Ocena učinkovitosti usposabljanja in razvoja osebja. Izračun družbeno-ekonomske učinkovitosti osebja

V sodobnih realnostih hitrega razvoja tehnologij, visoke konkurence in dinamičnega razvoja pristopov k upravljanju, podjetje, ki ne vlaga v razvoj, usposabljanje in vrednotenje osebja, ni priloženo. Poleg tega ob upoštevanju nekaterih arhaičnih sistemov izobraževanja: tako strokovno kot višje, ki so neumni za vedno spreminjajočim se zahtevam trga. Zato vsaka organizacija, ki želi osvojiti ali ohraniti vodilnega položaja, posveča večjo pozornost usposabljanju in razvoju osebja.

Vendar pa je vprašanje potrebe po oceni učinkovitosti usposabljanja osebja. Stroški usposabljanja so vedno pomembni in v zvezi s tem upravičeno zahtevajo oceno gospodarske učinkovitosti naložb.

Do danes so številna podjetja omejena na izpolnjevanje ocenjenih vprašalnikov po rezultatih usposabljanja: "Ali vam je bilo všeč usposabljanje / trener?", "Ocenite organizacijo za usposabljanje?" Ali je bilo usposabljanje koristno? "Ali bi vi Uporabite anketirane spretnosti v vsakdanjem delu? " itd. Podobna metoda je le majhen del metodologije za ocenjevanje učinkovitosti osebja usposabljanja, in velja samo za začetni povzetek rezultatov določenega dogodka, usposabljanja, notranjega zadovoljstva, kot tudi delo določenih ljudi iz osebja Oddelek, vendar ne učinkovitost programa usposabljanja kot celote.

V mednarodni praksi se uspešno uporabi več metod ocenjevanja učinkovitosti osebja usposabljanja.

Najbolj znani od njih je štiri-ravni model Donalda Kirkpatricka, ki se danes šteje za klasično. Model je bil predlagan leta 1959 in objavljen v "štirih korakih do uspešnega usposabljanja" knjige (štiri ravni ocenjevanja).

Model.oceneučinkovitostusposabljanje osebja D. Kirkpatrick.

Korak 1 reakcija. Primarni odziv na učni program se izmeri, tako imenovani "Fidbek" ali povratne informacije: Obresti, uporabnost in kakovost materiala se meri, trener in njene sposobnosti, kompleksnost ali razpoložljivost materialne oskrbe, organizacijo Ocenjuje se usposabljanje.

Uporabljeno orodje:, Intervju, fokusne skupine.

Faza 2 asimilacije. Izmerimo stopnjo asimilacije novih znanj / spretnosti udeležencev, pa tudi, kako nameravajo uporabiti pridobljene veščine na delovnem mestu.

Uporabljena orodja: Izpit, preskusni testi, preskusi za testiranje praktičnih veščin, priprava načrta, usposabljanje drugih zaposlenih.

3. faza vedenja. Izmerjeno je, kako se je splošno vedenje udeležencev spremenilo, in v kolikšni meri udeleženci v usposabljanju uporabljajo nova znanja in spretnosti na delovnem mestu.

Uporabljena orodja:Control Check-List Ocena delovnega vedenja (pregled dela, preverjanje akcijskih načrtov - se razvija na načelu ocene 360 \u200b\u200b0), KPI, uravnotežene številčne kartice.

4. korak. Meri se, da povzame cilje, kakor tudi, kako sprememba vedenja vpliva na organizacijo kot celoto, to je, da se spremembe v poslovnih kazalnikih organizacije določijo in analizirajo. Rezultate je treba oceniti vsaj tri mesece po usposabljanju, da bi videli odložene učinke.

Uporabljeno orodje: KPI (Kazalniki morajo biti izbrani pred začetkom programa usposabljanja)

Omeniti je treba, da pri uporabi vseh ravni modela, proces ocenjevanja učnega učinka postane zelo zahtevna in draga, in ni vedno primerna z vidika vrednosti. Četrta raven je najbolj zapletena za analizo, saj mora spremljati dinamiko poslovnih kazalnikov organizacije (povečanje produktivnosti, povečanje prodaje, izboljšanje kakovosti itd.). Leta 1975 je Kirkpatrick objavil knjigo "" (Vrednotenje programov usposabljanja), kjer je opisal uporabo modela v novih realnostih in ne le za ocenjevanje rezultatov usposabljanja osebja, ampak tudi za proces upravljanja sprememb v organizaciji. Poleg tega je bilo predlagano, da se model uporablja v obratnem vrstnem redu, od četrte ravni na prvi, to je, da je treba najprej določiti pričakovane rezultate, metode in ključni kazalniki so v tem primeru izbrani končni oceni biti manj subjektivni.

Ekonomska ocena Ekonomska ocena

Leta 1991, Jack Philips, ameriški strokovnjak za osebje in direktor inštituta ROI, je dopolnil model Kirkpatrick s peto stopnjo - ROI (donosnost naložb - donosnost naložb). Pravzaprav je v sistem ocenjevanja osebja uvedel poseben kvantitativni kazalnik, kot je izračun razmerja obresti dobička iz izobraževalnega dogodka za njegovo stroške:

Poleg tega je ugotovil, da vrednotenje učinkovitosti ni ločen program, ampak sestavni del sistema. Ocenjevanje je treba izvesti na vseh stopnjah učnega procesa, začenši z oceno potreb usposabljanja in razvoja osebja, nato med in po programu, pa tudi določen čas, ko so rezultati bolj očitni. Zahvaljujoč temu pristopu je postal mogoč stroškovno učinkovit: oceniti program usposabljanja kot poslovnega orodja, kot tudi za kaže neposrednega odnosa med povečanjem produktivnosti organizacije in sistema usposabljanja osebja.

V-Model J. Fileips

Še en zelo znan model "Cloom taksonomija". Bloom Benjamin je predlagal ta model leta 1956. Glavna ideja modela je razviti potrebo po analizi, lastnem razvoju, odgovornosti in samozadostnosti študentov, z drugimi besedami ", da naučijo zaposlenih, da se naučijo" in uporabljajo znanje, pridobljeno v vsakdanjem življenju. Od delodajalca v tem primeru je oblikovanje baze, ki je potrebno za usposabljanje, ugodno za usposabljanje vzdušje in motivacijo.

V svojem sistemu, vse korake, ki jih je razdelil na tri področja: kognitivno (znanje), čustveno (namestitev) in psihomotor (veščine).

