ความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการอาวุโส ความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กรสมัยใหม่

เพื่อให้ผู้จัดการสามารถจัดการพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เขาจำเป็นต้องมีความสามารถทางวิชาชีพชุดหนึ่ง อ่านบทความของเราเกี่ยวกับความสามารถที่ผู้นำที่ประสบความสำเร็จต้องการ วิธีการประเมิน และมาตรการที่สามารถนำมาใช้เพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพของผู้นำ

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• ความสามารถทางวิชาชีพที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการ
• วิธีการประเมินความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการ
• HR สามารถช่วยพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการได้อย่างไร?

เพื่อให้ปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิผล ผู้จัดการจะต้องมีทักษะและความสามารถจำนวนหนึ่งที่สามารถเรียกได้ว่าเป็นความสามารถทางการบริหารแบบมืออาชีพ ปัจจุบัน เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะความสามารถหลัก 2 กลุ่มที่ผู้จัดการต้องการในทุกระดับ:

• พื้นฐาน (ส่วนบุคคล) ความสามารถกลุ่มนี้ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติทางปัญญา อารมณ์ และการเปลี่ยนแปลงของผู้จัดการ
• พิเศษ (มืออาชีพ) กลุ่มนี้ประกอบด้วยความรู้ ความสามารถ และทักษะเฉพาะทาง ตลอดจนประสบการณ์ในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน

ทั้งสองกลุ่มมีความสำคัญเท่าเทียมกันในการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผล และหากจำเป็น ก็สามารถพัฒนาแต่ละกลุ่มได้

ความสามารถทางวิชาชีพใดบ้างที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการ?

ความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการคือความรู้ ทักษะทางเทคนิค ความสามารถ ตลอดจนแรงจูงใจที่ช่วยให้ผู้จัดการสามารถปฏิบัติงานของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งรวมถึง:

• ทักษะความเป็นผู้นำความสามารถในการจัดการผู้คน รักษาอำนาจของตนเอง ความสามารถในการรวมตัวและเป็นผู้นำผู้อื่น
• ความโน้มน้าวใจ. ความสามารถในการถ่ายทอดคำแนะนำและความคิดของคุณไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อปกป้องมุมมองของคุณ
• ความสามารถในการสื่อสาร. ความสามารถในการค้นหาภาษากลางร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา หุ้นส่วน และลูกค้า โดยไม่คำนึงถึงความเชื่อและมุมมองของพวกเขา
• การคิดเชิงกลยุทธ์. ควรเข้าใจการคิดเชิงกลยุทธ์ว่าเป็นความสามารถของผู้จัดการในการวางแผนกิจกรรมของบริษัทในระยะยาว
• ความเฉียบแหลมทางธุรกิจ. ความสามารถในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สูง
• องค์กร. ความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญ วางแผนปริมาณงาน ฯลฯ ได้อย่างถูกต้อง
• ความคิดริเริ่ม. ค้นหาแนวคิดใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องเพื่อขยายธุรกิจหรือปรับปรุงสภาพการทำงาน ใช้วิธีการทำงานที่เป็นนวัตกรรม ฯลฯ
• ความสามารถในการเห็นคุณค่าในตนเองและการวิจารณ์ตนเอง. ผู้นำต้องรู้จุดแข็งและจุดอ่อนของตน ตระหนักถึงผลที่ตามมาของการตัดสินใจด้านการจัดการ ความสามารถในการยอมรับเมื่อเขาผิด ฯลฯ
• ความสามารถในการปรับตัว. ความสามารถในการจัดการบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลง
• ความเปิดกว้าง. ผู้นำจะต้องเปิดกว้างต่อผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน ความคิดและความคิดริเริ่มของพวกเขา
• มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์. ความสามารถในการกำหนดและบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ จัดการกระบวนการบรรลุผล
• ความสามารถในการมอบอำนาจ. ผู้จัดการจะต้องสามารถกระจายอำนาจและความรับผิดชอบได้อย่างถูกต้องเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารจัดการของบริษัท
• พลังงาน. พลังงานควรเข้าใจว่าเป็นการครอบครองความแข็งแกร่งทางจิตใจและร่างกายที่จำเป็นสำหรับการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิผล
• สติปัญญาทางอารมณ์. แนวคิดนี้รวมถึงความสามารถในการควบคุมความรู้สึกและอารมณ์ของตนเองตลอดจนความสามารถในการรับรู้และใช้ความรู้สึกและอารมณ์ของผู้อื่น
• การจัดการความขัดแย้ง. ผู้จัดการจะต้องสามารถป้องกันการเกิดสถานการณ์ความขัดแย้งและสามารถแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นแล้วได้
• ความต้านทานต่อความเครียด. ความสามารถในการรักษาความสงบในสถานการณ์ที่ตึงเครียดและคาดไม่ถึง
• ความปรารถนาที่จะพัฒนาตนเอง. ผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะต้องมีส่วนร่วมในการศึกษาด้วยตนเองและการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
• ความสามารถในการระดมพล. ความสามารถในการเกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาในการทำงานความสามารถในการทำงานในโหมดฉุกเฉิน

สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสามารถในการบริหารจัดการ โปรดดูที่

วิธีการประเมินความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการ

การประเมินความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการค่อนข้างยาก อย่างไรก็ตาม ด้วยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการจัดกิจกรรมการประเมิน กระบวนการนี้จึงค่อนข้างเป็นไปได้ เป็นเรื่องปกติที่จะประเมินผู้จัดการตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• การวางแผนการทำงาน ทักษะทางธุรกิจ
• รูปแบบของกิจกรรมการจัดการ
• ความซับซ้อนและความรับผิดชอบของงานการจัดการที่ดำเนินการ
• ระดับคุณวุฒิและการฝึกอบรมวิชาชีพ
• ผลลัพธ์ของงาน
• คุณสมบัติส่วนบุคคล.

เป็นการดีที่สุดที่จะดำเนินการประเมินผู้จัดการอย่างครอบคลุม เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ สิ่งต่อไปนี้เกี่ยวข้อง:

• กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ "จากเบื้องบน" ก่อตั้งขึ้นจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
• กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ "ด้านข้าง" ก่อตั้งขึ้นจากผู้จัดการระดับเดียวกัน (ผู้จัดการสายงาน, หัวหน้าแผนก)
• กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ "จากด้านล่าง" ถูกสร้างขึ้นจากผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการที่กำลังประเมิน

ผู้เชี่ยวชาญประเมินความสามารถทางวิชาชีพแต่ละประเภทของผู้จัดการคนใดคนหนึ่งในระดับห้าจุด ในบางกรณี ผู้ที่ได้รับการประเมินยังมีส่วนร่วมในการกรอกใบประเมินด้วย

HR จะช่วยพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการได้อย่างไร?

การพัฒนาศักยภาพของมนุษย์ของพนักงานถือเป็นหนึ่งในกิจกรรมสำคัญของแผนกทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับฝ่ายบริหารของบริษัท – ผู้จัดการระดับกลางและแม้แต่ผู้จัดการอาวุโส เพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการ สามารถใช้ชุดกิจกรรมการฝึกอบรมได้ - การฝึกอบรม การสร้างแบบจำลองสถานการณ์การทำงาน และแม้แต่การให้คำปรึกษา การเดินทางเพื่อธุรกิจไปยังแผนกหรือสาขาของบริษัท ตลอดจนการส่งผู้จัดการไปยังบริษัทอื่นเพื่อรับการฝึกอบรมจะเป็นประโยชน์อย่างมาก

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์และมีความสามารถสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของแผนกที่มอบหมายให้เขาและรักษาผลิตภาพแรงงานที่สูงได้เป็นเวลานาน ด้วยการสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพของผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง ฝ่ายบริหารของบริษัทจะให้การสนับสนุนที่เชื่อถือได้และจะสามารถก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมั่นใจ

การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรใน บริษัท รัสเซียส่วนใหญ่แสดงให้เห็นว่าเมื่อเลือกและประเมินผู้สมัครสำหรับตำแหน่งหัวหน้าแผนกจะคำนึงถึงความรู้และทักษะทางวิชาชีพเป็นหลักและคุณภาพของผู้จัดการและผู้นำมักไม่ค่อยใส่ใจ

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายต้องไม่เพียงแต่มีความสามารถระดับมืออาชีพในด้านการขายและมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์และความสำเร็จที่สูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการเป็นผู้นำ การมุ่งเน้นที่ลูกค้า การทำงานเป็นทีม และทักษะในการสื่อสาร

การวิเคราะห์สิ่งพิมพ์ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะแสดงให้เห็นแนวทางที่หลากหลายสำหรับแนวคิดเรื่องสมรรถนะ มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับการจำแนกประเภทของสมรรถนะ จำนวนสมรรถนะในแบบจำลองที่มีประสิทธิผล คำจำกัดความของระดับในแบบจำลองสมรรถนะ ฯลฯ
แต่พวกเขาเห็นด้วยกับสิ่งหนึ่ง: ความสามารถเป็นลักษณะสำคัญของบุคคลซึ่งสัมพันธ์เชิงสาเหตุกับการทำงานที่มีประสิทธิผล

เรามาพิจารณา Competency Model ของหัวหน้าฝ่ายขายกันดีกว่า

ระดับการประเมินความสามารถของพนักงาน:

ระดับ	คำอธิบายสั้น
1 - ระดับเริ่มต้น	มีความรู้ไม่เพียงพอในความสามารถนี้ พฤติกรรมไม่สอดคล้องกับความสามารถ ต้องมีการฝึกอบรม/แก้ไข/พัฒนาพฤติกรรมที่ถูกต้อง
2 — ระดับการพัฒนา	มีช่องว่างที่สำคัญในด้านความรู้และทักษะ เรียนรู้และเรียนรู้จากประสบการณ์อย่างกระตือรือร้น พฤติกรรมแก้ไขได้ง่าย ๆ ด้วยการฝึก
3 - ระดับประสบการณ์	พนักงานแสดงให้เห็นถึงระดับความรู้ที่เพียงพอในความสามารถนี้ พนักงานแสดงให้เห็นถึงความเชี่ยวชาญในความสามารถนี้ตามประสบการณ์ของเขา ในกิจกรรมของเขาเขาอาศัยประสบการณ์ของตัวเองเป็นหลักเท่านั้น
4- ระดับความเชี่ยวชาญ	พนักงานแสดงให้เห็นถึงความรู้ระดับมืออาชีพในความสามารถนี้ พนักงานแสดงให้เห็นถึงความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพของความสามารถ พนักงานแบ่งปันความรู้และประสบการณ์กับเพื่อนร่วมงาน
5 - ระดับผู้เชี่ยวชาญ	พนักงานแสดงให้เห็นถึงระดับความรู้ของผู้เชี่ยวชาญในความสามารถนี้ พนักงานแสดงให้เห็นถึงตัวอย่างความสามารถทางวิชาชีพ พนักงานถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ให้กับเพื่อนร่วมงานอย่างแข็งขัน

รูปแบบโปรไฟล์ของสมรรถนะสำหรับผู้จัดการฝ่ายขาย

จากการวิเคราะห์กิจกรรมทางวิชาชีพ หน้าที่งาน ความรู้และทักษะที่จำเป็น จึงได้รวบรวมแผนที่ความสามารถของหัวหน้าฝ่ายขาย

ความสามารถที่สำคัญ 10 ประการสำหรับผู้จัดการได้รับการคัดเลือก:

1. ความเป็นผู้นำ
2. การตัดสินใจ
3. การจัดระเบียบการทำงาน
4. การปฐมนิเทศผลสัมฤทธิ์
5. การมุ่งเน้นลูกค้า
6. การทำงานเป็นทีม
7. แรงจูงใจและการพัฒนาพนักงาน
8. การคิดเชิงวิเคราะห์
9. ทักษะการสื่อสาร
10. ความภักดี.

มาดูระดับการพัฒนาความสามารถแต่ละอย่างกัน

1. ความเป็นผู้นำ

ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ความเชื่อ และแรงจูงใจของทีม

ระดับคะแนน	คำอธิบายโดยย่อของระดับ
1 - ระดับเริ่มต้น	หลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่เขาถูกบังคับให้เล่นบทบาทผู้นำ แสดงกิจกรรมต่ำในสถานการณ์ที่ต้องมีการระดมพลของกลุ่ม ในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาเขาเป็นทางการและไม่กระตือรือร้นเพียงพอ ไม่สามารถมีอิทธิพลต่อความคิดเห็นและพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ พยายาม "ผลักดัน" ผู้ใต้บังคับบัญชา นำความหายนะมาสู่ทีม มักจะสื่อสารด้วยเสียงที่ดังขึ้น ใช้รูปแบบการจัดการแบบเผด็จการ
2 — ระดับการพัฒนา	แสดงตัวอย่างส่วนตัว พยายามที่จะเป็นผู้นำ ในการแข่งขัน เขายกบทบาทของเขาให้เป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการ มีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาโดยอาศัยอำนาจการบริหารของตนเพียงอย่างเดียว ไม่รู้ว่าจะเอาชนะการต่อต้านได้อย่างไร สามารถโน้มน้าวพนักงานใหม่และผู้ใต้บังคับบัญชาที่ภักดีได้
3 - ระดับประสบการณ์	เขาเป็นผู้นำในทีม ระดมทีม. แก้ไขข้อขัดแย้งภายในทีม ปลูกฝังให้ทีมบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการพัฒนาองค์กร โน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชาถึงความจำเป็นในการทำงานที่เผชิญหน้าอยู่ให้สำเร็จ ถ่ายทอดประสบการณ์และวิธีการให้กับทีมแต่ไม่พัฒนา มักใช้รูปแบบการจัดการที่เป็นประชาธิปไตยมากขึ้น
4- ระดับความเชี่ยวชาญ	เขาเป็นผู้นำในทีม รักษาความมั่นใจของทีมในความสำเร็จแม้ในสถานการณ์วิกฤติ เต็มใจรับผิดชอบต่อกลุ่มและตัวเขาเอง มีอิทธิพลต่อผู้อื่นอย่างประสบความสำเร็จ สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ปลุกความคิดริเริ่มและความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย ฝึกฝนและพัฒนาสมาชิกในทีมแต่ละคน มักใช้รูปแบบการจัดการที่เป็นประชาธิปไตยมากขึ้น
5 - ระดับผู้เชี่ยวชาญ	ผู้นำที่ไม่มีเงื่อนไข จัดตั้งทีมงานด้านการศึกษาและอาชีพ ทีมงานมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาและการบรรลุผลในระดับสูง สร้างบรรยากาศการพัฒนา การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และความร่วมมือในทีม สามารถประยุกต์รูปแบบการบริหารจัดการที่แตกต่างกันไปตามสถานการณ์

