Главная > Окна

Оценка эффективности обучения и развития персонала. Расчет социально-экономической эффективности обучения персонала

В современных реалиях стремительных темпов развития технологий, высокой конкуренции и динамичного развития подходов к управлению, компания, которая не вкладывается в развитие, обучение и оценку персонала, по меньшей мере, поступает недальновидно. Тем более, принимая во внимание некую архаичность систем образования: как профессионального, так и высшего, которые беспроглядно отстали от постоянно меняющихся требований рынка. Поэтому любая организация, стремящаяся завоевать или удержать лидирующие позиции, уделяет повышенное внимание обучению и развитию персонала.

Однако неизменно возникает вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала. Затраты на обучение всегда значительны, и в связи с этим разумно требовать оценку экономической эффективности вложений.

На сегодняшний день многие компании ограничиваются заполнением оценочных анкет по итогам тренинга: «Понравился ли тренинг/ тренер?», «Оцените организацию тренинга?», «Был ли тренинг полезным?», «Будете ли Вы использовать полученные навыки в повседневной работе?» и т.п. Подобный метод является только небольшой частью методики оценки эффективности обучения персонала, и применим только для начального подведения итогов конкретного мероприятия, на обучение, внутренней удовлетворённости, а также работы конкретных людей из кадрового отдела, но никак не эффективности программы обучения в целом.

В международной практике с успехом используются несколько методов оценки эффективности обучения персонала.

Наиболее известная из них – четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, которая на сегодняшний день считается классической. Модель была предложена в 1959 году и опубликована в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» (Four Levels Evaluation Program).

Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика

Ступень 1 Реакция . Измеряется первичная реакция на программу обучения, так называемый «фидбэк» или обратная связь: интерес, полезность и качество материала, оценивается тренер и его навыки, сложность или доступность подачи материала, организация обучающего мероприятия.

Применяемые инструменты : , Интервью, Фокус-группы.

Ступень 2 Усвоение . Измеряется степень усвоения новых знаний/навыков участниками, а также, каким образом они планируют применять приобретенные навыки на рабочем месте.

Применяемые инструменты: Экзамен, Тесты на усвоение материала, Тесты на проверку практических навыков, Составление плана, Обучение других сотрудников.

Ступень 3 Поведение . Измеряется, каким образом изменилось общее поведение участников, и в какой мере участники тренинга используют новые знания и навыки на рабочих местах.

Применяемые инструменты: Контрольный чек-лист оценки изменения рабочего поведения (обзор работы, проверка планов действия – разрабатывается по принципу оценки 360 0), KPI, Сбалансированная счетная карта.

Ступень 4 Результаты. Измеряется, в какой степени были достигнуты поставленные цели, а также каким образом изменение в поведении влияет на организацию в целом, то есть определяются и анализируются изменения в бизнес-показателях организации. Результаты должны оцениваться на протяжении хотя бы трех месяцев после окончания тренинга для того, чтобы можно было увидеть отложенные эффекты.

Применяемые инструменты : KPI (показатели должны быть выбраны до начала обучающей программы)

Стоит отметить, что при использовании всех уровней модели, процесс оценки эффекта обучения становится очень трудоемким и затратным, и не всегда целесообразным с точки зрения стоимости. Четвертый уровень наиболее сложен для анализа, поскольку требуется отследить динамику бизнес-показателей организации (увеличение производительности, увеличение продаж, улучшение качества и т.п.). В 1975году Киркпатрик издал книгу « » (Evaluating Training Programs), где он описал применение модели в новых реалиях и не только для оценки результатов обучения персонала, но и для процесса управления изменениями в организации. Кроме того, было предложено использовать модель в обратном порядке, начиная с четвертого уровня к первому, то есть сначала должны быть определены ожидаемые результаты, выбраны методы и ключевые показатели — в таком случае конечная оценка будет менее субъективна.

