช่นการขาดอำนาจของผู้จัดการที่ไม่มีการแบ่งแยก ความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรในการจัดการ และการตัดสินใจร่วมกันในการจัดการของสมาชิกแต่ละคน องค์กร. หลักการเหล่านี้ถูกนำมาใช้ผ่านคุณลักษณะของโครงสร้างขององค์กรแบบวงกลม ซึ่งหลักประการหนึ่งคือการจัดตั้งสภาขึ้นรอบผู้นำแต่ละคน (รูปที่ 11.12)

สภาแต่ละแห่ง นอกเหนือจากหัวหน้าแผนกแล้ว ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา เช่นเดียวกับตัวแทนบุคคลที่สาม - หัวหน้าแผนกโครงสร้างอื่น ๆ ลูกค้าภายนอกและผู้บริโภค ตัวแทนสาธารณะ การมีส่วนร่วมในสภาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการ แต่เป็นความสมัครใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรเสมือนจริง การเกิดขึ้นของแนวคิดขององค์กรเสมือนจริงนั้นเกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์เอกสารของ W. Davidow และ M. Malone ในปี 1992 เรื่อง The Virtual Corporation

องค์กรเสมือนคือเครือข่ายที่รวมเอาทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัตถุดิบ องค์กร เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กรต่างๆ เข้าด้วยกัน และการบูรณาการโดยใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์ ทำให้สามารถสร้างระบบองค์กรที่ยืดหยุ่นและไดนามิกซึ่งเหมาะที่สุดสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็วและการแนะนำสู่ตลาด องค์กรเสมือนไม่มีศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์ การทำงานของแผนกต่าง ๆ ได้รับการประสานงานด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีสารสนเทศและโทรคมนาคมสมัยใหม่

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้การปรากฏตัวทางกายภาพของผู้จัดการในที่ทำงานโดยไม่จำเป็น การเชื่อมโยงเสมือนจะถูกจัดกลุ่มตามหลักการออกแบบ เช่น เป็นการชั่วคราว

เนื่องจากความต้องการเกิดขึ้นเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์บางอย่าง ดำเนินโครงการ หรือทำกำไร แนวคิดขององค์กรเสมือนจริงสร้างโอกาสทางธุรกิจโดยพื้นฐานและมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 21

องค์กรที่มี "ตลาดภายใน" วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรค่อยๆ ย้ายจากโครงสร้างระบบราชการแบบลำดับชั้นไปเป็นโครงสร้างเมทริกซ์และโครงการ และในทศวรรษที่ผ่านมาไปสู่เครือข่ายแบบกระจายอำนาจและหน่วยผู้ประกอบการ

แนวคิดของ "ตลาดภายใน" แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น ในอีกด้านหนึ่ง ช่วยให้คุณสามารถใช้ศักยภาพของการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรได้ ในทางกลับกัน ก็มีข้อเสียโดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางการตลาด

หลักการสำคัญขององค์กรดังกล่าวคือความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ (ทั้งเชิงเส้นและเชิงหน้าที่) หน่วยงานต่างๆ ถูกมองว่าเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระซึ่งซื้อและขายสินค้าและบริการ และมีส่วนร่วมในการสื่อสารภายในและระหว่างบริษัท

ให้เราแสดงรายการหลักการของการจัดตั้งและการทำงานขององค์กรด้วย "ตลาดภายใน":

1. การเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นเป็นหน่วยธุรกิจภายใน ทุกแผนกถูกแปรสภาพเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา

2. การจัดตั้งโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ รวมถึงระบบการรายงาน การสื่อสาร และสิ่งจูงใจทั่วไป

3. การกระตุ้นการทำงานร่วมกันแบบกำหนดเป้าหมาย

4. ทุกหน่วยงานมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการเชิงสร้างสรรค์ แต่ละแผนกจะถือเป็นบริษัทเล็กๆ ที่แยกจากกันซึ่งจัดการกิจกรรมและจัดการทรัพยากรอย่างเป็นอิสระ หน่วยงานได้รับอิสระในการทำธุรกรรมทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกองค์กร

5. หน่วยงานเสริมคือศูนย์กลางการค้าที่ขายบริการให้กับแผนกอื่น ๆ ของบริษัทและให้กับลูกค้าภายนอก

ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาองค์กรและโครงสร้างองค์กรแล้ว จะเห็นได้ว่าองค์กรยุคใหม่มีดังนี้

• องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรแบบแบ่งฝ่ายหรือเมทริกซ์แบบอินทรีย์ที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว โดยทุกส่วน (R&D, การผลิต, ทรัพยากรมนุษย์, การตลาด, การจัดซื้อ, การขาย, การเงิน, การบริการ) ถูกจัดกลุ่มตามตลาดหรือตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรที่ "ขับเคลื่อนด้วยตลาด"
• องค์กรธุรกิจเช่น องค์กรที่มุ่งเน้นการเติบโตและโอกาสและความสำเร็จที่มีอยู่มากกว่าทรัพยากรที่ได้รับการควบคุม
• องค์กรแบบมีส่วนร่วม - องค์กรที่ใช้การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• องค์กร Adhocratic เป็นองค์กรที่ใช้เสรีภาพในระดับสูงในการกระทำของพนักงาน ความสามารถและความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างอินทรีย์ของเมทริกซ์ โครงการ ประเภทเครือข่าย โดยมีความโดดเด่นของการเชื่อมต่อแนวนอนที่ไม่เป็นทางการ บ่อยครั้งที่ไม่มีโครงสร้างองค์กรเลย โครงสร้างลำดับชั้นมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนมีความไม่เป็นทางการเป็นส่วนใหญ่

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าการจัดตั้งหน่วยการจัดการอยู่ภายใต้อิทธิพลที่สำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร นี่คือสาเหตุหลักที่ทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้โครงสร้างการจัดการรูปแบบเดียวสำหรับทุกองค์กร นอกจากนี้ ความเป็นไปไม่ได้นี้ยังเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่งด้วย การสร้างโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัยควรขึ้นอยู่กับวิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการสร้างโครงสร้างองค์กร

ลักษณะเฉพาะที่สำคัญของระบบการจัดการภายในบริษัทใหม่ควรเป็น: การวางแนวระยะยาว การทำวิจัยขั้นพื้นฐาน การกระจายความหลากหลายของการดำเนินงาน กิจกรรมนวัตกรรม การใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การกระจายอำนาจ การลดระดับในเครื่องมือการจัดการ การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน และการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง จะกลายเป็นทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องมือการจัดการ

กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรกำลังพัฒนาไปในทิศทางเฉพาะหลายประการ ต่อไปนี้สามารถระบุได้ว่าเป็นสิ่งหลัก

1. การดำเนินการกระจายอำนาจการดำเนินงานการผลิตและการขาย เพื่อจุดประสงค์นี้ ภายในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด แผนกกึ่งอิสระหรือแผนกอิสระได้ถูกสร้างขึ้นหรือกำลังถูกสร้างขึ้น โดยรับผิดชอบผลกำไรและขาดทุนอย่างเต็มที่ แผนกเหล่านี้รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการจัดกิจกรรมการผลิตและการขาย แต่ละแผนกจะจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมของตนอย่างเต็มที่และเข้าร่วมเป็นพันธมิตรกับองค์กรต่างๆ ในเชิงพาณิชย์

2. การขยายนวัตกรรม ค้นหาตลาดใหม่ และการกระจายการดำเนินงาน ทิศทางนี้ดำเนินการผ่านการสร้างบริษัทนวัตกรรมภายในบริษัทขนาดใหญ่ โดยมุ่งเน้นที่การผลิตและการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในตลาดโดยอิสระ และดำเนินงานบนหลักการของ "การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง" แนวปฏิบัติที่แพร่หลายของบริษัทขนาดใหญ่คือการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กในพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาดในเวลาที่สั้นที่สุด

3. การลดระบบราชการ เพิ่มผลผลิตสร้างสรรค์ของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการนำมาตรการต่างๆ มาใช้ รวมถึงการกระจายหุ้นระหว่างพนักงานและการจัดตั้งวิสาหกิจที่คนงานของตนเป็นเจ้าของร่วมกัน

ในสภาวะสมัยใหม่ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีรูปแบบใหม่ขององค์กรขั้นพื้นฐานสำหรับประเทศของเรา ไม่เพียงแต่วิธีการจัดการที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบกิจกรรมในช่วงเปลี่ยนผ่านด้วย การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของโครงสร้างหนึ่งไปสู่อีกโครงสร้างหนึ่ง เพื่อที่จะคำนึงถึงทั้งลักษณะภายในขององค์กรอย่างครอบคลุมและการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ภายนอกแบบไดนามิกตลอดจนแนวโน้มที่ก้าวหน้าที่เกิดขึ้นใหม่จำเป็นต้องใช้แนวทางที่เป็นระบบในการจัดตั้งและการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กร