2. การตัดสินใจ

ความสามารถของผู้จัดการในการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผลและความเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อพวกเขา

1 – ระดับแรก	ไม่สามารถตัดสินใจได้ด้วยตัวเอง ไม่แสดงความคิดริเริ่ม ไม่คำนึงถึงสถานการณ์ ไม่ประสานการกระทำของเขากับการกระทำของบุคคลอื่น ไม่ปกป้องการตัดสินใจของเขาต่อผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บริหาร มักเปลี่ยนใจและเห็นด้วยกับความคิดเห็นส่วนใหญ่ ไม่รับผิดชอบต่อการตัดสินใจที่นำเสนอ ความรับผิดชอบจะเปลี่ยนไปสู่ผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่พร้อมที่จะเสี่ยง
2 – ทันสมัย	พยายามวิเคราะห์เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นและในสถานการณ์ที่ยากลำบากโดยเฉพาะทำให้การตัดสินใจล่าช้า ความคิดริเริ่มที่อ่อนแอ ไม่มีวิสัยทัศน์ในการพัฒนาสถานการณ์ภายหลังการตัดสินใจ บ่อยครั้งที่การตัดสินใจเกิดขึ้นจากการปรึกษาหารือกับเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากกว่า ไม่เข้าใจความจำเป็นในการประสานงานการตัดสินใจกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพียงพอ ไม่สามารถปกป้องการตัดสินใจของเขาอย่างน่าเชื่อถือต่อฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา ความรับผิดชอบต่อการตัดสินใจมีแนวโน้มที่จะแบ่งปันระหว่างสมาชิกทุกคนในทีม ตัดสินใจจากประสบการณ์เดิม ปฏิบัติตามขั้นตอนการตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
3 – ระดับประสบการณ์	รวบรวมและใช้ข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นในการตัดสินใจ ทบทวนและตกลงขอบเขตการตัดสินใจที่สอดคล้องกับบทบาทเป็นประจำ มอบหมายการตัดสินใจให้ผู้อื่นเมื่อเป็นไปได้ ตัดสินใจอย่างอิสระเฉพาะกับประสบการณ์ในการตัดสินใจที่คล้ายกันเท่านั้น ไม่ค่อยกล้าเสี่ยง.. จากประสบการณ์ส่วนตัวเขาเข้าใจถึงความจำเป็นในการประสานงานการกระทำของเขากับการกระทำของผู้อื่นเพื่อที่จะตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ทำสิ่งนี้เป็นประจำ
4- ระดับทักษะ	ยินดีรับความเสี่ยงหากจำเป็น เข้าใจถึงความจำเป็นในการประสานการกระทำของเขากับการกระทำของผู้อื่น และพยายามทำสิ่งนี้เป็นประจำ ในกรณีที่ไม่มีผู้นำ เขาสามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระและรับผิดชอบต่อการตัดสินใจเหล่านั้น ใช้ข้อโต้แย้งที่ชัดเจนในการปกป้องการตัดสินใจของเขา สามารถโน้มน้าวผู้จัดการ และสร้างความประทับใจให้กับทีมได้ จัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา ควบคุมกิจกรรมของพวกเขา เตือนพวกเขาถึงกำหนดเวลาและเงื่อนไขที่พนักงานลืมไป ดังนั้นจึงแสดงถึงความรับผิดชอบ ค้นหาตัวเลือกต่างๆ สำหรับการนำโซลูชันไปใช้ มีความรับผิดชอบในการตัดสินใจ เขาปกป้องการตัดสินใจของเขา โน้มน้าวผู้จัดการว่าเขามีประสบการณ์ในการแก้ปัญหาเหล่านี้แล้ว รับผิดชอบงานเฉพาะด้าน
5 – ระดับผู้เชี่ยวชาญ	จัดทำแผนงานที่ครอบคลุมและดำเนินการวิเคราะห์อย่างครอบคลุม ใช้วิธีการวิเคราะห์ที่หลากหลายเพื่อระบุวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ ซึ่งจะถูกเปรียบเทียบตามมูลค่าของมัน พิจารณาทางเลือกอื่นก่อนตัดสินใจ วิเคราะห์ความเสี่ยงและผลที่ตามมาเสมอ วิเคราะห์เหตุการณ์ใหม่ๆ อย่างรอบคอบและผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ในทุกสถานการณ์เขารู้วิธีการตัดสินใจที่ถูกต้อง พิสูจน์ความจำเป็นในการสนับสนุนการดำเนินการตัดสินใจในทุกระดับของฝ่ายบริหาร ทำการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยมหากสถานการณ์ต้องการ ประสิทธิภาพสูงในการตัดสินใจ

3. การจัดระเบียบการทำงาน

ความสามารถในการวางแผนการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายของ VTP อย่างมีประสิทธิภาพความสามารถในการมอบหมายงานให้กับพวกเขาอย่างถูกต้องกระตุ้นและตรวจสอบการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ

1 – ระดับแรก	ไม่ถือว่าจำเป็นต้องจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ได้ควบคุมกระบวนการทำงานให้เสร็จสิ้น ไม่ใช้หลักการ SMART ในการตั้งค่างาน การประชุม/วางแผนการประชุมกับทีมงานไม่จัดขึ้นหรือวุ่นวาย
2 – ทันสมัย	ในระหว่างการประชุม/วางแผนการประชุม ตนไม่ได้มอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างชัดเจน ไม่ได้ระบุมาตรฐานและพารามิเตอร์การควบคุมเฉพาะ ไม่ได้กำหนดการกระทำตามเวลา เพื่อจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาเขาใช้วิธีการจูงใจทางวัตถุและทรัพยากรการบริหารโดยเฉพาะ คำสั่งที่ไม่ดีของเทคนิค SMART
3 – ระดับประสบการณ์	ในระหว่างการประชุม เขาได้กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ VTP อย่างชัดเจนและเฉพาะเจาะจง หากจำเป็น ให้อธิบายความหมายและสาระสำคัญ ให้ข้อคิดเห็นและคำแนะนำที่ชัดเจนเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงด้วยคุณภาพสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ใช้เทคนิค SMART ในการตั้งเป้าหมาย ใช้วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นระยะ
4- ระดับทักษะ	กำหนดจุดระหว่างกลางล่วงหน้าเพื่อติดตามความสมบูรณ์ของงาน คิดผ่านกลไกในการดำเนินการตามคำสั่งในสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน มีความรู้ด้านเทคโนโลยี SMART เป็นอย่างดี ใช้เทคนิคหรือองค์ประกอบการจัดการโครงการ
5 – ระดับผู้เชี่ยวชาญ	รู้และใช้เทคนิคการจัดการโครงการต่างๆ การวางแผนงานและผลลัพธ์ที่ชัดเจน การติดตามและการปรับปรุงประสิทธิภาพงานอย่างต่อเนื่อง มีความรู้ด้านเทคโนโลยี SMART เป็นอย่างดี สามารถจัดการแรงจูงใจของพนักงานได้

4. การปฐมนิเทศผลสัมฤทธิ์

— ความสามารถในการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการสูงสุดที่เป็นไปได้โดยการกำหนดเป้าหมาย/ลำดับความสำคัญอย่างถูกต้อง
— ความสามารถในการใช้ความพยายามและยังคงกระตือรือร้นเพื่อบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้
- ความสามารถในการจินตนาการถึงผลลัพธ์สุดท้ายได้อย่างชัดเจนและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายในกระบวนการทำงาน

1 - ระดับเริ่มต้น	ฉันพอใจกับผลลัพธ์ที่ได้รับ การเลือกยุทธวิธีในการดำเนินการตามแผนเป็นเรื่องที่วุ่นวาย รับผิดชอบต่อผลลัพธ์โดยสมบูรณ์ต่อสถานการณ์ภายนอก
2 — ระดับการพัฒนา	สร้างเกณฑ์คุณภาพของตนเองเพื่อวัดผลลัพธ์และเปรียบเทียบกับมาตรฐานของตนเอง ไม่ใช่ที่ผู้อื่นกำหนด ต้องการที่จะประสบความสำเร็จ เมื่อเผชิญกับความล้มเหลว เขาจะสูญเสียความพากเพียร ความสนใจ และความเร็วในการทำงาน มุ่งเน้นไปที่ข้อผิดพลาด ไม่สอดคล้องกันในการตัดสินใจของเขาเสมอไป
3 - ระดับประสบการณ์	ปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องและค่อยเป็นค่อยไป คอยค้นหาวิธีการปฏิบัติงานในขอบเขตความรับผิดชอบเฉพาะหน้าให้ดีขึ้น ง่ายขึ้น เร็วขึ้น และมีคุณภาพสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ระบุอย่างมั่นใจว่าเขาวางแผนที่จะบรรลุผลสำเร็จมากกว่าที่วางแผนไว้อย่างมาก ปรับให้เหมาะสมหลังจากเลือกช่วงทดลองแล้ว ทำงานด้วยความกระตือรือร้นตลอดเวลา เอาใจใส่และมุ่งเน้น เมื่อเผชิญกับความล้มเหลว จงรักษาความพากเพียรและก้าวของงาน เมื่อพูดถึงความล้มเหลว เขาเชื่อมโยงพวกเขากับการคำนวณผิดและข้อจำกัดของตัวเอง (การเลือกกลยุทธ์ที่ไม่ถูกต้อง การขาดความรู้ ความรอบรู้ การไม่สามารถ "รวมตัวกัน" ในสถานการณ์ที่ตึงเครียด) ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าหมายจะบรรลุผลได้ภายในข้อผูกพันที่ตกลงกันไว้ ค้นหาเกณฑ์ความสำเร็จและการประเมินผลที่ถูกต้อง เปิดเผยและให้ความกระจ่างถึงสถานการณ์ที่เป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมาย
4- ระดับความเชี่ยวชาญ	กำหนดเป้าหมายที่ยากต่อการบรรลุในขณะที่ทำการตัดสินใจและจัดลำดับความสำคัญตามการคำนวณที่แม่นยำ ระบุและกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน ตั้งเป้าหมายให้สูงกว่าผลการดำเนินงานในปัจจุบัน ใช้วิธีการต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ประเมินประสิทธิผลของตัวเองอย่างต่อเนื่อง กำหนดเกณฑ์ความสำเร็จและการประเมินผลการปฏิบัติงาน พิจารณาการสนับสนุนจากผู้อื่นเมื่อบรรลุเป้าหมาย ทบทวนเป้าหมายและปรับให้เข้ากับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง
5 - ระดับผู้เชี่ยวชาญ	อุทิศทรัพยากรและ/หรือเวลาที่สำคัญ (ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน) เพื่อรับผลประโยชน์และผลประโยชน์ระยะยาว มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายขององค์กรเพื่อประเมินและจัดลำดับความสำคัญของงาน ประเมินผลสำเร็จตามเป้าหมายทุกระดับอย่างต่อเนื่อง มอบหมายงานให้กับนักแสดงเฉพาะอย่างสมเหตุสมผล พัฒนาวิธีการและแนวปฏิบัติใหม่ในการนำแนวคิดใหม่ไปสู่การปฏิบัติ ประเมินความเป็นจริงของการนำแนวคิดไปใช้ในธุรกิจ ส่งเสริมความคิดก้าวหน้าด้วยพลังและความกระตือรือร้น

5. การมุ่งเน้นลูกค้า

- ความเข้าใจในความต้องการที่ชัดเจนและโดยปริยาย
- ความพยายามและเวลาที่ใช้ในการสนองความต้องการเหล่านี้
— ตอบสนองต่อความปรารถนาและการร้องเรียน;
— การสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า
— การปฐมนิเทศสู่ความร่วมมือระยะยาว

1 - ระดับเริ่มต้น	เป็นการแสดงออกถึงทัศนคติเชิงลบต่อลูกค้า ไม่ทราบวิธีค้นหาภาษากลางกับลูกค้า ดำเนินการเจรจาร่วมกับผู้จัดการหรือเพื่อนร่วมงาน มีข้อจำกัดในการตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานกับลูกค้า
2 — ระดับการพัฒนา	ติดตามลูกค้า (ปฏิบัติตามคำขอ ความต้องการ และการร้องเรียนของลูกค้า แต่ไม่ได้ชี้แจงความต้องการโดยนัย ปัญหาหรือคำถามที่ซ่อนอยู่ของลูกค้า) เจรจาต่อรองกับลูกค้าอย่างอิสระ กระทำการอย่างเคร่งครัดภายในขอบเขตความรับผิดชอบที่กำหนดไว้ ประสานการดำเนินการทั้งหมดกับฝ่ายบริหาร รักษาฐานลูกค้า.
3 - ระดับประสบการณ์	ลูกค้าเข้าถึงได้อย่างเต็มที่ (ทำงานตามคำขอของลูกค้าทั้งโดยชัดแจ้งและโดยปริยาย) ผู้เจรจาที่มั่นใจ สามารถมีอิทธิพลต่อฝ่ายตรงข้ามได้ รักษาและพัฒนาฐานลูกค้าอย่างแข็งขัน
4- ระดับความเชี่ยวชาญ	ใช้มุมมองระยะยาว (ทำงานตามเป้าหมายระยะยาวของลูกค้า แสวงหาผลประโยชน์ระยะยาวให้เขา สามารถเจรจากับบุคคลสำคัญ บรรลุข้อตกลง สามารถแก้ไขปัญหาสำคัญที่ซับซ้อนและไม่ได้มาตรฐานอย่างสร้างสรรค์ สามารถดำเนินการปรับปรุงวิธีการและขั้นตอนการขายที่สำคัญได้ นำเสนอข้อโต้แย้งที่น่าสนใจและมีเหตุผล แสดงมุมมองของตัวเองอย่างน่าเชื่อถือ ปรับและพัฒนาข้อโต้แย้งเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ทำงานร่วมกับความต้องการเชิงลึกของลูกค้า: รู้จักธุรกิจของลูกค้าและ/หรือรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ นอกเหนือจากที่กำหนดไว้ในตอนแรก เลือกจากสินค้าและบริการที่มีอยู่ (หรือสั่งพิเศษ) ที่ตรงกับความต้องการเชิงลึกของลูกค้า
5 - ระดับผู้เชี่ยวชาญ	ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้ให้กับลูกค้า สามารถโต้ตอบกับลูกค้าใหม่ได้ ยอดเยี่ยมในการรับมือกับสถานการณ์ที่ยากลำบากของลูกค้า ในการเจรจาเขามุ่งมั่นที่จะบรรลุผลที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน แนะนำนวัตกรรมวิธีการโต้ตอบกับลูกค้า ดำเนินการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ในความสามารถนี้ ใช้มุมมองระยะยาว: ทำงานด้วยมุมมองระยะยาวเมื่อแก้ไขปัญหาของลูกค้า อาจละทิ้งผลประโยชน์ทันทีสำหรับความสัมพันธ์ระยะยาว แสวงหาผลประโยชน์ระยะยาวที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้าด้วย ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาส่วนตัวที่เชื่อถือได้ รวมอยู่ในกระบวนการตัดสินใจในส่วนของลูกค้า สร้างความคิดเห็นของตนเองเกี่ยวกับความต้องการ ปัญหา และโอกาสของลูกค้า ดำเนินการตามความคิดเห็นนี้ (เช่น แนะนำแนวทางที่ซ้ำเติมจากแนวทางที่ลูกค้าเสนอในตอนแรก)

