BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG

Studienarbeit zum Thema "> zum Thema: "Wettbewerbsvorteile des Unternehmens" Geprüft von ____________________ _____________________ Abgeschlossen von einem Studenten der Gruppe _______ _____________________ INHALT EINLEITUNG Heute bewegt sich der Wettbewerb zwischen Unternehmen auf einer neuen Ebene, was nicht immer klar ist Zu viele Unternehmen und ihre Top-Manager missverstehen die Natur des Wettbewerbs und die Herausforderung, der sie gegenüberstehen: Sie konzentrieren sich auf die Verbesserung der finanziellen Leistung, staatliche Rettungspakete, den Aufbau von Stabilität und die Reduzierung von Risiken durch Allianzen und Fusionen mit anderen Unternehmen Der heutige Wettbewerbskampf erfordert Führungskräfte. Führungskräfte glauben an den Wandel, sie bringen in ihre Organisationen die Energie, die für kontinuierliche Innovation erforderlich ist, sie erkennen, wie wichtig die Position ihres Heimatlandes für den Erfolg ihrer Unternehmen im Wettbewerbskampf ist, und arbeiten daran, diese zu verbessern Position. zhenija. Am wichtigsten ist, dass Führungskräfte die Bedeutung von Schwierigkeiten und Herausforderungen erkennen. Weil sie bereit sind, der Regierung zu helfen, angemessene – wenn auch schmerzhafte – politische Entscheidungen und Regeln zu treffen, werden sie oft mit dem Titel „Staatsmann“ geehrt, obwohl sich nur wenige von ihnen als solche bezeichnen. Sie sind bereit, ein ruhiges Leben gegen Schwierigkeiten einzutauschen, um sich letztendlich einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Die Relevanz des Forschungsthemas ergibt sich aus dem Vorhandensein von Nachwirkungen der Wirtschaftskrise in der russischen Wirtschaft, der Verschärfung des Wettbewerbs, bei der Firmen bereit sind, die Preise für ihre Produkte oder Dienstleistungen zu senken, um einen Kunden zu gewinnen, manchmal auf ein Minimum zu bringen. Ziel der vorgestellten Studie ist es, die theoretische Wissensbasis zum Thema Wettbewerbsvorteile zu erweitern, um zukünftig eine Strategie nicht nur zum Überleben, sondern auch zur Entwicklung des eigenen Unternehmens zu entwickeln. Im Rahmen der Zielsetzung werden folgende Aufgaben formuliert: - die Bedeutung des Begriffs „Wettbewerbsvorteil“ aufzuzeigen; - die Arten von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens berücksichtigen; - Untersuchung verschiedener Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens. Gegenstand der Untersuchung sind Wettbewerbsvorteile als Form wirtschaftlicher Beziehungen, die sich in der Überlegenheit des Unternehmens gegenüber einem direkten Konkurrenten in jedem vom Verbraucher anerkannten Tätigkeitsbereich manifestieren.Der Untersuchungsgegenstand ist der Formungsprozess ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil des Unternehmens oder der Strategie. Die theoretische und methodologische Grundlage der Studie bilden die Arbeiten führender russischer und ausländischer Wissenschaftler, die sich dem Konzept der Wettbewerbsvorteile widmen (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER WETTBEWERBSVORTEILE DER UNTERNEHMEN 1.1 Das Konzept der Wettbewerbsvorteile Die spezifische Marktposition einer Organisation wird durch ihre Wettbewerbsvorteile bestimmt. Allgemein ausgedrückt sind Wettbewerbsvorteile Überlegenheit in einem Bereich, der den Erfolg im Konkurrenzkampf sichert. Der konkrete Inhalt des Wettbewerbsvorteilsbegriffs hängt zum einen vom Gegenstand des Wettbewerbs und zum anderen von der Stufe des Wettbewerbs ab. Der Konkurrenzkampf, der eine Folge begrenzter Ressourcen ist, zwingt uns, nach einer Antwort auf die Frage nach den Verhaltensmustern einer wirtschaftlichen Einheit unter solchen Bedingungen zu suchen, diese Antwort gibt die Wissenschaft - die Wirtschaftstheorie - im Laufe dieses Kampfes es gibt einen Wandel in den Methoden seiner Umsetzung (Politik zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, Quellen von Wettbewerbsvorteilen), was sich in der Entwicklung des Konzepts des Wettbewerbsvorteils widerspiegelt. Die begrenzten Ressourcen manifestieren sich auf allen Ebenen: einer Person, einem Unternehmen, einer Region bzw. einem Land; der Begriff „Wettbewerbsvorteile“ lässt sich auf verschiedene Wettbewerbssubjekte anwenden