แนวทางที่เป็นระบบในการสร้างโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

• อย่าละสายตาจากงานการจัดการใด ๆ หากไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่การดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์
• ระบุและเชื่อมโยงระบบหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามการจัดการแนวดิ่งที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้
• สำรวจและสร้างความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดตามแนวนอนของการจัดการ เช่น เพื่อประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานต่าง ๆ และหน่วยงานการจัดการในการดำเนินงานปัจจุบันทั่วไปและการดำเนินงานของโปรแกรมข้ามสายงานที่มีแนวโน้ม
• เพื่อให้แน่ใจว่ามีการผสมผสานการจัดการแนวตั้งและแนวนอนแบบออร์แกนิก โดยคำนึงถึงการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการสำหรับเงื่อนไขที่กำหนด

ทั้งหมดนี้ต้องมีขั้นตอนการพัฒนาทีละขั้นตอนอย่างรอบคอบสำหรับการออกแบบโครงสร้าง การวิเคราะห์โดยละเอียดและการนิยามของระบบเป้าหมาย การระบุหน่วยองค์กรและรูปแบบการประสานงานอย่างรอบคอบ และการพัฒนาเอกสารที่เกี่ยวข้อง

การจัดการ (ปีเตอร์ เอฟ. ดรักเกอร์) เป็นกิจกรรมพิเศษที่เปลี่ยนฝูงชนที่ไม่เป็นระเบียบให้กลายเป็นกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ มุ่งเน้น และมีประสิทธิผล

การจัดการ (Mescon, Albert, Khedouri) เป็นกระบวนการวางแผน จัดระเบียบ จูงใจ และควบคุมที่จำเป็นในการกำหนดและบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ระดับของการจัดการ

ผู้จัดการทุกคนมีบทบาทและปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าผู้จัดการจำนวนมากในบริษัทขนาดใหญ่กำลังยุ่งอยู่กับงานเดียวกัน องค์กรที่มีขนาดใหญ่พอที่จะแบ่งแยกระหว่างงานของผู้จัดการและผู้ที่ไม่ใช่ผู้จัดการได้ชัดเจน มักจะมีงานด้านการจัดการจำนวนมากจนต้องแยกออกจากกันเช่นกัน

ในองค์กรขนาดใหญ่ งานบริหารจัดการทั้งหมดจะถูกแบ่งอย่างเคร่งครัดในแนวนอนและแนวตั้ง ในแนวนอน ผู้จัดการเฉพาะจะอยู่ที่หัวหน้าแผนกแต่ละแผนก ผู้จัดการระดับสูงประสานงานการทำงานของผู้จัดการที่อยู่ต่ำกว่าพวกเขาจนกว่าพวกเขาจะลงไปสู่ระดับผู้จัดการที่ประสานงานการทำงานของบุคลากรที่ไม่ใช่ผู้บริหาร เช่น คนงานที่ผลิตสินค้าหรือให้บริการทางกายภาพ การแบ่งงานแนวดิ่งนี้ก่อให้เกิดระดับการจัดการ

จำนวนระดับการควบคุมอาจแตกต่างกันไป หลายระดับยังไม่ได้กำหนดความมีประสิทธิผลของการบริหารจัดการ บางครั้งจำนวนระดับจะขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและปริมาณงานด้านการจัดการ บางครั้งนี่อาจเป็นโครงสร้างที่สร้างขึ้นตามประวัติศาสตร์

โดยไม่คำนึงถึงจำนวนระดับการจัดการ ผู้จัดการทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นสามประเภทตามหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติในองค์กร:

• ผู้จัดการระดับล่าง
• ผู้จัดการระดับกลาง
• ผู้จัดการอาวุโส.

