ทฤษฎีการจัดการ แบบทดสอบเพื่อการตรวจสอบตนเอง ความสัมพันธ์ขององค์กร วิธีการเชิงโครงสร้างของการจัดการความขัดแย้ง สำหรับวัตถุประสงค์ในการจัดการความขัดแย้ง จะใช้วิธีการ

กิจกรรมการจัดการใด ๆ มีอิทธิพลอย่างมีจุดมุ่งหมายในวัตถุและเรื่องของการจัดการด้วยการเอาชนะความไม่ตรงกันอย่างสม่ำเสมอในการดำเนินการตามงานการผลิต

สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งเน้นไปที่การจัดการความขัดแย้งเหล่านั้นซึ่งเป็นผู้นำขององค์กรเนื่องจากสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ข้อผิดพลาดในการบริหาร หรือความล้มเหลวในการทำงาน ความขัดแย้งดังกล่าวควรได้รับการแก้ไขโดยให้องค์กรสูญเสียน้อยที่สุด

การจัดการความขัดแย้ง- นี่เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลอย่างมีจุดมุ่งหมายต่อบุคลากรขององค์กรเพื่อขจัดสาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง และนำพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งให้สอดคล้องกับบรรทัดฐานของความสัมพันธ์ที่กำหนดไว้

วิธีการจัดการความขัดแย้งสามารถแบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม ซึ่งแต่ละวิธีมีขอบเขตของตนเอง:

การรู้จักตัวเอง;

โครงสร้าง;

มนุษยสัมพันธ์;

การเจรจาต่อรอง;

การตอบโต้เชิงรุกเชิงรุก

วิธีการภายในตัวประกอบด้วยการจัดระเบียบที่ถูกต้องของพฤติกรรมของตนเองในความสามารถในการแสดงความคิดเห็นโดยไม่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาป้องกันจากฝ่ายตรงข้าม วิธีการถ่ายทอดทัศนคตินี้หรือทัศนคตินั้นไปยังอีกเรื่องหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่งมักใช้โดยไม่มีการกล่าวหาและเรียกร้อง แต่ในลักษณะที่บุคคลอื่นเปลี่ยนทัศนคติของเขา (วิธีที่เรียกว่า "คำสั่ง I")

วิธีการโครงสร้างส่วนใหญ่ส่งผลกระทบต่อผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งขององค์กรที่เกิดจากการกระจายหน้าที่ไม่ถูกต้อง สิทธิและความรับผิดชอบ การจัดระเบียบงานที่ไม่ดี ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจที่ไม่เป็นธรรมสำหรับพนักงาน ฯลฯ วิธีการเหล่านี้รวมถึง:

คำอธิบายข้อกำหนดของงาน

การใช้กลไกการประสานงาน

การพัฒนาหรือปรับแต่งเป้าหมายขององค์กร

การสร้างระบบการให้รางวัลที่สมเหตุสมผล

วิธีการระหว่างบุคคลเสนอแนะว่าในกรณีที่เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งหรือความขัดแย้งเอง ผู้เข้าร่วมต้องเลือกรูปแบบ รูปแบบของพฤติกรรมต่อไป เพื่อลดความเสียหายต่อผลประโยชน์ของตน ควบคู่ไปกับรูปแบบของพฤติกรรมความขัดแย้งที่กล่าวถึงข้างต้น ซึ่งรวมถึงการปรับตัว (การปฏิบัติตาม) การหลีกเลี่ยง การเผชิญหน้า ความร่วมมือและการประนีประนอม เราควรให้ความสนใจกับการบีบบังคับและการแก้ปัญหา

การเจรจาต่อรองเป็นวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง เป็นชุดของยุทธวิธีที่มุ่งหาทางแก้ไขที่เป็นที่ยอมรับร่วมกันของคู่กรณีที่มีความขัดแย้ง

เพื่อให้การเจรจาเป็นไปได้ ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ: การดำรงอยู่ของการพึ่งพาอาศัยกันของทั้งสองฝ่าย ไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในความสามารถ (พลัง); ความสอดคล้องของขั้นตอนการพัฒนาความขัดแย้งกับความเป็นไปได้ของการเจรจา การมีส่วนร่วมในการเจรจาของฝ่ายที่สามารถตัดสินใจในสถานการณ์ปัจจุบัน

ตอบโต้การกระทำที่ก้าวร้าว- วิธีการที่ไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่งต่อการเอาชนะสถานการณ์ความขัดแย้ง การใช้วิธีการเหล่านี้นำไปสู่การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งจากจุดแข็ง รวมถึงการใช้กำลังดุร้ายและความรุนแรง อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่การแก้ไขข้อขัดแย้งทำได้โดยวิธีการเหล่านี้เท่านั้น

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามีสามแนวทาง (วิธีการ) ในการจัดการความขัดแย้ง: การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง การปราบปรามความขัดแย้ง และการจัดการความขัดแย้งนั้นเอง

หลีกเลี่ยงความขัดแย้งข้อดีของวิธีนี้คือมักจะทำการตัดสินใจในทันที วิธีนี้ใช้ในกรณีที่เกิดข้อขัดแย้งโดยไม่จำเป็น เมื่อไม่เหมาะกับสถานการณ์ในองค์กร หรืออาจมีค่าใช้จ่ายจากความขัดแย้งที่สูงมาก

วิธีนี้ยังมีประโยชน์ในกรณีต่อไปนี้:

ความซ้ำซากจำเจของปัญหาที่เป็นสาเหตุของความขัดแย้ง

การมีอยู่ของปัญหาที่สำคัญกว่าที่ต้องแก้ไข

ความจำเป็นในการทำให้อารมณ์ที่เร่าร้อนเย็นลง

ต้องการซื้อเวลา

เชื่อมโยงกองกำลังอื่นๆ เพื่อแก้ไขความขัดแย้ง

การปรากฏตัวของความกลัวของฝ่ายตรงข้าม;

เริ่มต้นความขัดแย้งในเวลาที่ไม่ถูกต้อง

ความหลากหลายของวิธีการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งคือ:

วิธีที่ไม่ได้ใช้งาน,

วิธีสัมปทานหรือการปรับตัว

วิธีการปรับให้เรียบ

การปราบปรามความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการต่างๆ ตัวอย่างเช่น วิธีการแอบแฝง ใช้เมื่อ:

การบรรจบกันของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ การเมือง สังคมหรือจิตวิทยาทำให้ไม่สามารถเปิดได้
ขัดแย้ง;

เป็นไปไม่ได้ที่จะให้ฝ่ายตรงข้ามเข้ามามีส่วนร่วม

มีความกลัวที่จะสูญเสียภาพลักษณ์

มีความไม่สมดุลของอำนาจอย่างมีนัยสำคัญ

วิธีการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วคือการแก้ปัญหาที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งในเวลาที่สั้นที่สุดข้อตกลงเกือบจะในทันที สิ่งนี้เป็นไปได้ในกรณีต่อไปนี้:

ขาดเวลาในการตัดสินใจอย่างละเอียดถี่ถ้วน

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งที่สำคัญโดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

ความปรารถนาร่วมกันของทุกฝ่ายที่จะมีส่วนร่วมในการค้นหาแนวทางแก้ไข

เมื่อสถานการณ์ความขัดแย้งไม่รุนแรง

ความมั่นใจของฝ่ายต่างๆ ว่าการแก้ปัญหาในช่วงต้นจะช่วยลดต้นทุนได้อย่างมากเมื่อเทียบกับสถานการณ์ความขัดแย้งอื่นๆ

สำหรับ การจัดการความขัดแย้งเหตุผลและสมเหตุสมผลที่สุดคือการใช้กลไกการจัดการทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อสถานการณ์ความขัดแย้ง

1) รับทราบการมีอยู่ของความขัดแย้ง;

2) กำหนดความเป็นไปได้ของการเจรจา

3) ตกลงตามขั้นตอนการเจรจา

4) ระบุช่วงของปัญหาที่ประกอบขึ้นเป็นหัวข้อของความขัดแย้ง

5) พัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหา

6) ตัดสินใจตกลงกัน;

7) ดำเนินการตัดสินใจในทางปฏิบัติ

ความสามารถในการแยกแยะหลักจากรอง

ความสงบภายใน;

วุฒิภาวะทางอารมณ์และความยืดหยุ่น

ความรู้เกี่ยวกับการวัดอิทธิพลของเหตุการณ์

ความสามารถในการเข้าถึงปัญหาจากมุมมองต่างๆ

ความพร้อมสำหรับความประหลาดใจใด ๆ

การรับรู้ถึงความเป็นจริงตามที่เป็นอยู่

ความปรารถนาที่จะก้าวข้ามสถานการณ์ปัญหา

การสังเกต;

มองการณ์ไกล;

ความปรารถนาที่จะเข้าใจผู้อื่น

ความสามารถในการดึงประสบการณ์จากทุกสิ่งที่เกิดขึ้น

ไม่สามารถแก้ปัญหาการทดสอบออนไลน์?

ให้เราช่วยคุณผ่านการทดสอบ เราคุ้นเคยกับลักษณะเฉพาะของการทำแบบทดสอบออนไลน์ในระบบการเรียนรู้ทางไกล (LMS) ของมหาวิทยาลัยมากกว่า 50 แห่ง

สั่งซื้อคำปรึกษา 470 รูเบิลและการทดสอบออนไลน์จะผ่านไปได้สำเร็จ

1. ในกระบวนการสื่อสารควรใช้ความเป็นมืออาชีพ ...
ให้กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เนื่องจากข้อกำหนดทางเทคนิคสะท้อนถึงความละเอียดอ่อนของปรากฏการณ์ได้แม่นยำยิ่งขึ้น
คัดเลือก ท่ามกลางความทุ่มเท
ห้ามใช้ในวาจา แต่นำไปใช้ในเอกสารพิเศษอย่างแข็งขัน
เฉพาะในสภาพแวดล้อมแบบมืออาชีพที่ทุกคนเข้าใจเงื่อนไขอย่างชัดเจน

2. รางวัลโนเบลจากผลงานการพัฒนาทฤษฎีการตัดสินใจ ได้รับรางวัล ...
ว. วรูม
G. Mintzberg
G. ไซม่อน
น. วีเนอร์

3. ปัจจัยที่ก่อให้เกิดการรบกวนในกระบวนการสื่อสารเนื่องจากปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกนั้นแสดงด้วยคำว่า ...
อะแดปเตอร์
คำควบกล้ำ
แง่มุม
เสียงรบกวน

4. ฟังก์ชั่นที่บ่งบอกถึงความขัดแย้งขององค์กรนั้นแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่ามันช่วย ...

