การควบคุมบุคลากรคืออะไร การควบคุมบุคลากร: สาระสำคัญ หน้าที่ งาน เอกสารสนับสนุนการควบคุมบุคลากร การควบคุมบุคลากร: หน้าที่และภารกิจ

เป้าหมายหลักของการควบคุมบุคลากรคือการสร้างกลไกในการประสานงานและเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมภายในกรอบของระบบการบริหารงานบุคคลในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง โดยมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร เพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม ดังที่เห็นได้จากคำจำกัดความที่เสนอ เป้าหมายนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุผลบางอย่างในการบริหารงานบุคคลขององค์กร ขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาขององค์กรและความต้องการเป้าหมาย เป้าหมายทางเศรษฐกิจของการควบคุมองค์กรและระบบย่อยการบริหารงานบุคคลสามารถ: การเพิ่มการผลิตหรือการขาย การเพิ่มผลกำไร การเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจ การศึกษาต่างประเทศและการใช้การควบคุมแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายของการควบคุมบุคลากรกำลังค่อยๆ ซับซ้อนขึ้น ในปัจจุบันและ x สามารถกำหนดเป็นการเพิ่มประสิทธิผลและประสิทธิภาพของธุรกิจผ่านการใช้บุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เป้าหมายนี้เป็นเป้าหมายการสั่งซื้อที่สูงขึ้น แต่ตามกฎของการกำหนดเป้าหมาย เป้าหมายของลำดับที่ต่ำกว่าและงานเฉพาะของระบบจะทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่มีลำดับสูงกว่า เป็นผลให้มีการสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายซึ่งเป้าหมายสูงสุดคือการอธิบายผลลัพธ์สุดท้าย เป้าหมายย่อยของแต่ละระดับถัดไปเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการบรรลุเป้าหมายของระดับก่อนหน้า งานเฉพาะของนักแสดงคือระดับสุดท้ายของลำดับชั้นของเป้าหมายและแสดงถึงการกำหนดของงานที่สามารถทำได้ในวิธีใดวิธีหนึ่งและภายในกรอบเวลาที่กำหนดไว้ล่วงหน้า แนวคิดและเครื่องมือในการควบคุมบุคลากร การวางแผนงานเฉพาะด้านและตัวชี้วัดที่วางแผนไว้มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่องานเชิงกลยุทธ์กับบุคลากร พวกเขาสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบุคลากร การควบคุมบุคลากรเป็นหนึ่งในข้อกำหนดเบื้องต้นเหล่านี้

ตารางที่ 1.1 - เป้าหมายในการควบคุมบุคลากร

ฟังก์ชั่นย่อยและเป้าหมาย	ตัวชี้วัด (เครื่องมือเพื่อให้บรรลุ)
1. การรับสมัคร
การคัดเลือกผู้สมัคร การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการเลือก การสรรหาพนักงานใหม่ที่มีคุณภาพสูง	การวิเคราะห์วิธีการคัดเลือก การประเมินเทคโนโลยีการสรรหาจากการสำรวจผู้สมัคร การวิเคราะห์ความคิดเห็น ค่าใช้จ่ายในการเลือก การวิเคราะห์ประโยชน์ของระยะเริ่มต้นของการทำงานของผู้ดำรงตำแหน่ง
2. การบูรณาการบุคลากร
การแนะนำพนักงานใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ “เชื่อมโยง” พนักงานใหม่เข้ากับองค์กร	แบบสำรวจพนักงาน การพัฒนาต้นทุนต่อพนักงาน การวางแผนอาชีพส่วนบุคคลสำหรับพนักงานใหม่ในองค์กร ใบงานพนักงานใหม่
3. ควบคุมการพัฒนาบุคคลากร
พัฒนาประมาณการต้นทุน ลดต้นทุนในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ "แพง" มาทำงานในองค์กร ร่วมงานกับมืออาชีพรุ่นเยาว์	การสำรวจลูกค้าที่ต้องการกำลังคนที่จำเป็น (หัวหน้าแผนก) การมีส่วนร่วมในการจำหน่ายบัณฑิตมหาวิทยาลัย การวิเคราะห์กิจกรรมทางการตลาดและกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง
องค์กรของการฝึกอบรมขั้นสูง การพัฒนาทรัพยากรบุคคลขององค์กร การพัฒนาศักยภาพบุคคลากรของพนักงาน	การประเมินคุณภาพความรู้ของผู้เข้าร่วมสัมมนาและรายวิชา แบบสำรวจผู้บริหาร การสำรวจที่ปรึกษาภายนอกและผู้นำการประชุมเชิงปฏิบัติการ ระดับของการติดต่อระหว่างข้อกำหนดของตำแหน่งและวิธีที่พนักงานปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้
4. การควบคุมการสื่อสาร
เพิ่มความต้องการและส่งเสริมความคิดริเริ่ม ความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับธุรกิจร่วมและการพึ่งพาซึ่งกันและกันทางเศรษฐกิจ สร้างความคุ้นเคยกับเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทให้กับพนักงาน โดยใช้ศักยภาพของพนักงาน ประสบการณ์ แนวคิดในการตัดสินใจปัญหา	เปรียบเทียบผู้จัดการและพนักงาน - ใครแอคทีฟมากกว่า การสังเกตผ่านช่องทาง "ข่าวลือ" การประเมินข้อมูลจากการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ แบบสำรวจพนักงาน การขยายขอบเขตการตัดสินใจของพนักงาน (การประเมินรูปแบบการจัดการ)
5. การควบคุมแรงจูงใจ
ระดมโอกาสสร้างแรงบันดาลใจ ค้นหาระบบค่าตอบแทนที่มีเหตุผล แบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่มตามระดับความสำเร็จ การกระตุ้นทางศีลธรรม	การแก้ไขค่าจ้างและผลิตภาพแรงงาน การเปรียบเทียบเงินเดือนกันเอง แบบสำรวจพนักงานและผู้จัดการ สภาพจิตใจ ความพอใจในงาน

เป้าหมายหลักของการควบคุมคือการปฐมนิเทศของกระบวนการจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดที่องค์กรเผชิญอยู่ หน้าที่ของการควบคุมคือการกำหนดทิศทางการจัดการไปสู่การตัดสินใจและการดำเนินการที่จำเป็นโดยการเตรียมและให้ข้อมูลการจัดการที่จำเป็น

ตามเป้าหมายของการควบคุมบุคลากร นักวิจัยระบุงานต่อไปนี้:

• - มีส่วนทำให้เกิดยุทธศาสตร์ นโยบาย เป้าหมายการบริหารงานบุคคลและองค์กรโดยรวม
• - การวางแผนต้นทุนวัสดุคงที่และผันแปรสำหรับบุคลากร ควบคุมการดำเนินการ
• - การจัดระบบการวิเคราะห์กระบวนการบริหารงานบุคคลและการเพิ่มประสิทธิภาพ
• - การเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานและการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล
• - การสนับสนุนข้อมูลและการให้คำปรึกษาสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในด้านการบริหารงานบุคคล
• - การบูรณาการกระบวนการบริหารงานบุคคลกับกระบวนการบริหารองค์กร
• - วินิจฉัยสาเหตุของปัญหาการบริหารงานบุคคลและพัฒนาข้อเสนอแนะในการกำจัด
• - การศึกษาการดำเนินงานของกิจกรรมบุคลากร
• - การจัดองค์กรอย่างเป็นระบบและการประสานงานกิจกรรมการบริหารงานบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• - การได้รับผลทางสังคมผ่านการใช้ศักยภาพแรงงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการควบคุมกำหนดสาระสำคัญ และหน้าที่ดำเนินการกำหนดเนื้อหา

นอกจากรูปแบบการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ของการควบคุมบุคลากรแล้ว ยังมีรูปแบบเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพอีกด้วย ทุกรูปแบบ เครื่องมือ และหน้าที่ในการควบคุมเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันโดยความรับผิดชอบของบุคคลที่หนึ่งขององค์กรสำหรับบุคลากรและแต่ละคนเป็นรายบุคคล

หน้าที่การควบคุมบุคลากรดำเนินการโดยพนักงานของแผนกการเงิน การวางแผน และเศรษฐกิจ ตลอดจนหน่วยงานสำหรับการทำงานกับบุคลากรและการพัฒนาสังคม แตกต่างกันมากในเงื่อนไของค์กรและเนื้อหาเมื่อเปรียบเทียบกับการควบคุม (รูปที่ 1.1)

การควบคุมทำหน้าที่หลักในการควบคุมภายในที่องค์กรเกี่ยวกับประสิทธิภาพของงาน เช่นเดียวกับงานของหน่วยงานต่างๆ ในขณะเดียวกัน ระบบควบคุมไม่มีอำนาจในการตัดสินใจหรือคว่ำบาตรฝ่ายต่างๆ งานหลักคือการจัดเตรียมข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการและการดำเนินการที่จำเป็นแก่ผู้บริหารขององค์กร

รูปที่ 1.1 - ความแตกต่างระหว่างการควบคุมและการควบคุม

ฟังก์ชันการควบคุมต้นทุนบุคลากรเป็นฟังก์ชันแบบรวมศูนย์ที่รวมการวางแผนต้นทุนบุคลากรทั่วทั้งบริษัท นอกจากนี้ หลังจากเสร็จสิ้นงานด้านบุคลากรแล้ว จะมีการหารือเกี่ยวกับประเด็นทางกฎหมายและธุรกิจตามการนำเสนอเนื้อหาดิจิทัลเฉพาะของหน่วยงานต่างๆ เป็นผลให้มีการสร้างโครงสร้างต้นทุนโดยคำนึงถึงสิ่งที่ควรจะเป็นและที่มีอยู่แล้ว

ขั้นตอนต่อไปของ "การต่อสู้" สำหรับแผนเกี่ยวข้องกับการปรับแต่งและการเปรียบเทียบในด้านหนึ่งของข้อมูลเชิงปริมาณเกี่ยวกับเศรษฐกิจของบุคลากรจากสถิติดั้งเดิมสำหรับช่วงเวลาก่อนหน้าและในทางกลับกันกับสิ่งที่วางแผน ข้อกำหนดเบื้องต้นประกอบด้วยตามงานการผลิต

การควบคุมแบบกระจายอำนาจดำเนินการโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลและฝ่ายพัฒนาสังคม นี่เป็นหน้าที่สำคัญของหน่วยดังกล่าว อยู่ภายใต้การควบคุมจากส่วนกลางขององค์กรและรวมถึงการคำนวณและการวิเคราะห์ต้นทุนต้นทุนประเภทต่างๆ ซึ่งเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการวิเคราะห์ทั่วไปและการปรับกระบวนการทำงานให้เหมาะสม

กระจายอำนาจการควบคุมการใช้ศักยภาพของพนักงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลช่วยฝ่ายต่าง ๆ ของบริษัทในการใช้พนักงานตามความสามารถของตน เช่นเดียวกับพนักงานในการพัฒนาตนเอง (ตารางที่ 1.2)

ตารางที่ 1.2 - ระดับและวัตถุของการควบคุมบุคลากร

ระดับผู้บริหาร	ปัจจัยความสำเร็จในการควบคุมบุคลากร
เงินสด, การคิดต้นทุน	ตัวชี้วัดและตัวเลขทางเศรษฐกิจ	อัตนัยเชิงคุณภาพ
ยุทธศาสตร์	เครื่องมือต้นทุนสำหรับการพัฒนาบุคลากร การเงิน	โครงสร้างบุคลากรและระดับการศึกษา	การวิเคราะห์ศักยภาพส่วนบุคคล
การวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์ของค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนทางสังคม	องค์ประกอบของพนักงาน
เกี่ยวกับยุทธวิธี	การควบคุมงบประมาณของโปรแกรมการศึกษา การใช้จ่ายทางสังคม	ค่าเล่าเรียนและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานคนหนึ่ง องค์ประกอบเชิงตัวเลขของทุนสำรอง	การประเมินพนักงานด้วยวิธีการทดสอบ
ปฏิบัติการ	ค่าใช้จ่ายของพนักงานแต่ละคน งบประมาณฝ่ายทรัพยากรบุคคล	เวลาทำงาน ค่าใช้จ่าย	การตรวจสอบรายวันของการพัฒนาพนักงาน (สัมมนา ฯลฯ )

พิจารณาหน้าที่เฉพาะของการควบคุม:

• - พนักงานในฐานะหุ้นส่วนธุรกิจ
• - เพิ่มบทบาทของ PR-วัฒนธรรม;
• - การวางแผนบุคลากร ตำแหน่งภายนอก:
• - การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น
• - กิจกรรมทางการตลาด

ให้เราอาศัยเป้าหมายของแนวคิดการควบคุม:

• - การประเมินงานตามการวัดกิจกรรมและคุณภาพ
• - เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนสู่ความสำเร็จขององค์กร
• - บูรณาการกระแสข้อมูล
• - การก่อตัวของทีมโครงการ

การควบคุมบุคลากรครอบคลุมการวิเคราะห์ ควบคุม และวางแผนการทำงานร่วมกันของบุคลากรอย่างเป็นระบบ เครื่องมือในการควบคุมบุคลากรได้รับการออกแบบมาเพื่อวิเคราะห์สถานะการทำงานร่วมกับบุคลากรทั้งในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต เพื่อพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร ในเวลาเดียวกัน การสำรวจพนักงานมีบทบาทสำคัญในการประเมินรูปแบบการจัดการ บรรยากาศในการทำงาน และความพึงพอใจในงาน

"ปัญหาบุคลากร", 2013, N 10

การควบคุมบุคลากร

ความสำเร็จของผลลัพธ์บางอย่างของกิจกรรมของพนักงานแต่ละคน กลุ่มหรือองค์กรโดยรวมขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ สิ่งที่สำคัญที่สุดคืองานที่ดำเนินการโดยพนักงานแต่ละคน เช่น กิจกรรมด้านแรงงานซึ่งมีทั้งด้านเนื้อหา ตอบคำถามว่า "ควรทำอย่างไร" และขั้นตอนของกิจกรรมด้านเทคโนโลยีให้คำตอบ สำหรับคำถาม: “ทำอย่างไร ?” และ "ใครควรทำ" ทั้งหมดนี้ร่วมกันทำให้สามารถแยกแยะและอธิบายพื้นที่เฉพาะของงานได้ ซึ่งในบริบทนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นที่ทำงาน

การกำหนดลักษณะและข้อกำหนดหลักสำหรับงาน (หรือสถานที่ทำงาน) และสำหรับพนักงานจะดำเนินการในระหว่างการวิเคราะห์งานและคำอธิบาย มีหลายคำจำกัดความของคำว่า "การวิเคราะห์งาน" จากการวิจัยของ British Standards Institute การวิเคราะห์งานคือการระบุลักษณะที่สำคัญที่สุดของงาน กระทรวงแรงงานสหรัฐขยายคำจำกัดความนี้ ตามการตีความของเขา การวิเคราะห์งานถูกกำหนดให้เป็น "กระบวนการใดๆ ในการสั่งซื้อและประเมินข้อมูล" ที่เกี่ยวข้องกับงานหรือพนักงาน ข้อมูลอาจสะท้อนถึงเนื้อหาของงาน แสดงในแง่ของหน้าที่และขั้นตอนของงานที่เฉพาะเจาะจง หรืออาจประกอบด้วยลักษณะของคนงาน (ทักษะการปฏิบัติ ความรู้ ความสามารถ ความคลาดเคลื่อน ฯลฯ) ที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ

คำนิยาม. การวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการของการตรวจสอบงานอย่างเป็นระบบเพื่อกำหนดลักษณะที่สำคัญที่สุดตลอดจนข้อกำหนดสำหรับผู้ปฏิบัติงานนี้

ดังนั้น การวิเคราะห์จึงให้ข้อมูลเกี่ยวกับข้อกำหนดของงาน ซึ่งจะใช้เพื่ออธิบายงาน (เช่น คำอธิบายหน้าที่ สิทธิ ความรับผิดชอบ) และจัดทำข้อกำหนดส่วนบุคคล (เช่น ข้อกำหนดสำหรับพนักงาน)

การวิเคราะห์งานสามารถมีสองด้าน:

1) การวิเคราะห์เชิงงาน - เพื่อกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบ วิธีการทำงาน ฯลฯ

2) การวิเคราะห์เชิงพนักงาน - เพื่อกำหนดลักษณะของพฤติกรรมของพนักงานที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จ

ความแตกต่างระหว่างด้านที่มุ่งเน้นงานและด้านที่มุ่งเน้นพนักงานนั้นค่อนข้างชัดเจน ประการแรกคือคำอธิบายเนื้อหาของงานซึ่งเกี่ยวข้องกับลักษณะทางเทคโนโลยีของการปฏิบัติงานและโดยทั่วไปจะสะท้อนถึงสิ่งที่พนักงานกำลังทำอยู่ แง่มุมที่มุ่งเน้นผู้ปฏิบัติงานเป็นตัวกำหนดลักษณะทั่วไปของพฤติกรรมมนุษย์ที่เกี่ยวข้อง การวิเคราะห์งานมีความจำเป็นต่อการทำงานหลายอย่างของ HR และใช้เพื่อ:

การจัดเตรียมรายละเอียดงาน (ประกอบด้วยบทสรุปสาระสำคัญของงานหรือกระบวนการจัดการ ระดับความรับผิดชอบ สภาพการทำงาน ฯลฯ)

จัดทำข้อกำหนดส่วนบุคคลที่ระบุคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน

การเลือกพนักงานและการว่าจ้าง: ข้อมูลการวิเคราะห์จะถูกนำมาพิจารณาเมื่อเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งเฉพาะ

การประเมินผลิตภาพแรงงานของพนักงาน

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงผ่านการพัฒนาและดำเนินการตามโปรแกรมการฝึกอบรม การวิเคราะห์งานช่วยสร้างความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นต่อการดำเนินการตามกระบวนการในสถานที่ทำงานที่กำหนด

การวางแผนอาชีพและความก้าวหน้าในอาชีพโดยคำนึงถึงผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนสูงของพนักงาน

ค่าตอบแทนที่ควรเชื่อมโยงโดยตรงกับทักษะ ความสามารถ สภาพการทำงาน ความเสี่ยงต่อสุขภาพ ฯลฯ

รับรองความปลอดภัยของแรงงาน เนื่องจากขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ถูกต้องของสถานที่ทำงาน อุปกรณ์ การปฏิบัติตามมาตรฐานบางประการและเงื่อนไขอื่นๆ

การวิเคราะห์งาน (หรือที่ทำงาน) ในองค์กรปัจจุบันเกิดขึ้นในลำดับที่แน่นอน

ขั้นตอนแรกที่สำคัญมากของการวิเคราะห์ให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับองค์กรโดยรวมและที่ตั้งขององค์กรของสถานที่ทำงานแต่ละแห่งในนั้น ในขั้นตอนนี้ ไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรจะถูกวาดขึ้น การเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ระหว่างงาน (หรือตำแหน่ง) จะแสดงขึ้น ในขั้นตอนที่สองคำถามได้รับการแก้ไขว่าจะใช้ข้อมูลเกี่ยวกับการวิเคราะห์งานอย่างไรและเพื่อวัตถุประสงค์ใด (สำหรับการเลือกบุคลากรการประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมการฝึกอบรม ฯลฯ ) การวิเคราะห์งานทั้งหมดต้องใช้เวลานานและมีค่าใช้จ่ายสูง ดังนั้น ควรเลือกตัวอย่างทั่วไปของงานเหล่านั้นที่จะวิเคราะห์โดยเฉพาะ (ขั้นตอนที่สาม) ในขั้นตอนที่สี่โดยใช้วิธีการบางอย่าง (การสัมภาษณ์ การสังเกต แบบสอบถาม) ข้อมูลที่จำเป็นจะถูกเก็บรวบรวม - ลักษณะของงาน โหมดการทำงานที่เหมาะสม และคุณภาพที่จำเป็นสำหรับผู้ปฏิบัติงานนี้จะถูกระบุ ข้อมูลที่ได้รับในขั้นตอนนี้จะถูกใช้ในขั้นตอนที่ห้าเมื่ออธิบายงาน (สถานที่ทำงาน) ในขั้นตอนที่หก มีการพัฒนาข้อกำหนดส่วนบุคคล นั่นคือ ชุดข้อกำหนดสำหรับพนักงานที่ปฏิบัติงานนี้