โดยปกติแล้วจะเป็นไปได้ที่จะกำหนดในองค์กรว่าระดับหนึ่งอยู่ในระดับใดเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นๆ นี้จะกระทำผ่านชื่องาน อย่างไรก็ตาม ตำแหน่งงานไม่ใช่ตัวบ่งชี้ที่เชื่อถือได้ถึงระดับที่แท้จริงของผู้จัดการที่กำหนดในระบบ ข้อสังเกตนี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเราเปรียบเทียบตำแหน่งของผู้จัดการในองค์กรต่างๆ ตัวอย่างเช่น: ในบางบริษัท พนักงานขายจะถูกเรียกว่าผู้จัดการฝ่ายขายระดับภูมิภาคหรือเขตแดน แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้บริหารจัดการใครเลยนอกจากตัวเองก็ตาม

มีการแบ่งผู้นำออกเป็นสามระดับขนานกัน ซึ่งแนะนำโดยนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน ทัลคอตต์ พาร์สันส์:

• ระดับเทคนิค - สอดคล้องกับระดับรากหญ้า
• ระดับ – สอดคล้องกับระดับผู้บริหารระดับกลาง
• ระดับสถาบัน – สอดคล้องกับระดับผู้บริหารระดับสูง

รูปร่างของปิระมิดแสดงให้เห็นว่าในแต่ละระดับของการจัดการต่อๆ ไป จะมีคนน้อยกว่าระดับก่อนหน้า

ผู้จัดการระดับต่ำ

ผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาหรือที่เรียกว่าผู้จัดการระดับแรกหรือผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการคือระดับองค์กรที่อยู่เหนือพนักงานและพนักงานอื่นๆ ที่ไม่ใช่ระดับผู้จัดการโดยตรง ผู้จัดการรุ่นเยาว์มีหน้าที่หลักในการดำเนินงานด้านการผลิตเพื่อให้ข้อมูลโดยตรงเกี่ยวกับความถูกต้องของงานเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการในระดับนี้มักจะรับผิดชอบในการใช้ทรัพยากรที่จัดสรรให้พวกเขาโดยตรง เช่น วัตถุดิบและอุปกรณ์ ตำแหน่งงานทั่วไปในระดับนี้คือหัวหน้าคนงาน หัวหน้ากะ จ่า หัวหน้าแผนก หัวหน้าพยาบาล และหัวหน้าแผนกการจัดการที่โรงเรียนธุรกิจ ผู้จัดการโดยทั่วไปส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการระดับล่าง ผู้จัดการส่วนใหญ่เริ่มต้นอาชีพการจัดการในตำแหน่งนี้ การวิจัยแสดงให้เห็นว่างานของผู้จัดการสายงานนั้นมีความเครียดและเต็มไปด้วยการกระทำ มีลักษณะเฉพาะคือการหยุดพักและเปลี่ยนจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งบ่อยครั้ง งานเหล่านี้อาจมีระยะเวลาสั้น: การศึกษาชิ้นหนึ่งพบว่าเวลาเฉลี่ยที่อาจารย์ใช้กับงานคือ 48 วินาที ระยะเวลาในการดำเนินการตัดสินใจของอาจารย์ก็สั้นเช่นกัน

ผู้จัดการระดับกลาง

งานของผู้จัดการรุ่นน้องได้รับการประสานงานและควบคุมโดยผู้จัดการระดับกลาง ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา ผู้บริหารระดับกลางได้เติบโตขึ้นอย่างมากทั้งในด้านขนาดและความสำคัญ ในองค์กรขนาดใหญ่ อาจมีผู้จัดการระดับกลางจำนวนมากจนจำเป็นต้องแยกกลุ่มนี้ออกจากกัน และหากการแบ่งดังกล่าวเกิดขึ้น ก็จะมีสองระดับเกิดขึ้น ระดับแรกเรียกว่าระดับบนของผู้บริหารระดับกลาง ระดับที่สอง - ระดับล่าง ดังนั้นจึงมีการจัดการสี่ระดับหลัก: สูงสุด, กลางบน, กลางล่าง และระดับรากหญ้า ตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางโดยทั่วไป ได้แก่ ผู้จัดการแผนก (ในธุรกิจ) ผู้จัดการฝ่ายขายระดับภูมิภาคหรือระดับประเทศ และผู้อำนวยการสาขา

ลักษณะของงานของผู้จัดการสายงานแตกต่างกันไปอย่างมากในแต่ละองค์กรและแม้แต่ภายในองค์กรเดียวกัน บางองค์กรให้ความรับผิดชอบแก่ผู้จัดการสายงานมากขึ้น ทำให้งานของพวกเขาค่อนข้างคล้ายกับผู้จัดการอาวุโส ในหลายองค์กร ผู้จัดการสายงานเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการตัดสินใจ พวกเขาระบุปัญหา เริ่มต้นการอภิปราย แนะนำการดำเนินการ และพัฒนาข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรมและสร้างสรรค์