6. การทำงานเป็นทีม

ความสามารถในการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ร่วมกัน การสร้างช่องข้อมูลทั่วไป เพื่อดำเนินการอย่างมีความรับผิดชอบ
ความรับผิดชอบ เคารพสมาชิกในทีมคนอื่นๆ และข้อตกลงร่วมกัน

1 – ระดับแรก	ปกป้องทางเลือกของเขาอย่างเข้มงวด เฉื่อยชาเธอมีส่วนร่วมในงานทั่วไป ขัดแย้งอย่างเปิดเผยกับผู้เข้าร่วมรายอื่นหรือก่อวินาศกรรมพวกเขา
2 – ทันสมัย	ร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานเมื่อใช้ตัวเลือกของตนเองเท่านั้น หากมีข้อพิพาทเกิดขึ้น เขาจะเข้าไปเกี่ยวข้องหรือนิ่งเงียบ ในการนำเสนอผลงานเน้นย้ำว่ากลุ่มตัดสินใจผิดเพราะว่า ฉันไม่ฟังความคิดเห็นของเขา
3 – ระดับประสบการณ์	สหกรณ์ที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้าร่วมรายอื่น - ได้ยินมุมมองที่แตกต่าง แนะนำให้ใช้ไอเดียที่ดีที่สุด คำนึงถึงแผนการของทุกคน เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนได้แสดงออก - เพื่อมีส่วนร่วม สร้างแรงบันดาลใจให้เพื่อนร่วมงานมีส่วนร่วมในทีม แจ้งให้ทราบและยกย่องการมีส่วนร่วมของผู้อื่นในทีม แบ่งปันประสบการณ์และข้อมูลกับเพื่อนร่วมงาน
4- ระดับทักษะ	ทำงานเป็นทีมได้อย่างง่ายดาย คาดการณ์ความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นและใช้มาตรการเพื่อหลีกเลี่ยง ในกรณีที่ไม่เห็นด้วยให้โต้ตอบตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท ใช้ความคิดริเริ่มเพื่อปรับปรุงการทำงานเป็นทีม เป็นแรงบันดาลใจให้สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมอย่างมีคุณค่ากับงานของพวกเขา กำหนดสิ่งที่สมาชิกในทีมสนับสนุนต้องการและให้การสนับสนุนนั้น ตอบสนองเชิงบวกต่อการมีส่วนร่วมของเพื่อนร่วมงานต่อทีม
5 – ระดับผู้เชี่ยวชาญ	ใช้ความรู้เกี่ยวกับจุดแข็ง ความสนใจ และคุณสมบัติที่ต้องพัฒนาในสมาชิกในทีมเพื่อกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลในการทำงานเป็นทีม ให้ข้อเสนอแนะแก่สมาชิกในทีมอย่างสม่ำเสมอ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าสมาชิกในทีมเข้าใจความรับผิดชอบส่วนบุคคลและส่วนรวม

7. แรงจูงใจและการพัฒนาพนักงาน

ความรู้ทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติซึ่งประกอบด้วยความสามารถในการฝึกอบรมพนักงานในหน้าที่รับผิดชอบใหม่และบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กรที่มีลักษณะเฉพาะของตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง

1 – ระดับแรก	ไม่มีความปรารถนาและความสามารถในการฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชาและที่ปรึกษา ไม่เห็นประเด็นใดในเรื่องนี้ ไม่ใช้เครื่องมือจูงใจพนักงาน
2 – ทันสมัย	มีความปรารถนาที่จะให้คำปรึกษาพนักงาน แต่ไม่มีความรู้ทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติเกี่ยวกับวิธีการนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผล หรือมีแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับขั้นตอนการฝึกอบรมพนักงานในที่ทำงาน พยายามจูงใจพนักงาน
3 – ระดับประสบการณ์	มีความปรารถนาและความรู้ทางทฤษฎีที่ดีเกี่ยวกับกลไกการให้คำปรึกษา แต่ไม่มีประสบการณ์เชิงปฏิบัติเพียงพอที่จะดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือในทางกลับกัน เขามีประสบการณ์เชิงปฏิบัติเพียงพอในการแนะนำพนักงานให้รู้จักกับตำแหน่ง/วิชาชีพ/วัฒนธรรมองค์กร แต่ไม่มีโครงสร้างและไม่ได้รับความสมเหตุสมผลจากระบบความรู้ทางทฤษฎีของระบบ “การบริหารงานบุคคล” สมัยใหม่ สร้างความรู้ส่วนตัวเกี่ยวกับองค์กร ผู้คน และบริการ มองหาโอกาสในการพัฒนาทักษะของตัวเอง มีทัศนคติเชิงบวกต่อการตอบรับ วิเคราะห์และปรับปรุงแผนการพัฒนาส่วนบุคคลอย่างสม่ำเสมอ จูงใจด้วยแรงจูงใจประเภทที่จำกัด
4- ระดับทักษะ	มอบหมายงานหรือการฝึกอบรมให้กับพนักงานเพื่อพัฒนาทักษะในการทำงาน เมื่อระบุโอกาสในการพัฒนา เขาจะคำนึงถึงความต้องการที่แท้จริงของธุรกิจในแผนกของเขา มีความรู้ทางทฤษฎีและทักษะการปฏิบัติในระดับสูงที่กำหนดกระบวนการให้คำปรึกษา: ฝึกอบรมพนักงานในความรับผิดชอบตามหน้าที่ บรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร ช่องทางการสื่อสารทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิผลและภายในเวลาที่กำหนด ประสานงานและดำเนินการตามแผนปฏิบัติการพัฒนาบุคลากรตามมาตรฐาน SMART พยายามสร้างและให้ข้อเสนอแนะเชิงบวก สนับสนุนผู้คนที่ต้องการนำความรู้ที่ได้รับมาปฏิบัติ ประเมินความก้าวหน้าในการพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ สามารถจัดการแรงจูงใจของพนักงานได้
5 – ระดับผู้เชี่ยวชาญ	จัดระบบการให้คำปรึกษาหรือการฝึกอบรมระยะยาว แสวงหาโอกาสในการขยายและพัฒนาความสามารถของพนักงานคนอื่นๆ และจัดให้มีการมอบหมายงานหรือการฝึกอบรมเพิ่มเติมที่มุ่งพัฒนาทักษะและความสามารถของผู้อื่น เมื่อระบุโอกาสในการพัฒนา คำนึงถึงความเป็นจริงหรือไม่? ความต้องการทางธุรกิจทั่วทั้งองค์กรและในระยะยาว ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแผนการฝึกอบรมและการพัฒนามีประโยชน์ต่อธุรกิจ ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระบวนการและขั้นตอนการปฏิบัติงานเป็นแรงบันดาลใจให้เกิดการเรียนรู้ในหมู่พนักงาน ขอทรัพยากรเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ในทุกระดับขององค์กร ใช้แรงจูงใจทั้งด้านวัตถุและไม่ใช่วัตถุกับพนักงานได้สำเร็จ

8. การคิดเชิงวิเคราะห์

ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาและระบุองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ สรุปผลเชิงตรรกะและเป็นระบบตาม
กับข้อมูลที่เลือกอย่างถูกต้อง

1 – ระดับแรก	แบ่งปัญหาออกเป็นงานหรือการกระทำที่เรียบง่ายจำนวนหนึ่งโดยไม่เรียงลำดับลำดับความสำคัญ รวบรวมรายการงานโดยไม่ต้องกำหนดลำดับหรือระดับลำดับความสำคัญที่เฉพาะเจาะจง ระบุเฉพาะปัจจัยที่ชัดเจนที่สุดซึ่งกำหนดลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอก ไม่คำนึงว่าการตัดสินใจหรือการกระทำของเขาจะส่งผลต่องานของเขาอย่างไร ดำเนินการตามข้อเท็จจริงส่วนบุคคล ไม่เชื่อมโยงเข้าด้วยกัน ไม่สังเกตเห็นการเชื่อมโยงกันของปรากฏการณ์
2 – ทันสมัย	สร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างสองแง่มุมของสถานการณ์ สามารถแบ่งองค์ประกอบเหล่านี้เป็นสองประเภท: ข้อดีและข้อเสีย ระบุทั้งปัจจัยที่ชัดเจนและปัจจัยที่ไม่ชัดเจนซึ่งอธิบายสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร อย่างไรก็ตามไม่ได้คำนึงถึงข้อมูลที่สำคัญทั้งหมด ไม่คำนึงถึงผลงานของคู่แข่ง มีวิสัยทัศน์ที่จำกัดเกี่ยวกับผลกระทบของการตัดสินใจและการกระทำของเขาต่อกิจกรรมของบริษัท (โอนความรับผิดชอบไปยังสถานการณ์ภายนอก (หวังว่าจะสิ้นสุดสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบาก ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสิ่งใดในสภาวะปัจจุบัน) เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ ระบุและ เปรียบเทียบข้อมูลที่เป็นเนื้อเดียวกัน สร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่ชัดเจนที่สุดระหว่างปรากฏการณ์
3 – ระดับประสบการณ์	เมื่อวิเคราะห์จะคำนึงถึงปัจจัยภายนอกทั้งหมดที่สามารถกำหนดอนาคตขององค์กรได้ รู้ขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนและการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมาย ไม่เปลี่ยนความรับผิดชอบต่อปริมาณที่ลดลงไปสู่สถานการณ์ภายนอก - วิกฤต ฯลฯ คาดการณ์ผลกระทบของการกระทำของเขาต่องานในสาขา (การฝึกอบรมพนักงาน แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม การพัฒนาลูกค้า) วิเคราะห์สถานการณ์ เปรียบเทียบข้อมูลที่หลากหลาย ระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่มีนัยสำคัญทั้งหมด เชื่อมโยงข้อเท็จจริงไว้ในระบบเดียว
4- ระดับทักษะ	เน้นความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลหลายประการ เห็นสาเหตุที่เป็นไปได้หลายประการของปรากฏการณ์ และผลที่ตามมาหลายประการของการกระทำ วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของปัญหา สามารถคาดการณ์อุปสรรค และก้าวไปข้างหน้าได้หลายทาง ในสภาวะที่มีข้อมูลไม่เพียงพอ ให้ระบุลิงก์ที่ขาดหายไปไปยังรูปภาพทั้งหมด คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในเป้าหมายและการทำงานของแผนกอื่นๆ และสร้างงานโดยคำนึงถึงสิ่งนี้ พร้อมบูรณาการเข้ากับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และดำเนินการในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัด จัดโครงสร้างและจัดระบบข้อมูลที่แตกต่างกันจำนวนมากอย่างมีประสิทธิภาพ จัดทำข้อสรุปที่ถูกต้องโดยอาศัยข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์และ/หรือขัดแย้งกัน
5 – ระดับผู้เชี่ยวชาญ	เน้นความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลหลายประการ เห็นสาเหตุที่เป็นไปได้หลายประการของปรากฏการณ์ และผลที่ตามมาหลายประการของการกระทำ วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของปัญหา สามารถคาดการณ์อุปสรรค และก้าวไปข้างหน้าได้หลายทาง จัดทำแผนงานที่ครอบคลุมและดำเนินการวิเคราะห์อย่างครอบคลุม ใช้วิธีการวิเคราะห์ที่หลากหลายเพื่อระบุวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ ซึ่งจะถูกเปรียบเทียบตามมูลค่าของมัน ประเมินความเสี่ยงของการตัดสินใจแต่ละครั้ง

9. ทักษะการสื่อสาร

1 – ระดับแรก	สื่อสารเพียงเล็กน้อยและเป็นมืออาชีพในระดับต่ำกับลูกค้า แสดงให้เห็นถึงทักษะการนำเสนอที่ไม่ดี ไม่สามารถโน้มน้าวลูกค้าได้
2 – ระดับการพัฒนา	พัฒนาการสื่อสารในระดับมืออาชีพกับลูกค้า แสดงให้เห็นถึงการพัฒนาทักษะการนำเสนอ พยายามโน้มน้าวลูกค้า
3 – ระดับประสบการณ์	สื่อสารกับลูกค้าอย่างมืออาชีพ มีทักษะการนำเสนอ. มีทักษะในการเจรจาต่อรอง
4- ระดับทักษะ	กำหนดและถ่ายทอดข้อมูลได้อย่างถูกต้อง ปกป้องผลประโยชน์ของบริษัท รู้วิธีการนำเสนอ บริษัท ผลิตภัณฑ์ และตัวเอง แสดงให้เห็นถึงทักษะในการมีอิทธิพลและการโน้มน้าวใจในการเจรจา
5 – ระดับผู้เชี่ยวชาญ	กำหนดความคิดให้ชัดเจนและชัดเจน เจรจากับลูกค้าอย่างชำนาญและโต้แย้งมุมมองของเขา ในสถานการณ์ที่มีความขัดแย้ง เขามองหาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน ส่งผลต่อผลการเจรจา สามารถทำงานล้มเหลวได้ สามารถสร้างช่องทางการสื่อสารใหม่ๆ และถ่ายทอดข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทนต่อแรงกดดันทางอารมณ์

10. ความภักดี.