เมื่อทำการวิเคราะห์งาน ควรได้รับคุณลักษณะดังกล่าวของงานซึ่งจะทำให้สามารถร่างรายละเอียดของงานได้อย่างเต็มที่และครอบคลุม ดังนั้น การวิเคราะห์จึงเริ่มต้นด้วยการรวบรวมรายการผลงานทั้งหมด จากนั้นงานแต่ละประเภทจะแบ่งออกเป็นขั้นตอนและการดำเนินงานแยกกัน ศึกษาเทคนิคและวิธีการใช้งาน อุปกรณ์ที่ใช้ อุปกรณ์ เครื่องมือต่างๆ มีการระบุสภาพการทำงาน ความสัมพันธ์ในการทำงาน ระดับของการฝึกอบรมวิชาชีพ ความรู้และทักษะที่จำเป็นในการทำงานนี้ในระดับที่กำหนด

เพื่อจุดประสงค์นี้ จะใช้คำถามควบคุม

มีวิธีการวิเคราะห์งานหลักสามวิธีที่สามารถนำไปใช้เป็นรายบุคคลหรือใช้ร่วมกับกระบวนการรวบรวมข้อมูลได้ ได้แก่ การสังเกต การสัมภาษณ์ แบบสอบถาม

การสังเกต เมื่องานเปิด การสังเกตโดยตรงว่าพนักงานทำอะไรอยู่สามารถให้ข้อมูลที่จำเป็นในการตอบคำถามเกี่ยวกับงานได้โดยตรง และเพื่อตัดสินความต้องการส่วนบุคคลของพนักงาน งานบางงานเกี่ยวข้องกับการสังเกตโดยตรง เช่น งานประจำที่สูงซึ่งการปฏิบัติงานส่วนใหญ่สามารถสังเกตได้ เนื่องจากไม่ต้องอาศัยความพยายามทางจิตอย่างมีนัยสำคัญหรือหน่วยงานส่วนบุคคล และเมื่อการปฏิบัติงานรอบสั้นที่ได้มาตรฐานเป็นมาตรฐาน งานที่ซับซ้อนมากขึ้นในด้านการจัดการไม่เหมาะสำหรับการวิเคราะห์โดยการสังเกต

การสังเกตสามารถต่อเนื่องและคัดเลือกได้ โดยอย่างหลังจะซับซ้อนกว่าครั้งก่อน ด้วยการตรวจสอบแบบเลือกสรรของการดำเนินการในสถานที่ทำงาน ข้อมูลจะถูกเก็บรวบรวมในช่วงเวลาสุ่มระหว่างรอบการทำงานที่สมบูรณ์ วัตถุประสงค์ของการสังเกตแต่ละครั้งคือเพื่อให้ได้ภาพชั่วขณะของสิ่งที่พนักงานทำในช่วงเวลาการศึกษา และเพื่อบันทึกความถี่ของการดำเนินการศึกษา วิธีการสังเกตค่อนข้างง่ายและมีประสิทธิภาพ

สัมภาษณ์. การสัมภาษณ์ส่วนใหญ่เป็นการสัมภาษณ์แบบ "ตัวต่อตัว" ซึ่งเป็นการสนทนาโดยตรงระหว่างนักวิเคราะห์กับคนงานและผู้จัดการของเขา เมื่อมีงานที่เหมือนกันจำนวนมาก ก็สามารถใช้การสัมภาษณ์แบบ "กลุ่ม" ได้ ซึ่งเป็นการสัมภาษณ์กับกลุ่มคนงานที่ทำงานเดียวกัน อย่างไรก็ตาม เราควรคำนึงถึงความถูกต้องของข้อมูลที่ได้รับระหว่างกระบวนการสัมภาษณ์เสมอ สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ปฏิบัติงานสามารถรับรู้การดำเนินงานเดียวกันได้แตกต่างกัน นอกจากนี้ ผู้สัมภาษณ์ยังสามารถรับรู้ (และบันทึก) ข้อมูลที่ได้รับในรูปแบบต่างๆ เพื่อลดโอกาสที่จะได้รับและประมวลผลข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง ขอแนะนำให้พัฒนาขั้นตอนการตรวจสอบซ้ำ เช่น ปรึกษากับหัวหน้างานของพนักงานที่กำลังวิเคราะห์ หรือโดยการเชื่อมโยงบันทึกของผู้สัมภาษณ์ต่างๆ (นักวิเคราะห์) เป็นประจำ สำหรับการดำเนินการที่คล้ายคลึงกัน (งาน) ขอแนะนำให้รวมการสัมภาษณ์กับวิธีอื่นๆ ในการวิเคราะห์งานด้วย เงื่อนไขประการหนึ่งสำหรับการประยุกต์ใช้วิธีสัมภาษณ์อย่างมีประสิทธิภาพในการวิเคราะห์งานคือการวางแผนการสัมภาษณ์ล่วงหน้าที่ชัดเจน รูปแบบทั่วไป ลำดับคำถามที่ถาม นอกจากนี้ยังเป็นประโยชน์ในการเตรียมตัวสำหรับการสัมภาษณ์เพื่อทำรายการตรวจสอบคำถาม หลังจากแบ่งงานที่วิเคราะห์ออกเป็นช่วงๆ ซึ่งเป็นส่วนหลักของกิจกรรม

แบบสอบถาม แบบสอบถามมีข้อได้เปรียบที่สำคัญและชัดเจนที่มีโครงสร้างและสามารถออกแบบให้ครอบคลุมกิจกรรมการทำงานได้หลากหลาย การสัมภาษณ์สามารถจัดโครงสร้างได้ แต่อาจมีการเบี่ยงเบนระหว่างการดำเนินการ นอกจากนี้ แบบสอบถามยังเป็นวิธีที่คุ้มค่า (ในแง่ของเวลา) ในการรวบรวมข้อมูลจากผู้คนจำนวนมากที่ทำงานในตำแหน่งต่างๆ

รายละเอียดงานคือบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหาของงานเฉพาะ (หน้าที่ สิทธิ์ ความรับผิดชอบ) และพารามิเตอร์ของงาน

คำนิยาม. เนื้อหาของงานคือองค์ประกอบและขอบเขตของหน้าที่การงาน การกระทำของพนักงาน ซึ่งกำหนดข้อกำหนดทางวิชาชีพและคุณสมบัติสำหรับเขา

พารามิเตอร์ของงานประกอบด้วย: ขนาด ความซับซ้อน และความสัมพันธ์ (การเชื่อมต่อ) รายละเอียดงานขึ้นอยู่กับข้อมูลที่รวบรวมระหว่างการวิเคราะห์งาน รายละเอียดงานประกอบด้วยส่วนทั่วไปต่อไปนี้:

ก) ชื่อของงาน (ที่ทำงาน);

b) ผู้ที่พนักงานรายงาน;

c) ซึ่งพนักงานมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรง

ง) วัตถุประสงค์ทั่วไปของงาน

e) กิจกรรมหลักและงาน (จำนวนของพวกเขาถูก จำกัด ไว้ที่หกงานหลักที่แสดงลักษณะสำคัญของงานและสะท้อนการกระทำของพนักงานโดยใช้คำกริยา "คำตอบ", "ตรวจสอบ", "เขียน" ฯลฯ ถ้าเป็นไปได้ งาน ควรกำหนดในพารามิเตอร์เฉพาะ เช่น ต้นทุน ผลผลิต เวลา ความเร็ว ปริมาณการใช้ ฯลฯ)

ฉ) สภาพการทำงานและสภาพแวดล้อมในการทำงาน - อุณหภูมิ แสงสว่าง ผลที่เป็นอันตรายและอื่น ๆ

g) ความสัมพันธ์ในการทำงาน เช่น การติดต่อที่สำคัญที่สุดของงานนี้ (สถานที่ทำงาน) กับผู้อื่นทั้งภายในองค์กรและภายนอก

h) ตัวบ่งชี้ความรับผิดชอบ (สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ผลงาน ฯลฯ)

คำอธิบายงานสามารถและควรใช้เพื่อประโยชน์ของทั้งองค์กรและตัวบุคคล องค์กรใช้เพื่อกำหนดงานของนักแสดงแต่ละคน การศึกษาผลิตภาพแรงงาน สร้างข้อกำหนดพนักงาน ปรับปรุงโครงสร้างองค์กร คำจำกัดความของหมวดหมู่งาน (ลำดับชั้น); การจัดฝึกอบรมที่เหมาะสม การฝึกอบรม และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร การพิจารณาความไม่เหมาะสมของนักแสดง และหากจำเป็น ให้เลิกจ้าง ให้โต้แย้งในศาลในกรณีที่เกิดความขัดแย้งด้านแรงงาน

คำอธิบายให้พนักงานทราบถึงสิ่งที่คาดหวังจากเขาและเกณฑ์การพิจารณาผลงานของเขา โอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการกำหนดมาตรฐาน (เกณฑ์) ของงานและการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการทำงานของเขา

พารามิเตอร์ของงานถูกกำหนดบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ ขนาดของงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับเนื้อหา และแสดงถึงจำนวนงานหรือการดำเนินงานที่พนักงานที่รับผิดชอบงานนี้ต้องดำเนินการ

ความซับซ้อนของงานนั้นอยู่ในเชิงคุณภาพเป็นหลัก สะท้อนถึงระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจและระดับความเป็นเจ้าของในกระบวนการแรงงาน ความสัมพันธ์ในการทำงานเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการจัดตั้งความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างผู้ปฏิบัติงานและพนักงานคนอื่น ๆ ทั้งเกี่ยวกับตัวงานเองและที่เกี่ยวข้องกับงานประเภทอื่นในองค์กร ความสัมพันธ์ในที่ทำงานเป็น "สะพาน" ในการสร้างโครงสร้างขององค์กรซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักคือ "ตำแหน่ง" พื้นฐานสำหรับการรวบรวมรายละเอียดงานสำหรับแต่ละตำแหน่งคือการวิเคราะห์และรายละเอียดของงานสำหรับตำแหน่งนี้

เป็นที่เชื่อกันว่าความรับผิดชอบในการรวบรวมรายละเอียดงาน (สถานที่ทำงาน) ควรอยู่กับผู้ปฏิบัติงานและหัวหน้างานทันที มีสองแนวทางที่นี่:

แนวทางที่ดีที่สุดคือกรณีที่นักแสดงเตรียมร่างคำอธิบายงานของเขา อภิปรายและตกลงกับหัวหน้างานทันที จากนั้นโครงการจะต้องได้รับการตรวจสอบและอนุมัติโดยผู้จัดการระดับถัดไปเพื่อให้แน่ใจว่าสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่กว้างขึ้น

เมื่อผู้ปฏิบัติงานไม่สามารถเตรียมร่างคำอธิบายโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือ โปรเจ็กต์จะถูกรวบรวมและตกลงร่วมกันโดยนักแสดงและหัวหน้างานทันที จากนั้นจึงได้รับอนุมัติจากผู้จัดการระดับถัดไป

ความช่วยเหลือในการจัดทำคำอธิบายและการฝึกอบรมในเรื่องนี้ควรมอบหมายให้นักวิเคราะห์ผู้เชี่ยวชาญของงานประเภทนี้หรือผู้เชี่ยวชาญคนอื่นในด้านบริการบริหารงานบุคคล จำเป็นต้องมีการพัฒนาคำอธิบายสำหรับคนงานทุกระดับ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์และคำอธิบายสามารถเป็นได้ทั้งงานเองและสถานที่ทำงานที่งานนี้ดำเนินการ

เนื่องจาก "การดำเนินการด้านแรงงาน" หรือ "ขั้นตอนการทำงาน" อันที่จริงแล้วคือ "งาน" ทุกสิ่งที่กล่าวถึงข้างต้นเกี่ยวกับการวิเคราะห์และคำอธิบายของงานจึงนำไปใช้กับสถานที่ทำงาน และเนื่องจากสำหรับประเภทพนักงาน สถานที่ทำงานจึงจำเป็นต้องพิจารณาร่วมกับตำแหน่ง การวิเคราะห์และคำอธิบายของตำแหน่งก็ดำเนินการในลักษณะเดียวกับที่กล่าวไว้ข้างต้น

อะไรคือความแตกต่างระหว่าง "ตำแหน่ง" และ "งาน"? ผ่านแนวคิดของ "ตำแหน่ง" ลักษณะของหมวดหมู่ของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ นักแสดงทางเทคนิค ด้านเศรษฐกิจและสังคมของแนวคิดของ "สถานที่ทำงาน" จะสะท้อนให้เห็นซึ่งเสริมด้วยลักษณะโครงสร้างและองค์กร (การปรากฏตัวของหน้าที่ สิทธิ ความรับผิดชอบ) แต่ "ตำแหน่ง" เป็นเพียงลักษณะเฉพาะบางส่วนของ "ที่ทำงาน"

คำนิยาม. สถานที่ทำงานเป็นจุดเชื่อมโยงหลักในโครงสร้างของการผลิตใดๆ พิจารณาเป็น ๒ ประการ ประการแรก เป็นพื้นที่สมัครแรงงาน มีอุปกรณ์ จัดในลักษณะใดวิธีหนึ่ง และมีไว้สำหรับกิจกรรมด้านแรงงานของคนงานตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไป ประการที่สอง เป็นโซนของการจัดระเบียบชีวิตของผู้คน

สำหรับพนักงานถือว่าสถานที่ทำงานเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันกับตำแหน่ง

ชุดของงานและการดำเนินงานที่ดำเนินการโดยพนักงานซึ่งต้องประสานงาน ประสานงาน และเชื่อมโยงเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดกิจกรรมของบริษัท

สถานที่ทำงานพร้อมกับเศรษฐกิจและสังคมรวมถึงด้านองค์กรด้านเทคนิคและเชิงพื้นที่ งาน (งาน) ที่ต้องทำในสถานที่ทำงานแห่งใดแห่งหนึ่งถูกกำหนดในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพในคำอธิบายของสถานที่ทำงาน

คำนิยาม. รายละเอียดงาน - ข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับข้อกำหนด ปริมาณงาน และเนื้อหาของงานในที่ทำงาน ใช้ในการคัดเลือก คัดเลือก และว่าจ้างบุคลากร ในการรับรองงานและพนักงาน

คำอธิบายของสถานที่ทำงานรวมถึงส่วนมาตรฐาน: ชื่อสถานที่ทำงาน กลุ่มการจัดหมวดหมู่สถานที่ทำงาน จำนวนพนักงานในที่ทำงาน ลักษณะเฉพาะขององค์การปกครอง การอยู่ใต้บังคับบัญชาของคณะกรรมการปกครอง โครงการเปลี่ยนงานในที่ทำงาน เนื้อหาของงานในที่ทำงาน (หน้าที่แรงงานขั้นพื้นฐาน); ลักษณะทางเทคนิคของสถานที่ทำงาน (เนื้อหาวิธีการและการจัดแรงงาน) ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของพนักงาน (ระดับการศึกษา, การฝึกอาชีพ, ประสบการณ์ทางวิชาชีพ); ความต้องการทางกายภาพ (ภาระของกล้ามเนื้อ, ท่าทาง, การมองเห็น, การได้ยิน, อิทธิพลของสิ่งแวดล้อม); ความต้องการของธรรมชาติทางจิต (ความซ้ำซากจำเจของงาน, ความสามารถในการควบคุม, ความพร้อมสำหรับความร่วมมือของความพยายาม, การปรากฏตัวของจิตวิญญาณส่วนรวม)

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การประเมินบุคลากรขององค์กรเป็นส่วนที่ยากที่สุดในการทำงานของบุคลากร เป็นเหตุการณ์ที่เป็นทางการ (ต่อเนื่อง ครั้งเดียว จัดเป็นระยะ) ซึ่งพนักงานเอง งานของเขา และผลลัพธ์ของกิจกรรมจะได้รับการประเมิน

คำนิยาม. การประเมินผลงานเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการบริหารงานบุคคล โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดระดับประสิทธิภาพของการปฏิบัติงาน การประเมินผลแรงงานเป็นส่วนสำคัญของการประเมินธุรกิจของบุคลากร ควบคู่ไปกับการประเมินพฤติกรรมทางวิชาชีพและคุณภาพส่วนบุคคลของพวกเขา และประกอบด้วยการกำหนดการปฏิบัติตามผลการปฏิบัติงานของพนักงานด้วยเป้าหมายที่กำหนดไว้ ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ และข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ

การประเมินจะรวบรวมผลงานของพนักงานเฉพาะช่วงระยะเวลาหนึ่ง ที่นี่ไม่มีการเปรียบเทียบระหว่างพวกเขา แต่เป็นการเปรียบเทียบกับมาตรฐานการทำงาน

การประเมินบุคลากรของ บริษัท เป็นพื้นฐานของการดำเนินการด้านการจัดการหลายประการ: การย้ายถิ่นฐานภายใน, การเลิกจ้าง, การลงทะเบียนสำรองสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้น, สิ่งจูงใจด้านวัตถุและศีลธรรม, การลงโทษ, การฝึกอบรมซ้ำและการฝึกอบรมขั้นสูง, การควบคุม, การปรับปรุงองค์กร, เทคนิคการจัดการและวิธีการ การปรับโครงสร้างและขนาดของอุปกรณ์ให้เหมาะสม

ปัญหาสามกลุ่มเกี่ยวข้องกับระบบการประเมินบุคลากร: สิ่งที่ได้รับการประเมิน (ผลลัพธ์ พฤติกรรม ความสำเร็จ) การประเมินเป็นอย่างไร (ขั้นตอน) ด้วยความช่วยเหลือในการประเมิน (วิธีการ)

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลพัฒนาหลักการทั่วไปในการประเมินบุคลากรเพื่อแก้ปัญหาการเลือกคุณสมบัติที่จำเป็นและไม่จำเป็น ขอบเขตของการยอมรับได้และไม่สามารถยอมรับได้ ขั้นตอนและวิธีการพื้นฐาน วัสดุด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีวิจัย และข้อมูลกระบวนการ

อัลกอริทึมการประเมินโดยเฉพาะอย่างยิ่งถือว่า:

การระบุผลงานและปัญหาของพนักงานในระยะเวลาที่ผ่านมา

การกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนตลอดจนคุณสมบัติ (ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ประเภทของพฤติกรรม ฯลฯ) ที่ส่งผลต่อการปฏิบัติหน้าที่ราชการและระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่ง (งาน)

การจำแนกปัจจัยการประเมิน

การบัญชีสำหรับปัจจัยการประเมินทั้งหมดเป็นข้อบังคับในการประเมินการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่เฉพาะในสภาพสถานที่และเวลาที่เฉพาะเจาะจง เนื่องจากจะเพิ่มระดับความถูกต้อง ความเที่ยงธรรม และความน่าเชื่อถือของข้อสรุปการประเมิน

การประเมินผลงานของผู้ปฏิบัติงานประเภทต่าง ๆ (ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ พนักงานคนอื่น ๆ ผู้ปฏิบัติงาน) แตกต่างกันในงาน ความสำคัญ ตัวบ่งชี้หรือลักษณะ และความซับซ้อนของการระบุผลลัพธ์

ค่อนข้างง่าย ปัญหานี้แก้ไขได้สำหรับประเภทคนงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนงานที่ทำงานเป็นชิ้น ๆ เนื่องจากผลลัพธ์เชิงปริมาณและคุณภาพของแรงงานจะแสดงในปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและคุณภาพ โดยเปรียบเทียบกับงานที่วางแผนไว้ ผลลัพธ์ของงานจะถูกประเมิน

การประเมินผลงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญนั้นยากกว่ามาก เนื่องจากเป็นลักษณะความสามารถในการมีอิทธิพลโดยตรงต่อกิจกรรมของการเชื่อมโยงการผลิตหรือการจัดการ ในรูปแบบทั่วไปที่สุด ผลงานของพนักงานของอุปกรณ์การจัดการนั้นมีลักษณะตามระดับหรือระดับของการบรรลุเป้าหมายของการจัดการด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ในขณะเดียวกัน คำจำกัดความที่ถูกต้องของตัวชี้วัดเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพที่สะท้อนถึงเป้าหมายสูงสุดขององค์กรหรือหน่วยงานนั้นมีความสำคัญในทางปฏิบัติอย่างยิ่ง

ตัวบ่งชี้ที่พนักงานได้รับการประเมินนั้นแตกต่างกันไป ซึ่งรวมถึงคุณภาพของงานที่ทำ ปริมาณ การประเมินมูลค่าของผลลัพธ์ ในการประเมินผลิตภาพแรงงาน จำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้จำนวนมากซึ่งจะครอบคลุมทั้งปริมาณงาน (เช่น จำนวนการเข้าชมโดยตัวแทนขาย) และผลลัพธ์ (เช่น จำนวนรายได้)

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องแยกแยะแนวคิดหลักเช่นเกณฑ์การประเมิน ซึ่งเป็นเกณฑ์ประเภทหนึ่งที่เกินกว่าที่สถานะของตัวบ่งชี้จะเป็นไปตามหรือไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ (ตามแผนและมาตรฐาน)

ดังนั้น เมื่อเลือกเกณฑ์การประเมิน ควรพิจารณาก่อนว่างานใดที่ใช้ผลการประเมิน (การเพิ่มค่าจ้าง การเติบโตของอาชีพ การเลิกจ้าง ฯลฯ) และประการที่สอง ประเภทของและตำแหน่งของพนักงาน มีการกำหนดเกณฑ์ โดยจะมีความแตกต่างขึ้นอยู่กับความซับซ้อน ความรับผิดชอบ และลักษณะของกิจกรรมของพนักงาน เมื่อแยกประเภทพนักงานระดับผู้จัดการออกเป็น 3 ประเภท ควรระลึกไว้เสมอว่าพนักงานของแต่ละหมวดหมู่เหล่านี้มีส่วนช่วยในกระบวนการจัดการ: ผู้เชี่ยวชาญจะพัฒนาและเตรียมการตัดสินใจ พนักงานคนอื่น ๆ ร่างขึ้น และผู้จัดการทำการตัดสินใจ ประเมินคุณภาพ ควบคุมกำหนดเวลา .