Taksonomija B. Bluma.

Kognitivna domena

Visoka stopnja razmišljanja	6. Zvna.	Ve, kako razložiti in ovrednotiti ideje, si lahko predstavljate in zaščitite svoje mnenje na podlagi logike in dejstev
	5. Sinteza	Pogoji za vključitev delov v eno samo strukturo, načrtuje, ustvarja nove ideje, pripravlja zaključke, ustvarjalno rešuje problematična vprašanja Ključ: Vključitev, spreminjanje, zamenjava, sestavljanje, oblikovanje, povzetek, organiziranje, načrt
	4. Analiza	Sposoben dodeliti dele celote, odnos med elementi znotraj organizacije, najde napake, vidi gibljive motive, analizira vzročne odnose Ključ: razlikovati, razdeliti, razložiti, povezati, povezati, razvrstiti
	3. Uporaba	Uporablja pridobljeno znanje v praksi, najde odnose, rešuje problematične situacije Ključ: Uporabi, dokazati, odločiti, preskusiti, izboljšati, spremeniti
Nizko razmišljanje	2. Razumevanje	Razlaga dejstva, pravila, primerja, združuje skupine, predvideva in pojasnjuje preiskave Ključ: povzetek, izdelava izhoda, primerjava, izračunavanje, razpravljanje, nadaljujte, utemeljite, pojasnite
	1. Znanje	Poznavanje posebnosti, sposobnost upravljanja terminologije, dejstev, poznavanja trendov, klasifikacije, postopkov, metodologij, teorije, struktur Ključ: seznam, določite, opišite, prikazuje, ime, izberite, citate, kdo, kje, kdaj itd.

Čustvena domena

5. Izdelava sistema vrednosti	Lojalnost, izbira načine za reševanje problemov Ključ: dokazati, poslušaj, izvaja, umazan
4. Organizacija osebnih vrednot	Izračun vrednosti postavk in pojavov Ključ: ponudba, sodnik, poročilo, dokazati
3. Ocena vrednosti - Razumevanje in ukrepanje	Razumevanje in sprejetje vrednot Ključ: iniciation, oblika, delite, slediti
2. Reakcija, odgovor	Pozor, aktivna udeležba Ključ: Pogovorite se, Pomoč, Izvedite, predstaviti, Opišite
1. Percepcija in ozaveščenost	Pasivno zaznavanje in sprejemanje informacij Ključ: Opišite, odgovorite na vprašanja

Psihomotorna domena

Učinkovito učenje, kako ceniti?

Vprašanje potrebe po oceni učinkovitosti učenje Osebje se aktivno pojavlja v profesionalnih krogih trenerjev, svetovalcev in upravljavcev HR. Vendar pa so modeli vrednotenja večinoma različni: nekateri od njih so usmerjeni le na kvalitativno oceno učinkovitosti učenjeDel vključuje tudi kvantitativno oceno.

Mnoga podjetja so omejena na distribucijo tako imenovanih "listov sreče" - vprašalnikov, vključno s takimi vprašanji, kot so: Ali vam je bilo všeč usposabljanje, ali vam je bilo všeč trener, ko ocenjujete učinkovitost programa učenje, kaj drugega usposabljanje Ali želiš iti? Jasno je, da odgovori na ta vprašanja nikakor ne izboljšajo položaja upravljavcev HR, iz katerega upravljanja vedno bolj zahteva poročilo o učinkovitosti opravljenih učnih dejavnosti. Toda to je z nami. V tujini so že dolgo uspešno uporabljali več modelov ocenjevanja učinkovitosti učenje. Nekateri so znani v naši državi, nekateri so za naš trg. učenje Samo eksotična. Naše podjetje je nekoč soočalo s potrebo po oceni učinkovitosti opravljenih poslovnih usposabljanj in seminarjev, tako pri strankah kot internih programih. učenje.

Zagotavljamo cilj, da pokažemo različne modele vrednotenja učinkovitosti izobraževalni programi.

Začnimo z upoštevanjem najbolj znanega modela Donalda Kirkpatricka.

Leta 1959 je ameriški raziskovalec Donald Kirkpatrick predlagal štiri-ravni model za ocenjevanje učinkovitosti učenjeki je pridobil široko in danes je klasičen.

Razmislite o ravneh modela D. Kirkpatrick več.

Prva raven - "odziv udeležencev"

Ugotoviti, ali so udeleženci želeli usposabljanje. Za ocenjevanje te ravni uporabite standardne vprašalnike. Glavne teme vprašanj v vprašalnikih:

Koristnost pridobljenih znanj in spretnosti za resnično delo;

Zanimiv program;

Kompleksnost, razpoložljivost materialne krme.

To je raven, ki se najpogosteje meri. Mnoga ruska podjetja so danes že izvedla takšno prakso. Na primer, v našem podjetju, uporabljamo vprašalnik, ki ga sestavljajo naslednji deli.

1. Kateri del trgovanje Ali bo najbolj uporabna za vaše delo?

2. Kateri del trgovanje Ali bo to najmanj uporabno za vaše delo?

3. Ali obstajajo teme, ki bi jih radi vključili v program usposabljanja?

4. Kateri del usposabljanja bi podaril za vključitev tem, ki vas zanimajo?

5. Kako bi na splošno cenili program usposabljanja?

6. Kako ocenjujete ravnovesje med posameznimi deli program usposabljanja (Video fraze, vaje, igre, primeri, predavanja, razprave)?

7. Kako ocenjujete trajanje Programi usposabljanja?

8. Ali je dovolj časa za igranje in razpravljanje?

2. Ocena kakovosti trgovanje, pred-in post-proga dela (trajanje programa, število prekinitev, učinkovitost ocenjevanja post-proge, kakovost ocenjevanja potrebe po usposabljanju, učinkovitost določanja ciljev itd.). Ustrezni del vprašalnika vključuje naslednje vrste tipa:

1. V kolikšni meri so bili vaši osebni cilji program trgovanje?

2. Kateri od vaših osebnih ciljev niso bili doseženi in zakaj?

3. Kako ocenjujete kakovost dela?

4. Kako je po vašem mnenju dovolj prekinitev trgovanje, za sprostitev v procesu učenje?

5. V kolikšni meri, po vašem mnenju, cilje trgovanje so bili doseženi?

6. Kako ocenjujete kakovost opravljenega dela?

3. Ocene trenerja in njenih veščin (predstavitvene spretnosti, komunikacija, povratne informacije, referenčni slog itd.):

• poznavanje teme;
• organizacija usposabljanja;
• priprava na usposabljanje;
• slog;
• odzivnost, povratne informacije;
• ustvarjanje ugodnega podnebja.