ความสามารถและความเต็มใจของพนักงานในการปรับพฤติกรรมให้สอดคล้องกับความต้องการ ลำดับความสำคัญ และค่านิยมของบริษัท

1 – ระดับแรก	เพิกเฉยหรือปฏิเสธที่จะยอมรับกฎเกณฑ์ของบริษัทอย่างต่อเนื่อง ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานของบริษัท หรือใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อรักษางานไว้ ต้องมีการควบคุมดูแลอย่างต่อเนื่อง
2 — ระดับการพัฒนา	พยายามที่จะปฏิบัติตามกฎและข้อบังคับ แต่งกายอย่างเหมาะสมและเคารพมาตรฐานของบริษัท จำลองกฎเกณฑ์ความประพฤติในบริษัท
3 - ระดับประสบการณ์	เข้าใจและสนับสนุนภารกิจและเป้าหมายของบริษัทอย่างแข็งขัน จัดการดำเนินการและลำดับความสำคัญให้สอดคล้องกับความต้องการของบริษัท ตระหนักถึงความจำเป็นในการทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัทที่ใหญ่ขึ้น
4- ระดับความเชี่ยวชาญ	เสียสละส่วนตัวหรือทางอาชีพ ทำให้ความต้องการของบริษัทอยู่เหนือความต้องการของตัวเอง เสียสละส่วนตัวที่เกี่ยวข้องกับอัตลักษณ์และความชอบทางอาชีพ รวมถึงเรื่องครอบครัว เพื่อตอบสนองความต้องการของบริษัท
5 - ระดับผู้เชี่ยวชาญ	สื่อสารภารกิจและเป้าหมายของบริษัทไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งเน้นไปที่ความภักดี การพัฒนา และการบรรลุผลสำเร็จที่สูง

ผลการจัดอันดับและการกำหนดน้ำหนักความสามารถสำหรับตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายขาย

เราเปรียบเทียบความสามารถเป็นคู่และระบุความสัมพันธ์ระหว่างระดับการพัฒนาความสามารถและความสามารถที่กำลังเปรียบเทียบ

0 คะแนน – ระดับความสามารถไม่ส่งผลต่อระดับความสามารถที่เปรียบเทียบ

1 คะแนน – การพึ่งพาและอิทธิพลต่อความสำเร็จปานกลาง

2 คะแนน – ความสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อความรุนแรงของความสามารถที่เปรียบเทียบ

ประโยชน์ของการสร้างและประยุกต์ใช้แบบจำลองสมรรถนะสำหรับองค์กรและพนักงาน:

สำหรับพนักงาน:

— ทำความเข้าใจข้อกำหนดสำหรับความสามารถของคุณ

— เข้าสู่การสำรองบุคลากร

— แรงจูงใจในการพัฒนาและบรรลุผลลัพธ์ที่สูง

สำหรับองค์กร:

— การประเมินพนักงาน

— ข้อกำหนดสำหรับการคัดเลือกและการหมุนเวียนบุคลากร

— การวางแผนพัฒนาบุคลากร

- การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

— แรงจูงใจของพนักงาน

– การสร้างโมเดล KPI

• ความสามารถในการจัดการเปลี่ยนแปลงไปด้วยเหตุผลอะไร?
• ความสามารถในการบริหารจัดการมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไรในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา
• เหตุใดบทบาทของ CEO จึงเปลี่ยนจากผู้จัดการแบบดั้งเดิมมาเป็นหุ้นส่วนสำหรับพนักงานของเขา

โรงเรียนธุรกิจตะวันตกเป็นโรงเรียนแรกที่พูดคุยเกี่ยวกับวิวัฒนาการของความสามารถในการบริหารจัดการในช่วงปลายทศวรรษ 1980 แนวคิดและทักษะที่พวกเขาสอนให้กับผู้ประกอบการค่อยๆ มีประสิทธิภาพน้อยลง

ดังนั้นสถาบันการศึกษาบางแห่งจึงได้ข้อสรุปว่าผู้นำจะตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและเร็วกว่าในระหว่างการอภิปรายเป็นทีมอย่างเป็นอิสระ เพียงเพราะว่าผู้จัดการระดับสูงไม่จำเป็นต้องต่อสู้เพื่อความชอบธรรม ประนีประนอม หรือควบคุม “กระแสใต้ดิน” ภายในทีมไปพร้อมๆ กัน

อีกตัวอย่างหนึ่ง: ก่อนหน้านี้แนวคิดหลักคือความขัดแย้งที่เปิดกว้างใดๆ ควรถูกขจัดออกไปอย่างรวดเร็ว ขณะนี้ความขัดแย้งถือเป็นขั้นตอนการพัฒนาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และหากไม่มีความขัดแย้งในองค์กรก็ต้องถูกยั่วยุอย่างไม่จริงใจ

เศรษฐกิจโลกกำลังพัฒนาอย่างรวดเร็วจนชุดทักษะที่ผู้บริหารสำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนธุรกิจไม่เกี่ยวข้องกับอนาคตในอีกสิบปีข้างหน้าอีกต่อไป

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันกำหนดให้ CEO ทุกคนทำงานภายในที่ซับซ้อน: ตรวจสอบความเกี่ยวข้องของความสามารถของตนและเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของเวลา

ความสามารถในการจัดการตามความต้องการ

ที่ฟอรั่มเศรษฐกิจในเมืองดาวอส ตัวแทนของชุมชนธุรกิจจะหารือเกี่ยวกับความสามารถในการบริหารจัดการเป็นระยะ ที่ส่วนใดส่วนหนึ่ง ผู้เข้าร่วมจะได้รับแบบสอบถามและขอให้ให้คะแนนในระดับสิบจุด โดยตั้งชื่อความสามารถที่พวกเขาเห็นว่าสำคัญที่สุดในปัจจุบัน

เป็นผลให้ความสามารถบางรายการกลายเป็นผู้นำ ในขณะที่บางรายการกลับไม่อยู่ในรายการ แต่ไม่ใช่เพราะพวกเขาหมดความจำเป็น ความสามารถในการจัดการที่ผิดปกติมักจัดอยู่ในหมวดหมู่ของ “ความจำเป็นโดยปริยาย” กล่าวคือ หากไม่มีความสามารถเหล่านี้ งานของผู้จัดการก็จะเป็นไปไม่ได้อีกต่อไป

ตัวอย่างเช่น เมื่อไม่นานมานี้ “การควบคุมคุณภาพ” ได้รวมอยู่ในกลุ่มทักษะของผู้อำนวยการมาตรฐาน ทุกวันนี้ องค์ประกอบใดๆ ของงานของผู้จัดการจะต้องมีคุณภาพสูง ไม่เช่นนั้นตลาดจะไม่ให้อภัย

ผู้ปฏิบัติเล่า

ความสำคัญของความสามารถในการบริหารจัดการบางอย่างจะพิจารณาจากขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กร

สำหรับบริษัทที่อยู่ในขั้นเริ่มต้นของการพัฒนา สิ่งสำคัญคือต้องมีความยืดหยุ่นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาดได้อย่างรวดเร็ว กล่าวอีกนัยหนึ่ง มุ่งเน้นไปที่การเป็นผู้ประกอบการและนวัตกรรม เพียงเท่านี้ก็สามารถเติบโตได้

บริษัทที่กำลังเปลี่ยนจากไปสู่วัยรุ่นจำเป็นต้องรวมศูนย์ ผู้อำนวยการจำเป็นต้องเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับฝ่ายบริหารและเน้นประสิทธิภาพโดยการพัฒนาความสามารถที่จำเป็น

ท้ายที่สุดแล้ว องค์กรที่เติบโตเต็มที่จะไม่ได้รับอนุญาตให้เข้มงวดหรือกลายเป็นเรื่องทางการเมืองได้ หากบริษัทสูญเสียจิตวิญญาณของการเป็นผู้ประกอบการ บริษัทก็จะเริ่มแก่ก่อนวัยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ดังนั้นในบริบทของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน ความสามารถในการบริหารจัดการจึงมีสี่กลุ่มที่สำคัญ:

• ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้
• ความสามารถในการจัดโครงสร้าง วิเคราะห์ จัดระบบข้อมูล และตัดสินใจตามข้อมูลนั้น
• ความเป็นผู้ประกอบการและนวัตกรรม
• ความสามารถในด้านบูรณาการ (การทำงานเป็นทีม)

ผู้อำนวยการทั่วไปพูด

ตลาดได้กำหนดความต้องการใหม่ห้าประการสำหรับผู้จัดการที่ไม่เคยได้ยินมาก่อน

ประสบการณ์การทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอนสูงจนถึงปี 2014 ตลาดมีการเติบโต และมันก็เพียงพอที่จะตามทัน ขณะนี้มีเพียงภาคส่วนที่ไม่สามารถนึกถึงเมื่อไม่กี่ปีก่อนเท่านั้นที่กำลังเติบโต: เกษตรกรรมและอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศ อย่างไรก็ตาม ภาคส่วนอื่น ๆ กำลังซบเซาแบบไม่เป็นเชิงเส้น รายได้ของศูนย์การแพทย์กำลังลดลง แต่ในขณะเดียวกัน การแพทย์ทางไกลก็กำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน ด้วยเหตุนี้ สถานการณ์ "การตัดหาง" จึงไม่ทำงานเป็นเส้นตรง ด้วยวิธีนี้ คุณจะพลาดจุดใหม่ของการเติบโตได้

ความเต็มใจที่จะทำงานในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัดเมื่อรวมกับปัจจัยแรกแล้ว สิ่งนี้เรียกว่าการเป็นผู้ประกอบการภายใน บริษัทต่างๆ ถูกบังคับให้ทดลองทิศทางใหม่ๆ มากมาย โดยไม่เข้าใจว่าแนวทางใดจะใช้ได้ผล ความสามารถในการสร้างหมวกห้าใบจากสกินเดียวกลายเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งรวมถึงความสามารถในการเข้าร่วมเป็นพันธมิตรตามสถานการณ์กับคู่แข่ง และความสามารถในการเข้าสู่ตลาดใหม่ได้อย่างรวดเร็วและลดต้นทุนอย่างชาญฉลาด

แนวทาง "ผู้ประกอบการ"ไม่มีใครยกเลิกงานการเติบโตหรือล้มมากเกินไปสำหรับผู้จัดการและผู้ถือหุ้น อย่างไรก็ตาม ไม่มีทรัพยากรที่จะเร่งการเติบโตนี้ได้อีกต่อไป ผู้กำกับในวันนี้จะต้อง “ค้นหาหัวข้อ”

ประสบการณ์จริงในสนามจริงตัวอย่างเช่น ทำงานในสาขาระดับภูมิภาคที่ทำ "ธุรกิจจริง" ตลอดจนประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการนำองค์กรออกจากวิกฤติ การเติบโตของธุรกิจในตลาดที่ตกต่ำ เป็นต้น

ความสามารถในการปลูกฝังความมั่นใจให้กับพนักงานเกี่ยวกับอนาคตคุณสมบัติที่สำคัญของผู้นำคือความสามารถในการขจัดเอนโทรปีออกจากพนักงาน - ความกลัวความไม่แน่นอน และยังเข้าถึงบุคคลทั่วไปได้: โอกาสในการถามคำถามกับผู้จัดการระดับสูงโดยตรงจากพนักงานแต่ละคน

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้รับการยืนยันโดยการวิเคราะห์สมัยใหม่ มีความไม่สมส่วนที่ชัดเจน - ปัจจุบันตลาดต้องการผู้ประกอบการและนักสร้างสรรค์ บริษัทสมัยใหม่คาดหวังให้ผู้จัดการพัฒนาธุรกิจของตน ปรับปรุงผลลัพธ์ทางการเงิน (แม้ในตลาดตกต่ำ) และเติบโตในสภาวะที่ไม่แน่นอน และตลาดนำเสนอข้าราชการและผู้ซบเซาที่มีประสบการณ์ในบริษัทขนาดใหญ่ที่เคลื่อนไหวช้า ผู้นำระดับสูงในปัจจุบันพร้อมที่จะจัดการเฉพาะธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นแล้วเท่านั้น ซึ่งพวกเขาจะปรับให้เหมาะสมโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ และทำการปรับเปลี่ยนอย่างละเอียดเท่านั้น

ความสามารถในการบริหารจัดการที่สูญเสียความเกี่ยวข้อง

วลีที่มีชื่อเสียงของ Kozma Prutkov“ ผู้เชี่ยวชาญก็เหมือนฟลักซ์ความสมบูรณ์ของเขาอยู่ด้านเดียว” ไม่มีความหมายในทางปฏิบัติอีกต่อไป โลกเปลี่ยนไป ความสามารถเฉพาะด้านหลายอย่าง เช่น ความรู้ภาษาต่างประเทศ การจัดการโครงการ ไม่สามารถแข่งขันกับความสามารถ "ในวงกว้าง" ได้อีกต่อไป เช่น ข้ามวัฒนธรรม การปรับตัว ฯลฯ

ผู้อำนวยการทั่วไปพูด

Konstantin Borisov ผู้อำนวยการทั่วไปฝ่ายสนับสนุนพันธมิตร มอสโก

จนถึงปี 2014 บริษัทต่างๆ กำลังมองหาผู้จัดการที่มีความสามารถดังต่อไปนี้:

• มีประสบการณ์ทำงานในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีกระบวนการทางธุรกิจที่มั่นคงและแนวปฏิบัติที่มั่นคง (ควรเป็นโรงเรียน "ตะวันตก")
• ประสบการณ์ในการเติบโตทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว (บ่อยครั้งโดยไม่คำนึงถึงต้นทุนทางการตลาด) การเปิดทิศทางหรือภูมิภาคใหม่
• วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์, การมีแผนการเติบโตที่ทะเยอทะยาน, ความเต็มใจที่จะทำให้ทีมติดไวรัส;
• ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจและเป็นผู้นำผู้คน
• รูปลักษณ์ที่ “แพง” – เสื้อเชิ้ตสั่งทำพิเศษ กระดุมข้อมือส่วนบุคคล และคุณลักษณะอื่นๆ ของ “เสื้อตัวบนที่แท้จริง” ผู้รับผลประโยชน์จากบริษัทขนาดใหญ่ต้องการเห็นคนแบบพวกเขา - ผู้จัดการที่มีความทะเยอทะยานและมีราคาแพง

ผู้อำนวยการทั่วไปพูด

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ผู้อำนวยการจำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม: มีประสบการณ์ในสาขาที่บริษัทของเขาดำเนินการอยู่ และมีความรู้ที่เป็นเลิศในทุกกระบวนการ ขณะนี้เทคโนโลยีกำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว ข้อกำหนดนี้ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องในอดีตไปแล้ว ปัจจุบัน ผู้อำนวยการจะต้องเข้าใจเทคโนโลยีและผลกระทบต่อธุรกิจ และคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลงที่จะนำมาสู่วิธีการจัดการของบริษัทในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งโดยเฉพาะ สิ่งนี้ต้องอาศัยการพัฒนาความสามารถด้านดิจิทัลและการเพิ่มความตระหนักรู้ด้านเทคโนโลยี

ความสามารถนี้เกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้และกำลังก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยีใหม่ๆ อาจทำให้องค์กรต่างๆ สับสนได้ หาก CEO เพิกเฉย ธุรกิจก็มีแนวโน้มที่จะล้มเหลว

ความสามารถในการบริหารจัดการใดจะเป็นที่ต้องการในอนาคต?