เน้นย้ำสถานที่เหล่านั้นในองค์กรที่สิ่งเก่าขัดแย้งกับสิ่งใหม่
กำหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

5. ไม่สามารถตัดสินใจได้ด้วยความช่วยเหลือจาก ...
ความรู้
ปรีชา
ประสบการณ์
อารมณ์

6. ความสามารถในการฟังผู้นำ ...
ที่สำคัญในการจัดความร่วมมือ
จำเป็นสำหรับการขยายขอบเขตอันไกลโพ้น
ที่สำคัญเพราะเขายังเป็นนักแสดงอีกด้วย
ไม่สำคัญเพราะพระองค์ทรงออกคำสั่ง

7. แนวคิดหลักที่เปิดเผยสาระสำคัญของกระบวนการมอบหมายคืองาน ...
เวลา การเรียนรู้
ความรับผิดชอบข้อมูล
อำนาจหน้าที่
อำนาจหน้าที่

8. ผู้รับข้อมูลในกระบวนการสื่อสารทำหน้าที่เป็น ...
ชื่อเสียง
ผู้อ้างอิง
ผู้วิจารณ์
ผู้รับ

9. การประเมินความขัดแย้งขององค์กรจากมุมมองของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ ...
เป็นไปไม่ได้
ไม่ต้องการ
จำเป็น
จำเป็นแต่ยังไม่เสร็จ

10. ผู้นำยุคใหม่ต้องมองความขัดแย้งว่า...
ปรากฏการณ์ที่ไม่พึงปรารถนาที่ต้องจัดการ
เครื่องมือองค์กรเพื่อช่วยทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ความเป็นจริงที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของคนในองค์กร และไม่กระทบต่อผลประโยชน์ของหัวหน้า
ปรากฏการณ์ที่น่ายินดี

11. ความขัดแย้งที่แตกต่างจากสถานการณ์ความขัดแย้งโดยการมีอยู่ของ ...
เหตุการณ์
วัตถุ
ปัญหา
ผู้รับ

12. ทฤษฎีสมัยใหม่ เชื่อว่าการสร้างองค์กรด้วยกระบวนการสื่อสารที่คล่องตัวอย่างสมบูรณ์แบบ ...
เป็นไปได้และจำเป็นด้วยความช่วยเหลือของผู้จัดการ
เป็นไปได้ แต่ต้องใช้ความพยายามอย่างมากในองค์กร
เป็นไปไม่ได้
เป็นไปได้ในทางทฤษฎี แต่ในทางปฏิบัติหายากมาก

13. อำนาจคือ...
รายการงานที่จะดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่นี้
รายการหน้าที่ของบุคคลนี้
สิทธิในการสั่งผู้อื่น
สิทธิในการจัดการทรัพยากรขององค์กร

14. ผลของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างไม่เป็นทางการคือ ...
การสื่อสาร
ความหมาย
การได้ยิน
ความเข้าอกเข้าใจ

15. อำนาจมักถูกจำกัดเสมอ...
ตัดสินใจขั้นสุดท้าย
จัดการคนอื่น
จัดการทรัพยากรขององค์กรเพื่อแก้ไขปัญหา
ตัดสินใจแทนคนอื่น

16. เพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการความขัดแย้งจะใช้วิธีการ ...
การศึกษาและองค์กร
ระหว่างบุคคลและองค์กร
โครงสร้างและการศึกษา
โครงสร้างและมนุษยสัมพันธ์

17. Programmable คือการตัดสินใจที่ ...
มีอัลกอริธึมการยอมรับ
มีความคิดสร้างสรรค์
ยอมรับโดยสัญชาตญาณ
เป็นพื้นฐานของงานผู้นำ

18. การตัดสินใจของผู้บริหารไม่สามารถจำแนกตาม ...
เวลา
ความมีเหตุผล
ระดับของการทำให้เป็นทางการ
จำนวนผู้มีอำนาจตัดสินใจ

19. หน้าที่ในอนาคตของความขัดแย้งในองค์กรเป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่ามันช่วย ...
เน้นประเด็นที่ต้องพูดคุยกันในทีม
เน้นย้ำสถานที่เหล่านั้นในองค์กรที่สิ่งเก่าขัดแย้งกับสิ่งใหม่
กำหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
เข้าใจว่าองค์ประกอบองค์กรใดที่ควรละทิ้ง

20. ความขัดแย้งสามารถคลี่คลายได้ในระดับ ...
รายบุคคล
บุคคลและกลุ่ม
บุคคล กลุ่ม และองค์กร
บุคคล กลุ่ม คณะกรรมการ องค์กร

21. ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการตัดสินใจแบบกลุ่มคือ ...
ความรับผิดชอบ
ความเร็ว
สเกลเอฟเฟกต์
ผลการผนึกกำลัง

22. คำพูดกับผู้นำระบายสีอารมณ์ ...
ใช้ได้ทุกที่
ใช้ในการสื่อสารทางธุรกิจเท่านั้น
ใช้เฉพาะเมื่อสื่อสารกับผู้ชมจำนวนมาก
ไม่ใช้

23. ในกระบวนการสื่อสารระหว่างบุคคล ผู้จัดการใช้ภาษา ...
ทางวาจาและอวัจนภาษา
ธุรกิจและทั่วไป
ท่าทางและการแสดงออกทางสีหน้า
ทางการและภาษาพูด

24. การตัดสินใจที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรม (โครงสร้างที่อ่อนแอ) จะทำ ...
หายากยิ่งนัก ไม่ว่าใครจะรับไป
ลูกน้องและผู้จัดการขึ้นอยู่กับสถานการณ์
เฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชา
ผู้นำเท่านั้น

25. แก่นแท้ของปัญหาการสื่อสารคือต้องมีสติ ...
เปิดใช้งานกระบวนการสื่อสารในองค์กร
ทำให้กระบวนการสื่อสารทั้งหมดมีประสิทธิภาพ
ลดอุบัติการณ์ของการสื่อสารที่ไม่ได้ผล
ปรับปรุงกระบวนการสื่อสาร

26. ในกระบวนการสื่อสาร ทฤษฎีระบุองค์ประกอบพื้นฐานจำนวนหนึ่งดังต่อไปนี้:
2
3
4
5

27. คุณสามารถมอบหมายงานที่ ...
ซ้ำแล้วซ้ำเล่าโดยศีรษะ
เป็นเรื่องเร่งด่วน
มีความคิดสร้างสรรค์
เป็นความลับ

28. ทฤษฎีสมัยใหม่มองว่าความขัดแย้งเป็น...
ความชั่วร้ายที่ไม่ควรปล่อยให้อยู่ในองค์กร
เครื่องมือในการเปลี่ยนแปลงองค์กร
ผลที่ตามมาจากนิสัยที่ไม่ดีของพนักงาน
ความจริงที่ต้องคำนึงถึง

29. ในกระบวนการมอบหมายปัญหาทางจิตใจเกิดขึ้นใน ...
นักแสดงเดี่ยว
ผู้ใต้บังคับบัญชา
ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้นำ
หัวหน้า

30. ข้อดีของการตัดสินใจแบบกลุ่มคือ ...
ความปลอดภัยของข้อมูล
ความรับผิดชอบ
การสำแดงผลของความเห็นอกเห็นใจ
ความเร็ว

31. การมอบหมายให้หัวหน้า…
เป็นไปได้ในสถานการณ์พิเศษเท่านั้น
เป็นไปได้แต่เป็นบางครั้งเสมอ
เป็นไปได้และใช้งานโดยผู้ใต้บังคับบัญชา
เป็นไปไม่ได้

2. วิธีการจัดการความขัดแย้ง

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขข้อขัดแย้งเชื่ออย่างมืออาชีพว่ากระบวนการจัดการความขัดแย้งนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ซึ่งหลายๆ ปัจจัยควบคุมได้ยาก ตัวอย่างเช่น สิ่งเหล่านี้รวมถึง: มุมมองของแต่ละบุคคล แรงจูงใจและความต้องการของบุคคลและกลุ่ม แบบแผน ความคิด อคติ อคติที่มีอยู่ทั่วไปในบางครั้งอาจทำให้ความพยายามของผู้ที่พยายามหาทางแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งกลายเป็นโมฆะ บริการต่างๆ อาจมีส่วนร่วมในการค้นหาแนวทางแก้ไข ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับประเภทของความขัดแย้ง: การจัดการขององค์กร บริการบริหารงานบุคคล แผนกนักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยา คณะกรรมการสหภาพแรงงาน

การแก้ไขข้อขัดแย้งเป็นการกำจัดสาเหตุทั้งหมดหรือบางส่วนที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง หรือการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายและพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง

การจัดการความขัดแย้งเป็นอิทธิพลที่มีจุดประสงค์:

เพื่อขจัด (ลด) สาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง

เพื่อแก้ไขพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง

· เพื่อรักษาระดับความขัดแย้งที่ต้องการ แต่ไม่เกินขอบเขตที่ควบคุมได้

มีหลายวิธีในการจัดการและป้องกันความขัดแย้ง:

วิธีการภายในบุคคล - วิธีการมีอิทธิพลต่อบุคคล

วิธีการเชิงโครงสร้าง - วิธีการในการป้องกันและขจัดความขัดแย้งขององค์กร

วิธีการระหว่างบุคคลหรือรูปแบบพฤติกรรมที่ขัดแย้งกัน

· วิธีการส่วนบุคคล;

· การเจรจาต่อรอง;

วิธีการจัดการพฤติกรรมของแต่ละบุคคลและการประสานบทบาทองค์กรของพนักงานและหน้าที่ของพวกเขาซึ่งบางครั้งก็กลายเป็นการจัดการกับพนักงาน