Die vollständigste Interpretation des Begriffs „Wettbewerbsvorteile“ in der Wirtschaftsforschung spiegelt die Definition von G.L. Azoeva. Wettbewerbsvorteile werden nach dieser Interpretation verstanden als „geballte Ausprägungen der Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern in den wirtschaftlichen, technischen, organisatorischen Bereichen eines Unternehmens, die sich an betriebswirtschaftlichen Kennzahlen messen lassen (zusätzlicher Gewinn, höhere Profitabilität, Marktanteil, Umsatzvolumen) “. Laut G.L. Azoeva, Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern in den wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Bereichen eines Unternehmens ist nur dann ein Wettbewerbsvorteil, wenn er sich in einer Steigerung von Umsatz, Gewinn und Marktanteil widerspiegelt2. Ein Wettbewerbsvorteil sind demnach diejenigen Merkmale und Eigenschaften eines Produkts oder einer Marke sowie spezifische Formen der Unternehmensorganisation, die dem Unternehmen eine gewisse Überlegenheit gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren, die den Wettbewerbsvorteil beeinflussen, gehören: - technologisch: hohes Forschungspotential, Innovationsfähigkeit in der Produktion; - Produktion: volle Nutzung von Produktionsvorteilen und Erfahrungen, qualitativ hochwertige Produktion, optimale Nutzung der Produktionskapazität, hohe Produktivität, die notwendige Produktionsflexibilität; - Marketing: Nutzung von Größen- und Erfahrungsvorteilen im Marketing, ein hohes Maß an Kundendienst, eine breite Produktpalette, ein starkes Vertriebsnetz, schnelle Produktlieferung, niedrige Marketingkosten; - Management: die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren, die Verfügbarkeit von Managementerfahrung; die Fähigkeit, Waren aus der F&E-Phase schnell auf den Markt zu bringen; - Sonstiges: starkes Informationsnetz, hohes Ansehen, günstige territoriale Lage, Zugang zu finanziellen Ressourcen, Fähigkeit zum Schutz des geistigen Eigentums3. Die Hauptaufgabe des Unternehmens im Bereich des Wettbewerbs besteht darin, solche Wettbewerbsvorteile zu schaffen, die real, aussagekräftig und signifikant sind. Wettbewerbsvorteile sind nicht dauerhaft, sie werden nur durch die kontinuierliche Verbesserung aller Bereiche der Unternehmenstätigkeit erreicht und erhalten, was ein zeitaufwändiger und teurer Prozess ist. 1.2 Arten von Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens Betrachten Sie die Typologie der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens. Die erste Typologie (interne und externe Wettbewerbsvorteile) Der interne Wettbewerbsvorteil basiert auf der Kostenüberlegenheit des Unternehmens, die es ermöglicht, die Kosten der hergestellten Produkte unter denen der Wettbewerber zu erzielen. Niedrigere Kosten verschaffen dem Unternehmen einen Vorteil, wenn das Produkt den branchenüblichen Qualitätsstandards entspricht. Andernfalls kann ein Produkt von minderer Qualität verkauft werden, indem der Preis gesenkt wird, was den Gewinnanteil verringert. Dementsprechend stellt der Kostenvorteil in dieser Ausführungsform keine Vorteile bereit. Interner Wettbewerbsvorteil ist eine Folge von hoher Produktivität und effektivem Kostenmanagement. Relativ niedrige Kosten verleihen dem Unternehmen eine höhere Rentabilität und Widerstandsfähigkeit gegenüber Preissenkungen, die vom Markt oder der Konkurrenz auferlegt werden. Niedrige Kosten ermöglichen gegebenenfalls eine Preisdumpingpolitik, indem niedrigere Preise festgelegt werden, um den Marktanteil zu erhöhen, und niedrige Kosten sind eine Gewinnquelle, die in die Produktion reinvestiert werden kann, um die Produktqualität und andere Produktformen zu verbessern Differenzierung oder gezielt zur Unterstützung anderer Geschäftsbereiche . Darüber hinaus schaffen sie einen wirksamen Schutz gegen die fünf Kräfte des Wettbewerbs (M. Porter). Beispielsweise das Aufkommen neuer Wettbewerber, die Möglichkeit des Aufkommens von Ersatzprodukten, die Fähigkeit der Verbraucher, ihre Interessen zu verteidigen, die Fähigkeit der Anbieter, ihre Bedingungen durchzusetzen, der Wettbewerb zwischen bereits bestehenden Unternehmen. Der interne Wettbewerbsvorteil basiert hauptsächlich auf einem gut etablierten Produktionsprozess und einer effizienten Verwaltung der Unternehmensressourcen. Externer Wettbewerbsvorteil basiert auf den besonderen Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung, die für den Käufer einen höheren „Gebrauchswert“ haben als vergleichbare Produkte von Wettbewerbern. Dadurch können Sie höhere Verkaufspreise verlangen als Wettbewerber, die nicht die gleiche unverwechselbare Qualität bieten. Jede Innovation, die einem Unternehmen einen echten Schub für seinen Markterfolg verschafft, ist ein Wettbewerbsvorteil. Organisationen erzielen Wettbewerbsvorteile, indem sie neue Wege finden, um in ihrer Branche zu konkurrieren, und mit ihnen in den Markt eintreten, was in einem Wort zusammengefasst werden kann - "Innovation". Innovation im weiteren Sinne umfasst sowohl die Verbesserung der Technologie als auch die Verbesserung der Art und Weise der Geschäftstätigkeit. Innovation kann sich in einer Änderung eines Produkts oder Produktionsprozesses, neuen Marketingansätzen, neuen Vertriebswegen für ein Produkt, neuen Konzepten der Wettbewerbssphäre usw. Zu den typischsten Quellen für die Erlangung externer Wettbewerbsvorteile gehören: - neue Technologien; - Änderungen in der Struktur und den Kosten einzelner Elemente in der technologischen Kette der Produktion und des Verkaufs von Waren; - neue Kundenanfragen; - die Entstehung eines neuen Marktsegments; - Änderungen der "Spielregeln" auf dem Markt. Eine besondere Quelle sind Informationen über Ihr Unternehmen sowie berufliche Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, solche Informationen zu extrahieren und zu verarbeiten, sodass das Endprodukt der Verarbeitung ein echter Wettbewerbsvorteil ist. Wettbewerbsvorteile, die allein auf Kosten beruhen, sind in der Regel nicht so dauerhaft wie solche, die auf Differenzierung beruhen. (Billige Arbeitskräfte sind ein Vorteil von niedrigem Rang.) Wettbewerbsvorteile einer höheren Ebene oder Ordnung, wie proprietäre Technologie, Differenzierung auf der Grundlage einzigartiger Produkte oder Dienstleistungen, der Ruf einer Organisation auf der Grundlage verbesserter Marketingaktivitäten, enge Beziehungen zu Kunden, können über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden. Die Erzielung eines höherwertigen Nutzens wird in der Regel unter der Bedingung langfristiger und intensiver Investitionen in Produktionsanlagen, in die fachliche Ausbildung des Personals, in F&E sowie Investitionen in das Marketing möglich. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss eine Organisation mindestens so schnell neue Vorteile schaffen, wie ihre Konkurrenten bestehende kopieren können.Ausprägungen unterscheiden: - Wettbewerbsvorteile im Bereich F&E, ausgedrückt im Neuheitsgrad, dem wissenschaftlichen und technischen Niveau der angewandten F&E und F&E, die optimale Struktur der F&E-Kosten und deren Wirtschaftlichkeit, in Patentreinheit und Patentierbarkeit von Entwicklungen, die Aktualität der Aufbereitung von F&E-Ergebnissen für die Produktionsentwicklung, Vollständigkeit unter Berücksichtigung der Verbrauchsbedingungen der entwickelten Produkte, die Dauer der F&E; - Wettbewerbsvorteile im Bereich der Produktion, ausgedrückt in Übereinstimmung mit dem Grad der Konzentration der Produktion auf die Art des Marktes (hoher Grad der Konzentration unter Bedingungen des reinen Monopols, des monopolistischen und oligopolistischen Wettbewerbs, niedriger Grad unter Bedingungen des freien Wettbewerbsmarktes) , in der Nutzung fortschrittlicher Organisationsformen der Produktion (Spezialisierung, Zusammenarbeit, Kombination), in der Höhe der Produktionskapazität des Unternehmens, in der Nutzung fortschrittlicher Technologie, Technologie, Baumaterialien, im hohen Fach- und Qualifikationsniveau von Arbeitspersonal und wissenschaftliche Organisation der Arbeit, Effizienz der Nutzung von Produktionsmitteln, Effizienz der Planung und technologischen Vorbereitung der Produktion und Effizienz der Produktion insgesamt; - Wettbewerbsvorteile im Bereich Verkauf, ausgedrückt in besserer Preisgestaltung, effizienterem Warenvertrieb und Verkaufsförderung, rationelleren Beziehungen zu Zwischenhändlern, effizienteren Abrechnungssystemen mit Verbrauchern; - Wettbewerbsvorteile im Servicebereich, ausgedrückt in effizienterem Pre-Sales- und After-Sales-Service von Produkten, Garantie- und Nachgarantieservice. Die vierte Typologie (nach Art der Manifestation) Je nach Art der Manifestation ist es notwendig, technische, wirtschaftliche und betriebswirtschaftliche Wettbewerbsvorteile zu unterscheiden: - Technische Wettbewerbsvorteile manifestieren sich in Überlegenheit in der Produktionstechnologie, überlegenen technischen Eigenschaften von Maschinen und Anlagen, technologisch Merkmale, die bei der Herstellung von Rohstoffen, Materialien, technischen Parametern von Produkten verwendet werden; - wirtschaftliche Wettbewerbsvorteile bestehen in einer günstigeren wirtschaftlichen und geografischen Lage und einem rationelleren Standort des Unternehmens, einem größeren wirtschaftlichen Potenzial des Unternehmens, einer effizienteren Nutzung der Unternehmensressourcen, wodurch die Produktionskosten gesenkt werden können, besseren wirtschaftlichen Eigenschaften der Produkte im Vergleich gegenüber Konkurrenten, bessere Finanzlage des Unternehmens, Erleichterung des Zugangs zu Kreditressourcen und Erweiterung der Investitionsmöglichkeiten; - Wettbewerbsvorteile des Managements manifestieren sich in einer effizienteren Umsetzung der Funktionen der Prognose, Planung, Organisation, Regulierung, Buchhaltung, Kontrolle und Analyse von Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten. Fünfte Typologie von Wettbewerbsvorteilen Folgende Arten von Wettbewerbsvorteilen werden unterschieden: 1) Wettbewerbsvorteile aufgrund wirtschaftlicher Faktoren; 2) Wettbewerbsvorteile struktureller Art; 3) Wettbewerbsvorteile regulatorischer Art; 4) Wettbewerbsvorteile im Zusammenhang mit der Entwicklung der Marktinfrastruktur; 5) Wettbewerbsvorteile technologischer Art; 6) Wettbewerbsvorteile im Zusammenhang mit dem Grad der Informationsunterstützung; 7) Wettbewerbsvorteile aufgrund geografischer Faktoren; 8) Wettbewerbsvorteile aufgrund demografischer Faktoren; 9) Wettbewerbsvorteile, die durch Handlungen erzielt werden, die gegen die Rechtsstaatlichkeit verstoßen. Wettbewerbsvorteile auf der Grundlage wirtschaftlicher Faktoren werden bestimmt durch: 1) die besten allgemeinen wirtschaftlichen Bedingungen der Märkte, auf denen das Unternehmen tätig ist, ausgedrückt in hohen durchschnittlichen Branchengewinnen, langen Amortisationszeiten, günstiger Preisdynamik, hohem verfügbarem Einkommen pro Kopf, Fehlen von Zahlungsausfälle, inflationäre Prozesse etc.; 2) objektive Faktoren, die die Nachfrage stimulieren: große und wachsende Marktkapazität, geringe Empfindlichkeit der Verbraucher gegenüber Preisänderungen, schwache Zyklizität und Saisonabhängigkeit der Nachfrage, Mangel an Ersatzgütern; 3) die Auswirkung des Produktionsumfangs. 4) der Effekt des Umfangs der Aktivität, der sich in der Fähigkeit manifestiert, eine Vielzahl von Verbraucherbedürfnissen zu befriedigen und gleichzeitig hohe Preise für das Produkt aufgrund seiner komplexen Natur festzusetzen; 5) der Effekt der Lernerfahrung, der sich in höherer Arbeitseffizienz durch Spezialisierung auf Arbeitsarten und -methoden, technologische Innovationen in Produktionsprozessen, optimale Beladung der Ausrüstung, bessere Ressourcennutzung, Einführung neuer Produktkonzepte ausdrückt; 6) das wirtschaftliche Potenzial des Unternehmens. Wettbewerbsvorteile struktureller Art werden hauptsächlich durch den hohen Integrationsgrad des Produktions- und Verkaufsprozesses im Unternehmen bestimmt, der es ermöglicht, die Vorteile der unternehmensinternen Beziehungen in Form von internen Transferpreisen und Zugang zu Gesamtinvestitionen zu realisieren , Rohstoffe, Produktion, Innovation und Informationsressourcen sowie ein gemeinsames Vertriebsnetz. Im Rahmen integrierter Strukturen werden potenzielle Möglichkeiten zum Abschluss wettbewerbswidriger Absprachen und abgestimmter Aktionen von Gruppenmitgliedern (sowohl horizontal als auch vertikal) auch mit Behörden geschaffen. Eine starke Quelle zur Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens ist die Nutzung von Beziehungen zwischen seinen verschiedenen Geschäftsbereichen und strategischen Managementbereichen. Als Synergieeffekt wird das Phänomen bezeichnet, dass die Einnahmen aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen die Höhe der Einnahmen aus der getrennten Nutzung derselben Ressourcen übersteigen. Zu den strukturellen Wettbewerbsvorteilen gehört auch die Möglichkeit des schnellen Vordringens in unbesetzte Marktsegmente. Wettbewerbsvorteile regulatorischer Art beruhen auf gesetzgeberischen und administrativen Maßnahmen sowie auf der stimulierenden Politik der Regierung im Bereich Investitionsvolumen, Kredit, Steuern und Zollsätze in einem bestimmten Rohstoffbereich. Solche Wettbewerbsvorteile bestehen aufgrund von Gesetzen, Vorschriften, Privilegien und anderen Entscheidungen von Regierung und Verwaltung. Dazu gehören: - staatliche Zuwendungen an die Region oder einzelne Unternehmen; - die Möglichkeit der ungehinderten Ein- und Ausfuhr von Waren außerhalb der administrativ-territorialen Formation (Region, Territorium); - ausschließliche Rechte an geistigem Eigentum, die für einen bestimmten Zeitraum Monopolstellungen verschaffen. Regulierungsvorteile unterscheiden sich von anderen dadurch, dass sie relativ schnell durch Aufhebung der entsprechenden Rechtsvorschriften behoben werden können. Wettbewerbsvorteile im Zusammenhang mit der Entwicklung der Marktinfrastruktur ergeben sich in unterschiedlichem Ausmaß: - Entwicklung der erforderlichen Kommunikationsmittel (Transport, Kommunikation); - Organisation und Offenheit von Arbeitsmärkten, Kapital, Investitionsgütern und Technologien; - Entwicklung eines Vertriebsnetzes, einschließlich Einzelhandel, Großhandel, Terminhandel, Beratung, Information, Leasing und andere Dienstleistungen; - Entwicklung der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. Technologische Wettbewerbsvorteile werden durch das hohe Niveau der angewandten Wissenschaft und Technologie in der Branche, besondere technische Eigenschaften von Maschinen und Anlagen, technologische Eigenschaften von Rohstoffen und Materialien, die bei der Herstellung von Waren verwendet werden, technische Parameter von Produkten bestimmt. Wettbewerbsvorteile, die mit dem Grad der Informationsunterstützung verbunden sind, werden durch gute Bekanntheit bestimmt, basierend auf dem Vorhandensein einer umfangreichen Datenbank über Verkäufer, Käufer, Werbeaktivitäten, Informationen über die Marktinfrastruktur. Das Fehlen, die Unzulänglichkeit und die Unzuverlässigkeit von Informationen werden zu einem ernsthaften Hindernis für den Wettbewerb. Spezifische Vorteile aufgrund geografischer Faktoren sind mit der Fähigkeit verbunden, die geografischen Grenzen von Märkten (lokal, regional, national, global) wirtschaftlich zu überwinden, sowie mit der günstigen geografischen Lage des Unternehmens. Darüber hinaus ist eine geografische Barriere für den Markteintritt potenzieller Wettbewerber die Schwierigkeit, Waren zwischen Gebieten zu bewegen, da keine Fahrzeuge für den Warentransport verfügbar sind, erhebliche zusätzliche Kosten für das Überschreiten der Marktgrenzen, Qualitätsverlust und Verbrauchereigenschaften von die Ware während des Transports. Demografische Wettbewerbsvorteile entstehen durch demografische Veränderungen im Zielmarktsegment. Zu den Faktoren, die das Volumen und die Struktur der Nachfrage nach den angebotenen Produkten beeinflussen, gehören Änderungen in der Größe der Zielgruppe, deren Geschlechts- und Alterszusammensetzung, die Migration der Bevölkerung sowie Änderungen des Bildungsniveaus und des beruflichen Niveaus. Zu den Wettbewerbsvorteilen, die durch rechtsstaatliche Handlungen erzielt werden, gehören: - unlauterer Wettbewerb; - direkt oder indirekt Verkaufs- oder Einkaufspreise oder andere Handelsbedingungen festlegen; - Produktion, Märkte, technische Entwicklung oder Investitionen einschränken oder kontrollieren; - Märkte oder Bezugsquellen teilen; - unterschiedliche Bedingungen für dieselben Transaktionen mit anderen Parteien anwenden und sie dadurch benachteiligen; - den Abschluss von Verträgen von der Übernahme zusätzlicher Verpflichtungen durch andere Parteien abhängig machen, die nicht mit dem Gegenstand dieser Verträge zusammenhängen usw. Abschnitt 2. STRATEGIEN ZUR REALISIERUNG VON WETTBEWERBSVORTEILEN 2.1 Strategische Wettbewerbsvorteile des Unternehmens und Wege zu deren Umsetzung auf dem heimischen Markt Die Hauptaufgabe bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ist die Wahl einer grundsätzlichen Wettbewerbsstrategie in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen Geschäftsbereich. Die Wettbewerbsstrategie sollte auf zwei wesentlichen Bedingungen basieren: - Es ist notwendig, das strategische Ziel des Unternehmens in Bezug auf dieses Produkt oder diese Dienstleistung im Hinblick auf das Ausmaß des Wettbewerbs zu bestimmen. - Sie müssen die Art des Wettbewerbsvorteils auswählen. Das strategische Ziel des Unternehmens ist die Fokussierung auf den Gesamtmarkt oder auf ein einzelnes Segment. Grundlegende Wettbewerbsstrategien unterscheiden sich je nachdem, auf welchen Vorteil sie sich verlassen. Hier muss entschieden werden, welcher Art von Wettbewerbsvorteil der Vorzug gegeben werden soll – intern, basierend auf Kostensenkung, oder extern, basierend auf der Einzigartigkeit von Produkten; die in einem Wettbewerbsmarkt leichter zu verteidigen ist. Die Hauptfaktoren, die den Wettbewerbsvorteil beeinflussen, sind: - technologisch: hohes Forschungspotential, Innovationsfähigkeit in der Produktion; - Produktion: volle Nutzung von Produktionsvorteilen und Erfahrungen, qualitativ hochwertige Produktion, optimale Nutzung der Produktionskapazität, hohe Produktivität, die notwendige Produktionsflexibilität; - Marketing: Nutzung von Größen- und Erfahrungsvorteilen im Marketing, ein hohes Maß an Kundendienst, eine breite Produktpalette, ein starkes Vertriebsnetz, schnelle Produktlieferung, niedrige Marketingkosten; Management: die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen in der externen Umgebung zu reagieren, die Verfügbarkeit von Managementerfahrung; die Fähigkeit, Waren aus der F&E-Phase schnell auf den Markt zu bringen; - Sonstiges: starkes Informationsnetz, hohes Ansehen, günstige territoriale Lage, Zugang zu finanziellen Ressourcen, Fähigkeit zum Schutz des geistigen Eigentums. Zu den grundlegenden Wettbewerbsstrategien gehören: - Kostenführerschaftsstrategie; - Differenzierungsstrategie; - Fokussierungsstrategie. Kostenführerschaftsstrategie Bei der Wahl einer Kostenführerschaftsstrategie adressiert das Unternehmen den gesamten Markt mit demselben Produkt, ignoriert Segmentunterschiede und versucht so weit wie möglich, die Herstellungskosten der Produkte zu senken. Es konzentriert sich auf einen breiten Markt und produziert Waren in großen Mengen. Dabei richtet das Unternehmen sein Augenmerk und seine Bemühungen nicht darauf, wie sich die Bedürfnisse einzelner Verbrauchergruppen unterscheiden, sondern auf die Gemeinsamkeiten dieser Bedürfnisse. Darüber hinaus bietet diese Strategie die größtmöglichen Grenzen des potenziellen Marktes. Im Fokus der gesamten Strategie steht die Schaffung eines internen Wettbewerbsvorteils, der durch eine höhere Produktivität und ein effektives Kostenmanagement erreicht werden kann. Ziel des Unternehmens ist es dabei, Kostenüberlegenheit als Grundlage für die Gewinnung von Marktanteilen durch Preisführerschaft oder Zusatzgewinne zu nutzen. Die Führung durch den Vorteil geringerer Kosten als der Wettbewerb gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, auch im Falle eines Preiskampfes mit seinen direkten Wettbewerbern zu konkurrieren. Niedrige Kosten sind eine hohe Eintrittsbarriere für potenzielle Wettbewerber und eine gute Verteidigung gegen Substitute. Zu den Hauptfaktoren der Kostenüberlegenheit gehören - die Nutzung von Vorteilen aufgrund von Größen- und Erfahrungsvorteilen; - Kontrolle über Fixkosten; - hohes technologisches Produktionsniveau; - stärkere Mitarbeitermotivation; - privilegierter Zugang zu Rohstoffquellen. Diese Vorteile zeigen sich in der Regel bei der Herstellung von Standardprodukten der Massennachfrage, wenn die Differenzierungsmöglichkeiten begrenzt sind, die Nachfrage preiselastisch ist und die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass Verbraucher auf andere Güter umsteigen. Die Kostenminimierungsstrategie hat Nachteile. Kostensenkungstechniken können leicht von Wettbewerbern kopiert werden; technologische Durchbrüche können bestehende interne Wettbewerbsvorteile im Zusammenhang mit angesammelter Erfahrung neutralisieren; aufgrund zu starker Fokussierung auf Kostenreduzierung - fehlende Beachtung von Änderungen der Marktanforderungen, eine Verschlechterung der Produktqualität ist möglich. Diese Strategie ist aggressiv und lässt sich am einfachsten implementieren, wenn das Unternehmen Zugang zu exklusiven, kostengünstigen Ressourcen hat. Differenzierungsstrategie nach Segmenten (Klassen) von Industriegütern Das Hauptziel jeder Differenzierungsstrategie besteht darin, einem Produkt oder einer Dienstleistung unverwechselbare Eigenschaften von ähnlichen konkurrierenden Waren oder Dienstleistungen zu verleihen, die einen „Kaufwert“ schaffen, der mit dem Vorteil des Produkts, Zeit, Ort, Bedienung. Der Wert für die Kunden ist der Nutzen oder die vollständige Zufriedenheit, die sie durch die Verwendung des Produkts erhalten, sowie die minimalen Betriebskosten über die gesamte Lebensdauer des Produkts. Der Hauptpunkt der Differenzierungsstrategie ist das Verständnis der Bedürfnisse der Kunden. In diesem Fall können wir sagen, dass das Unternehmen durch bestimmte Eigenschaften eines exklusiven Produkts oder einer Dienstleistung eine dauerhafte Käufergruppe in einem bestimmten Marktsegment schafft, d.h. fast ein Mini-Monopol. Im Gegensatz zu einer Kostenführerschaftsstrategie, die nur auf eine Weise erreicht werden kann, kann durch eine effiziente Kostenstruktur eine Differenzierung auf vielfältige Weise erreicht werden. Die Hauptansätze der Differenzierungsstrategie sind: - Entwicklung solcher Produkteigenschaften, die die Gesamtkosten des Käufers für den Betrieb der Produkte des Herstellers reduzieren (erhöhte Zuverlässigkeit, Qualität, Energieeinsparung, Umweltfreundlichkeit); - Schaffung von Produktmerkmalen, die die Effektivität seiner Nutzung durch den Verbraucher erhöhen (zusätzliche Funktionen, Komplementarität mit einem anderen Produkt, Austauschbarkeit); - dem Produkt Eigenschaften verleihen, die die Kundenzufriedenheit steigern (Status, Image, Lifestyle). Durch die Art der Fokussierung kann zwischen innovativen und Marketing-Differenzierungsstrategien unterschieden werden. Innovative Differenzierung Eine innovative Differenzierungsstrategie ist eine echte Differenzierung, die die Herstellung wirklich unterschiedlicher Produkte mit unterschiedlichen Technologien beinhaltet. Diese Strategie beinhaltet die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung grundlegend neuer Produkte, Technologien oder Upgrades und Modifikationen bestehender Produkte. In diesem Fall betrifft die Differenzierung nicht nur die Produkte selbst, sondern auch die eingesetzte Technologie, was die Berücksichtigung des Faktors des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts erfordert. Wissenschaftliche Entdeckungen und sich entwickelnde Technologien bieten neue Wege, um die Bedürfnisse der Verbraucher zu erfüllen. Echte Differenzierung ist in stärkerem Maße charakteristisch für den Markt der Industriegüter, Produkte der Hightech-Industrien, wo die größte Lücke im Wettbewerb durch eine effektive Innovationsstrategie bestimmt wird. Marketing-Differenzierung Die Marketing-Differenzierungsstrategie beinhaltet das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung unverwechselbarer Eigenschaften, die nicht mit dem Produkt selbst verbunden sind, sondern mit seinem Preis, seiner Verpackung, seinen Liefermethoden (ohne Vorauszahlung, mit Bereitstellung von Transport usw.); Platzierung, Promotion, After-Sales-Service (Garantien, Service), imagebildende Marke. Das Vorhandensein besonderer Qualitäten erfordert in der Regel höhere Kosten, was zu höheren Preisen führt. Eine erfolgreiche Differenzierung ermöglicht es dem Unternehmen jedoch, eine höhere Rentabilität zu erzielen, da die Verbraucher bereit sind, für die Einzigartigkeit von Produkten zu zahlen. Differenzierungsstrategien erfordern erhebliche Investitionen in funktionales Marketing und insbesondere Werbung, um den Verbrauchern Informationen über die behaupteten Unterscheidungsmerkmale des Produkts zu vermitteln. Fokusstrategie Eine Fokusstrategie (Spezialisierung) ist eine typische Geschäftsstrategie, die die Konzentration auf ein enges Marktsegment oder eine bestimmte Kundengruppe sowie die Spezialisierung auf einen bestimmten Teil des Produkts und/oder eine geografische Region beinhaltet. Hier besteht das Hauptziel darin, die Bedürfnisse des ausgewählten Segments mit größerer Effizienz im Vergleich zu Wettbewerbern zu erfüllen, die ein breiteres Marktsegment bedienen. Eine erfolgreiche Fokussierungsstrategie erzielt einen hohen Marktanteil im Zielsegment, führt aber immer zu einem geringen Gesamtmarktanteil. Diese Strategie ist die bevorzugte Entwicklungsoption für Unternehmen mit begrenzten Ressourcen. Die Fokusstrategie ist eine fokussierte Low-Cost-Strategie, wenn sich die Preisanforderungen der Segmentkäufer von denen des Hauptmarktes unterscheiden, oder eine fokussierte Differenzierungsstrategie, wenn das Zielsegment einzigartige Produkteigenschaften erfordert. Wie andere grundlegende Geschäftsstrategien schützt die Fokussierungsstrategie das Unternehmen auf folgende Weise vor Wettbewerbskräften: Die Konzentration auf ein Segment ermöglicht es ihm, erfolgreich mit Unternehmen zu konkurrieren, die in anderen Segmenten tätig sind; die spezifische Kompetenz und Fähigkeit des Unternehmens schaffen Eintrittsbarrieren für potenzielle Wettbewerber und die Durchdringung von Ersatzprodukten; der druck von käufern und lieferanten wird reduziert, da sie nicht bereit sind, sich mit anderen, weniger kompetenten wettbewerbern auseinanderzusetzen. Der Grund für die Wahl einer solchen Strategie ist der Mangel oder Mangel an Ressourcen, die Stärkung von Markteintrittsbarrieren. Daher ist die Fokussierungsstrategie in der Regel kleinen Firmen inhärent5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (abgerufen am 15.01.2011) 2.2 Probleme der Realisierung von Wettbewerbsvorteilen auf dem internationalen Markt Alles, was oben über Wettbewerb und Wettbewerbsstrategie gesagt wurde, kann gleichermaßen für den externen und den internen Markt gelten. Gleichzeitig weist der internationale Wettbewerb einige Besonderheiten auf. Merkmal Eins Jedes Land verfügt bis zu einem gewissen Grad über die Produktionsfaktoren, die für die Aktivitäten von Unternehmen in jeder Branche erforderlich sind. Die Theorie des komparativen Vorteils im Heckscher-Ohlin-Modell widmet sich dem Vergleich verfügbarer Faktoren. Das Land exportiert Waren, bei deren Herstellung verschiedene Faktoren intensiv genutzt werden. Faktoren werden jedoch in der Regel nicht nur vererbt, sondern auch geschaffen, daher kommt es zur Erlangung und Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen nicht so sehr auf den Bestand an Faktoren im Moment an, sondern auf die Geschwindigkeit ihrer Entstehung . Darüber hinaus kann eine Fülle von Faktoren den Wettbewerbsvorteil untergraben, und ein Mangel an Faktoren kann Innovationen fördern, was zu einem langfristigen Wettbewerbsvorteil führen kann. Die Menge der angewandten Faktoren variiert in den verschiedenen Branchen. Unternehmen erzielen Wettbewerbsvorteile, wenn sie über kostengünstige oder qualitativ hochwertige Faktoren verfügen, die im Wettbewerb in einer bestimmten Branche wichtig sind. So machte die Lage Singapurs an einer wichtigen Handelsroute zwischen Japan und dem Nahen Osten es zum Zentrum der Schiffsreparaturindustrie. Die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils auf der Grundlage von Faktoren hängt jedoch weniger von ihrer Verfügbarkeit als vielmehr von ihrer effektiven Nutzung ab, da multinationale Unternehmen fehlende Faktoren durch den Kauf oder die Ansiedlung von Aktivitäten im Ausland bereitstellen können und viele Faktoren relativ leicht von Land zu Land verschoben werden können. Faktoren werden in grundlegende und entwickelte Faktoren unterteilt. Zu den Hauptfaktoren gehören natürliche Ressourcen, klimatische Bedingungen, geografische Lage, ungelernte Arbeitskräfte usw. Sie werden vom Land durch Erbschaft oder mit einer kleinen Investition erhalten. Sie sind für den Wettbewerbsvorteil eines Landes von geringem Wert, oder der Vorteil, den sie schaffen, ist nicht nachhaltig. Die Rolle der Hauptfaktoren wird durch einen Rückgang ihres Bedarfs oder ihre erhöhte Verfügbarkeit (einschließlich infolge der Verlagerung von Aktivitäten oder Einkäufen aus dem Ausland) reduziert. Diese Faktoren sind in der mineralgewinnenden Industrie und in der Landwirtschaft verwandten Industrien wichtig. Zu den entwickelten Faktoren gehören eine moderne Infrastruktur, hochqualifizierte Arbeitskräfte usw. Diese Faktoren sind am wichtigsten, da sie es Ihnen ermöglichen, einen höheren Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Merkmal Zwei Die zweite Determinante des nationalen Wettbewerbsvorteils ist die Inlandsnachfrage nach Waren oder Dienstleistungen, die von dieser Branche angeboten werden. Durch die Beeinflussung von Skaleneffekten bestimmt die Nachfrage auf dem Inlandsmarkt die Art und Geschwindigkeit der Innovation. Das Volumen und die Art des Wachstums der Inlandsnachfrage ermöglichen es Unternehmen, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, wenn: - eine Nachfrage im Ausland nach einem Produkt besteht, das auf dem Inlandsmarkt stark nachgefragt wird; - es gibt eine große Anzahl unabhängiger Käufer, was ein günstigeres Umfeld für Erneuerungen schafft; - die Binnennachfrage wächst schnell, was die Intensivierung von Kapitalinvestitionen und die Geschwindigkeit der Erneuerung anregt; - Der Inlandsmarkt ist schnell gesättigt, infolgedessen wird der Wettbewerb härter, in dem die Stärksten überleben, was sie zwingt, in den Auslandsmarkt einzutreten. Wettbewerbsvorteile erzielen Unternehmen durch die Internationalisierung der Nachfrage auf dem heimischen Markt, d.h. wenn ausländische Verbraucher bevorzugt werden. Merkmal 3 Die dritte Determinante nationaler Wettbewerbsvorteile ist die Präsenz von Zuliefer- oder verwandten Industrien im Land, die auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig sind. Bei Vorhandensein wettbewerbsfähiger Zulieferindustrien ist Folgendes möglich: - Effizienter und schneller Zugriff auf teure Ressourcen wie Ausrüstung oder qualifizierte Arbeitskräfte usw.; - Koordinierung der Lieferanten auf dem Inlandsmarkt; - Unterstützung des Innovationsprozesses. Nationale Unternehmen profitieren am meisten, wenn ihre Lieferanten global wettbewerbsfähig sind. Die Präsenz wettbewerbsfähiger verwandter Industrien im Land führt oft zur Entstehung neuer hochentwickelter Produktionsarten. Verwandte Branchen sind Branchen, in denen Unternehmen im Prozess der Bildung einer Wertschöpfungskette miteinander interagieren können, sowie Branchen, die sich mit komplementären Produkten wie Computern und Software befassen. Interaktionen können im Bereich Technologieentwicklung, Produktion, Marketing, Service stattfinden. Wenn es verwandte Industrien im Land gibt, die auf dem Weltmarkt konkurrieren können, wird der Zugang zum Informationsaustausch und zur technischen Interaktion geöffnet. Geografische Nähe und kulturelle Affinität führen zu einem aktiveren Austausch als mit ausländischen Firmen. Der Erfolg auf dem Weltmarkt einer Branche kann zur Entwicklung der Produktion zusätzlicher Waren und Dienstleistungen führen. Beispielsweise hat der Verkauf von US-Computern im Ausland zu einer erhöhten Nachfrage nach US-Peripheriegeräten, Software und US-Datenbankdiensten geführt. Merkmal Vier Die vierte wichtige Determinante, die die Wettbewerbsfähigkeit einer Branche bestimmt, ist die Tatsache, dass Unternehmen in Abhängigkeit von der Art des Wettbewerbs auf dem Binnenmarkt gegründet, organisiert und geführt werden, während gleichzeitig verschiedene Strategien und Ziele entwickelt werden. Nationale Besonderheiten beeinflussen das Management von Unternehmen und die Form des Wettbewerbs zwischen ihnen. In Italien sind viele Unternehmen, die auf dem Weltmarkt erfolgreich sind, kleine oder mittelgroße Familienunternehmen. In Deutschland sind größere Unternehmen mit einem hierarchischen Führungssystem verbreiteter. Darüber hinaus können wir uns an die amerikanischen und japanischen Steuersysteme erinnern. Diese nationalen Besonderheiten haben großen Einfluss auf die Position der Unternehmen in ihrer Ausrichtung auf den globalen Wettbewerb. Von besonderer Bedeutung für das Erreichen einer hohen Wettbewerbsfähigkeit in der Branche ist eine starke Rivalität auf dem heimischen Markt. Durch den Wettbewerb auf dem heimischen Markt werden Vorteile für die nationale Industrie als Ganzes und nicht nur für einzelne Unternehmen geschaffen. Konkurrenten leihen sich fortschrittliche Ideen voneinander und entwickeln sie weiter, da sich Ideen innerhalb einer Nation schneller verbreiten als zwischen verschiedenen Nationen. Diese Vorteile werden durch die Konzentration von Wettbewerbern in einem geografischen Gebiet verstärkt. Die Rolle des Staates Die Rolle des Staates bei der Bildung nationaler Vorteile besteht darin, dass er alle vier Determinanten beeinflusst: - auf die Parameter der Faktoren - durch Subventionen, Kapitalmarktpolitik usw.; - On-Demand-Parameter - durch Festlegung verschiedener Standards und öffentliches Beschaffungswesen; - über die Bedingungen für die Entwicklung verwandter Industrien und Industriezulieferer - durch Kontrolle über Werbemedien oder Regulierung der Infrastrukturentwicklung; - auf die Strategie von Unternehmen, ihre Struktur und Rivalität - durch ihre Steuerpolitik, Antimonopolgesetzgebung, durch Regulierung von Investitionen und Aktivitäten des Wertpapiermarktes usw. Alle vier Determinanten können sich auch umgekehrt auf die Regierung auswirken. Die Rolle der Regierung kann positiv oder negativ sein. Die Determinanten nationaler Wettbewerbsfähigkeit sind ein komplexes System, das sich ständig weiterentwickelt. Einige Determinanten beeinflussen regelmäßig andere. Die Wirkung des Determinantensystems führt dazu, dass wettbewerbsfähige nationale Industrien nicht gleichmäßig über die Wirtschaft verteilt sind, sondern zu Bündeln oder "Clustern" verbunden sind, die aus voneinander abhängigen Industrien bestehen. 2.3 Benchmarketing als Strategie zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen - Anm.) ist eine Möglichkeit, die Aktivitäten von Unternehmen, vor allem ihrer Konkurrenten, zu untersuchen, um positive Erfahrungen in ihrer Arbeit zu nutzen. Benchmarking umfasst eine Reihe von Tools, die es Ihnen ermöglichen, alle positiven Vorzüge der Erfahrungen anderer in Ihrer Arbeit systematisch zu finden, zu bewerten und zu organisieren. Benchmarking basiert auf der Idee, die Aktivitäten nicht nur konkurrierender Unternehmen, sondern auch führender Unternehmen anderer Branchen zu vergleichen. Wenn Sie die Erfahrung von Wettbewerbern und erfolgreichen Unternehmen sinnvoll nutzen, können Sie Kosten senken, Gewinne steigern und die Strategiewahl für Ihr Unternehmen optimieren. Benchmarking ist eine ständige Untersuchung der Besten in der Praxis der Wettbewerber, bei der das Unternehmen mit dem erstellten Referenzmodell des eigenen Unternehmens verglichen wird. Durch Benchmarking können Sie erkennen und in Ihrem Unternehmen nutzen, was andere besser machen. Benchmarking basiert auf dem Konzept der kontinuierlichen Leistungsverbesserung, das einen kontinuierlichen Kreislauf von Planung, Koordination, Motivation und Bewertung von Maßnahmen mit dem Ziel einer nachhaltigen Verbesserung der Leistung der Organisation vorsieht. Der Kern des Benchmarkings ist die Suche nach den besten Geschäftsstandards zur Verwendung durch die Forschungsorganisation. Es konzentriert sich nicht auf das einfache Messen und Vergleichen von Leistungen, sondern darauf, wie ein bestimmter Prozess durch Anwendung von Best Practices verbessert werden kann. Benchmarking legt nahe, dass ein Unternehmen bescheiden genug sein muss, um zu akzeptieren, dass jemand anderes in etwas besser sein könnte, und weise genug, um herauszufinden, wie es aufholen und andere sogar übertreffen kann. Benchmarking spiegelt die kontinuierlichen Verbesserungsbemühungen einer Organisation wider und trägt dazu bei, unterschiedliche Verbesserungen in einem einheitlichen Änderungsmanagementsystem zusammenzuführen. Arten von Benchmarking - intern - Vergleich der Arbeit der Unternehmensbereiche; - wettbewerbsfähig - Vergleich Ihres Unternehmens mit Konkurrenten in verschiedenen Parametern; - allgemein - Vergleich des Unternehmens mit indirekten Wettbewerbern nach den ausgewählten Parametern; - funktional - Vergleich nach Funktionen (Verkauf, Einkauf, Produktion usw.). Allgemeines Benchmarking ist ein Vergleich der Leistung und des Absatzes ihrer Produkte mit der Geschäftsentwicklung einer ausreichend großen Anzahl von Herstellern oder Anbietern eines ähnlichen Produkts. Ein solcher Vergleich ermöglicht es uns, klare Richtungen für die Investitionstätigkeit zu skizzieren. Die Parameter, die zum Vergleich der Eigenschaften eines Produkts verwendet werden, hängen von der jeweiligen Art des Produkts ab. Funktionales Benchmarking bedeutet, die Leistung einzelner Funktionen (z. B. Operationen, Prozesse, Arbeitsmethoden usw.) des Verkäufers mit ähnlichen Parametern der besten Unternehmen (Verkäufer) zu vergleichen, die unter ähnlichen Bedingungen arbeiten. Beim Wettbewerbs-Benchmarking werden die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse der direkten Wettbewerber einer Organisation untersucht. Benchmarking steht in der Nähe des Konzepts der Marketing Intelligence, d. h. der ständigen Aktivität, aktuelle Informationen über Änderungen im externen Marketingumfeld zu sammeln, die sowohl für die Entwicklung als auch für die Anpassung von Marketingplänen erforderlich sind. Marketing Intelligence soll jedoch vertrauliche Informationen sammeln, und Benchmarking kann als Aktivität angesehen werden, um über eine Strategie nachzudenken, die auf den besten Erfahrungen von Partnern und Wettbewerbern basiert. F. Kotler identifiziert Benchmarking mit grundlegender Analyse - dem Prozess des "Suchens, Studierens und Beherrschens der fortschrittlichsten Praktiken und Technologien, die von Organisationen in verschiedenen Ländern auf der ganzen Welt verwendet werden, um die Effizienz Ihrer Organisation zu steigern". Benchmarketing wird zu einem mächtigen Instrument zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und zur Kunst, zu verstehen, wie und warum einige Unternehmen deutlich bessere Ergebnisse erzielen als andere. Mit Hilfe von Benchmarking können Sie die besten Technologien anderer Unternehmen verbessern, d.h. es zielt darauf ab, "die fortschrittlichste Welterfahrung" zu meistern. FAZIT In einem wettbewerbsintensiven und sich schnell verändernden Umfeld müssen sich Unternehmen nicht nur auf die interne Lage der Dinge konzentrieren, sondern auch eine langfristige Verhaltensstrategie entwickeln, die darauf abzielt, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Beschleunigung von Veränderungen im Umfeld, das Aufkommen neuer Anforderungen und sich ändernde Positionen der Verbraucher, Änderungen in der Regierungspolitik, der Eintritt neuer Wettbewerber in den Markt führen zu der Notwendigkeit einer ständigen Analyse und Optimierung bestehender Wettbewerbsvorteile. Der bedeutendste oder langfristigste Wettbewerbsvorteil ergibt sich meiner Meinung nach aus der Einführung neuer Technologien oder „Know-how“, das von der Firma selbst durch Innovation geschaffen wurde. Nicht jedes Unternehmen kann sich diesen Wettbewerbsvorteil verschaffen (das Hauptproblem ist der Mangel an ausreichenden finanziellen und personellen Ressourcen). Aus der Studie können wir schließen, dass es keinen Wettbewerbsvorteil gibt, der für alle Unternehmen gleich ist. Jedes Unternehmen ist auf seine Weise einzigartig, daher ist der Prozess der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für jedes Unternehmen einzigartig, da er von vielen Faktoren abhängt: der Position des Unternehmens auf dem Markt, der Dynamik seiner Entwicklung, dem Potenzial, dem Verhalten von Konkurrenten, die Merkmale der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen, die Wirtschaftslage, das kulturelle Umfeld und viele andere Faktoren. Gleichzeitig gibt es einige grundlegende Punkte, Strategien, die es uns ermöglichen, über die allgemeinen Prinzipien des Wettbewerbsverhaltens und die Umsetzung strategischer Planung zu sprechen, die darauf abzielt, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. REFERENZEN 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Wettbewerbsvorteile des Unternehmens. - M.: JSC "Printing House" NEWS ", 2007. 2. Benchmarketing [Elektronische Ressource] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Theoretische Grundlagen zur Bestimmung der Wettbewerbsvorteile eines Maschinenbauunternehmens 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens: Wesen, Bewertungsmethoden und Mechanismen zur Steigerung 5. Porter M. „Internationaler Wettbewerb“: trans. aus dem Englischen: Hrsg. V. D. Shchetinina. M.: Internationale Beziehungen, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Strategisches Management. 7. Aufl., rev. und zusätzlich - M.: Delo, 2005. - 448 S. 7. Shifrin M.B. Strategisches Management. - SPb.: Peter, 2008, S. 113 8. Yagafarova E. F. Zusammenfassung der Dissertationsforschung zum Thema „Die Rolle des intellektuellen Kapitals bei der Bildung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils des Unternehmens“

