การจัดการหน่วยโครงสร้างขององค์กร ประเภทของโครงสร้างองค์กร

จัดพิมพ์โดยได้รับอนุญาตจาก Lanit

"สำนักงานจะบรรลุถึงความสมบูรณ์แบบในเวลาที่บริษัทล่มสลายเท่านั้น"
กฎข้อที่ 12 พาร์กินสัน

ตามปรัชญาการจัดการเราจะเข้าใจหลักการทั่วไปที่สุดบนพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างการจัดการขององค์กรและดำเนินกระบวนการจัดการ แน่นอนว่าปรัชญาของคุณภาพและปรัชญาของการจัดการเชื่อมโยงกัน - ปรัชญาของคุณภาพกำหนดเป้าหมายและทิศทางของกิจกรรมขององค์กร ปรัชญาของการจัดการจะกำหนดวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F.W. Taylor เป็นผู้วางรากฐานของปรัชญาการบริหารจัดการตลอดจนปรัชญาด้านคุณภาพ

ทั้งโปรแกรมการจัดการคุณภาพของ Deming และหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวมมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร พิจารณาประเภทหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรจากมุมมองของการปฏิบัติตามแนวคิดการจัดการคุณภาพสมัยใหม่

คำว่า "แผนผังองค์กร" นึกถึงแผนภาพต้นไม้สองมิติขึ้นมาในใจของเราทันทีที่ประกอบด้วยสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกัน สี่เหลี่ยมเหล่านี้แสดงถึงงานที่ทำและขอบเขตความรับผิดชอบ จึงสะท้อนถึงการแบ่งแยกแรงงานในองค์กร ตำแหน่งสัมพัทธ์ของรูปสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกันแสดงระดับความอยู่ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ที่กล่าวถึงนั้นจำกัดอยู่เพียงสองมิติ: บน - ล่างและข้าม เนื่องจากเราดำเนินการโดยมีสมมติฐานที่จำกัดว่าโครงสร้างองค์กรจะต้องแสดงบนแผนภาพสองมิติที่วาดบนพื้นผิวเรียบ

โครงสร้างองค์กรนั้นไม่มีอะไรที่จะจำกัดเราในเรื่องนี้ นอกจากนี้ ข้อจำกัดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรเหล่านี้มักส่งผลกระทบร้ายแรงและมีค่าใช้จ่ายสูง นี่เป็นเพียงสี่คนเท่านั้น ประการแรก การแข่งขันมากกว่าความร่วมมือเกิดขึ้นระหว่างแต่ละส่วนขององค์กรประเภทนี้ มีการแข่งขันภายในองค์กรที่รุนแรงกว่าระหว่างองค์กร และการแข่งขันภายในนี้มีรูปแบบทางจริยธรรมที่น้อยกว่ามาก ประการที่สองวิธีการปกติในการนำเสนอโครงสร้างขององค์กรทำให้คำจำกัดความของงานของแต่ละหน่วยงานมีความซับซ้อนอย่างจริงจังและการวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันเนื่องจากการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างมากของหน่วยงานที่รวมกันในลักษณะนี้ ประการที่สาม มีส่วนช่วยในการสร้างองค์กรที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง จึงเสื่อมถอยลงเป็นโครงสร้างระบบราชการที่ไม่สามารถปรับตัวได้ องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่เรียนรู้ช้ามากหากพวกเขาเรียนรู้เลย ประการที่สี่ การแสดงโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของต้นไม้สองมิติจะจำกัดจำนวนและลักษณะของวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ เมื่อมีข้อจำกัดดังกล่าว วิธีแก้ปัญหาจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองการพัฒนาองค์กรโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและสังคม ซึ่งกำลังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ สภาพแวดล้อมในปัจจุบันกำหนดให้องค์กรไม่เพียงแต่เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงใดๆ เท่านั้น แต่ยังสามารถดำเนินการได้อีกด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง จำเป็นต้องมีความสมดุลแบบไดนามิก แน่นอนว่าเพื่อให้บรรลุถึงความสมดุลดังกล่าว องค์กรจะต้องมีโครงสร้างที่ค่อนข้างยืดหยุ่น (แม้ว่าความยืดหยุ่นไม่ได้รับประกันความสามารถในการปรับตัว แต่ก็ยังจำเป็นต้องบรรลุผลอย่างหลัง)

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นหรือมีข้อดีอื่นใดถือเป็นงานหนึ่งของสิ่งที่เรียกว่า “สถาปัตยกรรมโครงสร้าง” การใช้คำศัพท์ที่ใช้ในสถาปัตยกรรมเราสามารถพูดได้ว่านามธรรมนี้กำหนดแนวคิดพื้นฐานโดยพิจารณาจากตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการแก้ปัญหาโครงสร้างองค์กรที่สามารถพัฒนาได้โดยไม่มีข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องกับการแสดงกราฟิก

ข้อเสียข้างต้นสามารถและควรเอาชนะได้ด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรแบบหลายมิติ โครงสร้างหลายมิติแสดงถึงหลักการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย

โครงสร้างการจัดการประเภทลำดับชั้น

โครงสร้างการจัดการในองค์กรสมัยใหม่หลายแห่งถูกสร้างขึ้นตามหลักการจัดการที่กำหนดไว้เมื่อต้นศตวรรษที่ 20 Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันเป็นผู้กำหนดหลักการเหล่านี้ที่สมบูรณ์ที่สุด (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

• หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของมัน
• หลักการที่เป็นผลจากการติดต่อกันของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานฝ่ายบริหารกับตำแหน่งในลำดับชั้น
• หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่กระทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและมาตรฐานของกิจกรรมการสร้างความมั่นใจในความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่างๆ
• หลักการอันเป็นผลมาจากการไม่มีตัวตนในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน
• หลักการเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและการเลิกจ้างจะดำเนินการตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างลำดับชั้นหรือระบบราชการ โครงสร้างประเภทนี้ที่พบบ่อยที่สุดคือ เชิงเส้น - ใช้งานได้ (โครงสร้างเชิงเส้น)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด, การผลิต, การวิจัยและพัฒนา, การเงิน, บุคลากร ฯลฯ ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ (“ของฉัน”) จะเกิดขึ้น โดยแทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ดูรูปที่ 1) ผลลัพธ์ของการทำงานของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงานตามนั้น ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อกันว่าบริการทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

รูปที่ 1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:

• มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน
• ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกันในมือของเขา
• ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
• การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารตามคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาการปฏิบัติงาน (“การหมุนเวียน”) มีอิทธิพลเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
• แนวโน้มที่จะเทปสีแดงและเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก
• ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
• เกณฑ์ประสิทธิผลและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมมีความแตกต่างกัน
• แนวโน้มในการประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของแผนกต่างๆ มักจะนำไปสู่การเกิดบรรยากาศแห่งความกลัวและความแตกแยก
• “ระดับการจัดการ” จำนวนมากระหว่างพนักงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป
• เพิ่มการพึ่งพาผลการดำเนินงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการอาวุโส

บทสรุป:ในสภาพปัจจุบันข้อเสียของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างนี้เข้ากันไม่ได้กับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างองค์กรสายงาน

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาแบบเชิงเส้นและมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงานประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ซึ่งไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานระดับล่างใด ๆ แต่ช่วยเหลือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับเส้นตรง (รูปที่ 2)

รูปที่ 2. โครงสร้างการจัดการพนักงานเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างพนักงานเชิงเส้น:

• การให้รายละเอียดประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่ลึกกว่าในประเด็นเชิงเส้น
• ความโล่งใจสำหรับผู้จัดการอาวุโส
• ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญภายนอก
• เมื่อมอบหมายสิทธิ์ความเป็นผู้นำตามสายงานให้กับหน่วยสำนักงานใหญ่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงาน:

• การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป
• คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วนอยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอลง

บทสรุป:โครงสร้างสายงานอาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โครงสร้างดังกล่าวช่วยให้สามารถรวบรวมแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้ แม้ว่าจะอยู่ภายในขีดจำกัดที่จำกัด

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

ในช่วงปลายยุค 20 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการการจัดการมีความชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็วความหลากหลายของกิจกรรมของพวกเขา (ความเก่งกาจ) และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก . ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแผนกเริ่มปรากฏให้เห็น โดยหลักแล้วในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระแก่แผนกการผลิตของตน โดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายทางการเงินและการลงทุน ฯลฯ เป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหาร ในโครงสร้างประเภทนี้มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานแบบรวมศูนย์และการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการดำเนินการตามโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนเกิดขึ้นในยุค 60 และ 70 (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกไม่ได้เป็นหัวหน้าแผนกตามสายงานอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต (แผนก) ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างตามแผนกจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ โดยกำหนดเป้าหมายกลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่ม - ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค ตามดินแดนที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรา โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการแนะนำอย่างกว้างขวางตั้งแต่ทศวรรษที่ 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• ให้การจัดการองค์กรสหสาขาวิชาชีพด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดนับแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์
• ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานเชิงเส้นและสายงาน
• เมื่อขยายขอบเขตความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ พวกเขาจะกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพการผลิต
• การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• "ชั้น" จำนวนมากของแนวการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วย - การจัดการ 3 ระดับขึ้นไประหว่างพนักงานและผู้บริหาร บริษัท - 5 หรือมากกว่า
• โครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัทไม่สอดคล้องกัน
• การเชื่อมต่อหลักอยู่ในแนวตั้ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
• การทำซ้ำฟังก์ชั่นบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและส่งผลให้มีต้นทุนที่สูงมากในการดูแลรักษาโครงสร้างการจัดการ

ตามกฎแล้วในแผนกต่างๆ จะคงโครงสร้างเชิงเส้นหรือสายงานที่มีข้อเสียทั้งหมดไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งมีมากกว่าข้อเสียในช่วงเวลาของการดำรงอยู่ที่ค่อนข้างมั่นคงเท่านั้นในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคงพวกเขาเสี่ยงต่อชะตากรรมของไดโนเสาร์ซ้ำ ด้วยโครงสร้างนี้ คุณจึงสามารถนำแนวคิดส่วนใหญ่ของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปปฏิบัติได้

โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์

โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกหรือแบบปรับตัวเริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงปลายทศวรรษที่ 70 ในอีกด้านหนึ่งเมื่อการสร้างตลาดระหว่างประเทศสำหรับสินค้าและบริการทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นอย่างมากระหว่างองค์กรและชีวิตที่ต้องการจากองค์กรที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพของงานสูงและ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด และในทางกลับกัน การที่โครงสร้างแบบลำดับชั้นไม่สามารถปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการประเภทอินทรีย์คือความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบและปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป ความหลากหลายของโครงสร้างประเภทนี้ได้แก่ การออกแบบ เมทริกซ์ (แบบกำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม) รูปแบบโครงสร้างกองพลน้อย . เมื่อแนะนำโครงสร้างเหล่านี้จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน หากคุณรักษาระบบการวางแผน การควบคุม การกระจายทรัพยากร รูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการจูงใจพนักงาน และไม่สนับสนุนความต้องการของพนักงานในการพัฒนาตนเอง ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามโครงสร้างดังกล่าวอาจเป็นลบ

โครงสร้างการจัดการ Brigade (ข้ามสายงาน)

พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดงานออกเป็นคณะทำงาน (ทีม) รูปแบบของการจัดระเบียบการทำงานของกองพลน้อยเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอแล้วที่จะระลึกถึงศิลปะของคนงาน แต่เฉพาะในยุค 80 เท่านั้นที่การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มต้นเป็นโครงสร้างสำหรับการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับประเภทลำดับชั้นโดยตรง ของโครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการนี้คือ:

• การทำงานอิสระของคณะทำงาน (ทีม)
• การตัดสินใจอย่างเป็นอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานกิจกรรมในแนวนอน
• แทนที่ความสัมพันธ์ด้านการบริหารระบบราชการที่เข้มงวดด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
• ดึงดูดพนักงานจากแผนกต่างๆ มาพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ถูกทำลายโดยการกระจายตัวที่เข้มงวดของพนักงานในโครงสร้างลำดับชั้นระหว่างบริการด้านการผลิต วิศวกรรม เทคนิค เศรษฐกิจ และการจัดการ ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง

ในองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้ แผนกการทำงานอาจยังคงอยู่ (รูปที่ 4) หรือหายไป (รูปที่ 4) ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (ถึงหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และสายงาน (ถึงหัวหน้ากลุ่มงานหรือทีมที่พวกเขาอยู่) การจัดรูปแบบนี้เรียกว่า ข้ามสายงาน ,อยู่ใกล้กันในหลายๆด้าน เมทริกซ์ . ในกรณีที่สอง ไม่มีการแบ่งหน้าที่เช่นนี้ เราจะเรียกมันอย่างถูกต้อง กองพล . แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร การจัดการโครงการ .

