構造ユニットの長の仕事の組織。別の部門の責任者。部門長の選考

承認：

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[職名]

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【会社名】

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仕事内容

教育機関の構造単位の責任者

1.一般規定

1.1。この職務記述書は、教育機関[属格の場合の組織名]（以下、教育機関と呼びます）の構造単位の長の権限、機能および職務、権利および責任を定義および規制します。

1.2。教育機関の構造細分化の長は、管理職の範疇に属し、現在の労働法で定められた命令[直属の上司の役職名]に従って解任されます。

1.3。教育機関の構造単位の長は、教育機関の[与格の場合の直属の上司の役職の名前]に直接報告します。

1.4。教育機関の構造単位のプロファイルに対応する専門分野でより高度な専門教育を受けており、教育機関の構造単位のプロファイルに対応する専門分野で少なくとも3年の実務経験がある人が任命されます。教育機関の構造単位の長の位置。

1.5。教育機関の構造単位の長は、次のことを知っている必要があります。

ロシア連邦の教育システムの開発のための優先的な方向性。
教育、身体文化およびスポーツ活動を規制する法律およびその他の規制上の法的行為。
児童の権利条約;
教育学;
現代の心理学および教育学の科学と実践の成果。
心理学;
生理学、衛生学の基礎;
教育システム管理の理論と方法。
生産的で差別化された学習、能力ベースのアプローチの実装、発達学習のための最新の教育技術。
説得の方法、自分の立場の議論、さまざまな年齢の学生（生徒、子供）、彼らの両親（彼らを置き換える人）、仕事仲間との接触を確立する;
紛争状況の原因、その予防および解決を診断するための技術。
テキストエディタ、スプレッドシート、電子メールとブラウザ、マルチメディア機器の操作の基本。
経済学、社会学の基礎;
教育機関の財政的および経済的活動を組織化する方法。
さまざまなレベルの教育機関および教育当局の活動の規制に関連する部分の民事、行政、労働、予算、税法。
管理の基本、人事管理;
プロジェクト管理の基本;
教育機関の内部労働規則。
労働保護と火災安全に関する規則。

1.6。彼の活動における教育機関の構造単位の長は、以下によって導かれます：

教育機関の地方の行為および組織および管理文書。
内部労働規制;
労働保護と安全の規則、産業衛生と防火の確保。
この仕事の説明。

1.7。教育機関の構造単位の長が一時的に不在の期間中、彼の職務は、確立された手順に従って任命され、関連する権利を取得し、責任を負う[代理の役職の名前]に割り当てられます交代に関連して彼に割り当てられた職務の不履行または不適切な履行のため。

2.職務責任

教育機関の構造単位の長は、次の職務を実行します。

2.1。教育機関の構造的細分化の活動を管理します：教育およびコンサルティングセンター、部門、部門、セクション、実験室、オフィス、教育またはトレーニングワークショップ、寄宿学校、ホステル、教育施設、作業慣行およびその他の構造的細分化（以下参照）構造的な細分化として）。

2.2。構造ユニットの活動の現在および長期の計画を整理し、それが作成された実装の目標、目的、および方向性を考慮に入れ、計画された目標の実装を確実に制御し、教師、教育者の作業を調整しますおよび他の教育労働者は、教育（教育）計画およびプログラムを実施し、必要な教育的および系統的な文書を作成します。

2.3。教育プロセスの質と、学生、生徒の教育および課外活動の結果を評価する客観性を管理し、連邦州の教育基準の要件を満たす学生、生徒のトレーニングのレベルを確保します。

2.4。構造単位の実用的な教育プログラムの開発のための条件を作成します。

2.5。革新的なプログラムとテクノロジーの開発と開発において、教育スタッフを支援します。

2.6。最終認証の準備と実施に関する作業、保護者向けの教育作業を整理します。

2.7。整然とした、文化的な大衆、課外活動を組織します。

2.8。生徒（生徒、子供）の作業負荷を監視します。

2.9。学生（生徒、子供）の派遣団の獲得に参加し、それを維持するための措置を講じ、トレーニングセッションのスケジュールや学生（生徒、子供）の他の活動に参加します。

2.10。教育プロセスと教育機関の管理を改善するための提案を行います。

2.11。教育学者やその他の人員の選択と配置に参加し、資格と専門的スキルの向上を組織します。

2.12。教育機関の教育およびその他の従業員の準備と認定に参加します。

2.13。確立されたレポート文書のタイムリーな準備を保証します。

2.14。教育機関の教育および材料基盤の開発と強化に参加し、ワークショップ、教育研究所および教室に最新の設備、視覚補助および技術教育補助を装備し、設備および在庫を維持し、図書館および方法論室に教育および方法論室を装備および補充します。教育プロセスの方法論的サポートにおける方法論的およびフィクション、定期刊行物。

2.15。学生と生徒の医療の状態を監視します。

2.16。トレーニングのために関心のある組織との契約の締結を整理します。

2.17。学生（生徒、子供）および教育機関の従業員に必要な社会的および生活条件の作成を確実にするための措置を講じます。

2.18。労働保護と火災安全に関する規則に従います。

公的に必要な場合、教育機関の構造的細分化の長は、連邦労働法の規定によって規定された方法で、残業の彼の公務の遂行に関与することができます。

3.権利

教育機関の構造単位の長には、次の権利があります。

3.1。部下の従業員やサービスに指示を与えるために、彼の職務に含まれるさまざまな問題に関するタスク。

3.2。生産タスクの遂行を管理するために、従属サービスによる個々の注文とタスクのタイムリーな実行。

3.3。その活動、サービスおよびそれに従属する部門の問題に関連する必要な資料および文書を要求し、受け取ります。

3.4。生産およびその能力内の他の問題について、他の企業、組織、および機関と対話します。

3.5。権限の範囲内で文書に署名し、承認します。

3.6。ロシア連邦の労働法およびロシア連邦の他の立法行為によって確立された他の権利をお楽しみください。

4.責任と業績評価

4.1。教育機関の構造的細分化の責任者は、次の責任を負います。

4.1.1。直属の副長官の公式指示の不履行または不適切な履行。

4.1.2。労働機能および割り当てられたタスクの実行の失敗または不適切な実行。

4.1.3。付与された公的権限の違法な使用、および個人的な目的での使用。

4.1.4。彼に委託された仕事の状況に関する不正確な情報。

4.1.5。企業とその従業員の活動に脅威を与える安全規制、火災、およびその他の規則の特定された違反を抑制するための措置を講じなかった。

4.1.6。労働規律の執行の失敗。

4.2。教育機関の構造単位の長の仕事の評価が行われます：

4.2.1。直属の上司-定期的に、従業員による彼の労働機能の毎日の実施の過程で。

4.2.2。企業の認証委員会-定期的ですが、評価期間中の作業の文書化された結果に基づいて、少なくとも2年に1回。

4.3。教育機関の構造単位の長の仕事を評価するための主な基準は、この指示によって提供されるタスクの彼のパフォーマンスの質、完全性および適時性です。

5.労働条件

5.1。教育機関の構造単位の長の労働時間は、教育機関で確立された内部労働規則に従って決定されます。

5.2。生産の必要性に関連して、教育機関の構造単位の長は出張（地元のものを含む）に行く義務があります。

5.3。生産活動の提供に関連する運用上の問題を解決するために、教育機関の構造単位の長に公用車が提供される場合があります。

6.署名する権利

6.1。その活動を確実にするために、教育機関の構造単位の長は、この職務記述書によって彼の能力に言及された問題に関する組織的および管理的文書に署名する権利を与えられています。