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการแบ่งงานบริหารงานของผู้จัดการตามกฎจะแสดงผ่านผลลัพธ์ของการผลิตกิจกรรมทางเศรษฐกิจและกิจกรรมอื่น ๆ ขององค์กรหรือแผนก (เช่นการดำเนินการตามแผนกำไร การเติบโตของจำนวนลูกค้า ฯลฯ ) ตลอดจนผ่านสภาพเศรษฐกิจและสังคม แรงงานของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา (เช่น ระดับค่าตอบแทน แรงจูงใจของพนักงาน เป็นต้น)

ผลงานของผู้เชี่ยวชาญพิจารณาจากปริมาณ ความสมบูรณ์ คุณภาพ ความตรงต่อเวลาของการปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมาย เมื่อเลือกตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงคีย์ ผลลัพธ์หลักของงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ควรคำนึงว่าพวกเขามีอิทธิพลโดยตรงและเด็ดขาดต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร ครอบครองส่วนสำคัญของเวลาทำงานของพนักงาน มีค่อนข้างน้อย (4 - 6); คิดเป็นอย่างน้อย 80% ของผลลัพธ์ทั้งหมด นำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรหรือหน่วยงาน

ตัวชี้วัดในการประเมินผลงาน

ในทางปฏิบัติ เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ควบคู่ไปกับตัวชี้วัดเชิงปริมาณ กล่าวคือ ตัวชี้ตรง ตัวชี้ทางอ้อม ซึ่งกำหนดลักษณะปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จของผลลัพธ์ ปัจจัยด้านประสิทธิภาพดังกล่าว ได้แก่ ประสิทธิภาพในการทำงาน ความตึงเครียด ความเข้มข้นของแรงงาน ความซับซ้อนของแรงงาน คุณภาพของแรงงาน ฯลฯ หน้าที่และหน้าที่ของงานที่เป็นพื้นฐานของตำแหน่งนี้ และคุณสมบัติที่ควรแสดงเกี่ยวกับเรื่องนี้

วิธีการประเมินผลงาน

วิธีการให้คะแนนมักใช้ในการประเมินปัจจัยด้านประสิทธิภาพ

ขั้นตอนการประเมินผลลัพธ์ของแรงงานจะมีผลหากตรงตามเงื่อนไขบังคับต่อไปนี้: กำหนด "มาตรฐาน" ที่ชัดเจนของผลลัพธ์แรงงานสำหรับแต่ละตำแหน่ง (สถานที่ทำงาน) และเกณฑ์สำหรับการประเมิน การพัฒนาขั้นตอนการประเมินผลงาน (เมื่อใด บ่อยแค่ไหน และใครเป็นผู้ประเมิน วิธีการประเมิน) การให้ข้อมูลที่สมบูรณ์และเชื่อถือได้แก่ผู้ประเมินเกี่ยวกับผลงานของพนักงาน หารือเกี่ยวกับผลการประเมินกับพนักงาน ตัดสินใจเกี่ยวกับผลการประเมินและจัดทำเอกสารการประเมิน

ในการประเมินผลลัพธ์ของแรงงานนั้นใช้วิธีการต่าง ๆ การจำแนกประเภทและคำอธิบายสั้น ๆ แสดงไว้ด้านล่าง

วิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรทั่วโลกคือวิธีการจัดการตามเป้าหมาย (งาน) เพื่อประเมินประสิทธิภาพ ความยากลำบากที่สุดในการประเมินผลงานของพนักงานระดับผู้บริหารผ่านเป้าหมายอยู่ที่การกำหนดระบบของตัวบ่งชี้เป้าหมายส่วนบุคคล

การประมาณค่าใช้จ่ายบุคลากรขององค์กร

ต้นทุนบุคลากรในองค์กรเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญซึ่งเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปสำหรับประเทศที่มีเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งรวมถึงชุดของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการดึงดูด ค่าตอบแทน การกระตุ้น การแก้ปัญหาสังคม การจัดระเบียบงาน และปรับปรุงสภาพการทำงานของบุคลากร

ต้นทุนบุคลากรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ เช่น ข้อกำหนดทางกฎหมาย ระดับภาษี อัตราภาษีตามสัญญาหรือที่คาดว่าจะเพิ่มขึ้น การเปลี่ยนแปลงจำนวนและโครงสร้างของบุคลากร การฝึกอบรมจำนวนมาก ฯลฯ

องค์ประกอบของ "เงินเดือน" ค่าใช้จ่าย

การจัดการสมัยใหม่พิจารณาต้นทุนบุคลากรไม่เพียง แต่เป็นราคาของการจัดหาบุคลากร แต่ยังกำหนดจากมุมมองของคุณค่าของบุคลากรสำหรับองค์กร ความสามารถในการก่อให้เกิดประโยชน์ในอนาคต ตามแนวคิดของ "ทุนมนุษย์" "การลงทุนในทุนมนุษย์เป็นกิจกรรมใด ๆ ที่พัฒนาทักษะและความสามารถหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือการเพิ่มผลผลิตของคนงาน เช่นเดียวกับต้นทุนเครื่องจักรและอุปกรณ์สำหรับผู้ประกอบการ ต้นทุนที่เพิ่มผลผลิตได้ ถือเป็นการลงทุน เนื่องจากต้นทุนปัจจุบันหรือต้นทุน ดำเนินการโดยคาดหวังว่าค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะได้รับการชดเชยหลายครั้งด้วยกระแสรายได้ที่เพิ่มขึ้นในอนาคต

ตามคำแนะนำของการประชุมระหว่างประเทศของนักสถิติแรงงาน ค่าใช้จ่ายบุคลากร (ค่าแรง) รวมถึงค่าจ้างสำหรับงานผลิต การจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับเวลาทำงานที่ไม่ได้ทำงาน โบนัสและค่าตอบแทน ค่าอาหารและการจ่ายเงินประเภทอื่น ค่าใช้จ่ายในการจัดหาที่อยู่อาศัย สำหรับลูกจ้างที่จ่ายโดยนายจ้าง ค่าใช้จ่ายของนายจ้างในประกันสังคม ค่าอบรมอาชีวศึกษา สภาพวัฒนธรรมและความเป็นอยู่ และสิ่งของผสม เช่น ค่าเดินทางสำหรับคนงาน ชุดทำงาน การฟื้นฟูสุขภาพ ภาษีเงินเดือน

การจำแนกมาตรฐานระหว่างประเทศของมูลค่าแรงงานที่แนะนำโดยการประชุมระหว่างประเทศของนักสถิติแรงงานรวมถึง:

1) เงินเดือนและเงินเดือนโดยตรง: การจ่ายเงินสำหรับการทำงานตรงเวลาโดยคนงานที่มีค่าจ้างตามเวลา การจ่ายเงินแบบก้าวหน้าให้กับคนงานที่มีค่าจ้างตามเวลา รายได้ของลูกจ้าง (รวมถึงค่าล่วงเวลา โบนัส); การจ่ายโบนัสค่าล่วงเวลา กะกลางคืน และทำงานในวันหยุด ค่าธรรมเนียมสำหรับความรับผิด สิ่งสกปรก อันตราย และความไม่สะดวก เงินชดเชยสำหรับอาหาร ฯลฯ การจ่ายเงินภายใต้ระบบค่าจ้างค้ำประกัน เงินเสริมค่าครองชีพและเงินเสริมอื่นๆ ตามปกติที่ถือเป็นค่าจ้างและเงินเดือนโดยตรง

2) การจ่ายเงินนอกเวลางาน: ลาประจำปี, วันลาอื่น ๆ ที่ได้รับค่าจ้าง, รวมถึงการลาเพื่อทำงานเป็นเวลานาน; วันหยุดราชการและวันหยุดอื่น ๆ ที่เป็นที่ยอมรับ การขาดงานอื่นๆ ที่ได้รับค่าจ้าง เช่น การเกิดหรือการเสียชีวิตของสมาชิกในครอบครัว การแต่งงาน กิจกรรมสหภาพแรงงาน ค่าชดเชย การชำระเงินขั้นสุดท้ายหากไม่ถือเป็นค่าใช้จ่ายประกันสังคม

3) โบนัสและรางวัลเงินสด: โบนัสสิ้นปีหรือโบนัสตามฤดูกาล โบนัสแบ่งปันผลกำไร การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับการลาพักร้อนที่เกินกว่าค่าจ้างวันหยุดปกติและโบนัสอื่น ๆ และรางวัลที่เป็นตัวเงิน

4) อาหาร เครื่องดื่ม เชื้อเพลิง และการชำระเงินอื่น ๆ ในรูปแบบ;

5) ค่าที่อยู่อาศัยสำหรับคนงาน: ค่าที่อยู่อาศัย - ทรัพย์สินขององค์กร ค่าที่อยู่อาศัยที่ไม่ใช่ทรัพย์สินขององค์กร (เงินอุดหนุน เงินอุดหนุน ฯลฯ ); ค่าที่อยู่อาศัยประเภทอื่น

6) ค่าใช้จ่ายประกันสังคมของนายจ้าง: การจ่ายเงินประกันสังคมตามกฎหมาย (ภายใต้โครงการที่ครอบคลุมอายุ ความทุพพลภาพและการสูญเสียคนหาเลี้ยงครอบครัว การเจ็บป่วย การคลอดบุตร การบาดเจ็บจากการทำงาน การว่างงาน ผลประโยชน์หลายครอบครัว); การจ่ายเงินภายใต้โครงการประกันสังคมส่วนตัวและประกันสังคมภายใต้สัญญาข้อตกลงร่วมหรือทางเลือก (สำหรับโปรแกรมที่ครอบคลุมอายุ ความทุพพลภาพและการสูญเสียคนหาเลี้ยงครอบครัว การเจ็บป่วย การคลอดบุตร การบาดเจ็บจากการทำงาน การว่างงาน ผลประโยชน์หลายครอบครัว):

ก) การจ่ายเงินโดยตรงกับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการขาดงานเนื่องจากการบาดเจ็บเพื่อชดเชยการสูญเสียรายได้

ข) การจ่ายเงินโดยตรงอื่น ๆ ให้กับพนักงานซึ่งถือเป็นผลประโยชน์ประกันสังคม ค่ารักษาพยาบาลและค่ารักษาพยาบาล ค่าชดเชยและการชำระเงินขั้นสุดท้าย หากถือเป็นค่าใช้จ่ายประกันสังคม

7) ค่าใช้จ่ายของการฝึกอบรมสายอาชีพ (รวมถึงค่าเล่าเรียนและการชำระเงินอื่น ๆ สำหรับบริการของอาจารย์จากสถาบันการศึกษา, ค่าวัสดุการศึกษา, การชดใช้ค่าเล่าเรียนให้กับคนงาน ฯลฯ );

8) ต้นทุนบริการวัฒนธรรมและชุมชน: ค่าโรงอาหารในองค์กรและบริการจัดเลี้ยงอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายด้านการศึกษา วัฒนธรรม นันทนาการ และสิ่งอำนวยความสะดวกและบริการที่เกี่ยวข้องโดยไม่ได้รับเงินอุดหนุน เครดิตภาษี เงินสมทบที่ได้รับจากหน่วยงานของรัฐและคนงาน เงินอุดหนุนสำหรับเงินกู้สหภาพแรงงานและค่าบริการที่เกี่ยวข้องสำหรับพนักงาน

9) ค่าแรง ซึ่งมิได้จัดประเภทไว้ในที่อื่น: ค่าขนส่งไปและกลับจากงานที่นายจ้างทำ (รวมถึงการคืนเงินค่าโดยสาร เป็นต้น) ค่าเสื้อผ้าทำงาน ค่าฟื้นฟูสุขภาพและค่าแรงประเภทอื่นๆ

10) ภาษีที่ถือเป็นต้นทุนของแรงงาน: ภาษีเกี่ยวกับการใช้แรงงานจ้างและเงินเดือนหลังจากหักเงินเพิ่มเติมเป็นส่วนลดที่รัฐทำ

ในทางปฏิบัติของรัสเซีย ไม่มีตัวบ่งชี้ใดที่รวมรายการค่าใช้จ่ายบุคลากรทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้น แม้จะอยู่ภายใต้ชื่อนี้ ในประเทศของเราตามคำสั่งปัจจุบันของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐของรัสเซียลงวันที่ 7 กุมภาพันธ์ 1997 ค่าใช้จ่ายของนายจ้างสำหรับบุคลากรรวมถึงค่าใช้จ่ายสามกลุ่ม:

1) ค่าแรง (กองทุนค่าจ้าง);

2) การชำระเงินในลักษณะทางสังคม

3) ค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวข้องกับกองทุนเงินเดือนและเงินประกันสังคม

องค์ประกอบของต้นทุนแรงงานรวมถึงค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องทั้งหมดขององค์กรโดยไม่คำนึงถึงแหล่งเงินทุนรวมถึงประเภทการชำระเงินหลักต่อไปนี้:

1) การชำระเงินสำหรับชั่วโมงทำงาน ได้แก่ :

ค่าจ้างในอัตราภาษี เงินเดือน อัตราชิ้น; เปอร์เซ็นต์ของต้นทุนการให้บริการ รายได้

มูลค่าค่าตอบแทนในรูป โบนัสที่เป็นตัวเงินและในรูปแบบต่างๆ โดยไม่คำนึงถึงแหล่งที่มาของการชำระเงิน การจ่ายเงินจูงใจ ค่าตอบแทนรายเดือนสำหรับความอาวุโสและอายุงาน

ค่าตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการทำงานและสภาพการทำงาน

การจ่ายเงินให้กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องในการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร และฟุ้งซ่านจากงานหลักของพวกเขา

ค่าคอมมิชชั่น (สำหรับตัวแทนประกัน, นายหน้า);

ค่าธรรมเนียมนักข่าว

การจ่ายเงินสำหรับช่วงพักพิเศษในที่ทำงาน

การจ่ายส่วนต่างของเงินเดือนในกรณีเปลี่ยนงานชั่วคราว งานพาร์ทไทม์ และบุคลากรอื่นๆ ที่ไม่อยู่ในรายชื่อ

2) การชำระเงินสำหรับเวลาที่ไม่ทำงาน ได้แก่ :

การชำระเงินสำหรับวันหยุดประจำปี เพิ่มเติม และวันหยุดศึกษา

การชำระเงินสำหรับเวลาและเวลาในการปฏิบัติหน้าที่ของรัฐผู้บริจาค

การชำระเงินสำหรับการหยุดทำงานเนื่องจากความผิดของพนักงานและการขาดงาน

โบนัสครั้งเดียวตามผลงานประจำปี การชำระเงินสำหรับของขวัญ

ค่าชดเชยสำหรับวันหยุดพักผ่อนที่ไม่ได้ใช้

การชำระเงินสำหรับค่าบำรุงรักษาที่อยู่อาศัย เชื้อเพลิง อาหาร;

ความช่วยเหลือด้านวัสดุ

ผลประโยชน์ทางสังคมรวมถึง:

อาหารเสริมสำหรับเงินบำนาญที่ทำงานในองค์กร

ผลประโยชน์ครั้งเดียวสำหรับทหารผ่านศึกที่เกษียณอายุโดยจ่ายเป็นค่าใช้จ่ายขององค์กร

เงินสมทบค่าใช้จ่ายขององค์กรสำหรับการประกันสุขภาพโดยสมัครใจและการชำระค่าบริการทางการแพทย์

การชำระเงินสำหรับบัตรกำนัลท่องเที่ยวและสถานพยาบาล กีฬา;

การชดใช้ค่าใช้จ่ายสำหรับการเข้าพักของเด็กในโรงเรียนอนุบาลและสถานรับเลี้ยงเด็ก

เงินชดเชยสำหรับสตรีที่ลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรโดยได้รับค่าจ้างบางส่วน

จำนวนเงินค่าชดเชยสำหรับอันตรายที่เกิดกับสุขภาพของพนักงาน การบาดเจ็บและโรคจากการทำงาน การจ่ายเงินให้กับผู้ที่อยู่ในความอุปการะของผู้ตาย ตลอดจนการชดเชยความเสียหายทางศีลธรรมตามคำตัดสินของศาล

ค่าชดเชยสำหรับการสิ้นสุดสัญญาจ้าง

จำนวนเงินที่จ่ายในระหว่างระยะเวลาของการจ้างงานเมื่อถูกไล่ออกเนื่องจากความซ้ำซ้อน

ค่าเดินทางไปสถานที่ทำงานและบริการขนส่ง

ความช่วยเหลือทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ครอบครัว ทุนสำหรับบุคคลที่ส่งไปศึกษาโดยสถานประกอบการ

ความช่วยเหลือสำหรับการก่อสร้างที่อยู่อาศัยเพื่อชำระคืนเงินกู้ต่างๆ

ค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินเดือนและผลประโยชน์ทางสังคมรวมถึงรายการหลักดังต่อไปนี้:

เงินปันผลจากหุ้น การจ่ายพันธบัตรและหุ้น

เงินสมทบประกันกองทุนสังคม กองทุนบำเหน็จบำนาญที่ไม่ใช่ของรัฐ และการชำระเงินจากพวกเขา

ค่าเครื่องแบบและชุดเอี๊ยม

ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง;

ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการย้ายจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับค่าจ้าง

ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคม

ค่าใช้จ่ายในการจัดกิจกรรมทางสังคมวัฒนธรรมและการกีฬา

ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสมาคมสวน

ต้นทุนด้านบุคลากรส่วนหนึ่งเป็นผลจากต้นทุนของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) และส่วนหนึ่งเป็นผลจากกำไร

ค่าใช้จ่ายรวมถึงค่าใช้จ่ายบุคลากรดังต่อไปนี้:

ต้นทุนค่าตอบแทนของบุคลากรฝ่ายผลิตหลักสำหรับงานที่ทำจริง คำนวณตามอัตราชิ้น อัตราภาษี และเงินเดือนราชการตามรูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่นำมาใช้ในองค์กร รวมถึงโบนัสแก่สมาชิกของกลุ่มแรงงานเพื่อผลการผลิต การจ่ายเงินจูงใจและค่าตอบแทนตลอดจนค่าตอบแทนของพนักงานที่ไม่ได้เป็นพนักงานขององค์กรสำหรับการปฏิบัติงานภายใต้สัญญากฎหมายแพ่ง (รวมถึงสัญญางาน)

การจ่ายเงินให้กับสมาชิกของกลุ่มแรงงานสำหรับการว่างงาน แต่จ่ายตามเวลาตามกฎหมายที่ใช้บังคับ (การจ่ายเงินสำหรับชั่วโมงพิเศษสำหรับวัยรุ่น การหยุดทำงานในมารดาการพยาบาล การจ่ายเงินสำหรับเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติหน้าที่ของรัฐและหน้าที่สาธารณะ ฯลฯ การจ่ายค่าตอบแทน สำหรับบริการระยะยาว วันหยุดประจำและวันหยุดเพิ่มเติม);

การจ่ายโบนัสทุกประเภทอันเนื่องมาจากกิจกรรมการผลิตตามระบบโบนัสและสิ่งจูงใจที่องค์กรนำมาใช้ (รวมถึงโบนัสสำหรับการปฏิบัติงานด้านการผลิตที่สำคัญโดยเฉพาะ ค่าตอบแทนสิ้นปี ฯลฯ)

