ระดับการจัดการองค์กร ผู้จัดการระดับบน กลาง และล่าง: ความสามารถพื้นฐานและข้อมูลเฉพาะของกิจกรรม

ผู้จัดการทุกคนไม่ได้มีงานเหมือนกัน บ้างรับผิดชอบด้านการผลิต บ้างรับผิดชอบการวิจัยอุปสงค์ บ้างรับผิดชอบด้านการขาย จัดหาวัสดุ ฯลฯ ความแตกต่างระหว่างกิจกรรมของหัวหน้าคนงานรถตักดินและผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทหนึ่งนั้นชัดเจนโดยสิ้นเชิง และยังมีอีกมากมากกว่าระหว่างกิจกรรมของหัวหน้าคนงานหรือผู้อำนวยการของบริษัทที่มีโปรไฟล์ต่างกัน สาเหตุของความแตกต่างคือความแตกต่างในแนวนอนและแนวตั้งของกิจกรรมการจัดการภายในองค์กร

ในองค์กรขนาดใหญ่ งานด้านการจัดการมีปริมาณมากจนต้องมีการแบ่งแยก ผู้จัดการถูกบังคับให้ประสานงานการทำงานของผู้จัดการคนอื่น ซึ่งจะประสานงานกิจกรรมของผู้อื่น ฯลฯ จนถึงระดับที่ผู้จัดการทำงานโดยตรงกับนักแสดง

ตามเนื้อผ้า แนวการจัดการจะแบ่งออกเป็นสามส่วน

แผนกนี้ตามการจัดหมวดหมู่ของ T. Parsons ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยหน้าที่ของผู้จัดการ ผู้จัดการ ระดับเทคนิคยุ่งอยู่กับการดำเนินงานในปัจจุบันและการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานไม่หยุดชะงัก (การผลิต การให้บริการ) ในระดับผู้บริหารผู้จัดการส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการกำกับดูแลและการประสานงานภายในองค์กร โดยจะประสานงานกิจกรรมและความพยายามต่างๆ ของแผนกต่างๆ ขององค์กร บุคคลที่เป็นตัวแทน ระดับสถาบันรับประกันการพัฒนาแผนระยะยาวการกำหนดเป้าหมายขององค์กรการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสังคมที่มีอยู่

โดยทั่วไปคือการจัดโครงสร้างลำดับชั้นการจัดการตามระดับการจัดการ โดยเน้นที่ระดับสูงสุด ( ผู้บริหารระดับสูง), เฉลี่ย ( กลาง) และเชิงเส้น ( ผู้บังคับบัญชา)หรือระดับผู้จัดการโดยตรง เนื่องจากระดับการจัดการได้กำหนดผู้ใต้บังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน พวกเขาจึงสร้างลำดับชั้นที่ผู้จัดการระดับบนสุดจัดการงานของผู้จัดการระดับกลาง ซึ่งในทางกลับกันจะรับประกันการประสานงานในกิจกรรมของผู้จัดการสายงาน นี่เป็นการสิ้นสุดลำดับชั้นการจัดการ นอกจากนี้นอกลำดับชั้นยังมีนักแสดงที่ได้รับงานที่ชัดเจน ประสานงาน กำกับและควบคุม (รูปที่ 5.3)

ผู้จัดการ ระดับสูงฝ่ายบริหารมีหน้าที่ในการตัดสินใจ พวกเขากำหนดเป้าหมายที่องค์กรต้องบรรลุ

ข้าว. 5.3.

เส้นประในรูป. 5.3 สร้างความแตกต่างให้กับผู้บริหารระดับสูงให้เป็นผู้จัดการ - บุคคลแรกขององค์กร (ซีอีโอ - ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร)และคณะกรรมการที่ประกอบด้วยเจ้าหน้าที่คนแรก อำนาจและอำนาจในระดับนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าบุคลิกของผู้นำตกอยู่ที่รูปลักษณ์ภายนอกทั้งหมดของบริษัท แต่ความรับผิดชอบที่นี่สูงมาก จากข้อมูลของ G. Mintzberg งานที่เกี่ยวข้องกับองค์กรชั้นนำส่วนใหญ่เรียกได้ว่าเหนื่อยมาก ปริมาณงานที่ผู้จัดการดังกล่าวต้องทำในระหว่างวันนั้นมีมหาศาล และอัตราความสำเร็จก็เข้มข้นมาก และหลังจากทำงานมายาวนาน ผู้จัดการหลักก็ไม่สามารถผ่อนคลายได้ไม่ว่าจะทางกายหรือทางความคิดก็ตาม เหตุผลประการหนึ่งคืองานไม่สมบูรณ์ซึ่งสำหรับองค์กรที่มีชีวิตและปฏิบัติการไม่สามารถถือว่าเสร็จสมบูรณ์ได้ ดังนั้นผู้จัดการจึงไม่สามารถแน่ใจได้ว่างานของเขาจะสำเร็จหรือไม่ เงินเดือนที่สูงในระดับนี้ในเวลาเดียวกันหมายถึงสัปดาห์ทำงาน 60-80 ชั่วโมง วันหยุดพักร้อนไม่เกิน 10 วัน และการอยู่ใต้บังคับบัญชาของตารางชีวิตทั้งหมดต่อปัญหาการดำรงอยู่ขององค์กร

บน ระดับผู้บริหารระดับกลางผู้จัดการมีบทบาทเป็นตัวกั้นระหว่างผู้จัดการระดับสูงกว่าและระดับล่าง วัตถุประสงค์หลักของพวกเขาคือเพื่อให้แน่ใจว่าแผนกต่างๆ บรรลุภารกิจที่สร้างขึ้นโดยการแบ่งเป้าหมายเดียวที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง การแบ่งทั้งหมดออกเป็นส่วนๆ โดยไม่สูญเสียความสมบูรณ์เป็นงานที่ยากมาก โดยต้องอาศัยการประสานงานอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมขององค์ประกอบต่างๆ ขององค์กรที่ทำงานในส่วนต่างๆ

ในองค์กรขนาดใหญ่ ความแตกต่างจะเกิดขึ้นภายในระดับกลางของฝ่ายบริหาร ในรูป 5.3 เส้นประแสดงการแบ่งที่เป็นไปได้ในระดับรองและสูงกว่า ฝ่ายแรกประกอบด้วยหัวหน้าแผนก สำนักงานภูมิภาค และเขตธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ประการที่สองแสดงโดยหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ ผู้จัดการระดับกลางได้รับเป้าหมายจากระดับบนสุด แบ่งงานออกเป็นงานตามโปรไฟล์ของแผนก และแปลงเป็นงานที่มีข้อกำหนดทางเทคโนโลยีเฉพาะเพื่อส่งต่อไปสู่การจัดการระดับต่อไป ผู้จัดการระดับกลางเป็นหัวหน้าแผนกหรือแผนกขนาดใหญ่ในองค์กร เขาสามารถเรียกได้ว่าเป็นบัฟเฟอร์เพราะความไม่พอใจทั้งหมดจากทั้งด้านบน (จากงานที่เสร็จสมบูรณ์ไม่ถูกต้อง) และจากด้านล่าง (เกี่ยวกับงานที่ไม่สมจริงและไม่เพียงพอ) ตกเป็นของเขา เวลาทำงานส่วนใหญ่ในระดับนี้ใช้เวลาไปกับการสื่อสาร (2/3) ส่วนใหญ่อยู่ในรูปแบบของการสนทนากับเพื่อนร่วมงานระดับกลางและระดับสายงาน

ระดับผู้จัดการสายงานผู้จัดการโดยตรง (บางครั้งใช้ชื่อ "ระดับล่าง" ที่ไม่ถูกต้อง) ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินงานตามสูตรเฉพาะ การรับพวกเขาจากผู้จัดการระดับกลางการมีทรัพยากรบางอย่างในการทำงานให้เสร็จผู้จัดการแผนกบริการและไซต์ขนาดเล็กมีหน้าที่รับผิดชอบในการใช้วัตถุดิบอุปกรณ์ทรัพยากรแรงงานอย่างถูกต้องแจกจ่ายและควบคุมกิจกรรมของนักแสดงภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา ผู้จัดการส่วนใหญ่เริ่มต้นอาชีพในตำแหน่งนี้ ผู้จัดการโดยตรงส่วนใหญ่อยู่ในทีมของเขา มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ซึ่งในขณะเดียวกันเขาก็เป็นผู้กำกับดูแล ผู้มีอำนาจควบคุม และผู้ปกป้องผลประโยชน์ของกลุ่มหรือแผนก ผู้จัดการสายงานใช้เวลาส่วนใหญ่ในการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชา เพียงเล็กน้อยในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานในระดับลำดับชั้นการจัดการ และน้อยมากในการสนทนากับผู้บังคับบัญชา งานของหัวหน้างานมีลักษณะความตึงเครียด มีความหลากหลาย และมีการเปลี่ยนแปลงงานบ่อยครั้ง ซึ่งโดยเฉลี่ยจะใช้เวลา 1 ถึง 9 นาที งานที่มอบหมายให้กับผู้จัดการสายงานจะมีแบบฟอร์มเฉพาะเจาะจงที่เสร็จสิ้นแล้วและมักจะดำเนินการภายในสองสัปดาห์

ความแตกต่างในงานที่ผู้จัดการเผชิญในระดับต่างๆ ในรูปแบบทั่วไป โดยไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร สะท้อนให้เห็นโดย R.A. Fatkhutdinov ในตำราเรียนเรื่อง "ระบบการจัดการ" ผู้จัดการระดับสูงใช้เวลา 60% ในงานเชิงกลยุทธ์ 25% ในงานยุทธวิธี และ 15% ในงานปฏิบัติการ สำหรับผู้จัดการระดับกลาง ตัวเลขเหล่านี้คือ 25, 50 และ 25% ตามลำดับ สำหรับผู้จัดการสายงาน - 10, 25 และ 65%

ความโดดเด่นของกลยุทธ์ในกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูง เรียกว่าระดับสถาบันหรือระดับกลยุทธ์ สามารถอธิบายได้โดยการพิจารณาทักษะที่ผู้จัดการต้องการในระดับต่างๆ ของการจัดการ

หัวหน้าแผนกขาย (ผู้จัดการสายงานอื่นๆ) ใช้ทักษะทางเทคนิคเพราะเขามีส่วนร่วมในกระบวนการขายและดำเนินธุรกรรมหลายรายการในระหว่างวัน เขาจำเป็นต้องมีทักษะการสื่อสารของมนุษย์เพื่อจูงใจพนักงานและจัดให้มีความเป็นผู้นำที่จำเป็นในองค์กร ทักษะทางเทคนิคช่วยให้เขาทำงานกับวัตถุได้ ในขณะที่ทักษะการสื่อสารของมนุษย์ช่วยให้เขาจัดการกับผู้คนได้ ทักษะด้านแนวคิดบางอย่างยังจำเป็นเพื่อให้ผู้จัดการสามารถเชื่อมโยงความรับผิดชอบของแผนกกับพื้นที่อื่น ๆ ในองค์กรได้ แม้ว่าช่วงนี้จะต้องใช้เวลาสักหน่อยก็ตาม

เนื่องจากผู้จัดการฝ่ายขายเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับกลาง ทักษะด้านเทคนิคจึงไม่ได้ใช้บ่อยนักอีกต่อไป สิ่งที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารของมนุษย์ไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องในระดับใหม่ เนื่องจากตอนนี้ผู้จัดการใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการจูงใจ การประสานงาน และการรักษาการติดต่อ เพื่อให้การทำงานที่ประสบความสำเร็จของผู้บริหารระดับกลางจำเป็นต้องมีความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพร่วมกับผู้จัดการของหน่วยงานอื่น ๆ ดังนั้นความต้องการทักษะด้านแนวคิดและการพัฒนาที่เพิ่มขึ้นจึงถูกเพิ่มเข้าไปในทักษะทางสังคม

เมื่อผู้จัดการก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดในลำดับชั้น ทักษะทางเทคนิคของเขาจะมีประโยชน์เฉพาะในบางกรณีเท่านั้น ความต้องการทักษะด้านบุคลากรยังคงเท่าเดิม และความต้องการทักษะด้านแนวคิดก็เพิ่มขึ้นอย่างล้นหลาม งานของผู้จัดการในระดับนี้คือการสร้างความสามัคคีของความพยายามในด้านการผลิต การวิจัย การขาย การเงิน และบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน ดังนั้น ความสามารถในการรับรู้ สร้าง รักษา และพัฒนาความสมบูรณ์ที่มีประสิทธิผล ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบที่แตกต่างกันและเชื่อมโยงถึงกันอย่างซับซ้อน มาเป็นอันดับแรกในบรรดาทักษะการจัดการ

ในรูป รูปที่ 5.4 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างทักษะที่ต้องการของผู้จัดการและระดับในลำดับชั้นการจัดการ 1 ผู้บริหารระดับสูงมีความกระตือรือร้นเท่าเทียมกันในการใช้ทักษะด้านแนวคิดและทักษะด้านบุคคล โดยเหลือเพียงส่วนเล็กน้อยสำหรับทักษะทางเทคนิค เมื่อมีการเปลี่ยนไปสู่ระดับที่ต่ำกว่า ความต้องการทักษะทางเทคนิคจะเพิ่มขึ้น ซึ่งมีความสำคัญในระดับนักแสดง ทักษะการสื่อสารของมนุษย์มีความสำคัญเป็นพิเศษต่อผู้จัดการทุกระดับ โดยสูญเสียบทบาทผู้นำในระดับผู้บริหาร และทักษะด้านแนวความคิดกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพนักงานทุกคนขององค์กรโดยไม่มีข้อยกเว้น แม้ว่าจะมีระดับที่แตกต่างกัน ตั้งแต่ผู้อำนวยการทั่วไปไปจนถึงวิศวกรวิจัยชั้นนำและผู้โหลดแบบธรรมดา

ระดับ

ทักษะ

เชิงเส้น

การแสดง

แนวคิด

อัล

ข้าว. 5.4.