4. Ocena kakovosti organizacije trgovanje (Namestitev, Dostava, Usposabljanje, Kakovostno izročki in predstavitveni materiali):

1. Kako ocenjujete število izdanih razstavljenih materialov?

2. Kako ocenjujete število predstavitvenih materialov (video, avdio, diapozitivi, flipchart)?

3. Kako ocenjujete kakovost predstavitvenih materialov (video, avdio, diapozitivov, flipchart)?

4. Kako ocenjujete nastanitev udeležencev?

5. Kako ocenjujete sobo za usposabljanje?

6. Kako ocenjujete kakovost storitev (hrana, kava Chaff in brezplačno)?

Za vsako od vprašanj je določena posebna ocena lestvica, na primer od 1 do 6 točk, kjer je vsak rezultat priložen ustni opis.

Druga raven - "usposabljanje"

Določa, kako se je znanje udeležencev spremenilo učenje In ali so se sploh spremenili. Za oceno te ravni se uporabljajo posebej izdelani testi, vprašalniki in naloge, ki omogočajo kvantificiranje napredka pri usposobljenosti ali motiviranju udeležencev.

Prav tako je mogoče spremljati tudi v postopku. učenje Zlasti v okviru izvajanja kontrolnih vaj ali iger, ki igrajo vlog, ali po dejavnostih usposabljanja med delomskim tokom.

Organiziramo na primer ocenjevalni center, ki vključuje poslovne igre, ki zahtevajo manifestacijo določenih veščin, primerov, tako imenovanih "v košariških" vajah. Torej, za sekretarje, se vaja izvaja na analizi dokumentov in korespondence, pripravo materialov za sestanek za določen čas, odgovori na klice "težko" kupcev.

Dajmo zgled vaje "v košarici" za zaposlene, ki so opravili usposabljanje za usposabljanje osebja. Vaja se pripravi na podlagi simulacijskega preskusa upravljanja osebja.

Vaša naloga:

1. Razmislite o osebi, ki je prikazana na fotografiji.

2. Spoznati opis trenutnega problema, ki izhaja iz te osebe.

3. Izberite s seznama ukrepa, ki ga v tem primeru menite, da je najbolj pomembna. Če na seznamu ne najdete zadostnega števila potrebnih ukrepov, potem je treba vsaj izključiti ukrepe, ki v tem primeru sploh niso primerni. Za vsak primer ne smete izbrati odgovora "da" več kot petkrat (in manj kot tri).

Tretja raven - "Aplikacija"

Prejme, ali se udeleženci uporabljajo učenje Znanje in spretnosti na delovnem mestu? Ali obstajajo resnične spremembe v svojem delu? Ocena te ravni se običajno izvaja prek orodja, ki jih je razvilo načelo "360 stopinj". Drug način je uporaba ključnih kazalnikov (KPI) ali uravnotežene številčne kartice, ki obstaja v organizaciji (SSP). V primeru prodajnega usposabljanja lahko na primer primerjate število pritožb ali število zapornikov transakcij pred in po njem učenje . Da bi ocenili spremembo vedenja osebja, se uporablja poseben vprašalnik. Namenjen je preučevanju spremembe delovnega vedenja kot rezultat usposabljanja. Teme, predstavljene v vprašalniku, so bile obravnavane med učenje Zato so neposredno povezani z njegovo učinkovitostjo.

Četrta raven - "Rezultati"

Posledično je opredeliti spremembe v poslovnih kazalnikih podjetja učenje. Ta raven je praviloma najtežje za merjenje, zlasti če upoštevate dejstvo, da drugi dejavniki vplivajo tudi na poslovne kazalnike, in je praktično nemogoče izolirati njihov vpliv.

Tako je model D. Kirkpatrick, kljub enostavnosti in enostavnosti uporabe, trpi zaradi velikega deleža subjektivizma in ne zagotavlja kvantitativnih kazalnikov o učinkovitosti. učenje.

Leta 1991 je še en American - J. Philips dodal modelu Kirkpatricka Peta ravni presoje - ROI (vrnitev iz naložb v usposabljanje). Njegov model je danes priznan kot ameriško združenje in razvoj usposabljanja (ASTR) in se uporablja po vsem svetu.

Izračun ROI vam omogoča:

Količinsko opredeliti izboljšanje uspešnosti in kakovosti dela učenje zaposleni;

Eksport v denarni enakovrednosti učenje;

Določite donosnost naložbe v izobraževanjedogodki;

Sprejmejo razumne odločitve o izbiri programov usposabljanja, ki primerjajo njihovo učinkovitost.

Vendar pa je postopek za izračun ROI precej zamuden. Zaradi težave pri izračunu ROI je ta kazalnik priporočljiv za merjenje le, če so izpolnjeni naslednji kazalniki:

Trajanje odličnega programa učenje;

Pomen programa učenje za doseganje korporativnih ciljev;

Odstranjevanje programa (faze) učenje;

Velika ciljna občinstvo;

Visoka stopnja zanimanja za nosilce odločanja.

Formula za izračun ROI je naslednja:

Naredimo primer izračuna ROI za usposabljanje za usposabljanje osebja, ki smo jih izvajali za vodje delavnic in mojstrov parcel proizvodnega podjetja. V usposabljanju je sodelovalo 15 ljudi.

Prihodki OT. učenje, izraženo pri izboljšanju kakovosti opravljanja nalog, izračunajo kot produkt povprečnega odstotka uporabe spretnosti pri delu in plač zadevnega zaposlenega. Znašali so kombinacijo 21.900 CU. na mesec. Ob upoštevanju postopka prilagajanja je bil ta znesek: \\ t

21900 x (1-0.35) \u003d 14 235 USD

Poleg tega, kot rezultat učenje Osebna fluidnost se je zmanjšala za 14% in je znašala 13%, kar ustreza zmanjšanju stroškov selekcije, usposabljanja in prilagajanja približno 23 ljudi. Zato je mogoče izračunati prihodke od zmanjševanja donosov:

13% števila zaposlenih v podjetju je približno 23 ljudi;

Povprečne izbirne stroške usposabljanjein prilagoditev zaposlenih je 928 CU.