รูปที่ 4. โครงสร้างองค์กรข้ามสายงาน

รูปที่ 5 โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยคณะทำงาน (ทีม)

ข้อดีของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

• ลดเครื่องมือการบริหารเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
• การใช้บุคลากรอย่างยืดหยุ่น ความรู้และความสามารถ
• การทำงานเป็นกลุ่มสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาตนเอง
• ความสามารถในการใช้วิธีการวางแผนและการจัดการที่มีประสิทธิผล
• ความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไปลดลง

ข้อเสียของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

• เพิ่มความซับซ้อนของการโต้ตอบ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน)
• ความยากลำบากในการประสานงานการทำงานของแต่ละทีม
• บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีความรับผิดชอบ
• ความต้องการการสื่อสารสูง

บทสรุป:โครงสร้างองค์กรรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดีในระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการจัดการโครงการ นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างองค์กรประเภทหนึ่งที่รวบรวมแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไว้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

โครงสร้างการจัดการโครงการ

หลักการสำคัญของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดมุ่งหมายในระบบ เช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรด้านแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งได้รับการจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะสลายไป ส่วนประกอบต่างๆ รวมถึงพนักงาน จะถูกย้ายไปยังโครงการใหม่ หรือถูกไล่ออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) รูปแบบของโครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับ: กองพลน้อย (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งบางแผนก (แผนก) ไม่มีอยู่ถาวร แต่ตลอดระยะเวลาของโครงการ

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• มีความยืดหยุ่นสูง
• การลดจำนวนบุคลากรฝ่ายบริหารเมื่อเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ข้อกำหนดคุณสมบัติที่สูงมาก คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงแต่ต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการ แต่ยังคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย
• การกระจายตัวของทรัพยากรระหว่างโครงการ
• ความซับซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างโครงการจำนวนมากในบริษัท
• ภาวะแทรกซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

บทสรุป:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในธุรกิจที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นถูกกำหนดโดยรูปแบบของการจัดการโครงการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (เป้าหมายโปรแกรม)

โครงสร้างนี้เป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าของนักแสดง: ในด้านหนึ่งถึงหัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่โดยตรงซึ่งให้ความช่วยเหลือด้านบุคลากรและด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในอีกด้านหนึ่งแก่ผู้จัดการของ โครงการหรือโปรแกรมเป้าหมายซึ่งมีอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินกระบวนการจัดการ ด้วยองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการจะโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมงานโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกที่รายงานต่อเขาเป็นการชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกันยังคงมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกแผนกและบริการ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน จะมีการสร้างโครงการ สำหรับกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ จะมีการสร้างโปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมแบบเมทริกซ์ (บริษัทโตโยต้า) แสดงไว้ในรูปที่ 1 6. โครงสร้างนี้เสนอโดย Kaori Ishikawa ในยุค 70 และด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ยังคงใช้งานได้ในปัจจุบัน ไม่เพียงแต่ใน Toyota เท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทอื่นๆ อีกหลายแห่งทั่วโลกด้วย

การจัดการโปรแกรมเป้าหมายดำเนินการที่โตโยต้าผ่านคณะกรรมการเฉพาะกิจ ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างคณะกรรมการเฉพาะกิจในด้านการประกันคุณภาพ ตัวแทนฝ่ายจัดการคุณภาพจะได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานคณะกรรมการ จากแนวปฏิบัติของโตโยต้า จำนวนคณะกรรมการไม่ควรเกินห้าคน คณะกรรมการประกอบด้วยทั้งพนักงานฝ่ายประกันคุณภาพและพนักงาน 1-2 คนของแผนกอื่น คณะกรรมการแต่ละคณะมีสำนักเลขาธิการและแต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินธุรกิจ คณะกรรมการพิจารณาประเด็นสำคัญในการประชุมประจำเดือน คณะกรรมการยังสามารถสร้างกลุ่มที่ทำงานในแต่ละโครงการได้ คณะกรรมการคุณภาพจะกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านคุณภาพและจัดทำระบบความสัมพันธ์ของพวกเขา คณะกรรมการคุณภาพจะวิเคราะห์ตัวชี้วัดการประกันคุณภาพเป็นประจำทุกเดือน และทำความเข้าใจสาเหตุของการร้องเรียน หากมี ขณะเดียวกันคณะกรรมการก็ไม่รับผิดชอบในการประกันคุณภาพ งานนี้ได้รับการแก้ไขโดยตรงโดยแต่ละแผนกภายในโครงสร้างแนวตั้ง ความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการเชื่อมโยงโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทั้งองค์กร

รูปที่ 6. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่โตโยต้า

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• การวางแนวที่ดีขึ้นต่อเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)
• การจัดการในแต่ละวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพของทรัพยากร
• การใช้บุคลากรขององค์กรมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ความรู้พิเศษและความสามารถพิเศษของพนักงาน
• ความเป็นอิสระของกลุ่มโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการจัดการ และทักษะทางวิชาชีพในหมู่พนักงาน
• ปรับปรุงการควบคุมงานแต่ละงานของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• งานใด ๆ ที่ได้รับการจัดระเบียบอย่างเป็นทางการในองค์กรมีการแต่งตั้งบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดศูนย์กลางสำหรับประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• เวลาตอบสนองต่อความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมจะลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความยากลำบากในการสร้างความรับผิดชอบที่ชัดเจนในการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
• ความจำเป็นในการติดตามอัตราส่วนทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
• ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม
• สถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโครงการ
• ความเป็นไปได้ที่จะละเมิดกฎและมาตรฐานที่นำมาใช้ในแผนกการทำงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากแผนกของตน

บทสรุป:การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ให้ผลดีในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงานในระดับสูงเพียงพอ ไม่เช่นนั้นการจัดการที่ไม่เป็นระเบียบอาจเกิดขึ้นได้ (ที่ Toyota การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ใช้เวลาประมาณ 10 ปี) ประสิทธิผลของการนำแนวคิดปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์แล้วจากแนวทางปฏิบัติของบริษัทโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรหลายมิติ

องค์กรใดก็ตามเป็นระบบที่มีจุดมุ่งหมาย ในระบบดังกล่าว มีการแบ่งหน้าที่การทำงานระหว่างบุคคล (หรือ องค์ประกอบ)ซึ่งความเด็ดเดี่ยวเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการและวิธีการ ( เส้นพฤติกรรม). พฤติกรรมนี้หรือนั้นเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรบางอย่าง ( ปริมาณอินพุต) เพื่อการผลิตสินค้าและบริการ ( ค่าเอาท์พุต) ซึ่งควรมีคุณค่าต่อผู้บริโภคมากกว่าทรัพยากรที่ใช้ ทรัพยากรที่ใช้ได้แก่ แรงงาน วัสดุ พลังงาน กำลังการผลิต และเงินสด สิ่งนี้ใช้กับองค์กรภาครัฐและเอกชนอย่างเท่าเทียมกัน

โดยปกติแล้ว โครงสร้างองค์กรจะครอบคลุมความสัมพันธ์สองประเภท:

ความรับผิดชอบ(ใครจะรับผิดชอบอะไร) และ การอยู่ใต้บังคับบัญชา(ใครรายงานต่อใคร) องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงเป็นต้นไม้ได้ในขณะที่ ความรับผิดชอบจะแสดงเป็นรูปสี่เหลี่ยมซึ่งแสดงตำแหน่งสัมพัทธ์ ระดับอำนาจและเส้นที่เชื่อมระหว่างสี่เหลี่ยมเหล่านี้คือ การกระจายอำนาจ. อย่างไรก็ตาม การแสดงโครงสร้างองค์กรดังกล่าวไม่มีข้อมูลใด ๆ เกี่ยวกับต้นทุนและด้วยความช่วยเหลือจากวิธีการขององค์กร จึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์บางอย่าง ในเวลาเดียวกัน คำอธิบายที่ให้ข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ซึ่งสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถได้รับตามเมทริกซ์ เช่น อินพุต-เอาต์พุตหรือพิมพ์ หมายถึง - สิ้นสุด. เรามาอธิบายเรื่องนี้ด้วยตัวอย่างของบริษัทเอกชนทั่วไปที่ผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง

ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสามารถใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรได้ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณสามารถจัดประเภทผลิตภัณฑ์ตามประเภทหรือลักษณะคุณภาพได้ องค์ประกอบของโครงสร้างที่รับผิดชอบในการรับรองการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยผู้บริโภคภายนอกองค์กรนี้เรียกว่า โปรแกรมและแสดงถึง P1, P2, . . , ปร. เงินทุนที่ใช้โดยโปรแกรม (หรือกิจกรรม) มักจะแบ่งออกเป็น การดำเนินงานและ บริการ

การดำเนินการ- เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือความพร้อมจำหน่าย การดำเนินงานทั่วไป (O1, O2,..., Om) คือการซื้อวัตถุดิบ การขนส่ง การผลิต การจัดจำหน่าย และการขายผลิตภัณฑ์

บริการ- เป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการสนับสนุนแผนงานหรือการดำเนินการ บริการทั่วไป (S1, S2,..., Sn) เป็นงานที่ดำเนินการโดยแผนกต่างๆ เช่น การบัญชี การประมวลผลข้อมูล บริการด้านเทคนิค การระงับข้อพิพาทด้านแรงงาน การเงิน ทรัพยากรบุคคล และบริการด้านกฎหมาย

กิจกรรมดำเนินการภายในกรอบของโปรแกรมและเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการสำหรับการนำไปปฏิบัติสามารถนำเสนอได้ดังในรูป 7 และ 8 ผลลัพธ์ของกิจกรรมแต่ละประเภทสามารถนำมาใช้โดยตรงโดยกิจกรรม โปรแกรม และกิจกรรมประเภทเดียวกัน ตลอดจนโดยฝ่ายบริหารและผู้บริโภคภายนอก

โปรแกรมทั่วไปอาจแบ่งย่อยเป็นส่วนตัว เช่น ตามประเภทของผู้บริโภค (อุตสาหกรรมหรือส่วนบุคคล) พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จัดหาหรือให้บริการ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในทางกลับกัน โปรแกรมส่วนตัวก็สามารถแบ่งย่อยเพิ่มเติมได้เช่นกัน

โปรแกรม/กิจกรรม	ป1	ป2	. . .	อาร์เค
การดำเนินงานไตรมาสที่ 1
การดำเนินงานไตรมาสที่ 2
. . . .
การดำเนินงาน Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็ม เซอร์วิส

รูปที่ 7 แผนผังปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและแผนงาน

แผนกผู้บริโภค/แผนกผู้บริโภค	การดำเนินการ ไตรมาสที่ 1	การดำเนินการ ไตรมาสที่ 2	. . . .	การดำเนินการ ถาม	บริการ S1	เอส2	. . . .	ส
การดำเนินงานไตรมาสที่ 1
การดำเนินงานไตรมาสที่ 2
การดำเนินงาน Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็น เซอร์วิส

ข้าว. 8. โครงการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม

ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถระบุรายละเอียดประเภทกิจกรรมของประเภทกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่น การดำเนินงานสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์อาจรวมถึงการผลิตชิ้นส่วน ส่วนประกอบ และการประกอบ และแต่ละการดำเนินงานเหล่านี้อาจแบ่งออกเป็นการดำเนินงานที่มีขนาดเล็กลง

หากจำนวนโปรแกรมและกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน (การดำเนินงานและบริการ) มีจำนวนมากเกินไปจนผู้จัดการไม่สามารถประสานงานได้อย่างมีประสิทธิผล ก็อาจจำเป็นต้องมีผู้ประสานงานภายในหน่วยงานการจัดการเฉพาะด้าน (รูปที่ 9) แต่ละกิจกรรมอาจต้องมีผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานมากกว่าหนึ่งคน ในกรณีที่จำนวนผู้ประสานงานมากเกินไป สามารถใช้ผู้ประสานงานระดับสูงหรือหน่วยประสานงานระดับสูงได้ ( ในบริบทนี้ “การประสานงาน” หมายถึงอย่างแม่นยำการประสานงาน แต่ไม่การจัดการ). ในการประสานงานกลุ่มที่ประกอบด้วยหัวหน้าแผนกประสานงานและผู้จัดการก็เพียงพอแล้ว