วิธีการที่รวมถึงการตอบโต้เชิงรุก

2.1. วิธีการภายในตัว

วิธีการภายในตัวประกอบด้วยความสามารถในการจัดระเบียบพฤติกรรมของตนเองอย่างเหมาะสมเพื่อแสดงมุมมองโดยไม่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาป้องกันทางจิตวิทยาจากบุคคลอื่น ผู้เขียนบางคนแนะนำให้ใช้ "I am a statement" เช่น วิธีในการถ่ายทอดทัศนคติของคุณที่มีต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่งให้กับบุคคลอื่นโดยไม่มีการกล่าวหาและเรียกร้อง แต่ในลักษณะที่บุคคลอื่นเปลี่ยนทัศนคติของเขาและไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง

นี่เป็นวิธีช่วยให้บุคคลรักษาตำแหน่งของตนโดยไม่ทำให้อีกฝ่ายหนึ่งกลายเป็นศัตรู "I-statement" มีประโยชน์ในทุกสถานการณ์ แต่จะมีผลอย่างยิ่งเมื่อบุคคลโกรธ รำคาญ ไม่พอใจ

เลย์เอาต์ของข้อความจาก "ฉัน" ประกอบด้วย: เหตุการณ์, ปฏิกิริยาของแต่ละบุคคล, ผลลัพธ์ที่ต้องการสำหรับแต่ละบุคคล

2.2 วิธีโครงสร้าง

การชี้แจงข้อกำหนดของงานให้กระจ่างเป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจัดการและป้องกันความขัดแย้ง ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงผลลัพธ์ที่ต้องการจากเขา หน้าที่ความรับผิดชอบ ขอบเขตอำนาจ ขั้นตอนการทำงาน วิธีการนี้ดำเนินการในรูปแบบของการร่างรายละเอียดงานที่เหมาะสม (คำอธิบายตำแหน่ง) การกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบตามระดับผู้บริหาร คำจำกัดความที่ชัดเจนของระบบการประเมิน เกณฑ์ ผลที่ตามมา (การเลื่อนตำแหน่ง การเลิกจ้าง การให้กำลังใจ)

วิธีการเชิงโครงสร้าง เช่น วิธีการป้องกันหรือป้องกันความขัดแย้ง ตลอดจนอิทธิพลส่วนใหญ่ความขัดแย้งในองค์กรที่เกิดจากการกระจายอำนาจที่ไม่ถูกต้อง องค์กรแรงงานที่มีอยู่ ระบบแรงจูงใจที่นำมาใช้ เป็นต้น วิธีการเหล่านี้รวมถึง: การชี้แจงข้อกำหนดของงาน การก่อตัวของกลไกการประสานงานและบูรณาการ เป้าหมายขององค์กร การใช้ระบบค่าตอบแทน

กลไกการประสานงานสามารถดำเนินการได้โดยใช้หน่วยโครงสร้างขององค์กร ซึ่งหากจำเป็น สามารถเข้าไปแทรกแซงและแก้ไขปัญหาที่ขัดแย้งกันได้

วิธีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรเกี่ยวข้องกับการพัฒนาหรือปรับแต่งเป้าหมายขององค์กรเพื่อให้ความพยายามของพนักงานทุกคนมีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและมุ่งไปสู่ความสำเร็จของพวกเขา

ระบบรางวัล. การกระตุ้นสามารถใช้เป็นวิธีในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งด้วยอิทธิพลที่เหมาะสมต่อพฤติกรรมของผู้คนสามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้ เป็นสิ่งสำคัญที่ระบบการให้รางวัลจะไม่สนับสนุนพฤติกรรมที่ไม่สร้างสรรค์ของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล ตัวอย่างเช่น หากคุณให้รางวัลแก่ผู้บริหารฝ่ายขายเฉพาะการเพิ่มปริมาณการขาย การทำเช่นนี้อาจนำไปสู่ความขัดแย้งกับระดับเป้าหมายของกำไร

การกำจัดประเด็นที่แท้จริง (วัตถุ) ของความขัดแย้ง - เช่น นำฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสละวัตถุแห่งความขัดแย้งไปสนับสนุนอีกฝ่ายหนึ่ง

2.3. วิธีการระหว่างบุคคล (รูปแบบพฤติกรรม) ที่ขัดแย้งกัน

เมื่อสถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นหรือในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาความขัดแย้งเอง ผู้เข้าร่วมจะต้องเลือกรูปแบบและรูปแบบของพฤติกรรมเพิ่มเติมเพื่อที่สิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพวกเขาน้อยที่สุด เรากำลังพูดถึงความขัดแย้งระหว่างกลุ่มและระหว่างบุคคลซึ่งมีอย่างน้อยสองฝ่ายเข้าร่วมและแต่ละฝ่ายเลือกรูปแบบของพฤติกรรมเพื่อรักษาผลประโยชน์โดยคำนึงถึงการโต้ตอบที่เป็นไปได้เพิ่มเติมกับคู่ต่อสู้ ในกรณีที่เกิดสถานการณ์ความขัดแย้ง บุคคล (กลุ่ม) สามารถเลือกพฤติกรรมที่เป็นไปได้อย่างใดอย่างหนึ่ง:

• การต่อสู้อย่างแข็งขันเพื่อผลประโยชน์ การกำจัดหรือปราบปรามการต่อต้านใด ๆ

การถอนตัวจากปฏิสัมพันธ์ความขัดแย้ง

การพัฒนาข้อตกลงที่ยอมรับร่วมกัน การประนีประนอม

โดยใช้ผลของความขัดแย้งเพื่อประโยชน์ของตนเอง

รูปแบบพฤติกรรมหลักในความขัดแย้งห้ารูปแบบดังต่อไปนี้: การหลีกเลี่ยง การเผชิญหน้า; การปฏิบัติตาม; ความร่วมมือ ประนีประนอม.

การหลีกเลี่ยง (การหลีกเลี่ยง การถอนตัว) รูปแบบของพฤติกรรมนี้มีลักษณะเฉพาะจากการกระทำของแต่ละคนและได้รับเลือกเมื่อบุคคลไม่ต้องการที่จะปกป้องสิทธิของเขา ร่วมมือกันเพื่อพัฒนาวิธีแก้ปัญหา ละเว้นจากการแสดงจุดยืนของเขา หลีกเลี่ยงข้อพิพาท ลักษณะนี้ชี้ให้เห็นถึงแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ลักษณะการทำงานนี้เป็นไปได้ถ้า:

ผลลัพธ์ของความขัดแย้งสำหรับบุคคลนั้นไม่สำคัญเป็นพิเศษ

- สถานการณ์ซับซ้อนเกินไป และการแก้ไขความขัดแย้งจะต้องใช้ความพยายามอย่างมากจากผู้เข้าร่วม

บุคคลไม่มีอำนาจเพียงพอที่จะแก้ไขความขัดแย้งในความโปรดปรานของเขา

· ผลลัพธ์ของความขัดแย้งสำหรับบุคคลนั้นไม่สำคัญเป็นพิเศษ

การเผชิญหน้า (การแข่งขัน) มีลักษณะเฉพาะคือการต่อสู้อย่างแข็งขันของแต่ละบุคคลเพื่อผลประโยชน์ของเขา ขาดความร่วมมือในการหาทางแก้ไข มุ่งเน้นเฉพาะผลประโยชน์ของตนเองเท่านั้นที่เสียผลประโยชน์ของอีกฝ่ายหนึ่ง บุคคลใช้วิธีการทั้งหมดที่มีเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของเขา: อำนาจ, การบีบบังคับ, วิธีการกดดันคู่ต่อสู้, การใช้การพึ่งพาผู้เข้าร่วมคนอื่น ๆ บุคคลมองว่าสถานการณ์มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับเขาในแง่ของชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ ซึ่งแสดงถึงท่าทีที่แข็งกร้าวต่อคู่ต่อสู้และเป็นปรปักษ์กันที่ไม่สามารถประนีประนอมกับผู้เข้าร่วมคนอื่น ๆ ในความขัดแย้งในกรณีที่มีการต่อต้าน

เงื่อนไขในการใช้รูปแบบนี้:

การรับรู้ถึงสถานการณ์ที่มีนัยสำคัญอย่างยิ่งต่อปัจเจกบุคคล

การปรากฏตัวของอำนาจจำนวนมากหรือโอกาสอื่น ๆ ที่จะยืนยันด้วยตัวเอง

เวลาจำกัดในการแก้ไขสถานการณ์และความเป็นไปไม่ได้ของการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกันได้เป็นเวลานาน

การปฏิบัติตาม (การปรับตัว) การกระทำของแต่ละบุคคลมีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาและฟื้นฟูความสัมพันธ์อันดีกับคู่ต่อสู้โดยทำให้ความขัดแย้งเป็นไปอย่างราบรื่นโดยเสียผลประโยชน์ของตนเอง

แนวทางนี้เป็นไปได้หาก:

การมีส่วนร่วมของบุคคลนั้นไม่มากเกินไป: และความเป็นไปได้ของการสูญเสียนั้นชัดเจนเกินไป

เรื่องของความขัดแย้งมีความสำคัญมากกว่าสำหรับฝ่ายตรงข้ามมากกว่าสำหรับบุคคล

การรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับฝ่ายตรงข้ามมีความสำคัญมากกว่าการแก้ไขความขัดแย้งเพื่อประโยชน์ของตน

บุคคลมีโอกาสชนะน้อย มีอำนาจน้อย

ความร่วมมือหมายความว่าบุคคลมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการหาวิธีแก้ปัญหาที่ทำให้ผู้เข้าร่วมทุกคนพอใจในการโต้ตอบ แต่ไม่ลืมความสนใจของตนเอง คาดว่าจะมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเปิดเผย ซึ่งเป็นผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งในการพัฒนาแนวทางแก้ไขร่วมกัน แบบฟอร์มนี้ต้องการการทำงานอย่างต่อเนื่องและการมีส่วนร่วมของทุกฝ่าย หากฝ่ายตรงข้ามมีเวลาและการแก้ปัญหาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกคน ด้วยวิธีนี้ ก็สามารถอภิปรายประเด็นได้อย่างครอบคลุม ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นและพัฒนาวิธีแก้ปัญหาร่วมกันโดยเคารพผลประโยชน์ของทุกคน ผู้เข้าร่วม.