การจัดการ

• ลิฟต้า เจ.เค.การจัดการ: การศึกษา คู่มือ ฉบับที่ 2, แก้ไขใหม่. และเพิ่มเติม อ.: ทีเค เวบลีย์, 2004.
• ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ.ระบบการจัดการ : หนังสือเรียน, คู่มือ อ.: Intel-Sintez Business School, 1996. Daft R.L.การจัดการ: หนังสือเรียน. ฉบับที่ 6, เสริม. และประมวลผล เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550 864 หน้า

รูปแบบและวิธีการนำหลักการของการสร้างโครงสร้างองค์กรไปใช้ทำให้สามารถแยกแยะได้หลายประเภท ดังนั้นตามระดับ (ระดับ) ของความแตกต่างและการรวมฟังก์ชันการจัดการจึงมีการแบ่งโครงสร้างสองชั้น:

• กลไกหรือระบบราชการ เสี้ยม ขึ้นอยู่กับการบูรณาการแบบรวมศูนย์
• แบบออร์แกนิกหรือแบบปรับได้หลายมิติ โดยอาศัยการผสมผสานระหว่างการบูรณาการแบบรวมศูนย์และแบบอิสระ

โครงสร้างเสี้ยมกลไก (ระบบราชการ)

ความยั่งยืนและเหตุผลนิยมเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการระบบราชการขององค์กรเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 แนวคิดของระบบราชการซึ่งกำหนดโดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber มีลักษณะดังต่อไปนี้ของโครงสร้างที่มีเหตุผล:

• มีการแบ่งแยกแรงงานที่ชัดเจน ก่อให้เกิดผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางในแต่ละตำแหน่ง
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา
• การมีอยู่ของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานทั่วไปที่เป็นทางการซึ่งรับประกันความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่าง ๆ
• การไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการในการปฏิบัติหน้าที่ราชการของเจ้าหน้าที่
• การจ้างงานตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ

โครงสร้างระบบราชการเสี้ยมประกอบด้วย: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, เชิงหน้าที่, แนวหน้า, โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาและการรวมศูนย์จัดให้มีการปฏิบัติงานโดยผู้จัดการคนหนึ่งของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยงานที่ต่ำกว่าทั้งหมดให้เขาด้วยสิทธิ์ของความสามัคคีในการบังคับบัญชา (รูปที่ 11.1)

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด ในโครงสร้างเชิงเส้นลำดับชั้นจะมองเห็นได้ชัดเจน: ที่หัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างคือผู้จัดการซึ่งมีอำนาจเต็มที่ใช้การจัดการแต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นไปที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดในมือของเขา

ด้วยการจัดการเชิงเส้น แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละรายจะมีผู้จัดการหนึ่งคน ซึ่งคำสั่งการจัดการทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียวพร้อมกัน ในกรณีนี้ ระดับการจัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบวัตถุต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละคนปฏิบัติงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุที่กำหนด

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นการตัดสินใจจะถูกส่งผ่านสายโซ่จากบนลงล่างและหัวหน้าระดับต่ำสุดของการจัดการจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าเหนือเขาจึงมีการสร้างลำดับชั้นของผู้จัดการขององค์กรนี้โดยเฉพาะ (เช่น ผู้จัดการส่วน หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการร้าน หัวหน้าโรงงาน วิศวกร ผู้จัดการร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) ในกรณีนี้ จะใช้หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โดยมีสาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายของตัวเอง และเจ้านายแต่ละคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างนี้ทำงานในองค์กรขนาดเล็กและในองค์กรขนาดใหญ่ - ที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ (ส่วนทีม ฯลฯ )

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 11.1)

ตารางที่ 11.1

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามัคคีและความชัดเจนของการบริหารจัดการ การประสานงานการกระทำของนักแสดง ง่ายต่อการจัดการ (ช่องทางการสื่อสารเดียว) แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในแผนกของเขา	ผู้จัดการมีความต้องการสูง ซึ่งจะต้องเตรียมพร้อมอย่างรอบด้านเพื่อให้ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพในทุกสายงานการจัดการ ขาดการเชื่อมโยงในการวางแผนและเตรียมการตัดสินใจ ข้อมูลล้นหลามในระดับกลางเนื่องจากการติดต่อกับองค์กรรองและองค์กรระดับสูงจำนวนมาก การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างแผนกในระดับเดียวกัน การรวมตัวกันของอำนาจในระดับสูงสุดของการจัดการ

ในโครงสร้างการทำงาน หน่วยการทำงานจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีอำนาจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม การเชื่อมโยงเชิงเส้นแตกต่างจากการเชื่อมโยงเชิงหน้าที่ในการบูรณาการฟังก์ชันการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก ชุดของอำนาจและความรับผิดชอบ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือมีการมอบหมายประสิทธิภาพของฟังก์ชันบางอย่างในประเด็นเฉพาะให้กับผู้เชี่ยวชาญ เช่น ฝ่ายบริหาร (หรือผู้บริหาร) แต่ละฝ่ายมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางประเภท ตามกฎแล้วในองค์กรผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมอยู่ในหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกวางแผนแผนกบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการบริหารองค์กรจึงแบ่งออกตั้งแต่ระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการการทำงาน (รูปที่ 11.2) แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการทั้งหมด เจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏตัวขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงและมีความรับผิดชอบในด้านใดด้านหนึ่ง (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์)

โครงสร้างการทำงานใช้หลักการของการแบ่งและรวมฟังก์ชันการจัดการระหว่างหน่วยโครงสร้าง และจัดให้มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยเชิงเส้นระดับล่างแต่ละหน่วยให้กับผู้จัดการระดับสูงกว่าหลายรายที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการ ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างนี้แสดงไว้ในตาราง 1 11.2.

ตารางที่ 11.2

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ (เพิ่มความเป็นมืออาชีพ) ช่วยให้ผู้จัดการสายงานไม่ต้องจัดการกับปัญหาพิเศษบางอย่าง การกำหนดมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการจัดการและการปฏิบัติการ ขจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ ลดความต้องการคนทั่วไป การรวมศูนย์การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการกระจายอำนาจในการปฏิบัติงาน	มีความสนใจมากเกินไปในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกของตน ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างหน่วยงานต่างๆ การเกิดขึ้นของแนวโน้มการรวมศูนย์ที่มากเกินไป ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างนิ่งซึ่งมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ความซับซ้อนของการแบ่งอำนาจ (หลายสังกัด)

ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างขนาดของบริษัทกับโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหาร การขยายขนาดขององค์กรและการเพิ่มความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในสร้างเงื่อนไขและจำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่ซับซ้อนซึ่งมุ่งเป้าไปที่การปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการภายในบริษัท การเพิ่มขนาดของบริษัทนำไปสู่การสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น (สาขา ระดับการจัดการ หน่วยองค์กร)

ในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ รวมถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน แต่ไม่ได้ลดข้อได้เปรียบของความเป็นเนื้อเดียวกันของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเกิดจากการที่บริษัทเหล่านี้ได้รับการจัดการจากศูนย์เดียว อย่างไรก็ตาม ลักษณะการสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างของบริษัทขนาดใหญ่จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการและการประสานงานทางอ้อม (ทางเศรษฐกิจ) ในกิจกรรมของหน่วยองค์กรต่างๆ

ประเภทของคณะกรรมการ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าข้อดีของการใช้คณะกรรมการในการทำงานดังกล่าวต้องอาศัยการประสานงานของหน่วยงานจัดการ การปรึกษาหารือในการตัดสินใจ การกำหนดอำนาจหน้าที่ และการพัฒนาตารางงาน

โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

ในปัจจุบัน โครงสร้างประเภทดังกล่าวกำลังพัฒนาเป็นองค์กรเครือข่ายและองค์กรเสมือน องค์กรที่มีตลาด "ภายใน" องค์กรหลายมิติ องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรแบบมีส่วนร่วม องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ปัญญาชน องค์กรฝึกอบรม องค์กรแบบวงกลม ฯลฯ

โครงสร้างเครือข่ายหมายความว่าองค์กรจะแยกหน้าที่หลักของตน (การผลิต การขาย การเงิน การวิจัยและการพัฒนา) ออกจากบริษัทสัญญาที่แยกจากกัน โดยมีองค์กรแม่รายย่อยเป็นนายหน้า แผนภาพองค์กรขององค์กรเครือข่ายสมมุติแสดงไว้ในรูปที่ 1 11.10.

องค์กรเครือข่ายแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นหลายประการ ประการแรก องค์กรเครือข่ายพึ่งพากลไกตลาดมากกว่ารูปแบบการบริหารจัดการในการจัดการการไหลของทรัพยากร ประการที่สอง เครือข่ายที่พัฒนาขึ้นใหม่จำนวนมากเกี่ยวข้องกับบทบาทที่มีอำนาจและมีส่วนร่วมมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วม ประการที่สาม ในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น เครือข่ายคือสมาคมขององค์กรที่ตั้งอยู่บนความร่วมมือและการเป็นเจ้าของร่วมกันในหุ้นโดยสมาชิกกลุ่ม - ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ การค้า และบริษัททางการเงิน

ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างเครือข่ายคือสิ่งที่เรียกว่าองค์กรหรือโครงสร้างเสมือน แตกต่างจากการควบรวมและซื้อกิจการแบบดั้งเดิม พันธมิตรในองค์กรเสมือนจะแบ่งปันต้นทุน ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตของกันและกัน และการเข้าถึงตลาดต่างประเทศ

ลักษณะเด่นขององค์กรเครือข่ายเสมือนแห่งอนาคตสามารถนำเสนอได้ดังนี้

1. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างการติดต่อที่เข้มแข็ง
2. ผนึกกำลังเพื่อตระหนักถึงโอกาสใหม่ๆ
3. ขาดขอบเขตแบบดั้งเดิม - ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ และลูกค้า เป็นการยากที่จะตัดสินว่าบริษัทหนึ่งเริ่มต้นจากที่ใดและสิ้นสุดที่อื่น
4. ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 1 11.7;
5. ความไว้วางใจ - พันธมิตรแบ่งปันความรู้สึกของ "โชคชะตาร่วมกัน" โดยเข้าใจว่าชะตากรรมของแต่ละคนขึ้นอยู่กับกันและกัน
6. ความเป็นเลิศ - เนื่องจากพันธมิตรแต่ละรายนำ "ความสามารถหลัก" ที่แตกต่างกันมาสู่พันธมิตร จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างองค์กรที่ทันสมัยในทุกด้าน

ตารางที่ 11.7

ข้อดีและข้อเสียหลักของโครงสร้างเครือข่ายขององค์กร

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถในการแข่งขันระดับโลก การใช้แรงงานอย่างยืดหยุ่น การปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดสูง การลดจำนวนระดับลำดับชั้น (ลดลงเหลือ 2-3 ระดับ) และตามความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหาร	ขาดการควบคุมโดยตรงต่อกิจกรรมของบริษัท ความเป็นไปได้ของการสูญเสียสมาชิกกลุ่มโดยไม่พึงประสงค์ (หากผู้รับเหมาช่วงเกษียณอายุและบริษัทของเขาล้มละลาย) ความภักดีของพนักงานต่ำ

องค์กรหลายมิติ คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1974 โดย W. Goggin เมื่ออธิบายโครงสร้างของบริษัท Dow Corning องค์กรหลายมิติเป็นตัวแทนทางเลือกนอกเหนือจากโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม ดังที่เราทราบในโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม การจัดสรรหน่วยองค์กรเกิดขึ้นตามกฎตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

• การทำงาน (การเงิน การผลิต การตลาด);
• ร้านขายของชำ (เช่น โรงงานหรือหน่วยการผลิตที่ผลิตสินค้าและบริการต่างๆ)
• ตลาด (เช่น ตามหลักการของภูมิภาคหรือตามประเภทของผู้บริโภค)

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์หนึ่งหรืออย่างอื่นมีชัยในการสร้างโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป ภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในบริษัท (ขนาด ขนาดของกิจกรรม ปัจจัยภายในอื่น ๆ) ทั้งโครงสร้างองค์กรของบริษัทและหลักการทั่วไปของการแยกแผนกอาจมีการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น เมื่อเข้าสู่ตลาดระดับภูมิภาค โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นแบบดั้งเดิมสามารถเปลี่ยนเป็นโครงสร้างแบบแบ่งระดับภูมิภาคได้ ในขณะเดียวกัน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและซับซ้อน

ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีพลวัต บริษัทจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นองค์กรหลายมิติ

องค์กรหลายมิติคือองค์กรที่หน่วยโครงสร้างทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน (ราวกับว่าอยู่ในหลายมิติ) (รูปที่ 11.11) ตัวอย่างเช่น:

• จัดเตรียมกิจกรรมการผลิตด้วยทรัพยากรที่จำเป็น
• ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทเฉพาะสำหรับผู้บริโภคหรือตลาดเฉพาะ
• ให้บริการการขาย (การกระจาย) ผลิตภัณฑ์ของตนและให้บริการผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม

พื้นฐานขององค์กรหลายมิติคือคณะทำงานอิสระ (หน่วย) ซึ่งใช้ฟังก์ชันทั้งสามอย่าง ได้แก่ การจัดหา การผลิต การจัดจำหน่าย

กลุ่มดังกล่าวสามารถเป็น "ศูนย์กำไร" ได้ บางครั้งอาจเป็นบริษัทอิสระก็ได้

หน่วยงานต่างๆ ถูกรวมเข้าและออกจากโครงสร้างองค์กรได้อย่างง่ายดาย ความมีชีวิตของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการ หน่วยงานที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์หรือบริการจะจ่ายเงินให้กับซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกตามสัญญา แผนกการทำงาน (การผลิต คลังสินค้า บุคลากร การบัญชี) ให้บริการแก่แผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นหลัก โดยเป็นซัพพลายเออร์สำหรับแผนกเหล่านั้น ดังนั้นตลาดภายในจึงเกิดขึ้นภายในองค์กร หน่วยงานต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอกอย่างยืดหยุ่น ผู้บริโภคควบคุมซัพพลายเออร์ของตนโดยอัตโนมัติ ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของหน่วยไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ของหน่วยอื่น ซึ่งอำนวยความสะดวกในการติดตามและประเมินผลกิจกรรมของหน่วย

ลักษณะเด่นขององค์กรหลายมิติคือ:

• งบประมาณของแผนกได้รับการพัฒนาโดยแผนกต่างๆ เอง บริษัท ลงทุนกองทุนหรือให้สินเชื่อ
• ในองค์กรหลายมิติ ไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ ดังเช่นในแบบจำลองเมทริกซ์สองมิติ ผู้นำกลุ่มจะเป็นหนึ่งเดียวกัน
• หลายหน่วยภายในองค์กรหลายมิติก็อาจเป็นหลายมิติเช่นกัน แผนกยังสามารถมีหลายมิติได้แม้ว่าองค์กรโดยรวมจะไม่ได้มีหลายมิติ (ตัวอย่างเช่น แผนกระดับภูมิภาคของบริษัทขนาดใหญ่อาจมีโครงสร้างหลายมิติ ในขณะที่บริษัทโดยรวมเป็นโครงสร้างแผนก)
• ไม่จำเป็นต้องดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรโดยรวมและความสัมพันธ์ของกลุ่มอิสระใด ๆ สามารถสร้างชำระบัญชีหรือแก้ไขแผนกได้อย่างง่ายดาย
• แต่ละแผนกขององค์กรสามารถเป็นอิสระได้อย่างสมบูรณ์ มีส่วนร่วมในการสรรหา การขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ฯลฯ
• ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของกลุ่มอิสระคือผลกำไรที่ได้รับ ช่วยให้การวิเคราะห์และควบคุมกิจกรรมกลุ่มง่ายขึ้น ลดระบบราชการ และทำให้ระบบการจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติแสดงไว้ในตารางที่ 1 11.8.