รูปที่ 9. โครงสร้างการประสานงานในองค์กรขนาดใหญ่

ข้อกำหนดบางประการบังคับใช้กับโปรแกรมและหน่วยการทำงาน โปรแกรมและหน่วยการทำงานสามารถจัดกลุ่มตามประเภทผลิตภัณฑ์ ประเภทลูกค้า พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ หากมีลูกค้ามากเกินไปสำหรับผลิตภัณฑ์ของโปรแกรมและกระจัดกระจายอย่างกว้างขวาง ก็เป็นไปได้ แหกคอกโดยใช้ลักษณะของที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นมิติเพิ่มเติมให้กับแผนภาพสามมิติของโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 10) ในกรณีนี้มีความจำเป็น ในตัวแทนระดับภูมิภาคซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการปกป้องผลประโยชน์ของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หรือได้รับผลกระทบจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ตัวแทนระดับภูมิภาคมีบทบาทเป็นตัวกลางภายนอกที่สามารถประเมินโปรแกรมและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรในแต่ละภูมิภาคจากมุมมองของผู้ที่มีความสนใจเป็นตัวแทน ในอนาคตหน่วยงานกำกับดูแล ผู้ประสานงาน และหัวหน้าแผนกต่างๆ สามารถใช้ข้อมูลนี้ได้ เมื่อได้รับข้อมูลนี้พร้อมกันจากตัวแทนระดับภูมิภาคทั้งหมด ผู้จัดการจะได้รับภาพรวมที่สมบูรณ์ของประสิทธิผลของโปรแกรมของเขาทั่วทั้งอาณาเขตการบริการและในแต่ละภูมิภาค สิ่งนี้ทำให้เขาสามารถกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีเหตุผลไปยังภูมิภาคต่างๆ ได้มากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ไม่ได้เป็นเพียงเกณฑ์ในการจัดกิจกรรมของคนกลางภายนอกเท่านั้น อาจใช้เกณฑ์อื่นได้ ตัวอย่างเช่น สำหรับองค์กรที่จัดหาน้ำมันหล่อลื่นให้กับอุตสาหกรรมต่างๆ แนะนำให้มีตัวแทนไม่แบ่งตามภูมิภาค แต่ตามอุตสาหกรรม (ซึ่งอาจเป็นอุตสาหกรรมยานยนต์ การบินและอวกาศ เครื่องมือกล และอุตสาหกรรมอื่นๆ) องค์กรสาธารณูปโภคอาจกำหนดความรับผิดชอบของตัวแทนตามลักษณะของสถานะทางเศรษฐกิจและสังคมของผู้ใช้

มะเดื่อ 10. โครงสร้างองค์กรสามมิติ

การแบ่งปันความรับผิดชอบองค์กร "หลายมิติ" ที่ถูกพิจารณาว่ามีบางสิ่งที่เหมือนกันกับสิ่งที่เรียกว่า "องค์กรเมทริกซ์" อย่างไรก็ตาม ส่วนหลังมักจะเป็นแบบสองมิติและไม่ได้แบ่งปันคุณลักษณะที่สำคัญหลายประการของโครงสร้างองค์กรที่กล่าวถึง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการเงิน นอกจากนี้ พวกเขาทั้งหมดมีข้อเสียเปรียบร่วมกันประการหนึ่ง: พนักงานของแผนกปฏิบัติการอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ ข้อบกพร่องขององค์กรเมทริกซ์ที่ถูกสังเกตบ่อยที่สุดคือสาเหตุของสิ่งที่เรียกว่า "โรคจิตเภทจากการประกอบอาชีพ"
โครงสร้างองค์กรหลายมิติไม่ได้สร้างปัญหาในองค์กรแบบเมทริกซ์ ในองค์กรหลายมิติ บุคลากรของหน่วยงานซึ่งผู้จัดการโปรแกรมซื้อผลงานจะปฏิบัติต่อเขาในฐานะลูกค้าภายนอกและรับผิดชอบเฉพาะหัวหน้าหน่วยงานเท่านั้น อย่างไรก็ตามในการประเมินการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาหัวหน้าหน่วยงานจะต้องใช้การประเมินคุณภาพงานที่ได้รับจากผู้จัดการโปรแกรมโดยธรรมชาติ ตำแหน่งบุคคลที่เป็นผู้นำกลุ่มหน่วยงานที่ทำงานในนามของโครงการนั้นเหมือนกับตำแหน่งผู้จัดการโครงการในบริษัทก่อสร้างและที่ปรึกษา เขาไม่มีความแน่นอนว่าใครเป็นเจ้าของ แต่เขาต้องติดต่อกับเขาในฐานะลูกค้า

ม โครงสร้างองค์กรที่มีหมายเลขและการจัดหาเงินทุนของโปรแกรมการจัดหาเงินทุนสำหรับโปรแกรมที่ปฏิบัติกันโดยทั่วไป (หรือแบบดั้งเดิม) เป็นเพียงวิธีหนึ่งในการเตรียมการประมาณการต้นทุนสำหรับแผนกและโปรแกรมตามสายงานเท่านั้น มันไม่ได้เกี่ยวกับการจัดเตรียมทรัพยากรและทางเลือกให้กับหน่วยโปรแกรมหรือกำหนดให้หน่วยงานทำงานติดตามตลาดภายในและภายนอกองค์กรอย่างอิสระ กล่าวโดยสรุป การให้ทุนสนับสนุนโครงการโดยทั่วไปไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กร และไม่ส่งผลกระทบต่อความยืดหยุ่น วิธีการกระจายเงินทุนระหว่างหน่วยงานนี้ช่วยให้มั่นใจได้เฉพาะการใช้งานโปรแกรมเท่านั้น ในขณะเดียวกันก็ให้การกำหนดต้นทุนการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพมากกว่าปกติ โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณรักษาข้อดีทั้งหมดของวิธีการจัดหาเงินทุนแบบเดิมและยังมีข้อดีอื่นๆ อีกมากมาย

ประโยชน์ของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายในและภายนอกขององค์กร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยที่มีความมีชีวิตขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าที่เป็นที่ต้องการในราคาที่แข่งขันได้และให้บริการที่ลูกค้าต้องการ โครงสร้างดังกล่าวสร้างตลาดภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะ เชิงพาณิชย์ หรือไม่แสวงหาผลกำไร และเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอก เนื่องจากหน่วยโครงสร้างของ "หลายมิติ" ค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน จึงสามารถขยาย ลด กำจัด หรือเปลี่ยนแปลงในทางใดก็ได้ ตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของแต่ละแผนกไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของแผนกอื่นๆ ซึ่งทำให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินและควบคุมกิจกรรมของแผนกต่างๆ ได้ง่ายขึ้น แม้แต่งานของฝ่ายบริหารก็สามารถประเมินได้ด้วยตนเองในทุกด้านของกิจกรรม

โครงสร้างหลายมิติป้องกันการพัฒนาระบบราชการเนื่องจากหน่วยงานหรือโปรแกรมไม่สามารถตกเป็นเหยื่อของหน่วยบริการได้ ขั้นตอนซึ่งบางครั้งกลายเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเองและกลายเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนด ลูกค้าภายในและภายนอกองค์กรควบคุมซัพพลายเออร์ภายในของผลิตภัณฑ์และบริการ ซัพพลายเออร์ไม่เคยควบคุมผู้บริโภค องค์กรดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย ไม่ใช่วิธีการ ในขณะที่ระบบราชการมีลักษณะพิเศษคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเป้าหมายสู่ความหมาย

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างองค์กรแบบหลายมิติ แม้ว่าจะปราศจากข้อบกพร่องที่สำคัญบางประการที่มีอยู่ในองค์กรทั่วไป แต่ก็ไม่สามารถขจัดข้อบกพร่องทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวในตัวเองไม่ได้รับประกันการทำงานที่มีความหมายและน่าสนใจในระดับที่ต่ำกว่า แต่อำนวยความสะดวกในการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ ๆ ที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุง

การแนะนำโครงสร้างองค์กรหลายมิติในองค์กรไม่ใช่วิธีเดียวที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข แต่การศึกษาอย่างจริงจังเกี่ยวกับสิ่งนี้ทำให้สามารถ "เพิ่มความยืดหยุ่น" ของแนวคิดของผู้คนเกี่ยวกับความสามารถขององค์กร . นี่เป็นสถานการณ์ที่ควรมีส่วนทำให้เกิดโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ทันสมัยยิ่งขึ้น

มีแผนกต่างๆ ขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรและเพื่อความสะดวกในการกำหนดหน้าที่ขององค์กร ที่พบบ่อยที่สุดคือการจัดโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆ ต่อไปนี้:

• 1) การจัดการ เหล่านี้เป็นแผนกที่เกิดขึ้นตามอุตสาหกรรมและลักษณะการทำงานและรับรองการดำเนินกิจกรรมบางอย่างขององค์กรและจัดการองค์กร โดยทั่วไปจะถูกสร้างขึ้นในบริษัทขนาดใหญ่ หน่วยงานของรัฐ และรัฐบาลท้องถิ่น และรวมหน่วยงานที่มีขนาดเล็กลง (เช่น แผนกต่างๆ)
• 2) หน่วยงาน การรักษาและการป้องกัน สถาบันทางการแพทย์และองค์กรต่างๆ มักถูกจัดโครงสร้างเป็นแผนกต่างๆ โดยปกติแล้วจะเป็นแผนกอุตสาหกรรมหรือแผนกตามสายงาน รวมถึงแผนกที่รวมแผนกตามสายงานที่มีขนาดเล็กกว่าเข้าด้วยกัน

หน่วยงานของรัฐยังมีโครงสร้างเป็นสาขา (เช่น มีการสร้างสาขาในแผนกศุลกากรภูมิภาค) สำหรับธนาคารและสถาบันสินเชื่ออื่น ๆ ตามกฎแล้วสาขาในนั้นจะถูกสร้างขึ้นตามอาณาเขตและเป็นหน่วยโครงสร้างแยกต่างหากที่ลงทะเบียนเป็นสาขา

• 3) หน่วยงาน นอกจากนี้ยังเป็นตัวแทนของแผนกต่างๆ ที่จัดโครงสร้างตามสายงานอุตสาหกรรมและสายงาน ซึ่งเหมือนกับแผนกต่างๆ ที่ให้ความมั่นใจในการดำเนินกิจกรรมแต่ละด้านขององค์กร โดยทั่วไปแล้ว หน่วยดังกล่าวจะถูกสร้างขึ้นในหน่วยงานของรัฐและรัฐบาลท้องถิ่น พวกเขารวมหน่วยโครงสร้างขนาดเล็ก (ส่วนใหญ่มักเป็นแผนก) แผนกต่างๆ ยังถูกสร้างขึ้นในสำนักงานตัวแทนของบริษัทต่างประเทศและในบริษัทที่ใช้โมเดลแบบตะวันตก
• 4) หน่วยงาน แผนกต่างๆ เข้าใจว่าเป็นหน่วยโครงสร้างการทำงานที่รับผิดชอบด้านกิจกรรมเฉพาะขององค์กรหรือสำหรับการสนับสนุนองค์กรและด้านเทคนิคสำหรับการดำเนินกิจกรรมหนึ่งหรือหลายด้านขององค์กร
• 5) บริการ “การบริการ” ส่วนใหญ่มักหมายถึงกลุ่มของหน่วยโครงสร้างที่เป็นหนึ่งเดียวตามหน้าที่ซึ่งมีเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกัน ในกรณีนี้ การจัดการหรือความเป็นผู้นำของกลุ่มนี้จะดำเนินการจากส่วนกลางโดยเจ้าหน้าที่เพียงคนเดียว ตัวอย่างเช่น การบริการของรองผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลอาจรวมฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายพัฒนาบุคลากร ฝ่ายองค์กรและค่าตอบแทน และหน่วยงานโครงสร้างอื่นๆ ที่ทำหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคล นำโดยรองผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากรและถูกสร้างขึ้นเพื่อใช้นโยบายบุคลากรแบบครบวงจรในองค์กร

บริการนี้ยังสามารถสร้างเป็นหน่วยโครงสร้างแยกต่างหากซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานการทำงานและมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรภายในกรอบการดำเนินการในทิศทางเดียว ดังนั้นบริการรักษาความปลอดภัยจึงเป็นหน่วยโครงสร้างที่รับรองความปลอดภัยทางกายภาพ เทคนิค และข้อมูลของหน่วยโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร บริการคุ้มครองแรงงานมักถูกสร้างขึ้นเป็นหน่วยโครงสร้างอิสระและสำหรับการดำเนินภารกิจที่เฉพาะเจาะจงมาก - เพื่อประสานงานกิจกรรมการคุ้มครองแรงงานในทุกแผนกโครงสร้างขององค์กร

6) สำนัก หน่วยโครงสร้างนี้ถูกสร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยที่ใหญ่กว่า (เช่น แผนก) หรือเป็นหน่วยอิสระ เนื่องจากเป็นหน่วยโครงสร้างอิสระ สำนักจึงถูกสร้างขึ้นเพื่อดำเนินกิจกรรมผู้บริหารและให้บริการกิจกรรมของแผนกโครงสร้างอื่นๆ ขององค์กร โดยพื้นฐานแล้ว "สำนัก" โดยทั่วไปหมายถึงหน่วยโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับ "กระดาษ" และงานอ้างอิง

นอกเหนือจากที่กล่าวข้างต้น หน่วยการผลิต (เช่น โรงปฏิบัติงาน) หรือหน่วยที่ให้บริการการผลิต (เช่น ห้องปฏิบัติการ) จะถูกสร้างขึ้นเป็นแผนกโครงสร้างอิสระ

ตามกฎแล้วเหตุผลสำหรับการสร้างหน่วยโครงสร้างอิสระหนึ่งหรืออีกหน่วยหนึ่งนั้นเชื่อมโยงกับประเพณีขององค์กร (เป็นที่ยอมรับหรือไม่เป็นทางการ) วิธีการจัดการและเป้าหมาย การเลือกประเภทยูนิตได้รับอิทธิพลทางอ้อมจากจำนวนบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในองค์กรที่มีจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยมากกว่า 700 คน สำนักงานความปลอดภัยในการทำงานจะถูกสร้างขึ้นโดยมีพนักงาน 3-5 คน (รวมเจ้านายด้วย) หากเจ้าหน้าที่ของหน่วยงานโครงสร้างที่รับผิดชอบด้านความปลอดภัยแรงงานมี 6 หน่วยงาน จะเรียกว่าแผนกคุ้มครองแรงงาน หากเราดูโครงสร้างองค์กรของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางเราจะพบความสัมพันธ์ดังต่อไปนี้: ระดับพนักงานของแผนกอย่างน้อย 15-20 หน่วย, แผนกภายในแผนกอย่างน้อย 5 หน่วย, แผนกอิสระอย่างน้อย 10 ยูนิต.