指示に精通している____ / ____________ / "__" _______ 20__

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彼の有名な本「TheEffectiveManager」の中で<*>Peter F. Druckerは、最初の章に「効率を学ぶことができる」と題しました。結論として、彼は自信を持って「効率を学ばなければならない」と言っています。

<*>ドラッカーP.F. 「効果的なマネージャー」。 -M。：ウィリアムズ出版社、2000年。-534ページ。

科学技術の進歩には、新しい設備や技術の導入だけでなく、生産部門の責任者と人員の両方の間に高いレベルの能力が存在するため、彼の仮定と結論は空虚な場所に基づいていません。マネージャー。後者のタスクは、企業の初心者と現在の管理者の両方に、最新の管理システムと方法を習得するための方法論的支援を提供することです。

この立場から、ユニットのチームに直接関係する問題を検討します。

ユニットの効果的な機能におけるチームの役割

構造ユニットの生産活動の効率は、主に個々の従業員の努力によってではなく、彼らの共同作業の有効性によって決定されます。

チームは、生産プロセスの特定の領域の責任を負い、マネージャーからの詳細な指示を待たずに、最も実用的な問題を独自に解決します。ユニットは高水準で動作し、あらゆるターンで「つまずく」ことがあり、時間を無駄にし、機会を逃します。後者の場合、設定された目標を達成するために、個人の集合体からよく調整されたまとまりのあるチームへの質的な移行を行う必要があります。

ユニットの各従業員の知識とスキルの多様性が、ユニット全体のパフォーマンスの向上に必ずしも貢献するとは限らないことが知られています。さらに、それは多くの問題につながる可能性があります。

効率を上げるには、従業員はチームワークの科学を習得し、努力を分散させるのではなく、団結して集中する方法を学ぶ必要があります。特定の仕事の方法に固執する異なる文化の代表者は通常、部門で働くように招待され、共同活動を組織するための特定のアプローチを必要とするため、この作業は簡単ではありません。

チームメンバーは、ユニットに割り当てられた全体的なタスクを明確に表し、自分自身を単一の全体の一部と見なす必要があります。彼らは、厳格なチームの規律に従うと同時に、個別に作業する能力を持っている必要があります。

ユニットのチームは、作業プロセスの管理上および社会的側面を受け入れ、タスクの分散手順を確立し、メンバーが開発する必要のあるスキルのリストを決定し、決定を下し、修正するための手順に同意する必要があります。本質的に、ユニットのチームは、作業タスクを実行する方法、それぞれが利用できるスキルと能力を組み合わせてタスクセットを解決する方法、相互信頼を形成する方法、および競合を解決する方法について合意する必要があります。

上記の実際の実装は、ユニットを管理するための戦略を決定するときにユニットの長がどのような選択を行うか、および人事マネージャーから受ける支援に大きく依存します。

組織構造における部門長の位置

部門長は通常、中間管理職に分類されます。<*>。彼は組織の最も重要なビジネスユニット、部門、部門の活動を担当しているため、彼の立場はパワーピラミッドの中間レベルにあります。

<*>ダフトR.L. 管理。 -サンクトペテルブルク：出版社「ピーター」、2000年。-S.35。

中間管理職は、トップマネジメントが採用したタスクの実施を担当するため、組織の「中庸」と呼ばれることもあります。<*>これにより、中間管理職は同僚との良好な関係を維持し、チームワークを促進し、対立を解決し、ユニットを再構築することが義務付けられます。言い換えれば、ユニットマネージャーは、概念的、人間的、技術的なスキルを組み合わせて使用する必要があります。

<*>ミンツバーグヘンリー。マネージャーの仕事の締めくくり。 Stoan Management Review、1994年秋。P。11-26。

部門長の選考

部門の責任者を選択する際に、人事マネージャーが直面するタスクを考慮してください。当然のことながら、まず第一に、彼は申請者が強くて前向きな資質を持っているかどうかを確認する必要があります。

人事マネージャーは、部門長の候補者の弱点のみに焦点を当てることは、平凡な結果につながるだけであることを理解する必要があります。主に「完璧な」（全人的、成熟した人、または規律ある人）に依存することは、人事管理者の無能ではないにしても、メリットと欠陥がない人は平凡だと言います。<*>

<*>ドラッカーP.F. 「効果的なマネージャー」。 -M。：ウィリアムズ出版社、2000年。-S.65-78。

知識、経験、能力の多様性に基づいて、最も優秀な人でさえ、読み書きができないように見えるかもしれません。「いい人」という職業はありません。全体の問題はそれについて何が良いかということです、とP.ドラッカーは言います。したがって、ユニットの長の位置について申請者の能力の存在についてテストを設定することにより、企業ははるかに大きな利益を得ることができます。

多くの場合、人事管理者の仕事は、既存の空席を埋めることであり、この作業を実行する能力を持つ専門家を選択することではないことに注意する必要があります。そのような行動は、「最も親切な」気取らない専門家を見つけることにつながる可能性があります。ただし、実際には、通常は平凡であることがわかります。

それでは、人事マネージャーは、個人の特性に仕事を適応させることなく、部門の責任者の候補者をどのように選択する必要がありますか？

ここでの主なルールは、既存のポジションに適切なレベルの責任を与え、申請者に対する要求を増やすことです。

人のすべての能力を可能な限り特定し、将来的には、これらの肯定的な資質が高い生産結果に確実に具現化されるようにする必要があります。

リーダーシップと実践的な管理スキルのパラメータを改善するためのプログラム

申請者の可能性を開示し、適切に活用して、申請者と協力し始める必要があります。人事マネージャーは、部門の将来の責任者が安全に企業のチームに入り、能力のレベルを上げ続け、部門の従業員のスキルを向上させるプロセスを整理し、相互作用を確立できるような監視プログラムを準備する必要があります彼らと一緒に、など。