โรงเรียนธุรกิจของอังกฤษได้กำหนดแนวโน้ม 50 ประการในการจัดการสมัยใหม่ ตัวอย่างเช่น งานโครงการจะดำเนินการโดยทีมเสมือนจริงซึ่งประกอบด้วยตัวแทนจากวัฒนธรรมและวัยที่แตกต่างกัน

ดังนั้นผู้กำกับจึงต้องเรียนรู้ที่จะสื่อสารและเข้าใจคุณลักษณะของสมาชิกในทีมแต่ละคน ในที่สุดรูปแบบเผด็จการก็จะกลายเป็นเรื่องในอดีตไปแล้ว และผู้จัดการจะทำหน้าที่หลายอย่าง ไม่ใช่แค่ผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นนักจิตวิทยาและผู้เชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมสังคมด้วย

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดการจะกลายเป็นแนวคิดโดยรวม หากต้องการเรียกว่าผู้จัดการ ผู้นำจะต้องเชี่ยวชาญความรู้ที่จำเป็นหลายด้านในคราวเดียว

เช่น เป็นผู้จัดการ-ครูผู้ถ่ายทอดความรู้ แนวคิดยอดนิยมขององค์กรการเรียนรู้ด้วยตนเองในปัจจุบันมีพื้นฐานอยู่บนแนวทางนี้

• การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในช่วงวิกฤต: คณะกรรมการผู้มีอำนาจ

ผู้อำนวยการทั่วไปพูด

Vladimir Mozhenkov ผู้ก่อตั้ง สมาชิกคณะกรรมการบริหารของกลุ่ม บริษัท AvtoSpetsTsentr ผู้ก่อตั้ง บริษัท Audi Center Taganka อดีตประธานสมาคมผู้จำหน่ายรถยนต์รัสเซีย โค้ชธุรกิจ มอสโก

ไม่ใช่อาคารและอุปกรณ์ที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ แต่เป็นความสามารถทางปัญญาของพนักงาน ดังนั้นบทบาทของผู้อำนวยการจึงเปลี่ยนไป: จากผู้จัดการแบบเดิมเขากลายเป็นหุ้นส่วน ผู้จัดการแทนที่จะทำหน้าที่ที่จำเป็นเริ่มทำหน้าที่บริการซึ่งจะสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานที่สะดวกสบายในบริษัท ก่อนหน้านี้ เมื่อผู้กำกับก้าวหน้าในอาชีพการงานของเขา เขาก็สามารถยังคงเป็นพนักงานฝ่ายผลิตได้ มีเพียงอำนาจของเขาเท่านั้นที่เปลี่ยนไป ปัจจุบันผู้นำต้องมีทักษะทางจิตวิทยามากกว่าทักษะประยุกต์ สิ่งสำคัญคือความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัว ขณะนี้กระบวนการจำนวนมากเกิดขึ้นที่จุดบรรจบของเทคโนโลยี และผู้จัดการไม่เพียงแต่จะต้องมีความเชี่ยวชาญในเรื่องนี้เท่านั้น แต่ยังต้องค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่แคบจากแต่ละพื้นที่เพื่อสร้างทีมที่ครอบคลุมเพื่อทำงานในสภาวะใหม่

ผู้อำนวยการทั่วไปพูด

ยาโรสลาฟ กลาซูนอฟ หุ้นส่วนผู้จัดการของสำนักงานรัสเซีย Spencer Stuart กรุงมอสโก

มีความสามารถด้านการจัดการสากลสามประการของผู้อำนวยการทั่วไปที่ไม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกและมีความเกี่ยวข้องเสมอ:

• วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์
• ความเป็นผู้นำ;
• การบริหารการเปลี่ยนแปลง.

ทักษะทั้งสามนี้จะยังคงมีความสำคัญต่อไปในอนาคต ผู้นำมีความโดดเด่นด้วยความสามารถในการเป็นผู้นำผู้คน ความสามารถในการปรับตัว และความสามารถในการจัดการการเปลี่ยนแปลง แต่ทักษะเช่นการทำความเข้าใจเทคโนโลยีมักจะหายไปเนื่องจากใช้ได้เฉพาะในช่วงเวลาที่กำหนดเท่านั้น ในอีกไม่กี่ปีเทคโนโลยีใหม่ ๆ จะละลายไปในโลกทัศน์และชีวิตประจำวันของเราจนเราเลิกสนใจมันได้เลย

ผู้อำนวยการทั่วไปพูด

Konstantin Borisov ผู้อำนวยการทั่วไปฝ่ายสนับสนุนพันธมิตร มอสโก

ในไม่ช้าคำขอจะเริ่มเข้ามาเพื่อค้นหาผู้จัดการที่สามารถทำงานร่วมกับพนักงานอายุน้อยในโหมดคล่องตัวแบบประชาธิปไตยและไม่ได้อยู่ในระบบของการอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เข้มงวดและความสัมพันธ์ "ฉันเป็นเจ้านาย - คุณเป็นคนโง่" สไตล์เผด็จการนั้นดีในระยะทางสั้น ๆ แต่ในระยะไกลมันใช้ไม่ได้อีกต่อไป มันจะถูกแทนที่ด้วยรูปแบบการทำงานเป็นทีม เราจะต้องมีกรรมการที่สามารถมีส่วนร่วมและเป็นผู้นำได้ ปัญหาคือไม่สามารถสอนด้านข้างได้ ผู้จัดการต้องพัฒนาความสามารถเหล่านี้ด้วยตนเอง

เหตุใดความสามารถในการจัดการจึงเปลี่ยนไป?

ผู้จัดการทำอะไรในอดีต? พวกเขาพบเครื่องมือในการแก้ปัญหาและใส่ไว้ในถุงใบใหญ่ และยิ่งมีเครื่องมือในกระเป๋ามากเท่าไร ผู้จัดการก็จะยิ่งมีประสบการณ์มากขึ้นเท่านั้น และถ้าเขาจำเป็นต้องตอกตะปูเข้ากับผนัง (เพื่อแก้ปัญหา) เขาจะหยิบค้อนที่จำเป็นออกจากกระเป๋าแล้วตอกเข้าไป ทุกวันนี้ เพื่อเปรียบเทียบต่อไป กำแพงกลายเป็นคอนกรีต และอุปกรณ์เก่า ๆ ก็ไร้ประโยชน์

เหตุผลที่ 1.การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างเช่น ระบบแรงจูงใจของเมื่อวานไม่สามารถใช้ได้กับคนรุ่น Z ในปัจจุบันอย่างแน่นอน - รุ่น "ดิจิทัล" ที่เกิดในยุคโลกาภิวัตน์ เป้าหมายหลักในชีวิตของพวกเขาไม่ใช่การหาเงินหรือประกอบอาชีพ แต่เพียงเพื่อ "มีความสุข" ตัวแทนคนรุ่นนี้เมื่อถามว่า “เมื่อวานทำไมไม่มาทำงาน?” ตอบง่ายๆ ว่า “ผมไม่มีอารมณ์ และผมก็ไม่มาพรุ่งนี้ด้วยถ้าผมต้องการ” พนักงานเหล่านี้มีแรงจูงใจหลักจากผลลัพธ์ทันที วิธีการแบบเก่าใช้ไม่ได้ผลสำหรับพวกเขา เวลาที่พนักงานดังกล่าวจะประกอบเป็นพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทนั้นอยู่ไม่ไกล

ผู้อำนวยการทั่วไปพูด

Vladimir Mozhenkov สมาชิกคณะกรรมการของกลุ่ม บริษัท AvtoSpetsTsentr ผู้ก่อตั้ง บริษัท Audi Center Taganka อดีตประธานสมาคมผู้จำหน่ายรถยนต์รัสเซีย โค้ชธุรกิจ มอสโก

เพียงห้าถึงเจ็ดปีที่แล้ว การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ถือเป็นสิทธิพิเศษของผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น เนื่องจากมีเพียงผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นที่มีความรู้ที่จำเป็น ทุกวันนี้ ได้รับข้อมูลมากมายทุกวันจนตัวผู้กำกับไม่สามารถเป็นผู้บริโภคเพียงคนเดียวได้ เขาต้องแบ่งปันข้อมูลกับพนักงาน ยิ่งมีคนรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นในหน่วยถัดไปและเพื่อนร่วมงานกำลังทำอะไรอยู่ ผลลัพธ์ก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น เป็นผลให้พนักงานสามารถมีข้อมูลเพียงพอที่จะจัดทำข้อเสนอเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมในระดับหน่วยธุรกิจ

ผู้ปฏิบัติเล่า

Peter Strohm หัวหน้าสำนักงานตัวแทนของสถาบัน Adizes ในรัสเซีย รองประธานของสถาบัน Adizes กรุงมอสโก

เหตุผลที่ 2. การเปลี่ยนแปลงมาตรฐานองค์กรกาลครั้งหนึ่งบริษัทที่มั่นคงถือว่าดี ต่อมาคือสิ่งที่ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่าสิ่งอื่น ในช่วงนี้ บริษัทที่ดีจะมีความกระตือรือร้นเป็นหลัก นั่นคือเป็นองค์กรที่สามารถคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงภายนอกและคาดการณ์การพัฒนาความต้องการใหม่ได้ดีกว่าองค์กรอื่น ดังนั้น ผู้จัดการจำเป็นต้องปฏิบัติหน้าที่ของผู้ประกอบการ: พิชิตตลาดใหม่ แนะนำนวัตกรรม รวมถึงนวัตกรรมเล็กๆ น้อยๆ ในที่ทำงาน ทั้งสองอย่างต้องการความคิดสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม ไหวพริบ และความเต็มใจที่จะเสี่ยง ในความเป็นจริงในปัจจุบัน คุณต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ในขณะเดียวกัน เราก็ต้องไม่ละสายตาจากประสิทธิภาพในการบรรลุผลสำเร็จ และด้วยเหตุนี้ สิ่งสำคัญคือต้องตามให้ทันเทคโนโลยี

ผู้จัดการจะพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการใหม่ได้อย่างไร?

เพื่อติดตามความเกี่ยวข้องของทักษะและความสามารถในการบริหารจัดการ ชาติตะวันตกได้แนะนำวิธีปฏิบัติในการประเมินโปรแกรมการศึกษาตามสิ่งที่เรียกว่าคะแนนเครดิต

ขณะนี้ผู้สรรหามีระดับคะแนนซึ่งกิจกรรมการฝึกอบรมแต่ละรายการจะได้รับคะแนนเครดิต ความรู้ในปัจจุบันในสาขาวิชาชีพมีมูลค่า 500 คะแนนเครดิต ผู้อำนวยการจะต้องรับสมัครหมายเลขนี้ทุกๆ ห้าปี ในจำนวนนี้ 200 คะแนนเป็นหลักสูตรฝึกอบรมขั้นพื้นฐานขั้นสูง ส่วนที่เหลือเป็นหลักสูตรหรือสัมมนาเกี่ยวกับการพัฒนาความรู้ข้ามสายงานซึ่งผู้อำนวยการเชี่ยวชาญโดยอิสระ หลักสูตรเฉลี่ยสี่ถึงหกเดือนมีมูลค่าประมาณ 30 คะแนนเครดิต ด้วยการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการสามารถได้รับคะแนน 50-60 ในหนึ่งปี

กล่าวคือ ผู้อำนวยการจะต้องเข้ารับการฝึกอบรมประมาณปีละสองครั้ง และโดยเฉลี่ยปีละครั้ง ให้เปรียบเทียบบันทึกย่อกับอุตสาหกรรมเพื่อทำความเข้าใจว่าจะเติบโตที่ไหน

อนุญาตให้คัดลอกเนื้อหาโดยไม่ได้รับอนุญาตหากมีลิงก์ dofollow ไปยังหน้านี้

ในบทความนี้ เราจะมาดูความสามารถหลักที่ผู้จัดการฝ่ายขายมืออาชีพควรมีให้ละเอียดยิ่งขึ้น หากคุณกำลังมองหา ROP หรือในทางกลับกัน ต้องการพัฒนาทักษะบางอย่าง อย่าลืมมุ่งเน้นไปที่รายการคุณสมบัติส่วนบุคคลและทางวิชาชีพนี้

ความสามารถระดับมืออาชีพของผู้จัดการฝ่ายขาย: ใครจะมองหา?