กฎและหลักการของการจัดโครงสร้างองค์กรการค้ามาตรฐานการรับพนักงานสำหรับหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งนั้นถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารอย่างอิสระ อย่างไรก็ตาม ควรคำนึงว่าการกระจายตัวของโครงสร้างองค์กรออกเป็นหน่วยงานอิสระซึ่งประกอบด้วย 2-3 หน่วยงาน ซึ่งผู้จัดการไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร นำไปสู่การ "เบลอ" ของความรับผิดชอบและสูญเสียการควบคุม กิจกรรมของหน่วยโครงสร้างทั้งหมด

ตามที่ระบุไว้แล้ว หน่วยอิสระสามารถแบ่งออกเป็นหน่วยโครงสร้างขนาดเล็กได้ ซึ่งรวมถึง:

• ก) ภาคส่วน ภาคถูกสร้างขึ้นอันเป็นผลมาจากการแบ่งหน่วยโครงสร้างขนาดใหญ่ชั่วคราวหรือถาวร การจัดโครงสร้างชั่วคราวเกิดขึ้นเมื่อผู้เชี่ยวชาญสองคนขึ้นไปได้รับการจัดสรรภายในแผนกเพื่อแก้ไขงานเฉพาะหรือดำเนินโครงการเฉพาะ นำโดยหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ หลังจากเสร็จสิ้นภารกิจที่ได้รับมอบหมาย เซกเตอร์จะถูกยกเลิก หน้าที่หลักของภาคส่วนถาวรคือการดำเนินกิจกรรมเฉพาะของหน่วยงานหลักหรือการแก้ปัญหาบางประเด็น ตัวอย่างเช่น ในแผนกการเงิน ภาคสำหรับการจัดหาเงินทุนค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน ภาคสำหรับวิธีการและภาษี ภาคสำหรับการลงทุนทางการเงินและการกู้ยืม และภาคสำหรับสำนักหลักทรัพย์และการวิเคราะห์สามารถสร้างขึ้นเป็นภาคส่วนถาวรได้
• b) แปลง หน่วยโครงสร้างเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นบนหลักการเดียวกันกับภาคส่วนถาวร โดยปกติแล้วพวกเขาจะถูกจำกัดโดย "โซน" ความรับผิดชอบอย่างเคร่งครัด - แต่ละส่วนมีหน้าที่รับผิดชอบในพื้นที่ทำงานเฉพาะ โดยปกติการแบ่งหน่วยโครงสร้างออกเป็นส่วน ๆ นั้นมีเงื่อนไขและไม่ได้รับการแก้ไขในตารางการรับพนักงาน (หรือในโครงสร้างขององค์กร)
• ค) กลุ่ม กลุ่มคือหน่วยโครงสร้างที่สร้างขึ้นตามหลักการเดียวกันกับภาคส่วนและส่วนต่างๆ โดยจะรวบรวมผู้เชี่ยวชาญเพื่อปฏิบัติงานเฉพาะหรือดำเนินโครงการเฉพาะ ส่วนใหญ่แล้วกลุ่มมีลักษณะเป็นเพียงชั่วคราว และการสร้างสรรค์ของพวกเขาไม่ได้สะท้อนให้เห็นในโครงสร้างโดยรวมขององค์กร โดยปกติแล้ว กลุ่มจะดำเนินงานแยกจากผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ในหน่วยโครงสร้าง

ชื่อเฉพาะของแผนกบ่งบอกถึงกิจกรรมหลักของหน่วยโครงสร้างที่ได้รับการจัดสรร มีหลายวิธีในการตั้งชื่อแผนกต่างๆ

ประการแรก ชื่อเหล่านี้เป็นชื่อที่บ่งบอกถึงประเภทของหน่วยและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงานหลัก เช่น "แผนกการเงิน" "การจัดการทางเศรษฐกิจ" "แผนกวินิจฉัยรังสีเอกซ์" ชื่ออาจมาจากตำแหน่งตำแหน่งหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญซึ่งเป็นหัวหน้าแผนกหรือควบคุมดูแลกิจกรรมของแผนกเหล่านี้ เช่น “หัวหน้าฝ่ายบริการวิศวกร” “หัวหน้าแผนกเทคโนโลยี” ทั้งนี้ ชื่ออาจไม่ได้มีข้อบ่งชี้ถึง ประเภทของการแบ่ง ตัวอย่างเช่น "สำนักงาน" "การบัญชี" "เอกสารสำคัญ" "คลังสินค้า"

แผนกการผลิตมักตั้งชื่อตามประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือลักษณะการผลิต ในกรณีนี้ การกำหนดประเภทของแผนกจะผนวกเข้ากับชื่อของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (เช่น "ร้านไส้กรอก" "ร้านโรงหล่อ") หรือการดำเนินการผลิตหลัก (เช่น "ร้านประกอบตัวถังรถยนต์" “ร้านซ่อมและบูรณะ”).

หากหน่วยงานโครงสร้างได้รับมอบหมายงานที่สอดคล้องกับงานของสองแผนกขึ้นไป สิ่งนี้จะสะท้อนให้เห็นในชื่อ - ตัวอย่างเช่น "แผนกการเงินและเศรษฐกิจ" "แผนกการตลาดและการขาย" เป็นต้น

คำแนะนำ

กำหนดกลุ่มที่หน่วยโครงสร้างอยู่ ผู้เชี่ยวชาญด้านองค์กรแรงงานแยกแยะกลุ่มหลักได้สามกลุ่ม: ฝ่ายธุรการ ฝ่ายการผลิตและฝ่ายบริการ

แผนกธุรการประกอบด้วยฝ่ายบริหาร (ผู้อำนวยการทั่วไป หัวหน้าแผนก เจ้าหน้าที่) การบัญชี สำนักเลขาธิการ และแผนกทรัพยากรบุคคล ในองค์กรขนาดเล็ก หน่วยบริหารอาจรวมบริการทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิต ชื่อทั่วไปเหมาะสมที่สุดสำหรับการแต่งตั้ง: ฝ่ายบริหาร ฝ่ายบริหาร ฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหาร ฯลฯ

แผนกการผลิตถือเป็นแผนกโครงสร้างที่มีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ภายในกรอบของกิจกรรมหลักขององค์กรหรือองค์กร นี่คือกลุ่มหน่วยที่ใหญ่ที่สุด ประกอบด้วยหลายระดับ: การจัดการ แผนก บริการ ส่วน ภาค

แผนกต่างๆ และมักเรียกตามสาขากิจกรรม: แผนกการเงิน แผนกวางแผน แผนกบุคคล แผนกการตลาดและประชาสัมพันธ์ ฯลฯ

ในองค์กรขนาดใหญ่ การจัดการจะแบ่งออกเป็นแผนกต่างๆ หน่วยโครงสร้างขนาดเล็กเหล่านี้ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินงานเฉพาะเจาะจงในทิศทางระดับโลก ชื่อของพวกเขาควรสะท้อนถึงขอบเขตความรับผิดชอบของหน่วย ในทางปฏิบัติไม่มีข้อ จำกัด สิ่งสำคัญคือไม่มีความรู้สึกสับสนและความซ้ำซ้อนของฟังก์ชัน ดังนั้นภายในแผนกบุคคลเราสามารถแยกแยะได้: แผนกพัฒนาบุคลากร, แผนกองค์กรแรงงานและความปลอดภัย, แผนกค่าตอบแทนแรงงาน ฯลฯ

การแบ่งออกเป็นภาคเป็นเรื่องที่หายาก มันสมเหตุสมผลเมื่องานบางประเภทมีความสำคัญมากสำหรับองค์กรและต้องการการควบคุมที่เพิ่มขึ้น ชื่อของภาคส่วนนี้สะท้อนถึงหน้าที่เฉพาะของมัน เช่น ภาคบัญชีเงินเดือนในแผนกบัญชี

ในสถานประกอบการอุตสาหกรรม มีการใช้ชื่อของแผนกโครงสร้างการผลิตเพื่อระบุผลิตภัณฑ์ที่ผลิต: ร้านแปรรูปผ้าหลัก ร้านโรงหล่อ ร้านผลิตไส้กรอก ร้านกลึง ฯลฯ

หน่วยงานเสริมมีส่วนร่วมในกิจกรรมทางเศรษฐกิจและรับรองความปลอดภัยขององค์กรหรือองค์กร ส่วนใหญ่มักเรียกว่าบริการหรือแผนก: บริการ, แผนกธุรการ, แผนกจัดหา ฯลฯ

อย่าใช้แนวคิดที่คลุมเครือหรือคำต่างประเทศในชื่อของหน่วยโครงสร้าง อย่าทำให้มันยาวเกินไปหรือจะจำยาก เป็นการดีที่สุดที่จะใช้คำ 3-4 คำ

วิดีโอในหัวข้อ

แผนกคือหน่วยงานจัดการที่ได้รับอนุมัติอย่างเป็นทางการสำหรับบางส่วนขององค์กร สร้างขึ้นโดยฝ่ายบุคคลตามความคิดริเริ่มของผู้จัดการ แต่ชื่อที่ถูกต้องสำหรับแผนกที่สร้างขึ้นคืออะไรเพื่อให้ชื่อสะท้อนถึงแก่นแท้ของมัน?