1. Yagafarova E. F. Zusammenfassung der Dissertationsforschung zum Thema „Die Rolle des intellektuellen Kapitals bei der Bildung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils des Unternehmens“ [Elektronische Ressource] URL:
2. S.A. Golowichin, S.M. Shipilov. Theoretische Grundlagen zur Bestimmung der Wettbewerbsvorteile eines Maschinenbauunternehmens [Elektronische Ressource] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (Zugriffsdatum 18.12.2010)
3. Shifrin M.B. Strategisches Management. - St. Petersburg: Peter, 2008, S. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Wettbewerbsvorteile des Unternehmens. - M .: OJSC "Druckerei" NEWS ", 2007.
5. EIN. Zakharov, A.A. Zokin, Enterprise Competitiveness: Essence, Methods of Evaluation and Mechanisms for Increasing [Elektronische Ressource] URL:

Um ehrlich zu sein, Wettbewerbsvorteile Das ist ein Thema, bei dem ich zwei Meinungen habe. Einerseits ist es eine sehr interessante Aufgabe, ein Unternehmen von Wettbewerbern am Markt neu aufzubauen. Vor allem, wenn das Unternehmen auf den ersten Blick wie alle anderen ist und durch nichts Besonderes auffällt. In dieser Angelegenheit habe ich eine prinzipielle Position. Ich bin davon überzeugt, dass jedes Geschäft wieder aufgebaut werden kann, auch wenn es eines von tausend ist und zu Preisen über dem Marktdurchschnitt gehandelt wird.

Arten von Wettbewerbsvorteilen

Herkömmlicherweise können alle Wettbewerbsvorteile einer Organisation in zwei große Gruppen unterteilt werden.

1. Natürlich (Preis, Konditionen, Lieferbedingungen, Behörde, Kunden usw.)
2. Künstlich (persönliche Ansprache, Garantien, Werbeaktionen usw.)

Natürliche Vorteile haben mehr Gewicht, weil es sich um sachliche Informationen handelt. Künstliche Vorteile sind eher eine Manipulation, die richtig eingesetzt die erste Gruppe deutlich stärken kann. Wir werden weiter unten auf beide Gruppen zurückkommen.

Und jetzt das Interessanteste. Auch wenn sich ein Unternehmen als gleich betrachtet wie alle anderen, preislich den Wettbewerbern unterlegen und der Meinung ist, dass es sich in keiner Weise abhebt, hat es dennoch natürliche Vorteile, außerdem kann man künstliche herstellen. Sie müssen nur ein wenig Zeit aufwenden, um sie zu finden und richtig zu formulieren. Und hier beginnt alles mit der Wettbewerbsanalyse.

Wettbewerbsanalyse, die nicht ist

Wissen Sie, was das Erstaunlichste an Runet ist? 80-90% der Unternehmen führen keine Wettbewerbsanalyse durch und heben die Vorteile des Unternehmens nicht anhand der Ergebnisse hervor. Alles, aber was in den meisten Fällen genug Zeit und Energie ist, ist, sich die Konkurrenten anzusehen und einige Elemente von ihnen zu reißen. Das ist die ganze Einrichtung. Und hier wachsen sprunghaft Klischees. Wer, glauben Sie, hat als erster den Ausdruck „Junges und sich dynamisch entwickelndes Unternehmen“ erfunden? Das ist nicht wichtig. Viele haben mitgenommen und ... Stillschweigend verabschiedet. Unter dem Lärm Ebenso tauchten Klischees auf:

• Individueller Ansatz
• Hochqualifizierte Professionalität
• Hohe Qualität
• Erstklassiger Service
• Wettbewerbsfähige Preise

Und viele andere, die eigentlich keine Wettbewerbsvorteile sind. Schon allein deshalb, weil kein einziges vernünftiges Unternehmen sagen wird, dass Amateure dafür arbeiten, und die Qualität etwas schlechter ist als gar keine.

Ich bin im Allgemeinen überrascht von der Haltung einiger Geschäftsleute. Sie werden mit ihnen kommunizieren - alles "irgendwie" funktioniert für sie, Bestellungen "irgendwie" gehen, es gibt einen Gewinn - und das ist in Ordnung. Warum etwas erfinden, beschreiben und zählen? Aber sobald es eng wird, denken alle an Marketing, Ablenkung von der Konkurrenz und die Vorteile des Unternehmens. Es ist bemerkenswert, dass niemand das Geld zählt, das aufgrund eines so leichtfertigen Ansatzes nicht erhalten wurde. Aber es ist auch ein Gewinn. Könnte sein...

In 80-90 % der Fälle führt das Unternehmen Runet keine Wettbewerbsanalyse durch und zeigt seinen Kunden die Vorteile des Unternehmens nicht auf.

All dies hat jedoch eine positive Seite. Wenn niemand seine Vorteile zeigt, ist es einfacher, wieder aufzubauen. Das bedeutet, dass es einfacher ist, neue Kunden zu gewinnen, die suchen und vergleichen.

Wettbewerbsvorteile von Produkten (Waren)

Es gibt noch einen weiteren Fehler, den viele Unternehmen machen, wenn sie Vorteile formulieren. Hier sei aber gleich erwähnt, dass dies für Monopolisten nicht gilt. Der Kern des Fehlers besteht darin, dass dem Kunden der Nutzen des Produkts oder der Dienstleistung gezeigt wird, nicht aber das Unternehmen. In der Praxis sieht es so aus.

Deshalb ist es sehr wichtig, die Vorteile und Emotionen, die eine Person durch die Zusammenarbeit mit einer Organisation und nicht durch den Kauf des Produkts selbst erhält, richtig zu betonen und in den Vordergrund zu rücken. Dies gilt wiederum nicht für Monopolisten, die ein Produkt herstellen, das untrennbar mit ihnen verbunden ist.

Hauptwettbewerbsvorteile: natürlich und künstlich

Es ist Zeit, auf die Vielfalt der Vorteile zurückzukommen. Wie gesagt, sie lassen sich in zwei große Gruppen einteilen. Hier sind sie.

Gruppe #1: Natürliche (tatsächliche) Vorteile

Vertreter dieser Gruppe existieren in der Tat für sich allein. Nur schreiben viele Leute nicht darüber. Manche halten es für selbstverständlich, andere, weil sie sich hinter Firmenklischees verstecken. Die Gruppe umfasst:

Preis- einer der stärksten Wettbewerbsvorteile (besonders wenn es keine anderen gibt). Wenn Ihre Preise niedriger sind als die der Konkurrenz, schreiben Sie um wie viel. Diese. nicht „Niedrigpreise“, sondern „Preise 20 % unter Marktpreis“. Oder "Großhandelspreise". Gerade im Corporate-Bereich (B2B) spielen Zahlen eine zentrale Rolle.

Zeitpunkt (Zeit). Wenn Sie Waren von heute auf heute liefern, teilen Sie uns dies mit. Wenn Sie in 2-3 Tagen in abgelegene Regionen des Landes liefern, teilen Sie uns dies mit. Sehr oft ist das Thema Lieferzeit sehr akut, und wenn Sie die Logistik gründlich ausgearbeitet haben, dann schreiben Sie genau, wohin und für wie viel Sie die Ware liefern können. Vermeiden Sie auch hier abstrakte Klischees wie „schnelle/prompte Lieferung“.

Eine Erfahrung. Wenn Ihre Mitarbeiter bei dem, was Sie verkaufen, „den Hund gefressen“ haben und alle Einzelheiten Ihres Unternehmens kennen, schreiben Sie darüber. Einkäufer arbeiten gerne mit Fachleuten zusammen, die konsultiert werden können. Darüber hinaus fühlen sich Kunden beim Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung von einem erfahrenen Verkäufer sicherer, was sie dem Kauf bei Ihnen näher bringt.

Spezielle Bedingungen. Wenn Sie besondere Lieferbedingungen haben (Zahlungsaufschub, Nachzahlung, Rabatte, Ausstellungsraumverfügbarkeit, geografische Lage, breites Lagerprogramm oder Sortiment usw.). Alles, was die Konkurrenz nicht hat, passt.

Behörde. Zertifikate, Diplome, wichtige Kunden oder Lieferanten, Teilnahmen an Messen und andere Zertifikate, die die Bedeutung Ihres Unternehmens steigern. Eine große Hilfe ist der Status eines anerkannten Experten. Dies ist der Fall, wenn Mitarbeiter von Unternehmen auf Konferenzen sprechen, einen beworbenen YouTube-Kanal haben oder Interviews in Fachmedien geben.

Enge Spezialisierung. Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Mercedes-Auto. Und Sie haben zwei Werkstätten vor sich: einen spezialisierten Service, der sich nur mit Mercedes befasst, und einen multidisziplinären, der alles von UAZs bis zu Traktoren repariert. Für welchen Dienst bewerben Sie sich? Ich setze auf Ersteres, auch wenn es höhere Preise hat. Dies ist eine der Varianten eines Alleinstellungsmerkmals (USP) – siehe unten.

Andere tatsächliche Vorteile. Beispielsweise haben Sie möglicherweise ein breiteres Sortiment als Ihre Konkurrenten. Oder eine spezielle Technologie, die andere nicht haben (oder die jeder hat, aber über die Wettbewerber nicht schreiben). Hier kann alles sein. Hauptsache man hat etwas, was andere nicht haben. Als Tatsache. Das ist auch Ihr USP.

Gruppe #2: Künstliche Vorteile

Ich liebe diese Gruppe besonders, weil sie in Situationen sehr hilfreich ist, in denen das Unternehmen des Kunden als solches keine Vorteile hat. Dies gilt insbesondere in folgenden Fällen:

1. Ein junges Unternehmen, das gerade auf den Markt kommt, hat keine Kunden, keine Fälle, keine Bewertungen. Optional verlassen Spezialisten ein größeres Unternehmen und organisieren sich selbst.
2. Das Unternehmen besetzt eine Nische irgendwo in der Mitte: Es hat kein breites Sortiment wie große Einzelhandelsketten, und es gibt keine enge Spezialisierung. Diese. verkauft Waren wie alle anderen zu Preisen, die leicht über dem Marktdurchschnitt liegen.
3. Das Unternehmen hat eine Verstimmung, aber die gleiche wie die der Wettbewerber. Diese. Jeder in der Nische nutzt die gleichen tatsächlichen Vorteile: Rabatte, Erfahrung usw.