そのようなプログラムの変形を詳細に検討してください（図1）。

図1。リーダーシップのパラメータを改善し、生産ユニットの効果的な管理を監視する

2つの領域に焦点を当てる必要があります。

リーダーシップパラメータと実践的な管理スキルの向上。リーダーシップと実践的な管理スキルのパラメータを改善するには、管理スキルの習得、最新の人事評価方法の習得、自分自身での作業とユニットの専門家との協力、および管理方法の習得に関するユニットの長の作業が含まれますチームとの作業の初期段階の。これには、個人的なキャリアの形成も含まれます。
ユニットの生産活動の効果的な管理を監視します。

自己管理

自己管理またはリーダー自身の仕事は、スキームの最も重要なパラメーターの1つです。

「自分で取り組む」過程で、リーダーは次のことをしなければなりません。

1.ユニットを管理するためのアプローチを決定します。 ユニットの管理へのアプローチの変更は、就任の過程で、マネージャーが彼に知られていない責任の領域に遭遇し、その結果、不快な状況に陥る可能性があることを示唆しています。この場合、彼が以前の経験に目を向け、そこで解決策を見つけようとするのは自然なことです。

場合によっては、作業に一定の緊張が生じる可能性があります。これは、人事管理者の助けを借りて、または管理上の問題を解決する方法に関する資格のあるトレーニングに参加して取り除くことをお勧めします。

得られた知識は、管理の未知の領域で関係のバランスを形成し、問題の正しいビジョンへの信頼を強化し、問題を理解するための更新されたパスに沿ってさらに進むことができるようにするのに役立ちます。

「サブディビジョンの責任者」というタイトルには、管理のさまざまな機能パラメータの存在を暗示する概念がすでに含まれていることに注意してください。したがって、ここでは、管理者が管理活動の問題をどのように想像するかについての信頼が非常に重要です。彼によって形成されたアイデアは、文字通り「疑いのふるいを通してふるいにかけられ」、多くの詳細と過剰を取り除き、問題の最も重要な側面に焦点を当てるべきです。

新会社での初期の仕事では、部門長は、生産活動に従事する部下との接触を義務付けて、工場のフロアまたは生産エリアを訪問するために可能な限り多くの時間を割く必要があります。そうしないと、リリースされた「信頼の信用」が失われるため、チームが採用した生産計画の実施が困難になるリスクが高くなります。

就任のプロセスは必然的に新しい仕事、新しい企業、新しい人々への適応の期間を伴うという事実を考えると、リーダーは間違いを犯す機会を与えられます。彼らの範囲は非常に広いです-彼らの部下の誤った評価と彼らの能力の決定から、最適な戦略と主要な優先順位を選択する際の誤りまで。

そしてここで、人事マネージャーの重要な役割が明らかになるはずです。これは、リーダーの役割をマスターするこの段階では、これは恥ずべきことではないことを最初のマネージャーに納得させるはずです。ただし、将来、ワークフローを正しく構築できるように、部門長の注意をミスに集中させることが重要です。

経験によれば、間違いとそれから学ぶことは、あらゆるビジネスプロセスの最も重要な側面です。しかし、「間違いが多ければ多いほど、早く学ぶことができる」というスローガンは取るに足らないものになります。すべてのエラーを分析する必要があり、分析の結果がそれらのアクティビティを改善するための基礎として役立つことを理解する必要があります。

2.マネージャーが仕事で直面する可能性のある最も難しい問題を切り分けます。 最も難しいポジションのリストには、原則として、経営活動の方向性の決定、内部環境のなじみのない要素の研究、誠実さ、決意、部下からの尊敬の構築などのパラメーターを改善するための行動、同僚と平等になる能力が含まれます、など。

また、就任直後は、採用などの経営要素に直面しています。このプロセスでは、新入社員を採用する理由を正しく正当化することが非常に重要です。マネージャーの仕事は、将来の従業員にそれを伝えて説明することです（彼が採用される理由、ユニットが彼から何を必要とするかなど）。

実際には、これは採用されたスペシャリストの信頼を勝ち取るための最速の方法です。

3.リーダーとしての活動の最初の数ヶ月のタスクを形成します。 就任後のユニット長の最も重要な任務の1つは、古い荷物への「別れ」であるべきです。すべてを残して「白紙から」（または「白紙のコンピューター画面から」）始めて、新しい仕事にすべての注意を向ける必要があります。部門長は、過度の電話などの誘惑さえ無視する必要があります。最初の就業日の優先順位は次のとおりです。

作業計画を作成し、秘書またはアシスタントと会ってビジネス関係を確立する。
ユニットの活動をよりよく理解するために、最も重要な資料に精通し、不足している情報を要求する。
最初の週と最初の月の個人的な行動計画を作成するためのガイドラインの開発。
スタッフとの良好な関係を確立します。

最初の就業週の間に、マネージャーはマネージャーや主要な専門家との会議を開催し、ユニットで起こっている状況のアイデアを得るためにそれらから可能な限り多くの情報を入手する必要があります。

実行された分析に基づいて、「ブレーンストーミング」が必要であり、特定の形式の支援が必要な生産タスクを分離する必要があります。最初の週のタスクのリストには、生産活動の進行中の戦略の鍵となるものについての自分の意見の形成も含まれています。

最初の決定を下すことは、その後の作業にとって非常に重要です。したがって、人事管理者は、ユニット内の「気候」の安定性と、企業の隣接する生産ユニットで講じられた措置の一貫性に自信を持つように、ユニットの責任者を指導する必要があります。

原則として、マネージャーは、企業の主な戦略に反し、リーダーシップを損なうようなステップを除外する必要があります。そうしないと、部下の間で信頼を得る可能性が大幅に低下します。

ユニットの活動の最初から、ユニットの内部気候を形成することが望ましい。そしてここでは、必要に応じて、特に醸造紛争の状況を排除する必要がある場合に、根本的な変更を加えることができます。ただし、一般的に、変化の道に沿って移動することは、慎重に検討され、考慮された決定に基づく必要があります。

財源と物的資源の再配分、つまり、ユニットの人員に本質的に影響を与えない領域では、根本的かつ迅速な変更が必要です。たとえば、マネージャーは、将来のプロジェクトの実装が不可能であることに気付いた場合、プロジェクトの開発を停止できます。部下のチームの通常の仕事のリズムの乱れに関連する変更を実行することは、労働活動の有効性を失い、尊敬と信頼のレベルを低下させる可能性が常にあるため、常に大きな困難を伴います。したがって、リーダーと部下の間の積極的なコミュニケーションは非常に重要です。特定の変更を受け入れる必要性に関連する問題を明確にすることは、チームメンバー間のそれらの許容度を高めるのに役立ちます。