คำแนะนำ

ตัดสินใจว่าคุณต้องการหน่วยประเภทใดในแง่ของขนาด เรียกโครงสร้างว่า “การจัดการ” หากฝ่ายนั้นเป็นองค์กรและรับผิดชอบด้านประสิทธิภาพของแต่ละพื้นที่ขององค์กร โดยปกติจะเป็นชื่อที่ตั้งให้กับแผนกต่างๆ ของบริษัทขนาดใหญ่หรือหน่วยงานของรัฐ หน่วยโครงสร้างขนาดเล็กจะอยู่ภายใต้การบริหาร

เรียกโครงสร้างว่า "แผนก" หากคุณต้องการตั้งชื่อแผนกขนาดใหญ่ขององค์กรทางการแพทย์หรือหน่วยงานราชการศุลกากรให้แยกเป็นส่วนหนึ่ง เรียกสาขาหนึ่งแผนกในภาคการธนาคารเพื่อการกระจายอาณาเขต

เรียกแผนกที่มีโครงสร้างตามสายงานอุตสาหกรรมและสายงานว่า “แผนก” แผนกเช่นเดียวกับฝ่ายบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบกิจกรรมบางอย่างขององค์กร สร้างแผนกในสำนักงานตัวแทนของบริษัทต่างประเทศและในองค์กรที่มีรูปแบบการจัดการแบบตะวันตก

โครงสร้างคือความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างฟังก์ชันการจัดการและการทำงานของพื้นที่ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด โครงสร้างการผลิตเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นจำนวน องค์ประกอบของแผนก ระดับการจัดการในระบบครบวงจรที่เชื่อมโยงถึงกัน

หลักการสร้างโครงสร้างองค์กร:

โครงสร้างจะต้องสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท (เช่น เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาการผลิตและการเปลี่ยนแปลงด้วย)

โครงสร้างควรสะท้อนถึงหน้าที่ของการแบ่งงานและขอบเขตอำนาจ (นโยบายขั้นตอน กฎ ลักษณะงาน)

โครงสร้างต้องสะท้อนถึงลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก

โครงสร้างควรสะท้อนถึงความสอดคล้องระหว่างหน้าที่และหน่วยงาน

ประเภทของโครงสร้างการจัดการของบริษัท:

เชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการมีลักษณะเฉพาะคือที่หัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างมีผู้จัดการคนเดียวซึ่งมีอำนาจทั้งหมดและใช้การจัดการ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นไปที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดในมือของเขา

ด้วยการจัดการเชิงเส้น แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละรายจะมีผู้จัดการหนึ่งคน ซึ่งคำสั่งการจัดการทั้งหมดจะส่งผ่านช่องทางเดียว ในกรณีนี้ ระดับการจัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบวัตถุต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละคนปฏิบัติงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุที่กำหนด

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นการตัดสินใจจะถูกส่งผ่านสายโซ่ "จากบนลงล่าง" และหัวหน้าฝ่ายการจัดการระดับล่างจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าที่สูงกว่าเขาซึ่งเป็นลำดับชั้นของผู้จัดการขององค์กรนี้โดยเฉพาะ ถูกสร้างขึ้น ในกรณีนี้ จะใช้หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โดยมีสาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว หน่วยงานการจัดการระดับสูงไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งแก่นักแสดงคนใดโดยไม่ผ่านผู้บังคับบัญชาทันที

ในโครงสร้างเชิงเส้น ระบบการจัดการขององค์กรจะถูกจัดเรียงตามลักษณะการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณลักษณะทางเทคโนโลยี ช่วงของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นมีความสอดคล้องกันในเชิงตรรกะและมีการกำหนดอย่างเป็นทางการมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็มีความยืดหยุ่นน้อยกว่า ผู้จัดการแต่ละคนมีอำนาจเต็มที่ แต่มีความสามารถค่อนข้างน้อยในการแก้ปัญหาการทำงานที่ต้องใช้ความรู้เฉพาะทางที่แคบ

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นมีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
การแบ่งแยกความรับผิดชอบและความสามารถอย่างชัดเจน	ข้อกำหนดทางวิชาชีพระดับสูงสำหรับผู้จัดการ
ควบคุมง่าย	การสื่อสารที่ซับซ้อนระหว่างนักแสดง
รูปแบบการตัดสินใจที่รวดเร็วและประหยัด	ความเชี่ยวชาญระดับต่ำของผู้จัดการ
การสื่อสารแบบลำดับชั้นอย่างง่าย
ความรับผิดชอบส่วนบุคคล

การทำงาน.

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่เป็นโครงสร้างที่สร้างขึ้นตามพื้นที่หลักของกิจกรรมขององค์กรโดยที่แผนกต่างๆ จะรวมกันเป็นบล็อก สำหรับองค์กรหรือองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ แนวทางหลักในการจัดตั้งแผนกต่างๆ นั้นมีประโยชน์ หน้าที่ในกรณีนี้หมายถึงกิจกรรมหลัก เช่น การผลิต การเงิน การขาย ฯลฯ ตามหน้าที่จะมีการสร้างกลุ่มแผนก - การผลิตการจัดการสังคม

การแยกแต่ละฝ่ายภายในบล็อกจะดำเนินการตามแนวทางใดแนวทางหนึ่งที่กล่าวถึงข้างต้นหรือหลายแนวทางในเวลาเดียวกัน ตัวอย่างเช่น สามารถจัดเวิร์กช็อปโดยคำนึงถึงผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และส่วนต่างๆ ตามเทคโนโลยีที่ใช้ในนั้น

บล็อกการผลิตประกอบด้วยแผนกหลักที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะทางหรือการให้บริการ เสริมโดยจัดให้มีเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติของยูนิตหลัก หน่วยงานที่ให้บริการกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม หน่วยทดลองที่ผลิตผลิตภัณฑ์ต้นแบบ เห็นได้ชัดว่าขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมขององค์กร บทบาทของแผนกบางส่วนของโครงสร้างการผลิตนั้นแตกต่างกัน - ไม่ได้สร้างต้นแบบทุกที่ การผลิตเสริมไม่สามารถใช้ได้ทุกที่ ฯลฯ

กลุ่มการจัดการประกอบด้วยหน่วยก่อนการผลิต (R&D ฯลฯ ); ข้อมูล (ห้องสมุด, เอกสารสำคัญ); แผนกบริการที่เกี่ยวข้องกับประเด็นการวิจัยการตลาด การขาย การบริการการรับประกัน ธุรการ (ผู้อำนวยการ, การบัญชี, บริการวางแผน, ฝ่ายกฎหมาย); ที่ปรึกษา (คณะกรรมการและคณะกรรมาธิการที่ทำงานเพื่อปรับปรุงองค์กรและเทคโนโลยีการผลิตและการจัดการ)

บล็อกที่สามของโครงสร้างการทำงานขององค์กรประกอบด้วยแผนกต่างๆ ของขอบเขตทางสังคม - ศูนย์สุขภาพ, สโมสร, สถาบันเด็ก, ศูนย์นันทนาการ

ขอบเขตการใช้งานโครงสร้างการจัดการการทำงาน:

วิสาหกิจผลิตภัณฑ์เดียว

องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อนและระยะยาว

สถานประกอบการเฉพาะทางขนาดใหญ่

องค์กรวิจัยและพัฒนา

วิสาหกิจที่มีความเชี่ยวชาญสูง

งานการจัดการเฉพาะที่มีโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่:

ความยากลำบากในการสื่อสาร

การคัดเลือกผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญในแผนกต่างๆ อย่างรอบคอบ

ปรับระดับภาระของหน่วย

ประกันการประสานงานของหน่วยงาน

การพัฒนากลไกการสร้างแรงบันดาลใจพิเศษ

การป้องกันการพัฒนาหน่วยงานแบ่งแยกดินแดน

ลำดับความสำคัญของผู้เชี่ยวชาญเหนือผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างการจัดการตามสายงานมีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของหัวหน้าแผนก	ขาดคำแนะนำทางเทคนิคแบบครบวงจรสำหรับผลิตภัณฑ์และโครงการ
ลดความเสี่ยงของเหตุการณ์ที่ผิดพลาด	ลดความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับผลลัพธ์สุดท้าย
	ความยากลำบากในการติดตามความคืบหน้าของกระบวนการโดยรวมและสำหรับแต่ละโครงการ
ความสามารถในการประสานงานสูง	ความรับผิดชอบและขอบเขตของความสามารถที่เบลอ
ความง่ายในการจัดทำและการดำเนินการตามนโยบายนวัตกรรมแบบครบวงจร

เชิงเส้น - ใช้งานได้

โครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่เชิงเส้น (องค์กรหลายเชิงเส้น) มีลักษณะเฉพาะคือการจัดการเชิงหน้าที่ดำเนินการโดยหน่วยบางชุดที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานประเภทเฉพาะที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในระบบการจัดการเชิงเส้น

แนวคิดของโครงสร้างการจัดการนี้คือมีการมอบหมายหน้าที่บางอย่างในประเด็นเฉพาะให้กับผู้เชี่ยวชาญนั่นคือฝ่ายบริหาร (หรือนักแสดง) แต่ละคนมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมบางประเภท ตามกฎแล้วในองค์กรผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมอยู่ในหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกการตลาดแผนกวางแผนการบัญชีโลจิสติกส์ ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการบริหารองค์กรจึงแบ่งออกตั้งแต่ระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน มีการจัดการสายงานและสายงานร่วมกัน ซึ่งทำให้เกิดการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าสำหรับนักแสดง

ดังที่เห็นในแผนภาพ แทนที่จะเป็นผู้จัดการสากลที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการทั้งหมด พนักงานของผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบในพื้นที่เฉพาะ ความเชี่ยวชาญด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมาก

โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นมีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
การเตรียมการแก้ปัญหาระดับมืออาชีพระดับสูง	ความยากลำบากในการเตรียมและตกลงในการตัดสินใจ
การสื่อสารที่รวดเร็ว	ขาดความเป็นผู้นำที่เป็นเอกภาพ
บรรเทาผู้บริหารระดับสูง	การทำซ้ำคำสั่งและการสื่อสาร
ความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพของผู้จัดการ	ความยากลำบากในการขาดการควบคุม
ลดความต้องการคนทั่วไป	รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างนิ่งซึ่งมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง

โครงสร้างพนักงานเชิงเส้น

ด้วยโครงสร้างการจัดการองค์กรของเจ้าหน้าที่สายงาน ผู้จัดการสายงานที่เป็นหัวหน้าทีมบางทีมจะถือว่ามีอำนาจเต็มที่ ผู้จัดการสายงานได้รับความช่วยเหลือจากเครื่องมือพิเศษที่ประกอบด้วยหน่วยงานต่างๆ (ผู้อำนวยการ แผนก สำนักงาน ฯลฯ) ในการพัฒนาประเด็นเฉพาะและเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม แผนงานที่เหมาะสม

ในกรณีนี้ โครงสร้างการทำงานของแผนกต่างๆ จะอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าผู้จัดการสายงาน พวกเขาดำเนินการตัดสินใจผ่านหัวหน้าผู้บริหารหรือ (ภายในขอบเขตอำนาจของพวกเขา) โดยตรงผ่านหัวหน้าฝ่ายบริการที่เกี่ยวข้อง โครงสร้างสายงานประกอบด้วยหน่วยงานพิเศษ (สำนักงานใหญ่) ภายใต้ผู้จัดการสายงานที่ช่วยปฏิบัติงานขององค์กร

โครงสร้างองค์กรของเจ้าหน้าที่สายงานมีข้อดีและข้อเสีย:

โครงสร้างการจัดการโครงการ

ในการจัดการ โครงการยังเป็นหน่วยชั่วคราวที่ถูกชำระบัญชีหลังจากเสร็จสิ้นงาน ตามกฎแล้ว งานเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการทำการทดลองทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติ การเรียนรู้ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี และวิธีการจัดการรูปแบบใหม่ ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงของความล้มเหลวและการสูญเสียทางการเงิน องค์กรที่ประกอบด้วยหน่วยดังกล่าวเรียกว่าองค์กรโครงการ

โครงสร้างการจัดการโครงการเป็นแบบเคลื่อนที่ได้และมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ สิ่งนี้ทำให้เราได้งานคุณภาพสูง ในเวลาเดียวกัน เนื่องจากมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ทรัพยากรที่ใช้ในโครงการจึงไม่สามารถนำไปใช้ต่อไปได้เสมอไปเมื่องานเสร็จสิ้น ซึ่งจะเพิ่มต้นทุน ดังนั้นไม่ใช่ทุกองค์กรที่สามารถใช้โครงสร้างโครงการได้แม้ว่าหลักการดังกล่าวจะได้ผลมากก็ตาม

รูปแบบหนึ่งของการจัดการโครงการคือการสร้างหน่วยพิเศษ - ทีมงานโครงการ (กลุ่ม) ที่ทำงานชั่วคราวนั่นคือตามเวลาที่จำเป็นในการดำเนินงานโครงการ โดยปกติกลุ่มนี้จะประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญหลายคน รวมถึงการจัดการงานด้วย ผู้จัดการโครงการได้รับมอบอำนาจที่เรียกว่าอำนาจโครงการ ซึ่งครอบคลุมความรับผิดชอบในการวางแผน กำหนดเวลา และความคืบหน้าของงาน การใช้จ่ายเงินที่จัดสรรไว้ ตลอดจนสิ่งจูงใจด้านวัสดุสำหรับคนงาน ในเรื่องนี้ ความสามารถของผู้จัดการในการพัฒนาแนวคิดการจัดการโครงการ การกระจายงานระหว่างสมาชิกกลุ่ม การจัดลำดับความสำคัญอย่างชัดเจน และการแก้ปัญหาข้อขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง เมื่อสิ้นสุดโครงการ โครงสร้างจะสลายไปและพนักงานจะย้ายไปยังทีมโครงการใหม่หรือกลับสู่ตำแหน่งถาวร ในการทำงานตามสัญญาจะเลิกจ้างตามเงื่อนไขของสัญญา

ดังนั้นขอบเขตของการประยุกต์โครงสร้างการออกแบบคือ:

เมื่อสร้างองค์กรใหม่

เมื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

สถาบัน บริษัทสาขาหรือสาขา

การดำเนินการวิจัยและพัฒนาขนาดใหญ่

องค์กรชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาส่วนบุคคล

งานการจัดการเฉพาะภายใต้โครงสร้างการจัดการโครงการ ได้แก่ :

เหตุผลของเกณฑ์ การระบุโครงการเป้าหมาย

ข้อกำหนดเฉพาะสำหรับการเลือกผู้จัดการโครงการ

รับรองนโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียว

การป้องกันความขัดแย้งอันเนื่องมาจากการรีดนมของพนักงาน

การพัฒนากลไกนวัตกรรมพิเศษที่ควบคุมความร่วมมือภายในบริษัท

โครงสร้างการจัดการโครงการมีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นสูงและความสามารถในการปรับตัวของระบบ	กลไกการประสานงานที่ซับซ้อน
ลดความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาด	ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง
ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ	ความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจนสำหรับแต่ละโครงการ
ความเป็นไปได้ในการพิจารณาเงื่อนไขเฉพาะของภูมิภาค	ความยากลำบากในการติดตามงานของโครงการโดยรวม
การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ	ความจำเป็นในการแยกแยะการควบคุมตามฟังก์ชันและโปรเจ็กต์
ความเป็นอิสระของบุคลากรของหน่วยงาน	การจัดการโครงการที่กำหนดเป้าหมายโดยยึดหลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา

โครงสร้างเมทริกซ์ .