V skladu s tem je dohodek iz zmanjševanja fluidacije 21,804 CU.

Skupni prihodki od učenjeTako je znašala 36.039 CU.

Stroški usposabljanja 15 zaposlenih:

Plačilo za trenerji tretjih oseb: 1700 CU x 2 \u003d 3400 cu

Najem prostorov: 1000 Cu

Plačilo moči: 1800 CU

Plačilo za dostavo zaposlenih: 400 cu

Plača udeležencev (2 dni): 3000 CU

Plača koordinatorja (med pripravo in vodenjem usposabljanja): 120 CU

SKUPAJ: 9720 CU

Kazalnik ROI za opravljeno usposabljanje za upravljanje osebja je:

Zanimivo je vprašanje, kaj je indikator R0I sprejemljiv. Phillips sam trdi, da ta kazalnik lahko preseže 800%. Poleg tega je pooblastila za Tennessee dolino, ki je bila nagrajena ANTD, izračunala povprečni kazalnik ROI na ravni 1000%. Eden od rezultatov v tem primeru je lahko primerjava pridobljene ROI vrednosti s podobnim kazalnikom za finančne projekte, kot tudi primerjavo dinamike ROI učenje Za različna časovna obdobja. Tako je stopnja, izračunana z ameriškimi R0i, bistveno presegla enak kazalnik o drugih naložbenih projektih podjetja, ki ponovno dokazuje učinkovitost naložb v osebje.

Poleg izračuna ROI se pogosto izračuna indikator obdobja vračila, ki odraža obdobje, za katerega naložbe, vključene v usposabljanje, izplačajo. Obdobje vračila je indikator invikacijski in indikator ROI.

Obstaja še en model bonitetne ocene učenje, skoraj neznano v Rusiji, - "taksonomija Bluma" (Cloom 's taksonomija). Sestavljen je iz treh delov - prekrivajočih se območij, ki se pogosto imenujejo Zuna (znanje, namestitev, spretnosti).

Kognitivna sfera (znanje)

1. Spomin na informacij

2. Razumevanje

3. Uporaba v praksi

4. Analiza informacij (struktura / elementi)

5. Sinteza (ustvarjanje / gradnja)

6. Ocena (primerjava) \\ t

Čustvena sfera (namestitev)

1. Percepcija (zavedanje)

2. Odgovor (reakcija)

3. Ocena vrednosti (razumevanje in ukrepanje)

4. Ukaz (kombinacija, integracija podobnih spretnosti)

5. Izdelava sistema vrednot (prilagajanje vedenja)

Psihomotorna sfera (spretnosti)

1. Imitacija (kopija)

2. Upravljanje (naslednja navodila)

3. Razvoj natančnosti, jasnosti

4. Organizacija osebnih vrednot

5. Naturalizacija (prinaša avtomatizem, strokovno znanje)

Vsaka od treh sferov temelji na ozadju, da se vse kategorije znotraj vsake sfere nahajajo strogo v določenem vrstnem redu glede na stopnjo vse večje kompleksnosti. Te kategorije so dosledne ravni razvoja zaposlenih v procesu. učenje. Na splošno je v praktičnem smislu model podoben modelu D. Kirkpatricka. Prav tako zahteva pripravo na vsakem od komponent nekaterih vprašanj, preskusov ali vaj, vendar ne daje finančne ocene učinkovitosti. učenje.

Tako, da oceni učinkovitost učenje Uporabite lahko različne modele, od katerih ima vsaka lastne prednosti in slabosti. Izbira določenega modela je v celoti odvisna od namenov, ki jih postavi strokovnjak za ocenjevanje. Model D. Kirkpatrick vam omogoča, da hitro dobite vizualno razumevanje učinkovitosti izobraževalnih dogodkov. Model Blum taksonomije omogoča podrobnejšo oceno učinkovitosti, pa tudi izbor posebne strategije. učenje zaposlenih. Model J. Philips je namenjen ocenjevanju finančne strani. učenje, in sicer učinkovitost naložb v osebje. Zato se danes zdi, da je problem, ni potreba po oceni učinkovitosti. učenje ali njena odsotnost, in pri izbiri njegovega posebnega algoritma.

Tradicionalni pristopi k ocenjevanju učinkovitosti dejavnosti usposabljanja osebja so, da se poslušalci na koncu usposabljanja (seminarji, usposabljanja, tečaji, šole itd.) Poslušatelji ponavadi zagotavljajo svojo oceno v obliki razgovora ali izpolnijo vprašalnike, \\ t Odgovarjanje na vprašanja in izbiro ene od predlaganih ocen (točk):

skladnost vsebine učnih pričakovanj (potrebe) poslušalcev;

uporaba aktivnih metod učenja;

uporaba sodobnih učnih orodij;

komuniciranje izobraževalnih dogodkov z delovnim mestom;

kakovost izročkov (delovne prenosne računalnike itd.);

optimalnost števila študentov v skupini;

organizacijski pogoji za vodenje razredov;

kvalifikacije učnega osebja itd.

Poslušalci so organizatorje in učitelje postavili oceno balerja v obliki ravni zadovoljstva z učenjem.

Poleg tega tradicionalne metode za ocenjevanje učinkovitosti usposabljanja osebja vključujejo opazovanje, statistično analizo, samo-poročanje, testiranje itd. Posebej zanimiva za nas predstavlja analizo netradicionalnih metod za ocenjevanje učinkovitosti osebja usposabljanja, kot so: \\ t

donald Kirkpatrick tehnika;

metode Jack Philips;

metode ocenjevanja dvo-parametrov;

vrednotenje učinkovitosti usposabljanja v okviru celovitih sistemov ocenjevanja tipa BSC, KPI;

blooma Rating Model.

Model Kirkpatrick, opisan v "štirih korakih do uspešnega usposabljanja", pomeni oceno na štirih ravneh. Te ravni opredeljujejo zaporedje ocenjevanja učenja. Piše: "Vsaka raven je pomembna in vpliva na naslednjo stopnjo za njim. Pri premikanju od ravni na raven se proces vrednotenja težje in zahteva več časa, vendar vam omogoča, da dobite bolj dragocene informacije. Nobena od ravni ne more biti zamudili preprosto zato, ker se osredotočimo na dejstvo, da trener meni, da je najpomembnejši. " Tukaj je štiri ravni po avtorju:

Raven 1 - Reakcija (reakcija)

Ocena na tej ravni določa, kako se udeleženci programa odzivajo nanj. Kirkpatrick sam imenuje to oceno zadovoljstva strank. Poudarja, da je odziv udeležencev zelo pomembno merilo za uspeh usposabljanja, kar je za dva razloge.