4.あなたの労働時間の管理を解決します。 労働時間管理は、次のような概念の教義としてマネージャーによる受け入れを提供します。

意義;
緊急;
就業日の要素の時間の優先順位と時間枠を設定します。
厳格な時間管理。

労働時間の管理には、解決する課題の重要性のレベル（プロジェクト、活動の種類）と問題解決の緊急性（プロジェクト、活動の種類）の2つの重要な要素が必要であると考えられています。

マネージャーは、柔軟で、小規模な生産の問題が「注意の範囲から外れる」という事実を回避しようとしながら、毎日の労働時間の過ごし方を改善する義務があります。

5.コントロールスタイルを選択します。 ユニット管理スタイルの選択は、ユニットのすべてのメンバーが実際にヘッドに従属するためにヘッドによって実行されなければならない一連のアクションの正しい定義です。

チームのリーダーとしてのリーダーは強い性格を持っている必要がありますが、内部環境や現在の状況に適応するために、この性格の堅さの表現のレベルを変更する必要があるかもしれません。一方では、内部環境により、マネージャーは個々の従業員に対してより民主的になる可能性があります。これは、醸造の対立を解消する必要がある場合に特に重要です。ただし、個々の状況では、リーダーに独裁政治の特徴を示すことができます。これは、チームが生存のために戦っていて、意思決定の速度が重要な要素になる状況で特に一般的です。同時に、いかなる状況においても、目標を設定するときやその実施の過程で個人的な批判を避けるために、非常に誠実であるために、自分の性格の表現の一貫性を維持する必要があります。

6.私生活のスタイルを決定します。 企業の一般文化のユニットの長による理解と認識、自分の性格の傾向の発現に対する適切な制限の強制的な確立は、新しいチームへの紛争のない参入と権限を獲得するための重要な条件の1つですユニットの従業員の間で。人事マネージャーは、将来のリーダーが会社の文化を詳しく調べることを推奨する必要があります。申請者の現在のライフバランスと矛盾していることが判明した場合は、彼の雇用に関する前向きな決定を拒否することをお勧めします。

統合

ユニットのチームとの統合責任者の行動は、次のように概略的に表すことができます（図2）。

図2。ユニットのチームとの統合の過程での頭の行動のプログラム

初期段階での主なタスクは、統合の最も重要な要素を分離し、それらに焦点を当てることです。その後、割り当てられたタスクを考慮して、ユニットの機能を整理するための対策を決定する必要があります。

最も重要なリストには、ユニットの従業員との義務的な相互作用を伴う意思決定プロセスの開発と、受け入れられている管理スタイルへの方向性を含める必要があります。

リーダーは事前に企業の雰囲気を形作る必要があります。そのためには、現在と将来の両方の状況で必要とされるレベルに彼のリーダーシップスタイルをもたらす必要があります。

多くの場合、ある領域の改善は別の領域を犠牲にして行われます。一例として、完成品の供給プロセスの加速があります。これは、一方では売上高の成長に貢献しますが、他方では、新しい技術ソリューションの開発活動の減少につながり、したがって消費者の信頼の低下。したがって、重要な優先順位を決定するためには、タイムリーなデータ分析を実施する必要があります。そうしないと、ユニットのリーダーとしての頭の道徳的性格が大幅に低下する可能性があります。本質的に、リーダーの戦略的計画と戦術がより透明になり、主要な優先事項がより目立つように概説されるほど、割り当てられたタスクを解決したいというチームの願望がより明白になります。

パースペクティブビジョンの形成と目標の統一。 部門長にとって最も重要なポイントは、すべての部門が効果的に相互作用し、同じ方向に「船を導く」という自信を築くことです。ここでは、事業活動の調整に寄与するような管理の優先順位を選択することが非常に役立ちます。

もう1つのタスクは、部門の管理が会社の全体的な戦略に適合するというリーダーの信頼を構築することです。戦略的問題の解決に寄与する要因は、ユニットが従うべき一連の価値観を考慮に入れて、従業員のモチベーションになる可能性があります。したがって、たとえば、報酬の支払いシステムは、ユニットの従業員のメリット、特に教育と専門的訓練のプロセスにおける彼らの進歩の年次レビューを提供する必要があります。この場合の経営陣は、専門家の資格レベルが上がるにつれて、キャリアの成長を刺激する可能性を実証する必要があります。

情報の流れの形成。 部門内で効果的な情報フローを作成し、会社の一般情報分野との関係を構築するには、対人関係の哲学を義務的に形成する必要があります。この点で、リーダーの倫理の発展と、この倫理原則の条件に同意し、一緒に働くことができる従業員の指示された選択は非常に重要です。

個々の会議や会話は非常に役立ち、ユニットの主要な従業員の重要な評価と選択に貢献します。チーム全体の会議が必要になり、それは頭とユニットの間の関係の原則の形成を支持します。

これは、明確で正確な目標が事前に策定されている場合にのみ達成できます。初期段階では、このようなチームとのミーティングは少なくとも週に1回は望ましいものです。このような会議が15分しか続かない場合でも、前回の会議で設定されたタスクを調整することができます。

会議への出席は必須です。不在の従業員でも、次の会議の議題を通知する必要があります。

会議では、チームの制作活動の結果を検討し、過去1か月の作業と四半期の結果を強制的に合計する必要があります（会議の最初の10分以内にそのようなレポートを作成することをお勧めします）。生産上の問題を解決する際に生じる困難に特に注意を払う必要があります。

インタラクション

ユニットのチームとの相互作用を組織化するプロセスには、耳を傾け、必要な関係を構築し、管理行動計画を作成し、スタッフの能力を評価し、教育を組織化し、主要なスペシャリスト、場合によってはチーム全体のトレーニング。さらに、リーダーとして、意思決定において堅固さ、品位、一貫性を示し、会社、部門の文化の既存の違いを理解し、各部下の文化を認識して、これらすべてを効果的に実施することを学ぶ必要があります。部門の管理。

アクティブリスニング 管理活動にとって非常に重要です。その助けを借りて、あなたはチームのリーダーとして、ユニットの長に必要な信頼のレベルを形成することができます。自尊心のある人が自分にとって不快な状況で会話に参加しないことはよく知られています。したがって、自分の印象を形成するための最良の選択肢は、対話者に示すか、何か有用なことをする意図を部下に示すことです。つまり、発生した問題を解決し、一般的に難しいことではないことを示します。