1. จุดมุ่งหมายและการปฐมนิเทศผลลัพธ์

คุณภาพนี้ควรจะอยู่นอกแผนภูมิ การวางแนวผลลัพธ์อาจเป็นความสามารถหลักของผู้จัดการฝ่ายขาย ควรจำกัดตำแหน่งของ "ผลลัพธ์ด้วยวิธีการใดๆ ที่จำเป็น" ซึ่งแน่นอนว่าอยู่ภายในกรอบของกฎหมายและสามัญสำนึก

ในรายละเอียดเพิ่มเติม ความมุ่งมั่นหมายถึงความสามารถในการกำหนดเป้าหมายสำหรับตนเองและผู้อื่น ความสามารถในการวางแผนเพื่อให้บรรลุผล ประการแรก การดำเนินการตามแผนการขาย ตลอดจนความสามารถในการระดมทรัพยากรและสร้างแนวคิดเพื่อให้ได้สิ่งที่คุณ ต้องการ.

2. ความรับผิดชอบ

ความรับผิดชอบคือความสามารถของหัวหน้าแผนกขายหมายเลข 2 ซึ่งหมายถึงความปรารถนาและความสามารถในการรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ และเพื่อตัวคุณเองและพนักงานของคุณด้วย ตั้งใจฟังผู้สมัครเพื่อพิจารณาและสังเกตจุดสนใจของพวกเขา หาก ROP ในอนาคตบอกว่าแผนในแผนกขายของเขาไม่บรรลุผลเนื่องจากวิกฤตระดับโลก ผู้บริหารที่ละโมบ พนักงานโง่เขลา หรือคู่แข่งที่ก้าวร้าว ความสามารถ "ความรับผิดชอบ" ก็จะหายไปเป็นปรากฏการณ์

3. ความสามารถในการจูงใจ

ทักษะที่สำคัญสำหรับ ROP คือความสามารถในการจูงใจพนักงาน การขาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการขายเชิงรุกเป็นงานที่ค่อนข้างเครียด และในกรณีที่เกิดความล้มเหลว ผู้จัดการอาจยอมแพ้เป็นระยะ หน้าที่ของ ROP คือการคืนพนักงานขายให้กลับสู่สภาพที่มั่งคั่ง และทำเช่นนี้อย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ

4. การคิดอย่างเป็นระบบ

ความสามารถอีกประการหนึ่งของหัวหน้าแผนกขายคือความสามารถในการดำเนินการสลายตัวเมื่อวางแผนผลลัพธ์ตลอดจนความสามารถในการมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างการกระทำรายวันกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง รวมถึงความสามารถในการดูความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลในแผนกขายด้วย สิ่งนี้จำเป็นต่อการปฏิบัติตามแผนและบรรลุตัวชี้วัดบางประการ ในลักษณะที่เรียกว่าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากที่สุด

5. ความสามารถทางวิชาชีพ

นี่คือชุดความรู้และแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับความสามารถก่อนหน้านี้เกี่ยวกับวิธีการทำงานของแผนกขาย ซึ่งรวมถึงการตั้งค่าช่องทางและวิธีในการดึงดูดลูกค้า การขายเชิงรุกจากปริมาณการใช้งานที่เข้ามา ความสามารถในการร่างกฎระเบียบ คำแนะนำ ฯลฯ

6. การบริหารงานบุคคล

หัวหน้าฝ่ายขายต้องสามารถบริหารจัดการพนักงานได้ สิ่งนี้ใช้ได้กับทั้งกระบวนการระดับโลก ตั้งแต่การเลือกผู้จัดการไปจนถึงการติดตามงานของพวกเขา และกระบวนการเฉพาะ: ความสามารถในการดำเนินการสนทนาที่สร้างแรงบันดาลใจหรือจัดตั้งทีม สิ่งสำคัญคือ ROP จะต้องสามารถจัดการการขายส่วนบุคคลหรือที่เรียกว่าการจัดการการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

7.ทักษะการเจรจาต่อรอง

สิ่งสุดท้ายที่อยู่ในรายการ แต่สำคัญไม่น้อยคือความสามารถในการเจรจาและดำเนินการขายส่วนบุคคล หัวหน้าฝ่ายขายมีหน้าที่รับผิดชอบในการนำลูกค้าเป็นการส่วนตัวและชนะการเจรจา สิ่งนี้ทำให้เขามีโอกาส "อยู่ในตลาด" ตลอดจนฝึกอบรมผู้จัดการแผนกผ่านตัวอย่างและประสบการณ์ส่วนตัว

รายชื่อนี้น่าประทับใจ และความสามารถทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง คุณอาจมีข้อกำหนดเพิ่มเติมสำหรับหัวหน้าแผนกขาย แต่สิ่งเหล่านี้คือทักษะและความสามารถที่คุณต้องใส่ใจก่อน

คอนดราเตนโก วาซิลี

ลูคาเชนโก ม.เอ.ง. สมการ วท. ศาสตราจารย์ รองประธาน และหัวหน้าภาควิชาวัฒนธรรมองค์กรและการประชาสัมพันธ์ MFPA
นิตยสาร "การแข่งขันยุคใหม่"

จากมุมมองของผู้ประกอบธุรกิจ ความสามารถทางวิชาชีพคือความสามารถของหัวข้อกิจกรรมทางวิชาชีพในการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับความต้องการของงาน ส่วนหลังแสดงถึงงานและมาตรฐานสำหรับการนำไปปฏิบัติในองค์กรหรืออุตสาหกรรม มุมมองนี้สอดคล้องกับตำแหน่งของตัวแทนของโรงเรียนจิตวิทยาอาชีพแห่งอังกฤษซึ่งส่วนใหญ่ยึดมั่นในแนวทางการทำงานตามที่เข้าใจความสามารถทางวิชาชีพว่าเป็นความสามารถในการปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติงาน แนวทางนี้ไม่ได้มุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะส่วนบุคคล แต่มุ่งเน้นไปที่มาตรฐานการปฏิบัติงาน และขึ้นอยู่กับคำอธิบายของงานและผลลัพธ์ที่คาดหวัง ในทางกลับกันตัวแทนของโรงเรียนจิตวิทยาอาชีวศึกษาอเมริกันตามกฎแล้วเป็นผู้สนับสนุนแนวทางส่วนบุคคล - พวกเขาจัดลำดับความสำคัญของคุณลักษณะของแต่ละบุคคลที่อนุญาตให้เธอบรรลุผลในที่ทำงาน จากมุมมองของพวกเขา ความสามารถหลักสามารถอธิบายได้ตามมาตรฐาน KSAO ซึ่งรวมถึง:

• ความรู้;
• ทักษะ;
• ความสามารถ;
• ลักษณะอื่น ๆ (อื่น ๆ )

ผู้เชี่ยวชาญสังเกตว่าการใช้สูตรง่าย ๆ เพื่ออธิบายความสามารถหลักนั้นสัมพันธ์กับความยากลำบากในการกำหนดและวินิจฉัยองค์ประกอบสองประการ: ความรู้และทักษะ (KS) กำหนดได้ง่ายกว่าความสามารถและคุณลักษณะอื่น ๆ (AO) มาก (โดยเฉพาะ เพราะความเป็นนามธรรมของอย่างหลัง) นอกจากนี้ในเวลาที่ต่างกันและในหมู่ผู้เขียนที่แตกต่างกันตัวอักษร "A" หมายถึงแนวคิดที่แตกต่างกัน (เช่นทัศนคติ) และตัวอักษร "O" ก็ไม่อยู่ในตัวย่อเลย (ใช้เพื่อแสดงถึงสภาพร่างกายพฤติกรรม ฯลฯ ).

อย่างไรก็ตาม เราตั้งใจที่จะเน้นไปที่ทักษะและความสามารถโดยเฉพาะ เนื่องจาก:

• พวกเขามีบทบาทสำคัญในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันของบริษัทที่นำโดยผู้จัดการคนนี้
• สิ่งนี้ไม่ได้สอนในมหาวิทยาลัยเลย (ต่างจากความรู้) หรือมีการแนะนำในมหาวิทยาลัยแต่ละแห่ง - ในมหาวิทยาลัยที่เรียกว่าผู้ประกอบการ ส่งผลให้ตลาดบริการด้านการศึกษาเต็มไปด้วยโครงสร้างการศึกษาและการฝึกอบรมที่ชดเชยช่องว่างในการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย อย่างไรก็ตาม มหาวิทยาลัยขององค์กร นอกเหนือจากการจัดโปรแกรมการฝึกอบรมพิเศษที่เกี่ยวข้องกับวิชาชีพเฉพาะแล้ว ยังฝึกอบรมทักษะด้านอารมณ์ที่เรียกว่าทักษะด้านอารมณ์ด้วย (แปลตามตัวอักษร - "ทักษะด้านอารมณ์" หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือทักษะชีวิต) ตัวอย่าง ได้แก่ ทักษะการสื่อสาร ทักษะการเจรจาต่อรอง เป็นต้น

ความสามารถที่สำคัญของผู้จัดการระดับสูงสมัยใหม่

การตั้งเป้าหมายที่มีประสิทธิภาพ

ดังนั้น ความสามารถหลักประการแรกคือการตั้งเป้าหมาย ทุกหลักสูตรการจัดการ ไม่ว่าจะเป็นการจัดการทั่วไป การจัดการโครงการ หรือการจัดการแบรนด์ จะสอนการตั้งเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม ไม่มีการสอนการระบุตัวตนส่วนบุคคลและองค์กร การระบุความหมายของชีวิตและความหมายของการดำรงอยู่ของบริษัท หรือสร้างพื้นฐานคุณค่าสำหรับทั้งชีวิตส่วนตัวและกิจกรรมของบริษัท ดังนั้นวิกฤตและความผิดหวังในชีวิตส่วนตัวของวัยกลางคนเมื่อมีคนคิดว่า: ดูเหมือนว่าเขาจะประสบความสำเร็จทุกอย่าง แต่ทำไมเขาถึงมีชีวิตอยู่และสิ่งที่ฉันจะทิ้งไว้ข้างหลังนั้นไม่ชัดเจน สำหรับกิจกรรมของบริษัท ในแนวทางตะวันตก raison d'être ของบริษัทสะท้อนให้เห็นในพันธกิจของบริษัท อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติของรัสเซีย ภารกิจของบริษัทมักถูกมองว่าเป็นการประดิษฐ์อย่างเป็นทางการของผู้สร้างภาพที่ดึงดูดใจ ซึ่งโพสต์บนเว็บไซต์ ไม่มีใครสามารถจดจำมันได้ น้อยมากที่จะทำซ้ำมัน ภารกิจดังกล่าวไม่ได้ประสานสิ่งใดๆ และไม่จูงใจใครเลย โดยพื้นฐานแล้วมันเป็นไปไม่ได้เลยที่จะกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สดใสซึ่งสามารถจุดประกายและรวมทีมได้ ในขณะเดียวกัน ตามที่ผู้ปฏิบัติงานระบุ หนึ่งในงานที่ยากที่สุดสำหรับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทต่างๆ คือการจัดระเบียบการดำเนินการตามเป้าหมายทางยุทธวิธีของแผนกต่างๆ ในลักษณะที่บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในท้ายที่สุด แต่พวกเขาจะบรรลุผลได้อย่างไรในเมื่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มักไม่เป็นที่รู้จักไม่เพียงแต่กับพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงฝ่ายบริหารด้วย ผู้จัดการระดับสูงแต่ละคนมีวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและทิศทางทั่วไปในการพัฒนา หากไม่ "มารวมกัน" เป้าหมายดังกล่าวสามารถก่อให้เกิดสถานการณ์คลาสสิกในบริษัทได้ เช่น "หงส์ กั้ง และหอก"

หากปราศจากการสร้างพื้นฐานคุณค่าสำหรับกิจกรรมของบริษัท ย่อมเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กร สิ่งนี้ชัดเจนเนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยมและการสำแดงที่มีอยู่ในชุมชนบริษัท ซึ่งสะท้อนถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและการรับรู้ของตัวเองและผู้อื่นในตลาดและสภาพแวดล้อมทางสังคม และแสดงออกในพฤติกรรมและการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในตลาด ประเด็นสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าค่านิยมของบริษัทและพนักงานตรงกัน นี่ไม่ใช่จุดสิ้นสุดในตัวเอง และไม่มีอะไรประเสริฐเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่นี่คือระดับสูงสุดของการจัดการ เพราะหากเป้าหมายและค่านิยมตรงกัน พนักงานจะ "ลาก" ทั้งบริษัทไปข้างหน้าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและในนามของค่านิยมของเขา ในทางกลับกัน บริษัทจะสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการพัฒนาทางวิชาชีพและการเติบโตส่วนบุคคลของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด

เป้าหมายของวัฒนธรรมองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทมีความสามารถในการแข่งขันในตลาด ความสามารถในการทำกำไรสูงของกิจกรรมผ่านการสร้างภาพลักษณ์และชื่อเสียงที่ดีในด้านหนึ่ง และการปรับปรุงการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานมีความภักดีต่อฝ่ายบริหารและการตัดสินใจ ปลูกฝังทัศนคติของพนักงานที่มีต่อบริษัทเสมือนบ้านของตนเองในอีกด้านหนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับอะไร? เห็นได้ชัดว่าก่อนอื่นเลยจากฝ่ายบริหาร ไม่น่าแปลกใจที่สุภาษิตรัสเซียอันโด่งดังกล่าวว่า: "ตำบลก็เหมือนกับนักบวช"

ดังนั้น ความสามารถหลักประการแรกของผู้จัดการระดับสูงคือความสามารถในการทำงานให้บรรลุเป้าหมายและค่านิยมของบริษัท

ความสามารถในการสื่อสารและการทำงานร่วมกับพนักงานคนสำคัญ

ความสามารถหลักที่สองคือความสามารถในการสื่อสาร การวิเคราะห์กิจกรรมประจำวันของผู้จัดการระดับสูงขององค์กรขนาดใหญ่เผยให้เห็นข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ: จาก 70 ถึง 90% ของเวลาทำงานที่พวกเขาใช้ในการโต้ตอบกับผู้อื่นทั้งภายในและภายนอกองค์กร มีแม้แต่คำพิเศษ: “การจัดการการเดิน” ดังนั้นกิจกรรมทางวิชาชีพของผู้จัดการระดับสูงจึงดำเนินการผ่านการสื่อสาร ในเรื่องนี้มีปัญหาสำคัญสองประการที่เกิดจากการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการสื่อสารของผู้จัดการ ประการแรกเกี่ยวข้องกับการรับรองความสมบูรณ์ของการสื่อสาร ความสม่ำเสมอ และความสามารถในการควบคุม ประการที่สองขึ้นอยู่กับความเป็นกันเองของผู้จัดการระดับสูงโดยตรง ความสามารถของเขาในการสื่อสารทางธุรกิจ ความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยีการสื่อสาร และความสามารถในการนำไปใช้ในบริบทที่เหมาะสม