Prvič, ljudje nekako delijo svoje vtise o usposabljanju s svojim vodstvom, in te informacije gre višje. Zato vpliva na odločanje o nadaljevanju usposabljanja.

Drugič, če se udeleženci ne odzovejo pozitivno, potem ne bodo imeli motivacije za učenje. Po mnenju Kirkpatricka pozitivna reakcija ne zagotavlja uspešnega razvoja novih znanj, spretnosti in veščin. Negativni odziv na usposabljanje skoraj zagotovo pomeni zmanjšanje verjetnosti učenja.

Raven 2 - Učenje (učenje)

Priznanje je opredeljeno kot sprememba naprav, izboljšanje znanja in izboljšanje sodelujočih veščin zaradi prehoda programa usposabljanja. Kirkpatrick trdi, da je sprememba obnašanja udeležencev kot posledica usposabljanja možna le, ko se bo nastala naprava (namestitev se bo spremenila, znanje izboljšuje ali izboljša veščine).

Stopnja 3 - Obnašanje (vedenje)

Na tej ravni se je obnašanje udeležencev kot posledica usposabljanja spremenilo v v kakšnem obsegu. Kirkpatik kaže, da pomanjkanje sprememb v vedenju udeležencev ne pomeni, da je bilo usposabljanje neučinkovito. Morda obstajajo situacije, kjer je bila reakcija na usposabljanje pozitivna, se je zgodilo, vendar se vedenje udeležencev v prihodnosti ni spremenilo, saj to ni izpolnilo potrebnih pogojev. Zato je pomanjkanje spreminjanja obnašanja udeležencev po usposabljanju ne more biti razlog za odločitev o prenehanju programa.

Raven 4 - Rezultati (rezultati) \\ t

Rezultati vključujejo spremembe, ki so se pojavile zaradi dejstva, da so bili udeleženci usposobljeni. Ker primeri rezultatov Kirkpatricka daje povečanje produktivnosti, izboljšanje kakovosti, zmanjšanje števila nesreč, povečanje prodaje, zmanjšanje pretoka osebja. Vztraja, da se rezultati ne smejo meriti v denarju.

Po Kirkpatricku je ocena na tej ravni najbolj zapletena in draga. Tukaj je nekaj praktičnih priporočil, ki lahko pomagajo pri ocenjevanju rezultatov:

Če je mogoče, uporabite kontrolno skupino (ne učenje);

oceniti po določenem času, da bodo rezultati opazni;

oceniti pred in po programu (če je mogoče);

med programom oceniti večkrat;

ujemite vrednost informacij, ki bodo lahko pridobile s pomočjo ocenjevanja in stroški pridobivanja teh informacij (avtor meni, da ocena 4 ocene ravni ni vedno ustrezna v zvezi z njenimi visokimi stroški).

Metode Jack Philips je uporaba različnih formul za merjenje kapitala donosov v osebju (ROI):

Ocena naložb v kadrovske oddelke \u003d stroški osebja / stroški poslovanja.

Vrednotenje naložb v kadrovske oddelke \u003d stroški osebja / število zaposlenih.

Pomanjkanje odsotnosti na delovnem mestu \u003d absentizem, odsotnost brez opozorila + število zaposlenih, ki se nepričakovano nehajo.

Stopnja zadovoljstva je število zaposlenih, ki so zadovoljni z njihovim delom, izraženo kot odstotek. Določena z metodo vprašalnika.

Merila, ki razkrivajo enotnost in soglasje podjetju. Izračuna na podlagi statističnih podatkov o uspešnosti in vrednotenju delovne učinkovitosti.

Maksi ponuja oceno dvo-parametrov, to pomeni, da je učinkovitost in učinkovitost usposabljanja, prav tako uvaja pojem učinkovitosti in učinkovitosti ter kako njihova optimalna kombinacija uvaja koncept uspešnosti učenja.

Metode za merjenje učinkovitosti morajo upoštevati posebnosti dejavnosti usposabljanja, katerih spekter je precej širok.

Če je naloga - oceniti uspeh dejavnosti z upad vrednosti poslovnega procesa (resnica je le poseben primer - znižane stroške), potem bo naslednji niz formul optimalen za oceno učinkovitosti usposabljanja .

Zasebni ekonomski učinek (e) iz dejavnosti usposabljanja osebja, ki so povzročili spremembo vrednosti tega poslovnega procesa, je mogoče opredeliti na naslednji način:

kje je strošek poslovnega procesa (enota izdelkov, izdelanih) pred učenjem, den. enote;

- Poslovni proces po treningu, den. Enote.

Opredelitev absolutnega učinka učinka nam omogoča, da ugotovimo trende, obseg in smer učinka na učenje (pozitivno, nevtralno, negativno), zato je priporočljivo primerjati vrednost učinka s stroški, ki so namenjeni usposabljanju osebje.

Razlaga rezultata: Če je bila uspeh dosežena vsaj uspeh, je bil dosežen cilj zmanjšanja stroškov, vendar je bilo vprašanje cene. Zato je treba določiti čist učinek. Neto zasebni gospodarski učinek dejavnosti usposabljanja osebja je opredeljen na naslednji način: \\ t

kje je strošek poslovnega procesa (enota izdelkov, izdelanih) pred učenjem, den. enote;

- Poslovni proces po treningu, den. enote;

- Stroški programa usposabljanja (stroški podjetja za vsebino Centra za usposabljanje), den. Enote.

Določitev absolutne vrednosti zasebnega učinka vam omogoča primerjavo rezultata iz dejavnosti s stroški usposabljanja (presegajo koristi stroškov ali ne).

Razlaga rezultata: če je bila ≥ 0 - zato je bil pozitiven rezultat dosežen vsaj, zmanjšanje stroškov je preseglo stroške - dejavnost prinaša čist učinek.

To zaporedje izračunov je primerno za ocenjevanje učinkovitosti učenja, da se linearno osebje, na primer zaradi dejavnosti usposabljanja, hitrost storitev za stranke, se je povečala, kakovost storitev za stranke (medtem ko je kakovost lahko ocenjena z zmanjšanjem števila napak, Odločbe strank) se je izboljšala itd.