ผู้จัดการระดับกลางมักเป็นหัวหน้าแผนกหรือแผนกขนาดใหญ่ในองค์กร ลักษณะงานของเขาถูกกำหนดโดยเนื้อหางานของหน่วยมากกว่าขององค์กรโดยรวม อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการระดับกลางจะทำหน้าที่เป็นตัวกั้นระหว่างผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับล่าง พวกเขารวบรวมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของผู้จัดการอาวุโสและส่งการตัดสินใจเหล่านี้ โดยปกติหลังจากการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบที่สะดวกทางเทคโนโลยี ในรูปแบบของข้อกำหนดและงานเฉพาะไปยังผู้จัดการสายงานระดับล่าง แม้ว่าจะมีรูปแบบที่แตกต่างกัน แต่การสื่อสารระหว่างผู้จัดการระดับกลางส่วนใหญ่เกิดขึ้นในรูปแบบของการสนทนากับผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างอื่นๆ

ผู้จัดการอาวุโส

ระดับองค์กรสูงสุด - ผู้บริหารระดับสูง - มีขนาดเล็กกว่าคนอื่นๆ มาก แม้แต่องค์กรที่ใหญ่ที่สุดก็ยังมีผู้บริหารระดับสูงเพียงไม่กี่คน ตำแหน่งทั่วไปของผู้บริหารระดับสูงในธุรกิจ ได้แก่ ประธานกรรมการ ประธาน และรองประธานบริษัท ในกองทัพพวกเขาสามารถเปรียบเทียบได้กับนายพล ในหมู่รัฐบุรุษ - กับรัฐมนตรี และในมหาวิทยาลัย - กับอธิการบดี

พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับองค์กรโดยรวมหรือส่วนสำคัญขององค์กร ผู้นำระดับสูงที่เข้มแข็งจะประทับตราบุคลิกภาพของตนไว้บนภาพลักษณ์ของบริษัท ผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จในองค์กรขนาดใหญ่มีคุณค่าสูงและมีรายได้ดี

เหตุผลหลักที่ทำให้เกิดความเร่งรีบและปริมาณงานมหาศาลคืองานของผู้จัดการอาวุโสไม่มีจุดจบที่ชัดเจน ต่างจากตัวแทนฝ่ายขายที่ต้องโทรศัพท์ตามจำนวนที่กำหนด หรือพนักงานโรงงานที่ต้องปฏิบัติตามโควต้าการผลิต ไม่มีประเด็นใดในองค์กรโดยรวมที่จะขาดการปิดระบบโดยสิ้นเชิงเมื่องานถือว่าเสร็จสมบูรณ์ ดังนั้นผู้จัดการอาวุโสจึงไม่สามารถมั่นใจได้ว่าเขา (หรือเธอ) จะทำงานสำเร็จลุล่วงได้สำเร็จ เนื่องจากองค์กรยังคงดำเนินงานต่อไปและสภาพแวดล้อมภายนอกยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง จึงมีความเสี่ยงที่จะเกิดความล้มเหลวอยู่เสมอ ศัลยแพทย์อาจเสร็จสิ้นการผ่าตัดและพิจารณาว่างานของเขาเสร็จสิ้นแล้ว แต่ผู้จัดการอาวุโสมักจะรู้สึกว่าเขาจำเป็นต้องทำอะไรบางอย่างมากขึ้น มากขึ้น ยิ่งขึ้น สัปดาห์การทำงาน 60 ถึง 80 ชั่วโมงไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับเขา

ประธาน

ประธาน

ประธาน

ประธาน

ตามแบรนด์-

ในด้านการเงิน

การจัดการ

ผู้จัดการ

ผู้จัดการ

ผู้จัดการ

ส่วนที่ 1

ระดับคิว

เทคนิค

ระดับการจัดการ- ส่วนหนึ่งขององค์กรที่สามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องได้รับการอนุมัติจากผู้บังคับ

ระดับที่สูงขึ้นหรือต่ำลง

จำนวนระดับที่แท้จริงในวิสาหกิจมีตั้งแต่หนึ่งหรือสองระดับในบริษัทขนาดเล็กไปจนถึงแปดหรือเก้าระดับในสมาคมและองค์กรขนาดใหญ่