ตารางที่ 11.8

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติ

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ลดระบบราชการและทำให้ระบบการจัดการง่ายขึ้น มุ่งเน้นไปที่จุดสิ้นสุดไม่ใช่หมายถึง การผสมผสานระหว่างความเป็นอิสระของแผนกในวงกว้างกับการใช้การทำงานร่วมกันในระดับองค์กร	โครงสร้างหลายมิติไม่ได้รับประกันประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ แนวโน้มไปสู่อนาธิปไตย การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรภายในองค์กร ขาดการควบคุมแผนกโดยตรง ความยากลำบากในการดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์

องค์กรแบบวงกลม หลักการพื้นฐานขององค์กรแบบวงกลมคือลำดับชั้นทางประชาธิปไตย ผู้จัดการไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่ทำหน้าที่เหมือนผู้นำมากกว่า ตรงกันข้ามกับโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรแบบดั้งเดิม องค์กรแบบวงกลมมีลักษณะเช่นการขาดอำนาจของผู้จัดการที่ไม่มีการแบ่งแยก ความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรในการจัดการ และการตัดสินใจร่วมกันในการจัดการของสมาชิกแต่ละคน องค์กร. หลักการเหล่านี้ถูกนำมาใช้ผ่านคุณลักษณะของโครงสร้างขององค์กรแบบวงกลม ซึ่งหลักประการหนึ่งคือการจัดตั้งสภาขึ้นรอบผู้นำแต่ละคน (รูปที่ 11.12)

สภาแต่ละแห่ง นอกเหนือจากหัวหน้าแผนกแล้ว ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา เช่นเดียวกับตัวแทนบุคคลที่สาม - หัวหน้าแผนกโครงสร้างอื่น ๆ ลูกค้าภายนอกและผู้บริโภค ตัวแทนสาธารณะ การมีส่วนร่วมในสภาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการ แต่เป็นความสมัครใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรเสมือนจริง การเกิดขึ้นของแนวคิดขององค์กรเสมือนจริงนั้นเกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์เอกสารของ W. Davidow และ M. Malone ในปี 1992 เรื่อง The Virtual Corporation

องค์กรเสมือนคือเครือข่ายที่รวมเอาทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัตถุดิบ องค์กร เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กรต่างๆ เข้าด้วยกัน และการบูรณาการโดยใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์ ทำให้สามารถสร้างระบบองค์กรที่ยืดหยุ่นและไดนามิกซึ่งเหมาะที่สุดสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็วและการแนะนำสู่ตลาด องค์กรเสมือนไม่มีศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์ การทำงานของแผนกต่าง ๆ ได้รับการประสานงานด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีสารสนเทศและโทรคมนาคมสมัยใหม่

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้การปรากฏตัวทางกายภาพของผู้จัดการในที่ทำงานโดยไม่จำเป็น การเชื่อมโยงเสมือนจะถูกจัดกลุ่มตามหลักการออกแบบ เช่น เป็นการชั่วคราว

เนื่องจากความต้องการเกิดขึ้นเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์บางอย่าง ดำเนินโครงการ หรือทำกำไร แนวคิดขององค์กรเสมือนจริงสร้างโอกาสทางธุรกิจโดยพื้นฐานและมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 21

องค์กรที่มี "ตลาดภายใน" วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรค่อยๆ ย้ายจากโครงสร้างระบบราชการแบบลำดับชั้นไปเป็นโครงสร้างเมทริกซ์และโครงการ และในทศวรรษที่ผ่านมาไปสู่เครือข่ายแบบกระจายอำนาจและหน่วยผู้ประกอบการ

แนวคิดของ "ตลาดภายใน" แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น ในอีกด้านหนึ่ง ช่วยให้คุณสามารถใช้ศักยภาพของการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรได้ ในทางกลับกัน ก็มีข้อเสียโดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางการตลาด

หลักการสำคัญขององค์กรดังกล่าวคือความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ (ทั้งเชิงเส้นและเชิงหน้าที่) หน่วยงานต่างๆ ถูกมองว่าเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระซึ่งซื้อและขายสินค้าและบริการ และมีส่วนร่วมในการสื่อสารภายในและระหว่างบริษัท

ให้เราแสดงรายการหลักการของการจัดตั้งและการทำงานขององค์กรด้วย "ตลาดภายใน":

1. การเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นเป็นหน่วยธุรกิจภายใน ทุกแผนกถูกแปรสภาพเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา

2. การจัดตั้งโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ รวมถึงระบบการรายงาน การสื่อสาร และสิ่งจูงใจทั่วไป

3. การกระตุ้นการทำงานร่วมกันแบบกำหนดเป้าหมาย

4. ทุกหน่วยงานมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการเชิงสร้างสรรค์ แต่ละแผนกจะถือเป็นบริษัทเล็กๆ ที่แยกจากกันซึ่งจัดการกิจกรรมและจัดการทรัพยากรอย่างเป็นอิสระ หน่วยงานได้รับอิสระในการทำธุรกรรมทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกองค์กร

5. หน่วยงานเสริมคือศูนย์กลางการค้าที่ขายบริการให้กับแผนกอื่น ๆ ของบริษัทและให้กับลูกค้าภายนอก

ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาองค์กรและโครงสร้างองค์กรแล้ว จะเห็นได้ว่าองค์กรยุคใหม่มีดังนี้

• องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรแบบแบ่งฝ่ายหรือเมทริกซ์แบบอินทรีย์ที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว โดยทุกส่วน (R&D, การผลิต, ทรัพยากรมนุษย์, การตลาด, การจัดซื้อ, การขาย, การเงิน, การบริการ) ถูกจัดกลุ่มตามตลาดหรือตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรที่ "ขับเคลื่อนด้วยตลาด"
• องค์กรธุรกิจเช่น องค์กรที่มุ่งเน้นการเติบโตและโอกาสและความสำเร็จที่มีอยู่มากกว่าทรัพยากรที่ได้รับการควบคุม
• องค์กรแบบมีส่วนร่วม - องค์กรที่ใช้การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• องค์กร Adhocratic เป็นองค์กรที่ใช้เสรีภาพในระดับสูงในการกระทำของพนักงาน ความสามารถและความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างอินทรีย์ของเมทริกซ์ โครงการ ประเภทเครือข่าย โดยมีความโดดเด่นของการเชื่อมต่อแนวนอนที่ไม่เป็นทางการ บ่อยครั้งที่ไม่มีโครงสร้างองค์กรเลย โครงสร้างลำดับชั้นมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนมีความไม่เป็นทางการเป็นส่วนใหญ่

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าการจัดตั้งหน่วยการจัดการอยู่ภายใต้อิทธิพลที่สำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร นี่คือสาเหตุหลักที่ทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้โครงสร้างการจัดการรูปแบบเดียวสำหรับทุกองค์กร นอกจากนี้ ความเป็นไปไม่ได้นี้ยังเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่งด้วย การสร้างโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัยควรขึ้นอยู่กับวิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการสร้างโครงสร้างองค์กร

คุณสมบัติลักษณะสำคัญของระบบการจัดการภายในบริษัทใหม่ควรเป็น: การวางแนวระยะยาว การทำวิจัยขั้นพื้นฐาน การกระจายความหลากหลายของการดำเนินงาน กิจกรรมนวัตกรรม การใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การกระจายอำนาจ การลดระดับในเครื่องมือการจัดการ การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน และการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง จะกลายเป็นทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องมือการจัดการ

กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรกำลังพัฒนาไปในทิศทางเฉพาะหลายประการ ต่อไปนี้สามารถระบุได้ว่าเป็นสิ่งหลัก

1. การดำเนินการกระจายอำนาจการดำเนินงานการผลิตและการขาย เพื่อจุดประสงค์นี้ ภายในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด แผนกกึ่งอิสระหรือแผนกอิสระได้ถูกสร้างขึ้นหรือกำลังถูกสร้างขึ้น โดยรับผิดชอบผลกำไรและขาดทุนอย่างเต็มที่ แผนกเหล่านี้รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการจัดกิจกรรมการผลิตและการขาย แต่ละแผนกจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมของตนอย่างเต็มที่และเข้าร่วมเป็นพันธมิตรกับองค์กรต่างๆ ในเชิงพาณิชย์

2. การขยายนวัตกรรม ค้นหาตลาดใหม่ และการกระจายการดำเนินงาน ทิศทางนี้ดำเนินการผ่านการสร้างบริษัทนวัตกรรมภายในบริษัทขนาดใหญ่ โดยมุ่งเน้นที่การผลิตและการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในตลาดโดยอิสระ และดำเนินงานบนหลักการของ "การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง" แนวปฏิบัติที่แพร่หลายของบริษัทขนาดใหญ่คือการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กในพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาดในเวลาที่สั้นที่สุด

3. การลดระบบราชการ เพิ่มผลผลิตสร้างสรรค์ของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการนำมาตรการต่างๆ มาใช้ รวมถึงการกระจายหุ้นระหว่างพนักงานและการจัดตั้งวิสาหกิจที่คนงานของตนเป็นเจ้าของร่วมกัน

ในสภาวะสมัยใหม่ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีรูปแบบองค์กรใหม่โดยพื้นฐานสำหรับประเทศของเรา ไม่เพียงแต่วิธีการจัดการที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบกิจกรรมในช่วงเปลี่ยนผ่านด้วย การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของโครงสร้างหนึ่งไปสู่อีกโครงสร้างหนึ่ง เพื่อที่จะคำนึงถึงทั้งลักษณะภายในขององค์กรอย่างครอบคลุมและสถานการณ์ภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกตลอดจนแนวโน้มที่ก้าวหน้าที่เกิดขึ้นใหม่จำเป็นต้องใช้แนวทางที่เป็นระบบในการจัดตั้งและการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กร

แนวทางที่เป็นระบบในการสร้างโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

• อย่าละสายตาจากงานการจัดการใด ๆ หากไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่การดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์
• ระบุและเชื่อมโยงระบบหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามการจัดการแนวดิ่งที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้
• สำรวจและสร้างความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดตามแนวนอนของการจัดการ เช่น เพื่อประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานต่าง ๆ และหน่วยงานการจัดการในการดำเนินงานปัจจุบันทั่วไปและการดำเนินงานของโปรแกรมข้ามสายงานที่มีแนวโน้ม
• เพื่อให้แน่ใจว่ามีการผสมผสานการจัดการแนวตั้งและแนวนอนแบบออร์แกนิก โดยคำนึงถึงการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการสำหรับเงื่อนไขที่กำหนด

ทั้งหมดนี้ต้องมีขั้นตอนการพัฒนาทีละขั้นตอนอย่างรอบคอบสำหรับการออกแบบโครงสร้าง การวิเคราะห์โดยละเอียดและการนิยามของระบบเป้าหมาย การระบุหน่วยองค์กรและรูปแบบการประสานงานอย่างรอบคอบ และการพัฒนาเอกสารที่เกี่ยวข้อง

การแบ่งงานอาจเป็นแนวนอนหรือแนวตั้งก็ได้ การแบ่งงานในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการสร้างบริษัทที่มีแผนกโครงสร้างซึ่งมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมต่างๆ

ด้วยการแบ่งแยกแนวตั้ง การปฏิบัติงานจะแยกออกจากการประสานงานกิจกรรมของนักแสดงแต่ละคน ในกรณีนี้จะมีการกำหนดบทบัญญัติไว้ การจัดการองค์กรในระดับต่างๆ

ระดับการจัดการองค์กรในโครงสร้างองค์กร

สิ่งที่ถือได้ว่าเป็นองค์กรการจัดการองค์กร? นี่คือคำสั่งทั่วไปของบริษัท ซึ่งกำหนดลำดับการดำเนินการต่างๆ และกรอบการทำงานที่ควรดำเนินกิจกรรม สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรถือเป็นเป้าหมายขององค์กรการจัดการ ซึ่งรวมถึงคนงาน วัตถุด้านแรงงานต่างๆ ทรัพยากรทางการเงินและข้อมูล

ในการจัดระเบียบการจัดการของบริษัท จะต้องแก้ไขปัญหาหลายประการ:

• เลือกเป้าหมาย
• เพื่อจัดตั้งชุมชนของพลเมือง
• กำหนดโครงสร้างองค์กรและระดับการจัดการองค์กรที่จำเป็น
• สร้างเงื่อนไขที่จำเป็น

ลักษณะหน้าที่หลักขององค์กรการจัดการของ บริษัท:

• การบรรลุเป้าหมายที่บริษัทเลือกไว้;
• การลดต้นทุนของบริษัท
• การแบ่งงานกันทำให้คนงานใช้อำนาจของตนเองได้ดีกว่า

การแสดงออกของการแบ่งงานในบริษัท ปัจจุบันมีแนวโน้มที่ชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในด้านการทำงานระดับมืออาชีพ ในระหว่างที่พนักงาน (หรือหน่วยโครงสร้างใด ๆ ) ถูกเรียกให้ดำเนินการตามที่ได้รับมอบหมายและไม่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่อื่น ๆ

การแบ่งงานประเภทต่อไปนี้สามารถสังเกตได้: แนวนอนและแนวตั้ง

ด้วยการแบ่งงานตามแนวตั้ง ผู้จัดการคนใดก็ตามจะมีกิจกรรมที่เขาต้องรับผิดชอบ (ขอบเขตการควบคุม) หรือมีพนักงานจำนวนหนึ่งรายงานต่อเขา ในสถานการณ์เช่นนี้ การกระจายงานทั้งหมดไม่ได้ดำเนินการภายในระดับเดียว แต่ "จากบนลงล่าง" - ตั้งแต่พนักงานที่ดำรงตำแหน่งสูงสุดไปจนถึงพนักงานที่พบว่าตัวเองอยู่ด้านล่างสุดของลำดับชั้นดังกล่าว ในเวลาเดียวกัน ยิ่งตำแหน่งที่พนักงานดำรงตำแหน่งสูงเท่าไร เขาก็ยิ่งทำงานทั่วไปมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งตำแหน่งของผู้เชี่ยวชาญในลำดับชั้นต่ำลง เขาก็จะได้รับเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นเท่านั้น นี่เป็นกระบวนการทางธรรมชาติเพราะว่า... การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดจากมุมมองการปฏิบัติงานมักจะทำที่ด้านบนสุด นั่นคือผู้จัดการระดับสูงของบริษัท

ด้วยการแบ่งงานตามแนวนอน พนักงานจะถูกแบ่งระหว่างพื้นที่หน้าที่ต่างๆ และได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติงานที่มีความสำคัญจากมุมมองของพื้นที่หน้าที่นี้ ตัวอย่างทั่วไปคือการผลิตสินค้าด้วยสายพานลำเลียง ในกรณีที่มีการดำเนินการบางอย่างสำหรับพนักงานแต่ละคน และเขาพบว่าตัวเองอยู่ในระดับลำดับชั้นเดียวกันกับผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ที่มีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์

ระดับภายในของระบบการจัดการองค์กรไม่ควรถือว่ามีความมั่นคงและไม่เปลี่ยนแปลงในอนาคต ผู้จัดการซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการอาวุโสควรรู้ว่ามีการสร้างโครงสร้างองค์กรเพื่อแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมายให้กับบริษัท

ในอนาคต ตำแหน่งของบริษัทในตลาดจะเปลี่ยนไป และเงื่อนไขในการทำงานก็จะเปลี่ยนไปด้วย (จะมีคู่แข่งเพิ่มเข้ามา กฎหมาย สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองจะเปลี่ยนไป) นอกจากนี้ยังมีความเป็นไปได้ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานขององค์กร

แน่นอนว่าทั้งหมดนี้สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ของบริษัทได้ ในเวลาเดียวกัน ระดับภายในของการจัดการการผลิตในองค์กรก็ควรมีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน เนื่องจาก โครงสร้างเดิมบางครั้งกลายเป็นว่า (และบ่อยครั้งที่สุด) ไม่เหมาะสำหรับการบรรลุเป้าหมายใหม่

โดยปกติการจัดการในบริษัทจะดำเนินการตามโครงสร้างปิรามิด โดยระดับล่างจะมีผู้จัดการจำนวนมากขึ้น และเมื่อคุณเลื่อนไปยังระดับที่สูงขึ้น จำนวนผู้จัดการก็จะลดลง

หลักการบริหาร 5 ประการจากผู้ก่อตั้งแมคโดนัลด์

ความเคลื่อนไหวทางธุรกิจของ Ray Kroc ทำให้ McDonald's กลายเป็นห่วงโซ่อาหารระดับโลก ผู้ก่อตั้งแบรนด์ดังระดับโลกชอบที่จะจัดการกับกลยุทธ์เท่านั้น แต่ถ้าจำเป็นต้องยืนอยู่ที่เครื่องบันทึกเงินสดหรือห้องน้ำสะอาดเขาก็ไม่ปฏิเสธงานดังกล่าว