In allen drei Fällen hilft die Einführung künstlicher Vorteile. Diese schließen ein:

Mehrwert. Sie verkaufen zum Beispiel Laptops. Aber Sie können nicht mit einem größeren Verkäufer preislich konkurrieren. Dann gehen Sie zum Trick über: Installieren Sie ein Betriebssystem und einen grundlegenden Satz von Programmen auf einem Laptop und verkaufen Sie ihn ein wenig mehr. Mit anderen Worten, Sie schaffen Mehrwert. Dazu gehören auch diverse Aktionen a la „Kaufen und gewinnen…“, „Beim Wohnungskauf – ein T-Shirt geschenkt“ etc.

Persönliche Anpassung. Es funktioniert super, wenn sich alle um uns herum hinter Firmenklischees verstecken. Das Wesentliche ist, dass Sie das Gesicht des Unternehmens zeigen (z. B. Direktoren) und sich engagieren. Funktioniert hervorragend in fast jeder Nische: vom Verkauf von Kinderspielzeug bis hin zu gepanzerten Türen.

Verantwortung. Ein sehr starker Vorteil, den ich auf dem Gelände meines Labors aktiv nutze. Perfekt kombiniert mit dem vorherigen Absatz. Menschen arbeiten gerne mit Menschen zusammen, die keine Angst davor haben, Verantwortung für die Produkte und/oder Dienstleistungen zu übernehmen, die sie verkaufen.

Bewertungen. Solange sie echt sind. Je maßgeblicher die Person ist, die Ihnen Feedback gibt, desto stärker ist die Wirkung auf das Publikum (siehe Auslöser „ “). Zeugnisse auf Briefbögen mit Siegel und Unterschrift funktionieren besser.

Demonstration. Die beste Präsentation ist eine Demonstration. Nehmen wir an, Sie haben keine anderen Vorteile. Oder ist, aber implizit. Machen Sie eine visuelle Präsentation dessen, was Sie verkaufen. Wenn es sich um Dienstleistungen handelt, zeigen Sie, wie Sie diese anbieten, drehen Sie ein Video. Gleichzeitig ist es wichtig, die Akzente richtig zu setzen. Wenn Sie beispielsweise jedes Produkt auf Leistung prüfen, teilen Sie uns dies mit. Und das ist ein Vorteil für Ihr Unternehmen.

Fälle. Dies ist eine Art visuelle Demonstration der gelösten Aufgaben (abgeschlossene Projekte). Ich empfehle immer, sie zu beschreiben, weil sie sich hervorragend für den Verkauf eignen. Aber es gibt Situationen, in denen es keine Fälle gibt. Dies gilt insbesondere für junge Unternehmen. Dann können Sie sogenannte künstliche Hüllen herstellen. Das Fazit ist einfach: Tun Sie sich selbst oder einem hypothetischen Kunden einen Gefallen. Optional - zu einem echten Kunden auf Nettobasis (abhängig von der Art der Dienstleistung, wenn möglich). So haben Sie einen Fall, in dem Sie Ihre Expertise zeigen und demonstrieren können.

Alleinstellungsmerkmal. Wir haben bereits etwas höher darüber gesprochen. Das Wesentliche ist, dass Sie einige Details eingeben oder Informationen offenlegen, die Sie von Ihren Mitbewerbern abheben. Hier, nimm mich. Ich biete Copywriting-Dienstleistungen an. Aber Copywriting-Dienstleistungen in einem breiten Spektrum werden von vielen Spezialisten angeboten. Und mein USP liegt darin, dass ich eine Ergebnisgarantie gebe, ausgedrückt in Zahlen. Diese. Ich arbeite mit Zahlen als objektivem Leistungsmaß. Und es ist packend. Mehr über USP erfahren Sie in.

Wie Sie die Vorteile des Unternehmens finden und richtig beschreiben

Wie gesagt, ich glaube fest daran, dass jedes Unternehmen seine eigenen Vor- (und Nachteile hat, aber das ist jetzt egal :)). Auch wenn sie eine starke Mittelbäuerin ist und alles verkauft wie alle anderen auch. Und selbst wenn es Ihnen so vorkommt, als würde Ihr Unternehmen in keiner Weise auffallen, ist der einfachste Weg, die Situation zu verstehen, die Kunden, die bereits mit Ihnen zusammenarbeiten, direkt zu fragen. Seien Sie jedoch darauf vorbereitet, dass die Antworten Sie überraschen könnten.

Der einfachste Weg, die Stärken Ihres Unternehmens herauszufinden, besteht darin, Ihre Kunden zu fragen, warum sie sich für Sie entschieden haben.

Einige werden sagen, dass sie mit Ihnen zusammenarbeiten, weil Sie (geografisch) näher sind. Jemand wird sagen, dass Sie Vertrauen erwecken, aber jemand hat Sie einfach gemocht. Sammeln und analysieren Sie diese Informationen und steigern Sie Ihren Gewinn.

Aber das ist noch nicht alles. Nehmen Sie ein Blatt Papier und schreiben Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens auf. Objektiv. Wie im Geiste. Mit anderen Worten, was Sie haben und was Sie nicht (oder noch nicht) haben. Versuchen Sie gleichzeitig, Abstraktionen zu vermeiden und sie durch Spezifika zu ersetzen. Siehe Beispiele.

Bei weitem nicht alle Vorteile können und sollten auf derselben Website geschrieben werden. In dieser Phase gilt es jedoch, möglichst viele Stärken und Schwächen des Unternehmens aufzuschreiben. Dies ist ein wichtiger Ausgangspunkt.

Nimm einen Stift, Papier. Teilen Sie das Blatt in zwei Spalten und notieren Sie in der einen die Vorteile und in der zweiten die Nachteile des Unternehmens. Sie können eine Tasse Kaffee trinken. Schauen Sie nicht auf die Eberesche, es ist hier so, für das Gefolge.

Ja, haben wir, aber das hier

Siehe Beispiele:

Mangel	Zum Vorteil werden
Büro am Stadtrand	Ja, aber Büro und Lager befinden sich am selben Ort. Sie können den Artikel sofort sehen. Kostenlose Parkplätze auch für LKW.
Der Preis ist höher als bei der Konkurrenz	Ja, aber reichhaltige Ausstattung: ein Computer + ein installiertes Betriebssystem + eine Reihe grundlegender Programme + ein Geschenk.
Lange Lieferzeit auf Bestellung	Ja, aber es gibt nicht nur Standardkomponenten, sondern auch seltene Sonderanfertigungen von Ersatzteilen.
Junges und unerfahrenes Unternehmen	Ja, aber es gibt Mobilität, hohe Effizienz, Flexibilität und das Fehlen bürokratischer Verzögerungen (diese Punkte müssen im Detail offengelegt werden).
Kleines Sortiment	Ja, aber es gibt eine Spezialisierung auf die Marke. Tieferes Wissen darin. Möglichkeit, besser zu beraten als Mitbewerber.

Du hast die Idee. Sie haben also gleich mehrere Arten von Wettbewerbsvorteilen:

1. Natürlich (Sachinformationen, die Sie haben, die Sie von Ihren Mitbewerbern abheben)
2. Künstlich (Verstärker, die Sie auch von Mitbewerbern abheben – Garantien, persönliche Ansprache etc.)
3. „Changelings“ sind Fehler, die in Tugenden verwandelt werden. Sie ergänzen die ersten beiden Punkte.

kleiner Trick

Ich verwende diesen Trick von Zeit zu Zeit, wenn es keine Möglichkeit gibt, die Würde in vollem Umfang zu zeigen, sowie in einigen anderen Fällen, wenn etwas „Gewichtigeres“ erforderlich ist. Dann schreibe ich nicht nur den Nutzen des Unternehmens auf, sondern verbinde ihn mit dem Nutzen, den der Kunde durch das Produkt oder die Dienstleistung erhält. Es stellt sich eine Art "explosive Mischung" heraus.

Sehen Sie, wie es in der Praxis aussieht.

• Es war: 10 Jahre erleben
• Es wurde: Budgeteinsparungen bis zu 80 % durch 10 Jahre Erfahrung

Oder ein anderes Beispiel.

• Es war: Niedrige Preise
• Es wurde: Der Preis ist 15 % niedriger, zuzüglich 10 % weniger Transportkosten aufgrund unseres eigenen Fuhrparks.

Wie Sie Nutzen richtig generieren, erfahren Sie im Detail.

Zusammenfassung

Heute haben wir die Arten der wichtigsten Wettbewerbsvorteile des Unternehmens untersucht und anhand von Beispielen analysiert, wie man sie richtig formuliert. Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass alles, was wir heute getan haben, standardmäßig Teil einer Wettbewerbsstrategie sein sollte (falls eine entwickelt wird). Mit anderen Worten, alles funktioniert besser, wenn es in ein einziges System eingebunden ist.

Ich hoffe wirklich, dass die Informationen in diesem Artikel Ihre Möglichkeiten erweitern und es Ihnen ermöglichen, Wettbewerbsanalysen effektiver durchzuführen. Wenn Sie wiederum Fragen haben, stellen Sie sie in den Kommentaren.

Ich bin sicher, es wird Ihnen gelingen!

Die Welt steht nicht still, Informationen werden ständig aktualisiert, und Marktteilnehmer sind auf der Suche nach Marketingideen, Geschäftsmethoden und neuen Ansichten zu ihrem Produkt. Jedes Unternehmen wird von Konkurrenten auf Stärke getestet, daher ist es sinnvoll, bei der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie deren Einfluss, Marktanteil, Position und Verhalten zu berücksichtigen.

Was ist wettbewerbsvorteil

Wettbewerbsvorteil ist eine gewisse Überlegenheit eines Unternehmens oder Produkts gegenüber anderen Marktteilnehmern, die dazu genutzt wird, seine Position bei Erreichen des geplanten Gewinnniveaus zu stärken. Wettbewerbsvorteile werden erzielt, indem dem Kunden mehr Dienstleistungen, bessere Produkte, relativ günstige Waren und andere Qualitäten geboten werden.

Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bietet:

– Aussichten auf langfristiges Wachstum;

– Arbeitsstabilität;

- Erzielen einer höheren Gewinnrate aus dem Verkauf von Waren;

- Schaffung von Markteintrittsbarrieren für neue Akteure.

Beachten Sie, dass für jede Art von Unternehmen immer Wettbewerbsvorteile gefunden werden können. Dazu sollten Sie eine kompetente Analyse Ihres Produktes und des Produktes eines Wettbewerbers durchführen.

Welche Arten von Wettbewerbsvorteilen gibt es?

Was ermöglicht es Ihnen, Wettbewerbsvorteile für Unternehmen zu schaffen? Dafür gibt es 2 Möglichkeiten. Zunächst einmal kann das Produkt selbst Wettbewerbsvorteile verschaffen. Eine Art von Wettbewerbsvorteil ist der Warenpreis. Käufer ziehen es oft vor, ein Produkt nur wegen seiner Preisgünstigkeit im Vergleich zu anderen Angeboten mit ähnlichen Eigenschaften zu kaufen. Aufgrund der Billigkeit des Produktes kann es erworben werden, auch wenn es für den Käufer keinen besonderen Konsumwert darstellt.

Der zweite Wettbewerbsvorteil ist die Differenzierung. Zum Beispiel, wenn ein Produkt charakteristische Merkmale aufweist, die das Produkt für den Verbraucher attraktiver machen. Insbesondere kann eine Differenzierung durch Merkmale erreicht werden, die nicht mit Verbrauchereigenschaften in Zusammenhang stehen. Zum Beispiel aufgrund der Marke.

Wenn ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile für sein Produkt schafft, kann es nur seine Position im Markt unterstreichen. Dies kann durch die Monopolisierung eines Teils des Marktes erreicht werden. Eine solche Situation widerspricht zwar den Marktbeziehungen, da dem Käufer die Wahlmöglichkeit genommen wird. In der Praxis verschaffen sich viele Unternehmen jedoch nicht nur einen solchen Wettbewerbsvorteil des Produkts, sondern behalten ihn auch lange.

4 Kriterien zur Bewertung von Wettbewerbsvorteilen

Nützlichkeit. Der angebotene Wettbewerbsvorteil sollte für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens von Vorteil sein und auch die Rentabilität und Strategieentwicklung verbessern.

Einzigartigkeit. Der Wettbewerbsvorteil sollte das Produkt von Wettbewerbern unterscheiden und sie nicht wiederholen.

Sicherheit. Es ist wichtig, Ihren Wettbewerbsvorteil rechtlich abzusichern und das Kopieren so schwer wie möglich zu machen.

Wert für die Zielgruppe des Unternehmens.

Wettbewerbsvorteilsstrategien

1. Kostenführerschaft. Dank dieser Strategie erwirtschaftet das Unternehmen trotz hoher Konkurrenz aufgrund der niedrigen Produktionskosten über dem Branchendurchschnitt liegende Umsätze. Wenn ein Unternehmen eine höhere Rendite erzielt, kann es diese Mittel reinvestieren, um das Produkt zu unterstützen, darüber zu informieren oder die Konkurrenz aufgrund niedrigerer Preise zu übertreffen. Niedrige Kosten bieten Schutz vor Wettbewerbern, da die Einnahmen zu Bedingungen aufrechterhalten werden, zu denen andere Marktteilnehmer nicht verfügbar sind. Wo können Sie eine Kostenführerschaftsstrategie einsetzen? Diese Strategie wird angewendet, wenn Skaleneffekte erzielt werden oder wenn die Aussicht besteht, langfristig niedrigere Kosten zu erzielen. Diese Strategie wird von Unternehmen gewählt, die in der Branche auf Produktebene nicht konkurrieren können und mit einem Differenzierungsansatz arbeiten, der dem Produkt unverwechselbare Merkmale verleiht. Diese Strategie wird bei einem hohen Anteil preisbewusster Verbraucher erfolgreich sein.

• Informationen über Mitbewerber: 3 Regeln zum Sammeln und Verwenden

Diese Strategie erfordert häufig die Vereinheitlichung und Vereinfachung des Produkts, um die Produktionsprozesse zu erleichtern und die Produktionsmengen zu erhöhen. Es kann auch eine hohe Anfangsinvestition in Ausrüstung und Technologie erfordern, um die Kosten zu senken. Für die Wirksamkeit dieser Strategie ist eine sorgfältige Kontrolle der Arbeitsprozesse, des Designs und der Entwicklung von Produkten mit einer klaren Organisationsstruktur erforderlich.

Kostenführerschaft kann durch bestimmte Möglichkeiten erreicht werden:

- eingeschränkter Zugang des Unternehmens zur Beschaffung billiger Ressourcen;

- das Unternehmen hat die Möglichkeit, die Produktionskosten aufgrund der gesammelten Erfahrung zu senken;

- das Management der Produktionskapazität des Unternehmens auf dem Prinzip der Förderung von Skaleneffekten basiert;

- das Unternehmen sorgt für eine gewissenhafte Verwaltung der Höhe seiner Reserven;

- strenge Kontrolle der Gemein- und Produktionskosten, Verzicht auf kleine Betriebe;

– Verfügbarkeit von Technologie für die billigste Produktion in der Branche;

– standardisierte Produktion des Unternehmens;

2 Schritte zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils

Alexander Maryenko, Projektmanager der A Dan Dzo Unternehmensgruppe, Moskau

Es gibt keine klaren Anweisungen zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils unter Berücksichtigung der Individualität jedes Marktes. In einer solchen Situation können Sie sich jedoch von einem bestimmten logischen Algorithmus leiten lassen:

Bestimmen Sie die Zielgruppe, die Ihr Produkt kaufen oder diese Entscheidung beeinflussen wird.

Ermitteln Sie den tatsächlichen Bedarf dieser Personen an Ihren Dienstleistungen oder Produkten, die noch nicht von Lieferanten befriedigt werden.

2. Differenzierung. Wenn das Unternehmen mit dieser Strategie arbeitet, bietet es einzigartige Eigenschaften für sein Produkt, die für die Zielgruppe wichtig sind. Daher können Sie im Vergleich zu Mitbewerbern einen höheren Preis für das Produkt festlegen.

Die Produktführerschaftsstrategie erfordert:

– das Produkt muss einzigartige Eigenschaften haben;

- die Fähigkeit, einen guten Ruf für qualitativ hochwertige Produkte zu schaffen;

– hohe Qualifikation der Mitarbeiter;

- Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu schützen.

Der Vorteil liegt in der Möglichkeit, das Produkt zu höheren Preisen als dem Branchendurchschnitt zu verkaufen und direkte Konkurrenz zu vermeiden. Dank dieser Strategie ist es möglich, unter den Bedingungen eines kompetenten Sortimentsaufbaus und des Vorhandenseins von Wettbewerbsvorteilen eine bessere Bindung und Bindung an die Marke zu erreichen.

Risiken oder Nachteile einer differenzierten Marketingstrategie:

- ein erheblicher Preisunterschied ist möglich, wodurch selbst die einzigartigen Eigenschaften des Produkts nicht genügend Käufer anziehen;

- Das Produkt kann seine Einzigartigkeit verlieren, wenn die Vorteile billigerer Produkte kopiert werden.

Diese Strategie wird für gesättigte Märkte von Unternehmen angewendet, die bereit sind, hohe Investitionen in die Promotion zu tätigen. Über niedrige Kosten muss nicht gesprochen werden - sie liegen über dem Marktdurchschnitt. Dies wird jedoch durch die Möglichkeit ausgeglichen, das Produkt zu höheren Preisen zu verkaufen.

3. Nischenführung oder Fokus. Die Strategie beinhaltet den Schutz vor großen Wettbewerbern und Ersatzprodukten. In diesem Fall ist es möglich, aufgrund einer effektiveren Befriedigung der Bedürfnisse eines engen Verbraucherkreises eine hohe Rendite zu erzielen. Diese Strategie kann auf Wettbewerbsvorteile jeglicher Art aufbauen – auf die Breite des vorgeschlagenen Sortiments oder den niedrigeren Preis des Produkts.

In diesem Fall ist der Marktanteil des Unternehmens begrenzt, es sind jedoch keine erheblichen Investitionen für die Produktentwicklung erforderlich, was eine Überlebenschance für kleine Unternehmen darstellt.

Risiken und Nachteile der Verwendung einer Fokusstrategie:

- es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit großer Preisunterschiede für Waren im Vergleich zu den führenden Marken des Marktes, die ihre Zielgruppe abschrecken können;

- Die Aufmerksamkeit großer Marktteilnehmer wird auf Nischensegmente gelenkt, in denen das Unternehmen tätig ist;

- eine ernsthafte Gefahr, die Differenz zwischen den Bedürfnissen der Industrie und dem Nischenmarkt zu verringern.

Wo man eine Nischen-Führungsstrategie einsetzt? Die Arbeit mit dieser Strategie empfiehlt sich für kleine Unternehmen, da sie am effektivsten ist, wenn der Markt gesättigt ist, es starke Player gibt, mit hohen Kosten oder Kostenschwäche gegenüber Marktführern.

Drei Stufen der Servicestrategie

Ich inszeniere. Innovation. Wenn einer der Marktteilnehmer etwas Neues in Sachen Kundenservice einführt. Das Unternehmen zeichnet sich in dieser Zeit durch einen neuen Wettbewerbsvorteil aus.

Stufe II. Süchtig machend. Der vorgeschlagene Dienst wird den Verbrauchern vertraut, und ein Analogon wird nach und nach in die Aktivitäten von Wettbewerbern eingeführt.

III. Stadium. Erfordernis. Für Verbraucher wird dieser Vorschlag zu einem integralen Bestandteil einer Dienstleistung oder eines Produkts und bewegt sich in der Kategorie der Standards.