ในการประนีประนอม การกระทำของผู้เข้าร่วมมีเป้าหมายเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหาผ่านสัมปทานร่วมกัน ในการพัฒนาโซลูชันระดับกลางที่เหมาะสมกับทั้งสองฝ่าย ซึ่งไม่มีใครชนะจริงๆ แต่ก็ไม่มีใครแพ้เช่นกัน ลักษณะพฤติกรรมนี้ใช้ได้หากคู่ต่อสู้มีอำนาจเท่ากัน มีผลประโยชน์ร่วมกัน ไม่มีเวลาสำรองมากพอที่จะค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีกว่า พวกเขาพอใจกับวิธีแก้ปัญหาระดับกลางในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

2.4. วิธีการส่วนบุคคล.

V.P. Pugachev ระบุวิธีการกลุ่มนี้ โดยเน้นที่ความสามารถของผู้นำในการต่อต้านความขัดแย้งอย่างแข็งขัน ความหมายดังต่อไปนี้:

· การใช้อำนาจ การคว่ำบาตรเชิงบวกและเชิงลบ การสนับสนุนและการลงโทษโดยตรงที่เกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนร่วมในความขัดแย้ง

การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจในความขัดแย้งของพนักงานโดยมีอิทธิพลต่อความต้องการและความสนใจของพนักงานด้วยวิธีการบริหาร

· ชักชวนผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง จัดให้มีการสนทนาอธิบายเกี่ยวกับความสำคัญของการทำงานที่สงบสำหรับทั้งทีม

การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งและระบบปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาโดยการย้ายบุคคลภายในองค์กร การเลิกจ้าง หรือการชักชวนให้ลาโดยสมัครใจ

· การนำผู้นำเข้าสู่ความขัดแย้งในฐานะผู้เชี่ยวชาญหรืออนุญาโตตุลาการและแสวงหาข้อตกลงผ่านการเจรจาร่วมกัน

3. การเจรจาเป็นวิธีการแก้ปัญหาสากล

การเจรจาเป็นตัวแทนของการสื่อสารในวงกว้าง ซึ่งครอบคลุมหลายด้านของกิจกรรมของแต่ละบุคคล ในฐานะวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง การเจรจาคือชุดของยุทธวิธีที่มุ่งค้นหาแนวทางแก้ไขที่ยอมรับร่วมกันได้สำหรับฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

เพื่อให้การเจรจาเป็นไปได้ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ:

การมีอยู่ของความเชื่อมโยงระหว่างฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง

การไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในความแข็งแกร่งระหว่างเรื่องของความขัดแย้ง

ความสอดคล้องของขั้นตอนการพัฒนาความขัดแย้งกับความเป็นไปได้ของการเจรจา

การมีส่วนร่วมในการเจรจาของคู่กรณีที่สามารถตัดสินใจในสถานการณ์ปัจจุบันได้จริง

ความขัดแย้งในการพัฒนาแต่ละครั้งต้องผ่านหลายขั้นตอน (ดูตารางที่ 1) การเจรจาบางส่วนอาจไม่ได้รับการยอมรับ เนื่องจากยังเร็วหรือสายเกินไป และมีเพียงการดำเนินการตอบโต้เชิงรุกเท่านั้นที่ทำได้

เชื่อกันว่าเป็นการสมควรทำการเจรจาเฉพาะกับกองกำลังที่มีอำนาจในสถานการณ์ปัจจุบันและสามารถมีอิทธิพลต่อผลของเหตุการณ์ได้ มีหลายกลุ่มที่ผลประโยชน์ได้รับผลกระทบจากความขัดแย้ง:

กลุ่มหลัก - ผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาได้รับผลกระทบ พวกเขามีส่วนร่วมในความขัดแย้ง แต่ความเป็นไปได้ของการเจรจาที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับกลุ่มเหล่านี้เสมอไป

กลุ่มรอง - ความสนใจของพวกเขาได้รับผลกระทบ แต่กองกำลังเหล่านี้ไม่พยายามแสดงความสนใจอย่างเปิดเผยการกระทำของพวกเขาจะถูกซ่อนไว้จนกว่าจะถึงเวลาหนึ่ง อาจมีกองกำลังที่สามที่สนใจในความขัดแย้งเช่นกัน แต่ซ่อนเร้นยิ่งกว่า

การเจรจาที่จัดขึ้นอย่างเหมาะสมต้องผ่านหลายขั้นตอนตามลำดับ:

การเตรียมความพร้อมสำหรับการเริ่มต้นการเจรจา (ก่อนการเปิดการเจรจา)

การเลือกตำแหน่งเบื้องต้น (ข้อความเริ่มต้นของผู้เข้าร่วมเกี่ยวกับตำแหน่งของตนในการเจรจาเหล่านี้)

ค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกันได้ (การต่อสู้ทางจิตวิทยา การสร้างตำแหน่งที่แท้จริงของฝ่ายตรงข้าม);

เสร็จสิ้น (ออกจากวิกฤตที่เกิดขึ้นใหม่หรือการเจรจาต่อรอง)

ตารางที่ 1

ความเป็นไปได้ของการเจรจาขึ้นอยู่กับขั้นตอนของความขัดแย้ง

เตรียมเริ่มการเจรจา ก่อนเริ่มการเจรจาใด ๆ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องเตรียมตัวให้ดี: เพื่อวินิจฉัยสถานการณ์ กำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่กรณีในความขัดแย้ง ทำนายสมดุลของอำนาจ ค้นหาว่าใครจะเป็นผู้ดำเนินการเจรจาและผลประโยชน์ของ พวกเขาเป็นตัวแทนของกลุ่มใด

นอกจากการรวบรวมข้อมูลแล้ว ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายของคุณและผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมในการเจรจาอย่างชัดเจน:

วัตถุประสงค์หลักของการเจรจาคืออะไร?

มีตัวเลือกอะไรบ้าง ในความเป็นจริง การเจรจาจะดำเนินการเพื่อให้บรรลุผลสำหรับผู้เข้าร่วมระหว่างสิ่งที่ต้องการและยอมรับมากที่สุด

หากไม่สามารถตกลงกันได้ จะส่งผลต่อผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายอย่างไร

· ความเกี่ยวโยงกันของคู่ต่อสู้คืออะไร และแสดงออกอย่างไรจากภายนอก

ประเด็นด้านขั้นตอนต่างๆ กำลังอยู่ระหว่างการดำเนินการ: ที่ไหนจะดีกว่าที่จะดำเนินการเจรจา คาดหวังบรรยากาศแบบไหน ไม่ว่าความสัมพันธ์ที่ดีกับคู่ต่อสู้จะมีความสำคัญในอนาคตหรือไม่

นักเจรจาที่มีประสบการณ์เชื่อว่าความสำเร็จของกิจกรรมทั้งหมดขึ้นอยู่กับ 50% ของขั้นตอนนี้ที่ได้รับการจัดระเบียบอย่างเหมาะสม

ตารางที่ 2

เป้าหมายและผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมในการเจรจา

สตูดิโอที่สองของการเจรจาคือการเลือกตำแหน่งเริ่มต้น (แถลงการณ์อย่างเป็นทางการของผู้เข้าร่วมในการเจรจา) ขั้นตอนนี้ช่วยให้คุณตระหนักถึงเป้าหมายสองประการของผู้เข้าร่วมในกระบวนการเจรจา: เพื่อแสดงให้ฝ่ายตรงข้ามเห็นว่าคุณทราบความสนใจของพวกเขาและคุณคำนึงถึงพวกเขาเพื่อกำหนดห้องสำหรับการซ้อมรบและพยายามเว้นที่ว่างสำหรับตัวคุณเองให้มากที่สุด .

การเจรจามักจะเริ่มต้นด้วยคำแถลงจากทั้งสองฝ่ายเกี่ยวกับความต้องการและความสนใจของพวกเขา ด้วยความช่วยเหลือของข้อเท็จจริงและข้อโต้แย้งในหลักการ (เช่น "วัตถุประสงค์ของบริษัท", "ผลประโยชน์ร่วมกัน") ทั้งสองฝ่ายพยายามเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตน

หากการเจรจาเกิดขึ้นโดยมีส่วนร่วมของผู้ไกล่เกลี่ย เขาต้องให้โอกาสแต่ละฝ่ายในการพูดและทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อที่คู่ต่อสู้จะไม่ขัดจังหวะกัน

นอกจากนี้ ผู้อำนวยความสะดวกจะกำหนดและจัดการอุปสรรคต่างๆ ได้แก่ เวลาที่อนุญาตสำหรับประเด็นการสนทนา ผลที่ตามมาของการไม่สามารถประนีประนอมได้ เสนอแนวทางในการตัดสินใจ: ส่วนใหญ่ธรรมดา ฉันทามติ ระบุปัญหาขั้นตอน

มีกลวิธีต่างๆ สำหรับการเริ่มต้นการเจรจา:

แสดงความก้าวร้าวเพื่อสร้างแรงกดดันต่อคู่ต่อสู้ในรูปแบบของตำแหน่งที่น่ารังเกียจความพยายามที่จะปราบปรามฝ่ายตรงข้าม

· เพื่อให้เกิดการประนีประนอมที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน คุณสามารถใช้: สัมปทานเล็ก ๆ กำหนดเส้นตาย;

• เพื่อให้เกิดอำนาจเหนือเล็กน้อย ก็เป็นไปได้ที่จะให้ข้อเท็จจริงใหม่; การใช้เล่ห์เหลี่ยม

การสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวในเชิงบวก: การสร้างบรรยากาศที่ผ่อนคลายและเป็นกันเอง อำนวยความสะดวกในการอภิปรายอย่างไม่เป็นทางการ แสดงความสนใจในความสำเร็จของการเจรจา การสาธิตการพึ่งพาอาศัยกัน ความปรารถนาที่จะไม่เสีย "หน้า";

เพื่อให้ขั้นตอนง่ายขึ้น: ค้นหาข้อมูลใหม่ ร่วมกันค้นหาทางเลือกอื่น

ขั้นตอนที่สามของการเจรจาคือการหาทางแก้ไขที่ยอมรับร่วมกันได้ นั่นคือการต่อสู้ทางจิตวิทยา