บรรณาธิการนิตยสาร General Director พูดถึงหลักการบริหารจัดการที่ช่วยให้เรย์สร้างบริษัทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในโลก

ระดับการจัดการองค์กร

ตามกฎแล้วการจัดการมีสามระดับ

1. ระดับเทคนิค (เป็นระดับต่ำกว่าของการจัดการ) – ผู้จัดการโต้ตอบโดยตรงกับผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติงานและจัดการกับปัญหาเฉพาะ
2. ระดับการจัดการ (กลาง) - ผู้จัดการในกรณีนี้มีหน้าที่รับผิดชอบความคืบหน้าของกระบวนการผลิตแต่ละขั้นตอนในแผนกโครงสร้าง ซึ่งรวมถึงหน่วยโครงสร้างจำนวนหนึ่ง ผู้จัดการสำนักงานใหญ่และบริการด้านการทำงานของโครงสร้างการจัดการหัวหน้าฝ่ายผลิตเสริมและบริการโปรแกรมและโครงการเป้าหมาย
3. ระดับสถาบัน (สูงสุด) - การบริหารงานของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั่วไป ปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ - การจัดการทรัพยากรทางการเงิน, การเลือกตลาดการขาย, การพัฒนา บริษัท มีเพียง 3-7% ของจำนวนผู้จัดการทั้งหมดเท่านั้นที่เกี่ยวข้องในระดับนี้

ผู้บริหารระดับสูงสุดมีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนระยะยาวและกำหนดงานสำหรับผู้บริหารระดับกลาง สิ่งสำคัญที่นี่มอบให้กับการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาด และในการจัดการความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ลิงก์นี้อาจรวมถึงประธาน ซีอีโอ และสมาชิกคณะกรรมการคนอื่นๆ

ผู้จัดการระดับกลางถูกเรียกให้ประสานงานและควบคุมกิจกรรมของผู้จัดการระดับล่าง พวกเขาระบุปัญหาในด้านการผลิต องค์กร และการเงิน พวกเขาสร้างความคิดสร้างสรรค์และรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของผู้จัดการอาวุโส การจัดการองค์กรระดับกลางประกอบด้วยผู้จัดการแผนกโครงสร้าง แผนก และบริการของบริษัท

ผู้บริหารระดับล่างรายงานถึงระดับกลาง ผู้จัดการในระดับการจัดการ ได้แก่ หัวหน้าฝ่ายผลิต หัวหน้าคนงาน และผู้นำกลุ่ม เหล่านี้เป็นผู้จัดการมืออาชีพที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านซึ่งทำหน้าที่ควบคุมอย่างชัดเจนในด้านการผลิตผลิตภัณฑ์ การดำเนินกิจกรรมการตลาด การจัดการการจัดหาวัสดุ ฯลฯ พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการใช้ทรัพยากรที่ได้รับอย่างมีศักยภาพและการใช้อุปกรณ์และคนงานอย่างมีเหตุผล โครงสร้างการจัดการองค์กรในระดับดังกล่าวช่วยให้มีการจัดการที่ชัดเจนและใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่แคบและเชิงลึกของผู้จัดการ ในขณะเดียวกันก็ทำให้การกำหนดส่วนแบ่งการมีส่วนร่วมของผู้จัดการระดับล่างแต่ละรายมีความซับซ้อนต่อผลลัพธ์รวมของกิจกรรมเชิงพาณิชย์ พื้นที่รับผิดชอบของเขาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เลือก

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการได้พัฒนาทฤษฎีการจัดการบริษัทที่แตกต่างออกไป ในความเห็นของพวกเขา การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีระดับดังต่อไปนี้:

1. กลยุทธ์องค์กร ส่งผลต่อเป้าหมายโดยรวมของบริษัทและพื้นที่ทั้งหมด ระดับการจัดการเหล่านี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อทำหน้าที่ในการตัดสินใจที่สำคัญด้านเทคนิค เศรษฐกิจ และการผลิต บ่อยครั้งที่การตัดสินใจเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการ หมวดหมู่นี้รวมถึงผู้จัดการอาวุโส
2. กลยุทธ์ทางธุรกิจ. มันแสดงให้เห็นในการบรรลุความสำเร็จในด้านการแข่งขันในตลาดของธุรกิจเฉพาะด้าน ในระดับนี้ พวกเขามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาต่อไปนี้: การเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การตอบสนองต่อปัจจัยภายนอก การเลือกกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมของแผนกหลักที่แยกจากกัน หน่วยงานที่มีอำนาจตัดสินใจในระดับนี้คือคณะกรรมการ ฝ่ายบริหาร และผู้อำนวยการทั่วไป
3. กลยุทธ์การทำงาน สร้างห่วงโซ่ของการกระทำที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่เลือกในแต่ละพื้นที่ที่องค์กรดำเนินงาน ระดับของการจัดการองค์กรได้รับการออกแบบเพื่อให้แน่ใจว่าการวิเคราะห์ การแก้ไข การสังเคราะห์ความคิดต่าง ๆ ที่แสดงโดยผู้จัดการท้องถิ่นและการดำเนินการเพื่อดำเนินงานของหน่วยนี้ และรักษากลยุทธ์ของบริษัทที่นำมาใช้ ระดับเหล่านี้รวมถึงผู้บริหารระดับกลาง การตัดสินใจอยู่ในอำนาจของหัวหน้าแผนก
4. กลยุทธ์การดำเนินงาน รวมกลยุทธ์พิเศษสำหรับหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกันของบริษัท ระดับการจัดการองค์กร รวมถึงผู้จัดการในพื้นที่ ที่นี่พวกเขาจะแก้ไขปัญหาเฉพาะสำหรับหน่วยนี้โดยเฉพาะ ทางเลือกของการแก้ปัญหาอยู่ในความสามารถของหัวหน้าแผนกและบริการตามหน้าที่

ปัจจุบันการจัดการขององค์กรยุคใหม่อยู่ในระดับใด

ในการปฏิบัติระหว่างประเทศ ผู้เชี่ยวชาญในระบบอัตโนมัติที่ซับซ้อนของกิจกรรมการผลิตแยกแยะการจัดการห้าระดับของบริษัทสมัยใหม่:

ในระดับ ERP - การวางแผนทรัพยากรองค์กร (คาดการณ์ทรัพยากรของบริษัท) จะมีการคำนวณและวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจต่างๆ ตลอดจนค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาการบริหารเชิงกลยุทธ์และลอจิสติกส์

ในระดับ MES - ระบบการดำเนินการผลิต (ระบบการจัดการกระบวนการผลิต) ปัญหาได้รับการแก้ไขในด้านการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ การคาดการณ์และการตรวจสอบลำดับของการดำเนินงานกระบวนการทางเทคโนโลยี การจัดการการผลิตและทรัพยากรแรงงานภายในกระบวนการทางเทคโนโลยีที่กำลังดำเนินการ และการบำรุงรักษาอุปกรณ์การผลิต

ระดับการจัดการที่ระบุขององค์กรสมัยใหม่เกี่ยวข้องกับงานของระบบควบคุมอัตโนมัติ (ระบบการจัดการองค์กรอัตโนมัติ) และวิธีการทางเทคนิคในการดำเนินงานดังกล่าว - คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลในสำนักงาน (พีซี) และเวิร์กสเตชันในบริการของพนักงานชั้นนำของ บริษัท .

การจัดการองค์กรระดับถัดไปจะแก้ปัญหาที่อยู่ในหมวดหมู่ของระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติ (ระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติ)

SCADA - การควบคุมดูแลและการได้มาซึ่งข้อมูล (ระบบสำหรับการรวบรวมข้อมูลและการควบคุมการส่ง) เป็นระดับของการจัดการทางยุทธวิธีในปัจจุบัน ซึ่งงานในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด ดำเนินการวินิจฉัย ปรับใช้การปรับตัว ฯลฯ จะได้รับการแก้ไข

ระดับการควบคุม – ระดับการควบคุมเฉพาะที่ ใช้งานบน TSA ต่อไปนี้: ซอฟต์แวร์ – แผงผู้ปฏิบัติงาน, PLC – ตัวควบคุมลอจิกที่ตั้งโปรแกรมได้, USO – อุปกรณ์สื่อสารกับวัตถุ

อินเทอร์เฟซ HMI–มนุษย์-เครื่องจักร (การสื่อสารระหว่างมนุษย์กับเครื่องจักร) – ทำการแสดงภาพ (การแสดงข้อมูลกราฟิก) ของความก้าวหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยี

อินพุต/เอาต์พุต – อินพุต/เอาต์พุตของวัตถุควบคุม ซึ่งเป็นเซ็นเซอร์และแอคทูเอเตอร์ (D/AM) ต่างๆ ของการติดตั้งทางเทคโนโลยีและเครื่องจักรทำงานแต่ละอย่าง

• การจัดการการผลิต: เคล็ดลับของการจัดการที่ประสบความสำเร็จคืออะไร

ระดับการจัดการองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร

การก่อตัวของระดับการจัดการองค์กรนั้นดำเนินการภายใต้กรอบของหลักการการผลิต - อาณาเขตซึ่งมีสาระสำคัญที่แสดงออกในความจริงที่ว่าเครื่องมือการจัดการทั้งหมดถูกแบ่งออกเป็นแนวตั้งเป็นระดับแยกกันและในแนวนอนในทุกระดับหน่วยการจัดการของตนเอง เกิดขึ้น

ระดับการจัดการองค์กรจะกำหนดลำดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยงานการจัดการตั้งแต่ระดับล่างไปจนถึงระดับบน

การจัดการองค์กรทุกระดับนำโดยพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทั่วไปในด้านนี้ ตามหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาเขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการระดับสูงกว่าและได้รับคำสั่งและงานจากเขาให้ดำเนินการ

ผู้จัดการระดับสูงสร้างระดับสถาบันซึ่งถือเป็นระดับสูงสุดของการจัดการโดยที่การคาดการณ์เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ยาวนาน มีการเลือกการตัดสินใจที่มีผลกระทบที่สำคัญต่อองค์กร มีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เริ่มขึ้นและคาดว่าจะเกิดขึ้นในไม่ช้า อนาคต ฯลฯ

การจัดการองค์กรระดับสูงสุดมีคุณลักษณะเฉพาะอีกประการหนึ่ง - ที่นี่คือประเด็นปัญหาด้านการมีปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งรวมถึงคู่แข่ง รัฐ สมาคมสาธารณะ ฯลฯ ได้รับการแก้ไขแล้ว ในระดับนี้ การตัดสินใจจะกระทำโดยผู้จัดการระดับสูง (ผู้จัดการระดับสูง: อธิการบดีของมหาวิทยาลัย อธิการบดีและรองประธานบริษัท กรรมการ)

ผู้บริหารระดับสูงแก้ปัญหาในการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับองค์กรหรือหน่วยโครงสร้างขนาดใหญ่ โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจดังกล่าวมีลักษณะเชิงกลยุทธ์: เมื่อเปรียบเทียบกับการแก้ปัญหาทางยุทธวิธีแล้ว การตัดสินใจดังกล่าวไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่เป็นการกำหนดเป้าหมายของบริษัทด้วยตนเอง

การจัดการองค์กรระดับสูงสุดนั้นมีความโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าผู้จัดการของพวกเขามีการติดต่อกับผู้คนต่าง ๆ เพียงเล็กน้อย: พวกเขาสื่อสารภายในบริษัทกับผู้จัดการระดับสูงคนอื่น ๆ รวมถึงกับผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนด้วย อย่างไรก็ตาม สถานการณ์นี้ไม่ได้บ่งชี้ว่างานของพวกเขากลายเป็นเรื่องง่ายและง่ายกว่างานของผู้จัดการในระดับอื่น

พวกเขามีความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ การจัดการองค์กรระดับกลางและล่างแตกต่างกันตรงที่การตัดสินใจที่ผิดพลาดของผู้จัดการส่งผลกระทบต่องานบางอย่างของบริษัท เช่น นำไปสู่ปัญหาในท้องถิ่น ความผิดพลาดของผู้บริหารระดับสูงอาจทำให้บริษัทล้มละลายได้ ในเรื่องนี้ทักษะที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารระดับสูงคือความสามารถในการรับความเสี่ยง ไม่ใช่ทุกคนจะเต็มใจที่จะเสี่ยง

ผู้จัดการระดับกลางจะสร้างระดับการจัดการซึ่งถือเป็นระดับถัดไปที่มีการประสานงานการทำงานของพนักงานและแผนกโครงสร้างต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับบริษัท ในระดับนี้ ผู้จัดการระดับกลางจะเป็นผู้ตัดสินใจ (ซึ่งรวมถึงผู้อำนวยการฝ่ายแยก หัวหน้าแผนก คณบดีมหาวิทยาลัย)

การจัดการองค์กรระดับกลางประกอบด้วยผู้จัดการที่ประสานงานและควบคุมการทำงานของผู้จัดการระดับล่างและช่วยเหลือผู้จัดการระดับสูงในการตัดสินใจที่สำคัญ ดังนั้นจึงเป็นตัวกลางระหว่างผู้บริหารระดับสูงและระดับล่าง เรามาศึกษาฟังก์ชั่นของพวกเขาโดยละเอียดกันดีกว่า:

1. ผู้บริหารระดับกลางมักเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของผู้จัดการระดับบนสุด พวกเขาแสดงความคิดเห็นที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมบางอย่าง รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการแก้ปัญหา และประเมินการตัดสินใจ ผู้บริหารระดับสูงมีเพียงข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับงานของบริษัทเท่านั้น บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่เข้าใจปัญหาที่มีอยู่ในบริษัทหรือปรากฏเป็นผลมาจากการตัดสินใจที่ผิดพลาด
2. แน่นอนว่าผู้จัดการระดับกลางมีข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท พวกเขาตระหนักดีถึงวิธีการทำงานของหน่วยโครงสร้างที่พวกเขาจัดการ ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการระดับบนและระดับกลางคือ ผู้จัดการฝ่ายแรกจะจัดการกับกิจการของบริษัทโดยรวม ในขณะที่ฝ่ายหลังจะมีข้อมูลที่ครบถ้วนมากกว่าเกี่ยวกับงานบางด้านของบริษัท และผู้จัดการระดับล่างก็มีข้อมูลส่วนตัวเกี่ยวกับองค์กรมาก
3. งานอีกประการหนึ่งที่กำหนดไว้สำหรับผู้จัดการระดับกลางคือการไกล่เกลี่ย - ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา การจัดการองค์กรระดับสูงสุดและต่ำสุดจึงเชื่อมโยงกัน บ่อยครั้งที่การตีความการตัดสินใจของผู้จัดการระดับสูงอย่างมีความสามารถนั้นได้รับความไว้วางใจจากผู้บริหารระดับกลาง พวกเขาจัดการเพื่อให้คำแนะนำจากแบบฟอร์มด้านบนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการจัดการระดับล่าง ในสถานการณ์นี้ ผู้จัดการระดับกลางมีหน้าที่รับผิดชอบในการกระจายงานบางอย่างและเลือกกำหนดเวลาในการทำงานให้เสร็จ

เป้าหมายที่ตั้งไว้แสดงถึงรายละเอียดการตัดสินใจของผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลางถูกบังคับให้สื่อสารบ่อยมาก ซึ่งมีสาเหตุหลักมาจากการที่พวกเขาทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยระหว่างส่วนอื่น ๆ ของระบบการจัดการ

ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงต้องสามารถเน้นข้อมูลที่เกี่ยวข้องและแยกออกจากสิ่งที่ไม่สำคัญได้

หากบริษัทจ้างพนักงานจำนวนมาก ระดับเฉลี่ยของการจัดการองค์กรมักจะรวมระดับเพิ่มเติมด้วย

ตัวอย่างเช่น บ่อยครั้งมีสถานการณ์ที่ผู้จัดการระดับกลางบางคนประสานงานการทำงานของผู้จัดการระดับล่าง และคนอื่น ๆ ประสานงานกิจกรรมของผู้บริหารระดับกลาง หลังมักถูกพิจารณาว่าเป็นผู้จัดการระดับบนสุด: ตำแหน่งของพวกเขาสูงกว่าผู้จัดการระดับกลางมาตรฐาน แต่พวกเขาไม่ได้อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการเพราะ เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา

ควรสังเกตว่าการปรับปรุงเทคโนโลยีและเหตุผลอื่น ๆ ทำให้จำนวนผู้จัดการระดับกลางลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ยังคงจำเป็นอยู่ สิ่งเดียวก็คือพลังของพวกเขากำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด

ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการระดับล่างจะสร้างระดับทางเทคนิคของการจัดการองค์กร:

• ในระดับนี้ดำเนินกิจกรรมการทำงานตามปกติ
• ระดับนี้สามารถสัมพันธ์กับกิจกรรมประจำวันของแต่ละบริษัทได้
• การตัดสินใจในระดับนี้ทำโดยผู้จัดการระดับการจัดการที่ต่ำกว่า (หัวหน้าคนงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ, หัวหน้าแผนกย่อย, ในมหาวิทยาลัย - หัวหน้าแผนก ฯลฯ ) และงานของพวกเขาจะพิจารณาในระดับการจัดการปัจจุบัน

คุณสมบัติหลักของงานของผู้จัดการระดับล่างคือพวกเขาถูกเรียกให้:

• จัดการกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรในแต่ละสถานการณ์
• ตรวจสอบระดับคุณภาพและระยะเวลาของการดำเนินการผลิตต่างๆ

ปัญหาหลักที่เกิดขึ้นสำหรับผู้จัดการระดับล่างคือเขาถูกบังคับให้ย้ายจากกิจกรรมหนึ่งไปอีกกิจกรรมหนึ่งอย่างรวดเร็ว ในเรื่องนี้เขาจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วเพราะ... ส่วนใหญ่มักจะไม่มีเวลาคิดและค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด การจัดการองค์กรระดับล่างเกี่ยวข้องกับการสร้างความสัมพันธ์พิเศษระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการระดับนี้ถูกบังคับให้แก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายและตรวจสอบงานของพนักงานตลอดจนเป็นที่ปรึกษาและผู้นำ และแน่นอนว่าผู้จัดการเหล่านี้ได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์และพนักงานใหม่ทั้งโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว ผู้จัดการระดับกลางและระดับสูงมักทำเช่นนี้น้อยกว่ามาก

การจัดการองค์กรทุกระดับประกอบด้วยโครงสร้างการทำงานที่ทำหน้าที่เฉพาะในด้านการจัดการ ภารกิจหลักของหน่วยงานดังกล่าวจะแสดงในงานเตรียมการในการตัดสินใจด้านการจัดการสำหรับผู้จัดการในระดับนี้

ในกรณีที่ใช้โครงสร้างระดับเดียว ผู้จัดการจะจัดการกิจกรรมของนักแสดงโดยตรง เมื่อใช้โครงสร้างสองระดับ จะมีการสร้างการจัดการองค์กรระดับสูงสุด - เพิ่มงานของนักแสดง

• การจัดการโอกาสทางธุรกิจ: วิธีปกป้องบริษัทจากการล่มสลาย

การวิเคราะห์ระดับการจัดการองค์กร

การวิเคราะห์ระดับการจัดการจะกำหนดการทำงานของระบบการจัดการ ความสอดคล้องกับวัตถุการจัดการ และความสามารถในการเลือกการตัดสินใจที่มีข้อมูลเพียงพอ คุณลักษณะที่ระบุของระบบการจัดการถือเป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับการเพิ่มความเข้มข้นของกิจกรรมการผลิตและความสำเร็จของการพัฒนาในปัจจุบันและอนาคต

ในระหว่างการวิเคราะห์ระดับการจัดการจะพิจารณาการทำงานของระบบการจัดการโดยทั่วไปและกิจกรรมของส่วนประกอบต่างๆเช่นโครงสร้างองค์กรของการจัดการระดับการจัดการองค์กรองค์ประกอบของบุคลากรการจัดการระดับคุณสมบัติและแรงงานของพวกเขา องค์กร อุปกรณ์ทางเทคนิคสำหรับกิจกรรมของผู้จัดการ ฯลฯ

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือการพิสูจน์โครงสร้างที่มีเหตุผลของหน่วยงานการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานฝ่ายบริหารปฏิบัติตามคุณลักษณะและเนื้อหาของฟังก์ชันการจัดการมาตรการที่มีเหตุผลเพื่อรวมศูนย์ฟังก์ชันการจัดการลดเวลาในการประมวลผลข้อมูลและเวลาในการตัดสินใจเลือก การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การประเมินที่สำคัญของระดับการจัดการองค์กรรวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรโดยเริ่มจากคำอธิบายของบริษัท พารามิเตอร์ของบริษัทและโครงสร้างการผลิตได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดโครงสร้างของหน่วยงานการจัดการและจำนวนผู้จัดการ

ตัวชี้วัดเชิงวิเคราะห์ที่กำหนดสถานะปัจจุบันของหน่วยงานกำกับดูแลคือ:

• อัตราส่วนการจัดหาบุคลากรฝ่ายบริหารโดยทั่วไปสำหรับบริษัทและแต่ละกลุ่มงาน
• ส่วนแบ่งของพนักงานฝ่ายบริหารในจำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัท
• จำนวนเฉลี่ยและความถ่วงจำเพาะในห้องปฏิบัติการและในแต่ละพื้นที่
• ค่าสัมประสิทธิ์การควบคุม ค่าสัมประสิทธิ์การควบคุมในแผนกที่แยกจากกันจะกำหนด เช่น จำนวนพนักงานต่อหัวหน้าคนงาน ผู้จัดการกะ ผู้จัดการโรงงาน ฯลฯ

ในเวลาเดียวกันการวิเคราะห์ระดับการจัดการองค์กรรวมถึงส่วนพิเศษเช่นการประเมินระดับการรวมศูนย์ของฟังก์ชันการจัดการ ตัวบ่งชี้นี้ได้รับการคำนวณโดยทั่วไปสำหรับบริษัทและแยกต่างหากสำหรับกลุ่มการทำงานที่มีอยู่

การวิเคราะห์อุปกรณ์ทางเทคนิคและวิธีการจัดการ

กำหนดขอบเขตของการมีส่วนร่วมในงานการจัดการของความสำเร็จขั้นสูงของความคิดทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค (อุปกรณ์ที่ดีที่สุด) เทคนิคการจัดการใหม่ ฯลฯ

การวิเคราะห์เริ่มต้นด้วยการประเมินด้านปริมาณและคุณภาพของเทคโนโลยีที่ใช้ในการจัดการและความเป็นไปได้ในการปรับปรุง

การใช้ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคจะกำหนดตัวบ่งชี้ระดับของเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของงานการจัดการ

คุณลักษณะของมันคือระดับของกลไกที่ครอบคลุม (หรือบางส่วน) ของกระบวนการประมวลผลข้อมูลระดับของระบบอัตโนมัติของการประมวลผลข้อมูลและการเตรียมโซลูชัน ด้วยความช่วยเหลือของระบบอัตโนมัติในการทำงานของผู้จัดการซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสำรวจทางเลือกในการพัฒนาทางเลือกและการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผล

การวิเคราะห์องค์ประกอบและการจัดองค์กรแรงงานของพนักงานฝ่ายบริหาร

ดำเนินการโดยการประเมินระดับคุณสมบัติของเจ้าหน้าที่บริหารการปฏิบัติตามข้อกำหนดปัจจุบันของกิจกรรมการผลิตและวิทยาศาสตร์

มีการกำหนดความต้องการในการเพิ่มระดับคุณสมบัติของพนักงานฝ่ายบริหารสำหรับกลุ่มงานแต่ละกลุ่ม (ผู้วางแผน ผู้วางแผน ฯลฯ) และชุดของมาตรการได้รับการพัฒนาเพื่อเพิ่มระดับคุณสมบัติ

การวิเคราะห์การจัดกิจกรรมการทำงานของบุคลากรฝ่ายบริหารนั้นดำเนินการตามคำอธิบายของกระบวนการการจัดการ หน้าที่การจัดการที่ดำเนินการโดยพนักงานแต่ละคน เอกสารและไดอะแกรมการไหลของเอกสาร

ในระหว่างการวิเคราะห์ จะมีการสำรองไว้สำหรับการปรับปรุงเทคโนโลยีของกระบวนการจัดการโดยการจัดระเบียบรายการและการไหลของเอกสาร การรวมเอกสาร และการประมวลผลที่ทันท่วงที พวกเขายังค้นหาเงินสำรองเพื่อปรับปรุงองค์กรการทำงานของผู้จัดการด้วย

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพการจัดการ

อ้างอิงจากการเปรียบเทียบต้นทุนการจัดการกับผลลัพธ์สุดท้ายของบริษัท ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเทคนิคการจัดการที่ใช้ใน บริษัท คำนวณโดยอัตราส่วนของปริมาณการขายสินค้าต่อจำนวนต้นทุนการจัดการ ยิ่งค่าของตัวบ่งชี้นี้สูงเท่าไร เทคนิคการจัดการที่ใช้ในบริษัทก็จะยิ่งประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น ระดับที่ประสบความสำเร็จของการจัดการองค์กรถือเป็นระดับที่รับประกัน:

• เพิ่มผลิตภาพแรงงาน
• การเพิ่มผลผลิตทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่
• การเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน
• การเติบโตของกำไร

อนุญาตให้คัดลอกเนื้อหาโดยไม่ได้รับอนุญาตหากมีลิงก์ dofollow ไปยังหน้านี้

ประธาน

ประธาน

ประธาน

ประธาน

ตามแบรนด์-

ในด้านการเงิน

การจัดการ

ผู้จัดการ

ผู้จัดการ

ผู้จัดการ

ส่วนที่ 1

ระดับคิว

เทคนิค

ระดับการจัดการ- ส่วนหนึ่งขององค์กรที่สามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องได้รับการอนุมัติจากผู้บังคับ

ระดับที่สูงขึ้นหรือต่ำลง

จำนวนระดับที่แท้จริงในวิสาหกิจมีตั้งแต่หนึ่งหรือสองระดับในบริษัทขนาดเล็กไปจนถึงแปดหรือเก้าระดับในสมาคมและองค์กรขนาดใหญ่

 แนวปฏิบัติของโลกได้ระบุระดับการจัดการหลักไว้สามระดับ

â องค์กร: ระดับล่าง กลาง และสูงกว่า

ระดับต่ำสุดของการจัดการ

ระดับนี้รวมถึงผู้จัดการระดับล่างหรือผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการที่รับผิดชอบการใช้งานโดยตรง

การจัดสรรทรัพยากรที่จัดสรรให้กับพวกเขา: วัตถุดิบ อุปกรณ์ แรงงาน พวกเขาติดตามการดำเนินงานด้านการผลิตและการจัดการ

ทีม กะ ส่วนต่างๆ ระดับต่ำสุดประกอบด้วยบุคลากรฝ่ายบริหาร 35–45% ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงต่อพวกเขาเป็นจำนวนมาก

คนงานอาวุโสและนักแสดง

ระดับผู้บริหารระดับกลาง

ระดับนี้รวม 50–60% ของจำนวนผู้บริหารทั้งหมด

บุคลากรด้านเทคนิคขององค์กร ได้แก่ :

ผู้จัดการที่รับผิดชอบกระบวนการผลิตใน

หน่วยงานประกอบด้วยหน่วยงานหลักหลายหน่วย (หัวหน้าโรงงาน แผนกขนาดใหญ่)

ผู้จัดการสำนักงานใหญ่และบริการด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการองค์กรสาขาและแผนกต่างๆ

ผู้จัดการที่จัดการเสริม การผลิตบริการ โปรแกรมเป้าหมาย โครงการ

ผู้จัดการระดับกลางประสานงานและควบคุมการทำงานของผู้จัดการรุ่นน้องและเป็นจุดเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารระดับสูงและระดับล่าง

ระดับสูงสุดของการจัดการ

นี่คือผู้บริหารระดับสูงขององค์กร: ประธานและรองประธาน (ผู้อำนวยการและเจ้าหน้าที่ของเขา)

ผู้จัดการระดับสูงมีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับองค์กรโดยรวมหรือส่วนสำคัญ

ผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมเป็นหลักในการพัฒนาแผนระยะยาว (ระยะยาว) การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การปรับองค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง และการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก

Ê ผู้บริหารระดับสูง ได้แก่ 3–7% ของบุคลากรฝ่ายบริหาร

1.5 ประเภทของการจัดการ

	ประเภทของการจัดการ
	เชิงกลยุทธ์
การตลาด	ทางอุตสาหกรรม
	การเงิน
บุคลากร	นวัตกรรม

การจัดการจัดซื้อวัตถุดิบ วัตถุดิบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป

การจัดการสินค้าคงคลังในคลังสินค้ารวมถึงการจัดการ

การจัดเก็บสินค้าที่ซื้อผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ผลิตเองเพื่อใช้ภายในและขั้นสุดท้าย

สินค้า;

ควบคุมคุณภาพ.