部下とのふれあいを確立するためには、まず、簡単に笑顔で会話できるような会話プランを立てることが重要です。

リーダーは、彼がリスニングスタイルでうまくやっているという妄想の下にあるべきではありません。上司に連絡する過程で、部下はリーダーが表明した視点やアイデアに確実に注意を払い、それがさらなる生産活動の基礎となる可能性があります。アイデアは完全に正しく正しく認識されない可能性があることを常に覚えておく必要があります。これが起こらないようにするには、対話者に明確な質問をする機会を与える必要があります。

会話中は、情報のソース（この情報をどこから誰から受け取ったか、イベントがどこで行われたか）に注意を払うことをお勧めします。

部下の話を聞くとき、謙虚さと人間性は少なからず重要です。ここでは傲慢さは完全に排除されています。共感やマインドフルネスなどの特徴の存在は、上司との会話の後に従業員の間で議論されるトピックになる可能性があります。

人事マネージャーは、これらすべてを構造部門の責任者に持ち込み、部下の効果的な聞き取りが彼の管理活動における最も重要な要素であることを彼に納得させる必要があります。

部下の話を積極的に聞くプロセスが労働時間の「無駄」にならないようにするために、部門長が自分の机ではなく部下の隣に座って会話を行うことを推奨することができます。これにより、状況を信頼し、部下にもっと注意を向けます。また、部下の発言、要望、希望を書き留めておく必要もあります。これにより、従業員は会話の中で自分の考えをより具体的かつ正確に表現する必要があります。

関係の構築（関係） 部下の生活に関する知識のレベル、人間関係を維持するスキルの利用可能性、管理行動計画の継続的な分析と調整、新たに出現する状況の追跡、チーム内の傲慢さの発現の排除、適応などのパラメーターなしでは不可能です。内部および外部環境の条件に対するリーダーシップスタイル。

部門長は、tete-a-tete会議、ゲスト招待状の形での自宅での会議、会議中、または昼食時に調査を行うことにより、部下を知るというタスクを実行できます。

この種のアクションは、ユニットの人員の品質レベルの実際のアイデアを形成することを可能にします。

スタッフの信頼と尊敬を達成するための計画措置 管理活動の効率の向上、信頼の構築方法の習得、機能的行動への信頼の主張、部下からの尊敬の獲得などの分野を含める必要があります。管理効率を改善するための最も重要な推奨事項は次のとおりです。

部下の準備は、部長が彼らの助けなしにこれやその問題を解決することはできないことを理解するために、そして主要な専門家からの推薦が必要です。好意的な反応の場合は、彼らがアドバイスを表明できる会議を開くことをお勧めします。
部下は、リーダーが問題を解決できるという幻想を抱くことを許されるべきではありません。したがって、知識を絶えず改善し、増やすというあなたの願望を宣言する必要があります。
製造プロセスに変更を加えるときは、部門の主要人物がそれらを承認し、これらの変更が彼らからの提案を考慮に入れていることを確認する必要があります。マネージャーは、専門家の前向きな推奨事項を最終決定する必要があります。

ほとんどの部下は彼らのリーダーに敬意を表しています。しかし、特に情報がほとんどないリーダーに関しては、誰もがこれを公然と行う傾向があるわけではありません。したがって、ユニットの責任者の仕事は、チームが直面するさまざまなタスクを解決する能力、生産プロセスのすべての最も重要な詳細の知識を示すことによって、この尊敬を獲得することです。

効果的な管理。 部門長は、経営の効率を向上させるプロセスの重要性を決して忘れてはなりません。

さまざまなタスクを自分で設定できます。ただし、それらは互いに競合してはなりません。組織の管理者によって設定されたタスクをセカンダリタスクとして含める必要がある場合があります。このようなタスクの実行順序を決定するには、ユニットの従業員と話し合う必要があります。

いずれにせよ、マネージャーはすべてを正しく行い、上級管理職が活動するパワーフレームワークの限界を代表する義務があります。これは、将来どのような行動を取る必要があるかについてのアイデアを提供します。

経営陣の行動に何かを変えたい場合は、統治指令を尊重し、彼の検討のために提出された提案が企業の全体的な戦略方針に沿っていることを彼に納得させるようにしてください。

構造ユニットの長のアイデアが「素晴らしい」場合でも、上級管理職は、総会で検討される前に、それを認識するための時間を与える必要があります。自分の考えを擁護する立場からそのリーダーシップを支持する立場に移行するのに十分な時間が費やされていることを忘れてはなりません。

部門の責任者は、管理スペシャリストからの質問を待って答える準備ができている必要があります。これは、これらの専門家のそれぞれが問題を解決するという彼自身の考えを持っているという事実によるものです。したがって、ユニットの長は、状況の進展に備えて準備し、事前に回答を用意する必要があります。

コミュニケーションはどのような場合でも重要です-管理を改善するという提案されたアイデアについて否定的および肯定的な決定を受け取ったときの両方。

いずれにせよ、部門の責任者は部門と提案されたイノベーションの実施の問題を処理する義務があります。同時に、すべてのチームメンバーは、ユニットの長に効果的なサポートを提供する必要性を理解する必要があります。

また、構造ユニットの新しい責任者を申請した後に実行する必要のある人事マネージャーのアクションも詳細にリストされています。

必要なサポートを受けた後、彼の仕事の最初の数ヶ月で部門の長は彼の行動に自信を持ち、彼自身の管理スタイルを形成し、将来的にはそれを改善し、生産の実施において高いパフォーマンスを達成することができますチームと一緒にプログラムします。

HRポリシーとHR戦略

キーワード：

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NCC Webサイトのこのセクションは、従業員と組織の関係を規制するHRドキュメントの作業形式に特化しています。提案されたテキストは、私たちの人事センターの従業員とオルガ・ビタリエフナ・ジュコバ夫人によって作成された、以前に承認された実際の作業人事文書です。
スタイルが気に入った場合は、これらのサンプルの職務記述書をサンプルの説明として使用し、企業の個々のニーズに合わせてさらに変更するか、注文して この作業は人事センターの従業員に任せてください.