So überprüfen Sie das Serviceniveau in Ihrem Unternehmen

• Durchführung informeller Umfragen. Der CEO und andere Führungskräfte müssen die Meinung der Verbraucher über den vorgeschlagenen Service verstehen.
• Durchführung formeller Umfragen (Fokusgruppen). Es ist sinnvoll, für diese Veranstaltungen sowohl Verbraucher als auch Vertreter aller Abteilungen Ihres Unternehmens einzubeziehen.
• Engagieren Sie externe Berater, um Mitarbeiter des Unternehmens zu interviewen. Dank externer Berater steigt die Bedeutung von Antworten (mit offeneren Antworten).

So verbessern Sie den Service

Tatjana Grigorenko, geschäftsführender Gesellschafter von 4B Solutions, Moskau

Beachten Sie allgemeine Tipps zur Verbesserung des Service in der Arbeit von Unternehmen.

1. Überraschen, Emotionen beeinflussen. Normalerweise werden den Besuchern im Büro Teebeutel oder löslicher Kaffee angeboten. Wir haben uns entschieden, unsere Kunden angenehm zu überraschen - dem Besucher wird eine Auswahl von 6 professionell zubereiteten Kaffeesorten, 6 ausgezeichneten Teesorten mit Markenschokolade zum Nachtisch angeboten.

2. Brich die Regeln. Auf dem modernen Markt ist es ineffizient, wie alle anderen zu sein, man muss besser sein als die anderen.

3. Hören Sie Ihren Kunden zu. Müssen Sie Ihre Kunden fragen, was sie interessiert?

Wie Sie Wettbewerbsvorteile schaffen

Bei der Entwicklung eines Wettbewerbsvorteils sind neun Kriterien für eine erfolgreiche Option zu berücksichtigen:

1) Einzigartigkeit.

2) Langfristig. Der Wettbewerbsvorteil sollte für mindestens drei Jahre von Interesse sein.

3) Einzigartigkeit.

4) Glaubwürdigkeit.

5) Attraktivität.

6) Gründe haben zu glauben (eine Vertrauensbasis). Konkrete Gründe, die Käufer glauben machen.

7) Sei besser. Käufer müssen verstehen, warum dieses Produkt besser ist als andere.

8) Habe das Gegenteil. Es muss ein komplettes Gegenteil auf dem Markt geben. Andernfalls wird es kein Wettbewerbsvorteil sein.

9) Kürze. Muss in einen Satz von 30 Sekunden passen.

Schritt 1. Erstellen einer Liste aller Vorteile

Die Vorteile des Produkts werden wie folgt angestrebt:

– wir interessieren uns für Käufer, welche Wettbewerbsvorteile sie sich durch Ihr Produkt erhoffen;

- Erstellen Sie eine detaillierte Liste aller Eigenschaften, die das Produkt hat, basierend auf den Merkmalen aus dem Marketing-Mix-Modell:

1) Produkt

Was kann man über das Produkt sagen:

– Funktionalität;

– Markensymbolik: Logo, Name, Corporate Identity;

– Aussehen: Verpackung, Design;

- die erforderliche Qualität des Produkts: aus der Position des Zielmarktes;

– Service und Support;

- Sortiment, Vielfalt.

2) Preis

Was lässt sich zum Preis sagen:

– Preisstrategie für den Markteintritt;

– Verkaufspreis: Der Verkaufspreis des Produkts muss unbedingt in Relation zum gewünschten Verkaufspreis stehen, nur wenn das Unternehmen nicht das letzte Glied in der gesamten Vertriebskette wird.

- Preise für verschiedene Vertriebskanäle; unterschiedliche Preise angenommen werden, je nach spezifischem Glied in der Lieferkette, einem bestimmten Lieferanten;

- Paketpreise: beim gleichzeitigen Verkauf mehrerer Produkte des Unternehmens zu Sonderpreisen;

– Richtlinien zur Durchführung von Werbeveranstaltungen;

– Verfügbarkeit von saisonalen Aktionen oder Rabatten;

- Möglichkeit der Preisdiskriminierung.

3) Verkaufsort

Es ist notwendig, ein Produkt am richtigen Ort auf dem Markt zu haben, damit der Käufer es sehen und zum richtigen Zeitpunkt kaufen kann.

Was kann über das Verkaufsmeta gesagt werden:

- Absatzmärkte, oder in denen der Verkauf von Waren geplant ist;

– Vertriebswege für den Verkauf von Waren;

– Art und Bedingungen des Vertriebs;

– Bedingungen und Regeln für die Warenauslage;

- Logistik- und Bestandsverwaltungsprobleme.

4) Werbung

Werbung umfasst in diesem Fall alle Marketingkommunikationen, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf das Produkt zu lenken, mit der Bildung von Wissen über das Produkt und die wichtigsten Eigenschaften, der Bildung der Notwendigkeit, das Produkt zu kaufen, und wiederholten Käufen.

Was lässt sich zur Förderung sagen:

– Werbestrategie: Pull oder Push. Bei der Push-Strategie soll die Ware durch die Stimulierung von Zwischenhändlern und Verkaufspersonal durch die Handelskette geschoben werden. Pull - "Ziehen" von Produkten durch die Vertriebskette durch Stimulieren der Verbraucher, der Endnachfrage nach ihrem Produkt;

– Zielwerte von Wissen, Markentreue und Konsum durch ihre Zielgruppe;

– erforderliches Marketingbudget, SOV im Segment;

- die Geographie ihrer Kommunikation;

– Kommunikationskanäle für den Kontakt mit Verbrauchern;

– Teilnahme an spezialisierten Shows und Veranstaltungen;

- Markenmedienstrategie

– PR-Strategie;

– Aktionen für das nächste Jahr, Veranstaltungen zur Verkaufsförderung.

5 Personen

– Mitarbeiter, die Ihr Produkt und Unternehmen repräsentieren;

– Verkaufspersonal in Kontakt mit den Zielverbrauchern des Produkts;

– Verbraucher, die in ihrer Kategorie „Meinungsführer“ sind;

- Hersteller, von denen die Qualität und der Preis der Ware abhängen können;

– Zu dieser Gruppe gehören auch privilegierte Verbrauchergruppen, darunter VIP-Kunden und treue Kunden, die Umsätze für das Unternehmen generieren.

Was können Sie über die Arbeit mit Menschen sagen:

- Motivationsbildungsprogramme mit der Entwicklung relevanter Kompetenzen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitern;

– Methoden der Zusammenarbeit mit Personen, von denen die Meinung des Verbraucherpublikums abhängt;

– Schulungs- und Treueprogramme für ihr Verkaufspersonal;

- Methoden zum Sammeln von Feedback.

6) Prozess

Dies gilt für den Dienstleistungsmarkt und den B2B-Markt. Unter „Prozess“ versteht man das Zusammenspiel von Unternehmen und Konsumenten. Diese Interaktion ist die Grundlage für den Kauf auf dem Markt mit der Bildung von Verbraucherbindung.

• Unique Selling Proposition: Beispiele, Entwicklungstipps

Sie können über Programme sprechen, um den Prozess der Bereitstellung von Dienstleistungen für Ihre Zielkunden zu verbessern. Ziel ist es, den Käufern die bequemsten Bedingungen beim Kauf und bei der Nutzung der angebotenen Dienstleistung zu bieten.

7) Physische Umgebung

Dies gilt auch für den Dienstleistungsmarkt und B2B. Dieser Begriff beschreibt, was den Käufer beim Kauf der Dienstleistung umgibt.

Schritt Nr. 2. Rangieren Sie alle Vorteile

Zur Bewertung der Liste eignet sich am besten eine dreistufige Skala der Wichtigkeit von Merkmalen:

1 Punkt - der Nutzen dieser Eigenschaft für Zielverbraucher ist ohne Wert;

2 Punkte - der Nutzen ist nicht primär, was den Kauf von Waren überhaupt anregt;

3 Punkte - Der erhaltene Nutzen ist eine der wichtigsten Eigenschaften der angebotenen Dienstleistung.

Schritt 3. Vergleichen Sie die Liste der Vorteile mit Wettbewerbern

Die daraus resultierende Merkmalsliste sollte nach zwei Grundsätzen mit seinen Mitbewerbern verglichen werden: Vorhandensein dieser Eigenschaft bei einem Mitbewerber, ob der Zustand für einen Mitbewerber oder für Sie besser ist.

Schritt Nummer 4. Suchen Sie nach absoluten Wettbewerbsvorteilen

Unter den Quellen absoluter Wettbewerbsvorteile sind zu nennen:

- das Produkt in einer oder mehreren Eigenschaften einzigartig ist;

– Einzigartigkeit durch Kombination von Eigenschaften;

- spezielle Komponenten der Produktzusammensetzung, eine einzigartige Kombination von Inhaltsstoffen;

– bestimmte Aktionen werden besser, effizienter und schneller ausgeführt;

- Merkmale des Aussehens, der Form, der Verpackung, der Verkaufs- oder Lieferart;

– Schaffung und Umsetzung von Innovationen;

- einzigartige Technologien, Methoden zur Herstellung eines Produkts, Patente;

- Qualifikation des Personals und die Einzigartigkeit seines Humankapitals;

- die Fähigkeit, die Mindestkosten in ihrer Branche zu gewährleisten und gleichzeitig von einem höheren Gewinn auszugehen;

– besondere Verkaufsbedingungen, Kundendienst für Verbraucher;

- Zugang zu begrenzten Rohstoffen, Ressourcen.

Schritt Nummer 5. Suchen Sie nach „falschen“ Wettbewerbsvorteilen

Vorreiter. Deklarieren Sie zuerst die Eigenschaften der Produkte von Wettbewerbern, während diese ihre Zielgruppe noch nicht darüber informiert haben;

Effizienzindikator. Erstellung eines eigenen Leistungsbewertungsindikators;

Neugier und Interesse. Sie können sich durch einen Faktor abheben, der beim Kauf nicht als entscheidend angesehen wird, aber es Ihnen ermöglicht, die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf sich zu ziehen.

Schritt Nummer 6. Erstellen Sie einen Entwicklungs- und Kontrollplan

Nachdem Sie einen Wettbewerbsvorteil identifiziert haben, müssen Sie zwei weitere Marketing-Aktionspläne erstellen – einen Plan zur Entwicklung Ihres Wettbewerbsvorteils in den nächsten Jahren und einen Plan zur Aufrechterhaltung der Relevanz des präsentierten Vorteils.

So analysieren Sie aktuelle Wettbewerbsvorteile

Bühne 1. Erstellen Sie eine Liste der Bewertungsparameter

Erstellen Sie eine Liste der wichtigsten Wettbewerbsvorteile Ihres Produkts und Ihrer Wettbewerber.

Zur Bewertung eignet sich am besten eine Drei-Punkte-Skala, nach der gestellt wird:

1 Punkt = der Parameter spiegelt sich nicht vollständig in den Wettbewerbsvorteilen des Produkts wider;

2 Punkte = der Parameter spiegelt sich nicht vollständig im Wettbewerbsvorteil wider;

3 Punkte = der Parameter wird vollständig wiedergegeben.

Stufe 3. Erstellen Sie einen Entwicklungsplan

Erstellen Sie Ihren Aktionsplan, der darauf abzielt, den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu verbessern. Bei den Bewertungspunkten, die mit weniger als drei Punkten bewertet wurden, müssen Verbesserungen geplant werden.

Wie Sie Wettbewerbsvorteile entwickeln

Wettbewerbsverhalten auf dem Markt kann von drei Arten sein:

Kreativ. Durchführung von Maßnahmen zur Schaffung neuer Komponenten von Marktbeziehungen, um einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu erlangen;

Adaptiv. Berücksichtigung innovativer Veränderungen in der Produktion, vor Wettbewerbern in Bezug auf die Modernisierung der Produktion;

Bereitstellen-Garantieren. Grundlage ist der Wunsch, die erzielten Wettbewerbsvorteile und Marktpositionen durch Sortimentsergänzung, Qualitätsverbesserung und Zusatzleistungen für den Verbraucher langfristig zu erhalten und zu stabilisieren.

Die Dauer des Erhalts von Wettbewerbsvorteilen hängt ab von:

Quelle des Wettbewerbsvorteils. Kann ein Wettbewerbsvorteil von hoher und niedriger Ordnung sein. Der Vorteil einer niedrigen Bestellung wird durch die Möglichkeit dargestellt, billige Rohstoffe, Arbeitskräfte, Komponenten, Materialien, Brennstoffe und Energieressourcen zu verwenden. Gleichzeitig können Konkurrenten durch Kopieren leicht Vorteile niedriger Ordnung erzielen und nach ihren Quellen für diese Vorteile suchen. Der Vorteil in Form billiger Arbeitskräfte kann auch zu negativen Folgen für das Unternehmen führen. Mit niedrigen Gehältern für Mechaniker, Fahrer können sie von Konkurrenten abgeworben werden. Die Vorteile einer hohen Bestellung sind der ausgezeichnete Ruf des Unternehmens, speziell geschultes Personal, Produktion und technische Basis.

Die Anzahl eindeutiger Wettbewerbsvorteile im Unternehmen. Eine größere Anzahl von Wettbewerbsvorteilen im Unternehmen wird die Aufgaben seiner Verfolger-Konkurrenten ernsthaft erschweren;

Ständige Modernisierung der Produktion.

Wie man die Krise übersteht und Wettbewerbsvorteile behält

Alexander Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Moskau

1. Bleiben Sie am Puls der Ereignisse. Einige der Mitarbeiter sollten Informationen über den Zustand und die Trends des Marktes sammeln und analysieren, wie sich diese Trends auf das Geschäft auswirken können, unter Berücksichtigung der Untersuchung von Verbraucherpräferenzen, Nachfragedynamiken, Daten über Investoren und Wettbewerber.

2. Entwickeln Sie die pessimistischste Prognose für Ihr Unternehmen.

3. Konzentrieren Sie sich auf zahlende Kunden.

4. Konzentrieren Sie sich auf ein enges Aufgabenspektrum. Sie müssen das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens sorgfältig studieren. Das bedeutet nicht, dass Sie alle Bereiche Ihrer Tätigkeit abschaffen müssen. Aber es lohnt sich, sich auf ein enges Aufgabenspektrum zu konzentrieren und Nicht-Kernaufgaben oder Bereiche, die ausgelagert werden können, aufzugeben.

• Reframing oder Umgang mit Kundeneinwänden

5. Erwägen Sie, sich mit Konkurrenten zusammenzutun. Viele Unternehmen sind jetzt bereit für Allianzen mit Wettbewerbern zu für beide Seiten vorteilhaften Bedingungen.

6. Beziehungen zu potenziellen Investoren pflegen. Eine besonders wichtige Bedingung in der Krise ist, dass man den Kontakt zu den Investoren nicht verlieren darf, sondern sie möglichst aktiv aktiviert.

Angaben zum Autor und Unternehmen

Alexander Maryenko, Projektmanager der A Dan Dzo Unternehmensgruppe, Moskau. Absolvent der Fakultät für Finanzen der Staatlichen Universität Nischni Nowgorod. Teilnahme an Projekten (mehr als 10, davon sechs - als Manager), die darauf abzielten, die Rentabilität der Geschäfte von Unternehmen zu steigern und ihre systemischen Probleme zu lösen.

John Schwarm, Präsident des ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Sie gilt als Begründer der Servicestrategie. Mit 25 Jahren gründete er eine Firma, die sich darauf spezialisiert hat, Unternehmen über eine Dienstleistungskultur aufzuklären. Autor von fünf Bestsellern zum Thema Service, übersetzt in 11 Sprachen und verkauft in mehr als 40 Ländern.

ServiceQualityInstitute 1972 von John Shoal gegründet. Spezialisiert auf die Entwicklung und Umsetzung von Servicestrategien in Unternehmen. Mehr als 2 Millionen Menschen wurden von Spezialisten des ServiceQualityInstitute geschult. Das Hauptbüro befindet sich in Minneapolis, Niederlassungen - weltweit (in 47 Ländern), ihr Anteil beträgt 70% der Gesamtzahl der Repräsentanzen des Unternehmens. In Russland werden ServiceQualityInstitute und John Shoal von ServiceFirst vertreten.

Tatjana Grigorenko, geschäftsführender Gesellschafter von 4B Solutions, Moskau.

4B Solutions Company 2004 gegründet. Bietet Outsourcing- und Beratungsdienste. Spezialgebiete - Verbesserung der Kundendienstsysteme, Anti-Krisen-Management, professionelle Rechts- und Buchhaltungsgeschäftsunterstützung. Das Personal des Unternehmens ist über 20 Personen. Zu den Kunden gehören die Business Aviation Association, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Polen), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, Gaastra Boutique-Kette.

Alexander Idrisov, Managing Partner von StrategyPartners, Moskau.

Strategiepartner. Tätigkeitsfeld: Strategische Beratung. Organisationsform: LLC. Ort: Moskau. Mitarbeiterzahl: ca. 100 Personen. Hauptkunden (abgeschlossene Projekte): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", Verlage "Enlightenment" , "Eksmo", das Ministerium für Informationstechnologien und Kommunikation der Russischen Föderation, das Ministerium für regionale Entwicklung der Russischen Föderation, der Hafen von Murmansk, Rosprirodnadzor, die Verwaltungen der Regionen Archangelsk, Nischni Nowgorod, Tomsk und der Region Krasnojarsk, Avantix Gesellschaft.

Kursarbeit

Wettbewerbsvorteile des Unternehmens

Einführung

1. Theoretische Grundlagen der Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens

1.1 Konzept und Wesen von Wettbewerbsvorteilen

2.2 Organisationsstruktur der OJSC „Arnest“

Fazit

Da ein typischer Fehler bei der Analyse dieses Problems die Verwechslung der Begriffe Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsvorteil ist, werden wir diese Begriffe daher klären.

„Die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts ist ein integrales vergleichendes Merkmal eines Produkts, eine umfassende Bewertung seiner Parameter (verbraucherbezogene, wirtschaftliche, organisatorische und kommerzielle) in Bezug auf Marktanforderungen oder Parameter ähnlicher Produkte. Die tatsächliche Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts wird nur durch den Vergleich seiner für den Verbraucher bedeutsamen Parameter mit den Eigenschaften und Verkaufsbedingungen ähnlicher Konkurrenzprodukte bestimmt. ”

„Wettbewerbsfähigkeit ist eine Eigenschaft eines Objekts, gekennzeichnet durch den Grad der tatsächlichen oder potenziellen Befriedigung eines bestimmten Bedarfs durch es im Vergleich zu ähnlichen Objekten, die auf dem Markt angeboten werden. Wettbewerbsfähigkeit bestimmt die Fähigkeit, dem Wettbewerb im Vergleich zu ähnlichen Objekten auf einem bestimmten Markt standzuhalten. ”

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens - die Fähigkeit, auf dem Markt mit anderen Herstellern und Lieferanten ähnlicher Produkte zu konkurrieren, sowohl in Bezug auf den Grad, in dem ihre Waren oder Dienstleistungen die spezifischen Bedürfnisse der Kunden erfüllen, als auch in Bezug auf die Geschäftseffizienz. Es wird meistens von den Spezialisten des Unternehmens bewertet, und Wettbewerbsvorteile werden von Verbrauchern bewertet, die die Angebote des Unternehmens und seiner Konkurrenten vergleichen. In diesem Sinne ist auch der Begriff des Wettbewerbsvorteils relativ. Wettbewerbsvorteile ermöglichen eine stärkere Kundenbindung und bestimmen dementsprechend maßgeblich die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, d.h. wie sie antritt.