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ถูกสร้างขึ้นโดยการรวมโครงสร้างสองประเภท: เชิงเส้นและแบบกำหนดเป้าหมายโปรแกรม เมื่อใช้งานโครงสร้างเป้าหมายโปรแกรม การดำเนินการควบคุมมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุภารกิจเป้าหมายเฉพาะในการแก้ปัญหาที่ทุกส่วนขององค์กรมีส่วนร่วม

งานทั้งชุดเพื่อบรรลุเป้าหมายสุดท้ายที่กำหนดไม่ได้รับการพิจารณาจากมุมมองของการบรรลุเป้าหมายที่โปรแกรมกำหนดไว้ ความสนใจหลักไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงแต่ละแผนกมากนัก แต่เป็นการบูรณาการกิจกรรมทุกประเภทเพื่อสร้างเงื่อนไขที่เอื้อต่อการดำเนินการตามโปรแกรมเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกันผู้จัดการโปรแกรมมีหน้าที่รับผิดชอบทั้งในการใช้งานโดยรวมและการประสานงานและการปฏิบัติหน้าที่การจัดการคุณภาพสูง

ตามโครงสร้างเชิงเส้น (แนวตั้ง) การจัดการถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กร: R&D, การผลิต, การขาย, การจัดหา ฯลฯ ภายในกรอบของโครงสร้างเป้าหมายโปรแกรม (แนวนอน) มีการจัดการจัดการโปรแกรม (โครงการ หัวข้อ) การสร้างโครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์สำหรับการจัดการองค์กรถือว่าเหมาะสมหากมีความจำเป็นต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนใหม่จำนวนหนึ่งในเวลาอันสั้น แนะนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยี และตอบสนองต่อความผันผวนของตลาดอย่างรวดเร็ว

โครงสร้างเมทริกซ์ถูกใช้ในพื้นที่ต่อไปนี้:

องค์กรหลายอุตสาหกรรมที่มีการวิจัยและพัฒนาจำนวนมาก

บริษัทโฮลดิ้ง.

โครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์ได้เปิดทิศทางใหม่เชิงคุณภาพในการพัฒนาโครงสร้างการจัดการแบบกำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมที่ยืดหยุ่นและใช้งานมากที่สุด มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ และระบุโอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ

วัตถุประสงค์หลักของการจัดการภายใต้โครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์คือ:

สร้างนโยบายนวัตกรรมที่เป็นเอกภาพในทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์

การกำหนดองค์ประกอบของบริการและแผนกต่างๆ

จัดทำกฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกและลักษณะงานอย่างรอบคอบ

การพัฒนากลไกจูงใจพิเศษที่ควบคุมความร่วมมือภายในบริษัท

ให้การจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกแบบรวมศูนย์

ดังที่เห็นได้มีการนำเจ้าหน้าที่พิเศษเข้าไปในโครงสร้างเชิงเส้นที่สร้างขึ้น ซึ่งประสานการเชื่อมต่อแนวนอนที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมเฉพาะ ในขณะที่ยังคงรักษาความสัมพันธ์แนวตั้งที่มีอยู่ในโครงสร้างนี้ คนงานจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามโครงการพบว่าตนเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการอย่างน้อยสองคน แต่อยู่ในประเด็นที่แตกต่างกัน

การจัดการโปรแกรมดำเนินการโดยผู้จัดการที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นพิเศษซึ่งมีหน้าที่ประสานงานการสื่อสารทั้งหมดภายในโปรแกรมและบรรลุเป้าหมายในเวลาที่เหมาะสม ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการระดับสูงก็ไม่ต้องตัดสินใจเกี่ยวกับประเด็นปัญหาปัจจุบันอีกต่อไป เป็นผลให้ในระดับกลางและล่างประสิทธิภาพของการจัดการและความรับผิดชอบต่อคุณภาพของการดำเนินการตามขั้นตอนและขั้นตอนเฉพาะเพิ่มขึ้นนั่นคือบทบาทของหัวหน้าแผนกเฉพาะทางในการจัดงานตามโปรแกรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด .

ด้วยโครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์ ผู้จัดการโปรแกรม (โครงการ) จะไม่ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่ไม่รายงานตรงต่อเขา แต่ต่อผู้จัดการสายงาน และโดยพื้นฐานแล้วจะกำหนดว่าควรทำอะไรและเมื่อใดสำหรับโปรแกรมเฉพาะ ผู้จัดการสายงานเป็นผู้ตัดสินใจว่าใครจะทำงานนี้หรืองานนั้นและอย่างไร

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์มีข้อดีและข้อเสีย:

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
สร้างความแตกต่างที่ชัดเจนตามผลิตภัณฑ์ (โครงการ)	ผู้จัดการสายงานและผู้จัดการฝ่ายตามหน้าที่มีความต้องการสูง
ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวสูงของแผนกหลัก	ข้อกำหนดสูงสำหรับการสื่อสาร
ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจและการบริหารของแผนกต่างๆ	ความยากลำบากและการประสานงานที่ยาวนานในการตัดสินใจเชิงแนวคิด
คุณสมบัติทางวิชาชีพระดับสูงของผู้จัดการฝ่าย	ความรับผิดชอบและแรงจูงใจส่วนบุคคลลดลง
เงื่อนไขที่ดีสำหรับรูปแบบความเป็นผู้นำโดยรวม	ความต้องการและอันตรายของการแก้ปัญหาประนีประนอม
ความง่ายในการพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายแบบครบวงจร	ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงานเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ของอดีต

ข้อกำหนดสำหรับโครงสร้างการจัดการอาคาร:

ประสิทธิภาพ (เช่น การดำเนินการควบคุมจะต้องไปถึงวัตถุควบคุมก่อนที่การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้น (จะ "สายเกินไป"))

ความน่าเชื่อถือ

การเพิ่มประสิทธิภาพ

ประหยัด.

แต่โครงสร้างต้องสอดคล้องกับเป้าหมายที่กำหนดหลักการและวิธีการบริหารบริษัทเป็นอันดับแรก การสร้างโครงสร้างหมายถึงการมอบหมายหน้าที่เฉพาะให้กับแผนกต่างๆ

เทคโนโลยีการสร้างโครงสร้าง:

แบ่งองค์กรตามแนวนอนออกเป็นกลุ่มกว้าง (บล็อก) ตามขอบเขตของกิจกรรมและการดำเนินการตามกลยุทธ์ มีการตัดสินใจว่ากิจกรรมใดควรดำเนินการตามสายงาน และกิจกรรมใดควรดำเนินการตามโครงสร้างการทำงาน

สร้างความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจของตำแหน่งต่างๆ (เช่น สร้างสายการบังคับบัญชา หากจำเป็น ให้แบ่งแยกเพิ่มเติม)

กำหนดความรับผิดชอบงานของแต่ละแผนก (กำหนดงาน หน้าที่) และมอบหมายการปฏิบัติงานให้กับเฉพาะบุคคล

ข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างเป็นกฎหมายท้องถิ่นขององค์กรซึ่งกำหนดขั้นตอนในการสร้างหน่วยตำแหน่งทางกฎหมายและการบริหารของหน่วยในโครงสร้างขององค์กรงานและหน้าที่ของหน่วยสิทธิและ ความสัมพันธ์กับหน่วยอื่น ๆ ขององค์กรความรับผิดชอบของหน่วยโดยรวมและหัวหน้า
เนื่องจากข้อกำหนดสำหรับกฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างและกฎสำหรับการพัฒนาไม่ได้ถูกกำหนดโดยกฎหมาย แต่ละองค์กรจึงตัดสินใจอย่างอิสระว่าประเด็นใดในการจัดกิจกรรมของแผนกใดแผนกหนึ่งควรได้รับการควบคุมในกฎระเบียบท้องถิ่นเหล่านี้
เริ่มจากความหมายของหน่วยโครงสร้างและคำแนะนำด้านล่างนี้ได้รับการพัฒนาสำหรับหน่วยประเภทใด
การแบ่งส่วนโครงสร้างเป็นหน่วยงานบริหารจัดการที่ได้รับมอบหมายอย่างเป็นทางการสำหรับกิจกรรมบางด้านขององค์กร (การผลิต การบริการ ฯลฯ) โดยมีงาน หน้าที่ และความรับผิดชอบอิสระในการดำเนินการ แผนกสามารถแยกจากกัน (สาขา สำนักงานตัวแทน) หรือไม่มีคุณสมบัติครบถ้วนขององค์กร (ภายใน) สำหรับหน่วยประเภทที่สองซึ่งก็คือหน่วยภายในที่ได้จัดทำคำแนะนำเหล่านี้ไว้
ดังต่อไปนี้จากไดเรกทอรีคุณสมบัติของตำแหน่งผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานอื่น ๆ ที่ได้รับอนุมัติโดยมติของกระทรวงแรงงานของรัสเซียลงวันที่ 21 สิงหาคม 2541 ฉบับที่ 37 (ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมเมื่อวันที่ 12 พฤศจิกายน 2546) การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้าง หน่วยงานควรดำเนินการโดยแผนกองค์กรและค่าตอบแทน เนื่องจากหน่วยงานดังกล่าวไม่ได้ถูกสร้างขึ้นในทุกองค์กร งานนี้จึงมักได้รับความไว้วางใจให้กับฝ่ายบริการบุคลากรซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นผู้ริเริ่มการแนะนำกฎระเบียบ หรือให้กับฝ่ายบริการบุคคล (แผนกบุคคล) ฝ่ายกฎหมายหรือฝ่ายกฎหมายอาจมีส่วนร่วมในการทำงานร่วมกันด้วย
ในบางองค์กร เป็นที่ยอมรับกันว่าแต่ละหน่วยโครงสร้างจะพัฒนากฎระเบียบของตนเองอย่างอิสระ ไม่น่าเป็นไปได้ที่แนวปฏิบัติดังกล่าวจะเรียกได้ว่าถูกต้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากบริษัทไม่ได้พัฒนากฎเกณฑ์และข้อกำหนดที่เป็นเอกภาพสำหรับกฎระเบียบท้องถิ่นเหล่านี้
การจัดการทั่วไปของงานในการจัดทำกฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างนั้นตามกฎแล้วดำเนินการโดยรองหัวหน้าองค์กร (สำหรับบุคลากรฝ่ายบริหารและประเด็นอื่น ๆ )