頭の仕事の説明

セパレートストラクチャーユニット（OSB）

1.一般規定：

1.1。 PCBの長の任命および解任は、LLC「A」（以下、当社）の総局長の命令に従って行われます。

1.2。彼の活動では、PCBの責任者は会社の総局長に直接報告します。

1.3。 PCBの責任者の活動は、この指示、総長の指示と命令、およびロシア連邦の法律によって規制されています。

1.4。 PCBのすべての従業員はヘッドに従属しています。

1.5。高等教育および管理経験のある人は、ヘッドの位置に任命される場合があります。

2.責任：

2.1。供給契約に基づく製品のロジスティクス、保管、マーケティング、および輸送と管理サービスの分野で、OSBの経済的および財務的活動を管理します。

2.2。提供：

–物的および財源の効率的な使用、それらの損失の削減、

—投資ファンドの回転プロセスの加速、

-人件費の会計処理とPCBの従業員へのタイムリーな賃金の支払い。

2.3。整理：

—地域のバイヤーとの直接かつ長期的な関係を確立するために、当社の製品の配送、保管、販売の長期計画の作成に彼に従属する部門およびサービスを参加させる。

–倉庫施設の作業、資材資産の適切な保管と保存のための条件の作成、

-人員配置の分野における会社の人事方針の順守。

2.4。行動を起こします：

— OSBの経済活動を拡大するために、

-地域のバイヤーへの当社製品の供給に関するタスクと義務の履行を確実にするため（数量、品質、品揃え、タイミング、およびその他の供給条件の観点から）、

—すべての輸送モードの合理的な使用について

-ロードおよびアンロード操作の編成を改善します。

2.5。コントロール：

— OSBの後方支援、

–運転資金の正しい支出と金融信用の的を絞った使用、

—当社製品の販売計画の履行。

2.6。対策の開発をリードする：

–リソースの節約と、重要なリソースと価値の統合された使用について、

— OSBの経済的パフォーマンスを改善するために、

–必要なメカニズムとデバイスを備えた、荷積みおよび荷降ろしサービスの最大設備について、

-財源と物的資源の過剰支出を防ぐために、

-情報セキュリティの問題に対処し、

-チームの道徳的および心理的環境を改善するため。

2.7。部下の部門やサービスの仕事を監督します。

3.知っておくべきこと：

3.1。 PCBの活動に関連する高等機関およびその他の機関の法令、命令、命令、その他のガイダンスおよび規制資料、

3.2。プロファイル、専門分野、OSB構造の機能、

3.3。 OSBの技術的および経済的発展の見通し、

3.4。 OSBの経済的および財務的活動の計画の作成と承認の手順、

3.5。 OSBの経済的および財務的活動に関する記録を保持し、報告書を編集するための手順、

3.6。財務業務、ロジスティクス、輸送サービスおよび製品の販売の組織、

3.7。ロードおよびアンロード操作の編成、

3.8。運転資本基準、消費率および在庫品目の在庫の開発手順、

3.9。事業契約を締結し、実行するための手順、

3.10。経済学、生産の組織、労使、

3.11。ロシア連邦の立法の基礎、

3.12。労働保護、安全対策、防火の規則と規範。

4.責任：

OSBの責任者は、個人的に次の責任を負います。

4.1。 PCB全体の活動、および職務記述書で定義された機能の個々の従業員によるパフォーマンス。

4.2。商品流通の技術的プロセスを組織化するために、OSBの部門およびサービスの中断のない作業を確保するため。

4.3。財源および物的資源の不当な過剰支出。

4.4。倉庫およびOSBのオフィスにおける在庫品目の安全性に対する経済的責任。

別のサブディビジョンの長の任命に関する一般監査部門。

PCBの作業結果に関する信頼できる情報をタイムリーに提供するため。

4.6。労働保護、安全、産業衛生および火災安全の規範および規則に違反した場合。

4.7。協会から委託された情報の安全性と機密性のため。

5.制作が必要な場合、会社は職務内容を訂正する権利を留保します。

リーダーシップの責任に戻る

部門長の責任：

–現在の法律に従って、別の部門の生産、経済、経済、経済活動を管理し、決定の結果、企業の資産の安全性と効率的な使用、および財務とその活動の経済的結果;

–別の部門のすべての構造部門の作業と効果的な相互作用を整理し、社会的および市場の優先順位を考慮して、取引プロセスの開発と改善に向けて活動を指示し、企業の効率を高め、販売量を増やし、利益を増やします、販売された製品の品質と競争力、ワークウェア市場のセグメントを征服し、関連するタイプの製品のカウンターパーティのニーズを満たすための基準への準拠。

—企業の経営陣によって確立された命令と内部労働スケジュール、企業の地域の規制を遵守し、部下からのそれらの実施を要求します。

-労働保護と安全の規則と規範の個別の細分化の従業員による遵守を遵守し、管理します。

—火災の規律を遵守し、すべての従業員からの遵守を要求します。小売店や倉庫の敷地内での喫煙がないことを厳密に監視します。

-別の区画の敷地内で清潔さと秩序を維持します。

-その権限の範囲内で、個別のサブディビジョンが、企業によって個別のサブディビジョンに対して承認されたビジネスプランを、州の非予算基金への義務的な料金を含む、個別のサブディビジョンの従業員に対するすべての義務の履行を保証します。

–進歩的な形態の労働の管理と組織化の広範な使用、材料、財務、労働コストの合理的な基準に基づいて生産と経済活動を組織し、取引活動の質、経済効率、利用可能な埋蔵量とあらゆる種類の資源の経済的使用;

-企業の経営陣と合意し、資格のある人員を個別に細分化し、専門的な知識と経験を合理的に使用および開発し、生命と健康のための安全で好ましい労働条件を作成し、労働要件を遵守するための措置を講じます保護法;

–新入社員が企業との労使関係を公式化し、安全説明会を実施した後に働くことを許可します。

-新入社員のスキルをチェックし、インターンシップを実施します。

-経済的および管理的な管理方法、問題の議論と解決における指揮と合議制の統一、業績を改善するための物質的および道徳的インセンティブ、物質的利益の原則の適用（企業の経営と合意）および委託された作業および個別の下位区分のすべてのチームの作業の結果に対する各従業員の責任。

-労働規律の遵守を確保し、別の部門の従業員の労働意欲、イニシアチブ、および活動の発展を促進します。

-企業の経営者によって付与された権利の範囲内で、企業の経営者と合意して、企業の財務、経済、生産および経済活動に関連する問題を解決し、特定の活動分野の実施を他の人に委託します役人-彼の代理人;

—個別の細分化の活動における法律の遵守とその経済的および経済的関係の実施、財務管理および機能のための法的手段の使用、契約および財務規律の強化、社会的および労使関係の規制、投資の魅力の確保起業家活動の規模を維持および拡大するための企業全体の

-計画会議を1日2回開催します。午前中-就業日の割り当てを配布し、夕方に-その日の作業を要約します。

-従業員のタイムシートを作成します。

-毎日17:30に、その日の作業の結果について企業の_______________________に通知します。

–財務リスクを分析および評価し、それらを最小化するための手段を開発し、財務規律の遵守の管理、契約上の義務の適時かつ完全な履行および収入の受領、財務および事業運営の処理手順を保証します。

—州当局および行政における企業の利益を表します。

知っている必要があります：

—企業全体および個別の下位区分の両方の生産、経済および金融および経済活動を規制する立法および規制法、経済の発展のための優先分野を決定する地方および地方政府当局および行政の決議および対応する市場セグメント;