Bolj tradicionalno za dojemanje in enostavno v razlagi - kazalnik dobičkonosnosti (razmisliti kot tipičen kazalnik za podjetja - razmerje čistih prihodkov do stroškov):

Dobičkonosnost (donosnost naložb v usposabljanje) je izražena kot odstotek.

Razlaga rezultata: Če\u003e 0 - Zato je vrsta dejavnosti dohodek, sicer - stroški usposabljanja se ne vrnejo kot dodaten učinek.

Ta kazalnik je prikladno uporabljen v primeru primerjave več možnosti ali izvedenih dogodkov.

Ocena učne učinkovitosti v celovitih sistemih ocenjevanja, kot je BSC, KPI. Pogosto ocenjevanje nekaterih smeri razvoja družbe, v sodobnem upravljanju, se uporabljajo celovito ocenjevalne sisteme, vključno s številnimi zasebnimi kazalniki, ki odražajo učinkovitost enot v okviru, katerih modeli so se integrirane metode ocenjevanja uspešno uporabile, na primer, Ugotavljanje prispevka nekaterih enot v splošni rezultat dejavnosti. Med zgoraj navedenimi modeli je mogoče ugotoviti uporabnost vsakega od njih, da reši naloge ocenjevanja učinkovitosti osebja usposabljanja, ki je vložila pododdelek, ki je odgovoren za usposabljanje, določen sklop ciljev, ki nam omogočajo, da ocenimo delitev tega podjetja.

Na primer, ko je to enoto dodeljenih količinskih in kvalitativnih kazalnikov, ob predpostavki, da bodo dejavnosti usposabljanja osebja vplivale na te kazalnike, bomo lahko ocenili učinkovitost teh dejavnosti v kompleksu in za vsako posamezno epizodo, povezano z učenjem. Jasno opredelitev korelacije teh kazalnikov s kazalniki učinkovitosti oddelkov, ki so bili usposobljeni, bomo lahko analizirali učinkovitost dela na usposabljanju osebja kot celote v podjetju.

Te tehnike so zapletene za uporabo, zaradi širine spektra delovanja, vendar se pri uporabi njihove uporabe ne uporablja, ne le intuitivna razumljivost, ustreznost in doslednost, ki na splošno omogoča reševanje zgoraj navedenega problema. Razvoj sistema kazalnikov bo omogočil, da ne le celovito oceni, ampak tudi v realnem času za spremljanje ravni učinkovitosti teh dejavnosti.

Da bi se kvalifikacije zaposlenih v predelovalnih družbah v skladu s sodobnimi zahtevami, bi bilo treba njihovo usposabljanje in razvoj vgraditi v splošni sistem upravljanja osebja. Vsak zaposleni mora nenehno sodelovati v programih usposabljanja.

Pravočasno, redno usposabljanje osebja je še posebej pomembno za tista podjetja, kjer potekajo velika tveganja. Opravljanje takšnega dela, zaposleni morajo biti v skladu z zahtevami zakonodaje: biti pristojni za zadeve zaščite dela, požarne varnosti, tehničnega delovanja strojev, mehanizmov itd. Pomeni, da morajo zagotoviti posebno usposabljanje, razvoj potrebnih veščin .

V našem podjetju so vsi, ki opravljajo delo s povečano nevarnostjo, se posebno usposabljanje. Prvič, intervju se izvede za določitev denarne ravni znanja; Glede na rezultate primarne ocene posamezni program poklicnega usposabljanja. Pred nadaljevanjem neodvisnega poslovanja je zaposleni dolžan izdati:

• primarno navodilo;
• posebno / poklicno usposabljanje v skladu s posameznim programom;
• pripravništvo na delovnem mestu;
• preverjanje primarnega znanja (izpit);
• fazi dela kot dvojno (za operativno in operativno in proizvodno osebje);
• usposabljanje primarne protipožarne in gašenja.

Sprejem v samopomoč se izda šele po vseh potrebnih dejavnostih usposabljanja (to obdobje lahko traja do devet mesecev). Poleg tega je za zaposlene (vsake tri ali pet let) usposabljanje V licenciranih posebnih izobraževalnih ustanovah. Vse kvalifikacije in programi usposabljanja za dokončanje dela povečane nevarnosti so podrobno opisane v vladnih regulativnih dokumentih.

Za uspešno delo potrebujejo dodatna znanja in nove strokovne kompetence. Zahteve za raven znanja osebja razvoja podjetja se nenehno povečuje, zato bi morale biti eičardi lahko pravočasno prepoznati učne potrebe.

Obstaja veliko metod za identifikacijo potreb po usposabljanju; Izbira enega ali drugega je odvisna od značilnosti družbe in njenih zmogljivosti. Uporabljamo naslednje:

• analizo rezultatov intervjuja pri sprejemanju dela;
• analiza rezultatov dejavnosti v obdobju prilagajanja (poskusno obdobje);
• analiza rezultatov letne ocene;
• načrte za spreminjanje tehnologije;
• analiza obetavnih načrtov;
• spraševanje in intervjuvanje menedžerjev in zaposlenih v podjetju.

Podatki, pridobljeni z različnimi metodami, pomagajo analizirati kakovost človeških virov podjetja (tako imenovani revizija osebja).

Pri določanju potrebe po usposabljanju bi moral osebje najprej nadaljevati od:

• cilji podjetja in obetavne načrte za njen razvoj (opredelijo voditelje najvišje ravni);
• podatke o izvajanju teh načrtov in izhajajo iz teh težav (oblikovanje srednjih menedžerjev);
• samozavestni delavci.

Programi Napredno usposabljanje bi morali biti osredotočeni na doseganje obetavnih ciljev razvoja podjetij, specializirano usposabljanje pa je reševanje posebnih proizvodnih, tehnoloških ali organizacijskih problemov in izboljšanje kakovosti izpolnjevanja funkcionalnih nalog z zaposlenimi. Hkrati pa ima prizadevanje zaposlenih sami na strokovno popolnost ključno vlogo pri izboljšanju usposabljanja.

Naloge kadrovske službe na stopnji določanja potrebe po usposabljanju so:

1. Analiza informacij.
2. Metodološka pomoč upravljavcem in zaposlenim oddelkov.
3. Organizacija izobraževalnih dogodkov ( sl. eno).