ในขั้นตอนนี้ ทั้งสองฝ่ายจะตรวจสอบความสามารถของกันและกัน ความต้องการของแต่ละฝ่ายเป็นจริงเพียงใด และการดำเนินการจะส่งผลต่อผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมอีกฝ่ายอย่างไร ฝ่ายตรงข้ามนำเสนอข้อเท็จจริงที่เป็นประโยชน์ต่อพวกเขาเท่านั้น ประกาศว่าพวกเขามีทางเลือกมากมาย ในที่นี้ อาจมีการใช้กลอุบายต่างๆ และแรงกดดันทางจิตใจในฝั่งตรงข้าม ความพยายามที่จะกดดันผู้ไกล่เกลี่ย ยึดความคิดริเริ่มในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ เป้าหมายของผู้เข้าร่วมแต่ละคนคือการรักษาสมดุลหรือการครอบงำเล็กน้อย

งานของผู้ไกล่เกลี่ยในขั้นตอนนี้คือการดูและดำเนินการผสมผสานผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมที่เป็นไปได้ เพื่อนำไปสู่การแนะนำวิธีแก้ปัญหาจำนวนมาก เพื่อนำการเจรจาไปสู่การค้นหาข้อเสนอเฉพาะ ในกรณีที่การเจรจาเริ่มมีลักษณะรุนแรงที่ทำให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งขุ่นเคือง ผู้ไกล่เกลี่ยต้องหาทางออกจากสถานการณ์

ขั้นตอนที่สี่คือการเจรจาเสร็จสิ้นหรือการออกจากทางตัน

ในขั้นตอนนี้ มีข้อเสนอและตัวเลือกที่แตกต่างกันจำนวนมากอยู่แล้ว แต่ยังไม่บรรลุข้อตกลง เวลาเริ่มหมดลง ความตึงเครียดเพิ่มขึ้น จำเป็นต้องมีการตัดสินใจบางอย่าง สัมปทานสุดท้ายสองสามข้อที่ทำโดยทั้งสองฝ่ายสามารถช่วยได้ทั้งหมด แต่ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับฝ่ายที่ขัดแย้งกันที่จะต้องจำไว้อย่างชัดเจนว่าสัมปทานใดที่ไม่ส่งผลต่อความสำเร็จของเป้าหมายหลักของพวกเขาและทำให้งานก่อนหน้าทั้งหมดเป็นโมฆะ

บทสรุป

การแก้ปัญหาความขัดแย้งแต่ละครั้งเกี่ยวข้องกับการคาดการณ์ผลที่ตามมาของการตัดสินใจครั้งนี้และการกำหนดต้นทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ (เนื้อหา อารมณ์ ชั่วคราว) ควรสังเกตว่าเมื่อมีการตัดสินใจที่จะแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ผลที่ตามมาของการตัดสินใจครั้งนี้สำหรับแต่ละฝ่ายจะแตกต่างกัน บางครั้งก็ตรงกันข้าม ในเรื่องนี้ จะต้องคำนวณผลที่ตามมาและค่าใช้จ่ายแยกต่างหากสำหรับแต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

มีเทคโนโลยีการจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพหลายอย่าง ซึ่งแต่ละวิธีเกี่ยวข้องกับวิธีการทางยุทธวิธีจำนวนหนึ่ง นักวิจัยระบุเทคโนโลยีการจัดการความขัดแย้งหลักสามประการ: เชิงบรรทัดฐานหรือศีลธรรมและกฎหมาย, สมจริง, อุดมคติ (บูรณาการ) ที่พบมากที่สุดในแง่ของการใช้วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งคือโครงสร้าง ...

ใน "Soyuz" MGSU, 2003, 2 19. Shipilov A.I. ความขัดแย้ง หนังสือเรียนสำหรับโรงเรียนมัธยม. ม.ยูนิติ, 2548. 20. ไชโล ไอ.เอ็น. ความขัดแย้งเป็นเรื่องของสังคมวิทยาขององค์กร Sotsiologicheskie issledovanija. 2546 ลำดับที่ 10 ส. 27-30 21. Shulgin D.B. , Kortov V.S. การจัดการความขัดแย้งทางผลประโยชน์ในการค้าเทคโนโลยีของมหาวิทยาลัย // การจัดการมหาวิทยาลัย. 2547 หมายเลข 4(32) น. 38-43. ...

ก่อนที่จะทำงานด้านดังกล่าวกับบุคลากร เช่น การจัดการความขัดแย้ง คุณควรพิจารณาว่าต้องจัดการอะไรอย่างแน่นอน

ปรากฏการณ์ความขัดแย้ง

คำว่า "conflict" มาจากภาษาละตินว่า "collision" แก่นแท้ของมันคือกระบวนการของการเผชิญหน้ากับผลประโยชน์โดยมีเป้าหมายที่แบ่งแยกไม่ได้ สถานการณ์ความขัดแย้งส่วนใหญ่มักมาพร้อมกับทัศนคติเชิงลบต่อคู่ต่อสู้ ข้อพิพาท และการแสดงอาการอื่นๆ ของความเป็นปรปักษ์ส่วนตัว

อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งไม่เพียงแต่แสดงออกในทางลบเท่านั้น - ความสัมพันธ์ที่เลวร้ายในทีมยังเป็นกลไกในการก้าวไปข้างหน้า ในการทำเช่นนี้ แน่นอน ความขัดแย้งต้องถูกควบคุมจากช่วงเวลาของการก่อตัว และกำกับโดยผู้เชี่ยวชาญในการทำงานกับบุคลากร ความขัดแย้งที่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมสามารถเปิดเผยมุมมองที่ไม่สำคัญและทำให้องค์กรมีทิศทางใหม่ที่สมบูรณ์และมีแนวโน้มมากขึ้น

แน่นอนว่า ยังห่างไกลจากความเป็นไปได้เสมอที่จะหาแนวคิดใหม่ๆ และแนวทางแก้ไขจากสถานการณ์ความขัดแย้ง แต่ความขัดแย้งที่ควบคุมไม่ได้มักจะขัดขวางความก้าวหน้าอยู่เสมอ ในท้ายที่สุด ไม่ว่าเป้าหมายเริ่มต้นในอุดมคติจะเป็นเช่นไร ในกระบวนการของการเติบโต ทุกสิ่งจะไม่ขัดแย้งกับผลประโยชน์ส่วนตัว ในขั้นตอนนี้ ความขัดแย้งไม่เพียงแต่ไร้ประโยชน์ แต่ยังเป็นอันตรายอีกด้วย

ดังนั้น ความขัดแย้งสามารถแบ่งตามเงื่อนไขได้เป็นการทำงานและการทำลายล้าง และสิ่งที่ความขัดแย้งจะกลายเป็นส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการจัดการที่มีทักษะของสถานการณ์ปัจจุบัน

ความขัดแย้งซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการสื่อสารสามารถแบ่งออกเป็นองค์ประกอบได้เช่นเดียวกับกระบวนการอื่น ๆ :

• เหตุผลพื้นฐาน)
• เป็นของบางประเภท)
• ทิศทางการพัฒนาที่คาดเดาได้

เพื่อจัดการสถานการณ์ให้สำเร็จ ปัจจัยเหล่านี้ต้องนำมาพิจารณาด้วย

สาเหตุของความขัดแย้ง

ไม่ว่าเหตุผลในการเริ่มต้นของสถานการณ์ความขัดแย้งจะมีความหลากหลายเพียงใด โดยพื้นฐานแล้ว สิ่งเหล่านี้จะนำไปสู่คำถามทั่วไปสองสามข้อ:

• ไม่เห็นด้วยกับการจัดสรรทรัพยากร)
• เป้าหมายไม่ตรงกัน)
• ความแตกต่างในด้านการศึกษา การศึกษา ฯลฯ

ทรัพยากรและการกระจายทรัพยากรเป็นสาเหตุของความขัดแย้งในลักษณะเฉพาะ ท้ายที่สุด การแบ่งทรัพยากรที่มีจำกัดจะทำให้ไม่พอใจอยู่เสมอ

ความคลุมเครือของเป้าหมายเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่มักเกิดขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่เมื่อหัวหน้าแผนกต่างๆ ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายประสิทธิภาพของหน่วยของตน หยุดนำเสนอเป้าหมายซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแนวทางแก้ไขเพื่อบรรลุเป้าหมายโดยรวมของ องค์กร. ตัวอย่างเช่น ฝ่ายขายมุ่งมั่นที่จะมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายที่สุด ซึ่งจะช่วยให้คุณเพิ่มปริมาณการขายโดยการขยายตลาด การผลิตขององค์กรเดียวกันมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ยิ่งผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันมากขึ้นเท่านั้น

พันธุ์

เกณฑ์ ค่านิยม พฤติกรรม ประสบการณ์ชีวิต และการสื่อสารที่ไม่ถูกต้อง อะไรก็ตามที่อาจเป็นสาเหตุของความขัดแย้งได้ ไม่ว่าแรงกระตุ้นจะเป็นอย่างไร พวกเขาทั้งหมดจะอยู่ในหนึ่งในสี่ประเภทหลักหรือเป็นส่วนผสมของพวกเขา:

• การรู้จักตัวเอง. สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นจากความแตกต่างระหว่างข้อกำหนดสำหรับพนักงานกับทักษะและความรู้ของเขาเอง

บุคลิกภาพในกรณีนี้มีลักษณะที่ไม่พึงพอใจในการทำงาน ขาดความมั่นใจในตนเอง และความมั่นคงในตำแหน่งของตนในองค์กร

• มนุษยสัมพันธ์ ชนิดที่พบบ่อยที่สุด มันสามารถแสดงให้เห็นว่าเป็นการเผชิญหน้าระหว่างหัวหน้าแผนกต่าง ๆ ในการกระจายทรัพยากรใด ๆ - ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเผชิญหน้าจะเป็นความมั่นใจของทุกคนในสิทธิที่มากขึ้นในเรื่องการแบ่ง (อาจเป็นอุปกรณ์บุคลากรโบนัส ฯลฯ ) .