„Wettbewerbsvorteile sind die Unterscheidungsmerkmale eines Unternehmens und seines Produkts in den Augen der Verbraucher. ”

„Wettbewerbsvorteile von Subjekten können erblicher, konstruktiver, technologischer, informativer, qualifizierter, verwaltungstechnischer, natürlicher und klimatischer Art usw. sein.“

„Der Wettbewerbsvorteil eines Systems ist jeder exklusive Wert, den ein System besitzt, der ihm eine Überlegenheit gegenüber seinen Konkurrenten verleiht. ”

„Schlüsselfaktoren für den Wettbewerbserfolg werden gemeinhin als Faktoren bezeichnet, die sich aus Marktanforderungen ergeben, die dem Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen können. ”

„Die Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern läuft oft darauf hinaus, mit allen Mitteln eine vorteilhafte Position zu erreichen, indem man die Taktiken des Preiswettbewerbs, der Förderung des Produkts auf dem Markt und intensiver Werbung einsetzt. „

„Das Wissen um die Fähigkeiten des Unternehmens und Quellen des Wettbewerbseinflusses ermöglicht es Ihnen, Bereiche zu identifizieren, in denen das Unternehmen in eine offene Konfrontation mit Konkurrenten gehen und wo es es vermeiden kann. Wenn ein Unternehmen ein Billigproduzent ist, kann es sich der Macht der Verbraucher widersetzen, weil es ihnen Produkte verkaufen kann, die nicht anfällig für Ersatzprodukte sind. ”

Die Quellen für Wettbewerbsvorteile sind vielfältig, aber meistens basieren sie auf:

Auf betriebliche Effizienz, d.h. ähnliche Aktivitäten besser als die Konkurrenz durchführen (Servicequalität oder Produktqualität, Betriebszeiten und Standort, Servicegeschwindigkeit, Kostenvorteil usw.);

Strategische Positionierung, d.h. Ausübung von Tätigkeiten, die von Wettbewerbern getrennt sind, oder Ausübung ähnlicher Tätigkeiten, jedoch auf andere Weise. Die strategische Positionierung basiert auf einem Wettbewerbsvorteil (Key Competitive Advantage). Dies kann die Einzigartigkeit eines Produkts oder einer Dienstleistung, ein Markenimage, eine technologische Führerschaft, eine einzigartige Kombination von Aktivitäten usw. sein.

Das Angebot des Unternehmens muss also für Verbraucher aussagekräftig sein, um als Wettbewerbsvorteil eingestuft zu werden. Der Grad der Signifikanz ist jedoch unterschiedlich.

„Damit ein bestimmter Faktor für ein Unternehmen zu einem Wettbewerbsvorteil wird, muss er für die Verbraucher von zentraler Bedeutung sein und gleichzeitig auf der Einzigartigkeit des Geschäfts des Unternehmens basieren. ”

Der am häufigsten zitierte Autor in der ausländischen und einheimischen Literatur über Wettbewerbstheorie und Management von Wettbewerbsvorteilen ist M. Porter. Im nächsten Absatz der Kursarbeit wird Michael Porters Theorie des Wettbewerbsvorteils betrachtet.

1.2 Michael Porters Theorie des Wettbewerbsvorteils

Um im harten Wettbewerb zu bestehen oder zu gewinnen, muss jedes System bestimmte Vorteile gegenüber seinen Konkurrenten haben. In den letzten Jahren wurde in fast jedem Buch über Wettbewerb, Wettbewerbsvorteil oder Wettbewerbsfähigkeit auf Michael Porters bahnbrechendes Buch International Competition verwiesen.

M. Porter schlug eine Reihe typischer Strategien vor, basierend auf der Idee, dass jede von ihnen auf einem Wettbewerbsvorteil basiert und das Unternehmen diesen durch die Wahl seiner eigenen Strategie erreichen muss. Es muss entscheiden, welche Art von Wettbewerbsvorteil es in welchem ​​Bereich erlangen will.

„Daher ist die erste Komponente der strategischen Wahl bei diesem Modell ein Wettbewerbsvorteil, der in zwei Haupttypen unterteilt ist: niedrigere Kosten und Produktdifferenzierung. ”

„Niedrige Kosten spiegeln die Fähigkeit eines Unternehmens wider, ein vergleichbares Produkt zu niedrigeren Kosten als ein Wettbewerber zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen. Durch den Verkauf von Waren zum gleichen (oder ungefähr gleichen) Preis wie die Konkurrenz erhält das Unternehmen in diesem Fall einen großen Gewinn. ”

Differenzierung ist die Fähigkeit, dem Kunden einen einzigartigen und höheren Mehrwert in Form einer neuen Produktqualität, besonderer Gebrauchseigenschaften oder After-Sales-Service zu bieten. Durch die Differenzierung kann das Unternehmen hohe Preise diktieren, was bei gleichen Kosten wie bei den Wettbewerbern zu höheren Gewinnen führt.

Schwierig, aber dennoch möglich, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der sowohl auf niedrigeren Kosten als auch auf Differenzierung basiert. Jede effektive Strategie muss jedoch alle Arten von Wettbewerbsvorteilen berücksichtigen, sich jedoch nicht strikt an einen von ihnen halten. Ein Unternehmen, das sich auf niedrige Kosten konzentriert, muss dennoch akzeptable Qualität und Service bieten, ebenso sollte das Produkt eines Unternehmens, das differenzierte Produkte herstellt, nicht so teuer sein wie die Produkte der Konkurrenz, um dem Unternehmen zu schaden.

„Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens wird dadurch bestimmt, wie klar es die Beziehungen zu Lieferanten und Kunden organisieren kann. Durch eine bessere Organisation dieser Verbindungen kann sich das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Regelmäßige und rechtzeitige Lieferungen können die Betriebskosten eines Unternehmens senken und den Lagerbedarf reduzieren. Diese Verbindungen treten auf, wenn die Methode einer Aktivität die Kosten oder Effizienz anderer beeinflusst. »

Beziehungen führen oft dazu, dass sich der Mehraufwand für das „Aneinanderpassen“ einzelner Aktivitäten in Zukunft auszahlt. Unternehmen müssen solche Kosten im Einklang mit ihrer Strategie im Namen des Wettbewerbsvorteils tragen.

M. Porter stellt fest, dass Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erhalten:

Sitz in den Ländern, die den schnellsten Aufbau spezialisierter Ressourcen und Fähigkeiten ermöglichen;

Wenn das Heimatland des Unternehmens über zugänglichere und genauere Informationen über den Bedarf an Waren und Technologien verfügt;

Wenn eine dauerhafte Investition möglich ist;

Wenn die Interessen von Eigentümern, Managern und Mitarbeitern übereinstimmen.

„Deshalb ist es eines der Hauptziele vieler Organisationen, sich einen Vorteil gegenüber ihren direkten Konkurrenten zu verschaffen. Die zentrale Frage lautet: Wie erreicht die Organisation diesen Vorteil? M. Porter beantwortet diese wichtige Frage, indem er wichtige allgemeine Strategien hervorhebt. ”

Drei dieser Strategien sind Kostenführerschaft, Individualisierung und Fokussierung. Jeder von ihnen wird im nächsten Abschnitt der Kursarbeit besprochen.

1.3 Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nach M. Porter

Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gehören zur Gruppe der Wettbewerbsstrategien, zu denen auch Strategien zum Verhalten im Wettbewerbsumfeld gehören. Jede dieser Strategien basiert auf der Notwendigkeit, einen bestimmten Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

„Unter Wettbewerbsvorteilen versteht man die einzigartigen materiellen oder immateriellen Vermögenswerte des Unternehmens oder besondere Kompetenz in Tätigkeitsbereichen, die für dieses Geschäft wichtig sind (Ausrüstung, Marke, Eigentum an Rohstoffen, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Mitarbeiterqualifikation usw.). ”

Beachten Sie, dass sich die Wettbewerbsvorteile moderner Unternehmen nicht immer auf die Produktionstechnologie beziehen, sondern sich sehr oft auf die Stufe von Marketing, Service, F&E, Management- und Finanzinnovationen bewegen. Wettbewerbsvorteile werden in der Regel auf der Ebene strategischer Geschäftseinheiten realisiert. Betrachten Sie die Merkmale der wichtigsten Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Die Analyse des Wettbewerbsumfelds und die Bestimmung der Wettbewerbsposition der Organisation beinhaltet die Bestimmung der Komplexität und Dynamik des Wettbewerbsumfelds. Die universellen Methoden einer solchen Analyse sind das Fünf-Kräfte-Modell von M. Porter und die Kostenanalyse von Wettbewerbern.

Das Fünf-Kräfte-Modell beinhaltet die Durchführung einer Strukturanalyse auf der Grundlage der Bestimmung der Wettbewerbsintensität und der Untersuchung der Bedrohung durch potenzielle Wettbewerber, die in den Markt eintreten, der Macht der Käufer, der Macht der Lieferanten, der Bedrohung durch Substitute für ein Produkt oder eine Dienstleistung.

Die Analyse der Wettbewerberkosten läuft darauf hinaus, die strategischen Faktoren zu identifizieren, die die Kosten antreiben, die Kostenanalyse selbst und die Kostenmodellierung der Wettbewerber.

„Um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, kann ein Unternehmen drei allgemeine Wettbewerbsstrategien anwenden: Kostenführerschaft (die Aufgabe besteht darin, die Kostenführerschaft in einem bestimmten Bereich durch eine Reihe von Maßnahmen zu deren Kontrolle zu erreichen), Individualisierung (es soll eine Unterscheidbarkeit von das Produkt oder die Dienstleistung der Organisation von den Produkten oder Dienstleistungen der Wettbewerber in diesem Bereich), Fokussierung (die Aufgabe besteht darin, sich auf eine bestimmte Gruppe, ein bestimmtes Marktsegment oder eine bestimmte geografische Region zu konzentrieren). ”

Kostenführerschaft. Bei der Umsetzung dieser Strategie gilt es, durch funktionale Maßnahmen zur Lösung dieses speziellen Problems die Kostenführerschaft in ihrer Branche zu erreichen. Als Strategie beinhaltet es eine strenge Kontrolle über Kosten und Gemeinkosten, die Minimierung der Ausgaben in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Werbung usw. Es besteht auch Bedarf an einer ganzen Schicht von Käufern, die den Vorteil niedriger Kosten, ausgedrückt in Preisen, spüren.

Eine niedrige Kostenposition gibt einer Organisation gute Renditen in ihrer Branche, selbst wenn es in ihrer Branche einen harten Wettbewerb gibt. Eine Kostenführerschaftsstrategie schafft oft eine neue Wettbewerbsgrundlage in Branchen, in denen bereits ein harter Wettbewerb in verschiedenen Formen etabliert ist.

Individualisierung. Diese Strategie beinhaltet die Differenzierung der Produkte oder Dienstleistungen einer Organisation von denen, die von Wettbewerbern in der Branche angeboten werden. Wie Porter zeigt, kann der Ansatz zur Personalisierung viele Formen annehmen, darunter Image, Marke, Technologie, besondere Merkmale, spezieller Kundenservice und so weiter.

Kundenspezifische Anpassungen erfordern ernsthafte Forschung und Entwicklung sowie Marketing. Darüber hinaus sollten Käufer jedes Produkt als etwas Einzigartiges bezeichnen. Das potenzielle Risiko der Strategie ist eine Veränderung des Marktes oder die Markteinführung von Analoga, die von Wettbewerbern initiiert werden können, wodurch alle bereits erzielten Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zerstört werden.

„Eine Fokusstrategie beinhaltet die Auswahl eines engen Segments oder einer Gruppe von Segmenten in einer Branche und die effektivere Erfüllung der Bedürfnisse dieses Segments, als dies Wettbewerber tun können, die ein breiteres Marktsegment bedienen. Die Fokussierungsstrategie kann sowohl von einem Kostenführer, der ein bestimmtes Segment bedient, als auch von einem Unterscheidungsmerkmal angewendet werden, das die speziellen Anforderungen eines Marktsegments so erfüllt, dass hohe Preise verlangt werden können. ”

So können Unternehmen breit konkurrieren (mehrere Segmente bedienen) oder sich eng konzentrieren (gezielte Maßnahmen). Beide Varianten der Fokusstrategie basieren auf den Unterschieden zwischen Target und den übrigen Branchensegmenten. Diese Unterschiede können als Grund für die Bildung eines Segments bezeichnet werden, das von Wettbewerbern, die groß angelegte Aktivitäten durchführen, schlecht bedient wird und nicht in der Lage ist, sich an die spezifischen Bedürfnisse dieses Segments anzupassen. Ein kostenorientiertes Unternehmen kann ein verbraucherorientiertes Unternehmen durch seine Fähigkeit übertreffen, „Exzesse“ zu eliminieren, die in diesem Segment nicht geschätzt werden.

Wenn diese Strategie gewählt wird, besteht die Hauptaufgabe darin, sich auf eine bestimmte Verbrauchergruppe, ein Marktsegment oder einen geografisch isolierten Markt zu konzentrieren. Die Idee ist, einem bestimmten Ziel gut zu dienen, nicht der Branche als Ganzes.

Es wird davon ausgegangen, dass die Organisation damit eine enge Zielgruppe besser bedienen kann als ihre Wettbewerber. Diese Position bietet Schutz vor allen Wettbewerbskräften. Fokussierung kann auch Kostenführerschaft oder Produkt-/Dienstleistungsanpassung bedeuten.

1.4 Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen nach F. Kotler

F. Kotler bietet eine eigene Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien basierend auf dem Marktanteil des Unternehmens (Firma) an:

1. „Leader“-Strategie. Das „führende“ Unternehmen auf dem Produktmarkt nimmt eine marktbeherrschende Stellung ein, die auch von seinen Wettbewerbern anerkannt wird. Das führende Unternehmen verfügt über eine Reihe strategischer Alternativen:

Die Erweiterung der Primärnachfrage, die darauf abzielt, neue Verbraucher des Produkts zu entdecken, den Umfang seiner Verwendung zu erweitern und die einmalige Verwendung des Produkts zu erhöhen, was normalerweise ratsam ist, in den Anfangsphasen des Produktlebenszyklus eine defensive Strategie anzuwenden die der Innovator nimmt, um seinen Marktanteil vor den gefährlichsten Konkurrenten zu schützen;

Eine offensive Strategie, die meistens darin besteht, die Profitabilität zu steigern, indem man den Erfahrungseffekt so weit wie möglich ausnutzt. Wie die Praxis zeigt, gibt es jedoch eine gewisse Grenze, ab der eine weitere Steigerung des Marktanteils unrentabel wird;

Eine Demarketing-Strategie, bei der der eigene Marktanteil reduziert wird, um Monopolvorwürfe zu vermeiden.

2. „Challenge“-Strategie. Ein Unternehmen, das keine marktbeherrschende Stellung einnimmt, kann den Anführer angreifen, d. h. fordere ihn heraus. Der Zweck dieser Strategie ist es, den Platz des Anführers einzunehmen. In diesem Fall wird die Lösung von zwei wichtigsten Aufgaben zum Schlüssel: die Wahl eines Sprungbretts für den Angriff auf den Anführer und die Bewertung der Möglichkeiten seiner Reaktion und Verteidigung.

3. Die Strategie „dem Führer zu folgen“. Ein „Follow-the-Leader“ ist ein Wettbewerber mit einem kleinen Marktanteil, der sich für ein adaptives Verhalten entscheidet und seine Entscheidungen an den Entscheidungen der Wettbewerber ausrichtet. Eine solche Strategie ist am typischsten für kleine Unternehmen. Schauen wir uns also mögliche strategische Alternativen genauer an, die kleinen Unternehmen das akzeptabelste Rentabilitätsniveau bieten.

Segmentierung des Kreativmarktes. Ein kleines Unternehmen sollte sich nur auf bestimmte Marktsegmente konzentrieren, in denen es seine Kompetenz besser ausspielen kann oder größeren Wettbewerbern agil ausweichen kann.

F&E effektiv nutzen. Da kleine Unternehmen im Bereich der Grundlagenforschung nicht mit großen Firmen konkurrieren können, müssen sie ihre Forschung und Entwicklung auf die Verbesserung von Technologien konzentrieren, um Kosten zu senken.

Bleib klein. Erfolgreiche kleine Unternehmen konzentrieren sich eher auf den Gewinn als auf die Steigerung des Umsatzes oder des Marktanteils, und sie neigen dazu, sich zu spezialisieren, anstatt zu diversifizieren.

Starker Führer. Der Einfluss des Managers in solchen Unternehmen geht über die Formulierung einer Strategie und deren Kommunikation an die Mitarbeiter hinaus und umfasst auch das Management der laufenden Aktivitäten des Unternehmens.

4. Spezialistenstrategie, „Spezialist“ konzentriert sich hauptsächlich auf nur ein oder mehrere Marktsegmente, d.h. er interessiert sich mehr für die qualitative Seite des Marktanteils.

Es scheint, dass diese Strategie am engsten mit der Fokussierungsstrategie von M. Porter verbunden ist. Außerdem muss das „Fachunternehmen“ trotz gewisser Dominanz seiner Marktnische aus Sicht des Gesamtmarktes für dieses Produkt (im weiteren Sinne) gleichzeitig die Strategie des „Folgens“ umsetzen der Leiter".

1.5 Klassifizierung der Wettbewerbsvorteile der Organisation

Die Verwaltung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens erfolgt nach den gleichen Verwaltungsfunktionen (Management) wie die Verwaltung anderer Objekte.

„Die Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation werden in externe Faktoren unterteilt, deren Manifestation in geringem Maße von der Organisation abhängt, und interne Faktoren, die fast vollständig vom Management der Organisation bestimmt werden. »

Tabelle 1.1 Liste der externen Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation

Externer Faktor des Wettbewerbsvorteils der Organisation	Was getan werden muss, um einen Wettbewerbsvorteil in Russland zu erreichen und zu nutzen
Wettbewerbsfähigkeit des Landes	Eröffnen Sie eine Organisation in einem Land mit hoher Wettbewerbsfähigkeit oder steigern Sie die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Landes
Das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Industrie	Ergreifen Sie Maßnahmen, um die Wettbewerbsfähigkeit der Branche zu steigern, oder überlassen Sie es einer anderen, wettbewerbsfähigeren Branche
Das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Region	Ergreifen Sie Maßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Region oder überlassen Sie sie einer anderen, wettbewerbsfähigeren Region
Staatliche Unterstützung kleiner und mittlerer Unternehmen im Land und in den Regionen	Die gesetzlichen Rahmenbedingungen für kleine und mittlere Unternehmen überarbeiten und an einer effizienten und gesetzestreuen Geschäftstätigkeit ausrichten
Gesetzliche Regelung des Funktionierens der Wirtschaft des Landes und der Regionen	Überarbeitung des Rechtsrahmens für das Funktionieren der Wirtschaft als System von Kodizes und Rechten (Wettbewerb, Antimonopol, Verwaltung, Arbeit usw.)
Offenheit der Gesellschaft und der Märkte	Entwicklung der internationalen Zusammenarbeit und Integration, internationaler freier Wettbewerb
Das wissenschaftliche Niveau der Wirtschaftsführung des Landes, der Branche, der Region usw., die Anwendbarkeit der Werkzeuge der neuen Wirtschaft	Anwendung der in den Themen 2-5 behandelten ökonomischen Gesetze des Funktionierens von Marktbeziehungen, Organisationsgesetze in Statik und Dynamik, 20 wissenschaftliche Ansätze des Managements und spezifische Prinzipien für das Management verschiedener Objekte, Managementmethoden auf allen Hierarchieebenen. Wenn der Leader wissenschaftliche Methoden nicht beherrscht, wird der Performer sie kaum beherrschen.
Nationales Normungs- und Zertifizierungssystem	Aktivierung der Arbeit in diesem Bereich, Stärkung der Kontrolle über die Einhaltung internationaler Standards und Vereinbarungen, rechtliche Unterstützung für die Harmonisierung mit dem internationalen System
Staatliche Unterstützung für die menschliche Entwicklung	Die Ausgaben für Bildung, Gesundheitswesen und den sozialen Bereich im russischen Haushalt dutzende Male zu erhöhen
Staatliche Förderung von Wissenschaft und Innovation	Verbesserung des Transfersystems (Entwicklung von Innovationen, deren Innovation und Verbreitung), Verzehnfachung der Haushaltsausgaben für Wissenschaft
Die Qualität der Managementinformationsunterstützung auf allen Hierarchieebenen	Einrichtung einheitlicher nationaler Informationszentren für Bereiche oder Sektoren der nationalen Wirtschaft, die dem neuesten Stand von Wissenschaft und Technologie entsprechen
Der Grad der Integration innerhalb des Landes und innerhalb der Weltgemeinschaft	Eintritt Russlands in internationale Organisationen und Entwicklung nach internationalen Gesetzen
Steuersätze in den Ländern und Regionen	Überarbeiten Sie das Steuersystem, wenn möglich, docken Sie an und vereinheitlichen Sie die Sätze
Zinssätze in den Ländern und Regionen	Überarbeitung des Zinssystems auf allen Managementebenen und Anlagebereichen
Verfügbarkeit zugänglicher und billiger natürlicher Ressourcen	Erhöhung des Anteils der geförderten staatlichen Ressourcen und des Untergrunds auf mindestens 50 %. Verbessern Sie die staatliche Kontrolle über die Ressourcenausgaben
Das System der Ausbildung und Umschulung von Führungskräften im Land	Die Entgegennahme von internationalen, staatlichen und Sponsoreninvestitionen in diesem Bereich und deren Ausgaben sollen unter staatlicher Kontrolle stehen und ein bestimmtes Ergebnis bringen.
Klimatische Bedingungen und geografische Lage des Landes oder der Region	Schützen Sie die natürliche Umwelt, verbessern Sie die Qualität des Lebensraums und entwickeln Sie Wettbewerbsvorteile in diesem Bereich
Das Wettbewerbsniveau in allen Tätigkeitsbereichen des Landes	Marktbeziehungen umfassend gestalten und umsetzen