Sl. 1. Naloge osebja v opredelitvi učne potrebe

Na našem podjetju se učenje načrtuje z rezultati. letno ocenjevanje osebja: Za vsakega zaposlenega inženirske in tehnične sestave in upravljavcev je razvit individualni razvojni načrt (IPR), kjer so navedene potrebne kompetence - "minimum za podjetja". Za pripravo pravic intelektualne lastnine in izvajanja dejavnosti, predvidenih v njej, so odgovorne izmed kadrov.

Po izkušnjah preteklih let vidimo, da so pomembni pogoji za učinkovitost programov usposabljanja:

• učinkovitost njihovega izvajanja: Če obstaja pol na leto med pripravo načrta in izvajanjem dejavnosti usposabljanja, usposabljanje izgubi svoj pomen;
• uporaba sodobnih pristopov in metod poučevanja;
• učinkovita uporaba namenske gotovine.

Za optimizacijo procesa učenja in razvoja v načrtovanem obdobju smo razvili postopke, ki 1) zagotovijo uspešno izvajanje zaposlenih, 2) povečati organizacijo izobraževalnih programov in 3), da oceni učinkovitost programov usposabljanja.

Kakšni so ti postopki? Prvič - nova uredba za skrbno izbor ponudnikov izobraževalne storitve. V procesu iskanja usposabljanj, analiziramo izkušnje in ugled njihovih strokovnjakov, ocenjuje kakovost ponujenih storitev (vključno v skladu z ocenami njihovih strank). Ključno merilo izbire (z drugimi stvarmi, ki so enake) - sposobnost program za prilagajanje Za potrebe našega podjetja. Hkrati je vsak program (tečaj, usposabljanje) nujno usklajen z glavo strukturne enote, in po potrebi se prilagodi, da se upošteva njegove želje.

Pred učenjem cenimo potrebo po vsakem zaposlenem. Vodje enot ocenjujejo kvalifikacije svojih podrejenih s takimi kazalniki:

• kakovost dela;
• produktivnost dela;
• razpoložljivost potrebnih znanj in znanja;
• sprejetje in izvedbo organa, ki ga je prenesel glava (zanesljivost);
• neodvisnost pri izvajanju funkcij (neodvisnost).

Na podlagi teh ocen se določi potreba po razvoju nekaterih zaposlenih nekaterih kompetenc. Zaposleni ocenjujejo tudi njihovo učenje ( priloga 1.): Odgovori na vprašalnik Vprašanja Pomoč navedite naloge in navodila usposabljanja, oceniti možnosti za nadaljnje "oddajanje" novega znanja v določenem diviziji, pojasnjujejo pričakovanja glede rezultatov učnih načrtov.

Po obdelavi vprašalnika, specialističnega oddelka za delo z osebjem srečanja z zaposlenimi, da bi ljudje, da bi lahko trdili svoje želje, pojasniti pogoje in roke. Po rezultatih intervjuja se prilagoditve predložijo VPR, in odločba je na kateri je program usposabljanja potreben zaposleni v tem obdobju. Njegova priporočila o organizaciji usposabljanja, specialist za usposabljanje predstavlja linearno glavo enote ali najboljši upravitelja.

Po zaključku poteka usposabljanja sledi ocene učne učinkovitosti. Kot osnovo smo vzeli metodo Kirkpatricka * ( sl. 2. \\ T), ki je prilagojena potrebam našega podjetja.

Sl. 2. Stopnje ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja

Prva faza - "Ocena reakcije": Takoj po zaključku, neposredni udeleženci v programu usposabljanja ocenjujejo njegovo učinkovitost. Ocena se izvaja za več meril ( dodatek 2.):

• skladnost programa za delovne naloge;
• možnost uporabe znanja, pridobljenega v vsakodnevni dejavnosti;
• kakovost organizacije za usposabljanje itd.

Druga faza - "Ocena učenja". Na tej stopnji so kazalniki "vhoda" (oceni pred začetkom usposabljanja) in "finale" (vrednotenje po zaključku tečaja) ravni znanja, spretnosti in veščin zaposlenih.

Tretja faza - "Ocena spremembe vedenja zaposlenih". Tukaj so ocenjeni:

• spremembe, ki so se zgodile v obnašanju osebe po zaključku usposabljanja;
• sposobnost, da se v praksi pridobljenega znanja.

Četrta faza - "Rezultati". Vodja strukturnega oddelka v treh mesecih je opazen za delo zaposlenega, ki opazuje 1) primere uporabe novih znanj in spretnosti in znanja v vsakodnevnih poklicnih dejavnostih; 2) pogostost uporabe v praksi novih znanj in spretnosti; 3) Spremembe kazalnikov uspešnosti, zmogljivosti, zanesljivosti in neodvisnosti (enake, ki so bile izmerjene z "vhodnim nadzorom"). Rezultati ocene se primerjajo z uveljavljenim vzorcem vedenja (ki ga je treba obvladati zaposleni med usposabljanjem).

Tri mesece po zaključku usposabljanja se zbira strokovna komisija; Značila je končne rezultate:

• študije ocene in oblike ocenjevanja učinkovitosti usposabljanja;
• analizira spremembe obnašanja na delovnem mestu;
• primerjati vedenje in motivacijo zaposlenega pred in po treningu.

Pri ocenjevanju učinkovitosti usposabljanja člani strokovne komisije upoštevajo, da: \\ t

• pozitivnoocenjevanje programa s strani udeležencev ne more služiti kot zadostna podlaga za priznanje uspešnega, ker ne zagotavlja razvoja novega znanja, spretnosti, veščin;
• negativno Ocena udeležencev programa pogosto zmanjšuje učinkovitost "učenja";
• objektivnost ocenjevanja se znatno povečuje s povečanjem števila študentov na določenem programu zaposlenih.

Člane Komisije se nato analizirajo z rezultati, doseženi z učenjem in sklepajo, o učinkovitosti tečaja usposabljanja kot celote. Strokovna komisija je pooblaščena tudi, da predloži priporočila o razvoju zaposlenega v prihodnosti, da ponudijo nove tečaje usposabljanja in odločitev o nadaljnjem sodelovanju s ponudnikom.

Razvoj in izvajanje novih postopkov za ocenjevanje potreb zaposlenih pri poučevanju in vrednotenju rezultatov usposabljanja na metodologiji Kirkpatricka, kot tudi boljše izbire ponudnikov usposabljanja, smo prejeli:

• prilagojena potrebam programa usposabljanja družbe;
• povečanje odgovornosti vsakega zaposlenega za njihovo usposabljanje;
• sposobnost hitrega prilagajanja pravic intelektualne lastnine in uporabo najpomembnejšega programa v tem obdobju.