หรือความขัดแย้งประเภทนี้เกิดขึ้นได้ในกรณีที่บุคลิกขัดแย้งกัน - บุคคลใดมีเอกลักษณ์ในตัวเอง แต่คนอื่น ๆ รอบตัวเขาไม่สามารถทนต่อความเป็นเอกลักษณ์นี้ได้ และคนที่แตกต่างกันเช่นนี้ไม่สามารถมีเป้าหมาย ความคิดเห็น หรือหลักจริยธรรมร่วมกันได้ การจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคลในสภาพแวดล้อมของโครงการเป็นปัญหาสำหรับนักจิตวิทยาด้านความขัดแย้งมืออาชีพ

• การเผชิญหน้าระหว่างบุคคลและกลุ่ม ในกรณีที่ตำแหน่งของบุคคลไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นของกลุ่ม

เป็นบุคคลเหล่านี้ที่รับรู้ถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นของตนเอง นำบริษัทมาแก้ปัญหาโดยไม่คาดคิด แต่ตัวเขาเองเป็นต้นเหตุของความขัดแย้ง

• ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ระหว่างสองกลุ่มขึ้นไป ไม่มีองค์กรใดที่เป็นเสาหินและประกอบด้วยกลุ่มต่างๆ จำนวนมาก บ่อยครั้งที่ผลประโยชน์ของพวกเขาตัดกัน: ตัวอย่างของความขัดแย้งระหว่างกลุ่มแบบคลาสสิกถือได้ว่าเป็นผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันระหว่างสหภาพแรงงานและการบริหารงานขององค์กร

ด้วยเหตุผลและประเภทที่หลากหลาย การจัดการความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพจะนำสถานการณ์ไปสู่ผลลัพธ์เชิงหน้าที่ ซึ่งทุกคนจะได้รับวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับได้ การมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาร่วมกันทำให้เกิดสถานการณ์ที่ฝ่ายที่เป็นปฏิปักษ์มีแนวโน้มที่จะร่วมมือมากกว่าเมื่อก่อนเกิดความขัดแย้ง

เราตัดสินใจและจัดการ

ในกรณีที่การจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้นไม่ได้ดำเนินการหรือดำเนินการอย่างไร้ประสิทธิภาพ ผลที่ตามมาจะผิดปกติซึ่งขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กร สิ่งเหล่านี้รวมถึงการเพิ่มขึ้นของการลาออกของพนักงาน ผลผลิตที่ลดลง การเปลี่ยนแปลงในเป้าหมายและการเน้นย้ำ สิ่งสำคัญคือชัยชนะในการเผชิญหน้า ไม่ใช่การแก้ปัญหาด้านการผลิต

วิธีการทั้งหมดในการจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้นสามารถแบ่งออกเป็นสองช่วงตึก: เหล่านี้เป็นวิธีการเชิงโครงสร้างและวิธีการแก้ไขระหว่างบุคคล

โดยไม่คำนึงถึงวิธีการที่เลือก ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นต้องได้รับการวิเคราะห์เพื่อระบุสาเหตุที่แท้จริง ซึ่งอาจไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับสิ่งที่ทำให้เกิดข้อพิพาท แล้วจึงใช้มาตรการที่เหมาะสมเท่านั้น

วิธีการจัดการความขัดแย้ง

วิธีการเชิงโครงสร้างในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งนั้นมีความหลากหลายในแง่ของการใช้ผลกระทบและมีประสิทธิผลในแง่ของผลลัพธ์

วิธีการหลัก ได้แก่ :

• คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับข้อกำหนดและผลงาน

วิธีที่มีประสิทธิภาพที่รับประกันว่าจะป้องกันแม้กระทั่งความเป็นไปได้ของความขัดแย้งที่ทำลายล้าง ระเบียบวิธีวิจัยครอบคลุมถึงคำอธิบายโดยละเอียดว่าฝ่ายบริหารขององค์กรคาดหวังผลลัพธ์ประเภทใดจากพนักงานแต่ละคนและหน่วยงานโดยรวม ยิ่งมีรายละเอียดและกำหนดเป้าหมายอำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ ตลอดจนนโยบาย กฎเกณฑ์ และขั้นตอนเฉพาะ การจัดการความขัดแย้งดังกล่าวจะมีประสิทธิผลมากขึ้น

• บูรณาการและการประสานงาน

หากเกิดข้อพิพาทขึ้นระหว่างพนักงาน พวกเขาสามารถเสนอให้ตัดสินใจกับเจ้านายทั่วไปได้ ในกรณีนี้ ลำดับชั้นจะใช้ได้สำเร็จเพื่อจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้น เนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้นำของตน

ผลลัพธ์ที่ดีในสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างแผนกต่างๆ มาจากการแนะนำพื้นที่ทำงานเพิ่มเติมในโครงสร้างองค์กร ซึ่งออกแบบมาเพื่อประสานงานการดำเนินการร่วมกันของผู้โต้แย้ง

• เป้าหมายสุดยอดเดียวขององค์กร

วิธีที่น่าสนใจในการจัดการความขัดแย้งคือการสร้างเป้าหมายสุดยอดเดียวที่ต้องใช้ความพยายามของสมาชิกทุกคนในองค์กร การทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุมันรวมกันและนำทีมเข้าด้วยกัน

• การใช้รางวัล.

การใช้รางวัลอย่างเป็นระบบเพื่อให้รางวัลแก่พนักงานที่มีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ช่วยให้พนักงานกำหนดทิศทางเชิงบวกในสถานการณ์ความขัดแย้งได้

จะแก้ไขข้อขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร?

วิธีง่ายๆ คือการเพิกเฉยต่อสถานการณ์โดยสิ้นเชิงและจัดการกับปัญหาที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง การตัดสินใจขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

1. ย้ายประเด็นขัดแย้งเป็นหมวดหมู่เป้าหมาย)
2. หาทางออกที่โดนใจทุกฝ่าย
3. พิจารณาปัญหาให้แคบลงคุณสมบัติส่วนตัวของคู่กรณีไม่เกี่ยวข้องกับกรณี)
4. ให้แน่ใจว่ามีการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างเข้มข้นและอิทธิพลร่วมกันของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน)
5. เพื่อสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกและความเอาใจใส่ต่อความคิดเห็นใดๆ

การจัดการความขัดแย้งดำเนินการด้วยวิธีการต่างๆ ที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนี้ และถึงแม้พวกเขาจะเน้นถึงปัจจัยสำคัญในความขัดแย้งที่ไม่สามารถมีอิทธิพลได้ ซึ่งอาจรวมถึงมุมมอง แรงจูงใจ และความต้องการของทั้งกลุ่มและตัวบุคคล ผลกระทบที่เลวร้ายเกิดขึ้นจากทัศนคติแบบเหมารวมของพฤติกรรม อคติ หรืออคติ ทั้งหมดนี้อาจทำให้งานช้าลงอย่างมากหรือทำให้ผลลัพธ์ของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความขัดแย้งที่มีประสบการณ์เป็นโมฆะโดยสิ้นเชิง

ทางเลือกอื่นในการแก้ไขข้อพิพาท

การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งผ่านการดำเนินคดีอยู่ไกลจากอุดมคติ - ระบบตุลาการนั้นหนักและยุ่งยาก มีราคาแพง และใช้เวลานาน ผลลัพธ์ไม่ได้นำมาซึ่งความปรองดองซึ่งกันและกันและไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย

นั่นคือเหตุผลที่โซลูชันทางเลือกกำลังได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ นี่เป็นเทคนิคในการแก้ไขสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจากการเจรจา - รวมถึงการเป็นมิตร อนุญาโตตุลาการ อนุญาโตตุลาการ และศาลอื่น ๆ ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการไกล่เกลี่ย (ไกล่เกลี่ย)

การไกล่เกลี่ยเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งคือการยุติความขัดแย้งที่เกิดขึ้นด้วยความช่วยเหลือจากผู้ไกล่เกลี่ยที่เป็นกลาง เทคนิคนี้ได้พิสูจน์ตัวเองเป็นอย่างดี เนื่องจากผู้ไกล่เกลี่ยอิสระพยายามหาทางแก้ไขที่ยอมรับได้สำหรับทุกฝ่ายในความขัดแย้ง และไม่ชี้แจงคำถามที่ว่าใครถูกและใครผิด

การจัดการความขัดแย้ง หมายถึง การใช้ความรู้ ทักษะ วิธีการ และวิธีการ เพื่อรักษาการเผชิญหน้าของผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นใหม่ให้อยู่ในระดับที่ปลอดภัยสำหรับความสัมพันธ์ทุกประเภท ตลอดจนการแก้ปัญหาในภายหลัง โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของทุกฝ่าย ที่เกี่ยวข้อง.

• วัฒนธรรมองค์กร

1 -1

ความขัดแย้งเป็นสัญญาณว่ามีบางอย่างผิดพลาดในการสื่อสารหรือมีความขัดแย้งที่สำคัญปรากฏขึ้น การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามีสามแนวทาง (วิธีการ) ในการจัดการความขัดแย้ง: การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง การปราบปรามความขัดแย้ง และการจัดการความขัดแย้งนั้นเอง แต่ละทิศทางเหล่านี้ถูกนำมาใช้โดยใช้วิธีการพิเศษ ลองพิจารณาบางส่วนเช่นเดียวกับอัลกอริทึมทั่วไปสำหรับมีอิทธิพลต่อสถานการณ์ความขัดแย้งและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับพฤติกรรมในเงื่อนไขความขัดแย้ง

มีวิธีการจัดการความขัดแย้งหลายวิธี บนพื้นฐานขยายพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นหลายกลุ่มซึ่งแต่ละกลุ่มมีขอบเขตของตัวเอง:

• การรู้จักตัวเอง;
• โครงสร้าง;
• มนุษยสัมพันธ์;
• การเจรจาต่อรอง;
• การตอบสนองเชิงรุก

วิธีการภายในตัวส่งผลกระทบต่อบุคคลและประกอบด้วยการจัดระเบียบที่ถูกต้องของพฤติกรรมของตนเองในความสามารถในการแสดงความคิดเห็นโดยไม่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาป้องกันจากฝ่ายตรงข้าม วิธีการถ่ายทอดทัศนคตินี้หรือทัศนคตินั้นไปยังอีกเรื่องหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่งมักใช้โดยไม่มีการกล่าวหาและเรียกร้อง แต่ในลักษณะที่บุคคลอื่นเปลี่ยนทัศนคติของเขา (วิธีที่เรียกว่า "คำสั่ง I") วิธีนี้ช่วยให้บุคคลสามารถปกป้องตำแหน่งของตนได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนคู่ต่อสู้ให้เป็นคู่ต่อสู้ "I-statement" มีผลอย่างยิ่งเมื่อบุคคลโกรธไม่พอใจ ช่วยให้คุณสามารถแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อแสดงข้อกำหนดพื้นฐาน วิธีนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อมีคนต้องการถ่ายทอดบางสิ่งให้คนอื่น แต่ไม่ต้องการให้เขามองในแง่ลบและโจมตีต่อไป