การจ่ายเงินตามกฎหมายปัจจุบันตามค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดไว้สำหรับการทำงานในทะเลทราย พื้นที่ที่ไม่มีน้ำและบนภูเขาสูง ค่าจ้างเพิ่มเติมสำหรับประสบการณ์การทำงานอย่างต่อเนื่องในภูมิภาค Far North และพื้นที่เทียบเท่า

การชดเชยค่าจ้างที่เกี่ยวข้องกับการขึ้นราคาและการจัดทำดัชนีรายได้ ตลอดจนการจ่ายค่าชดเชยให้กับมารดาที่ทำงานสัมพันธ์กันในการจ้างงานกับองค์กรต่างๆ และลาเพื่อดูแลบุตรตั้งแต่แรกเกิดจนถึงอายุสามขวบ (ภายในขอบเขตที่กฎหมายกำหนด)

ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านสุขอนามัยและสุขอนามัย สภาพการทำงานปกติและความปลอดภัย

ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากร กับการสรรหาแรงงาน

การหักเงินประกันสังคมของรัฐและเงินบำนาญ สำหรับการประกันสุขภาพภาคบังคับ การชำระเงินสำหรับการประกันภาคบังคับของพลเมืองบางประเภท

ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาสถานที่ให้บริการแก่องค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะที่ให้บริการกลุ่มแรงงานฟรี

ต้นทุนจริงยังรวมถึง:

การสูญเสียจากการหยุดทำงานเนื่องจากเหตุผลภายในโรงงาน

ผลประโยชน์ความทุพพลภาพอันเนื่องมาจากการบาดเจ็บจากการทำงาน โดยจ่ายตามคำตัดสินของศาล

การจ่ายเงินให้กับพนักงานที่ออกจากองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างองค์กร การลดจำนวนพนักงานและพนักงาน

ในส่วนของต้นทุนการผลิต ต้นทุนกำลังพลสามารถคำนวณต่อหน่วยกำลังการผลิตและเพิ่มขึ้นในการผลิตผลิตภัณฑ์ งาน หรือบริการ กล่าวคือ ในรูปแบบของต้นทุนต่อหน่วยสำหรับบุคลากร มูลค่าที่ใช้เมื่อจัดทำแผนพัฒนาที่มีอยู่ และเมื่อออกแบบองค์กรใหม่เพื่อการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของระบบควบคุม ต้นทุนบุคลากรต่อหน่วยวัดความต้องการทรัพยากรทางการเงินแก่พนักงานในองค์กรปฏิบัติการ

สิ่งเหล่านี้ไม่รวมอยู่ในต้นทุนการผลิต แต่ได้รับเงินทุนจากผลกำไรขององค์กรหรือแหล่งการชำระเงินพิเศษที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับค่าจ้าง: โบนัสจากกองทุนวัตถุประสงค์พิเศษและรายได้ที่จัดสรรไว้ ความช่วยเหลือด้านวัสดุ สินเชื่อปลอดดอกเบี้ยที่ออกสำหรับการปรับปรุงสภาพที่อยู่อาศัย, การปรับปรุงบ้าน; การจ่ายเงินให้กับพนักงานในวันหยุดที่จัดทำเพิ่มเติมภายใต้ข้อตกลงร่วม (เกินกว่าที่กฎหมายกำหนด) อาหารเสริมบำเหน็จบำนาญ; เงินก้อนสำหรับทหารผ่านศึกที่เกษียณอายุราชการ เงินปันผล ดอกเบี้ย ฯลฯ

งานวิเคราะห์ศึกษาต้นทุนบุคลากร

นอกจากค่าใช้จ่ายทั้งหมดขององค์กรและต้นทุนต่อหน่วยสำหรับบุคลากรแล้ว เพื่อวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการใช้บุคลากร ตัวชี้วัดต่อไปนี้ยังคำนวณด้วย:

ส่วนแบ่งของต้นทุนบุคลากรในปริมาณการขาย ซึ่งแสดงว่ารายได้รวมขององค์กรส่วนใดที่ใช้ไปกับบุคลากร ตัวบ่งชี้นี้คำนวณเป็นผลหารของการแบ่งมูลค่ารวมของต้นทุนบุคลากรตามปริมาณการขายในช่วงเวลานั้น

ต้นทุนต่อพนักงาน ตัวบ่งชี้นี้คำนวณโดยการหารต้นทุนบุคลากรทั้งหมดสำหรับรอบระยะเวลาด้วยจำนวนพนักงานขององค์กร

ต้นทุนต่อชั่วโมงการผลิต ซึ่งแสดงว่าองค์กรใช้จ่ายโดยเฉลี่ยต่อชั่วโมงที่มีประสิทธิผลเท่าใดในแง่ของต้นทุนบุคลากร ตัวบ่งชี้นี้คำนวณเป็นอัตราส่วนของค่าใช้จ่ายบุคลากรทั้งหมดต่อจำนวนชั่วโมงการผลิตทั้งหมดในช่วงเวลานั้น

ในการดำเนินการวิเคราะห์เป้าหมายในการศึกษาต้นทุนบุคลากรโดยพิจารณาจากตำแหน่งต่างๆ ระบุบทบาท การจัดประเภทตามเกณฑ์ต่างๆ

ตามการจำแนกตามขั้นตอนของกระบวนการทำซ้ำกำลังแรงงาน ต้นทุนบุคลากรจะมาจากการผลิตแรงงานที่มีทักษะ การกระจายและการใช้งาน ต้นทุนขององค์กรในการผลิตแรงงานเกี่ยวข้องกับการจัดหา การฝึกอบรม การพัฒนาบุคลากรของตนเอง ค่าใช้จ่ายในการแจกจ่ายกำลังแรงงานถูกกำหนดโดยขนาดของการเคลื่อนไหวของภายในองค์กรของกำลังแรงงาน: การโอนพนักงานของตัวเองไปยังหน่วยงานโครงสร้างอื่น ๆ ที่ห่างไกลจากอาณาเขต การมีส่วนร่วมของคนงานจากภายนอก (ค่าเดินทาง ค่ายกของ เบี้ยเลี้ยงรายวัน ฯลฯ ); ในต้นทุนการบริโภคแรงงาน เราสามารถแยกกองทุนเงินเดือนออก การจ่ายเงินและผลประโยชน์จากกองทุนจูงใจ ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการรักษาความอยู่รอดของกำลังแรงงาน (สำหรับการรักษาพยาบาล ความปลอดภัย บริการสังคม ฯลฯ) เช่นเดียวกับ เพื่อประกันสังคมและประกันสังคม

การประเมินต้นทุนบุคลากรในแง่ของมูลค่าต่อองค์กรนั้นดำเนินการตามต้นทุนสองกลุ่ม: เริ่มต้นและการกู้คืน ต้นทุนเริ่มต้น (ต้นทุนการจัดหา) รวมถึงค่าใช้จ่ายในการค้นหา การจัดหา และการฝึกอบรมพนักงานล่วงหน้า องค์ประกอบที่แน่นอนของต้นทุนขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการประเมินและความพร้อมของข้อมูล

คำนิยาม. ค่าใช้จ่ายในการสรรหาและคัดเลือกเป็นค่าใช้จ่ายต่อผู้สมัครที่ประสบความสำเร็จ (เช่น ได้รับการยอมรับในองค์กร) ค่าใช้จ่ายในการจัดหาสถานที่ทำงาน - ค่าใช้จ่ายในการจัดเตรียมและจัดสถานที่ทำงานสำหรับพนักงานใหม่ ค่าปฐมนิเทศและค่าฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ - ค่าใช้จ่ายของขั้นตอนก่อนการจ้างงาน เมื่อเทียบกับการฝึกอบรมภาคปฏิบัติ

ค่าใช้จ่ายทางอ้อมของการฝึกอบรมรวมถึงค่าเสียโอกาสของเวลาของผู้สอนและ (หรือ) ผู้นำ ผลผลิตที่ต่ำของผู้เริ่มต้นเองในช่วงเริ่มต้นของการทำงานและเพื่อนร่วมงานของเขาที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีกับเขาเมื่อเทียบกับบรรทัดฐาน

คำนิยาม. ต้นทุนทดแทน (ค่าทดแทน) คือต้นทุนปัจจุบันที่จำเป็นในการเปลี่ยนพนักงานที่กำลังทำงานกับอีกรายหนึ่งที่สามารถทำหน้าที่เดียวกันได้

รวมถึงค่าใช้จ่ายในการหาผู้เชี่ยวชาญใหม่ การฝึกอบรม (การปฐมนิเทศ) และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจากไปของพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการดูแลอาจรวมถึงการจ่ายเงินโดยตรงให้กับพนักงานที่ลาออกและค่าใช้จ่ายทางอ้อมที่เกี่ยวข้องกับการหยุดทำงานของที่ทำงานในระหว่างการหาคนมาทดแทน ผลผลิตของพนักงานและเพื่อนร่วมงานที่ลดลงตั้งแต่วินาทีที่ตัดสินใจเลิกจ้าง

การประเมินค่าแรงจากมุมมองของรัฐโดยพื้นฐานแล้ว ให้คำนึงถึงรายจ่ายที่เป็นเงื่อนไขทางการเงินดังต่อไปนี้ กองทุนค่าจ้างแรงงานเศรษฐกิจของประเทศ (รวมเป็นประเภท) ค่าใช้จ่ายจากกองทุนเพื่อการบริโภคสาธารณะเพื่อการศึกษาทั่วไปและการพัฒนาการเมือง เพื่อการได้มาซึ่งและปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพ ผลประโยชน์การเจ็บป่วย มารดาเลี้ยงเดี่ยว และอื่นๆ

เนื่องจากในทางปฏิบัติขององค์กรในประเทศนั้นแทบไม่มีการบัญชีต้นทุนแรงงานต่อพนักงานหนึ่งคน (ยกเว้นกรณีที่พนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมเป็นค่าใช้จ่ายขององค์กรและละเมิดภาระผูกพันตามสัญญาต่อองค์กรจำเป็นต้องชดใช้เงินที่ใช้ไป กับเขา) ในการวิเคราะห์ จำเป็นต้องใช้ตัวชี้วัดเฉลี่ยสำหรับบุคลากรทุกคน เช่น ต้นทุนเฉลี่ยต่อพนักงาน ระยะเวลาการให้บริการโดยเฉลี่ย

การคำนวณเชิงวิเคราะห์ของต้นทุนบุคลากรในระดับองค์กรจะถูกลดลงเป็นการบัญชีสำหรับต้นทุนที่รวมอยู่ในต้นทุนของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) และต้นทุนที่มาจากแหล่งอื่น ในขณะเดียวกัน การเลือกแหล่งเงินทุนก็มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กร การรวมต้นทุนบุคลากรในราคาต้นทุนทำหน้าที่เป็นผู้ค้ำประกันผลตอบแทนหลังการขายผลิตภัณฑ์ การจัดหาเงินทุนจากผลกำไรไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาในทันที แต่เพื่ออนาคต ดังนั้นการจัดหาเงินทุนจากผลกำไรจากการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานจะเป็นโอกาสในการเพิ่มรายได้ขององค์กรจากแรงงานที่มีทักษะมากขึ้นในอนาคต

ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ ค่าใช้จ่ายทั้งหมดขององค์กรสำหรับบุคลากรมักจะแบ่งออกเป็นขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติม ค่าใช้จ่ายหลักรวมถึงการชำระเงินตามผลงาน ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม - ค่าที่พัก สวัสดิการ ค่ารักษาพยาบาล การฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ เมื่อแบ่งค่าใช้จ่ายบุคลากรออกเป็นค่าบังคับและทางเลือก (ทางสังคม) ในระหว่างการวิเคราะห์และพัฒนานโยบายด้านบุคลากร การจัดลำดับความสำคัญอย่างถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญ ในที่นี้ ต้นทุนทางเลือกมีความสำคัญมากที่สุด เนื่องจากองค์กรได้รับโอกาสในการโน้มน้าวพฤติกรรมของพนักงานตามเป้าหมาย โดยผ่านข้อบังคับขององค์กร เพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์การผลิตขั้นสุดท้ายจะเพิ่มขึ้น

การจัดประเภทต้นทุนตามความเป็นไปได้และความเหมาะสมของการลดค่าใช้จ่ายนั้นเกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าต้นทุนบุคลากรจำนวนมากซึ่งอยู่ในรูปแบบของต้นทุนปัจจุบันที่รวมอยู่ในต้นทุนนั้นต้องการการประหยัดอย่างต่อเนื่อง

การจัดสรรค่าใช้จ่ายบุคลากรไปยังสถานที่ต้นทางมีความสำคัญมากเนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของการกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับบุคลากรความเป็นไปได้ในการได้รับข้อมูลที่จำเป็นและเชื่อถือได้สำหรับการดำเนินการต่อไปในด้านการบริหารงานบุคคล

ค่าใช้จ่ายบุคลากรทั้งหมดขององค์กรได้รับการจัดการโดยใช้มาตรการดังต่อไปนี้

ระเบียบจำนวนบุคลากร: จำกัดจำนวนพนักงาน; การเลิกจ้าง; การเลิกจ้างที่ใช้งานอยู่

ระเบียบการชำระเงินด้วยเงินสด: การชำระเงินแช่แข็งเกินกว่าภาษีศุลกากร; การคำนวณใหม่ของการเพิ่มภาษีสำหรับการชำระเงินที่ไม่ใช่ภาษี การปรับกองทุนประกันสังคมในประเทศ

การวิเคราะห์ต้นทุนรวมและวิธีลดค่าใช้จ่าย

การปรับปรุงประสิทธิภาพและความสมดุลของผลลัพธ์และต้นทุน: ผลลัพธ์เดียวกันโดยมีพนักงานน้อยลง ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นด้วยจำนวนพนักงานเท่าเดิม

การตรวจสอบบุคลากร

การตรวจสอบบุคลากรเป็นระบบสนับสนุนการให้คำปรึกษา การประเมินเชิงวิเคราะห์ และการตรวจสอบศักยภาพบุคลากรขององค์กรอย่างอิสระ ซึ่งควบคู่ไปกับการตรวจสอบทางการเงินและเศรษฐกิจ ทำให้สามารถระบุการปฏิบัติตามศักยภาพของบุคลากรขององค์กรด้วยเป้าหมายและกลยุทธ์การพัฒนา การปฏิบัติตามกิจกรรมของบุคลากรและโครงสร้างการจัดการขององค์กรด้วยกรอบการกำกับดูแลและกฎหมายที่มีอยู่ ประสิทธิผลของการทำงานของบุคลากรในการแก้ปัญหาที่บุคลากรขององค์กรเผชิญ การจัดการ แผนกโครงสร้างส่วนบุคคล สาเหตุของปัญหาสังคม (ความเสี่ยง) ที่เกิดขึ้นในองค์กรและแนวทางแก้ไขหรือลดผลกระทบที่อาจเกิดขึ้น การตรวจสอบบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของการตรวจสอบองค์กรและบุคลากร ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์กระบวนการด้านบุคลากรและโครงสร้างขององค์กรด้วย

วัตถุประสงค์และหลักการของการตรวจประเมิน

เป้าหมายหลักสากลของการตรวจสอบบุคลากรคือการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกิจกรรมบุคลากรเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่รับประกันผลกำไรขององค์กร

ในทางปฏิบัติการจัดการ การตรวจสอบบุคลากรเป็นวิธีหนึ่งในการสังเกต เช่น การตรวจสอบทางการเงินหรือการบัญชี และในทางกลับกัน เครื่องมือการจัดการที่ช่วยให้คุณแก้ปัญหาเฉพาะที่เกิดขึ้นในด้านแรงงานสัมพันธ์ .

การตรวจสอบบุคลากรดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปสำหรับการตรวจสอบใดๆ: ความเป็นมืออาชีพ ความเป็นอิสระ ความน่าเชื่อถือ ความซื่อสัตย์และความเที่ยงธรรม ความสามารถในการเปรียบเทียบกับกฎหมายระหว่างประเทศ

หลักการดังกล่าวเป็นความเป็นอิสระของการตรวจสอบส่วนใหญ่มีอยู่ในผู้ตรวจสอบภายนอกที่ไม่ขึ้นกับฝ่ายบริหารขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบบุคลากรคือกลุ่มแรงงานขององค์กร กิจกรรมการผลิตด้านต่างๆ หลักการและวิธีการจัดการบุคลากรในองค์กร การตรวจสอบในสาขาบุคลากรควรดำเนินการในพื้นที่ดังต่อไปนี้:

การประเมินศักยภาพบุคลากรขององค์กร ลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากร

การวินิจฉัยกระบวนการบุคลากรและขั้นตอนการจัดการ การประเมินประสิทธิผล

คำนิยาม. วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบทรัพยากรบุคคลคือการระบุว่าองค์กรมีทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็นและเพียงพอสำหรับการทำงานและการพัฒนาหรือไม่ พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นไปตามกลยุทธ์ที่เลือกหรือไม่ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องประเมินองค์ประกอบที่แท้จริงของพนักงาน ตลอดจนลักษณะของบุคลากร การมีคุณสมบัติและคุณลักษณะที่สำคัญทางวิชาชีพในหมู่พนักงาน

การประเมินทรัพยากรบุคคลควรรวมถึง:

การวิเคราะห์เงินเดือนของพนักงานตามอายุ การศึกษา เพศ และลักษณะอื่น การขัดสีตามธรรมชาติ และการปฏิบัติตามองค์กร

การประเมินระดับกำลังคนโดยทั่วไปและตามระดับการจัดการ รวมถึงการประเมินการจัดบุคลากรของกระบวนการทางเทคโนโลยี

การประเมินการปฏิบัติตามระดับคุณวุฒิการศึกษาและวิชาชีพของบุคลากร ระดับการเตรียมความพร้อมตามข้อกำหนดของกิจกรรมการผลิต

การวิเคราะห์โครงสร้างบุคลากรเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของเทคโนโลยีและตัวแยกประเภทงาน

การตรวจสอบและวิเคราะห์ข้อมูลการใช้เวลาทำงาน

การประเมินการลาออกของพนักงานและการขาดงาน การศึกษารูปแบบ พลวัต สาเหตุของการเคลื่อนย้ายแรงงาน การวิเคราะห์กระแสการเคลื่อนไหวภายในองค์กร สถานะของวินัยแรงงาน

การกำหนดจำนวนพลวัตของแรงงานในแรงงานไร้ฝีมือและแรงงานไร้ฝีมือ แรงงานหนักที่ใช้แรงงานหนัก

ศึกษาแง่มุมทางสังคมของกิจกรรมด้านแรงงาน (แรงจูงใจในการทำงาน การเติบโตของอาชีพและคุณสมบัติ สถานภาพการสมรส ที่อยู่อาศัย ฯลฯ)

การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับระดับการผลิตและสภาพความเป็นอยู่ที่ถูกสุขลักษณะและถูกสุขลักษณะ (สถานะของสถานที่ทำงาน เปลี่ยนบ้าน สถานที่จัดเลี้ยง)

การวินิจฉัยของผู้บริหาร นวัตกรรมศักยภาพของบุคลากรขององค์กร ความสามารถในการเรียนรู้

ตัวเลือกการตรวจสอบ

เพื่อที่จะพัฒนาและให้เหตุผลกับข้อเสนอแนะในระหว่างการตรวจสอบ ไม่ควรศึกษาเฉพาะคุณลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังควรศึกษาด้านการบริหารงานบุคคลทั้งช่วงซึ่งบรรลุผลประโยชน์ขององค์กรด้วย

บทบาทระเบียบวิธีที่สำคัญในการดำเนินการตรวจสอบและตัดสินใจอย่างมีข้อมูลนั้นเล่นโดยการตรวจสอบในด้านบุคลากร - ระบบที่ใช้วิทยาศาสตร์เป็นหลักสำหรับการรวบรวม สรุป และวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากรเป็นระยะ และนำเสนอข้อมูลที่ได้รับสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีโดยองค์กร การจัดการ.