ดังนั้น ความสามารถในการสื่อสารของผู้จัดการระดับสูงจึงถูกสร้างขึ้นในสองวิธี: ในด้านหนึ่ง เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการการสื่อสารในฐานะกระบวนการทางธุรกิจของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในตลาด ในทางกลับกันเป็นการพัฒนาทักษะการสื่อสารส่วนบุคคล ความสามารถในการฟัง โน้มน้าว และมีอิทธิพลต่อคู่สนทนา ผู้จัดการจะต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงสร้างการสื่อสารทางธุรกิจของตนเอง: เขาต้องสื่อสารกับใคร ทำไมและอย่างไร น่าแปลกที่คำถามที่ดูง่ายๆ เหล่านี้ทำให้ผู้ฟังระดับผู้บริหารในการฝึกอบรมทางธุรกิจคิดและช่วยสร้างระบบส่วนบุคคลสำหรับจัดการการสื่อสารภายนอกและภายใน ความสามารถในการสื่อสารสันนิษฐานว่าผู้จัดการมีความรู้ทางจิตวิทยาในปริมาณที่จำเป็นและเพียงพอที่จะเข้าใจคู่สนทนาได้อย่างถูกต้องรับประกันอิทธิพลของเขาที่มีต่อเขาและที่สำคัญที่สุดคือการต่อต้านอิทธิพลของผู้อื่น

ในทางปฏิบัติทัศนคติของผู้จัดการต่อการปฏิบัติงานด้านการสื่อสารรวมถึงตัวแทนนั้นมีความคลุมเครือมากตั้งแต่การมุ่งเน้นการติดต่อทางธุรกิจกับตัวเองไปจนถึงการมอบหมายหน้าที่เหล่านี้ให้กับเจ้าหน้าที่ สิ่งนี้ไม่น่าแปลกใจ เนื่องจากผู้จัดการก็เหมือนกับพนักงานคนอื่นๆ ที่มีลักษณะทางจิตวิทยาที่แตกต่างกัน และสิ่งที่น่าพึงพอใจสำหรับบางคนก็ทำให้ผู้อื่นรู้สึกไม่สบายอย่างมาก ในกรณีหลัง บุคคลที่ต้องการลดความรู้สึกเชิงลบ (หากไม่หลีกเลี่ยงโดยสิ้นเชิง) มีแนวโน้มที่จะมองข้ามบทบาทของการสื่อสารเช่นนี้ (ไม่ว่าในกรณีใด บทบาทของการสื่อสารส่วนบุคคล) เนื่องจากความจริงที่ว่าในสภาพแวดล้อมของตลาด กระบวนการของทั้งความร่วมมือและการแข่งขันเกิดขึ้นได้ผ่านการสื่อสาร ผู้จัดการระดับสูงที่พยายามลดการสื่อสารทางธุรกิจในกิจกรรมของเขาจะเป็นอันตรายต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทของเขา ในเรื่องนี้ แนวทางที่สมควรได้รับความสนใจคือแนวทางหนึ่งที่มีการกำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธีของการสื่อสารของบริษัททั้งหมดอย่างละเอียดถี่ถ้วน ระบุเป้าหมายของผลกระทบในการสื่อสาร และแต่งตั้งผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ กลุ่มผู้ติดต่อถูกสร้างขึ้น ซึ่งผู้จัดการระดับสูงรับผิดชอบโดยตรง ส่วนที่เหลือได้รับการมอบหมาย แต่อยู่ภายใต้การควบคุม มีการกำหนดรายการกิจกรรมการสื่อสารที่มีส่วนร่วมของผู้จัดการระดับสูงด้วย

ดังที่คุณทราบ การสื่อสารแบ่งออกเป็นภายนอกและภายในตามอัตภาพ การสื่อสารภายนอกประกอบด้วยการสื่อสารของผู้จัดการระดับสูงกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในตลาด - หุ้นส่วน คู่แข่ง ลูกค้า รัฐบาล และหน่วยงานการจัดการ การสื่อสารเหล่านี้ควรเป็นเป้าหมายของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นอันดับแรก การสื่อสารภายใน (ภายในบริษัท) สะท้อนถึงกระบวนการปฏิสัมพันธ์ในแนวตั้งและแนวนอนระหว่างผู้จัดการระดับสูง เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้มีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และในเวลาเดียวกันก็ใช้เวลาน้อยที่สุดจากผู้จัดการ ขอแนะนำให้ควบคุมกระบวนการสื่อสาร ในการดำเนินการนี้ บริษัทจะต้องบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับการสื่อสารก่อน จากนั้นจึงต้องพัฒนากฎระเบียบ (มาตรฐาน) การสื่อสารองค์กร รูปแบบและวิธีการมอบหมายคำสั่งให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาการกำหนดงานการกำหนดกำหนดเวลาในการดำเนินการตามคำสั่งและวันที่สำหรับการควบคุมระดับกลางอาจอยู่ภายใต้มาตรฐาน ตัวอย่างเช่น ในการฝึกอบรมเรามักจะได้ยิน "เสียงคนร้องไห้ในถิ่นทุรกันดาร" ว่างานเร่งด่วนมักจะ "ลงมา" โดยผู้จัดการทันทีก่อนสิ้นสุดวันทำงาน

ทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาต้องเสียเวลาจำนวนมากเนื่องจากการเตรียมการและการประชุมที่ไม่มีประสิทธิภาพ ประเภทที่ชัดเจนของการประชุม การพัฒนา และการปฏิบัติตามมาตรฐานที่เหมาะสมสำหรับการเตรียมการและการดำเนินการ รวมถึงการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารใหม่ เช่น ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ Skype สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการสื่อสารภายในบริษัทของผู้จัดการระดับสูงได้อย่างมาก .

สิ่งที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับความสามารถในการสื่อสารคือความสามารถประการที่สามในการบริหารจัดการล้วนๆ - ความสามารถในการเลือกพนักงานคนสำคัญของบริษัทอย่างถูกต้อง และใช้จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการดำเนินธุรกิจ ความสามารถนี้ได้รับความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะในวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งทีมเคลื่อนที่และกิจกรรมโครงการที่กระตือรือร้น ในเวลาเดียวกันคำถามก็เกิดขึ้นอีกครั้ง: ความสามารถนี้ควรเป็นลักษณะของผู้จัดการระดับสูงในระดับใดหากมีบริการด้านการบริหารงานบุคคล? อย่างไรก็ตามในความเห็นของเรา ผู้จัดการระดับสูงที่ประสบความสำเร็จควรเป็นเหมือนผู้กำกับละครหรือภาพยนตร์: ยิ่งค้นหานักแสดงสำหรับบทบาทหลักอย่างระมัดระวังมากขึ้น การแสดงที่แม่นยำยิ่งขึ้นและรายรับบ็อกซ์ออฟฟิศก็จะมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้นจึงแนะนำให้ผู้จัดการให้ความสำคัญกับกระบวนการสรรหาบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญซึ่งไม่รวมถึงงานเตรียมการที่จริงจังโดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

การจัดการเวลาส่วนบุคคลและองค์กร

ความสามารถหลักประการที่สี่ของผู้จัดการคือองค์กรที่มีประสิทธิผลในเวลาของเขาเองและเวลาของพนักงานบริษัท เช่น การจัดการเวลาส่วนบุคคลและองค์กร ความสามารถในการวางแผนเวลาของคุณในลักษณะที่มีเวลาในการแก้ไขงานที่สำคัญที่สุดและมีความสำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท ความสามารถในการจัดระบบและจัดโครงสร้างงาน กระตุ้นให้ตัวเองทำงานที่ซับซ้อน ใหญ่โต และบางครั้งก็ไม่เป็นที่พอใจมาก - นี่คือ ไม่ใช่รายการผลลัพธ์ที่สมบูรณ์ของการเรียนรู้เทคโนโลยีการจัดการเวลาส่วนบุคคล มันเป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยมในการเพิ่มประสิทธิภาพส่วนบุคคล แต่ยังไม่เพียงพอต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ความจริงก็คือผู้จัดการระดับสูงสามารถพยายามปรับเวลาให้เหมาะสมได้นานเท่าที่พวกเขาต้องการ แต่น่าเสียดายที่ประสิทธิผลของการใช้เวลาของเราไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวเราเองเท่านั้น หากเราทำงานร่วมกับผู้ที่ไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะถือว่าเวลาของตนเองและของผู้อื่นเป็นทรัพยากรที่ไม่สามารถหมุนเวียนได้ที่สำคัญที่สุด ความพยายามทั้งหมดของเราจะไร้ประโยชน์ ดังนั้นไม่เพียงแต่เรื่องส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังต้องมีการจัดการเวลาขององค์กรด้วย และนี่เป็นงานที่ยากมากเพราะย้อนกลับไปในปี 1920 ผู้อำนวยการสถาบันแรงงานกลาง A.K. กาสเตฟพิสูจน์ให้เห็นอย่างน่าเชื่อว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบังคับให้ผู้คนเพิ่มประสิทธิภาพส่วนบุคคลของตน แต่... พวกเขาสามารถได้รับแรงบันดาลใจ "ติดเชื้อ" ด้วยแนวคิดนี้ จากนั้นผู้คนเองจะเริ่มใช้เวลาให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยไม่มีการบังคับใดๆ อ.เค. Gastev ยังเป็นผู้บัญญัติศัพท์คำว่า “บาซิลลัสแรงงานในองค์กร” ซึ่ง 80 ปีต่อมาได้รับการยอมรับโดยผู้สร้างชุมชนการจัดการเวลาของรัสเซีย และได้แปรสภาพเป็น “บาซิลลัสการบริหารเวลา”

ความสามารถในการใช้ "กฎของเกม" ใน บริษัท อย่างมีประสิทธิภาพและ "ไร้เลือด" โดยปรับเวลาที่ใช้โดยพนักงานทุกคนใน บริษัท ให้เหมาะสมถือเป็นอีกหนึ่งความสามารถที่สำคัญของผู้จัดการระดับสูง อย่างไรก็ตาม การบริหารเวลาไม่ใช่ยาครอบจักรวาล ในการฝึกหัดของเรา มักมีกรณีที่ผู้จัดการเชื่อมั่นว่าพนักงานจัดเวลาทำงานไม่ถูกต้อง และในระหว่างการฝึกอบรม ปรากฎว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่การบริหารเวลา แต่อยู่ที่การจัดกระบวนการทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือการสื่อสารที่วุ่นวาย อย่างไรก็ตาม เราทราบว่าอย่างน้อยปัญหาดังกล่าวก็สามารถระบุได้อย่างง่ายดายโดยใช้เทคนิคการจัดการเวลา

ดังที่คุณทราบในกิจกรรมประจำวัน ผู้จัดการนอกเหนือจากการแก้ปัญหาจำนวนมากแล้ว ยังต้องจดจำข้อตกลงที่สำคัญ การประชุม และการมอบหมายงาน และค้นหาข้อมูลที่จำเป็นอย่างรวดเร็ว เพื่อให้มีสมาธิกับงานที่สำคัญที่สุดที่ตอบสนองเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ผู้จัดการระดับสูงจะต้องจัดระเบียบการปฏิบัติงานตามปกติอย่างเหมาะสมเพื่อให้ใช้เวลาน้อยที่สุดกับงานเหล่านั้น นี่คือความสำเร็จผ่านการมอบหมายงานและปรับปรุงการทำงานของสำนักเลขาธิการ หากผู้จัดการมีความสามารถด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (นี่คือความสามารถที่ห้า) งานนี้ง่ายขึ้นอย่างมากโดยการแนะนำเครื่องมือการจัดการเวลาในโปรแกรมสำนักงานทั่วไป (เช่น Outlook/Lotus Notes)

ข้าว. 1. ปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการระดับสูงกับสำนักเลขาธิการ

แผนภาพปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการระดับสูงและสำนักเลขาธิการ ซึ่งช่วยลดเวลาของผู้จัดการที่ใช้ในการปฏิบัติงานตามปกติจะแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.