Процесс экономической оценки обучения персонала

В 1991 году Джек Филипс, американский эксперт по работе с персоналом и директор института ROI, дополнил модель Киркпатрика пятым уровнем – ROI (Return on Investments – Возврат на инвестиции). Фактически он ввел конкретный количественный показатель в систему оценки обучения персонала, как расчет процентного соотношения прибыли от обучающего мероприятия к затратам на него:

Кроме того, он отметил, что оценка эффективности – это не отдельная программа, а интегральная часть системы. Оценку необходимо выполнять на всех этапах процесса обучения, начиная с оценки потребностей в обучении и развитии персонала, затем во время и после проведения программы, а также спустя определенное время, когда результаты будут более очевидны. Благодаря такому подходу стало возможным сделать обучение экономически эффективным: провести оценку программы обучения как бизнес-инструмента, а также показать прямую зависимость между увеличением продуктивности организации и системой обучения персонала.

V-модель Дж.Филипса


Еще одна довольно известная модель «Таксономия Блума». Бенджамин Блум предложил эту модель в 1956 году. Основная идея модели состоит в развитии потребности в анализе, саморазвитии, ответственности и самодостаточности самих учащихся, другими словами «научить сотрудников учиться» и применять полученные знание в ежедневной жизни. От работодателя в этом случае требуется создание необходимой для обучения базы, благоприятной для обучения атмосферы и мотивации.

В своей системе все этапы он разделил на три домена: когнитивный (знания), эмоциональный (установки) и психомоторный (навыки).

Таксономия Б. Блума


Когнитивный домен

Уровни высокого мышления

6.Оценка

Умеет рассуждать и оценивать идеи, может представить и защитить свое мнение, основываясь на логике и фактах

5. Синтез

Умеет интегрировать части в единую структуру, составляет планы, генерирует новые идеи, делает выводы, креативно решает проблемные вопросы

Ключ: интегрируйте, модифицируйте, заместите, составьте, сформулируйте, обобщите, организуйте, спланируйте

4. Анализ

Умеет выделять части целого, взаимосвязи между элементами внутри организации, находит ошибки, видит движущие мотивы, анализирует причинно-следственные связи

Ключ: дифференцируйте, разделите, объясните, соедините, классифицируйте

3. Применение

Применяет приобретенные знания на практике, находит взаимосвязи, решает проблемные ситуации

Ключ: примените, продемонстрируйте, решите, протестируйте, усовершенствуйте, измените

Уровни низкого мышления

2. Понимание

Интерпретирует факты, правила, сравнивает, выделяет группы, предвидит и объясняет следствия

Ключ: обобщите, сделайте вывод, сравните, рассчитайте, обсудите, продолжите, обоснуйте, объясните

1. Знание

Знание специфики, умение оперировать терминологией, фактами, знание тенденций, классификации, процедур, методологий, теории, структуры

Ключ: перечислите, определите, опишите, изобразите, назовите, выберете,процитируйте, кто, где, когда и т.п.

Эмоциональный домен

5. Усвоение системы ценностей

Лояльность, выбор путей решения проблем

Ключ: докажите, выслушайте, выполните, вверифицируйте

4. Организация личной системы ценностей

Соотнесение ценности предметов и явлений

Ключ: предложите, рассудите, доложите, продемонстрируйте

3. Оценка ценности – понимание и действие

Понимание и принятие ценностей

Ключ: инициируйте, сформируйте, разделите, отследите

2. Реакция, ответ

Внимание, активное участие

Ключ: обсудите, помогите, исполните, презентуйте, опишите

1. Восприятие и осознание

Пассивное восприятие и приятие информации

Ключ: опишите, ответьте на вопросы

Психомоторный домен

Эффективность обучения-как правильно ее оценить?

Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и HR-менеджеров. Однако модели оценки во многом различны: часть из них направлена только на качественную оценку эффективности обучения , часть включает также и количественную оценку.