—税および労働法の基礎;

-独立した部門と企業全体が市場での位置を決定し、新しい販売市場に参入するためのプログラムを開発することを可能にする経済指標のシステム。

–経済的および金融的契約を締結および実行するための手順。

-市況;

-労働保護の規則と規範。

EKSD-組織の別の（構造）部門の責任者（責任者）

別々の部門による契約の締結

法人の個別の細分化によって民法契約を締結する場合、実際には多くの疑問が生じます。

現在、仲裁裁判所は、支店、駐在員事務所、およびその他の法人の別個の部門によって締結された契約の履行の過程で生じる紛争を解決する場合、これらの別個の部門の長が正式に権限を行使した場合、法人に代わって、それらに与えられた制限内で、関連する契約を締結する権限。同時に、契約を締結する権限は、成年後見制度からのみ発生する可能性があり、法人の憲章または構造単位に関する規則からは発生しません。法人の長が発行する成年後見制度があり、別の部門の長が締結した正式に締結された契約は、法人に代わって締結されたことを示さないという理由だけで無効にすることはできません。その権限。

支店長のサンプル職務記述書

この場合、契約は法人に代わって締結されたと見なされます。

駐在員事務所および支部は法人ではなく、その長は法人によって任命され、その弁護士の権限に基づいて行動します（ロシア連邦民法典第55条第3項）。

支店長（駐在員事務所）の関連権限は、成年後見制度によって認定されている必要があり、法人の構成文書に含まれている指示のみに基づくことはできないことに留意する必要があります。支店（駐在員事務所）等、または支店長である状況から明確にしてください。

支店長（駐在員事務所）が支店長に代わって署名した契約に起因する紛争を解決する場合、法人に代わってその契約が締結されたという事実に関係なく、その弁護士の権限によって解決する必要があります。支部長（駐在員事務所）が契約書に署名した時点で、支部の規則に記載されている関連権限と弁護士の権限を持っていたかどうかを明確にする必要があります。そのような権限の存在下で支店の長（駐在員事務所）によって行われる取引は、法人に代わって行われると見なされるべきです。

また、支部（駐在員事務所）の長は、アートに規定された規則に従って、成年後見制度によって許可された行動の遂行を他の人に委託する権利を有することも考慮に入れる必要があります。ロシア連邦の民法の187。

その他の関連記事

別部門長

構造細分化（部門）の長の権限

7.24。省の構造細分化（部門）の長は、部門のディレクターです。

7.25。部門の局長は、これらの規則で定義された権限、部門の規則、公式の規則、および大臣または副大臣からの個別の書面による指示に基づいて（配布に従って）省を代表します職務の）。

部門のディレクターは、法案の承認、およびそれらへのコメントや提案の送信に関する書簡に署名する権利がありません。

7.26。省の部門の局長は大臣によって任命され解任され、大臣と副大臣に報告します（職務の配分に従って）。

7.27。部門の局長は、大臣によって付与された権限の枠内で彼が下した決定に対して個人的に責任があります。

7.28。これらの規則に従って、部門の規則、職務規則、大臣、副大臣、省の部門のディレクターの指示：

a）部門を直接管理し、部門に割り当てられた機能と権限の実行、および執行規律の状態について個人的な責任を負います。

b）省の他の部門と対話する。

c）他の行政当局の構造的細分化、および省に従属する連邦州の単一企業、連邦州の機関と相互作用する（通信を含む）。

d）確立された手順に従って、省の法案およびその他の文書の作成を確実にする。

e）省が受け取った申請書、法案およびその他の文書の検討、ならびにそれらに関する結論の準備を確実にする。

f）市民および組織の個人的および集団的訴えに対する対価を提供し、対応に署名する。

g）彼の代理人の間で職務を分配し、また部門の従業員の職務を決定します。

h）任命と解任の提案の提出、職務の一時的な履行、高度な訓練、部門の従業員の昇進およびそれらへの罰則の賦課を含む、公務員の通過に関連する活動の実施を確実にする。

i）必要に応じて、確立された手順に従って、科学およびその他の組織、科学者、および省の活動範囲に関連する問題の研究のための専門家を関与させる。

j）大臣（その立場で行動する者）によって発行された弁護士の権限に基づいて、大臣の契約およびその他の民法上の文書に代わって署名する。

k）州当局、地方自治機関および組織の代表者と、その権限の範囲内の問題について会議を開く。

l）これらの規則、部門に関する規則、および大臣と副大臣の指示によって確立された他の権限を行使する（職務の配分に従って）。

7.29。さらに、省の局長は、省の管轄下にある連邦サービスおよび連邦機関、ならびにロシア連邦政府の行政の構造的細分化と相互作用します（通信を含む）。

7.30。大臣または副大臣に代わって（職務の分配に従って）、部門の局長は、確立された手順に従って、ロシア連邦政府の会議、首相との会議に参加することができます。ロシア連邦およびロシア連邦政府の副議長、政府および部門間の委員会の会議、評議会および組織委員会、連邦執行機関の大学、連邦議会のイベント、最高国家評議会および連邦大臣評議会国家、独立国家連邦の最高機関、ユーラシア経済共同体、共通経済空間およびその他のイベント。

7.31。副大臣が一時的に欠席した場合、副大臣の権限の一部の執行は、大臣の命令により、副大臣の同意を得て部門長に委託される場合があります。

7.32。職務の遂行に関する省の命令は、権限と公務の一時的な履行の理由、それらの履行の期間、権限の履行の制限（必要な場合）を示しています。

7.33。部門のディレクターは、彼の代理人の間で職務を分担し、部門によって作成された文書を承認（署名）する権利を彼らに与えることができます。

7.34。部門の副所長は、部門の所長によって承認された彼と彼の代理人との間の職務の分配に従って、確立された活動分野における部門の機能と権限の実施に関する作業の組織化を確実にします。

7.35。局長が一時的に欠席した場合は、省の命令に従い、副局長が職務を遂行します。

7.36。部門の副局長はまた、省の構造的細分の間で作業上の通信を実行する権利を持っています。

人員配置の分野で

7.37。省の局長、その代理および局長、大臣補佐、省の管轄下にある連邦サービスおよび連邦機関の副長、および領土機関の長は、省の命令により任命され、解任される。、大臣または彼の立場で行動する人によって署名された。

7.38。これらの規則の7.37項で指定されていない、省の中央事務所の従業員の任命と解雇に関する省の命令は、人事政策を担当する副大臣によって署名されています。

7.39。人事命令の登録と省の州公務員のそれらへの精通は、人事業務を担当する省の構造的細分化によって行われます。

法的支援の分野で

7.40。協定案（契約書、協定書）は、ロシア連邦の法律の要件に従って、大臣（副大臣）の指示に従って部門によって作成されます。

7.41。契約書草案（契約、契約）は、法務を担当する省の構造単位の局長またはその他の許可された従業員による強制的な承認の対象となります。合意案（契約、合意）が大臣に署名のために提出された場合、その草案は関連する副大臣とも合意されます。