วิธีการโครงสร้างส่วนใหญ่ส่งผลกระทบต่อผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งขององค์กรที่เกิดจากการกระจายหน้าที่ไม่ถูกต้อง สิทธิและความรับผิดชอบ การจัดระเบียบงานที่ไม่ดี ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจที่ไม่เป็นธรรมสำหรับพนักงาน ฯลฯ วิธีการดังกล่าวรวมถึง: การชี้แจงข้อกำหนดของงาน การใช้กลไกการประสานงาน การพัฒนาหรือการปรับแต่งเป้าหมายขององค์กร การสร้างระบบการให้รางวัลที่สมเหตุสมผล

1. อธิบายข้อกำหนดของงานเป็นหนึ่งในวิธีการป้องกันและแก้ไขข้อขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพ พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบและสิทธิของตนอย่างชัดเจน วิธีการนี้ดำเนินการผ่านการจัดเตรียมรายละเอียดงานที่เหมาะสม (คำอธิบายตำแหน่ง) และการพัฒนาเอกสารควบคุมการกระจายหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามระดับผู้บริหาร
2. การใช้กลไกการประสานงานคือการมีส่วนร่วมกับแผนกโครงสร้างขององค์กรหรือเจ้าหน้าที่ซึ่งหากจำเป็นสามารถเข้าไปแทรกแซงความขัดแย้งและช่วยแก้ไขข้อพิพาทระหว่างคู่กรณีที่มีความขัดแย้ง หนึ่งในกลไกที่พบบ่อยที่สุดคือลำดับชั้นของอำนาจ ซึ่งช่วยเพิ่มความคล่องตัวในการปฏิสัมพันธ์ของผู้คน การตัดสินใจ และการไหลของข้อมูลภายในองค์กร หากพนักงานมีความขัดแย้งในบางประเด็น สามารถหลีกเลี่ยงความขัดแย้งได้โดยติดต่อผู้จัดการทั่วไปเพื่อเสนอข้อเสนอเพื่อทำการตัดสินใจที่จำเป็น หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาอำนวยความสะดวกในการใช้ลำดับชั้นในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง เนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชาจำเป็นต้องปฏิบัติตามการตัดสินใจของผู้นำของตน
3. การพัฒนาหรือปรับแต่งเป้าหมายองค์กรช่วยให้คุณสามารถรวมความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กร ชี้นำให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
4. การสร้างระบบการให้รางวัลเสียงนอกจากนี้ยังสามารถใช้ในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง เนื่องจากค่าตอบแทนที่ยุติธรรมส่งผลในเชิงบวกต่อพฤติกรรมของผู้คนและหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่ทำลายล้าง เป็นสิ่งสำคัญที่ระบบการให้รางวัลจะไม่สนับสนุนพฤติกรรมเชิงลบของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล

วิธีการระหว่างบุคคลแนะนำว่าเมื่อมีการสร้างสถานการณ์ความขัดแย้งหรือความขัดแย้งเริ่มเปิดเผย ผู้เข้าร่วมจำเป็นต้องเลือกรูปแบบและรูปแบบของพฤติกรรมเพิ่มเติมเพื่อลดความเสียหายต่อผลประโยชน์ของพวกเขา นอกจากรูปแบบพฤติกรรมพื้นฐานของความขัดแย้ง เช่น การปรับตัว (การปฏิบัติตาม) การหลีกเลี่ยง การเผชิญหน้า ความร่วมมือและการประนีประนอม ควรให้ความสนใจต่อการบีบบังคับและการแก้ปัญหา

การบีบบังคับหมายถึงการพยายามบังคับผู้คนให้ยอมรับมุมมองของตนไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม คนที่พยายามทำสิ่งนี้ไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่น บุคคลที่ใช้วิธีนี้มักจะประพฤติตัวก้าวร้าวและใช้อำนาจผ่านการบีบบังคับเพื่อโน้มน้าวผู้อื่น ข้อเสียของรูปแบบนี้คือมันระงับความคิดริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชาสร้างโอกาสมากขึ้นที่ปัจจัยสำคัญบางอย่างจะไม่ถูกนำมาพิจารณา เนื่องจากมีการนำเสนอมุมมองเพียงจุดเดียว ลักษณะนี้อาจทำให้เกิดความขุ่นเคือง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่พนักงานที่อายุน้อยกว่าและมีการศึกษามากกว่า

สารละลายหมายถึง การยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่างและความเต็มใจที่จะทำความคุ้นเคยกับมุมมองอื่น ๆ เพื่อให้เข้าใจถึงสาเหตุของความขัดแย้งและหาแนวทางปฏิบัติที่เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย ผู้ที่ใช้รูปแบบนี้ไม่ได้พยายามบรรลุเป้าหมายโดยให้คนอื่นเสียประโยชน์ แต่กำลังมองหาวิธีที่ดีที่สุดในการเอาชนะสถานการณ์ความขัดแย้ง ในสถานการณ์ที่ซับซ้อน ซึ่งวิธีการที่หลากหลายและข้อมูลที่ถูกต้องเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการตัดสินใจที่ถูกต้อง การเกิดขึ้นของความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันควรได้รับการสนับสนุนและจัดการโดยใช้รูปแบบการแก้ปัญหา

การเจรจาต่อรองเป็นวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง พวกเขาเป็นชุดของยุทธวิธีที่มุ่งหาทางแก้ไขที่เป็นที่ยอมรับร่วมกันของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน เพื่อให้การเจรจาเป็นไปได้ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ:

• การดำรงอยู่ของการพึ่งพาซึ่งกันและกันของคู่กรณีในความขัดแย้ง
• ไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในความสามารถ (อำนาจ) ของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง
• ความสอดคล้องของขั้นตอนการพัฒนาความขัดแย้งกับความเป็นไปได้ของการเจรจา
• การมีส่วนร่วมในการเจรจาของฝ่ายที่สามารถตัดสินใจในสถานการณ์ปัจจุบัน

ตอบโต้การกระทำที่ก้าวร้าว- วิธีการที่ไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่งต่อการเอาชนะสถานการณ์ความขัดแย้ง การใช้วิธีการเหล่านี้นำไปสู่การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งจากจุดแข็ง รวมถึงการใช้กำลังดุร้ายและความรุนแรง อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่การแก้ไขข้อขัดแย้งทำได้โดยวิธีการเหล่านี้เท่านั้น

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามี สามทิศทาง (วิธีการ) ในการจัดการความขัดแย้ง:

• หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง
• การปราบปรามความขัดแย้ง
• การจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจริง

แต่ละทิศทางเหล่านี้ถูกนำมาใช้โดยใช้วิธีการพิเศษ ลองพิจารณาบางส่วนของพวกเขา

หลีกเลี่ยงความขัดแย้งข้อดีของวิธีนี้คือมักจะทำการตัดสินใจในทันที วิธีนี้ใช้ในกรณีที่เกิดข้อขัดแย้งโดยไม่จำเป็น เมื่อไม่เหมาะกับสถานการณ์ในองค์กร หรืออาจมีค่าใช้จ่ายจากความขัดแย้งที่สูงมาก ขอแนะนำให้ใช้ในกรณีต่อไปนี้

• ความซ้ำซากจำเจของปัญหาที่เป็นรากฐานของความขัดแย้ง
• มีปัญหาสำคัญที่ต้องแก้ไข
• ความจำเป็นในการทำให้อารมณ์ร้อนเย็นลง
• ความจำเป็นในการซื้อเวลาเพื่อรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและหลีกเลี่ยงการตัดสินใจในทันที
• การมีส่วนร่วมของกองกำลังอื่นเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง
• การปรากฏตัวของความกลัวฝ่ายตรงข้ามหรือความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้น;
• เมื่อเวลาของความขัดแย้งที่กำลังจะเกิดขึ้นไม่เป็นไปด้วยดี

รูปแบบของวิธีการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งคือวิธีการไม่ดำเนินการ ด้วยวิธีนี้ การพัฒนาของเหตุการณ์อยู่ในความปราณีของเวลา ไหลไปตามกระแสธรรมชาติ การเฉยเมยเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลในเงื่อนไขของความไม่แน่นอนอย่างสมบูรณ์ เมื่อไม่สามารถคาดการณ์สถานการณ์สำหรับการพัฒนาของเหตุการณ์ เพื่อคาดการณ์ผลที่จะตามมาได้

อีกรูปแบบหนึ่งของวิธีนี้คือ สัมปทานหรือที่พัก. ในกรณีนี้ฝ่ายหนึ่งยอมลดความต้องการของตนเองลง วิธีนี้ใช้เมื่อฝ่ายหนึ่งพบว่าตนผิด เมื่อตัวแบบที่ชนกันสำคัญกว่าอีกฝ่าย หากจำเป็นต้องลดการสูญเสียเมื่อความเหนือกว่าชัดเจนในอีกด้านหนึ่งเป็นต้น

การปราบปรามความขัดแย้งในทางกลับกันเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการต่างๆ ตัวอย่างเช่น วิธีการแอบแฝงใช้ในกรณีที่:

• การรวมกันของสถานการณ์ทำให้ความขัดแย้งแบบเปิดเป็นไปไม่ได้
• ไม่มีความปรารถนาที่จะจัดการกับความขัดแย้งที่เปิดกว้างเนื่องจากกลัวที่จะเสียหน้า
• เป็นไปไม่ได้ด้วยเหตุผลอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะเกี่ยวข้องกับฝ่ายตรงข้ามในการต่อต้านอย่างแข็งขัน
• ความไม่สมดุลของอำนาจ การขาดความเท่าเทียมกันในทรัพยากรของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน ทำให้ฝ่ายที่อ่อนแอกว่ามีความเสี่ยงเพิ่มขึ้นหรือทำให้เกิดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น