Tabelle 1.2 Liste der internen Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation

Interner Faktor des Wettbewerbsvorteils der Organisation	Was getan werden muss, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und zu nutzen
Produktionsstruktur der Organisation	Gestalten Sie Organisationen basierend auf flexiblen Produktionssystemen, aus automatisierten Modulen und Systemen
Auftrag der Organisation	Die Mission sollte eine originelle Idee, ein exklusives Tätigkeitsfeld, ein konkurrenzfähiges Produkt, ein beliebtes Warenzeichen, eine Marke usw. enthalten.
Organisationsstruktur der Organisation	Aufbau der Organisationsstruktur auf Basis des Zielbaums der Organisation mit horizontaler Koordination aller Arbeiten der Führungskraft für ein bestimmtes Produkt (Problem-Ziel-Organisationsstruktur)
Produktionsspezialisierung	Führen Sie das Design der Organisation auf der Grundlage der Analyse der Prinzipien der Rationalisierung von Strukturen und Prozessen unter Verwendung von Modellierungsmethoden durch
der Grad der Vereinheitlichung und Standardisierung von Produkten und Komponenten der Produktion	Durchführung der gesamten Arbeit zur Vereinheitlichung und Standardisierung verschiedener Objekte, um sie nach Standardgrößen, -typen, -methoden usw. zu rationalisieren.
Abrechnung und Regelung von Produktionsprozessen	Fügen Sie in die Struktur der Organisation Automatisierungstools ein, um die Einhaltung der Grundsätze der Verhältnismäßigkeit, Kontinuität, Parallelität und des Rhythmus des Ablaufs einzelner Prozesse zu berücksichtigen
Mitarbeiter	Ständig Personal auswählen, Qualifikation verbessern und Aufstiegsbedingungen schaffen, zu qualitativ hochwertiger und effizienter Arbeit motivieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Personals zu sichern
Informationen und normativ-methodische Grundlagen des Managements	Bei der Gestaltung und Entwicklung von Strukturen sollten Informationssysteme qualitativ hochwertige Informationen sowie regulatorische und methodische Dokumente enthalten
die Stärke des Wettbewerbs am Ausgang und am Eingang des Systems	Analysieren Sie bei der Auswahl eines Tätigkeitsbereichs und der Lieferanten von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, Ausrüstung und Personal die Stärke des Wettbewerbs und wählen Sie wettbewerbsfähige Lieferanten aus
Ressource: Lieferanten Zugang zu hochwertigen, billigen Rohstoffen und anderen Ressourcen	Analysieren Sie ständig das Wettbewerbsumfeld, die Anzahl der Lieferanten, die Stärke des Wettbewerbs zwischen ihnen und ihre Wettbewerbsfähigkeit, um die Besten auszuwählen. Beobachten Sie Marktparameter, um einen möglichen Zugang zu hochwertigen und günstigen Rohstoffen nicht zu verpassen
Bilanzierung und Analyse der Nutzung aller Arten von Ressourcen in allen Phasen des Lebenszyklus großer Objekte der Organisation	Fördern Sie die Durchführung einer solchen Analyse, da die Einsparung von Ressourcen für die Verbraucher ihrer Waren in Zukunft eine Priorität für die Organisation sein wird, ein Faktor des Wettbewerbsvorteils
Optimierung der Ressourceneffizienz	Unterstützen Sie die Arbeit zur Ressourcenoptimierung, da das globale Ziel des Wettbewerbs darin besteht, Ressourcen zu sparen und die Lebensqualität zu verbessern
Technisch: Markenware	Weiter daran arbeiten, die Zahl der Erfindungen und Patente zu erhöhen
patentierte Technologie und Ausrüstung	Den Anteil fortschrittlicher technologischer Geräte zu erhöhen, das Durchschnittsalter zu senken
Qualität der Verarbeitung	Wenden Sie moderne Methoden der Qualitätskontrolle und -förderung an, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten
Managerial: Manager	Erhöhen Sie den Anteil konkurrierender Manager
Analyse der Umsetzung der Gesetze der Organisation	Basierend auf den Ergebnissen der Analyse der Organisationsgesetze sollen Maßnahmen zur Prozessverbesserung entwickelt und umgesetzt werden
Organisation der Rohstoff- und Materialversorgung nach dem Prinzip „just in time“	Diesen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, erfordert ein hohes Maß an Disziplin im gesamten Stoffkreislauf.
Funktionieren des Managementsystems (Wettbewerbsfähigkeit) der Organisation	Entwickeln und implementieren Sie ein System
Funktionieren des Qualitätsmanagementsystems in der Organisation	Der weitere Erhalt dieses Wettbewerbsvorteils erfordert hochqualifiziertes Personal, den Einsatz wissenschaftlicher Managementmethoden
Durchführung interner und externer Zertifizierungen von Produkten und Systemen	Das Qualitätsmanagementsystem muss den internationalen Normen ISO 9000:2000 entsprechen. wissenschaftliche Ansätze und Prinzipien des Qualitätsmanagements
Markt: Zugang zum Markt für Ressourcen, die von der Organisation benötigt werden	Um diesen Vorteil zu erlangen, ist es notwendig, die Parameter der Märkte am Eingang des Systems (der Organisation) zu studieren, und um ihn aufrechtzuerhalten, ist es notwendig, die Marktinfrastruktur zu überwachen
marktführende Stellung	Um diesen Hauptvorteil zu erhalten, müssen ständig Maßnahmen ergriffen werden, um alle Wettbewerbsvorteile der Organisation zu erhalten.
Exklusivität des Produkts der Organisation	Dieser Vorteil wird durch die hohe Patentierbarkeit von Produkten erreicht, die wiederum ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Ersatzprodukten sicherstellt.
Exklusivität der Vertriebskanäle	Dieser Vorteil wird durch ein hohes Maß an Logistik erreicht, das von wettbewerbsfähigen Marketingfachleuten und Vertriebsmitarbeitern aufrechterhalten wird.
Exklusivität der Werbung für die Produkte der Organisation	Um den Vorteil zu erhalten, sind hochqualifizierte Werbefachkräfte und ausreichende Mittel dafür erforderlich.
effektives System der Verkaufsförderung und des Kundendienstes	Der Vorteil wird durch hochqualifizierte Wirtschaftswissenschaftler, Psychologen und Manager der Organisation erreicht. natürlich die nötigen Mittel
Prognose der Preispolitik und Marktinfrastruktur	Um diesen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, ist es notwendig, die Auswirkungen von Nachfrage-, Angebots-, Wettbewerbsgesetzen usw. auf Ihre Produkte zu analysieren, um über eine qualitativ hochwertige Informationsbasis und qualifizierte Spezialisten zu verfügen.
Die Wirksamkeit des Funktionierens der Organisation: Rentabilitätskennzahlen (nach Rentabilitätskennzahlen von Produkten, Produktion, Kapital, Umsatz)	Wirtschaftsindikatoren bestimmen die Qualität des Funktionierens der Organisation in allen Aspekten und Bereichen. Daher muss die Organisation, um ihre Wettbewerbsvorteile aufrechtzuerhalten, das wissenschaftliche Niveau des Managements verbessern.
Die Intensität des Kapitaleinsatzes (nach Umschlagshäufigkeit von Ressourcenarten oder Kapital)	Das Rentabilitätsniveau, die Intensität des Kapitaleinsatzes und die finanzielle Stabilität des Funktionierens der Organisation werden individuell bestimmt
finanzielle Tragfähigkeit der Organisation	Je höher die Wettbewerbsstärke in der Branche ist, desto geringer sind die Rentabilität und die Kosten der Waren, aber desto höher ist die Qualität der Waren.
Exportanteil wissenschaftsintensiver Güter	Wettbewerb ist auch ein Faktor, um die Effizienz der Nutzung aller Ressourcen zu steigern.

In Tabelle aufgeführt. 1.1 und 1.2 Externe und interne Faktoren des Wettbewerbsvorteils der Organisation sind das maximal Mögliche für die abstrakte Organisation. Für ein bestimmtes Unternehmen kann die Anzahl der Wettbewerbsvorteile beliebig sein.

„Der Wert jedes Vorteils kann im Laufe der Zeit quantifiziert und analysiert werden. Es ist jedoch kaum möglich, alle Vorteile in einem einzigen Indikator zu integrieren. ”

Grundsätzlich gilt: Je mehr Wettbewerbsvorteile eine Organisation gegenüber aktuellen und potenziellen Konkurrenten hat, desto höher sind ihre Wettbewerbsfähigkeit, Überlebensfähigkeit, Effizienz und Perspektiven. Dazu ist es notwendig, das wissenschaftliche Niveau des Managements zu verbessern, neue Wettbewerbsvorteile zu gewinnen und mutiger in die Zukunft zu blicken.

1.6 Schlüsselfaktoren für den Wettbewerbserfolg

Als Schlüsselerfolgsfaktoren werden gemeinhin solche Faktoren bezeichnet, die sich aus Marktanforderungen ergeben und dem Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffen können.

Ein Schlüsselfaktor kann beispielsweise eine „Nische“ sein, d. h. unbefriedigte Bedürfnisse bestehender Hersteller, die durch das vorgeschlagene Produkt befriedigt werden können (oder häufiger, für die ein völlig neues Produkt entwickelt werden sollte).

So findet jedes Unternehmen ein derzeit nicht besetztes Marktsegment und etabliert sich darin, was den wirtschaftlichen Erfolg sichert. Natürlich war die "ökologische Nische" jedes Mal signifikant anders.

Schlüsselfaktoren für den Erfolg können auch Änderungen im Vertriebsnetz, in der Politik der Wahl eines rohstoffproduzierenden Systems usw. sein.

„Schlüsselfaktoren ergeben sich immer, wenn Sie Ihr Produkt und Ihr Unternehmen mit Wettbewerbern vergleichen. Nach dem Vergleich entscheidet die oberste Verwaltung, bei welchen Kennziffern sie ihre Konkurrenten übertreffen und bei welchen Kennziffern sie auf Augenhöhe bleiben oder sogar in irgendeiner Weise nachgeben soll. ”

Dabei ist zu bedenken, dass manchmal die wesentlichen Erfolgsfaktoren so beschaffen sind, dass das Unternehmen diese nicht alleine beherrschen kann. Dies wirft ernsthafte Zweifel an der Zweckmäßigkeit des Eintritts in diesen Markt auf und sollte Gegenstand der genauen Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung sein.

„Beim Management von Schlüsselfaktoren gilt es zunächst herauszufinden, welches „externe Umfeld“ oder „interne Umfeld“ des Marketings für das Auftreten von Hindernissen beim Einsatz von Schlüsselerfolgsfaktoren verantwortlich ist. Entscheiden Sie als nächstes, ob das Unternehmen in der Lage ist, den bestehenden Zustand zu ändern; Wenn ja, entwickeln Sie ein Veränderungsprogramm, und wenn nicht, finden Sie die Möglichkeit heraus, in einem anderen Markt oder Sektor zu arbeiten. ”

Die Rolle von Elementen der internen Struktur des Unternehmens, die als "Verantwortungszentren" bezeichnet werden, ist in dieser Angelegenheit sehr wichtig. Sehr oft verbergen sich hier die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Verantwortungszentren sind diejenigen Einheiten, denen besondere Aufgaben zur Erreichung der geplanten finanziellen Leistung übertragen werden.

Kostenstellen sind Produktionseinheiten, die Maßstäbe für den Verbrauch von Materialien und Arbeitsressourcen setzen. Das Ziel der Leiter dieser Zentren ist es, die Abweichungen der tatsächlichen Kosten von den geplanten zu minimieren.

Verkaufszentren sind Verkaufseinheiten, denen es untersagt ist, die Preise zu senken, um den Umsatz zu steigern, aber angewiesen werden, eine maximale Verkaufsmenge anzustreben.

Diskretionszentren sind Verwaltungseinheiten, in denen es nicht möglich ist, strenge „Kosten / Ergebnisse“-Normen festzulegen: Hier gilt es, die höchstmögliche Qualität der Aktivitäten mit der Flexibilität des Ausgabenpostens des Marketingbudgets sicherzustellen.

Profit Center – in der Regel alle Abteilungen, die auf die eine oder andere Weise an die Linien der „Produktorientierung“-Struktur gebunden sind, und die Höhe des Gewinns wird auf der Grundlage der Marketingelemente festgelegt, die die entsprechende Abteilung wirklich verwalten kann.

Investmentzentren. In ihnen ist das Maß für Effizienz die „Kapitalrendite" (Gewinn minus Steuern auf das eingesetzte Kapital). Alle diese Zentren (Abteilungen des Unternehmens) erhalten solche Rechte, damit sie die Nutzung ihrer Ressourcen maximieren können. Somit verschaffen die Schlüsselfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile, was die Notwendigkeit ihrer Nutzung in den Aktivitäten des Unternehmens erklärt.

2. Management von Wettbewerbsvorteilen in der Organisation

2.1 Merkmale der Aktivitäten von Arnest OJSC

Das Unternehmen Arnest ist der russische Marktführer im Aerosolgeschäft im Bereich Hochtechnologien, Produktionsvolumen und Produktverkauf. Das Unternehmen investiert viel Zeit und Geld in die Umsetzung von Sozialprogrammen. Arnest stellt seit mehr als 30 Jahren Kosmetikprodukte und Haushaltschemikalien her.

Eigentumsform: Privateigentum. Organisations- und Rechtsform: offene Aktiengesellschaft.

„Eine Aktiengesellschaft ist eine Gesellschaft, deren genehmigtes Kapital in eine bestimmte Anzahl von Aktien aufgeteilt ist. Aktionäre, d.h. Die Eigentümer der Aktien dieser Gesellschaft haften nicht für ihre Verpflichtungen, tragen jedoch das Risiko von Verlusten im Zusammenhang mit den Aktivitäten der Gesellschaft im Rahmen des Wertes ihrer Aktien, d.h. beschränkt haften. ”

„Aktiengesellschaften werden in offene und geschlossene Aktiengesellschaften eingeteilt. Im ersten Fall können die Gesellschafter ihre Anteile ohne Zustimmung anderer Gesellschafter veräußern, im zweiten Fall werden die Anteile nur unter den Gesellschaftern verteilt. Die Zahl der Aktionäre einer offenen Aktiengesellschaft ist unbegrenzt. ”

Unter den bekannten Marken: „Charm“, „Symphony“, „Lyra“, „Deadly Force“, „Garden“, „Mebelux“, etc. Durch die aktive Weiterentwicklung dieser Marken nimmt das Unternehmen traditionell eine führende Position im Markt für Haarstylingprodukte, Lufterfrischer, Universalinsektizide und Polituren ein.

Das Sortiment des Unternehmens wird ständig verbessert und umfasst heute mehr als 350 Produktnamen. Die hohe Qualität der Produkte wurde wiederholt durch die renommiertesten Auszeichnungen bestätigt.

Das Unternehmen ist mit modernstem Qualitätsequipment führender europäischer Firmen ausgestattet. Die Produktionskapazität beträgt 150 Millionen Aerosolverpackungen und 15 Millionen Polymerflaschen pro Jahr.

"Arnest" war der erste in Russland, der in die internationale Ebene der Produktions- und Produktqualitätskontrolle eintrat, verfügt über ein Zertifikat des Qualitätssystems ISO 9001 und ein Umweltzertifikat für die Einhaltung von ISO 14001-98.

Bis heute sind die Produkte des Unternehmens in allen Städten Russlands, der GUS-Staaten, des Baltikums und des Iran vertreten. Zu den wichtigsten Partnern des Unternehmens gehören weltberühmte Parfüm- und Kosmetikunternehmen in Europa: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever sowie der russische Konzern Kalina.

Das Unternehmen Arnest konzentriert sich auf die Herstellung hochwertiger Produkte und ist bestrebt, die Bedürfnisse der Verbraucher so weit wie möglich zu erfüllen. Der Einsatz modernster innovativer Technologien ermöglicht es Arnest, den Status eines führenden Unternehmens in Russland zu behaupten.

Die wichtigsten Aufgaben des Unternehmens sind:

Aufrechterhaltung und Ausbau von Führungspositionen in den Hauptsegmenten des Aerosolmarktes,

Vereinigung aller Mitarbeiter des Unternehmens auf der Grundlage gemeinsamer Unternehmensziele, Unternehmenswerte, Grundsätze, Normen und Regeln,

Ständiger Ausbau der Präsenz bei Kosmetika, Haushaltschemikalien und Insektiziden durch geografische Expansion und Eintritt in neue, potenziell attraktive Märkte und Segmente.

Die Firma Arnest bietet eine vollständige Palette von Dienstleistungen für die Herstellung des Produkts:

Beschaffung oder Herstellung im Unternehmen von Primärkomponenten (Aerosoldose oder Polymerflasche) und Sammelverpackungen;

Beschaffung aller Arten von Rohstoffen von den besten Herstellern aus der ganzen Welt oder Arbeit mit lohnenden Rohstoffen;

Zusätzliche Reinigung im Unternehmen selbst und Bringen von Kohlenwasserstoff-Treibmitteln auf den erforderlichen Druck;

Mischen der Wirkstoffbestandteile und Abfüllen in Aerosoldosen und Polymerflaschen auf den Anlagen europäischer Hersteller;

Vorbereitung der Druckvorstufe und Anpassung der Designs an die Anforderungen der russischen Gesetzgebung;

Entwicklung von Rezepten gemäß den eingereichten Verbraucherwünschen;

Zertifizierung des fertigen Produkts mit der Ausführung aller erforderlichen Dokumente;

Lagerung des fertigen Produkts in unseren eigenen Lagern;

Entwicklung optimaler Logistikkonzepte für die Lieferung des fertigen Produkts an die Lager des Kunden.

Die untersuchte Organisation agiert im Rahmen einer Orund insbesondere einer moderaten Wachstumsstrategie, deren Anwendung Agilität impliziert; Nutzung externer Ressourcen; Geschäftsdiversifizierung; Ausbau der Grundlagenforschung; Konzentration der Bemühungen auf die Umsetzung von Innovationen.

Die Aussichten für die weitere Entwicklung von JSC "Arnest" sind auf den wachsenden Verbrauch von Produkten durch russische und ausländische Käufer zurückzuführen.

Trotz des Wachstums des Volumens der hergestellten Produkte hat das Unternehmen noch nicht den erforderlichen Umsetzungsgrad erreicht, der es dem Team ermöglicht, die Aufgaben des Managements von Wettbewerbsvorteilen konsequent und zielgerichtet zu lösen.

2.2 Organisationsstruktur von OJSC"Arnest"

Die Funktionen zur Verwaltung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Verwaltungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig in wirtschaftliche, organisatorische, soziale und psychologische Beziehungen miteinander treten.