Posledično družba prihrani proračun za usposabljanje zaradi smeri dodeljenih sredstev za pridobitev zaposlenih potrebnih družb v veščinah, in kar je najpomembneje, učinkovitost dela podjetja se znatno poveča. Na primer, zapustili smo 10% nepomembnih učnih dejavnosti. Prilagojeno še več kot 30% dejavnosti, vključenih v pravic intelektualne lastnine.

Članek je na voljo našemu portalu.
uredila revija

Ocena učinkovitosti učenja je pomemben korak pri usposabljanju osebja. Njegov pomen je ugotoviti, kakšna korist od učenja zaposlenih prejme organizacija, ali ugotovijo, ali je ena oblika usposabljanja učinkovitejša od druge. Vrednotenje učinkovitosti usposabljanja zaposlenih v podjetju vam omogoča, da nenehno delajo na izboljšanju kakovosti izobraževanja, se znebite takšnih učnih načrtov in oblik usposabljanja, ki niso upravičili upanja, ki so jim dodeljene. Ruski voditelji pogosto ne posvečajo ustreznosti učinkovitosti usposabljanja osebja. Glavni razlog, zakaj bi morala družba oceniti učinkovitost učnih načrtov, je pojasnitev, v kolikšni meri je bil dosežen cilj usposabljanja. Drugi razlog, zaradi katerega se ocenjujejo programi usposabljanja, je potreba po zagotovitvi, da so se delovni kazalniki študentov zgodili natančno kot posledica usposabljanja. Postopek ocenjevanja učenja je običajno sestavljen iz štirih stopenj:

• 1. Določitev učnih ciljev. Postopek ocenjevanja učinkovitosti učenja se začne v fazi načrtovanja usposabljanja, pri določanju njegovih ciljev. Cilji učnega določanja standardov in meril za ocenjevanje učinkovitosti učnih načrtov.
• 2. Zbiranje podatkov pred učenjem. Te informacije odražajo raven znanja, spretnosti in značilnosti delovnih elektrarn, ki so jih delavci imeli pred usposabljanjem. Ti kazalniki so lahko tri vrste: kazalniki, ki označujejo strokovno znanje, instalacije in spretnosti delavcev delavcev; Kvantitativni kazalniki posameznih delavcev, enot ali organizacij kot celote (raven uspešnosti, finančni kazalniki, število pritožb ali zahtevkov kupcev itd.); Kvalitativni kazalniki uspešnosti posameznih delavcev, enot ali organizacije kot celote (kakovost blaga in storitev, zadovoljstvo strank, zadovoljstvo zaposlenih v podjetju, raven dela dela, itd).
• 3. Zbiranje podatkov v učnem procesu in po usposabljanju (po enakih kazalnikih in z uporabo istih orodij kot pred začetkom usposabljanja).
• 4. Primerjava podatkov, pridobljenih pred, med in po treningu. Na primer, če je bil glavni namen programa učenja povečanje produktivnosti dela, in po zaključku usposabljanja, produktivnost dela je ostala na enaki ravni, ki je bila pred usposabljanjem, potem je organizacija prišla na potrebo, da bodisi dajejo pomembne spremembe tega program ali popolno opuščanje. Če je mogoče, so v primerjavi s proizvodnimi kazalniki delavcev, ki niso bili usposobljeni (kontrolna skupina), se v primerjavi z njimi usposobljeni.

Vrednotenje učinkovitosti študij zahteva visoke in zelo visoke usposobljenosti strokovnjakov, ki izvajajo to oceno, toliko organizacij zavrne takšno oceno in preprosto zanašajo na dejstvo, da vsako usposabljanje delavcev prinaša nekaj koristi in na koncu upravičuje sebe. Učinkovitost študije ni vedno dovolj ocenjena. Prvič, upodobljen učinek je možen, da je učenje dalo rezultate ne takoj po zaključku, ampak šele po določenem času. Kumulativni učinek je možen tudi, ko je mogoče pričakovati dovolj visokih rezultatov po vrsti usposabljanj. Poleg tega se lahko rezultati dela posameznih delavcev, oddelkov ali celotnega podjetja izboljšajo iz razlogov, ki nimajo nobenega odnosa do učenja.

Ocene učinkovitosti poklicnega usposabljanja so razdeljene na kroglo in dolgoročno. Prvi ukrep Učinek učnega načrta takoj po zaključku, drugi - po izteku določenega časa - na primer, IBM je sprejel prakso testiranja delavcev, ki so bili usposobljeni, po 6 in 9 mesecih po zaključku .

Da bi dobili celovito sliko učinkovitosti usposabljanja, je priporočljivo uporabiti oba prihoda in dolgoročne ocene. Slednji omogoča ocenjevanje dolgoročnega učinka učnega načrta.

Če je usposabljanje namenjeno oblikovanju določene vrste razmišljanja in vedenja zaposlenih, in ne razviti posebnih strokovnih veščin, se zdi, da je ocena njegove učinkovitosti še težje, saj so rezultati takih programov zasnovani za dolgo in so povezani z vedenjem in zavestjo ljudi, ki niso točne ocene. V takih primerih lahko uporabite naslednje metode:

strokovni in psihološki testi, ki so bili izvedeni pred in po izvajanju programa usposabljanja in pokazali, kako sta se spremenila znanje in podoba misli študentov;

opazovanje odziva zaposlenih v učni proces;

ocena učinkovitosti programa za študente s pomočjo raziskav, raziskav, razprav, pogovorov.

Rezultati ocene učinkovitosti usposabljanja morajo biti nujno seznanjeni z usposobljenimi in neposrednimi menedžerji ter najvišjim upravljanjem družbe. Ocena učinkovitosti poklicnega usposabljanja zaključuje cikel usposabljanja organizacije in ga vrne v začetno fazo.

V idealnem primeru bi morala ocena potrditi izvedljivost vodenja poklicnega usposabljanja in dokazati, kakšne rezultate za organizacijo je dovoljeno doseči. Te informacije v prihodnosti je treba analizirati in uporabiti pri pripravi in \u200b\u200bizvajanju podobnih programov usposabljanja v prihodnosti. Ta praksa vam omogoča, da nenehno delate na izboljšanju učinkovitosti učenja in odpravljanje vzrokov njegove neučinkovitosti.