แหล่งข้อมูลหลักที่ใช้ในการตรวจสอบบุคลากร ได้แก่ กฎหมายและข้อบังคับด้านการจัดการแรงงานและแรงงานสัมพันธ์ ตัวชี้วัดด้านแรงงานขององค์กร ผลแบบสอบถาม และการสัมภาษณ์พนักงาน

ความซับซ้อนและความเก่งกาจของวัตถุและวัตถุประสงค์ของการตรวจสอบบุคลากรจำเป็นต้องใช้เครื่องมือวิธีการที่หลากหลายในการทดสอบและวิเคราะห์ ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นวิธีการหลักสามกลุ่ม:

1) องค์กรและการวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบเอกสารและการรายงานการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้แรงงานที่บ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรและบุคลากร ในเวลาเดียวกัน จากจำนวนตัวชี้วัดแรงงานทั้งหมด ควรแยกเฉพาะผู้ที่มีผลกระทบมากที่สุดต่อประสิทธิภาพ (ความสามารถในการทำกำไร) ขององค์กร ตัวชี้วัดการใช้แรงงาน ชั่วโมงการทำงาน คุณภาพแรงงาน แรงงาน ผลิตภาพ ค่าจ้าง ฯลฯ แหล่งที่มาของข้อมูลนี้คือเอกสารและการรายงานขององค์กร รวมถึงความสมดุลของทรัพยากรแรงงานขององค์กร คำอธิบายและข้อกำหนดของงาน คำอธิบายงาน ข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในการว่าจ้าง การยิง การฝึกอบรม และการฝึกอบรมบุคลากร , แบบสอบถามและการทดสอบผู้สมัครสำหรับตำแหน่งว่าง (งาน), ระดับของการเจ็บป่วยจากการทำงาน, การบาดเจ็บจากการผลิต, การลาออก ฯลฯ

2) วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา ประกอบด้วย การสำรวจทางสังคมวิทยาอิสระ แบบสอบถาม การสนทนาแบบตัวต่อตัวและแบบกลุ่ม การสัมภาษณ์คนงานในระดับและประเภทต่างๆ วิธีการกลุ่มนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดในการประเมินความพึงพอใจในงาน ทัศนคติต่องาน ความสัมพันธ์ในทีม แรงจูงใจในการทำงาน ประสิทธิผลของการจัดการ และระบบค่าตอบแทนและค่าตอบแทน เป็นต้น

3) วิธีการทางเศรษฐศาสตร์ที่อนุญาตให้โดยการเปรียบเทียบตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมของกิจกรรมขององค์กรกับบรรทัดฐานและมาตรฐานที่จัดตั้งขึ้นตามกฎหมายหรือกับตัวชี้วัดเฉลี่ยหรือดีที่สุดในอุตสาหกรรม (กลุ่มขององค์กรที่คล้ายคลึงกัน) เพื่อประเมิน: ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรใน ตลาดแรงงาน; ประสิทธิผลของการทำงานของบริการบริหารงานบุคคล ประสิทธิผลของการตรวจสอบบุคลากรเอง

ประเภทการตรวจสอบ

การดำเนินการตรวจสอบเกี่ยวข้องกับการแบ่งงานออกเป็นสี่ขั้นตอน

ในขั้นตอนการเตรียมการจะดำเนินการต่อไปนี้: การทำให้แนวคิดในการดำเนินการตรวจสอบเป็นทางการ, การกำหนดเป้าหมาย, ประสิทธิผลที่คาดหวังสำหรับองค์กร การคัดเลือกบุคลากร (ภายในองค์กรหรือภายนอกองค์กร) สำหรับองค์กรของการตรวจสอบ การฝึกอบรม หากจำเป็น การพัฒนาเอกสารภายใน (คำสั่ง, คำสั่ง) โดยสรุปกำหนดเวลา, งาน, นักแสดงและผู้เข้าร่วมในการตรวจสอบ, การบรรยายสรุปนักแสดงและผู้เข้าร่วม; การพัฒนาแผนการรวบรวม จัดหา และทบทวนข้อมูลที่วิเคราะห์

ในขั้นตอนของการรวบรวมข้อมูล การตรวจสอบเอกสารและการรายงาน การตรวจสอบบุคลากร การสังเกต การสำรวจ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์พนักงาน การประมวลผลข้อมูลสถิติเบื้องต้น การรวบรวมบัญชีและข้อมูลอื่น ๆ ควรคำนึงว่าตัวชี้วัดทางสถิติและตัวชี้วัดอื่นๆ สามารถเข้าถึงได้และมีความหมายมากขึ้นในแง่ของการวิเคราะห์ หากมีการใช้อุปกรณ์คอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยในการรวบรวม จัดเก็บ และประมวลผล

ในขั้นตอนของการประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูล ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการตรวจสอบจะถูกประมวลผลและจัดรูปแบบให้เป็นตาราง ไดอะแกรม ไดอะแกรม กราฟ และรูปแบบการนำเสนอข้อมูลอื่นๆ ที่สะดวกสำหรับการประเมิน และป้อนลงในคอมพิวเตอร์ ในขั้นตอนเดียวกัน ตามอัลกอริธึมที่พัฒนาขึ้น ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของบุคลากรจะได้รับการวิเคราะห์และประเมินโดยเปรียบเทียบกับองค์กรที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะที่คล้ายคลึงกัน บรรทัดฐานและมาตรฐานทางวิทยาศาสตร์โดยใช้วิธีการตรวจสอบโดยเพื่อน FSA เป็นต้น

ในขั้นตอนสุดท้าย - ขั้นตอนการสรุปและนำเสนอผลการประเมิน ข้อสรุปและข้อเสนอแนะ - เอกสารขั้นสุดท้ายได้จัดทำขึ้นรวมถึงรายงานผลการตรวจสอบตามกฎ รายงานอาจพิจารณาถึงวิธีต่างๆ ในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล รวมถึงการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ (ข้อมูล สำนักงาน การสื่อสารโทรคมนาคม) กำหนดข้อเสนอสำหรับการปรับเปลี่ยนขั้นตอนการจัดการที่มีอยู่ การปรับปรุงเอกสาร การชี้แจง ในขั้นตอนเดียวกัน การประเมินประสิทธิผลของการตรวจสอบบุคลากรได้ดำเนินการ ซึ่งประกอบด้วยหลักในประสิทธิผลทางเศรษฐกิจและสังคมและจิตวิทยาสังคมของมาตรการที่พัฒนาบนพื้นฐานของผลการตรวจสอบเพื่อให้เหตุผลขององค์กรในการทำงานของบุคลากร ตลอดจนปรับปรุงกิจกรรมของฝ่ายบุคคลในองค์กร

ดังนั้น การตรวจสอบบุคลากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระบบเศรษฐกิจการตลาด ช่วยให้คุณสามารถเพิ่มผลกำไรขององค์กรโดยระบุเงินสำรองภายในองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบุคลากรขององค์กร

K. ลีเบอร์แมน

หัวหน้าบรรณาธิการวารสาร

ลงชื่อ พิมพ์ 10.10.2013

• วัฒนธรรมองค์กร

คำสำคัญ:

1 -1

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับข้อกำหนดของงานและบทบาทที่เพิ่มขึ้นของการบริหารงานบุคคล การวางแผนและการประเมินต้นทุนของบุคลากรอย่างเป็นระบบมีความสำคัญมากขึ้น สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือการสรรหาและฝึกอบรม ซึ่งต้องมีการควบคุมต้นทุนด้วย ซึ่งโดยหลักการแล้วควรครอบคลุมโครงสร้างองค์กรและพนักงานทั้งหมด

เป้าหมายดังกล่าวสามารถบรรลุผลได้จากการบูรณาการระบบการวางแผนตลอดจนระบบข้อมูลและการควบคุม ซึ่งในกรณีเฉพาะควรเพียงพอสำหรับองค์กรเอง ความรู้เกี่ยวกับหลักการผลิตและเศรษฐศาสตร์ของการควบคุมต้นทุนในด้านบุคลากรรองรับการปฏิบัติงานของฟังก์ชันการควบคุมบุคลากร

งานที่สำคัญที่สุดในการควบคุมกำลังพล (CP) คือการวางแผนและควบคุมบุคลากรให้มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดซึ่งกันและกัน ควรคำนึงถึงการพึ่งพาอาศัยกันอย่างใกล้ชิดของทุกประเภทและพื้นที่ของการวางแผน รวมถึงการลงทุน ผลิตภัณฑ์ นวัตกรรม การเงิน และการวางแผนธุรกิจ SP ต้องรับรู้และคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก พลวัตของตลาดแรงงาน และจัดเตรียมกลยุทธ์สำหรับนโยบายส่วนบุคคลของบุคลากรด้วยข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็น โดยคาดการณ์ความต้องการและค่าใช้จ่ายใหม่ล่วงหน้า KP เป็นฟังก์ชันบริการที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเพื่อความอยู่รอด KP เป็นหน้าที่ประสานงานและกำกับดูแลการบริหารงานบุคคล (ภาพที่ 12.2)

รูปที่ 12.2

หน้าที่ประสานงานของ CP ครอบคลุมการวางแผนจำนวน องค์ประกอบคุณภาพ และต้นทุนบุคลากร ตลอดจนโครงสร้างของบุคลากร

ในระดับปฏิบัติการ CP มุ่งเน้นไปที่การตรวจสอบการปฏิบัติตามระหว่างสถานะจริงและสถานะที่วางแผนไว้ การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนและการดำเนินการตามข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกฎระเบียบของการใช้บุคลากรและนโยบายส่วนบุคคลโดยทั่วไป

มีสายสัมพันธ์ที่เป็นสากลซึ่งเป็นที่ยอมรับสำหรับ CP: เป้าหมาย - หน้าที่ - งาน

ตัวบ่งชี้ของการบรรลุเป้าหมายเป็นหน้าที่ย่อยที่แยกจากกันซึ่งจะดำเนินการเมื่อแก้ไขงานที่เกี่ยวข้อง การวิเคราะห์พลวัตของตัวชี้วัดดังกล่าวทำให้สามารถรับข้อมูลได้ทันท่วงทีเกี่ยวกับขอบเขตที่บรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้เป้าหมาย "การปรับปรุงคุณภาพของผู้สมัครสำหรับตำแหน่ง" อาจเป็นการสำรวจผู้สมัครเหล่านี้ตามกลุ่มความเชี่ยวชาญและลักษณะเป้าหมายอื่น ๆ ตัวบ่งชี้เป้าหมายของ "การควบคุมค่าใช้จ่ายในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็น" อาจเป็นคำมั่นสัญญาในการฝากเงินให้กับผู้ที่ได้รับการว่าจ้างโดยไม่แจ้งให้ผู้สมัครคนอื่นทราบเกี่ยวกับเรื่องนี้

ตัวชี้วัดเป้าหมายของ "การจัดหางานด้วยแรงงานที่มีทักษะ" คือคำมั่นสัญญาต่อผู้สมัครเรื่องเบี้ยเลี้ยงส่วนบุคคล คุณภาพของผู้สมัคร ระยะเวลาของสัญญา

ให้เรายกตัวอย่างเป้าหมายและปัจจัยที่กำหนดในกระบวนการทำหน้าที่ย่อยของ CP (ตารางที่ 12.1)

ตาราง 12.1- วัตถุประสงค์ในการควบคุมบุคลากร

ฟังก์ชั่นย่อยและเป้าหมาย	ตัวชี้วัด (เครื่องมือแห่งความสำเร็จ)
การรับสมัคร
การคัดเลือกผู้สมัครที่ต้องการ การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนการเลือก การสรรหาพนักงานใหม่ที่มีคุณภาพสูง	การวิเคราะห์วิธีการคัดเลือก การประเมินเทคโนโลยีการสรรหาจากการสำรวจผู้สมัคร การวิเคราะห์ความคิดเห็น ค่าใช้จ่ายในการเลือก การวิเคราะห์ประโยชน์ของระยะเริ่มต้นของการทำงานของผู้ดำรงตำแหน่ง
การรวมตัวของบุคลากร
การแนะนำพนักงานใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ “เชื่อมโยง” พนักงานใหม่เข้ากับองค์กร	แบบสำรวจพนักงาน การพัฒนาต้นทุนต่อพนักงาน การวางแผนอาชีพส่วนบุคคลของพนักงานใหม่ในองค์กร ใบงานพนักงานใหม่
ควบคุมการพัฒนาบุคคลากร
การพัฒนาประมาณการต้นทุน ลดต้นทุนในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ "แพง" มาทำงานในองค์กร ร่วมงานกับมืออาชีพรุ่นเยาว์ การปรับคุณสมบัติให้ทันกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไป องค์กรของการฝึกอบรมขั้นสูง การพัฒนาทรัพยากรบุคคลขององค์กร การพัฒนาศักยภาพบุคคลากรของพนักงาน	การสำรวจลูกค้าเกี่ยวกับความต้องการแรงงานที่จำเป็น (หัวหน้าแผนก) การมีส่วนร่วมในการจำหน่ายบัณฑิตวิทยาลัย การวิเคราะห์กิจกรรมทางการตลาดและกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง การประเมินคุณภาพความรู้ของผู้เข้าร่วมสัมมนาและรายวิชา สำรวจผู้นำ. การสำรวจที่ปรึกษาภายนอกและผู้นำการประชุมเชิงปฏิบัติการ ระดับของการติดต่อระหว่างข้อกำหนดของตำแหน่งและวิธีที่พนักงานปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้

ท้ายตาราง. 12.1

ฟังก์ชั่นย่อยและเป้าหมาย	ตัวชี้วัด (เครื่องมือแห่งความสำเร็จ)
การควบคุมการสื่อสาร
เพิ่มความต้องการและส่งเสริมความคิดริเริ่ม ความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับธุรกิจร่วมและการพึ่งพาซึ่งกันและกันทางเศรษฐกิจ	เปรียบเทียบผู้จัดการและพนักงาน - ใครมีความกระตือรือร้นมากกว่ากัน การสังเกตผ่านช่องทาง “ข่าวลือ” การประเมินข้อมูลจากการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการ
ทำความคุ้นเคยกับเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทให้กับพนักงาน โดยใช้ศักยภาพของพนักงาน ประสบการณ์ แนวคิดในการตัดสินใจปัญหา	แบบสำรวจพนักงาน การขยายขอบเขตการตัดสินใจของพนักงาน (การประเมินรูปแบบการจัดการ)
ควบคุมแรงจูงใจ
ระดมโอกาสสร้างแรงบันดาลใจ ค้นหาระบบค่าจ้างที่มีเหตุผล การแบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่มตามระดับความสำเร็จ การกระตุ้นทางศีลธรรม	การแก้ไขค่าจ้างและผลิตภาพแรงงาน การเปรียบเทียบเงินเดือนกันเอง การสำรวจพนักงานและผู้จัดการ สภาพจิตใจ ความพอใจในงาน

แนวคิดและเครื่องมือของ กปปส. การวางแผนงานเฉพาะด้านและตัวชี้วัดที่วางแผนไว้มีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่องานเชิงกลยุทธ์กับบุคลากร พวกเขาสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบุคลากร การควบคุมบุคลากรเป็นหนึ่งในข้อกำหนดเบื้องต้นเหล่านี้

การควบคุมบุคลากรต้องใช้แนวคิดของตนเอง ภายในกรอบแนวคิดของ "การควบคุม" มีการพิจารณางานด้านการผลิตและเศรษฐกิจจำนวนมาก ไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของแนวคิดนี้ ในทำนองเดียวกัน การควบคุมบุคลากรไม่มีขอบเขตที่เข้มงวดในระบบการบริหารงานบุคคล แก่นของแนวคิดในการควบคุมถูกกำหนดโดยเนื้อหาของความหมายของคำกริยาที่จะควบคุมซึ่งหมายถึง "จัดการ", "ควบคุม", "คู่มือ", "ชำระ" องค์ประกอบหลักของการควบคุมในฐานะระบบการกำกับดูแลคือการวางแผน การควบคุม การจัดเตรียมข้อมูล

รูปที่ 12.3

การควบคุมบุคลากรอาจหมายถึงการเข้าร่วมระบบควบคุมภายใน การวางแผนและควบคุมพื้นที่ปฏิบัติงานกับบุคลากร

การควบคุมบุคลากรมีความแตกต่าง:

• - เพื่อกำหนดเป้าหมาย (เช่น ต้นทุนของบุคลากร ปริมาณงาน)
• - หน้าที่พิเศษของการบริหารงานบุคคล (เช่น การฝึกอบรมขั้นสูง การรับรอง)
• - เครื่องมือระเบียบวิธี (เช่น วิธีการประเมินบุคลากร)

กระบวนการควบคุมบุคลากรได้รับการปรับให้เหมาะสมโดยการใช้เครื่องมือกระจายศูนย์ (ปฏิบัติการ) และศูนย์กลาง (เชิงกลยุทธ์) ไปพร้อม ๆ กันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ร่วมกัน

มีกลุ่มเครื่องมือหลักสี่กลุ่มสำหรับการควบคุมบุคลากรแบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจ (รูปที่ 12.4)

รูปที่ 12.4

นอกจากรูปแบบการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ของการควบคุมบุคลากรแล้ว ยังมีรูปแบบเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพอีกด้วย ทุกรูปแบบ เครื่องมือ และหน้าที่ในการควบคุมเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันโดยความรับผิดชอบของบุคคลที่หนึ่งขององค์กรสำหรับบุคลากรและแต่ละคนเป็นรายบุคคล

หน้าที่การควบคุมบุคลากรดำเนินการโดยพนักงานของแผนกการเงิน การวางแผน และเศรษฐกิจ ตลอดจนหน่วยงานสำหรับการทำงานกับบุคลากรและการพัฒนาสังคม แตกต่างกันมากในเงื่อนไของค์กรและเนื้อหาเมื่อเปรียบเทียบกับการควบคุม (รูปที่ 12.5)

รูปที่ 12.5

ฟังก์ชันการควบคุมต้นทุนบุคลากรเป็นฟังก์ชันแบบรวมศูนย์ที่รวมการวางแผนต้นทุนบุคลากรทั่วทั้งบริษัท นอกจากนี้ หลังจากเสร็จสิ้นการทำงานกับบุคลากรแล้ว จะมีการหารือเกี่ยวกับประเด็นทางกฎหมายและธุรกิจตามการนำเสนอเนื้อหาดิจิทัลเฉพาะของหน่วยงานต่างๆ เป็นผลให้มีการสร้างโครงสร้างต้นทุนโดยคำนึงถึงสิ่งที่ควรจะเป็นและที่มีอยู่แล้ว

ขั้นตอนต่อไปของ "การต่อสู้" สำหรับแผนเกี่ยวข้องกับการปรับแต่งและการเปรียบเทียบในด้านหนึ่งของข้อมูลเชิงปริมาณเกี่ยวกับเศรษฐกิจของบุคลากรจากสถิติดั้งเดิมสำหรับช่วงเวลาก่อนหน้าและในทางกลับกันกับสิ่งที่วางแผน ข้อกำหนดเบื้องต้นประกอบด้วยตามงานการผลิต

การควบคุมแบบกระจายอำนาจดำเนินการโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลและฝ่ายพัฒนาสังคม นี่เป็นหน้าที่สำคัญของหน่วยดังกล่าว อยู่ภายใต้การควบคุมจากส่วนกลางขององค์กรและรวมถึงการคำนวณและการวิเคราะห์ต้นทุนต้นทุนประเภทต่างๆ ซึ่งเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการวิเคราะห์ทั่วไปและการปรับกระบวนการทำงานให้เหมาะสม

กระจายอำนาจการควบคุมการใช้ศักยภาพของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลช่วยฝ่ายต่าง ๆ ของบริษัทในการใช้พนักงานตามความสามารถของตน เช่นเดียวกับพนักงานในการพัฒนาตนเอง (ตารางที่ 12.2)

หลักการของการควบคุมคือ ความไว้วางใจ การเปิดกว้างและความซื่อสัตย์ การทำงานเป็นกลุ่ม ความมุ่งมั่นในคุณภาพ ความยืดหยุ่น และความปรารถนาที่จะเป็นผู้นำด้านนวัตกรรม หลักการเหล่านี้นำไปใช้กับพนักงานทุกคนในทุกระดับของการจัดการและรวมเข้าด้วยกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ความเข้าใจในการควบคุมบุคลากรและบทบาทของมันเริ่มขึ้นในปี 2530

พิจารณาหน้าที่เฉพาะของการควบคุม:

• - พนักงานในฐานะหุ้นส่วนธุรกิจ
• - เพิ่มบทบาทของ PR-วัฒนธรรม;