การจัดการทางการเงินประกอบด้วยการควบคุมกระบวนการเคลื่อนไหว

การไหลเวียนของทรัพยากรทางการเงินในองค์กร รวมถึง:

จัดทำงบประมาณและแผนทางการเงิน

การก่อตัวของทรัพยากรทางการเงิน

การกระจายเงินระหว่างโครงสร้างที่กำหนดชีวิต

การไม่มีกิจกรรมขององค์กร

การประเมินศักยภาพทางการเงินขององค์กร

การจัดการทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการใช้โอกาส

พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร องค์ประกอบของมัน:

การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร

การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

การชดเชยสำหรับงานที่ทำ

การสร้างเงื่อนไขในที่ทำงาน

รักษาความสัมพันธ์กับสหภาพแรงงานและแก้ไขปัญหาแรงงาน

การจัดการนวัตกรรมประกอบด้วยการจัดการการวิจัย การพัฒนา และพัฒนาของบริษัท ควบคุมการดำเนินการต่อไปนี้:

การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของเราเองฐานทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการทดลอง

ดำเนินการวิจัยอย่างเป็นอิสระและร่วมมือกับองค์กรอื่น

การสั่งการให้ทำการวิจัยทางวิทยาศาสตร์

หรืองานทดลองโดยบุคคลที่สาม

การได้มาซึ่งใบอนุญาตเพื่อสิทธิในการผลิตสินค้าหรือ

การจัดการโครงการและโปรแกรมใหม่

ระดับการจัดการ

บริษัทส่วนใหญ่มีการจัดการสามระดับ: บน กลาง และล่าง

แรงผลักดันในการแบ่งการจัดการในระดับบน กลาง และล่างนั้นได้รับจากการปฏิวัติอุตสาหกรรมในยุโรปในศตวรรษที่ 18 ประการแรก ผู้บริหารระดับสูงและระดับล่างถูกแยกออกจากกัน คำว่า “อาจารย์” กลายเป็นเรื่องที่น่ากลัวและน่ารังเกียจ อาจารย์มักถูกเลือกตามลักษณะทางกายภาพมากกว่าความสามารถในการติดต่อกับผู้คน การเชื่อมโยงตรงกลางแยกออกจากกันเมื่อขนาดและความซับซ้อนของบริษัทเพิ่มขึ้น และแนวทางการจัดการที่มีความหมายมากขึ้นเกิดขึ้น

ผู้จัดการในแต่ละระดับทำหน้าที่เหมือนกัน ได้แก่ การวางแผน การจัดระเบียบ การกำกับดูแล การจูงใจ และการควบคุม ข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือความสำคัญที่พวกมันแนบไปกับฟังก์ชันอย่างใดอย่างหนึ่ง ผู้จัดการระดับบนสุดอุทิศเวลาให้กับการวางแผนและการจัดระเบียบมากกว่าผู้จัดการระดับล่าง ผู้จัดการระดับกลางอุทิศเวลาให้กับความเป็นผู้นำและการควบคุมมากกว่าผู้จัดการระดับบนสุด ผู้จัดการระดับล่างใช้เวลาส่วนใหญ่ในการจูงใจและควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชา อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการส่วนใหญ่ทำหน้าที่การจัดการทั้งห้าอย่าง

ดังนั้น คุณไม่สามารถศึกษาหรือเชี่ยวชาญฟังก์ชันการจัดการของระดับบน กลาง หรือล่างแยกกันได้ เมื่อเราพูดถึงหนึ่งในนั้น เรากำลังพูดถึงทั้งสามอย่างโดยพื้นฐานแล้ว

ควรเน้นย้ำว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดการจัดการแต่ละระดับในสามระดับให้ชัดเจนและชัดเจน ดังนั้นเราจึงให้คำจำกัดความการทำงานเท่านั้นเพราะว่า แต่ละบริษัทจะกำหนดระดับการจัดการตามลักษณะเฉพาะของตนเอง ที่นี่อาจคุ้มค่าที่จะนึกถึงอิทธิพลของปัจจัยต่อไปนี้: ความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร, จำนวนพนักงาน, สาระสำคัญของธุรกิจเอง ฯลฯ

ผู้จัดการระดับบนสุดบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่มุ่งเน้นไปที่การวางแผนสำหรับอนาคต การกำหนดเป้าหมาย การกำหนดแนวทางปฏิบัติ กฎเกณฑ์และขั้นตอนในการดำเนินการ พวกเขารับผิดชอบต่อความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท ดังนั้นจึงต้องวางแผน กำกับ และควบคุมกิจกรรมของบริษัท

ผู้บริหารระดับสูง ได้แก่ ประธานและรองประธาน เป็นที่ชัดเจนว่าบริษัทอาจมีรองประธานหลายคนที่รับผิดชอบกิจกรรมบางอย่างของบริษัท เช่น การผลิต การขาย การจัดหา การเงิน บุคลากร หรือการโฆษณา

ผู้จัดการระดับกลางหัวหน้าแผนกหรือแผนกต่างๆ พวกเขาจะต้องจัดระเบียบงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท มีการนำนโยบายของบริษัทไปปฏิบัติ และต้องคัดเลือกและรักษาพนักงานที่ดีไว้ พวกเขามีความรับผิดชอบหลักในการจัดการกิจกรรมในแต่ละวันของหน่วยของตน ผู้บริหารระดับกลางประกอบด้วยผู้จัดการสำนักงาน เวิร์คช็อปและคลังสินค้า หัวหน้าคนงานอาวุโส หัวหน้าฝ่ายควบคุมด้านเทคนิค และแผนกคุณภาพผลิตภัณฑ์ ในธนาคารขนาดใหญ่หลายแห่ง สาขาของธนาคารจะบริหารงานโดยรองประธาน พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินงานของสาขาของธนาคารและถือเป็นผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการสาขารายงานตรงต่อรองประธานฝ่ายปฏิบัติการสาขาและเป็นผู้จัดการระดับกลาง

ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า- เป็นระดับเจ้าหน้าที่ที่กำกับดูแลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรง ในระดับนี้ หน้าที่ของการวางแผนและองค์กรจะถูกนำมาใช้ในการดำเนินการของผู้จัดการ กระตุ้นและกำกับกิจกรรมของพนักงาน ตำแหน่งทั่วไปของตำแหน่งที่ผู้จัดการถือครองในระดับนี้: หัวหน้าคนงาน หัวหน้าคนงาน หัวหน้ากลุ่ม ตัวแทนจัดซื้อ ผู้ส่งสินค้า มักกล่าวกันว่าผู้จัดการระดับล่างนั้น “อยู่ตรงกลาง” เนื่องจากตั้งอยู่ระหว่างผู้ปฏิบัติงานโดยตรงและผู้จัดการระดับบนและระดับกลาง ผู้จัดการระดับล่างมีบทบาทสำคัญมากในบริษัท แต่โดยปกติแล้วผู้บริหารระดับสูงจะไม่ค่อยใส่ใจกับปัญหาร้ายแรงของผู้จัดการระดับล่างมากนัก ปัญหาดังกล่าวรวมถึงค่าแรงต่ำ งานหนัก ขาดอำนาจ การฝึกอบรมทางวิชาชีพที่ไม่ดีสำหรับคนงานธรรมดา และข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาอาจไม่ตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้

ผู้มาใหม่เริ่มต้นอาชีพของเขาในฐานะผู้จัดการระดับล่าง หากเขาดำรงตำแหน่งนี้เป็นเวลาหนึ่งถึงห้าปี เขาอาจได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการระดับกลาง ในตำแหน่งนี้ เขาจะถือเป็นผู้จัดการมือใหม่ (ผู้จัดการทุกคนถือว่าตนเองเป็นมือใหม่ในช่วงสิบปีแรกของกิจกรรม) ไม่ว่าการฝึกอบรมผู้จัดการในมหาวิทยาลัยและหลักสูตรต่างๆ จะมีประโยชน์และสำคัญเพียงใด การฝึกอบรมนี้จะไม่มีวันมาแทนที่งานภาคปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจงได้ สิ่งนี้เป็นจริงแม้กระทั่งสำหรับผู้ที่สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทจาก Harvard Business School ก็ตาม ในการเป็นผู้จัดการที่ดี คุณจะต้องผสมผสานการฝึกอบรมเชิงทฤษฎีที่ได้รับระหว่างการศึกษาเข้ากับประสบการณ์เชิงปฏิบัติอย่างเหมาะสม

ผู้จัดการระดับกลางมีหน้าที่รับผิดชอบหลัก ผลงานและ ประสิทธิภาพการดำเนินงานที่ควบคุมโดยพวกเขา ประสิทธิภาพหมายถึงความสามารถในการทำงานให้สำเร็จโดยสิ้นเปลืองวัสดุและเวลาน้อยที่สุด ผลผลิตคือความสามารถในการทำงานให้สำเร็จและทำได้ดี เป็นผู้จัดการระดับกลางที่ต้องแน่ใจว่างานเสร็จทั้งประหยัดและมีประสิทธิภาพ อย่างที่พวกเขาพูดกันว่าผลลัพธ์นั้นสำคัญ ผู้จัดการมักถูกไล่ออกบ่อยที่สุดเนื่องจากไม่สามารถบรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้

ผู้จัดการระดับกลางมักทำอะไรในวันทำงานส่วนใหญ่? ขั้นแรก พวกเขาวางแผนและแจกจ่ายงานสำหรับวันหรือสัปดาห์ถัดไป ประการที่สอง พวกเขาทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานระหว่างพนักงานฝ่ายผลิตและผู้บริหารระดับสูง ประการที่สาม พวกเขาตัดสินใจในแต่ละวันเพื่อให้มั่นใจ การทำกำไรการผลิตและการปฏิบัติการอื่น ๆ ประการที่สี่และสำคัญมาก พวกเขาจัดการบุคคลอื่น ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการระดับล่างหรือพนักงานธรรมดา (ในองค์กรขนาดเล็ก)

ผู้จัดการระดับกลางหรือระดับล่างอาจมีส่วนร่วมในการจัดซื้อวัสดุและส่วนประกอบที่สั่ง และตรวจสอบคุณภาพ การทำงานร่วมกับบุคลากร จัดการประชุมเกี่ยวกับข้อควรระวังด้านความปลอดภัย คุณภาพผลิตภัณฑ์ การขาดงาน การกระจายผลกำไร และจัดทำรายงานกิจกรรมทางการเงินและการผลิต ในการแก้ปัญหา ทั้งเล็กและใหญ่แต่ก็มีปัญหามากมายเสมอ ปัญหาบางอย่าง เช่น การวางแผนที่ไม่ดี เกิดจากข้อบกพร่องส่วนตัวของผู้จัดการ ในขณะที่ปัญหาอื่นๆ เกิดจากข้อบกพร่องของผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น จรรยาบรรณในการทำงานที่ประมาทเลินเล่อ ปัญหาหลายประการเกิดขึ้นเนื่องจากความผิดพลาดของฝ่ายบริหารหรือแผนกอื่นๆ ปัญหาหลายอย่างเกิดจากกฎระเบียบของรัฐบาลหรือความต้องการของลูกค้า และฝ่ายบริหารกำหนดให้ฝ่ายบริหารระดับล่างมาแก้ไขปัญหาเหล่านั้น ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ พวกเขาจะต้องมองว่าปัญหาใดๆ ก็ตามเป็นโอกาสในการแสดงความสามารถในการรับมือของตน

N.I. เสนอการศึกษาประเด็นปัญหาระดับการจัดการอย่างจริงจัง คาบุชกิน.

แม้ว่าผู้จัดการทุกคนขององค์กรจะดำเนินกิจกรรมการบริหารจัดการ แต่ก็ไม่สามารถพูดได้ว่าพวกเขาทั้งหมดมีส่วนร่วมในกิจกรรมการทำงานประเภทเดียวกัน ผู้จัดการแต่ละคนต้องใช้เวลาในการประสานงานการทำงานของผู้จัดการคนอื่น ๆ ซึ่งในทางกลับกันจะประสานงานการทำงานของผู้จัดการระดับล่าง ฯลฯ จนถึงระดับผู้จัดการที่ประสานงานการทำงานของบุคลากรที่ไม่ใช่ผู้บริหาร - ผู้ที่ผลิตผลิตภัณฑ์หรือให้บริการทางกายภาพ การใช้งานแนวตั้งของการแบ่งรูปแบบการจัดการระดับแรงงาน (รูปที่ 3)

ควบคุม

ผู้บริหารระดับสูง

ควบคุม

ผู้บริหารระดับกลาง

ควบคุม

รากหญ้า

ลิงค์

รูปที่ 3 ระดับการควบคุม

รูปร่างของปิระมิดแสดงให้เห็นว่าในแต่ละระดับของการจัดการต่อๆ ไป จะมีคนน้อยกว่าระดับก่อนหน้า

ระดับสูงสุดการจัดการขององค์กรสามารถเป็นตัวแทนโดยประธานคณะกรรมการ (คณะกรรมการกำกับดูแล), ประธาน, รองประธาน, คณะกรรมการ พนักงานฝ่ายบริหารกลุ่มนี้รับประกันผลประโยชน์และความต้องการของผู้ถือหุ้น พัฒนานโยบายขององค์กร และมีส่วนช่วยในการนำไปปฏิบัติจริง ในเรื่องนี้ผู้บริหารระดับสูงสามารถแยกแยะได้สองระดับย่อย: การจัดการที่ได้รับอนุญาตและ ความเป็นผู้นำทั่วไป.

ผู้จัดการระดับกลางแผนกต่างๆ รับประกันการดำเนินการตามนโยบายการดำเนินงานขององค์กรที่พัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง และมีหน้าที่รับผิดชอบในการสื่อสารงานที่มีรายละเอียดมากขึ้นไปยังแผนกและแผนกตลอดจนการดำเนินงาน ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในกลุ่มนี้มีความรับผิดชอบที่หลากหลายและมีอิสระในการตัดสินใจ เหล่านี้คือหัวหน้าแผนกผู้อำนวยการขององค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ

ระดับต่ำสุดของการจัดการเป็นตัวแทนจากผู้จัดการรุ่นน้อง เหล่านี้คือผู้จัดการที่อยู่เหนือพนักงานและพนักงานคนอื่นๆ โดยตรง (ไม่ใช่ผู้จัดการ) สิ่งเหล่านี้อาจเป็นหัวหน้าคนงาน หัวหน้างาน ผู้บังคับบัญชา และผู้ดูแลระบบอื่นๆ ที่รับผิดชอบในการนำงานเฉพาะมาสู่ผู้ดำเนินการทันที อัตราส่วนของเวลาที่ใช้ในการทำหน้าที่การจัดการขั้นพื้นฐานจะแตกต่างกันไปตามระดับการจัดการ (รูปที่ 4)

รูปที่ 4 ความสัมพันธ์ของเวลาที่ใช้ตามระดับและฟังก์ชันการจัดการ

ควรสังเกตว่าในทุกระดับของการจัดการ ผู้จัดการไม่เพียงทำหน้าที่ด้านการจัดการเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่ของผู้บริหารด้วย อย่างไรก็ตาม เมื่อระดับการจัดการเพิ่มขึ้น ส่วนแบ่งของหน้าที่ผู้บริหารจะลดลง การคำนวณแสดงให้เห็นว่าในระดับสูงสุด การดำเนินการใช้เวลาประมาณ 10% ของงบประมาณเวลาทั้งหมดของผู้จัดการ โดยเฉลี่ย 50% ที่ต่ำสุดคือประมาณ 70% (รูปที่ 5)

รูปที่ 5 การจำแนกเวลาที่ผู้จัดการใช้ตามประเภทของกิจกรรมและระดับของการจัดการ

การกระจายงบประมาณเวลาทั้งหมดนี้เกิดจากการที่ผู้จัดการทั้งสามระดับมีการมอบหมายงานสองด้าน: มอบหมายการจัดการและ งานพิเศษ(รูปที่ 6) ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการในระดับการจัดการใด ๆ ใช้เวลาในการตัดสินใจด้านการจัดการและเปอร์เซ็นต์ในการตัดสินใจในสาขาเฉพาะของเขา

รูปที่ 6 การกระจายเวลาทำงานตามผู้บริหารและสาขาเฉพาะทาง

ดังที่เห็นในรูปที่ 6 เมื่อระดับการจัดการเพิ่มขึ้น ส่วนแบ่งของงานในสาขาพิเศษลดลง และในการบริหารจัดการก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย

การจำแนกระดับการจัดการข้างต้นมีรูปแบบทั่วไปที่สุด ขึ้นอยู่กับขนาดและประเภทขององค์กร ลักษณะภาคส่วนและอาณาเขต และปัจจัยอื่น ๆ ลักษณะขององค์ประกอบและหน้าที่ของผู้จัดการในแต่ละระดับของการจัดการทั้งสามระดับอาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

A. Hosking เสนอความแตกต่างที่แตกต่าง: ผู้บริหารทั่วไปคือผู้จัดการทุกคน (ไม่ว่าพวกเขาจะเป็นกรรมการหรือไม่ก็ตาม) ที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการกำหนดเป้าหมายและกำหนดนโยบาย สำหรับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนและการจัดระเบียบ การควบคุมและการจัดการบริษัทโดยรวม ผู้บริหารระดับแผนกคือผู้จัดการที่ปฏิบัติหน้าที่เหมือนกัน แต่อยู่ในระดับแผนกตามภารกิจทั่วไปและเป้าหมายขององค์กร