Многие компании ограничиваются раздачей так называемых "листков счастья" - опросных листов, включающих такие вопросы, как: понравился ли вам тренинг, понравился ли вам тренер, как вы оцениваете эффективность проведенной программы обучения , какие еще тренинги вы хотели бы пройти? Понятно, что ответы на эти вопросы никоим образом не улучшают положение HR-менеджеров, от которых руководство все чаще требует отчета о результативности проведенных обучающих мероприятий. Но это у нас. За рубежом уже давно и с успехом используется несколько моделей оценки эффективности обучения . Некоторые из них известны и в нашей стране, некоторые являются для нашего рынка обучения лишь экзотикой. Наша компания сама не раз сталкивалась с необходимостью оценки эффективности проведенных бизнес-тренингов и семинаров, как у клиентов, так и по внутренним программам обучения .

Мы поставили целью показать различные модели оценки эффективности обучающих программ .

Начнем с рассмотрения самой известной модели Дональда Киркпатрика.

В 1959 г. американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил четырехуровневую модель оценки эффективности обучения , которая получила широкое распространение и сегодня является классической.

Рассмотрим уровни модели Д. Киркпатрика подробнее.

Первый уровень - "Реакция участников"

Направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы вопросов в анкетах:

Полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;

Интересность программы;

Сложность, доступность подачи материала.

Это тот уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. К примеру, в нашей компании мы используем вопросник, состоящий из следующих частей.

1. Какая часть тренинга будет наиболее полезна для вашей работы?

2. Какая часть тренинга будет наименее полезна для вашей работы?

3. Есть ли какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу тренинга?

4. Какой частью тренинга вы бы пожертвовали ради включения интересующих вас тем?

5. Как бы вы в целом оценили программу тренинга?

6. Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями, дискуссиями)?

7. Как вы оцениваете продолжительность программы тренинга ?

8. Достаточно ли времени было отведено на игры и обсуждения?

2. Оценка качества проведения тренинга , до- и посттренинговой работы (продолжительность программы, количество перерывов, эффективность посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении, эффективность постановки целей и т. д.). Соответствующий раздел анкеты включает вопросы следующего типа:

1. В какой степени были достигнуты ваши личные цели в программе тренинга ?

2. Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?

3. Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?

4. Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга , для отдыха в процессе обучения ?

5. В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были достигнуты?

6. Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?

3. Оценки тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации, обратной связи, стиля ведения и прочее):

  • знание предмета;
  • организация тренинга;
  • подготовка к тренингу;
  • стиль;
  • отзывчивость, обратная связь;
  • создание благоприятного климата.

4. Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка, помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных материалов):

1. Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?

2. Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?

3. Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?

4. Как вы оцениваете размещение участников?

5. Как вы оцениваете помещение для тренинга?

6. Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?

Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.

Второй уровень - "Обученность"

Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников.

Также возможно провести наблюдение в процессе обучения , в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.

Например, мы организуем ассессмент-центр, в состав которого входят деловые игры, требующие проявления определенных навыков, кейсы, так называемые упражнения "ин-баскет". Так, для секретарей проводится упражнение по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, ответам на звонки "трудных" клиентов.

Приведем пример упражнения "ин-баскет" для сотрудников, прошедших тренинг по управлению персоналом. Упражнение составлено на основе имитационного теста по управлению персоналом.

Ваша задача:

1. Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.

2. Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.

3. Выбрать из списка действия, которые вы считаете наиболее уместными в данном случае. Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, то по крайней мере надо исключить действия, которые в данной ситуации применять совершенно не уместно. Для каждого кейса вы не должны выбирать ответ "ДА" более пяти раз (и менее трех).

Третий уровень - "Применение"

Выявляет, применяют ли участники полученные в ходе обучения знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Оценка данного уровня обычно проводится посредством инструментов, разработанных по принципу "360 градусов". Другой способ - использовать существующую в организации систему ключевых показателей (KPI) или сбалансированную счетную карту (ССП). В случае с тренингом продаж можно, например, сравнить количество жалоб или число заключенных сделок до и после обучения . Для оценки изменения поведения персонала на рабочем месте используется специальная анкета. Она создана для изучения изменения рабочего поведения в результате проведения обучающих мероприятий. Представленные в анкете темы затрагивались в ходе обучения и поэтому имеют непосредственное отношение к его эффективности.