ข้อมูลขาเข้าทั้งหมดที่ได้รับจากพนักงานสำนักเลขาธิการจะถูกบันทึกโดยเขาบนพื้นฐานของ "กฎระเบียบการปฏิบัติงานของสำนักเลขาธิการ" ในระบบ Outlook/Lotus Notes แบบรวมศูนย์ ในเวลาที่สะดวกสำหรับผู้จัดการ ผู้จัดการจะเข้าถึงระบบแบบรวม ดูข้อมูลเกี่ยวกับการโทร การประชุม คำแนะนำ และให้ข้อเสนอแนะแก่สำนักเลขาธิการ และทำการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม พนักงานสำนักเลขาธิการจะเห็นการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่ทำในระบบเดียวทันที ซึ่งเปิดโอกาสให้พวกเขายืนยันหรือไม่จัดการประชุมตามนั้น เตือนพวกเขาถึงการดำเนินการตามที่ได้รับมอบหมาย จัดการประชุม ฯลฯ

ดังที่คุณทราบ ผู้ติดต่อคือสกุลเงินของธุรกิจ โปรแกรม Microsoft Outlook/Lotus Notes มีส่วนพิเศษสำหรับจัดเก็บข้อมูลการติดต่อ เลขานุการที่ได้รับนามบัตรใหม่จากผู้จัดการจะป้อนข้อมูลลงในส่วน "ผู้ติดต่อ" ทันที กฎสำหรับการบันทึกข้อมูลควรถูกกำหนดโดย "ข้อบังคับสำหรับการประมวลผลและการจัดเก็บข้อมูลการติดต่อ" ผลลัพธ์ของกิจกรรมนี้คือการสร้างฐานข้อมูลผู้ติดต่อสำหรับผู้จัดการและลดเวลาในการค้นหาผู้ติดต่อที่จำเป็น นอกจากนี้ ตามกฎแล้วฐานข้อมูลดังกล่าวประกอบด้วยพื้นหลังทั้งหมดของการติดต่อ: ภายใต้สถานการณ์ที่พวกเขาพบ สิ่งที่พวกเขาพูดคุยและสรุป เอกสารที่พวกเขาส่ง ฯลฯ

หากบริษัทได้นำมาตรฐานสำหรับการตั้งเวลาในปฏิทิน Microsoft Outlook/Lotus Notes ผู้จัดการเมื่อจัดกำหนดการการประชุมกับพนักงานคนสำคัญซึ่งเวลาของบริษัทมีราคาแพงมาก จะสามารถเปิดปฏิทินและตั้งเวลาที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ การประชุมโดยคำนึงถึงความยุ่งของผู้เข้าร่วมทุกคน การพัฒนา "กฎระเบียบสำหรับการวางแผนวันทำงานของผู้จัดการ" มีประโยชน์มากด้วยความช่วยเหลือจากเลขานุการคนใดโดยไม่รบกวนผู้จัดการอีกครั้งปรับเวลาทำงานให้เหมาะสมจัดการประชุมที่จำเป็นและให้การพักผ่อนที่จำเป็น

ความสามารถในการผ่อนคลายและความสามารถในการสร้างสรรค์

ใช่ ใช่ พักผ่อนจริงๆ และที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้คือความสามารถหลักที่หก—ความสามารถในการจัดการออร์โทไบโอซิส Orthobiosis (gr. orthos - ตรง, ถูกต้อง + bios - ชีวิต) เป็นวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดีและสมเหตุสมผล ไม่มีความลับว่าเนื่องจากภาระงานระดับมืออาชีพที่เพิ่มขึ้น จำนวนงานที่ต้องแก้ไขเพิ่มขึ้น การทำงานหนักและทำงานหนักอย่างต่อเนื่อง ความเครียดและการอดนอน อาชีพของผู้จัดการจึงกลายเป็นหนึ่งในอาชีพที่มีความเสี่ยงและอันตรายที่สุด สุขภาพ. ในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 ในภาษาญี่ปุ่น มีคำศัพท์ใหม่ว่า "Karoshi syndrome" ซึ่งหมายถึงการเสียชีวิตจากการทำงานหนักในที่ทำงาน และสองสามปีที่ผ่านมามีอีกคำหนึ่งปรากฏขึ้น - "การลดระดับลง" - การเปลี่ยนจากงานที่มีรายได้สูง แต่เกี่ยวข้องกับความเครียดและความเหนื่อยหน่ายอย่างต่อเนื่องไปเป็นงานที่มีรายได้ต่ำ แต่สงบและไม่ต้องใช้ความพยายามอย่างมาก โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือทางเลือกระหว่างรายได้และความเครียด ในด้านหนึ่ง และอีกทางหนึ่งคือความสะดวกสบายทางจิตใจโดยให้รางวัลน้อยลง คนเปลี่ยนเกียร์คือบุคคลที่ถึงจุดสิ้นสุดของเชือก (ประสาทเสีย, ซึมเศร้า, อาการกำเริบของโรคเรื้อรัง, เมื่อยาไม่ได้ช่วยและชีวิตเองก็ไม่มีความสุข) โปรดทราบว่าการเปลี่ยนเกียร์ลงจะไม่ปรากฏในบริษัทในชั่วข้ามคืน แต่ในความเป็นจริงแล้ว ถูกกระตุ้นโดยทัศนคติของผู้บริหารระดับสูง เพื่อเป็นตัวอย่าง เราจะมาเข้ารับการฝึกอบรมในหัวข้อการประมวลผล เราแสดงจุดยืนที่เป็นธรรมในเรื่องความไร้ประสิทธิผลของการทำงานล่วงเวลาอย่างต่อเนื่องสำหรับพนักงานของ บริษัท เนื่องจากพวกเขาไม่มีเวลาฟื้นตัวจึงค่อย ๆ ออกจากสถานะทรัพยากรและประสิทธิภาพของงานของพวกเขาลดลงอย่างต่อเนื่อง เราเสนอให้มีการจัดชั่วโมงการทำงานเพื่อให้เลิกงานตรงเวลาและพักผ่อนอย่างเหมาะสม ระหว่างช่วงพักดื่มกาแฟ ผู้จัดการระดับสูงซึ่งเข้าร่วมการฝึกอบรมเข้ามาหาเราและขอให้เราเปลี่ยนการเน้น: “แทนที่จะพิจารณาการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานจากมุมมองของการทำให้งานเสร็จในระยะเวลาอันสั้น เราขอเน้นย้ำถึงการเพิ่มขึ้นหลายเท่า ในรายได้โดยมีต้นทุนเวลาเพิ่มขึ้นหลายเท่าเท่าเดิม" นั่นคือ orthobiosis เชิงการจัดการทั้งหมด!

อย่างไรก็ตามต้องบอกว่าปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกที่ร้ายแรงมากในธุรกิจ ดังนั้น บริษัท จำนวนหนึ่งจึงได้นำมาตรฐานองค์กรที่ควบคุมเวลาล่าช้าในการทำงานมาใช้: สำหรับผู้จัดการ - ไม่เกินหนึ่งชั่วโมงสำหรับพนักงานธรรมดา - ไม่เกินครึ่งชั่วโมง แม้ว่านี่จะค่อนข้างเป็นข้อยกเว้นสำหรับกฎนี้ก็ตาม แต่ก็มีการนำการพักพลศึกษามาใช้ คล้ายกับยิมนาสติกอุตสาหกรรมซึ่งอยู่ในสมัยโซเวียต และอนิจจาซึ่งส่วนใหญ่มักถูกละเลยโดยคนงาน

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ทุกอย่างในบริษัทขึ้นอยู่กับผู้จัดการระดับสูง ดังนั้นเราจึงมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาความสามารถของเขาไม่เพียงแต่ในการพักผ่อนอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังรวมเอาการพักผ่อนที่เหมาะสมเข้ากับระบบวัฒนธรรมองค์กรด้วย มิฉะนั้น “พวกเขายิงม้าขับเคลื่อนใช่ไหม”

สุดท้าย ความสามารถที่สำคัญที่สุดประการที่เจ็ดคือความสามารถของผู้จัดการระดับสูงในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานและไม่สำคัญ ปัจจุบันลักษณะนี้ไม่จำเป็นต้องมีมาแต่กำเนิด มีเทคโนโลยีในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาแปลกใหม่ ตัวอย่างเช่น นี่คือเทคโนโลยี TRIZ (ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์) ซึ่งเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค แต่ไม่ค่อยมีใครรู้จักในแวดวงการจัดการ เช่นเดียวกับ TRTL (ทฤษฎีการพัฒนาบุคลิกภาพที่สร้างสรรค์) ในความเป็นจริง ความสามารถในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ มีความเชื่อมโยงกับความสามารถในการเรียนรู้และฝึกอบรมใหม่โดยทั่วไปอย่างแยกไม่ออก และอย่างหลังเมื่อต้นทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมาได้รับการยอมรับจากผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันว่าเป็นความสามารถที่สำคัญที่สุดของคนยุคใหม่

เรื่องการมีส่วนร่วมของมหาวิทยาลัยในการสร้างสมรรถนะหลัก

ผู้จัดการระดับสูงตระหนักถึงความจำเป็นในการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพเหล่านี้มากน้อยเพียงใด? เมื่อพิจารณาจากข้อเสนอจำนวนมากสำหรับการให้บริการด้านการศึกษาที่โพสต์บนอินเทอร์เน็ตความต้องการโปรแกรมสำหรับการพัฒนาทักษะทางอารมณ์ (ทักษะชีวิต) นั้นสูงมาก ในบริษัทขนาดใหญ่ มหาวิทยาลัยขององค์กรจะตอบสนองความต้องการนี้ด้วยความช่วยเหลือจากทรัพยากรภายในหรือภายนอก บริษัทขนาดเล็กไม่มีทรัพยากรภายในดังกล่าว ดังนั้นบริษัทจึงดำเนินการดังต่อไปนี้:

• มีการสร้างคำขอสำหรับโปรแกรมการฝึกอบรมบางโปรแกรม
• มีผู้ให้บริการ (ไม่ใช่มหาวิทยาลัย!) ที่ให้บริการด้านการศึกษาหรือให้คำปรึกษาที่จำเป็น
• แพคเกจข้อเสนอจากผู้ให้บริการจะได้รับการตรวจสอบ และหากจำเป็น จะมีการยื่นประกวดราคา
• มีการฝึกอบรมและข้อเสนอแนะ

การฝึกอบรมส่วนใหญ่จัดขึ้นสำหรับผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง และผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานที่สนใจ

ให้เราใส่ใจกับองค์ประกอบอายุของผู้เข้าร่วมสัมมนาการฝึกอบรม: ส่วนใหญ่เป็นผู้จัดการรุ่นใหม่ที่เพิ่งสำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย อย่างไรก็ตาม หากความสามารถเหล่านี้มีความจำเป็นตามวัตถุประสงค์และเป็นที่ต้องการ มหาวิทยาลัยสามารถรับรองการพัฒนาได้โดยตรงในระหว่างหลักสูตรการศึกษาระดับอุดมศึกษาหรือการศึกษาระดับสูงกว่าปริญญาตรี หรือสร้างผลิตภัณฑ์ทางการศึกษาสำหรับมหาวิทยาลัยขององค์กร และจัดให้มีการส่งเสริมผลิตภัณฑ์นี้ในส่วนตลาดนี้ ในกรณีหลังนี้จำเป็นต้องสร้างพันธมิตรทางการศึกษาระหว่างมหาวิทยาลัยกับมหาวิทยาลัยของบริษัทต่างๆ ควรสังเกตว่าหัวข้อของการมีปฏิสัมพันธ์ไม่ได้เป็นเพียงโปรแกรมระยะสั้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโปรแกรมการศึกษาระดับอุดมศึกษาลำดับที่สองด้วย รวมถึง MBA ตลอดจนการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารบริษัทในระดับบัณฑิตศึกษาของมหาวิทยาลัย การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความต้องการด้านการศึกษาเหล่านี้เป็นเรื่องปกติ แต่มหาวิทยาลัยขององค์กรหรือโครงสร้างการศึกษาที่ดำเนินงานในตลาดก็ไม่สามารถตอบสนองได้

บทสรุป

ดังนั้นเราจึงถือว่าสิ่งต่อไปนี้เป็นหนึ่งในความสามารถหลักของผู้จัดการระดับสูง:

• ความสามารถในการทำงานกับเป้าหมายและค่านิยมของบริษัท
• ความสามารถในการสื่อสารภายนอกและภายในที่มีประสิทธิภาพ
• ความสามารถในการเลือกพนักงานคนสำคัญของบริษัทอย่างถูกต้อง และใช้จุดแข็งที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการดำเนินธุรกิจ

ความสามารถที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับประเด็นในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันของบริษัท ในปัจจุบันคือความสามารถในการจัดระเบียบเวลาของตัวเองและเวลาของพนักงานของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น การจัดการเวลาส่วนบุคคลและองค์กร เห็นได้ชัดว่าการทำงานที่ประสบผลสำเร็จและมีประสิทธิผลในระยะยาวนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความสามารถในการผ่อนคลาย และนวัตกรรมก็เป็นปัญหาอย่างยิ่งหากปราศจากความสามารถของผู้จัดการระดับสูงในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ไม่สำคัญ

เมื่อพิจารณาถึงความสามารถที่สำคัญของผู้จัดการระดับสูงซึ่งมีส่วนช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท เราสังเกตว่าเมื่อนานมาแล้วในภาพยนตร์โซเวียตเรื่อง "Sorcerers" สิ่งสำคัญคือการกำหนดไว้ - ความสามารถในการทะลุกำแพง และแม้กระทั่งคำแนะนำก็ได้รับ - แม่นยำ มีประสิทธิภาพ และฉับไว: “เพื่อที่จะทะลุกำแพงได้ คุณต้องเห็นเป้าหมาย เชื่อมั่นในตัวเอง และไม่สังเกตเห็นอุปสรรค!” มีความเกี่ยวข้องมากใช่ไหม?

บรรณานุกรม

1. Altshuller G. ค้นหาแนวคิด: ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับ TRIZ - ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2550.

2. อาร์คันเกลสกี้ จี.เอ. การบริหารเวลาขององค์กร: สารานุกรมโซลูชั่น อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2551.

3. ซิโดเรนโก อี.วี. การฝึกอบรมความสามารถในการสื่อสารในการมีปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Rech, 2007

4. ประสิทธิผลในการบริหารจัดการของผู้นำ / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. ความสามารถทางวิชาชีพ วัสดุจากพอร์ทัลการศึกษาอัจฉริยะ 23/01/52 โหมดการเข้าถึง: http://www.smart-edu.com

กฎระเบียบเหล่านี้และที่ตามมาเป็นมาตรฐานขององค์กรที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษภายในบริษัท โดยคำนึงถึงกิจกรรมเฉพาะของบริษัท กฎการทำงานที่อธิบายไว้ในข้อบังคับซึ่งเป็นผลมาจากการหยั่งรากในบริษัท กลายเป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

Karoshi เป็นชื่อเมืองของญี่ปุ่นซึ่งมีการบันทึกกรณีการเสียชีวิตครั้งแรกของคนงานเนื่องจากการทำงานหนักเกินไป พบพนักงานสำนักพิมพ์รายใหญ่วัย 29 ปี เสียชีวิตในที่ทำงาน กรณีนี้ไม่ใช่กรณีเดียว เมื่อเวลาผ่านไป จำนวนผู้เสียชีวิตจากการทำงานหนักก็เพิ่มขึ้นเท่านั้น ดังนั้นตั้งแต่ปี 1987 กระทรวงแรงงานของญี่ปุ่นจึงได้เก็บสถิติเกี่ยวกับอาการของโรคนี้ไว้ มีตั้งแต่ 20 ถึง 60 คนต่อปี

ดูตัวอย่าง: Altshuller G. ค้นหาแนวคิด: บทนำสู่ TRIZ - ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2550; อัลท์ชูลเลอร์ จี., เวอร์ทคิน ไอ.เอ็ม. จะเป็นอัจฉริยะได้อย่างไร: กลยุทธ์ชีวิตของคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ เบลารุส, 1994.