ด้วยความช่วยเหลือจากการแบ่งงาน พนักงานบริษัทสามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนเองได้ดีขึ้น และใช้ความพยายามน้อยลง อีกทั้งยังช่วยลดต้นทุนของบริษัทอีกด้วย การแบ่งงานอาจเป็นแนวนอนหรือแนวตั้งก็ได้ การแบ่งงานในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการสร้างบริษัทที่มีแผนกโครงสร้างซึ่งมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมต่างๆ ด้วยการแบ่งแยกแนวตั้ง การปฏิบัติงานจะแยกออกจากการประสานงานกิจกรรมของนักแสดงแต่ละคน ในกรณีนี้ จะมีการจัดการองค์กรในระดับต่างๆ ระดับการจัดการองค์กรในโครงสร้างขององค์กร สิ่งที่ถือได้ว่าเป็นองค์กรการจัดการองค์กร? นี่คือคำสั่งทั่วไปของบริษัท ซึ่งกำหนดลำดับการดำเนินการต่างๆ และกรอบการทำงานที่ควรดำเนินกิจกรรม สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรถือเป็นเป้าหมายขององค์กรการจัดการ ซึ่งรวมถึงคนงาน วัตถุด้านแรงงานต่างๆ ทรัพยากรทางการเงินและข้อมูล ในการจัดระเบียบการจัดการของบริษัท จะต้องแก้ไขงานจำนวนหนึ่ง: เลือกเป้าหมาย; เพื่อจัดตั้งชุมชนของพลเมือง กำหนดโครงสร้างองค์กรและระดับการจัดการองค์กรที่จำเป็น สร้างเงื่อนไขที่จำเป็น ลักษณะหน้าที่หลักขององค์กรการจัดการ บริษัท: ความสำเร็จของ บริษัท ตามเป้าหมายที่เลือก การลดต้นทุนของบริษัท การแบ่งงานกันทำให้คนงานใช้อำนาจของตนเองได้ดีกว่า ระดับการจัดการองค์กรเป็นการแสดงออกถึงการแบ่งงานในบริษัทต่างๆ ปัจจุบันมีแนวโน้มที่ชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในด้านการทำงานระดับมืออาชีพ ในระหว่างที่พนักงาน (หรือหน่วยโครงสร้างใด ๆ ) ถูกเรียกให้ดำเนินการตามที่ได้รับมอบหมายและไม่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่อื่น ๆ การแบ่งงานประเภทต่อไปนี้สามารถสังเกตได้: แนวนอนและแนวตั้ง ด้วยการแบ่งงานตามแนวตั้ง ผู้จัดการคนใดก็ตามจะมีกิจกรรมที่เขาต้องรับผิดชอบ (ขอบเขตการควบคุม) หรือมีพนักงานจำนวนหนึ่งรายงานต่อเขา ในสถานการณ์เช่นนี้ การกระจายงานทั้งหมดไม่ได้ดำเนินการภายในระดับเดียว แต่ "จากบนลงล่าง" - ตั้งแต่พนักงานที่ดำรงตำแหน่งสูงสุดไปจนถึงพนักงานที่พบว่าตัวเองอยู่ด้านล่างสุดของลำดับชั้นดังกล่าว ในเวลาเดียวกัน ยิ่งตำแหน่งที่พนักงานดำรงตำแหน่งสูงเท่าไร เขาก็ยิ่งทำงานทั่วไปมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งตำแหน่งของผู้เชี่ยวชาญในลำดับชั้นต่ำลง เขาก็จะได้รับเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นเท่านั้น นี่เป็นกระบวนการทางธรรมชาติเพราะว่า... การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดจากมุมมองการปฏิบัติงานมักจะทำที่ด้านบนสุด นั่นคือผู้จัดการระดับสูงของบริษัท ด้วยการแบ่งงานตามแนวนอน พนักงานจะถูกแบ่งระหว่างพื้นที่หน้าที่ต่างๆ และได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติงานที่มีความสำคัญจากมุมมองของพื้นที่หน้าที่นี้ ตัวอย่างทั่วไปคือการผลิตสินค้าด้วยสายพานลำเลียง ในกรณีที่มีการดำเนินการบางอย่างสำหรับพนักงานแต่ละคน และเขาพบว่าตัวเองอยู่ในระดับลำดับชั้นเดียวกันกับผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ที่มีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์ ระดับภายในของระบบการจัดการองค์กรไม่ควรถือว่ามีความมั่นคงและไม่เปลี่ยนแปลงในอนาคต ผู้จัดการซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการอาวุโสควรรู้ว่ามีการสร้างโครงสร้างองค์กรเพื่อแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมายให้กับบริษัท ในอนาคต ตำแหน่งของบริษัทในตลาดจะเปลี่ยนไป และเงื่อนไขในการทำงานก็จะเปลี่ยนไปด้วย (จะมีคู่แข่งเพิ่มเข้ามา กฎหมาย สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองจะเปลี่ยนไป) นอกจากนี้ยังมีความเป็นไปได้ที่จะมีการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานขององค์กร แน่นอนว่าทั้งหมดนี้สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ของบริษัทได้ ในเวลาเดียวกัน ระดับภายในของการจัดการการผลิตในองค์กรก็ควรมีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน เนื่องจาก โครงสร้างเดิมบางครั้งกลายเป็นว่า (และบ่อยครั้งที่สุด) ไม่เหมาะสำหรับการบรรลุเป้าหมายใหม่ โดยปกติการจัดการในบริษัทจะดำเนินการตามโครงสร้างปิรามิด โดยระดับล่างจะมีผู้จัดการจำนวนมากขึ้น และเมื่อคุณเลื่อนไปยังระดับที่สูงขึ้น จำนวนผู้จัดการก็จะลดลง การบริหารงานบุคคล 3 รูปแบบที่จะช่วยจัดระเบียบพนักงาน ระดับการจัดการองค์กร ตามกฎแล้วการจัดการมี 3 ระดับ ระดับเทคนิค (เป็นระดับต่ำกว่าของการจัดการ) - ผู้จัดการโต้ตอบโดยตรงกับผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติงานและจัดการกับปัญหาเฉพาะ ระดับการจัดการ (กลาง) - ผู้จัดการในกรณีนี้มีหน้าที่รับผิดชอบความคืบหน้าของกระบวนการผลิตแต่ละขั้นตอนในแผนกโครงสร้าง ซึ่งรวมถึงหน่วยโครงสร้างจำนวนหนึ่ง ผู้จัดการสำนักงานใหญ่และบริการด้านการทำงานของโครงสร้างการจัดการหัวหน้าฝ่ายผลิตเสริมและบริการโปรแกรมและโครงการเป้าหมาย ระดับสถาบัน (สูงสุด) - การบริหารงานของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั่วไป ปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ - การจัดการทรัพยากรทางการเงิน, การเลือกตลาดการขาย, การพัฒนา บริษัท มีเพียง 3-7% ของจำนวนผู้จัดการทั้งหมดเท่านั้นที่เกี่ยวข้องในระดับนี้ ผู้บริหารระดับสูงสุดมีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนระยะยาวและกำหนดงานสำหรับผู้บริหารระดับกลาง สิ่งสำคัญที่นี่มอบให้กับการปรับตัวของบริษัทให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาด และในการจัดการความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ลิงก์นี้อาจรวมถึงประธาน ซีอีโอ และสมาชิกคณะกรรมการคนอื่นๆ ผู้จัดการระดับกลางถูกเรียกให้ประสานงานและควบคุมกิจกรรมของผู้จัดการระดับล่าง พวกเขาระบุปัญหาในด้านการผลิต องค์กร และการเงิน พวกเขาสร้างความคิดสร้างสรรค์และรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของผู้จัดการอาวุโส การจัดการองค์กรระดับกลางประกอบด้วยผู้จัดการแผนกโครงสร้าง แผนก และบริการของบริษัท ผู้บริหารระดับล่างรายงานถึงระดับกลาง ผู้จัดการในระดับการจัดการ ได้แก่ หัวหน้าฝ่ายผลิต หัวหน้าคนงาน และผู้นำกลุ่ม เหล่านี้เป็นผู้จัดการมืออาชีพที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านซึ่งทำหน้าที่ควบคุมอย่างชัดเจนในด้านการผลิตผลิตภัณฑ์ การดำเนินกิจกรรมการตลาด การจัดการการจัดหาวัสดุ ฯลฯ พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการใช้ทรัพยากรที่ได้รับอย่างมีศักยภาพและการใช้อุปกรณ์และคนงานอย่างมีเหตุผล โครงสร้างการจัดการองค์กรในระดับดังกล่าวช่วยให้มีการจัดการที่ชัดเจนและใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่แคบและเชิงลึกของผู้จัดการ ในขณะเดียวกันก็ทำให้การกำหนดส่วนแบ่งการมีส่วนร่วมของผู้จัดการระดับล่างแต่ละรายมีความซับซ้อนต่อผลลัพธ์รวมของกิจกรรมเชิงพาณิชย์ พื้นที่รับผิดชอบของเขาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เลือก ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการได้พัฒนาทฤษฎีการจัดการบริษัทที่แตกต่างออกไป ในความเห็นของพวกเขาการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีระดับดังต่อไปนี้: กลยุทธ์องค์กร ส่งผลต่อเป้าหมายโดยรวมของบริษัทและพื้นที่ทั้งหมด ระดับการจัดการเหล่านี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อทำหน้าที่ในการตัดสินใจที่สำคัญด้านเทคนิค เศรษฐกิจ และการผลิต บ่อยครั้งที่การตัดสินใจเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการ หมวดหมู่นี้รวมถึงผู้จัดการอาวุโส กลยุทธ์ทางธุรกิจ. มันแสดงให้เห็นในการบรรลุความสำเร็จในด้านการแข่งขันในตลาดของธุรกิจเฉพาะด้าน ในระดับนี้ พวกเขามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาต่อไปนี้: การเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การตอบสนองต่อปัจจัยภายนอก การเลือกกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมของแผนกหลักที่แยกจากกัน หน่วยงานที่มีอำนาจตัดสินใจในระดับนี้คือคณะกรรมการ ฝ่ายบริหาร และผู้อำนวยการทั่วไป กลยุทธ์การทำงาน สร้างห่วงโซ่ของการกระทำที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่เลือกในแต่ละพื้นที่ที่องค์กรดำเนินงาน ระดับของการจัดการองค์กรได้รับการออกแบบเพื่อให้แน่ใจว่าการวิเคราะห์ การแก้ไข การสังเคราะห์ความคิดต่าง ๆ ที่แสดงโดยผู้จัดการท้องถิ่นและการดำเนินการเพื่อดำเนินงานของหน่วยนี้ และรักษากลยุทธ์ของบริษัทที่นำมาใช้ ระดับเหล่านี้รวมถึงผู้บริหารระดับกลาง การตัดสินใจอยู่ในอำนาจของหัวหน้าแผนก กลยุทธ์การดำเนินงาน รวมกลยุทธ์พิเศษสำหรับหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกันของบริษัท ระดับการจัดการองค์กร รวมถึงผู้จัดการในพื้นที่ ที่นี่พวกเขาจะแก้ไขปัญหาเฉพาะสำหรับหน่วยนี้โดยเฉพาะ ทางเลือกของการแก้ปัญหาอยู่ในความสามารถของหัวหน้าแผนกและบริการตามหน้าที่ วันนี้ระดับการจัดการขององค์กรสมัยใหม่อยู่ในระดับใด ในการปฏิบัติระหว่างประเทศผู้เชี่ยวชาญในระบบอัตโนมัติที่ซับซ้อนของกิจกรรมการผลิตจะแยกแยะการจัดการห้าระดับของ บริษัท สมัยใหม่: ในระดับ ERP - การวางแผนทรัพยากรองค์กร (คาดการณ์ทรัพยากรของ บริษัท ) การเงินต่างๆ และตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจได้รับการคำนวณและวิเคราะห์ โซลูชั่นสำหรับงานบริหารเชิงกลยุทธ์และลอจิสติกส์ ในระดับ MES - ระบบการดำเนินการผลิต (ระบบการจัดการกระบวนการผลิต) ปัญหาได้รับการแก้ไขในด้านการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ การคาดการณ์และการตรวจสอบลำดับของการดำเนินงานกระบวนการทางเทคโนโลยี การจัดการการผลิตและทรัพยากรแรงงานภายในกระบวนการทางเทคโนโลยีที่กำลังดำเนินการ และการบำรุงรักษาอุปกรณ์การผลิต ระดับการจัดการที่ระบุขององค์กรสมัยใหม่เกี่ยวข้องกับงานของระบบควบคุมอัตโนมัติ (ระบบการจัดการองค์กรอัตโนมัติ) และวิธีการทางเทคนิคในการดำเนินงานดังกล่าว - คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลในสำนักงาน (พีซี) และเวิร์กสเตชันในบริการของพนักงานชั้นนำของ บริษัท . การจัดการองค์กรระดับถัดไปจะแก้ปัญหาที่อยู่ในหมวดหมู่ของระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติ (ระบบควบคุมกระบวนการอัตโนมัติ) SCADA - การควบคุมดูแลและการได้มาซึ่งข้อมูล (ระบบสำหรับการรวบรวมข้อมูลและการควบคุมการส่ง) เป็นระดับของการจัดการทางยุทธวิธีในปัจจุบัน ซึ่งงานในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด ดำเนินการวินิจฉัย ปรับใช้การปรับตัว ฯลฯ จะได้รับการแก้ไข ระดับการควบคุม – ระดับการควบคุมเฉพาะที่ ใช้งานบน TSA ต่อไปนี้: ซอฟต์แวร์ – แผงผู้ปฏิบัติงาน, PLC – ตัวควบคุมลอจิกที่ตั้งโปรแกรมได้, USO – อุปกรณ์สื่อสารกับวัตถุ อินเทอร์เฟซ HMI–มนุษย์-เครื่องจักร (การสื่อสารระหว่างมนุษย์กับเครื่องจักร) – ทำการแสดงภาพ (การแสดงข้อมูลกราฟิก) ของความก้าวหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยี อินพุต/เอาต์พุต – อินพุต/เอาต์พุตของวัตถุควบคุม ซึ่งเป็นเซ็นเซอร์และแอคทูเอเตอร์ (D/AM) ต่างๆ ของการติดตั้งทางเทคโนโลยีและเครื่องจักรทำงานแต่ละอย่าง การจัดการการผลิต: อะไรคือความลับของการจัดการที่ประสบความสำเร็จ การก่อตัวของระดับการจัดการองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร การก่อตัวของระดับการจัดการองค์กรนั้นดำเนินการภายใต้กรอบของหลักการอาณาเขตการผลิตซึ่งมีสาระสำคัญที่แสดงออกในความจริงที่ว่าการจัดการทั้งหมด อุปกรณ์ถูกแบ่งออกเป็นแนวตั้งเป็นระดับแยกกันและแนวนอนในทุกระดับกำลังสร้างหน่วยการจัดการของตัวเอง ระดับการจัดการองค์กรจะกำหนดลำดับการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยงานการจัดการตั้งแต่ระดับล่างไปจนถึงระดับบน การจัดการองค์กรทุกระดับนำโดยพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทั่วไปในด้านนี้ ตามหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาเขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการระดับสูงกว่าและได้รับคำสั่งและงานจากเขาให้ดำเนินการ ผู้จัดการระดับสูงสร้างระดับสถาบันซึ่งถือเป็นระดับสูงสุดของการจัดการโดยที่การคาดการณ์เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่ยาวนาน