ประเภทของหน่วยโครงสร้าง

เมื่อกำหนดชื่อให้กับยูนิตโครงสร้าง ก่อนอื่นคุณต้องตัดสินใจว่าจะสร้างยูนิตประเภทใด ที่พบบ่อยที่สุดคือการจัดโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆ ต่อไปนี้:
1) การควบคุม . เหล่านี้เป็นแผนกที่เกิดขึ้นตามอุตสาหกรรมและลักษณะการทำงานและรับรองการดำเนินกิจกรรมบางอย่างขององค์กรและจัดการองค์กร โดยปกติแล้วจะถูกสร้างขึ้นในบริษัทขนาดใหญ่ หน่วยงานของรัฐและท้องถิ่น และรวมหน่วยงานที่มีขนาดเล็กลง (เช่น แผนก แผนก)
2) สาขา . การรักษาและการป้องกัน สถาบันทางการแพทย์และองค์กรต่างๆ มักถูกจัดโครงสร้างเป็นแผนกต่างๆ โดยปกติแล้วจะเป็นแผนกอุตสาหกรรมหรือแผนกตามสายงาน รวมถึงแผนกที่รวมแผนกตามสายงานที่มีขนาดเล็กกว่าเข้าด้วยกัน
หน่วยงานของรัฐยังมีโครงสร้างเป็นสาขา (เช่น มีการสร้างสาขาในแผนกศุลกากรภูมิภาค) สำหรับธนาคารและสถาบันสินเชื่ออื่น ๆ ตามกฎแล้วสาขาในนั้นจะถูกสร้างขึ้นตามอาณาเขตและเป็นหน่วยโครงสร้างแยกต่างหากที่ลงทะเบียนเป็นสาขา
3) หน่วยงาน . นอกจากนี้ยังเป็นตัวแทนของแผนกต่างๆ ที่จัดโครงสร้างตามสายงานอุตสาหกรรมและสายงาน ซึ่งเหมือนกับแผนกต่างๆ ที่ให้ความมั่นใจในการดำเนินกิจกรรมแต่ละด้านขององค์กร โดยทั่วไปแล้ว หน่วยดังกล่าวจะถูกสร้างขึ้นในหน่วยงานของรัฐและรัฐบาลท้องถิ่น พวกเขารวมหน่วยโครงสร้างขนาดเล็ก (ส่วนใหญ่มักเป็นแผนก) แผนกต่างๆ ยังถูกสร้างขึ้นในสำนักงานตัวแทนของบริษัทต่างประเทศและในบริษัทที่จัดการจัดการตามแบบจำลองของตะวันตก
4) หน่วยงาน . แผนกต่างๆ เข้าใจว่าเป็นหน่วยโครงสร้างการทำงานที่รับผิดชอบด้านกิจกรรมเฉพาะขององค์กรหรือสำหรับการสนับสนุนองค์กรและด้านเทคนิคสำหรับการดำเนินกิจกรรมหนึ่งหรือหลายด้านขององค์กร
5) บริการ . “การบริการ” ส่วนใหญ่มักหมายถึงกลุ่มของหน่วยโครงสร้างที่เป็นหนึ่งเดียวตามหน้าที่ซึ่งมีเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกัน ในกรณีนี้ การจัดการหรือความเป็นผู้นำของกลุ่มนี้จะดำเนินการจากส่วนกลางโดยเจ้าหน้าที่เพียงคนเดียว ตัวอย่างเช่น การบริการของรองผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลอาจรวมฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฝ่ายพัฒนาบุคลากร ฝ่ายองค์กรและค่าตอบแทน และหน่วยงานโครงสร้างอื่นๆ ที่ทำหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคล นำโดยรองผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากรและถูกสร้างขึ้นเพื่อใช้นโยบายบุคลากรแบบครบวงจรในองค์กร
บริการนี้ยังสามารถสร้างเป็นหน่วยโครงสร้างแยกต่างหากซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานการทำงานและมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรภายในกรอบการดำเนินการในทิศทางเดียว ดังนั้นบริการรักษาความปลอดภัยจึงเป็นหน่วยโครงสร้างที่รับรองความปลอดภัยทางกายภาพ เทคนิค และข้อมูลของหน่วยโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร บริการคุ้มครองแรงงานมักถูกสร้างขึ้นเป็นหน่วยโครงสร้างอิสระและสำหรับการดำเนินภารกิจที่เฉพาะเจาะจงมาก - เพื่อประสานงานกิจกรรมการคุ้มครองแรงงานในทุกแผนกโครงสร้างขององค์กร
6) สำนัก . หน่วยโครงสร้างนี้ถูกสร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยที่ใหญ่กว่า (เช่น แผนก) หรือเป็นหน่วยอิสระ เนื่องจากเป็นหน่วยโครงสร้างอิสระ สำนักจึงถูกสร้างขึ้นเพื่อดำเนินกิจกรรมผู้บริหารและให้บริการกิจกรรมของแผนกโครงสร้างอื่นๆ ขององค์กร โดยพื้นฐานแล้ว "สำนัก" โดยทั่วไปหมายถึงหน่วยโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับ "กระดาษ" (จากสำนักงานฝรั่งเศส - โต๊ะทำงาน) และงานอ้างอิง
นอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้น หน่วยการผลิตยังถูกสร้างขึ้นเป็นแผนกโครงสร้างอิสระ (เช่น การประชุมเชิงปฏิบัติการ ) หรือหน่วยที่ให้บริการการผลิต (เช่น การประชุมเชิงปฏิบัติการห้องปฏิบัติการ ).
ตามกฎแล้วเหตุผลสำหรับการสร้างหน่วยโครงสร้างอิสระหนึ่งหรืออีกหน่วยหนึ่งนั้นเชื่อมโยงกับประเพณีขององค์กร (เป็นที่ยอมรับหรือไม่เป็นทางการ) วิธีการจัดการและเป้าหมาย การเลือกประเภทยูนิตได้รับอิทธิพลทางอ้อมจากจำนวนบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในองค์กรที่มีจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยมากกว่า 700 คน จะมีการจัดตั้งสำนักงานความปลอดภัยในการทำงานโดยมีจำนวนพนักงานปกติ 3 - 5 หน่วย (รวมเจ้านายด้วย) หากเจ้าหน้าที่ของหน่วยงานโครงสร้างที่รับผิดชอบด้านความปลอดภัยแรงงานมี 6 หน่วยงาน จะเรียกว่าแผนกคุ้มครองแรงงาน
หากเราดูโครงสร้างองค์กรของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางเราจะพบความสัมพันธ์ดังต่อไปนี้: ระดับพนักงานของแผนกอย่างน้อย 15-20 หน่วย, แผนกภายในแผนกอย่างน้อย 5 หน่วย, แผนกอิสระอย่างน้อย 10 ยูนิต.
กฎและหลักการของการจัดโครงสร้างองค์กรการค้ามาตรฐานการรับพนักงานสำหรับหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งนั้นถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหารอย่างอิสระ อย่างไรก็ตาม ควรคำนึงว่าการกระจายตัวของโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกอิสระซึ่งประกอบด้วย 2-3 หน่วยงาน ซึ่งผู้จัดการไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร นำไปสู่การ “เบลอ” ความรับผิดชอบและสูญเสีย ควบคุมกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างทั้งหมด
ตามที่ระบุไว้แล้ว ในทางกลับกัน หน่วยอิสระสามารถแบ่งออกเป็นหน่วยโครงสร้างขนาดเล็กได้ ซึ่งรวมถึง:
ก) ภาคส่วน . ภาค (จากภาษาละติน seco - cut,divide) ถูกสร้างขึ้นอันเป็นผลมาจากการแบ่งหน่วยโครงสร้างขนาดใหญ่ชั่วคราวหรือถาวร การจัดโครงสร้างชั่วคราวเกิดขึ้นเมื่อผู้เชี่ยวชาญสองคนขึ้นไปได้รับการจัดสรรภายในแผนกเพื่อแก้ไขงานเฉพาะหรือดำเนินโครงการเฉพาะ นำโดยหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ หลังจากเสร็จสิ้นภารกิจที่ได้รับมอบหมาย เซกเตอร์จะถูกยกเลิก หน้าที่หลักของภาคส่วนถาวรคือการดำเนินกิจกรรมเฉพาะของหน่วยงานหลักหรือการแก้ปัญหาบางประเด็น ตัวอย่างเช่น ในแผนกการเงิน ภาคสำหรับการจัดหาเงินทุนค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน ภาคสำหรับวิธีการและภาษี ภาคสำหรับการลงทุนทางการเงินและการกู้ยืม และภาคสำหรับสำนักงานหลักทรัพย์และการวิเคราะห์สามารถสร้างขึ้นเป็นภาคส่วนถาวรได้ ภาคสำหรับการดำเนินโครงการลงทุนเฉพาะสามารถสร้างเป็นภาคชั่วคราวได้
b) แปลง . หน่วยโครงสร้างเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นบนหลักการเดียวกันกับภาคส่วนถาวร โดยปกติแล้วพวกเขาจะถูกจำกัดโดย "โซน" ความรับผิดชอบอย่างเคร่งครัด - แต่ละส่วนมีหน้าที่รับผิดชอบในพื้นที่ทำงานเฉพาะ โดยปกติการแบ่งหน่วยโครงสร้างออกเป็นส่วน ๆ นั้นมีเงื่อนไขและไม่ได้รับการแก้ไขในตารางการรับพนักงาน (หรือในโครงสร้างขององค์กร)
ค) กลุ่ม . กลุ่มคือหน่วยโครงสร้างที่สร้างขึ้นตามหลักการเดียวกันกับภาคส่วนและส่วนต่างๆ โดยจะรวบรวมผู้เชี่ยวชาญเพื่อปฏิบัติงานเฉพาะหรือดำเนินโครงการเฉพาะ ส่วนใหญ่แล้วกลุ่มมีลักษณะเป็นเพียงชั่วคราว และการสร้างสรรค์ของพวกเขาไม่ได้สะท้อนให้เห็นในโครงสร้างโดยรวมขององค์กร โดยทั่วไปแล้ว กลุ่มจะดำเนินการโดยแยกจากผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ของหน่วยโครงสร้างภายในที่กลุ่มนั้นถูกสร้างขึ้น
ชื่อเฉพาะของแผนกบ่งบอกถึงกิจกรรมหลักของหน่วยโครงสร้างที่ได้รับการจัดสรร มีหลายวิธีในการตั้งชื่อแผนกต่างๆ
ประการแรก ชื่อเหล่านี้เป็นชื่อที่บ่งบอกถึงประเภทของหน่วยและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงานหลัก เช่น "แผนกการเงิน" "การจัดการทางเศรษฐกิจ" "แผนกวินิจฉัยรังสีเอกซ์" ชื่ออาจมาจากตำแหน่งตำแหน่งหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญที่เป็นหัวหน้าแผนกเหล่านี้หรือดูแลกิจกรรมของแผนกเหล่านี้ เช่น "บริการของหัวหน้าวิศวกร" "แผนกหัวหน้านักเทคโนโลยี"
ชื่อต้องไม่มีข้อบ่งชี้ประเภทหน่วย ตัวอย่างเช่น "สำนักงาน" "การบัญชี" "เอกสารสำคัญ" "คลังสินค้า"
แผนกการผลิตมักตั้งชื่อตามประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือลักษณะการผลิต ในกรณีนี้ การกำหนดประเภทของแผนกจะผนวกเข้ากับชื่อของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (เช่น "ร้านไส้กรอก" "ร้านโรงหล่อ") หรือการดำเนินการผลิตหลัก (เช่น "ร้านประกอบตัวถังรถยนต์" “ร้านซ่อมและบูรณะ”).
หากหน่วยงานโครงสร้างได้รับมอบหมายงานที่สอดคล้องกับงานของสองแผนกขึ้นไป สิ่งนี้จะสะท้อนให้เห็นในชื่อ - ตัวอย่างเช่น "แผนกการเงินและเศรษฐกิจ" "แผนกการตลาดและการขาย" เป็นต้น
กฎหมายไม่มีกฎเกณฑ์ในการตั้งชื่อหน่วยโครงสร้าง - ตามกฎแล้วองค์กรจะมอบหมายให้เป็นอิสระโดยคำนึงถึงกฎข้างต้น ก่อนหน้านี้รัฐวิสาหกิจได้รับคำแนะนำโดยมาตรฐานพนักงานที่ได้รับอนุมัติอย่างเป็นทางการสำหรับจำนวนหน่วยโครงสร้างระบบการตั้งชื่อตำแหน่งพนักงานแบบครบวงจร (มติของคณะกรรมการแรงงานแห่งรัฐสหภาพโซเวียตลงวันที่ 09.09.1967 ฉบับที่ 443) และระบบการตั้งชื่อตำแหน่งสำหรับผู้บริหาร บุคลากรของรัฐวิสาหกิจ สถาบัน และองค์กร (มติของคณะกรรมการแรงงานแห่งรัฐสหภาพโซเวียต คณะกรรมการสถิติแห่งรัฐสหภาพโซเวียต และกระทรวงการคลังของสหภาพโซเวียต ลงวันที่ 03.06.2531)
ในปัจจุบัน เพื่อกำหนดชื่อของหน่วยโครงสร้าง ขอแนะนำให้ใช้ไดเรกทอรีคุณสมบัติที่กล่าวถึงแล้วของตำแหน่งสำหรับผู้จัดการ พนักงาน และผู้เชี่ยวชาญอื่น ๆ ซึ่งมีชื่อของหัวหน้าแผนกทั่วไปในทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจ (หัวหน้าแผนก , หัวหน้าห้องปฏิบัติการ ฯลฯ) นอกจากนี้ เมื่อแก้ไขปัญหานี้ ควรได้รับคำแนะนำจากตัวแยกประเภทอาชีพคนงาน ตำแหน่งพนักงาน และระดับภาษี (OKPDTR) ของรัสเซียทั้งหมด

องค์ประกอบของรายละเอียดข้อบังคับ

รายละเอียดเบื้องต้นของตำแหน่ง<*>เกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างเป็นเอกสารคือ:

1)	ชื่อบริษัท
	ชื่อของเอกสาร (ในกรณีนี้ - ข้อบังคับ)
	ทะเบียนเลขที่;
	ชื่อของข้อความ (ในกรณีนี้ถูกกำหนดให้เป็นคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับหน่วยงานโครงสร้างที่กฎระเบียบนี้เกี่ยวข้องเช่น: "ในแผนกการเงิน", "ในแผนกบุคคล");
	ตราประทับอนุมัติ ตามกฎแล้วข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร (โดยตรงหรือโดยพระราชบัญญัติการบริหารพิเศษ) เอกสารประกอบหรือข้อบังคับท้องถิ่นขององค์กรอาจให้สิทธิ์ในการอนุมัติกฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างแก่เจ้าหน้าที่คนอื่น ๆ (เช่นรองหัวหน้าองค์กรสำหรับบุคลากร) ในบางองค์กร เป็นที่ยอมรับว่ากฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างได้รับการอนุมัติโดยหน่วยงานที่ได้รับอนุญาตจากผู้ก่อตั้ง (ผู้เข้าร่วม) ของนิติบุคคล
	เครื่องหมายการอนุมัติ (หากกฎระเบียบตามกฎที่ใช้ในองค์กรนั้นอยู่ภายใต้การอนุมัติจากภายนอก จะมีการประทับตราการอนุมัติหากเป็นเพียงวีซ่าภายในเท่านั้น - จากนั้นจึงอนุมัติวีซ่า) โดยทั่วไปร่างข้อบังคับจะได้รับการอนุมัติภายในเท่านั้น รายชื่อหน่วยโครงสร้างที่ตกลงกันจะถูกกำหนดโดยองค์กรอย่างอิสระ

ร่างข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างต้องได้รับการอนุมัติ:

-	กับผู้จัดการที่เหนือกว่า (หากหน่วยเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยที่ใหญ่กว่า)
	โดยมีรองหัวหน้าองค์กรคอยดูแลกิจกรรมของหน่วยงานตามการแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบระหว่างพนักงานฝ่ายบริหาร
	โดยมีหัวหน้าฝ่ายบริการบุคคลหรือหน่วยงานอื่นที่รับผิดชอบด้านการบริหารงานบุคคล
	กับหัวหน้าฝ่ายกฎหมายหรือฝ่ายกฎหมายหรือกับทนายความขององค์กร

เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่ถูกต้องในถ้อยคำของความสัมพันธ์ของหน่วยกับหน่วยโครงสร้างอื่น ๆ ความซ้ำซ้อนของหน้าที่ในข้อบังคับของหน่วยโครงสร้างที่แตกต่างกัน เป็นที่พึงประสงค์ว่าร่างข้อบังคับจะต้องได้รับการเห็นชอบกับหัวหน้าของหน่วยโครงสร้างเหล่านั้นซึ่ง หน่วยโต้ตอบ หากจำนวนแผนกที่ต้องประสานงานร่างข้อบังคับมีมากกว่าสามแผนก ขอแนะนำให้ออกวีซ่าอนุมัติในรูปแบบของเอกสารอนุมัติแยกต่างหาก
อาจไม่รวมรายละเอียดดังกล่าวเป็นวันที่เผยแพร่ เนื่องจากวันที่ของข้อบังคับจะถือเป็นวันที่ได้รับการอนุมัติจริงๆ อาจไม่สามารถระบุหมายเลขได้เนื่องจากมีการพัฒนากฎระเบียบของตัวเองสำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้าง
ข้อความของข้อบังคับสามารถจัดโครงสร้างออกเป็นส่วนและส่วนย่อยได้ วิธีที่ง่ายที่สุดคือการจัดโครงสร้างออกเป็นส่วนต่างๆ:
1. บทบัญญัติทั่วไป"
2. “เป้าหมายและวัตถุประสงค์”
3. "ฟังก์ชั่น".
4. "สิทธิ".
โครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นคือส่วนต่างๆ จะถูกเพิ่มเข้าไปในส่วนด้านบน:
“โครงสร้างและบุคลากร”;
“การจัดการ (การจัดการ)”;
"ปฏิสัมพันธ์";
"ความรับผิดชอบ".
โครงสร้างมีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้นซึ่งรวมถึงส่วนพิเศษที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงานของหน่วย (โหมดการทำงาน) ปัญหาการควบคุมและตรวจสอบกิจกรรมของหน่วยโครงสร้าง การประเมินคุณภาพของการปฏิบัติงานของหน่วยและ คุณสมบัติของหน่วยโครงสร้าง
เพื่อแสดงให้เห็นว่ามีการร่างกฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างอย่างไร เรามาพิจารณาแผนกต่างๆ เช่น แผนกบุคคลกันดีกว่า ตัวอย่างของกฎระเบียบเกี่ยวกับกิจกรรมที่ง่ายที่สุด แต่เพียงพอสำหรับการจัดระเบียบทางเทคนิคของหน่วยนี้มีให้ไว้ในส่วน "เอกสาร" (หน้า 91) เพื่อพัฒนาข้อกำหนดตามแบบจำลองนี้ ก็เพียงพอแล้วที่จะใช้คำแนะนำด้านล่างสำหรับสี่ส่วนแรก สำหรับโมเดลกฎระเบียบที่ซับซ้อนมากขึ้นเกี่ยวกับแผนกโครงสร้าง หนึ่งในนั้นซึ่งจัดทำขึ้นโดยคำนึงถึงคำแนะนำสำหรับทุกส่วน จะได้รับการตีพิมพ์ในวารสารฉบับถัดไป

หมวดที่ 1 “บทบัญญัติทั่วไป”

ข้อบังคับในส่วนนี้ครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้:
1.1. ตำแหน่งหน่วยในโครงสร้างองค์กร
หากองค์กรมีเอกสารเช่น "โครงสร้างองค์กร" ตำแหน่งของหน่วยจะถูกกำหนดตามพื้นฐาน หากไม่มีเอกสารดังกล่าว ข้อบังคับจะระบุตำแหน่งของหน่วยในระบบการจัดการขององค์กรและอธิบายว่าหน่วยโครงสร้างนี้คืออะไร - หน่วยอิสระหรือหน่วยที่เป็นส่วนหนึ่งของหน่วยโครงสร้างที่ใหญ่กว่า หากชื่อของหน่วยไม่อนุญาตให้กำหนดประเภทของหน่วย (เช่นการเก็บถาวรการบัญชี) ขอแนะนำให้ระบุในข้อบังคับถึงสิทธิ์ที่สร้างขึ้น (ด้วยสิทธิ์ของแผนกแผนก ฯลฯ)
1.2. ขั้นตอนการสร้างและชำระบัญชีฝ่าย
ตามกฎแล้วหน่วยโครงสร้างในองค์กรการค้าถูกสร้างขึ้นตามคำสั่งของหัวหน้าองค์กรโดยการตัดสินใจของเขา แต่เพียงผู้เดียวหรือตามการตัดสินใจของผู้ก่อตั้ง (ผู้เข้าร่วม) ของนิติบุคคลหรือหน่วยงานที่ได้รับอนุญาตจากพวกเขา รายละเอียดของเอกสารตามหน่วยที่ถูกสร้างขึ้นจะถูกระบุเมื่อสร้างข้อเท็จจริงของการสร้างหน่วยโครงสร้าง
ย่อหน้าเดียวกันกำหนดขั้นตอนการชำระบัญชีแผนก: ใครเป็นผู้ตัดสินใจและจัดทำเอกสารใด หากนายจ้างกำหนดกฎพิเศษสำหรับการชำระบัญชีหน่วยในองค์กรของเขา ขอแนะนำให้อธิบายขั้นตอนการชำระบัญชีที่นี่ (ระบุรายการมาตรการชำระบัญชี, ระยะเวลาในการดำเนินการ, ขั้นตอนการจ่ายเงินชดเชยให้กับพนักงาน) หากองค์กรใช้กฎทั่วไปในการลดจำนวนพนักงานขององค์กรดังนั้นในข้อบังคับวรรคนี้ก็เพียงพอที่จะ จำกัด ตัวเองให้อ้างอิงถึงบทความที่เกี่ยวข้องของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย
ไม่พึงประสงค์อย่างยิ่งที่จะใช้แนวคิดของ "การยกเลิกหน่วยโครงสร้าง" เนื่องจากการยกเลิกหมายถึงการยุติกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างไม่เพียง แต่เป็นผลมาจากการชำระบัญชีของหน่วยเท่านั้น แต่ยังเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงเป็น อื่น ๆ อีก. อย่างไรก็ตามเนื่องจากยังคงเป็นที่พึงปรารถนาที่จะแก้ไขปัญหานี้ กฎระเบียบจึงต้องกำหนดขั้นตอนในการเปลี่ยนสถานะของหน่วยโครงสร้าง (การควบรวมกิจการกับหน่วยอื่น การแปลงเป็นหน่วยประเภทอื่น การแยกหน่วยโครงสร้างใหม่ออกจากองค์ประกอบ การรวมหน่วยกับอีกหน่วยหนึ่ง)
1.3. การอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยโครงสร้าง
ย่อหน้านี้ระบุว่าใครคือหน่วยโครงสร้างที่รายงานต่อใคร ซึ่งก็คือผู้ดำเนินการจัดการหน้าที่อย่างเป็นทางการของกิจกรรมของหน่วย ตามกฎแล้วแผนกเทคนิครายงานต่อผู้อำนวยการด้านเทคนิค (หัวหน้าวิศวกร) การผลิต - รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต ฝ่ายวางแผนเศรษฐกิจ การตลาด ฝ่ายขาย - รองผู้อำนวยการฝ่ายพาณิชย์ โดยการกระจายความรับผิดชอบดังกล่าวระหว่างพนักงานฝ่ายบริหาร สำนักงาน ฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายประชาสัมพันธ์ และหน่วยงานบริหารอื่นๆ อาจรายงานตรงต่อหัวหน้าองค์กรได้
หากหน่วยโครงสร้างเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยที่ใหญ่กว่า (เช่น แผนกภายในแผนก) กฎระเบียบจะระบุว่าใคร (ตำแหน่งงาน) หน่วยนี้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่
1.4. เอกสารพื้นฐานที่เป็นแนวทางในกิจกรรมของแผนก
นอกเหนือจากการตัดสินใจของหัวหน้าองค์กรและข้อบังคับท้องถิ่นทั่วไปขององค์กรแล้ว ข้อบังคับยังระบุข้อบังคับท้องถิ่นพิเศษ (เช่น สำหรับสำนักงาน - คำแนะนำสำหรับงานสำนักงานในองค์กร สำหรับแผนกบุคคล - ข้อบังคับเกี่ยวกับการป้องกัน ของข้อมูลส่วนบุคคลของพนักงาน) เช่นเดียวกับกฎหมายทั่วทั้งอุตสาหกรรมและภาคส่วน ( ตัวอย่างเช่นสำหรับการบัญชี - กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในการบัญชี" สำหรับแผนกคุ้มครองข้อมูล - กฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับข้อมูลสารสนเทศและการคุ้มครองข้อมูล" ).
โครงสร้างของข้อบังคับข้อนี้อาจเป็นดังนี้:

"1.4. กรมดำเนินกิจกรรมบนพื้นฐานของ: ___________________________________"
(ชื่อเอกสาร)
หรือ
"1.4. ในกิจกรรมของแผนกนี้ได้รับคำแนะนำจาก:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. __________________________________________________________________________"
หรือ
"1.4. เมื่อแก้ไขปัญหาและปฏิบัติหน้าที่แผนกจะได้รับคำแนะนำจาก:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. _______________________________________________________________________"

1.5. อื่น
ข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างอาจมีข้อมูลอื่นที่กำหนดสถานะของหน่วย ตัวอย่างเช่น ตำแหน่งของหน่วยโครงสร้างอาจระบุได้ที่นี่
ข้อบังคับในส่วนเดียวกันอาจมีรายการคำศัพท์พื้นฐานและคำจำกัดความ ขอแนะนำให้ทำเช่นนี้ในข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างที่ทำหน้าที่เฉพาะและพนักงานรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานหลักของหน่วย (ตัวอย่างเช่นในข้อบังคับของแผนกคุ้มครองข้อมูลแนะนำให้อธิบายว่าอะไร หมายถึง "การรั่วไหลของข้อมูล", "วัตถุของข้อมูล", "ปฏิกิริยา" ฯลฯ)
นอกจากนี้ ปัญหาอื่น ๆ ที่จะกล่าวถึงเพิ่มเติมโดยเป็นส่วนหนึ่งของส่วนอื่น ๆ ของข้อบังคับเกี่ยวกับหน่วยโครงสร้างสามารถรวมไว้ในส่วน "ข้อกำหนดทั่วไป"

ในหัวข้อนี้ด้วย