ระดับ การจัดการ	ปัจจัยความสำเร็จในการควบคุมบุคลากร
	เงินสด บัญชี	ตัวชี้วัดและตัวเลขทางเศรษฐกิจ	คุณภาพ อัตนัย ประมาณการ
ยุทธศาสตร์	เครื่องมือต้นทุนสำหรับการพัฒนาบุคลากร การวิเคราะห์ทางการเงินและคณิตศาสตร์ของค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนทางสังคม	โครงสร้างบุคลากรและระดับการศึกษา องค์ประกอบของพนักงาน	การวิเคราะห์ศักยภาพส่วนบุคคล
เกี่ยวกับยุทธวิธี	การควบคุมงบประมาณของโปรแกรมการศึกษา การใช้จ่ายทางสังคม	ค่าเล่าเรียนและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานคนหนึ่ง องค์ประกอบเชิงตัวเลขของทุนสำรอง	การประเมินพนักงานด้วยวิธีการทดสอบ
ปฏิบัติการ	ค่าใช้จ่ายของพนักงานแต่ละคน งบประมาณฝ่ายทรัพยากรบุคคล	เวลาทำงาน ค่าใช้จ่าย	การตรวจสอบรายวันของการพัฒนาพนักงาน (สัมมนา ฯลฯ )

การประเมินทรัพยากรบุคคล

• - การวางแผนบุคลากร ตำแหน่งภายนอก:
• - การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น
• - กิจกรรมทางการตลาด

ให้เราอาศัยเป้าหมายของแนวคิดการควบคุม:

• - การประเมินงานตามการวัดกิจกรรมและคุณภาพ
• - เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนสู่ความสำเร็จขององค์กร
• - บูรณาการกระแสข้อมูล
• - การก่อตัวของทีมโครงการ

ซีพีครอบคลุมการวิเคราะห์ ควบคุม และวางแผนการทำงานร่วมกันของพนักงานอย่างเป็นระบบ เครื่องมือ KP ออกแบบมาเพื่อวิเคราะห์สถานะการทำงานร่วมกับบุคลากรทั้งในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต เพื่อพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร ในเวลาเดียวกัน การสำรวจพนักงานมีบทบาทสำคัญในการประเมินรูปแบบการจัดการ บรรยากาศในการทำงาน และความพึงพอใจในงาน

ปัญหาการบริหารทรัพยากรบุคคล

เอส.เอ็น. อาเพนโกะ

มหาวิทยาลัยแห่งรัฐ Omsk

มีการนำเสนอแนวคิดของผู้เขียนเกี่ยวกับสาระสำคัญ เนื้อหา และหัวข้อการประเมินการควบคุมบุคลากร มีการวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของแนวทางต่างๆ ในการกำหนดประสิทธิภาพของระบบการประเมินบุคลากรเป็นหัวข้อพื้นฐานของ อ้างถึงปัจจัยตัวอย่างที่ควบคุมการประมาณการของบุคลากร จำแนกตามการกำหนดหัวเรื่อง

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ประเด็นของการควบคุมในการบริหารงานบุคคลและองค์กรกำลังกลายเป็นหัวข้อสนทนาของนักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงาน ควรตระหนักว่า แม้จะตระหนักถึงความสำคัญของการควบคุมเป็นเครื่องมือในการวินิจฉัยและปรับกระบวนการภายในองค์กรให้เหมาะสมที่สุด องค์กรต่างๆ ก็ไม่ต้องรีบใช้เครื่องมือนี้ ดังนั้นผลการศึกษาที่ดำเนินการในองค์กรและองค์กรใน Omsk แสดงให้เห็นว่า 51% ของผู้จัดการองค์กรทราบถึงความสำคัญของหน้าที่การตรวจสอบและควบคุมการบริหารงานบุคคล แต่จำนวนเท่ากัน (52%) เชื่อว่าปัจจุบันหน้าที่นี้ไม่ใช่ ที่องค์กรต้องการ (รูปที่ 1). , 2). นี่เป็นเพราะการปฏิเสธโดยธรรมชาติของนวัตกรรมประเภทต่างๆ แต่ในระดับที่มากขึ้นด้วยการควบคุมในการประเมินบุคลากรในทางทฤษฎี ระเบียบวิธีและเชิงองค์กรที่อ่อนแอ

สำคัญมาก - 28%

ข้าว. 1. ระดับความสำคัญของงานตรวจสอบการควบคุมการบริหารงานบุคคล

ต้องการตอนนี้

ไม่จำเป็น - 52%

ข้าว. 2. ความจำเป็นในการให้กรรมการรัฐวิสาหกิจทำหน้าที่ตรวจสอบและควบคุมการบริหารงานบุคคล

เช่นเดียวกับปรากฏการณ์ใหม่ การควบคุมในระบบการบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในแนวคิดที่ขัดแย้ง ขัดแย้ง และหลากหลายที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ยังไม่มีการตีความสาระสำคัญและเนื้อหาของการควบคุมบุคลากร การบริหารงานบุคคล และเทคโนโลยีบุคลากรอย่างชัดแจ้ง หลังจากวิเคราะห์คำจำกัดความต่าง ๆ ของการควบคุมในแง่ของการบริหารงานบุคคล การระบุลักษณะทั่วไปในตัวพวกเขา และเปรียบเทียบกับข้อกำหนดเฉพาะของการประเมินบุคลากร ผู้เขียนได้เสนอแนวคิดเรื่อง "การควบคุมการประเมินบุคลากร" เวอร์ชันของผู้เขียน

© เอส.เอ็น. Apenko, 2005

ควบคุมระบบการประเมินบุคลากรในองค์กร

การควบคุมการประเมินบุคลากรเป็นกระบวนการในการกำหนดลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของสถานะสถิตและไดนามิกของระบบการประเมินบุคลากร ผลของการทำงานและการพัฒนาในสภาพแวดล้อม วัตถุประสงค์ของการควบคุมคือการระบุวิธีการขจัดข้อบกพร่องในระบบการประเมินบุคลากร กำหนดทิศทางและวิธีการในการปรับปรุงสภาพและรับรองประสิทธิภาพการดำรงอยู่ในสภาพแวดล้อมการบริหารงานบุคคลและองค์กร การดำเนินการตามเป้าหมายนี้เป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายของการบริหารงานบุคคลและองค์กรทั้งหมด การแบ่งปันตำแหน่งของผู้เขียนส่วนใหญ่ซึ่งหนึ่งในประเด็นสำคัญของสาระสำคัญของการควบคุมคือการจัดตั้งประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งประสิทธิภาพของการประเมินบุคลากร (การตีความซึ่งจะนำเสนอในภายหลัง) เราถือว่าไม่ถูกต้อง เพื่อลดการควบคุมให้เกิดประสิทธิภาพเท่านั้น (ตัวชี้วัดผลลัพธ์) ดังจะเห็นได้จากคำจำกัดความของผู้เขียนคนนี้ในการควบคุม การกำหนดลักษณะกระบวนการประเมิน (สิ่งที่ทำและอย่างไรเพื่อให้บรรลุผล) สถานะของระบบการประเมิน (พารามิเตอร์ของระบบที่เอื้อต่อหรือขัดขวางความสำเร็จของผลลัพธ์) ก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน . นอกจากนี้ ดังที่แสดงด้านล่าง จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างการควบคุมการประเมินบุคลากรและการควบคุมการจัดการระบบการประเมินบุคลากร (รูปที่ 3)

ข้าว. 3. ระบบแนวทางการควบคุมการประเมินบุคลากร

ระบบการกำหนดทิศทางการควบคุมการประเมินบุคลากรที่แสดงในรูปสะท้อนถึงแนวทางสากลสำหรับแนวคิดการควบคุม ตัวอย่างเช่น เอ็ม อาร์มสตรอง อธิบายแนวทางการประเมินงานของฝ่ายบุคคล เสนอให้พิจารณาตัวบ่งชี้กระบวนการ - วิธีการดำเนินการ และตัวบ่งชี้ผลลัพธ์ - กระบวนการมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพขององค์กร เช่น ประสิทธิผลของผลลัพธ์สุดท้ายมากน้อยเพียงใด

ผู้เขียนบางคนมักจะจำกัดเนื้อหาของการควบคุมให้เหลือเพียงขั้นตอนการควบคุม หรือเสนอเฉพาะการควบคุมเพื่อกำหนดระดับคุณภาพ เช่น ระบบการบริหารงานบุคคล ตามตำแหน่งของเรา การควบคุมเป็นหนึ่งในขั้นตอนของแนวคิดในการควบคุมที่กว้างขึ้น ดังนั้น กระบวนการควบคุมการประเมินบุคลากรจึงดำเนินการโดยใช้สี่ขั้นตอน ได้แก่ การวินิจฉัย การบัญชี การควบคุม และการวิเคราะห์

การวินิจฉัย - ขั้นตอนการรับข้อมูลเบื้องต้นในระหว่างนั้นโดยใช้วิธีการต่าง ๆ ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพและผลลัพธ์ของการทำงานของระบบการประเมินบุคลากร

การบัญชี - ขั้นตอนการบันทึกและรวบรวมข้อมูลสถิติเกี่ยวกับสถานะและผลการประเมินบุคลากร

การควบคุม - กำหนดความสอดคล้องของสถานะและผลลัพธ์ที่แท้จริง ทั้งระบบการประเมินทั้งหมดและองค์ประกอบแต่ละส่วน โดยมีข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ มาตรฐาน ข้อบังคับ คำสั่ง และตามเกณฑ์บางอย่าง - ความคาดหวัง ความชอบ ค่านิยม

การวิเคราะห์ - ขั้นตอนในการสร้างความสัมพันธ์แบบเหตุและผลของการเบี่ยงเบนที่ระบุของตัวบ่งชี้และพารามิเตอร์ของระบบการประเมินจากบรรทัดฐานที่คาดหวังและต้องการ

กล่าวคือการควบคุมการประเมินบุคลากรเกี่ยวข้องกับการรับ (การวินิจฉัย) และการสะสมข้อมูล (การบัญชี) เกี่ยวกับลักษณะต่าง ๆ ของระบบการประเมินบุคลากร การปฏิบัติตามมาตรฐานและความคาดหวังที่กำหนด (การควบคุม) การระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนและการหาวิธี เพิ่มประสิทธิภาพ (การวิเคราะห์)

นอกเหนือจากการกำหนดแนวคิดของ "การควบคุม (บุคลากร, การบริหารงานบุคคล, เทคโนโลยีบุคลากร)" การอภิปรายอีกด้านคือการค้นหาคำตอบสำหรับคำถาม: สิ่งที่อยู่ภายใต้การควบคุมและตัวชี้วัดใดที่สามารถนำไปใช้ได้ .

เอส.เอ็น. อาเพนโกะ

ขอนำเสนอมุมมองของเราในเรื่องการควบคุมการประเมินบุคลากรเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งแสดงอาการและผลลัพธ์ต่างๆ ของเทคโนโลยีบุคลากรนี้

หัวข้อการควบคุมขั้นพื้นฐานและทั่วไปที่สุดคือประสิทธิผลของการทำงานและการพัฒนาของวัตถุ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การประเมินบุคลากร ในเวลาเดียวกัน นักวิทยาศาสตร์ตีความเรื่องพื้นฐานนี้แตกต่างกัน ดังนั้นวิธีการบัญชีที่จัดตั้งขึ้นในขั้นต้นเพื่อควบคุมจะพิจารณาจากมุมมองของการปรับต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสม นั่นคือภายในกรอบของแนวทางการบัญชี การควบคุม ตัวอย่างเช่น บุคลากรประกอบด้วยการศึกษาต้นทุนของบุคลากรตามหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลและสถานที่ที่เกิดต้นทุนเหล่านี้ ผลของการควบคุมดังกล่าวคือการกำหนดประสิทธิภาพของการใช้ต้นทุนบุคลากร (การใช้จ่ายเกินหรือประหยัด) ตลอดจนประสิทธิผลของการบัญชีสำหรับต้นทุนบุคลากร ต่อมาได้มีการพัฒนาแนวทางการบริหารเพื่อควบคุมบุคลากร ซึ่งประกอบด้วยไม่เพียงแต่ในการปรับต้นทุนบุคลากรให้เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการและทรัพยากรทั้งหมด (ข้อมูล แรงงาน เวลา) ในระบบการบริหารงานบุคคล ตลอดจนการระบุปัญหาและความเสี่ยงของบุคลากร การจัดการและพัฒนาการตัดสินใจในการจัดการเพื่อจัดการกับพวกเขา การกำจัด ผลลัพธ์ของแนวทางการควบคุมบุคลากรนี้จะเป็นประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการจัดการระบบการบริหารงานบุคคล โดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไปของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ในความเห็นของเรา แนวทางที่ระบุไว้นั้นเป็นความจริงเพียงบางส่วนเท่านั้น เนื่องจากแสดงให้เห็นลักษณะสำคัญบางประการของการทำงานของการประเมินบุคลากร ภายใต้ประสิทธิผลของการประเมินบุคลากรซึ่งเป็นเรื่องทั่วไปในการควบคุม เราเสนอให้เข้าใจผลกระทบที่สมกับต้นทุน ซึ่งกำหนดโดยระดับในประการแรก ของผลทางเศรษฐกิจและสังคมของการทำงานของการประเมินและองค์ประกอบ และประการที่สอง โดยการปฏิบัติตามผลการประเมินบุคลากรตามความต้องการของวิชาต่างๆ (บุคลิกภาพ องค์กร ภูมิภาค สังคม) ประการที่สาม ความสอดคล้องของผลลัพธ์กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลและการจัดการองค์กร สูตรนี้คำนึงถึงลักษณะเชิงระบบของการประเมินบุคลากร และประสิทธิภาพของมันจะปรากฏเป็นระบบของรูปแบบประสิทธิภาพที่สัมพันธ์กันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน: เศรษฐกิจและสังคม ("ต้นทุน") ความต้องการและเป้าหมาย ("ปราศจากต้นทุน")

ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมเป็นลักษณะของระดับของการดำเนินการตามโอกาสตามวัตถุประสงค์จริงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์มากที่สุดของระบบการประเมินบุคลากรด้วยต้นทุนที่กำหนด (หรือขั้นต่ำ) รูปแบบของประสิทธิภาพนี้ประเมินโดยใช้การเปรียบเทียบแบบดั้งเดิมของผลกระทบที่ได้รับ (เศรษฐกิจ สังคม จิตวิทยา ฯลฯ) กับต้นทุนที่เกิดขึ้นสำหรับการพัฒนาระบบการประเมินบุคลากร ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมยังเกี่ยวข้องกับการกำหนดประสิทธิภาพของการบัญชีและการใช้ต้นทุนการประเมินบุคลากร (วิธีการบัญชี)

ต้องการประสิทธิภาพเป็นลักษณะของระดับของการดำเนินการในเป้าหมายของระบบการประเมินบุคลากรและผลลัพธ์ของความต้องการเร่งด่วนที่สุดของวิชาและวัตถุของการประเมิน ผู้บริโภคบริการประเมิน กล่าวคือหากคำนึงถึงความต้องการของบุคลากร บริการบริหารงานบุคคล ผู้จัดการ ผู้บริโภคบริการและผลิตภัณฑ์ขององค์กรเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมิน ประสิทธิภาพก็ถือว่าเป็นไปได้สูง นอกจากนี้ หากตระหนักถึงความต้องการขององค์ประกอบต่างๆ ของระบบการประเมินและตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอกในผลลัพธ์ของการทำงานของระบบการประเมิน ก็ถือว่ามีประสิทธิภาพเช่นกัน

ประสิทธิภาพเป้าหมาย - ลักษณะของระดับของการดำเนินการในผลลัพธ์ของการทำงานของการประเมินบุคลากรของเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ผลรวมของประสิทธิภาพทั้งสามรูปแบบนี้ทำให้สามารถสะท้อนแง่มุมทางเศรษฐกิจ สังคมวิทยา จิตวิทยา การบริหารของสถานะเชิงปริมาณและคุณภาพของระบบการประเมินบุคลากรได้ ดังนั้น เมื่อกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของการประเมิน ผลกระทบประเภทต่างๆ จะถูกกำหนดขึ้นด้วยตัวชี้วัดและเกณฑ์การควบคุมทางเศรษฐกิจ สังคม และจิตวิทยาที่สอดคล้องกัน ไม่เพียงแต่ต้นทุนทางการเงินเท่านั้น แต่ยังสามารถพิจารณาการลงทุนด้านทรัพยากรอื่นๆ (แรงงาน ปัญญา การสื่อสาร ฯลฯ) เป็นต้นทุนได้เช่นกัน การสร้างประสิทธิผลตามความต้องการเป็นไปไม่ได้โดยไม่ต้องอาศัยเกณฑ์ทางสังคมและจิตวิทยา (การระบุโครงสร้าง ลำดับความสำคัญ และระดับการประสานงานของความต้องการของวิชาต่างๆ ประสิทธิผลของเป้าหมายมุ่งเน้นไปที่สถานะของการประเมินในฐานะเครื่องมือสำหรับการจัดการบุคลากรและองค์กร โดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของการประเมินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์ขององค์กร กล่าวคือ การควบคุมการประเมินบุคลากรโดยใช้รูปแบบประสิทธิภาพที่หลากหลายนั้นเกี่ยวข้องกับคำจำกัดความของเกณฑ์และตัวชี้วัดที่หลากหลาย ซึ่งมีส่วนช่วยให้การวิเคราะห์หน้าที่นี้มีความสมบูรณ์ยิ่งขึ้น โดยคำนึงถึงความซับซ้อนและความหลากหลายของผลลัพธ์

ควบคุมระบบการประเมินบุคลากรในองค์กร

ผู้เขียนหลายคนชี้ให้เห็นถึงความสามารถในการผลิตของการใช้ระบบของแนวทางเสริมที่แตกต่างกัน (และไม่ใช่แค่จำกัดขอบเขตทางเศรษฐกิจ การบัญชี หรือการบริหาร) ในการควบคุมกิจกรรมของบริการบริหารงานบุคคล ตัวอย่างเช่น D. Guest และ R. Peksey เรียกชุดเกณฑ์สำหรับการประเมินกิจกรรมการบริหารงานบุคคล: ประสิทธิภาพองค์กร (นี่เป็นหนึ่งในเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม) การกำหนดเป้าหมาย (คล้ายกับเนื้อหาในรูปแบบเป้าหมายของประสิทธิภาพ) , การกำหนดการวัดเชิงปริมาณ - ต้นทุนแรงงาน, การหมุนเวียนพนักงาน , ประสิทธิภาพการทำงาน (ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ) และมุมมองของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อกิจกรรมของการบริหารงานบุคคล (ตัดกับรูปแบบความต้องการประสิทธิภาพ)

ระหว่างทาง เราจะยกตัวอย่างการประเมินกิจกรรมของการบริหารงานบุคคลโดยศึกษาความคิดเห็นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งในกรณีนี้ ได้แก่ บุคลากร ผู้จัดการสายงาน ผู้บริหารระดับสูง และผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล ตารางแสดงการประเมินระดับอิทธิพลของคุณภาพการบริหารงานบุคคลต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร จะเห็นได้ว่ามีแนวโน้มการรับรู้อัตนัยเกี่ยวกับบทบาทของการบริหารงานบุคคลจะเพิ่มขึ้นตามการรักษาเสถียรภาพของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้บริหารระดับสูง ซึ่งจะค่อยๆ ตระหนักถึงความสำคัญของระดับคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ในการสร้างความมั่นใจในความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ในขณะเดียวกัน ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา การประเมินโดยพนักงานทั่วไปเกี่ยวกับผลกระทบของการบริหารงานบุคคลลดลง อันเนื่องมาจากความไม่สอดคล้องกันของบุคลากรในการทำงานกับความต้องการและความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน และการพิจารณาผลประโยชน์ของตนที่อ่อนแอใน นโยบายบุคลากร ความเข้าใจในความสำคัญของการบริหารงานบุคคลโดยผู้บริหารระดับสูงไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างเพียงพอจากการเปลี่ยนแปลงที่เป็นรูปธรรมที่สอดคล้องกัน

การประเมินระดับอิทธิพลของคุณภาพของการบริหารงานบุคคลต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร (K = 1.5 โดยที่ 1 - "ไม่มีผลกระทบในทางปฏิบัติ"

5 - “มีความสำคัญยิ่ง”) (เรียบเรียงตาม)

วิชาการบริหารงานบุคคล พ.ศ. 2538 2541 2544 2547

ผู้บริหารระดับสูงขององค์กร 2.3 2.6 3.4 4.1

ผู้จัดการสายงาน 2.8 3.4 3.2 3.3

พนักงานบริการบริหารงานบุคคล 2.6 3.6 4.0 4.2

พนักงาน 2.8 3.4 4.2 3.5

ตามความเห็นของผู้เขียน วิธีที่ดีที่สุดคือแนวทางที่เป็นระบบแบบบูรณาการที่กำหนดเพื่อกำหนดประสิทธิผลของการประเมินบุคลากร อย่างไรก็ตาม เป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะใช้มันภายใต้กรอบของการควบคุมการประเมินบุคลากร เนื่องจากมีปัจจัยจำกัดและข้อจำกัด ตัวอย่างเช่น การแก้ปัญหาของคำถามเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการใช้รูปแบบประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมเป็นหัวข้อของการควบคุม ควรมาพร้อมกับการวิเคราะห์ข้อกำหนดเบื้องต้นบางประการ เงื่อนไขที่สามารถใช้อัตราส่วน "ผลลัพธ์ / ต้นทุน" (ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม) มีดังนี้:

ผลการประเมินบุคลากรและต้นทุนสามารถคล้อยตามการวัดเชิงปริมาณที่เปรียบเทียบได้

ตัวชี้วัดผลกระทบของการประเมินบุคลากรจากต้นทุนที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ในระดับเดียวกันและในทิศทางเดียว

มีความสัมพันธ์กันอย่างมากระหว่างต้นทุนและผลกระทบ (เงื่อนไขนี้มักจะพบกับกิจกรรมวัตถุประสงค์ขนาดเล็ก ครั้งเดียว และจำกัด ซึ่งผลกระทบจะปรากฏอย่างรวดเร็วและในระยะเวลาอันสั้น)

เป็นหลักฐานว่าผลการทำงานของระบบประเมินผลเป็นผลจากต้นทุนที่วิเคราะห์เท่านั้น

ค่าใช้จ่ายเป็นเงินก้อนไม่ใช่ส่วนเพิ่ม

เงื่อนไขเหล่านี้เกี่ยวกับการประเมินบุคลากรตามกฎแล้วไม่สามารถทำได้ ค่าใช้จ่ายในการประเมินหลายรายการสอดคล้องกับต้นทุนรวมของระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมด มีความล่าช้าอย่างมากจากระยะเวลาของการประเมินราคาไปจนถึงผลกระทบ ผลกระทบที่ได้รับจากการทำงานของการประเมินนั้นไม่ได้กำหนดโดยต้นทุนเท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยปัจจัยอื่นๆ อีกมาก รวมถึงปัจจัยเชิงอัตวิสัยด้วย ผลผลิตและต้นทุนบางรายการไม่สามารถวัดปริมาณได้ โดยทั่วไปแล้ว ความหลากหลายของพื้นที่ของการแสดงผลกระทบของการประเมินบุคลากร ความแตกต่างในอัตราและรูปแบบของการสำแดงผลกระทบ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การอุทธรณ์ไปยังเป้าหมาย

เอส.เอ็น. อาเพนโกะ

รูปแบบที่มีประสิทธิภาพและยิ่งใหญ่ตามความจำเป็น แต่การสมัครของพวกเขายังต้องมีเงื่อนไขบางประการในองค์กรหนึ่งๆ ตัวอย่างเช่น เพื่อที่จะใช้ประสิทธิภาพเป้าหมาย อย่างน้อยที่สุด จำเป็นต้องมีเป้าหมายของการประเมินบุคลากรที่มีอยู่ที่มีการควบคุม กำหนดไว้เป็นบรรทัดฐานในเอกสารภายใน สิ่งสำคัญคือต้องมีการกำหนดเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคล การจัดการองค์กรในระดับต่างๆ และในด้านต่างๆ ในการใช้ประสิทธิภาพตามความต้องการนั้น จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญและวิธีการที่มีคุณสมบัติที่สามารถวินิจฉัยและจำแนกพื้นที่ที่ซับซ้อนดังกล่าวได้อย่างแม่นยำตามความต้องการของวิชาต่างๆ

ดังนั้นประสิทธิภาพสามองค์ประกอบของการประเมินบุคลากรที่ใช้เป็นพื้นฐานจึงขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ในแง่ของความเป็นไปได้และข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง เป็นผลให้องค์กรอาจตัดสินใจเลือกรูปแบบการประเมินบุคลากรหนึ่งหรือสองรูปแบบเป็นเรื่องของการควบคุม

หลังจากเลือกรูปแบบการประเมินประสิทธิผลของบุคลากรแล้ว จำเป็นต้องมีการชี้แจงเนื้อหาที่ละเอียดและสมเหตุสมผลมากขึ้น ตัวอย่างเช่น หากองค์กรเลือกประสิทธิภาพตามความต้องการ ก็จำเป็นต้องพิจารณาและจัดโครงสร้างความต้องการของวิชาและวัตถุต่างๆ ของการประเมินบุคลากร จากนั้นให้รายละเอียดเกณฑ์และตัวชี้วัดของรูปแบบประสิทธิภาพนี้ สิ่งนี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากความหลากหลายของการประยุกต์ใช้ผลการประเมิน ความหลายหลาก และหลายทิศทางก่อให้เกิดโครงสร้างความต้องการที่ซับซ้อน ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะเข้าถึงการประเมินประสิทธิภาพจากตำแหน่งต่างๆ ประการแรก จากมุมมองของความต้องการของทั้งองค์กร ซึ่งสร้างระบบการประเมินในโครงสร้างเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจในท้ายที่สุด และลงทุนเงินทุนบางส่วนสำหรับสิ่งนี้ ในกรณีนี้ งานในการประเมินผลลัพธ์ที่สัมพันธ์กับต้นทุนที่เกิดขึ้น การประเมินผลกระทบที่ได้รับสำหรับทั้งองค์กรสำหรับหน่วยต้นทุนแต่ละหน่วยมาก่อน ผลประโยชน์ขององค์กร) ประการที่สอง จากมุมมองของการบริการบริหารงานบุคคล อันดับแรกในกรณีนี้คือตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพที่แสดงถึงขนาดและผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริการบริหารงานบุคคลตลอดจนผลกระทบของการประเมินต่อเทคโนโลยีบุคลากรอื่น ๆ ประการที่สาม จากมุมมองของผู้บริโภคบริการประเมิน เช่น ผู้จัดการที่ตัดสินใจด้านบุคลากรตามผลการประเมิน สำหรับพวกเขา ผลประโยชน์ในรูปแบบของการปรับปรุงกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา การเพิ่มผลตอบแทนสูงสุด และการตระหนักถึงศักยภาพของแรงงานเป็นสิ่งสำคัญ ประการที่สี่ จากมุมมองของผู้ได้รับการประเมิน ซึ่งเป็นผู้บริโภคบริการประเมินด้วย การประเมินประสิทธิผลจะขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จของเป้าหมาย งาน ความต้องการ ที่มีความสำคัญส่วนบุคคล การดำเนินการที่เป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือของการประเมิน กล่าวคือ ในกระบวนการควบคุมการประเมินบุคลากรโดยใช้ประสิทธิภาพตามความต้องการ งานเกิดขึ้นจากการเลือกลำดับความสำคัญของความต้องการของวิชาต่างๆ และการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุด ในทำนองเดียวกัน ประสิทธิผลของการประเมินบุคลากรรูปแบบอื่นๆ ก็มีรายละเอียดและระบุไว้

เรื่องของการควบคุมดังที่ได้กล่าวไปแล้วคือลักษณะของไม่เพียง แต่สถานะและผลลัพธ์ของระบบการประเมินบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการของการจัดการด้วย กล่าวคือ จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างการควบคุมการประเมินบุคลากรว่าเป็นระบบที่มีอยู่อย่างเป็นกลางในระดับหนึ่งหรือระดับอื่นภายในกรอบการบริหารงานบุคคลและองค์กร และการควบคุมการบริหารการประเมินบุคลากร การบริหารการประเมินบุคลากรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นผลกระทบที่มีจุดประสงค์และต่อเนื่องของหัวข้อการจัดการที่มีต่อระบบการประเมินบุคลากร เพื่อให้บรรลุสถานะที่เหมาะสมที่สุด เพียงพอกับระดับของการพัฒนาองค์กร การบริหารงานบุคคล ยุทธวิธีและงานเชิงกลยุทธ์ และเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่ . ความแตกต่างพื้นฐานอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าในระหว่างการควบคุมการประเมิน ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับลักษณะของการประเมินเองและผลการดำเนินการ ในขณะที่การควบคุมการจัดการการประเมินยังเกี่ยวข้องกับลักษณะของหน้าที่การจัดการ องค์ประกอบทั้งหมด ของระบบย่อยการจัดการ (วิชา วิธีการจัดการ ฯลฯ) ดังนั้น หากเราใช้ฟังก์ชันการจัดการที่เสนอแบบดั้งเดิมเป็นพื้นฐาน การจัดการประเมินผลการควบคุมจะมีองค์ประกอบดังต่อไปนี้

การควบคุมการตั้งเป้าหมายของการประเมินเป็นกระบวนการในการกำหนดระดับความชัดเจน การเรียงซ้อน ระเบียบข้อบังคับ และความถูกต้องของเป้าหมาย เป้าหมายย่อย หน้าที่การงาน และการพัฒนาการประเมิน ระดับของการประสานงานกับเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคลและองค์กร

การควบคุมการคาดการณ์การประเมินเป็นกระบวนการในการกำหนดระดับความถูกต้องของการอธิบายชุดของสถานะในอนาคตที่เป็นไปได้ทั้งหมดของระบบการประเมินและองค์ประกอบตามตัวเลือกที่คาดการณ์ไว้สำหรับการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

ควบคุมระบบการประเมินบุคลากรในองค์กร

การควบคุมการออกแบบระบบการประเมิน - กระบวนการกำหนดระดับของการพัฒนาระบบการประเมิน รายละเอียดและความถูกต้องของการสร้างองค์ประกอบแต่ละส่วนและกลไกของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันและกับสภาพแวดล้อมภายนอก เหตุผลในการใช้แนวทางบางอย่างในการพัฒนาการประเมินและการปฏิเสธแนวทางอื่นที่เป็นไปได้

การควบคุมการวางแผนการประเมินผล - กระบวนการกำหนดระดับของการพัฒนาและความถูกต้องของตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของที่คาดหวังของผลการประเมิน มาตรการ กลไก และขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ภารกิจที่กำหนด โดยคำนึงถึงสถานะที่คาดการณ์ไว้ของระบบการประเมินและสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์กร

การควบคุมองค์กรของการประเมิน - กระบวนการกำหนดระดับความเหมาะสมของเงื่อนไขสำหรับการประเมิน วัสดุและอุปกรณ์ทางเทคนิคของระบบการประเมิน ความพร้อมของคุณสมบัติที่ต้องการโดยผู้เชี่ยวชาญ การพัฒนากฎระเบียบสำหรับกระบวนการประเมิน ความซับซ้อนทางกฎหมายและระเบียบวิธีในการประเมิน เป็นต้น

การควบคุมการเปิดใช้งานการประเมินเป็นกระบวนการของระดับของการก่อตัวของทัศนคติเชิงบวกและปฏิกิริยาต่อขั้นตอนการประเมินและเทคโนโลยี การติดต่อระหว่างกระบวนการประเมินกับโครงสร้างการจูงใจของบุคลากร ระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากรในกระบวนการประเมินตนเอง ผลกระทบของเกณฑ์การประเมินที่ประยุกต์ใช้กับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมแรงงานของพนักงาน

การควบคุมการประสานงานในระบบการประเมินเป็นกระบวนการของการกำหนดระดับของการรวมและการประสานงานของความพยายามของอาสาสมัครและวัตถุของการประเมินในกระบวนการประเมินเดียว ระดับของการประกันปฏิสัมพันธ์ที่เหมาะสมที่สุดระหว่างวิชาต่างๆ (ผู้เชี่ยวชาญด้านการประเมิน หัวหน้าแผนก การสรรหาบุคลากร หน่วยงาน ลูกค้า ฯลฯ)

การควบคุมการพัฒนาการประเมินเป็นกระบวนการในการพิจารณาความพร้อมใช้งานและความถูกต้องของโปรแกรมการพัฒนาการประเมิน การทำรายละเอียดของตัวบ่งชี้และวิธีการเปลี่ยนพารามิเตอร์หลัก คุณสมบัติและลักษณะของระบบการประเมิน การวางแนวของกระบวนการพัฒนาไปสู่การบรรลุภารกิจของ การบริหารงานบุคคลและการจัดการองค์กร

ให้เราแยกกันอาศัยการควบคุมฟังก์ชันการจัดการแบบดั้งเดิมเช่นการควบคุมและการประเมินซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการของการกำหนดตัวชี้วัดและพารามิเตอร์ที่มีอยู่อย่างเป็นระบบและเป็นระบบของวัตถุที่ได้รับการจัดการโดยเปรียบเทียบกับค่าการควบคุมที่ยอมรับและบน พื้นฐานของสิ่งนี้ การสรุปผลที่ได้ บ่อยครั้ง หนึ่งในกลไกในการควบคุมวัตถุควบคุมคือกลไกป้อนกลับ เห็นได้ชัดว่าในการตีความนี้ หน้าที่ของการควบคุมในฝ่ายบริหารไม่มีอะไรมากไปกว่าการควบคุมจากมุมมองของแนวทางการบริหารจัดการ

ดังนั้นการควบคุมการจัดการประเมินผลจึงเกี่ยวข้องกับการสร้างระดับเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการต่างๆ และการควบคุมการประเมินบุคลากร - กำหนดลักษณะเป็นระบบ ความสมบูรณ์และการเชื่อมต่อระหว่างองค์ประกอบโครงสร้าง ต้นทุนสำหรับมันและผลลัพธ์ของการทำงาน ฯลฯ

คำจำกัดความของสาระสำคัญ เนื้อหา และหัวข้อที่เกี่ยวข้องของการควบคุมส่งผลกระทบโดยตรงต่อปัญหาขั้นตอนและระเบียบวิธีต่างๆ ตัวอย่างเช่น ลองพิจารณากลุ่มของตัวบ่งชี้สำหรับการตรวจสอบและควบคุมการประเมินบุคลากรตามหัวข้อที่เลือก (ไม่ได้นำเสนอตัวบ่งชี้ที่เป็นไปได้ทั้งหมด แต่มีเพียงตัวอย่างบางส่วนเท่านั้นที่อธิบาย)

การตรวจสอบและควบคุมตัวบ่งชี้โดยกำหนดประสิทธิภาพของระบบการประเมินบุคลากร:

ต้นทุนการประเมินบุคลากร

ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของผลกระทบของการประเมินที่ทำในรูปแบบของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน, ผลผลิตของคนงานและกลุ่มแรงงาน, การสูญเสียเวลาทำงาน, การเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ, ประหยัดเงินกองทุนค่าจ้าง โดยการปรับโหลดและจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม เป็นต้น (การเปรียบเทียบตัวชี้วัดก่อนและหลังการประเมินบุคลากร โดยที่ปัจจัยสำคัญอื่นๆ ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงในระหว่างช่วงเวลาที่วิเคราะห์)

ผลกระทบของการประเมินผลกำไรของ บริษัท หรือส่วนแบ่งในผลกำไรขององค์กรหน่วยโครงสร้างที่ได้รับจากการเติบโตของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของการทำงานของบุคลากรที่ได้รับการประเมิน

การหมุนเวียนพนักงานที่มีศักยภาพและเกิดขึ้นจริงก่อนและหลังการประเมินและการยอมรับการตัดสินใจด้านบุคลากรที่เหมาะสมตามผลลัพธ์

ระดับและลักษณะของการมีส่วนร่วมของการประเมินบุคลากรในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร แผนกโครงสร้างและบุคลากร

ระดับความพึงพอใจขององค์กร กลุ่ม และความต้องการส่วนบุคคล โดยการประเมินพนักงาน (อัตราส่วนของระดับความเกี่ยวข้องและระดับความอิ่มตัวของความต้องการดังกล่าว

เอส.เอ็น. อาเพนโกะ

เช่น ความจำเป็นในการพัฒนา การประเมินที่เพียงพอ การรับรู้ความสำเร็จ ผลตอบรับ การกระจายเงินทุนและผลประโยชน์ตามเกณฑ์การประเมินที่กำหนดไว้ เป็นต้น)

ความน่าจะเป็น ประเภทและระดับของความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ สังคม จิตวิทยา การบริหาร กฎหมาย และความเสี่ยงอื่นๆ ของการประเมินบุคลากร

ระดับอิทธิพลของการประเมินบุคลากรต่อการก่อตัวของรูปแบบพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับองค์กรหรือระดับของผลกระทบของการประเมินต่อการกำจัด การปราบปรามรูปแบบที่ไม่พึงประสงค์ของแรงงานและพฤติกรรมขององค์กร

ระดับอิทธิพลของการประเมินบุคลากรต่อการเลือกปฏิบัติด้านแรงงาน ลักษณะของอิทธิพลนี้ (การเลือกปฏิบัติด้านแรงงานลดลง-เพิ่มขึ้น และการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับการประเมินบุคลากรในระดับใด)

ตัวบ่งชี้การตรวจสอบและควบคุมกระบวนการประเมินบุคลากร:

ตัวชี้วัดคุณภาพเทคโนโลยีและขั้นตอนการประเมิน - ความถูกต้อง รายละเอียดของการพัฒนา ลำดับและความสมบูรณ์ของขั้นตอน กิจกรรม ระดับของการปรับกระบวนการประเมินให้เข้ากับเทคโนโลยีบุคลากรอื่น ๆ ลักษณะและระดับของข้อผิดพลาดทางพฤติกรรมในกระบวนการประเมิน

ระดับของเหตุผลสำหรับการเลือกวิธีการประเมิน - ความสอดคล้องกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์ หน้าที่ของการประเมิน หัวข้อและประเภท

ความถูกต้องของการเลือกวิชาในการประเมิน ระดับความพร้อมในการดำเนินการตามขั้นตอนและวิธีการประเมินที่เลือก ความสอดคล้องของแบบจำลองพฤติกรรมของวิชาต่างๆ ของการประเมิน

ตัวชี้วัดการสนับสนุนด้วยเครื่องมือและระเบียบวิธีของกระบวนการประเมิน - ความพร้อมใช้งานและคุณภาพของวิธีการประเมิน ระดับความสามารถทางเทคนิคสำหรับการประมวลผล การขึ้นรูป และการใช้ฐานข้อมูลสะสมตามผลการประเมิน

ตัวชี้วัดการสนับสนุนทางกฎหมายและระเบียบข้อบังคับของกระบวนการประเมินบุคลากร: ความสอดคล้องของขั้นตอนที่ประยุกต์ เทคโนโลยี วิธีการและมาตรการสำหรับการประเมินบุคลากรด้วยระบบของกฎหมายปัจจุบัน การปฏิบัติตามสิทธิของบุคคลในกระบวนการประเมินผล (เช่น สิทธิในการรักษาความลับของข้อมูลบุคลากร สิทธิที่กำหนดโดยอนุสัญญา ILO เป็นต้น) ระเบียบและรายละเอียดของกระบวนการประเมินอย่างละเอียดในมาตรฐานภายใน ระเบียบข้อบังคับ และ

ความพึงพอใจของพนักงาน ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญบริการบริหารงานบุคคลด้วยกระบวนการประเมินอย่างต่อเนื่อง วิธีการที่ใช้ ขั้นตอนการประเมิน

ตัวชี้วัดการตรวจสอบและควบคุมผลการประเมินบุคลากร:

ความถูกต้องของตัวบ่งชี้และเกณฑ์การประเมิน - ระดับที่สะท้อนถึงคุณสมบัติของประเภทของงานที่ดำเนินการ, หน้าที่ของบุคลากรที่ได้รับการประเมิน, งาน, ข้อกำหนดของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ฯลฯ ความลึกและข้อกำหนดที่เหมาะสมของตัวบ่งชี้

ระดับของการประสานงานและการรวมตัวบ่งชี้การประเมินบุคลากรในระบบเดียวของตัวบ่งชี้กิจกรรมขององค์กรและกระบวนการทางธุรกิจ

ภาพสะท้อนในตัวชี้วัดการประเมินค่านิยมและบรรทัดฐานของทั้งองค์กรรวมถึงบุคลากรกลุ่มบุคคลผู้จัดการระดับต่าง ๆ

ความสมเหตุสมผลของมาตราส่วนการประเมิน หน่วยการวัด และการตีความเชิงคุณภาพของผลการประเมิน

ความพร้อมใช้งานและระดับคุณภาพของบรรทัดฐาน ฐานอ้างอิงซึ่งเปรียบเทียบผลการประเมินและสรุปผลที่เหมาะสม - ความชัดเจน ความเข้าใจ ความสมเหตุสมผล ความสามารถในการวัดค่าการควบคุมของตัวบ่งชี้ การนำเสนอเอกสารในมาตรฐานภายในของบริษัท

ลักษณะเชิงคุณภาพของผลการประเมิน - ความน่าเชื่อถือ ความถูกต้อง ความคุ้มทุนของผลลัพธ์ ฯลฯ