Четвертый уровень - "Результаты"

Направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения . Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно.

Таким образом, модель Д. Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения .

В 1991 г. другой американец - Дж. Филипс - добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана "Американской ассоциацией тренинга и развития" (ASTD) и используется во всем мире.

Расчет RОI позволяет:

Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения ;

Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Однако процедура вычисления RОI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета RОI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

Большая продолжительность программы обучения ;

Важность программы обучения для достижения корпоративных целей;

Обозримость программы (этапы) обучения ;

Большая целевая аудитория;

Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула для расчета RОI выглядит следующим образом:

Приведем пример расчета RОI для тренинга по управлению персоналом, который проводился нами для начальников цехов и мастеров участков производственного предприятия. Всего в тренинге принимали участие 15 человек.

Доходы от обучения , выраженные в улучшении качества исполнения обязанностей, подсчитаны нами как произведение среднего процента использования навыков в работе и заработной платы соответствующего сотрудника. Они составили в совокупности 21 900 у.е. за месяц. С учетом процедуры корректировки данная сумма составила:

21900 х (1-0,35)=14 235 у.е.

Кроме того, в результате обучения текучесть персонала снизилась на 14% и составила 13%, что соответствует снижению затрат на подбор, обучение и адаптацию примерно 23 человек. Следовательно, можно рассчитать доход от снижения текучести:

13% от численности работников компании составляет примерно 23 человека;

Средние затраты на подбор, обучение и адаптацию работников составляют 928 у.е.

Соответственно, доход от снижения текучести равняется 21 804 у.е.

Общий доход от проведения обучения , таким образом, составил 36 039 у.е.

Затраты на обучение 15 сотрудников:

Оплата услуг сторонних тренеров: 1700 у.е. х 2 = 3400 у.е.

Аренда помещения: 1000 у.е.

Оплата питания: 1800 у.е.

Оплата доставки сотрудников: 400 у.е.

Заработная плата участников (за 2 дня): 3000 у.е.

Заработная плата координатора (за время подготовки и проведения тренинга): 120 у.е.

Итого: 9720 у.е.

Показатель RОI для проведенного тренинга по управлению персоналом равен:

Интересен вопрос о том, какой показатель R0I считать приемлемым. Сам Филипс утверждает, что данный показатель может превосходить 800%. Более того, компания Tennessee Valley Authority, награжденная ASTD, рассчитала средний показатель RОI на уровне 1000%. Одним из выходов в данной ситуации может быть сравнение полученного значения RОI с аналогичным показателем по финансовым проектам, а также сравнение динамики RОI обучения по различным временным периодам. Так, рассчитанный нами показатель R0I значительно превосходил аналогичный показатель по другим инвестиционным проектам предприятия, что еще раз доказывает эффективность вложений в персонал.

В дополнение к расчету RОI часто вычисляют показатель срока окупаемости, отражающий срок, за который окупаются вложенные в обучение инвестиции. Срок окупаемости представляет собой показатель, обратный показателю RОI.

Существует еще одна модель оценки обучения , практически неизвестная в России, - "Таксономия Блюма" (Bloom"s Taxonomy). Она состоит из трех частей - перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки).

Когнитивная сфера (знания)

1. Вспоминание информации

2. Понимание

3. Использование на практике

4. Анализ информации (структуры/ элементов)

5. Синтез (создание/построение)

6. Оценка (сравнение)

Эмоциональная сфера (установки)

1. Восприятие (осознание)

2. Ответ (реакция)

3. Оценка ценности (понимание и действие)

4. Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков)

5. Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)

Психомоторная сфера (навыки)

1. Имитация (копирование)

2. Управление (следование инструкциям)

3. Развитие точности, четкости

4. Организация личной системы ценностей

5. Натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание)

Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения . В целом в практическом смысле модель похожа на модель Д. Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения .

Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой. Модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Модель "Таксономия Блюма" делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения , а именно - эффективности вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, нам кажется, проблема состоит не в необходимости оценки эффективности обучения или ее отсутствии, а в выборе ее конкретного алгоритма.

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

    соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

    применение активных методов обучения;

    применение современных средств обучения;

    связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

    качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

    оптимальность количества обучаемых в группе;

    организационные условия для проведения занятий;

    квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

    методика Дональда Киркпатрика;

    методика Джека Филипса;

    методика бипараметрической оценки;

    оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

    модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

    Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

    Уровень 2 – Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

    Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

    Уровень 4 – Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

    если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

    проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

    проводить оценку до и после программы (если это возможно);

    провести оценку несколько раз в ходе программы;

    сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

    Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

    Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

    Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

    Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

    Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

–стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

  • первичный инструктаж;
  • специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной программой;
  • стажировку на рабочем месте;
  • первичную проверку знаний (экзамен);
  • этап работы в качестве дублера (для оперативного и оперативно-производственного персонала);
  • первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.

Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:

  • анализ результатов собеседования при приеме на работу;
  • анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
  • анализ результатов годовой оценки;
  • планы изменения технологий;
  • анализ перспективных планов;
  • анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

  • целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);
  • данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);
  • самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:

  1. Анализ информации.
  2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
  3. Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).

Рис. 1. Задачи службы персонала в определении потребности в обучении

На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.

По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:

  • оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
  • применение современных подходов и методов обучения;
  • эффективное использование выделенных денежных средств.

Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:

  • качество работы;
  • производительность труда;
  • наличие необходимых навыков и знаний;
  • принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
  • самостоятельность в выполнении функций (независимость).

На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.

Рис. 2. Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап - «Оценка реакции» : сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по ряду критериев (приложение 2 ):

  • соответствие программы рабочим заданиям;
  • возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;
  • качество организации обучения и т. п.

Второй этап - «Оценка научения» . На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап - «Оценка изменения поведения сотрудника» . Здесь оцениваются:

  • изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;
  • способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап - «Результаты» . Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности; 2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»). Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она подводит окончательные итоги:

  • изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
  • анализирует изменения поведения на рабочем месте;
  • сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

  • положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;
  • отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»;
  • объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем, предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

  • адаптированные к потребностям компании программы обучения;
  • рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
  • возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное - значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более 30% мероприятий, включенных в ИПР.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников предприятия позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. Российские руководители часто не обращают должного внимания на эффективность обучения персонала. Основная причина, по которой предприятие должно оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, - это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения. Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:

  • 1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
  • 2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов: показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников; количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.); качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
  • 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
  • 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее. Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению.

Оценки эффективности профессионального обучения делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект учебной программы непосредственно после ее завершения, вторые - после истечения определенного промежутка времени - например, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после его завершения.

Чтобы получить всестороннюю картину эффективности проведенного обучения, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Последняя дает возможность оценить долгосрочный эффект учебной программы.

Если обучение направлено на формирование определенного типа мышления и поведения сотрудников, а не на выработку конкретных профессиональных навыков, то оценка его эффективности представляется еще более сложной задачей, поскольку результаты таких программ рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать следующие методы:

профессиональные и психологические тесты, проводимые до и после реализации программы обучения и показывающие как изменились знания и образ мыслей обучающихся;

наблюдение за реакцией сотрудников в процессе обучения;

оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования, опросов, обсуждений, бесед.

Результаты оценки эффективности проведенного обучения должны быть обязательно доведены до сведения как самих обученных, так и их непосредственным руководителям и высшему руководству компании. Оценка эффективности профессионального обучения завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу.

В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения профессионального обучения и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь. Эта информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности.

Рекомендуем также

Loading...Loading...