เทคนิคที่ใช้ในกรณีเหล่านี้มีทั้งแบบ "สุภาพบุรุษ" และรูปแบบอิทธิพลในฝั่งตรงข้ามที่ห่างไกลจากพวกเขา การเจรจาหลังเวทีและนโยบาย "แบ่งแยกดินแดน" สามารถทำได้ที่นี่ ไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะสร้างอุปสรรคเพิ่มเติมในรูปแบบของการต่อต้านที่ซ่อนอยู่หรือเปิด

อัลกอริทึมทั่วไปผลกระทบต่อสถานการณ์ความขัดแย้ง สรุปได้ดังนี้

1. ตระหนักถึงการมีอยู่ของความขัดแย้ง, เช่น. การมีอยู่ของเป้าหมายที่ตรงกันข้าม วิธีการของฝ่ายตรงข้าม เพื่อกำหนดผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งด้วยตนเอง ในทางปฏิบัติ ปัญหาเหล่านี้ไม่สามารถแก้ไขได้ง่ายนัก อาจเป็นเรื่องยากที่จะสารภาพและพูดออกมาดังๆ ว่าคุณอยู่ในสถานการณ์ที่ขัดแย้งกับพนักงานในทุกประเด็น บางครั้งความขัดแย้งมีมาช้านาน ผู้คนกำลังทุกข์ทรมาน แต่ไม่มีการรับรู้อย่างเปิดเผย แต่ละคนเลือกรูปแบบพฤติกรรมของตนเองโดยสัมพันธ์กับอีกฝ่าย แต่ไม่มีการอภิปรายร่วมกันและค้นหาวิธีออกจากสถานการณ์

2. กำหนดความเป็นไปได้ของการเจรจา. หลังจากตระหนักถึงการมีอยู่ของความขัดแย้งและความเป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ไขอย่างรวดเร็ว ขอแนะนำให้เห็นด้วยกับความเป็นไปได้ของการเจรจาและชี้แจงว่าการเจรจาประเภทใด: โดยมีหรือไม่มีคนกลาง ที่สามารถเป็นตัวกลางที่เหมาะสมกับคู่กรณีอย่างเท่าเทียมกัน

3.ตกลงตามขั้นตอนการเจรจา: กำหนดว่าการเจรจาจะเริ่มต้นที่ไหน เมื่อไร และอย่างไร เช่น กำหนดเงื่อนไข สถานที่ ขั้นตอนในการเจรจา เวลาเริ่มต้นการอภิปรายร่วมกัน

4. ระบุช่วงของปัญหาที่ประกอบขึ้นเป็นหัวข้อของความขัดแย้ง. ปัญหาคือการพิจารณาว่าเรื่องใดเป็นเรื่องของความขัดแย้งและเรื่องที่ไม่เป็นเรื่อง ในขั้นตอนนี้ มีการพัฒนาแนวทางร่วมกันในการแก้ปัญหา ตำแหน่งของฝ่ายต่างๆ ได้รับการชี้แจง จุดที่ไม่เห็นด้วยมากที่สุด และจุดของการบรรจบกันของตำแหน่งที่เป็นไปได้

5. พัฒนาโซลูชั่น. ฝ่ายที่ขัดแย้งกันเสนอวิธีแก้ปัญหาหลายอย่างพร้อมการคำนวณต้นทุนสำหรับแต่ละฝ่าย โดยคำนึงถึงผลที่ตามมา

6. ตัดสินใจเป็นเอกฉันท์. อันเป็นผลมาจากการอภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับทางเลือกในการตัดสินใจ ทั้งสองฝ่ายจึงตัดสินใจร่วมกัน ซึ่งแนะนำให้นำเสนอในรูปแบบของคำแถลง มติ ข้อตกลงความร่วมมือ ฯลฯ ในบางครั้ง ในกรณีที่ยากลำบากหรือมีความรับผิดชอบโดยเฉพาะอย่างยิ่ง เอกสารอาจเป็น ร่างขึ้นและนำมาใช้เมื่อสิ้นสุดการเจรจาแต่ละขั้นตอน

7. ดำเนินการตัดสินใจในทางปฏิบัติ. ฝ่ายที่ขัดแย้งกันต้องคิดหาวิธีจัดระเบียบการดำเนินการตามการตัดสินใจที่รับเป็นบุตรบุญธรรมกำหนดงานของแต่ละฝ่ายที่ขัดแย้งกันในการดำเนินการตามผลของการเจรจาแก้ไขในการตัดสินใจที่ตกลงกันไว้ การไม่สามารถกลบเกลื่อนสถานการณ์ความขัดแย้ง การทำความเข้าใจข้อผิดพลาดและการคำนวณผิดๆ อาจทำให้เกิดความตึงเครียดอย่างต่อเนื่อง เหตุผลหลักของความขัดแย้งคือการที่ผู้คนต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน ทุกคนต้องการความเห็นอกเห็นใจและความเข้าใจ ทัศนคติและการสนับสนุนจากอีกฝ่าย จำเป็นที่ใครบางคนจะแบ่งปันความเชื่อของเขา ความขัดแย้งเป็นสัญญาณว่ามีบางอย่างผิดพลาดในการสื่อสารหรือมีความขัดแย้งที่สำคัญปรากฏขึ้น

• ความสามารถในการแยกแยะระหว่างสิ่งที่สำคัญและไม่สำคัญ. ดูเหมือนว่าบางสิ่งจะง่ายกว่า แต่ชีวิตแสดงให้เห็นว่าการทำเช่นนี้ค่อนข้างยาก หากคุณวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้ง แรงจูงใจของพฤติกรรมของคุณเป็นประจำ หากคุณพยายามทำความเข้าใจว่าอะไรสำคัญจริงๆ และอะไรคือความทะเยอทะยาน เมื่อเวลาผ่านไป คุณจะได้เรียนรู้ที่จะตัดขาดสิ่งที่ไม่เกี่ยวข้องออกไปได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ความสงบภายใน. หลักการนี้ไม่กีดกันความกระฉับกระเฉงและกิจกรรมของบุคคล ในทางกลับกัน มันช่วยให้คุณมีความกระตือรือร้นมากขึ้น เพื่อตอบสนองต่อเหตุการณ์และปัญหาโดยไม่สูญเสียความสงบแม้ในช่วงเวลาวิกฤติ ความสงบภายในเป็นการป้องกันจากสถานการณ์ชีวิตที่ไม่พึงประสงค์ทั้งหมดช่วยให้บุคคลเลือกรูปแบบพฤติกรรมที่เหมาะสม
• วุฒิภาวะทางอารมณ์และความยืดหยุ่น: อันที่จริงความเป็นไปได้และความพร้อมสำหรับการกระทำที่คู่ควรในทุกสถานการณ์ชีวิต
• ความรู้เกี่ยวกับการวัดอิทธิพลของเหตุการณ์หมายถึง ความสามารถในการหยุดตัวเองและไม่ "กดดัน" หรือในทางกลับกัน เร่งเหตุการณ์เพื่อ "เป็นเจ้าของสถานการณ์" และสามารถตอบสนองได้อย่างเพียงพอ
• ความสามารถในการเข้าถึงปัญหาจากมุมมองที่แตกต่างกันเนื่องจากเหตุการณ์เดียวกันสามารถประเมินได้แตกต่างกันขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่รับ หากคุณพิจารณาความขัดแย้งจากตำแหน่งของ “ฉัน” ของคุณ จะมีการประเมินหนึ่งครั้ง และหากคุณพยายามมองสถานการณ์เดียวกันจากตำแหน่งของคู่ต่อสู้ ทุกอย่างอาจดูแตกต่างออกไป สิ่งสำคัญคือต้องสามารถประเมิน เปรียบเทียบ เชื่อมต่อตำแหน่งต่างๆ
• ความพร้อมสำหรับสิ่งที่ไม่คาดคิดการขาด (หรือการกักกัน) ของแนวพฤติกรรมที่มีอคติช่วยให้คุณจัดระเบียบใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ตอบสนองในเวลาที่เหมาะสม และเพียงพอต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
• ความปรารถนาที่จะก้าวข้ามสถานการณ์ที่เป็นปัญหา. ตามกฎแล้ว สถานการณ์ที่ "ไม่สามารถแก้ไขได้" ทั้งหมดจะสามารถแก้ไขได้ในที่สุด ไม่มีสถานการณ์ที่สิ้นหวัง
• การสังเกตจำเป็นไม่เพียงแต่เพื่อประเมินผู้อื่นและการกระทำของพวกเขา ปฏิกิริยา อารมณ์ และการกระทำที่ไม่จำเป็นมากมายจะหายไปหากคุณเรียนรู้ที่จะสังเกตตัวเองอย่างเป็นกลาง บุคคลที่สามารถประเมินความต้องการ แรงจูงใจ แรงจูงใจ อย่างเป็นกลาง ราวกับว่าจากภายนอก ควบคุมพฤติกรรมของเขาได้ง่ายกว่ามาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์วิกฤติ
• การมองการณ์ไกลเป็นความสามารถที่ไม่เพียงแต่จะเข้าใจตรรกะภายในของเหตุการณ์เท่านั้น แต่ยังมองเห็นโอกาสในการพัฒนาของพวกเขาด้วย การรู้ว่า “อะไรจะนำไปสู่อะไร” ช่วยป้องกันความผิดพลาดและพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้อง ป้องกันไม่ให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้ง
• ความปรารถนาที่จะเข้าใจผู้อื่นความคิดและการกระทำของพวกเขา. ในบางกรณี นี่หมายถึงการคืนดีกับพวกเขา ในบางกรณี - การกำหนดแนวพฤติกรรมของคุณอย่างถูกต้อง ความเข้าใจผิดหลายอย่างในชีวิตประจำวันเกิดขึ้นเพียงเพราะไม่ใช่ทุกคนที่รู้วิธีหรือไม่นำปัญหามาแทนที่คนอื่นอย่างมีสติ ความสามารถในการเข้าใจ (แม้ว่าจะไม่ยอมรับ) มุมมองตรงกันข้ามช่วยคาดการณ์พฤติกรรมของบุคคลในสถานการณ์ที่กำหนด