 แนวปฏิบัติของโลกได้ระบุระดับการจัดการหลักไว้สามระดับ

â องค์กร: ระดับล่าง กลาง และสูงกว่า

ระดับต่ำสุดของการจัดการ

ระดับนี้รวมถึงผู้จัดการระดับล่างหรือผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการที่รับผิดชอบการใช้งานโดยตรง

การจัดสรรทรัพยากรที่จัดสรรให้กับพวกเขา: วัตถุดิบ อุปกรณ์ แรงงาน พวกเขาติดตามการดำเนินงานด้านการผลิตและการจัดการ

ทีม กะ ส่วนต่างๆ ระดับต่ำสุดประกอบด้วยบุคลากรฝ่ายบริหาร 35–45% ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงต่อพวกเขาเป็นจำนวนมาก

คนงานอาวุโสและนักแสดง

ระดับผู้บริหารระดับกลาง

ระดับนี้รวม 50–60% ของจำนวนผู้บริหารทั้งหมด

บุคลากรด้านเทคนิคขององค์กร ได้แก่ :

ผู้จัดการที่รับผิดชอบกระบวนการผลิตใน

หน่วยงานประกอบด้วยหน่วยงานหลักหลายหน่วย (หัวหน้าโรงงาน แผนกขนาดใหญ่)

ผู้จัดการสำนักงานใหญ่และบริการด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการองค์กรสาขาและแผนกต่างๆ

ผู้จัดการที่จัดการเสริม การผลิตบริการ โปรแกรมเป้าหมาย โครงการ

ผู้จัดการระดับกลางประสานงานและควบคุมการทำงานของผู้จัดการรุ่นน้องและเป็นจุดเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารระดับบนและระดับล่าง

ระดับสูงสุดของการจัดการ

นี่คือผู้บริหารระดับสูงขององค์กร: ประธานและรองประธาน (ผู้อำนวยการและเจ้าหน้าที่ของเขา)

ผู้จัดการระดับสูงมีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับองค์กรโดยรวมหรือส่วนสำคัญ

ผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมเป็นหลักในการพัฒนาแผนระยะยาว (ระยะยาว) การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การปรับองค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง และการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก

Ê ผู้บริหารระดับสูง ได้แก่ 3–7% ของบุคลากรฝ่ายบริหาร

1.5 ประเภทของการจัดการ

	ประเภทของการจัดการ
	เชิงกลยุทธ์
การตลาด	ทางอุตสาหกรรม
	การเงิน
บุคลากร	นวัตกรรม

การจัดการจัดซื้อวัตถุดิบ วัตถุดิบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป

การจัดการสินค้าคงคลังในคลังสินค้ารวมถึงการจัดการ

การจัดเก็บสินค้าที่ซื้อผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ผลิตเองเพื่อใช้ภายในและขั้นสุดท้าย

สินค้า;

ควบคุมคุณภาพ.

การจัดการทางการเงินประกอบด้วยการควบคุมกระบวนการเคลื่อนไหว

การไหลเวียนของทรัพยากรทางการเงินในองค์กร รวมถึง:

จัดทำงบประมาณและแผนทางการเงิน

การก่อตัวของทรัพยากรทางการเงิน

การกระจายเงินระหว่างโครงสร้างที่กำหนดชีวิต

การไม่มีกิจกรรมขององค์กร

การประเมินศักยภาพทางการเงินขององค์กร

การจัดการทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการใช้โอกาส

พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร องค์ประกอบของมัน:

การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร

การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

การชดเชยสำหรับงานที่ทำ

การสร้างเงื่อนไขในที่ทำงาน

รักษาความสัมพันธ์กับสหภาพแรงงานและแก้ไขปัญหาแรงงาน

การจัดการนวัตกรรมประกอบด้วยการจัดการการวิจัย การพัฒนา และพัฒนาของบริษัท ควบคุมการดำเนินการต่อไปนี้:

การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของเราเองฐานทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการทดลอง

ดำเนินการวิจัยอย่างเป็นอิสระและร่วมมือกับองค์กรอื่น

การสั่งการให้ทำการวิจัยทางวิทยาศาสตร์

หรืองานทดลองโดยบุคคลที่สาม

การได้มาซึ่งใบอนุญาตเพื่อสิทธิในการผลิตสินค้าหรือ

การจัดการโครงการและโปรแกรมใหม่