7.42。法的な性質の未解決の不一致がある場合、法務を担当する省の構造ユニットのディレクターは、大臣（彼の立場で行動する人）または彼の代理にそれらを報告します。

7.43。署名後、上記の協定の写しは、法務を担当する省の構造部門に送られます。

7.44。所定の方法で登録された後の上記の協定の保管は、省内の文書流通の組織を保証する構造単位によって実行されます。

7.45。省が締結した協定の登録と会計は、法務と財政問題を担当する省の構造単位のビザがある場合にのみ、省内の文書流通の組織を保証する構造単位によって実行されます。

7.46。大臣は、法廷で連邦執行機関の代表として行動することができ、請求書に署名する権利および請求書への応答、クレーム、クレームの完全または部分的な放棄およびクレームの承認、クレームの理由または主題の変更、和解契約の締結、事実上の状況に関する合意、および司法審査の申請書に署名する権利新たに発見された事情による行為、司法行為に対する上訴、授与された資金およびその他の財産の受領。

7.47。省の他の代表者の権限は、関連部門によって作成され、法務を担当する省の構造単位のディレクターによって承認され、大臣によって署名された弁護士の権限で決定されます。

7.48。省によって発行された弁護士の権限の登録、会計および保管は、法務を担当する省の構造的細分化によって実行されます。

7.49。有効期間の終了時に、元の弁護士の権限は、会計および保管のために、法務を担当する省の構造単位に移されます。

7.50。省の局長は、大臣（副大臣）に、彼が定めた方法で法廷での事件の審理の結果について報告する。

7.51。裁判所が省に対して提起された請求（ロシア連邦の債務に関連する請求またはその他の請求を除く）を満たした場合、省の関連部門の局長は、確立された手順に従って、直ちに大臣に報告します。行われた決定について、それを実施するための措置に関する提案を提出し、必要に応じて、-裁判所の決定に対して控訴する。

7.51.1。ロシア連邦の州機関による違法行為（不作為）によって引き起こされた損害の補償に対するロシア連邦に対する請求に対する司法行為の執行。法律またはその他の規制上の法的行為、ならびにロシア連邦の財務省を犠牲にして資金を回収するための他の請求に対する司法行為の執行を遵守しない（ロシア連邦の資金回収のための司法行為を除く）連邦予算基金の主な管理者の補助的責任の方法）は、ロシア連邦の予算法によって定められた方法と期限内に実行されます。

7.51.2。ロシア連邦の法律に従ってこれらの規則によって確立された要件に違反した場合、財務業務を担当する省の関連する構造的細分化の責任者が責任を負うものとします。

国際協力の分野で

7.52。国際協力を担当する省の構造的細分化は、運輸団地の分野で省が受け取った州間および政府間協定の草案の活動の関連分野における省の構造的細分化による調整、州境の配置を組織するロシア連邦の。

7.53。省の活動の関連分野における構造的細分化は、国際協力を担当する省の構造的細分化と協力して、この分野における政府間協定の署名、修正、補足、改訂、批准の問題に関する必要な文書を作成する。複合輸送、およびロシア連邦の州境の開発。

7.54。国際協力を担当する省の構造的細分化は、関連する活動分野に省の構造的細分化が参加し、確立された手順に従って、外国の国家機関および輸送分野の国際機関と相互作用します。ロシア連邦の州境の複雑な配置。

7.55。省の活動の関連分野における構造的細分化および国際協力を担当する省の構造的細分化は、輸送複合体、ロシア連邦の国境の配置の分野における国際機関の作業にも参加している国際会議や会議のための資料の準備のように、そしてロシアの代表団の構成における彼らの仕事に参加します。

7.56。国際協力を担当する省の構造的細分化は、国家政策の策定、法的規制、および輸送複合施設の分野における政府間協定草案の策定に関連する問題について、国際機関の代表者、外国の認可機関との交渉を組織します。ロシア連邦の州境の発展。

7.57。大臣、副大臣に代わって、省の関連する活動分野の構造的細分化は、国際協力を担当する省の構造的細分化と合意して交渉を行うことができる。

7.58。交渉、協議、外国代表団との会合を組織するための資料は、交渉、協議、外国代表団との会合、国際機関のイベントへの参加の計画に従って、国際協力を担当する省の構造的細分によって作成されます。省の構造的細分化によって提示された立場。

7.59。ロシア連邦内外での交渉の要請を受けて、同省の構造細分化部長は、国際協力を担当する省の構造細分化部に、行事の開催の必要性を通知し、関連条件の草案を提出する。今後の交渉、協議、会議の詳細な議題を設定する参考資料。省の権限の範囲内で議論される問題の帰属が示され、代表団のロシアの部分の構成が示され、検討中の問題に関する立場が決定され、議論および修正の手順（最終的な署名/受諾）文書）省の能力に関連する問題。

7.60。予定されているイベントに関する情報は、予定されている会議の2週間前までに、国際協力を担当する省の構造部門に送信されます。

7.61。国際協力を担当する省の構造的細分化は、必要に応じて、交渉、協議、会議の開催の妥当性に関するコメントおよび提案について、省の構造的細分化との宣言された交渉の開催の問題を調整します。

7.62。議定書の問題は、省の活動の議定書のサポートを担当する構造的な細分化によって編成されています。

7.63。予定されているイベントで提供された情報に基づいて、国際協力を担当する省の構造的細分化は、監督副大臣による承認のためにイベントの委託条件を提出します。

7.64。交渉、協議、会議を開催するための承認された委託条件は、省の関心のある構造的細分化に送られます。

7.65。国際協力を担当する省の構造的細分化は、委任事項草案を受け取った後の翌営業日以内に、交渉が不適切であるか、別の日に延期されるべきである理由を省の関心のある構造的細分化の注意を喚起します。

7.66。外国の代表団の受け入れは、これらの目的のために特別に割り当てられた省の敷地内で行われます。

7.67。外国の代表団による省への訪問は、省の活動のプロトコルサポートを担当する構造ユニットの従業員を伴います。

7.68。交渉、協議、外国代表団との会合の結果、および国際機関のイベントへの参加の結果に基づいて、代表団の長は、国際協力を担当する省の構造部門に報告書を提出し、その後提出される交渉の実施を許可した者の承認を得るため。

7.69。省の活動の議定書支援を担当する構造的細分化は、外国の代表団との会合の記録を保持している。