ความพร้อมของเครื่องมือทางกฎหมายเพื่อรักษาความเที่ยงธรรมของผลการประเมินและป้องกันการบิดเบือนข้อมูลการประเมิน

ระดับการประมวลผลและความลึกของการวิเคราะห์ข้อมูลการประเมินที่ได้รับ

ตัวบ่งชี้ลักษณะเชิงอัตนัยของผลการประเมิน - ระดับของความเป็นธรรม-ความอยุติธรรมของผลการประเมิน ความพึงพอใจกับผลลัพธ์ และระดับของข้อตกลงกับพวกเขา

ตัวบ่งชี้การตรวจสอบและควบคุมการประเมินบุคลากรเป็นหน้าที่และองค์ประกอบในการบริหารงานบุคคลและระบบการจัดการองค์กร:

ความแรงและความถี่ของผลกระทบของผลการประเมินต่อการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารงานบุคคล

สถานะของการประเมินบุคลากรในการดำเนินงานและการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ผลกระทบของการประเมินบุคลากรต่อการบรรลุเป้าหมายในการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ควบคุมระบบการประเมินบุคลากรในองค์กร

ระดับการมีส่วนร่วมของการประเมินบุคลากรในระบบวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและระดับอิทธิพลซึ่งกันและกัน

ระดับของการปฏิบัติงานโดยการประเมินบุคลากรของหน้าที่ - การควบคุม, การจูงใจ, การประสานงาน, เครื่องมือ, ฯลฯ ;

ผลกระทบของการประเมินบุคลากรต่อกระบวนการสร้างและพัฒนาทุนมนุษย์ขององค์กร

ตัวชี้วัดการตรวจสอบและควบคุมการประเมินบุคลากรเป็นระบบคงที่และแบบไดนามิก:

ประเภทของระบบการประเมินบุคลากร - ระบบขนาดเล็ก กลาง หรือใหญ่ เปิดหรือปิด; ซับซ้อนหรือเชี่ยวชาญ ระยะสั้นหรือระยะยาว เป็นต้น

ระดับความซับซ้อน ความลึก และรายละเอียดของการพัฒนาระบบการประเมิน (องค์ประกอบ ความสัมพันธ์ภายในและภายนอก)

การมีอยู่และระดับของการพัฒนาของแต่ละองค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นระบบการประเมิน (เป้าหมาย วัตถุ วิชา วิชา ประเภท วิธีการประเมิน ฯลฯ)

ความถูกต้อง เสถียรภาพ และความเหมาะสมของการเชื่อมโยงภายในระบบระหว่างองค์ประกอบ (เช่น ความสอดคล้องของวิธีการไปยังเป้าหมาย หัวเรื่อง และประเภทของการประเมิน เป็นต้น)

ลักษณะและประสิทธิผลของความสัมพันธ์ของระบบการประเมินกำลังบุคคลกับระบบการบริหารงานบุคคลและองค์กรอื่น ๆ เช่น ความเข้ากันได้ของระบบการประเมินบุคลากรกับระบบวินิจฉัยสำหรับกระบวนการภายในและวัตถุการจัดการตามมาตรฐานคุณภาพ เป็นต้น

ความน่าเชื่อถือของระบบการประเมินบุคลากร มีลักษณะดังนี้ ก) การทำงานอย่างต่อเนื่องของระบบในกรณีที่ส่วนประกอบใดส่วนประกอบหนึ่งล้มเหลว b) ความคงอยู่ของค่าการออกแบบของพารามิเตอร์ระบบในช่วงเวลาที่วางแผนไว้ c) ความเสถียรของสถานะของระบบ ง) แนวโน้มเป้าหมาย นโยบายการพัฒนาและการดำเนินงาน วัตถุประสงค์และบทบาทของระบบ

ตัวชี้วัดสภาพแวดล้อมของระบบการประเมินบุคลากร ซึ่งรวมถึงระบบการบริหารงานบุคคลและระบบการจัดการองค์กร - ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อม ความคล่องตัว ความไม่แน่นอน

ดังนั้น สาระสำคัญและเนื้อหาที่นำเสนอของการตรวจสอบและการควบคุมการประเมินบุคลากรจึงแสดงให้เห็นถึงแนวทางที่หลากหลายในการกำหนดหัวข้อการควบคุม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ด้านประสิทธิภาพ การก่อตัวของระบบตัวบ่งชี้และเกณฑ์การควบคุม เป็นต้น แต่ละส่วนที่เฉพาะเจาะจง องค์กรสามารถเลือกแนวทางได้หนึ่งวิธีหรือมากกว่า โดยตำแหน่งที่จะได้รับการพัฒนาโดยการควบคุมการประเมินบุคลากร อย่างไรก็ตาม การใช้วิธีการเดียวมีความเป็นไปได้สูงที่จะบิดเบือนข้อมูลที่ระบุลักษณะระดับและประสิทธิผลของการประเมินบุคลากร ตัวอย่างเช่น การควบคุมแสดงผลทางเศรษฐกิจของการประเมิน แต่ผลกระทบทางสังคมเชิงลบหรือความมั่นคงทางกฎหมายต่ำของการประเมินยังคงอยู่ในเงามืด เป็นต้น ดังนั้น เฉพาะการใช้แนวทางทั้งหมดที่มีอิทธิพลซึ่งกันและกันอย่างใกล้ชิดเท่านั้นจึงจะสามารถครอบคลุมแง่มุมต่างๆ ของรัฐและผลการประเมินบุคลากรได้

1. อาร์มสตรอง เอ็ม แนวปฏิบัติด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล ฉบับที่ 8 / ต่อ จากอังกฤษ. เอ็ด เอส.เค. มอร์โดวิน. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2547 832 น.

2. Polovinko V.S. การบริหารงานบุคคล: แนวทางที่เป็นระบบและการนำไปปฏิบัติ: เอกสาร / ภายใต้วิทยาศาสตร์ เอ็ด ใต้. โอเดกอฟ มอสโก: แจ้งความรู้, 2002. 484 น.

3. สินแพทย์ ที.ดี. การตรวจสอบการรับรองบุคลากรเป็นองค์ประกอบในการคุ้มครองสิทธิและผลประโยชน์ของพนักงานในองค์กร ปัญหากฎหมายแรงงานสัมพันธ์ ตอนที่ II: วันเสาร์ เสื่อ. วิทยาศาสตร์ คอนเฟิร์ม 23-24 กันยายน 2547 / ศ. เอ็ด ม.ยู. เฟโดรอฟ Omsk: OmGU, 2004. 137 หน้า

การควบคุมบุคลากรเป็นแนวคิดสมัยใหม่ของการบริหารงานบุคคล โดยมุ่งมั่นที่จะสอดคล้องกับบทบาทใหม่ที่เพิ่มขึ้นอย่างมากของทรัพยากรบุคคลในบริษัท (องค์กร) บทบาทของทรัพยากรมนุษย์ในทุกด้านของกิจกรรมเพิ่มขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงมากมายในด้านเทคโนโลยีและสังคม

การควบคุมบุคลากร เป็นระบบการวางแผนและควบคุมภายในบริษัทในด้านการทำงานด้วยทรัพยากรบุคคลซึ่งช่วยในการ "เปลี่ยน" กลยุทธ์ให้เป็นค่านิยมและกิจกรรมเฉพาะตามแผน ตลอดจนจัดทำข้อกำหนดหลักในการจัดการบุคลากรของ องค์กร.

การควบคุมบุคลากรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการจัดหาเครื่องมือเพื่อเพิ่มปัจจัย ผลิตภาพแรงงาน ที่สถานประกอบการ งานหลักของการควบคุมบุคลากรคือการให้ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องระหว่างการวางแผนและการวิเคราะห์แผนและการเบี่ยงเบนจากพวกเขา

มีดังต่อไปนี้ หน้าที่หลักของการควบคุมบุคลากร :

- ฟังก์ชั่นสนับสนุนข้อมูล- นี่คือการสร้างระบบข้อมูลที่ครอบคลุมข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด: ประสิทธิภาพการทำงาน ต้นทุนบุคลากร ฯลฯ ตามกฎแล้วฟังก์ชันนี้ถูกนำไปใช้โดยการสร้างฐานข้อมูลบุคลากรในองค์กรพร้อมความสามารถในการสร้างรายงาน

- ฟังก์ชั่นตามแผน- นี่คือการรับข้อมูลการคาดการณ์ เป้าหมาย และกฎข้อบังคับ เช่น การกำหนดความต้องการพนักงาน (จำนวน ระดับทักษะ) สำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

- ฟังก์ชั่นการควบคุมคือการพัฒนาข้อเสนอเพื่อขจัดแนวโน้มเชิงลบ ตัวอย่างเช่น หากมีการเบี่ยงเบนระหว่างต้นทุนการฝึกอบรมตามแผนและตามจริงต่อพนักงานต่อปี ฝ่ายบริการควบคุมบุคลากรจะให้คำแนะนำแก่ฝ่ายบุคคลและฝ่ายการเงินเพื่อปรับแผนและงบประมาณที่เกี่ยวข้อง

- ฟังก์ชั่นการควบคุมและวิเคราะห์- เป็นการวัดระดับความสำเร็จของเป้าหมาย การวิเคราะห์ตัวชี้วัดตามแผนและตามจริงสำหรับบุคลากร หากส่วนเบี่ยงเบนไม่เกินช่วงเวลาที่คำนวณโดยแผนกควบคุม ก็ไม่จำเป็นต้องดำเนินการควบคุม แต่ถ้าสังเกตแนวโน้มตรงกันข้าม บริการนี้จะติดต่อแผนกที่เกี่ยวข้องขององค์กรและรายงานแนวโน้มที่น่าตกใจ ตัวอย่างเช่น หากการหมุนเวียนของพนักงานยังคงอยู่ในค่าที่ยอมรับได้ (4-5%) แต่มีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้น ก็ควรส่งสัญญาณให้ฝ่ายบริหารบุคคลทราบ

ในการใช้งานฟังก์ชั่นที่ระบุไว้ บุคลากรที่ควบคุมบริการต้องแก้ไขงานต่อไปนี้ :

• ให้ข้อมูล บริการ และบริการแก่หัวหน้าฝ่ายบุคคล
• ตรวจสอบประสิทธิภาพการใช้บุคลากรในรอบระยะเวลาการรายงาน (ปกติปีละ 1 ครั้ง) การประเมินดำเนินการโดยผู้บริหารขององค์กรโดยใช้วิธีการและเครื่องมือที่พัฒนาโดยบริการควบคุม
• กำหนดความต้องการบุคลากรในด้านยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน การคำนวณเหล่านี้ดำเนินการโดยบุคลากรที่ควบคุมบริการบนพื้นฐานของข้อมูลต่อไปนี้: แผนกลยุทธ์และการดำเนินงาน, ประเภทของผลิตภัณฑ์ (บริการ), จำนวน, ส่วนตลาด;
• เพื่อดำเนินการพัฒนา คัดเลือก กระตุ้น และเลิกจ้างพนักงาน ตลอดจนบริหารต้นทุนบุคลากร

การพิจารณาบุคลากรที่ควบคุมเป็นออบเจ็กต์ระบบจำเป็นต้องมีการชี้แจงพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

• บุคลากรที่ควบคุมเป้าหมายและลำดับชั้น
• รายการองค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นระบบ
• การเชื่อมต่อขององค์ประกอบระหว่างกัน (กลไกการทำงานและการพัฒนา);
• ข้อกำหนดสำหรับการควบคุมบุคลากรอย่างเป็นระบบ
• ความสัมพันธ์ระหว่างการควบคุมบุคลากรกับสภาพแวดล้อมภายนอก (การชี้แจงอิทธิพลของปัจจัยในการเปลี่ยนแปลงระบบควบคุมบุคลากร การรวมอยู่ในระบบการควบคุมขององค์กร)

เนื่องจากการควบคุมบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของการควบคุมองค์กร เป้าหมายจึงไม่ควรขัดแย้งกับกิจกรรมขององค์กร แต่ในทางกลับกัน ได้มาจากเป้าหมายขององค์กร

นี่เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากความบังเอิญของเป้าหมายของการจัดการองค์กรและการจัดการบุคลากรเป็นพารามิเตอร์ทั่วไปของประสิทธิผล: เนื่องจากระบบการจัดการบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการองค์กรแบบบูรณาการ ประสิทธิผลถูกกำหนดโดยผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กร

ในการควบคุมบุคลากรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการควบคุมขององค์กรโดยรวมมีทิศทางการดำเนินงานและกลยุทธ์ (ตารางที่ 1)

การควบคุมบุคลากรเชิงกลยุทธ์ ปรับมุมมองของ HR ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การจัดการของบริษัท ตัวอย่างเช่น หากมีการวางแผนที่จะเข้าสู่ตลาดใหม่และปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ควรมีการวางแผนมาตรการเพื่อดึงดูด (ฝึกอบรม) ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง

การควบคุมบุคลากรปฏิบัติการ ใช้มาตรการทางยุทธวิธีโดยเน้นที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ในระดับปฏิบัติการ ภารกิจในการบรรลุประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในการใช้บุคลากรอยู่ในเบื้องหน้า

ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัดเช่นผลผลิตต่อคนในรูเบิลหรือหน่วยทางกายภาพ (ตัน เมตร ฯลฯ ) ต้นทุนบุคลากรในโครงสร้างการผลิตหรือต้นทุนเต็ม กระแสเงินสดต่อพนักงาน ฯลฯ จะถูกวัดและประเมิน

ส่วนสำคัญของงานทั้งหมดข้างต้นคือการควบคุมเวลาทำงาน (ต้องสอดคล้องกับกิจกรรมอื่นๆ ของการควบคุมบุคลากร)

ทิศทางหลักของการควบคุมเวลาทำงาน :

• กำหนดเป้าหมาย เช่น ลดการสูญเสียเวลาทำงานในการผลิต 10% ภายในสองปี
• การรวบรวมข้อมูลที่เป็นปัจจุบันเกี่ยวกับกิจกรรม เช่น สาเหตุของการขาดงานหรือผลิตภาพต่ำ เป็นต้น
• นำเสนอผลงานต่อผู้บริหาร เข้าร่วมอภิปรายและเสนอแนะ
• การดำเนินการตามข้อเสนอแนะโดยถามพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่บุคคลแรกของ บริษัท จำเป็นต้องทำในความเห็นของพวกเขาเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและลดการสูญเสียเวลาทำงาน ตัวอย่างเช่น สาเหตุหลักของการขาดงานอาจเป็นเรื่องศักดิ์ศรีของงาน และคนงานไม่กลัวว่าจะถูกไล่ออก เพราะเป็นการยากที่จะหาพนักงานใหม่มาทำงานเหล่านี้
• อภิปรายถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมที่ดำเนินการในแง่ของการปฏิบัติตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

ในการประเมินประสิทธิผลของงานของบุคลากรจะใช้ทั้งตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ขอแนะนำให้ใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น การประเมินเชิงปริมาณอาจเกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของบุคลากร เช่น กระแสเงินสดต่อพนักงาน เชิงคุณภาพ - ระดับความภักดีของพนักงานต่อผู้บริหารระดับความพึงพอใจกับองค์กรในที่ทำงาน

ในการวัดและประเมินตัวชี้วัดคุณภาพในระบบควบคุมบุคลากร จำเป็นต้องเลือกวิธีการประเมินอย่างไม่เป็นทางการ ขอแนะนำให้ใช้วิธีและเครื่องมือของชุดคลุมเครือ ข้อมูลช่วงเวลา และการประเมินด้วยวาจาของผู้เชี่ยวชาญ

ตัวอย่างเช่น การวัดอายุเฉลี่ยของบุคลากรโดยการคำนวณค่าเฉลี่ยเลขคณิตไม่ถูกต้องทั้งหมด อาจกลายเป็นว่าไม่ใช่คนเดียวในองค์กรที่จะสอดคล้องกับตัวเลขที่ได้รับ หากพนักงานครึ่งหนึ่งอายุ 25-30 ปี ส่วนที่เหลืออายุ 50-60 ปี อายุเฉลี่ยจะอยู่ที่ประมาณ 40 ปี ในขณะที่บริษัทคนดังกล่าวไม่ได้ทำงานเลย ดังนั้นจึงเป็นการถูกต้องกว่าที่จะกำหนดช่วงอายุเฉลี่ย ในกรณีนี้คือ 30-50 ปี

ควรใช้การประเมินทางวาจา (วาจา) เมื่อยากต่อการวัดปรากฏการณ์ ตัวอย่างเช่น ระดับความรับผิดชอบของพนักงานไม่สามารถแสดงเป็นตัวเลขได้ โดยปกติแล้วจะมีลักษณะเป็น "ต่ำ" "ปานกลาง" "สูง" เป็นต้น

เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ขององค์กรและข้อมูลบุคลากร ควรใช้วิธีการและเครื่องมือ การวิเคราะห์สหสัมพันธ์และการถดถอย เมื่อมีการกำหนดความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างตัวชี้วัด เช่น ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน (ผลผลิตต่อหน่วยเวลา) และคุณสมบัติหรือประสบการณ์การทำงาน

ข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับบุคลากรในระบบควบคุมกำลังพลถูกรวบรวมไว้ในฐานข้อมูลเดียว มีโครงสร้างและจัดทำเป็นเอกสาร ทำหน้าที่รับ สะสม ประมวลผล ประเมิน และถ่ายโอนข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรและงาน

เอกสารสนับสนุนการควบคุม พนักงานรวมถึง:

• การกำหนดเป้าหมายของกิจกรรม คำจำกัดความและการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการใช้เทคโนโลยีการควบคุม เป้าหมายสำหรับการบริหารหน่วยงาน เช่น อาจมาในรูปแบบของการตัดสินใจโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
• ภาพสะท้อนของเป้าหมายเหล่านี้ในระบบของตัวชี้วัด ตารางสรุปสถิติทำหน้าที่เป็นระบบพิกัดชนิดหนึ่งซึ่งมีการกำหนดเป้าหมายในรูปแบบของค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้
• การวางแผนกิจกรรมและการกำหนดค่าตามแผน (เป้าหมาย) ของตัวบ่งชี้ แผนปฏิบัติการสะท้อนให้เห็นเป็นวิถีของการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมาย ปรับใช้ในเวลา
• การควบคุมปกติ (การวัด) ของค่าจริงของตัวบ่งชี้ การควบคุมการดำเนินการตามแผนจะดำเนินการโดยการวัดมูลค่าที่แท้จริงของตัวชี้วัดอย่างสม่ำเสมอและซ้ำๆ ในช่วงระยะเวลาการวางแผน
• การวิเคราะห์และการระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้จากค่าที่วางแผนไว้
• การยอมรับบนพื้นฐานของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อลดการเบี่ยงเบน

บริการควบคุมบุคลากรสามารถวางตำแหน่งในองค์กรได้ ด้วยวิธีต่อไปนี้:

• เป็นส่วนหนึ่งของบริการควบคุมจากส่วนกลาง ในกรณีนี้ มีความเสี่ยงที่ฝ่ายบริหารซึ่งเน้นที่ตัวชี้วัดและการรายงานทางเศรษฐกิจและการเงินมากกว่า จะไม่อนุญาตให้มีการสร้างระบบควบคุมบุคลากรที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคล
• เป็นโครงสร้างสำนักงานใหญ่ที่รายงานโดยตรงต่อบุคคลแรกของบริษัท
• เป็นส่วนหนึ่งของแผนกทรัพยากรบุคคลที่มีตำแหน่งเดียวกันในลำดับชั้นการจัดการ เช่น บริการด้านการพัฒนา อย่างไรก็ตาม การควบคุมบุคลากรจะสูญเสียบทบาทพิเศษในการประสานงานและสนับสนุนข้อมูลของหน่วยงานอื่นในด้านการบริหารงานบุคคล
• เป็นโครงสร้างสำนักงานใหญ่ที่รายงานโดยตรงต่อหัวหน้าที่รับผิดชอบบุคลากรขององค์กร

ควรสังเกตว่าการควบคุมบุคลากรไม่ควรกลายเป็นระบบที่รวมศูนย์และได้มาตรฐาน ซึ่งถูกจำกัดโดยตัวชี้วัดทางการเงินจากการบัญชีการเงินและการจัดการเท่านั้น

ฝ่ายควบคุมบุคลากรจำเป็นต้องใช้ในงานของตนรวมถึงลักษณะทางสรีรวิทยาและสังคม - จิตวิทยาของพนักงานซึ่งควรนำไปสู่การเติบโตของความเที่ยงธรรมในการวัดและประเมินทรัพยากรหลัก - บุคลากรขององค์กร