มีการเลือกการตัดสินใจที่มีผลกระทบที่สำคัญต่อองค์กร มีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เริ่มขึ้นและคาดว่าจะเกิดขึ้นในไม่ช้า อนาคต ฯลฯ การจัดการองค์กรระดับสูงสุดมีคุณลักษณะเฉพาะอีกประการหนึ่ง - ที่นี่คือประเด็นปัญหาด้านการมีปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งรวมถึงคู่แข่ง รัฐ สมาคมสาธารณะ ฯลฯ ได้รับการแก้ไขแล้ว ในระดับนี้ การตัดสินใจจะกระทำโดยผู้จัดการระดับสูง (ผู้จัดการระดับสูง: อธิการบดีของมหาวิทยาลัย อธิการบดีและรองประธานบริษัท กรรมการ) ผู้บริหารระดับสูงแก้ปัญหาในการตัดสินใจที่สำคัญสำหรับองค์กรหรือหน่วยโครงสร้างขนาดใหญ่ โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจดังกล่าวมีลักษณะเชิงกลยุทธ์: เมื่อเปรียบเทียบกับการแก้ปัญหาทางยุทธวิธีแล้ว การตัดสินใจดังกล่าวไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่เป็นการกำหนดเป้าหมายของบริษัทด้วยตนเอง การจัดการองค์กรระดับสูงสุดนั้นมีความโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าผู้จัดการของพวกเขามีการติดต่อกับผู้คนต่าง ๆ เพียงเล็กน้อย: พวกเขาสื่อสารภายในบริษัทกับผู้จัดการระดับสูงคนอื่น ๆ รวมถึงกับผู้ใต้บังคับบัญชาบางคนด้วย อย่างไรก็ตาม สถานการณ์นี้ไม่ได้บ่งชี้ว่างานของพวกเขากลายเป็นเรื่องง่ายและง่ายกว่างานของผู้จัดการในระดับอื่น พวกเขามีความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ การจัดการองค์กรระดับกลางและล่างแตกต่างกันตรงที่การตัดสินใจที่ผิดพลาดของผู้จัดการส่งผลกระทบต่องานบางอย่างของบริษัท เช่น นำไปสู่ปัญหาในท้องถิ่น ความผิดพลาดของผู้บริหารระดับสูงอาจทำให้บริษัทล้มละลายได้ ในเรื่องนี้ทักษะที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารระดับสูงคือความสามารถในการรับความเสี่ยง ไม่ใช่ทุกคนจะเต็มใจที่จะเสี่ยง ผู้จัดการระดับกลางจะสร้างระดับการจัดการซึ่งถือเป็นระดับถัดไปที่มีการประสานงานการทำงานของพนักงานและแผนกโครงสร้างต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับบริษัท ในระดับนี้ ผู้จัดการระดับกลางจะเป็นผู้ตัดสินใจ (ซึ่งรวมถึงผู้อำนวยการฝ่ายแยก หัวหน้าแผนก คณบดีมหาวิทยาลัย) การจัดการองค์กรระดับกลางประกอบด้วยผู้จัดการที่ประสานงานและควบคุมการทำงานของผู้จัดการระดับล่างและช่วยเหลือผู้จัดการระดับสูงในการตัดสินใจที่สำคัญ ดังนั้นจึงเป็นตัวกลางระหว่างผู้บริหารระดับสูงและระดับล่าง มาตรวจสอบหน้าที่ของพวกเขาโดยละเอียดกันดีกว่า: ผู้บริหารระดับกลางมักมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของผู้จัดการระดับสูง พวกเขาแสดงความคิดเห็นที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมบางอย่าง รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นในการแก้ปัญหา และประเมินการตัดสินใจ ผู้บริหารระดับสูงมีเพียงข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับงานของบริษัทเท่านั้น บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่เข้าใจปัญหาที่มีอยู่ในบริษัทหรือปรากฏเป็นผลมาจากการตัดสินใจที่ผิดพลาด แน่นอนว่าผู้จัดการระดับกลางมีข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท พวกเขาตระหนักดีถึงวิธีการทำงานของหน่วยโครงสร้างที่พวกเขาจัดการ ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการระดับบนและระดับกลางคือ ผู้จัดการฝ่ายแรกจะจัดการกับกิจการของบริษัทโดยรวม ในขณะที่ฝ่ายหลังจะมีข้อมูลที่ครบถ้วนมากกว่าเกี่ยวกับงานบางด้านของบริษัท และผู้จัดการระดับล่างก็มีข้อมูลส่วนตัวเกี่ยวกับองค์กรมาก งานอีกประการหนึ่งที่กำหนดไว้สำหรับผู้จัดการระดับกลางคือการไกล่เกลี่ย - ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา การจัดการองค์กรระดับสูงสุดและต่ำสุดจึงเชื่อมโยงกัน บ่อยครั้งที่การตีความการตัดสินใจของผู้จัดการระดับสูงอย่างมีความสามารถนั้นได้รับความไว้วางใจจากผู้บริหารระดับกลาง พวกเขาจัดการเพื่อให้คำแนะนำจากแบบฟอร์มด้านบนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการจัดการระดับล่าง ในสถานการณ์นี้ ผู้จัดการระดับกลางมีหน้าที่รับผิดชอบในการกระจายงานบางอย่างและเลือกกำหนดเวลาในการทำงานให้เสร็จ เป้าหมายที่ตั้งไว้แสดงถึงรายละเอียดการตัดสินใจของผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลางถูกบังคับให้สื่อสารบ่อยมาก ซึ่งมีสาเหตุหลักมาจากการที่พวกเขาทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยระหว่างส่วนอื่น ๆ ของระบบการจัดการ ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงต้องสามารถเน้นข้อมูลที่เกี่ยวข้องและแยกออกจากสิ่งที่ไม่สำคัญได้ หากบริษัทจ้างพนักงานจำนวนมาก ระดับเฉลี่ยของการจัดการองค์กรมักจะรวมระดับเพิ่มเติมด้วย ตัวอย่างเช่น บ่อยครั้งมีสถานการณ์ที่ผู้จัดการระดับกลางบางคนประสานงานการทำงานของผู้จัดการระดับล่าง และคนอื่น ๆ ประสานงานกิจกรรมของผู้บริหารระดับกลาง หลังมักถูกพิจารณาว่าเป็นผู้จัดการระดับบนสุด: ตำแหน่งของพวกเขาสูงกว่าผู้จัดการระดับกลางมาตรฐาน แต่พวกเขาไม่ได้อยู่ในระดับสูงสุดของการจัดการเพราะ เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ควรสังเกตว่าการปรับปรุงเทคโนโลยีและเหตุผลอื่น ๆ ทำให้จำนวนผู้จัดการระดับกลางลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ยังคงจำเป็นอยู่ สิ่งเดียวก็คือพลังของพวกเขากำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุด ในเวลาเดียวกันผู้จัดการระดับล่างจะสร้างระดับเทคนิคของการจัดการองค์กร: ในระดับนี้จะมีการดำเนินการด้านแรงงานตามปกติ ระดับนี้สามารถสัมพันธ์กับกิจกรรมประจำวันของแต่ละบริษัทได้ การตัดสินใจในระดับนี้ทำโดยผู้จัดการระดับการจัดการที่ต่ำกว่า (หัวหน้าคนงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการ, หัวหน้าแผนกย่อย, ในมหาวิทยาลัย - หัวหน้าแผนก ฯลฯ ) และงานของพวกเขาจะพิจารณาในระดับการจัดการปัจจุบัน คุณสมบัติหลักของงานของผู้จัดการระดับล่างคือพวกเขาถูกเรียกให้: จัดการกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรในบางสถานการณ์ ตรวจสอบระดับคุณภาพและระยะเวลาของการดำเนินการผลิตต่างๆ ปัญหาหลักที่เกิดขึ้นสำหรับผู้จัดการระดับล่างคือเขาถูกบังคับให้ย้ายจากกิจกรรมหนึ่งไปอีกกิจกรรมหนึ่งอย่างรวดเร็ว ในเรื่องนี้เขาจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วเพราะ... ส่วนใหญ่มักจะไม่มีเวลาคิดและค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด การจัดการองค์กรระดับล่างเกี่ยวข้องกับการสร้างความสัมพันธ์พิเศษระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการระดับนี้ถูกบังคับให้แก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายและตรวจสอบงานของพนักงานตลอดจนเป็นที่ปรึกษาและผู้นำ และแน่นอนว่าผู้จัดการเหล่านี้ได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์และพนักงานใหม่ทั้งโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว ผู้จัดการระดับกลางและระดับสูงมักทำเช่นนี้น้อยกว่ามาก การจัดการองค์กรทุกระดับประกอบด้วยโครงสร้างการทำงานที่ทำหน้าที่เฉพาะในด้านการจัดการ ภารกิจหลักของหน่วยงานดังกล่าวจะแสดงในงานเตรียมการในการตัดสินใจด้านการจัดการสำหรับผู้จัดการในระดับนี้ ในกรณีที่ใช้โครงสร้างระดับเดียว ผู้จัดการจะจัดการกิจกรรมของนักแสดงโดยตรง เมื่อใช้โครงสร้างสองระดับ จะมีการสร้างการจัดการองค์กรระดับสูงสุด - เพิ่มงานของนักแสดง การจัดการโอกาสทางธุรกิจ: วิธีปกป้อง บริษัท จากการล่มสลาย การวิเคราะห์ระดับการจัดการองค์กร การวิเคราะห์ระดับการจัดการจะกำหนดการทำงานของระบบการจัดการ การปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ของการจัดการ และความสามารถในการเลือกการตัดสินใจที่มีข้อมูลอย่างยุติธรรม คุณลักษณะที่ระบุของระบบการจัดการถือเป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับการเพิ่มความเข้มข้นของกิจกรรมการผลิตและความสำเร็จของการพัฒนาในปัจจุบันและอนาคต ในระหว่างการวิเคราะห์ระดับการจัดการจะพิจารณาการทำงานของระบบการจัดการโดยทั่วไปและกิจกรรมของส่วนประกอบต่างๆเช่นโครงสร้างองค์กรของการจัดการระดับการจัดการองค์กรองค์ประกอบของบุคลากรการจัดการระดับคุณสมบัติและแรงงานของพวกเขา องค์กร อุปกรณ์ทางเทคนิคสำหรับกิจกรรมของผู้จัดการ ฯลฯ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือการพิสูจน์โครงสร้างที่มีเหตุผลของหน่วยงานการจัดการเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานฝ่ายบริหารปฏิบัติตามคุณลักษณะและเนื้อหาของฟังก์ชันการจัดการมาตรการที่มีเหตุผลเพื่อรวมศูนย์ฟังก์ชันการจัดการลดเวลาในการประมวลผลข้อมูลและเวลาในการตัดสินใจเลือก การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การประเมินที่สำคัญของระดับการจัดการองค์กรรวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรโดยเริ่มจากคำอธิบายของบริษัท พารามิเตอร์ของบริษัทและโครงสร้างการผลิตได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดโครงสร้างของหน่วยงานการจัดการและจำนวนผู้จัดการ ตัวชี้วัดเชิงวิเคราะห์ที่กำหนดสถานะปัจจุบันของหน่วยงานการจัดการคืออัตราส่วนของการจัดหาบุคลากรการจัดการโดยทั่วไปสำหรับ บริษัท และสำหรับแต่ละกลุ่มงาน ส่วนแบ่งของพนักงานฝ่ายบริหารในจำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัท จำนวนเฉลี่ยและความถ่วงจำเพาะในห้องปฏิบัติการและในแต่ละพื้นที่ ค่าสัมประสิทธิ์การควบคุม ค่าสัมประสิทธิ์การควบคุมในแผนกที่แยกจากกันจะกำหนดเช่นจำนวนพนักงานต่อหัวหน้าคนงานผู้จัดการกะการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ ในเวลาเดียวกันการวิเคราะห์ระดับการจัดการขององค์กรรวมถึงส่วนพิเศษเช่นการประเมินระดับของ การรวมศูนย์ฟังก์ชั่นการจัดการ ตัวบ่งชี้นี้ได้รับการคำนวณโดยทั่วไปสำหรับบริษัทและแยกต่างหากสำหรับกลุ่มการทำงานที่มีอยู่ การวิเคราะห์อุปกรณ์ทางเทคนิคและวิธีการจัดการ จะกำหนดขอบเขตของการมีส่วนร่วมในงานการจัดการของความสำเร็จขั้นสูงของความคิดทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค (อุปกรณ์ที่ดีที่สุด) เทคนิคการจัดการใหม่ ฯลฯ การวิเคราะห์เริ่มต้นด้วยการประเมินด้านปริมาณและคุณภาพของเทคโนโลยีที่ใช้ในการจัดการและความเป็นไปได้ในการปรับปรุง การใช้ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคจะกำหนดตัวบ่งชี้ระดับของเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของงานการจัดการ คุณลักษณะของมันคือระดับของกลไกที่ครอบคลุม (หรือบางส่วน) ของกระบวนการประมวลผลข้อมูลระดับของระบบอัตโนมัติของการประมวลผลข้อมูลและการเตรียมโซลูชัน ด้วยความช่วยเหลือของระบบอัตโนมัติในการทำงานของผู้จัดการซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสำรวจทางเลือกในการพัฒนาทางเลือกและการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผล การวิเคราะห์องค์ประกอบและการจัดองค์กรแรงงานของพนักงานฝ่ายบริหาร ดำเนินการโดยการประเมินระดับคุณสมบัติของพนักงานฝ่ายบริหารการปฏิบัติตามข้อกำหนดปัจจุบันของกิจกรรมการผลิตและวิทยาศาสตร์ มีการกำหนดความต้องการในการเพิ่มระดับคุณสมบัติของพนักงานฝ่ายบริหารสำหรับกลุ่มงานแต่ละกลุ่ม (นักบัญชี นักวางแผน ฯลฯ) และชุดมาตรการได้รับการพัฒนาเพื่อเพิ่มระดับคุณสมบัติ การวิเคราะห์การจัดกิจกรรมการทำงานของบุคลากรฝ่ายบริหารนั้นดำเนินการตามคำอธิบายของกระบวนการการจัดการ หน้าที่การจัดการที่ดำเนินการโดยพนักงานแต่ละคน เอกสารและไดอะแกรมการไหลของเอกสาร ในระหว่างการวิเคราะห์ จะมีการสำรองไว้สำหรับการปรับปรุงเทคโนโลยีของกระบวนการจัดการโดยการจัดระเบียบรายการและการไหลของเอกสาร การรวมเอกสาร และการประมวลผลที่ทันท่วงที พวกเขายังค้นหาเงินสำรองเพื่อปรับปรุงองค์กรการทำงานของผู้จัดการด้วย การวิเคราะห์ประสิทธิผลของการบริหารจัดการ โดยอาศัยการเปรียบเทียบต้นทุนการจัดการกับผลลัพธ์สุดท้ายของบริษัท ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเทคนิคการจัดการที่ใช้ใน บริษัท คำนวณโดยอัตราส่วนของปริมาณการขายสินค้าต่อจำนวนต้นทุนการจัดการ ยิ่งค่าของตัวบ่งชี้นี้สูงเท่าไร เทคนิคการจัดการที่ใช้ในบริษัทก็จะยิ่งประสบความสำเร็จมากขึ้นเท่านั้น ระดับที่ประสบความสำเร็จของการจัดการองค์กรถือเป็นระดับที่รับประกัน: เพิ่มผลิตภาพแรงงาน; การเพิ่มผลผลิตทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่ การเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน การเติบโตของกำไร