Die Organisationsstruktur des Personalverwaltungssystems ist eine Reihe miteinander verbundener Abteilungen des Personalverwaltungssystems und der Beamten.

Es gibt ein hohes Maß an Zentralisierung der Verwaltung. Führungsgrundsätze, die der Organisationsstruktur zugrunde liegen:

Hierarchie der Führungsebenen, in der jede untere Ebene von einer höheren gesteuert wird und dieser untergeordnet ist;

Zuordnung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten von Führungskräften zu ihrem Platz in der Hierarchie;

Aufteilung des Arbeitsprozesses in getrennte Funktionen und Spezialisierung der Arbeiter nach den ausgeübten Funktionen;

Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, Gewährleistung der Einheitlichkeit der Aufgabenerfüllung durch Mitarbeiter und Koordinierung der Lösung verschiedener Probleme.

Der Vorstand wird vom Präsidenten geleitet und besteht aus mehreren vom Vorstand ernannten Mitgliedern. Er verwaltet bestimmte Arbeitsbereiche, seine Mitglieder nehmen an der Lösung von Problemen in den Sitzungen des Vorstands teil. Der Vorstand legt der Hauptversammlung einen Jahresbericht, eine Bilanz und einen Gewinnverteilungsplan vor. Vorstandsfunktionen: laufende Planung; Management von Forschungsarbeiten, Produktion, Vertrieb; Entwicklung einer konkreten Vorgehensweise, Programme und Methoden; Entscheidungen über organisatorische Formen des Managements treffen; Delegierung von Befugnissen an Beamte auf niedrigeren Führungsebenen; Umsetzung der Personalpolitik; Kontrolle über die Finanzlage des Unternehmens; Genehmigung von Unternehmensbudgets; Kontrolle über die Rentabilität des Betriebs; Sicherstellung der zwischenbetrieblichen Kommunikation und Abwicklung.

Die wichtigsten Kriterien für die Qualität der Arbeit des Vorstandes sind: Sicherstellung stabiler Gewinne, optimales Verkaufsvolumen, hohe Qualität und Neuheit der Produkte sowie Dienstleistungen für den Verbraucher.

Die mittlere Führungsebene soll die Effizienz des Funktionierens und der Entwicklung des Unternehmens sicherstellen, indem sie die Aktivitäten aller Abteilungen koordiniert.

Zentrale Dienste - funktionale Dienste, die die wichtigsten Managementfunktionen ausführen: Marketing, Planung, Koordination, Rechnungswesen und Kontrolle, Management der Bereitstellung von wissenschaftlichen, technischen und Produktions- und Marketingaktivitäten. Die Tätigkeit der Zentralen Dienste basiert auf der Koordinierung der Arbeit der zuständigen Abteilungen in den Produktionsabteilungen. Die Haupttätigkeit der zentralen Dienste ist die Implementierung funktionaler Verknüpfungen:

Die untere Führungsebene konzentriert sich auf die operative Lösung von Aufgaben zur Organisation der Wirtschaftstätigkeit im Rahmen von Strukturabteilungen, deren Hauptaufgabe darin besteht, die festgelegten Aufgaben für die Herstellung von Produkten und die Erzielung von Gewinn zu erfüllen.

Produktionsabteilungen umfassen kleinere Abteilungen - Abteilungen, Sektoren. Die Abteilungen werden von Managern geleitet, die bei der Lösung aktueller Probleme völlig unabhängig sind.

2.3 Marketingstrategie und Ziele von Arnest OJSC

Unter den Bedingungen der Entwicklung von Marktbeziehungen widmet Arnest CJSC der operativen und fast täglichen Analyse verschiedener Aspekte der Marketingaktivitäten des Unternehmens besondere Aufmerksamkeit.

Das höchste, das Hauptziel des Unternehmens in einer Marktwirtschaft ist die Gewinnmaximierung. In bestimmten Phasen der Entwicklung und des Funktionierens der Organisation gibt es jedoch Zwischenziele, zum Beispiel: Sicherstellung einer kostendeckenden Arbeit; gewinnen Sie einen großen Anteil am Markt für Waren und Dienstleistungen; das Produktangebot bedarfsgerecht regulieren; den Absatzmarkt erweitern; um das maximale Wachstum der Indikatoren sicherzustellen;

Jedes dieser Zwischenziele fungiert immer als Mittel, um das Haupt(haupt)ziel zu erreichen. Das strategische Hauptziel von JSC "Arnest" ist die Aufrechterhaltung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit auf dem russischen Markt des Aerosolgeschäfts. Um dieses Ziel zu erreichen, setzt Arnest OJSC die folgenden Strategien um:

1. Ausrichtung auf den russischen Markt und den GUS-Markt, Wachstum durch Entwicklung auf den Ausbau des Inlandsmarktes.

2. Steigerung des Absatzvolumens und des Verkaufsanteils von Produkten für den Export.

3. Kundenorientierte Entwicklungsstrategie - Umsetzung von Unternehmensaufträgen zur Herstellung von Produkten, Erstellung von Rabattsystemen, Entwicklung und Umsetzung von Rabatten für Stammkunden von Firmengeschäften.

Marketingstrategie von OAO „Arnest“:

Steigerung der Verkaufszahlen bei gleichzeitiger Senkung der Produktionskosten;

Konzentration auf ein zukunftsträchtiges Marktsegment;

Produktunterscheidung;

Entwicklung von Rabattsystemen und Kundenkarten für Einkäufer;

Gründung eines Clubs gleichgesinnter Kunden;

Erstellung einer kundenorientierten Strategie.

2.4 Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfelds von OJSC „Arnest“

Die kontinuierliche Überwachung des Wettbewerbsumfelds ist eine notwendige Voraussetzung für eine analytische Bewertung der Marktsituation und die Ausrichtung der Produktion auf die bestmögliche Erfüllung der Marktbedürfnisse.

Zur Sicherstellung des Qualitätsmanagements im Unternehmen sollen zukunftsträchtige Strategien im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit sowie die notwendigen organisatorischen Maßnahmen für alle Aspekte der Wirtschaftsführung entwickelt werden.

Die Hauptkonkurrenten des Unternehmens sind: "Savodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. Die Abbildung zeigt den besetzten Anteil von Arnest OJSC auf dem Markt der Hersteller von Aerosolprodukten sowie den Anteil seiner Hauptkonkurrenten.

Reis. Verteilung der Marktanteile

Zunehmender Wettbewerb bei gleichzeitiger Ausweitung des Marktes für Aerosolprodukte schafft zusätzliche Anforderungen an die Aktualisierung des Sortiments und die Verbesserung der Produktqualität. Die Vorteile von Wettbewerbern können zum Verlust bestehender und potenzieller Kunden führen; und auch zum Verlust von Marktanteilen führen.

Um dies zu verhindern, muss das Unternehmen die Gründe für das Zurückbleiben von Wettbewerbern finden und beseitigen sowie versuchen, den Wettbewerber mit anderen Vorteilen „umzugehen“.

„Verbraucherorganisationen haben in der Regel klare Richtlinien für den Kauf von Waren auf solchen Märkten. Dies sind die Beliebtheit von Waren, die Zuverlässigkeit des Verkäufers, die Stabilität der Qualität, die Liefersicherheit, die Verfügbarkeit von Preisen. Unter bestimmten Bedingungen können jedoch bestimmte spezifische Faktoren eine größere Bedeutung erlangen. ”

Im Wesentlichen wird jede Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern durch Innovation erreicht, und daher ist die Fähigkeit, neue technische und technologische Elemente in die Aktivitäten eines Unternehmens einzuführen, die Marktvorteile bieten, ein notwendiger Bestandteil der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. In einem hart umkämpften Umfeld ist die Überlegenheit in Qualität, Preis und Absatzgebiet heute ein lebenswichtiger Faktor für den Markterfolg.

2.5 Qualitätspolitik von JSC „Arnest“ als Wettbewerbsvorteil

Das vorrangige Ziel von Arnest OJSC ist es, die Anforderungen und Erwartungen der Verbraucher und anderer interessierter Parteien zu erfüllen, auf dieser Grundlage das Image des Unternehmens zu pflegen und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern.

Um dieses Ziel zu erreichen, führt JSC "Arnest" aus:

Ständige Aktualisierung des Sortiments, Steigerung der Produktion neuer Produkttypen;

Einführung neuer Technologien basierend auf moderner Ausrüstung;

Einhaltung der Anforderungen des Umweltrechts und anderer zwingender Anforderungen im Bereich Ökologie;

Verringerung der negativen Auswirkungen seiner Aktivitäten auf die Umwelt;

Bildung einer ökologischen Kultur des Personals;

Schulung aller Mitarbeiter zu Qualitäts- und Umweltthemen;

Einbeziehung des Personals in Aktivitäten zur Qualitätsverbesserung;

Bildung von für beide Seiten vorteilhaften Partnerschaften mit allen Beteiligten;

Verbesserung des integrierten Qualitätsmanagementsystems von JSC "Arnest" in Bezug auf Parfümerie- und Kosmetikprodukte und Haushaltschemikalien gemäß den Anforderungen von GOST R ISO 9001-2001 und GOST R 14001-98.

Das Management von OJSC "Arnest" verpflichtet sich, diese Richtlinie zu befolgen und die notwendigen Ressourcen und Bedingungen für ihre Umsetzung durch alle Mitarbeiter bereitzustellen.

Das russische Unternehmen "ARNEST" hat sich als hochrangiges Unternehmen bezeichnet und im Jahr 2000 ein Zertifikat über die Einhaltung der Anforderungen der internationalen Qualitätsnorm ISO 9001-96 erhalten.

Im April 2003 wurde das Qualitätsmanagementsystem nach der neuen Version der Normenreihe ISO 9000 rezertifiziert.

Im Dezember 2004 wurde das Umweltmanagementsystem von JSC "Arnest" für die Einhaltung der Anforderungen der ISO-Reihe 14000 zertifiziert.

Der Erhalt dieser Zertifikate bedeutet, dass sich das Unternehmen nicht nur um die Qualität seiner Produkte, sondern auch um die Umweltsituation in der Region kümmert.

Die Zuverlässigkeit der Produkte wird durch die im Unternehmen vorhandenen Kontrollarten sichergestellt, die von der Eingangskontrolle von Rohstoffen und Materialien bis zur Kontrolle der fertigen Produkte reichen.

Die Konformität von Produkten, Halbfertigprodukten, Teilen und Rohstoffen mit internationalen Standards wird durch ein umfangreiches Dokumentationsnetz kontrolliert. Verbindliche Anforderungen für Produkte werden bereitgestellt:

Die Zuverlässigkeit der Verpackung und der Zusammensetzung des Produkts garantiert die Sicherheit von Leben und Gesundheit der Kunden.

Die Herstellung von Produkten auf Basis eines ozonfreundlichen Treibmittels trägt zum Umweltschutz bei.

2.6 Wettbewerbsvorteile der Arnest Company

Die wichtigsten Wettbewerbsvorteile von Arnest sind:

Präsenz eigener starker Marken in den Hauptmarktnischen;

Verfügbarkeit von ISO 9001-2001 (Qualitätsmanagementsystem), ISO 14001-2000 (Ökologie);

Eigene Produktion von Aluminiumzylindern. In Russland existiert eine solche Produktion außer OAO "Arnest" nur in einem Werk. Hervorzuheben ist, dass fast die Hälfte aller Aerosolprodukte nur in Aluminiumdosen abgefüllt werden können. Dies gilt für Styling-Mousses (Schäume), Deodorants und Antitranspirantien, eine Reihe von Antistatika, einige Reinigungsprodukte und alle anderen Produkte mit aggressiver Formulierung. Neben der Einzigartigkeit von Aluminiumzylindern weist deren Produktion eine wesentlich höhere Mobilität im Vergleich zur Produktion von Blechzylindern auf, die auf dem anfänglichen Bedrucken von Blech mit anschließendem Falten und Löten von gerollten Blechen basiert;

Eigene Produktion von europäischen Standardventilen und Sprühgeräten, einschließlich Köpfen verschiedener Konfigurationen, Kappen und Sprühkappen verschiedener Typen. JSC "Arnest" hat einen vollständigen Produktionszyklus von Ventilen und Düsen implementiert, der es ermöglicht, nicht nur die Bedürfnisse der Abfüllung vollständig zu erfüllen, sondern sie auch separat an Kunden zu verkaufen. Die Qualität der produzierten Ventile und Kappen erfüllt die Anforderungen der transnationalen Kunden;

Herstellung einer Blechdose. Auf dem Territorium von JSC "Arnest" gibt es ein deutsches Unternehmen zur Herstellung von Blechzylindern mit einer Kapazität von bis zu 100 Millionen Stück. Im Jahr. Die Qualität der Produkte macht diesen Hersteller zum einzigen Unternehmen in Russland, dessen Produkte die Nachfrage transnationaler Kunden nach Dosenverpackungen für die Lohnabfüllung von Aerosolen erfüllen;

Modernes Lager für UVP (Kohlenwasserstoff-Treibmittel) und Ausrüstung zur Reinigung von UVP. Es gibt eine Produktion von 8 verschiedenen Drücken und Mischungen für die gesamte Produktpalette.

JSC "Arnest" verfügt über eine eigene Anlage zur Herstellung von Treibmitteln, während keiner der russischen Hersteller von Aerosolen und bis zu 90% der weltweiten Hersteller über diese Fähigkeiten verfügt, sondern fertige Mischungen kauft. Darüber hinaus ist ein ernsthafter Wettbewerbsvorteil das UVP-Reinigungssystem, das es Ihnen ermöglicht, ungereinigte billige Isobutanfraktionen zu kaufen und eine der Hauptkomponenten von Aerosolen mindestens 40 % billiger als die Konkurrenz zu haben;

Eigene Lager für Rohstoffe und Fertigprodukte: das Vorhandensein eines Logistiklagers für "L" Oreal, das Vorhandensein eines eigenen Zwischenlagers (Zwischenlager) für die Zollabfertigung importierter Waren. In der Phase der Fertigstellung - ein Lagerterminal (11 Tausend qm);

Eigenes STC (wissenschaftliches und technisches Zentrum) - Entwicklung von Rezepturen, Zertifizierung, Zustand. Anmeldung. Eigenes akkreditiertes chemisches Analyselabor;

Implementierung des ERP-Systems MS Axapta;

Ein breites und sich entwickelndes Vertriebsnetz, das derzeit mehr als 100 Unternehmen in Russland und im Ausland umfasst;

Ein starkes Managementteam konzentrierte sich auf das Endergebnis.

Aufgrund der vorstehenden Analyse der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens Arnest kann der Schluss gezogen werden, dass das Unternehmen erfolgreich in der Herstellung und im Verkauf von Aerosolprodukten tätig ist, auch aufgrund der Tatsache, dass es dem Wettbewerb mit ähnlichen Objekten auf diesem Markt standhalten kann .

Fazit

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass jede Organisation bestimmte Vorteile gegenüber ihren Konkurrenten haben muss, um im harten Wettbewerb bestehen oder gewinnen zu können.

Wenn Sie die Fähigkeiten und Quellen des Wettbewerbseinflusses des Unternehmens kennen, können Sie Bereiche identifizieren, in denen das Unternehmen in eine offene Konfrontation mit Konkurrenten geraten und diese vermeiden kann.

Je mehr Wettbewerbsvorteile eine Organisation gegenüber aktuellen und potenziellen Konkurrenten hat, desto höher sind ihre Wettbewerbsfähigkeit, Überlebensfähigkeit, Effizienz und Aussichten. Dazu ist es notwendig, das wissenschaftliche Niveau des Managements zu verbessern, um neue Wettbewerbsvorteile zu gewinnen.

Das Unternehmen Arnest ist der russische Marktführer im Aerosolgeschäft im Bereich Hochtechnologien, Produktionsvolumen und Produktverkauf.

Die Strategie des Unternehmens besteht darin, die besten Wege zu finden, um den Verbrauchern Produkte von höchster Qualität anzubieten. Die Organisation erweitert ständig die angebotene Produktpalette und ist bestrebt, die Marketingkomponente des Geschäfts zu entwickeln.

Das vorrangige Ziel von Arnest OJSC ist es auch, die Anforderungen und Erwartungen der Verbraucher und anderer interessierter Parteien zu erfüllen, auf dieser Grundlage das Image des Unternehmens zu pflegen und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern.

Die Untersuchung der Wettbewerbsvorteile der Firma Arnest zeigt die erfolgreiche Arbeit des Unternehmens für die Herstellung und den Vertrieb von Aerosolprodukten, auch aufgrund der Tatsache, dass das Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern auf diesem Markt gewisse Vorteile hat.

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In dem Artikel werden wir anhand der Beispiele von Weltklasse-Unternehmen über die wahrscheinlichen Bereiche von Wettbewerbsvorteilen sprechen und die Merkmale der Schaffung von Geschäftsvorteilen in verschiedenen Branchen betrachten: im Bankensektor, im Tourismus- und Hotelmarkt werden wir separat darüber sprechen die Besonderheiten der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für Groß- und Einzelhandelsgeschäfte unter Berücksichtigung moderner globaler Trends.

1. Universell für alle
2. Vorteile im Bereich Handel

Universell für alle

Beginnen wir unsere Liste von Beispielen für Wettbewerbsvorteile mit 12 Best Practices zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, die durch die Analyse führender Branchen, globaler Marken und großer Märkte erstellt wurden. Der Punkt aller unten skizzierten Beispiele ist, dass es keine einzige richtige Formel gibt, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Jeder Markt kann geschlagen werden. Es ist wichtig, das Merkmal des Geschäfts zu finden, das dem Unternehmen den höchsten Gewinn bringen kann.

Forschung und Innovation

Die IT-Branche ist der technologisch am besten ausgestattete Geschäftsbereich. Jeder Akteur in diesem Markt strebt danach, führend bei innovativen Lösungen und Entwicklungen zu werden. In dieser Branche sind diejenigen, die das Tempo für die Entwicklung von Innovationen und Technologien vorgeben, führend und machen super Gewinne. Apple und Sony sind ein eindrucksvolles Beispiel für zwei Unternehmen, die durch die Nutzung von Innovation als nachhaltigen Wettbewerbsvorteil eine führende Position auf dem IT-Markt erlangt haben.

Markenbekanntheit

Die weltweite Anerkennung, Berühmtheit und Verehrung für die Marke hat es Unternehmen wie Coca-Cola und Virgin ermöglicht, ihren Marktanteil zu halten und den Markt seit vielen Jahren zu dominieren. Eine hohe Markenbekanntheit und eine positive Markenidentität haben auch die Kosten für Virgin gesenkt, um neue Teile des Marktes zu erobern.

Ansehen eines Unternehmens

Die höchste Stufe der Unternehmensreputation kann auch als Wettbewerbsvorteil auf dem Markt dienen. Price Waterhouse (Beratung und Wirtschaftsprüfung) und Berkshire Hathaway (Investment, Versicherung) haben diesen Wettbewerbsvorteil genutzt, um ihre Unternehmen auf Weltklasseniveau zu etablieren.

Patente

Patentierte Technologien sind Vermögenswerte, die einem Unternehmen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. In der weltweiten Praxis sind Methoden zum Kauf von Unternehmen aufgrund des Eigentums an Patenten und anderen geschützten Technologien weit verbreitet. General Electric ist dafür bekannt, durch seinen Besitz von patentierten Designs zu einem der mächtigsten Unternehmen der Welt zu werden.

Größenvorteile

Die Dangote Group hat sich aufgrund ihrer eigenen Fähigkeit, Produkte in großen Mengen herzustellen und die Preise im gesamten Handelsgebiet einheitlich zu halten, zu einem der führenden Fertigungskonglomerate in Afrika entwickelt.

Schneller Zugang zu Gegenkapital

In der weltweiten Praxis überzeugen OJSCs private Unternehmen aufgrund ihrer Fähigkeit, in sehr kurzer Zeit das höchste Investitionsniveau anzuziehen. Beispielsweise hat Oracle in nur 5 Jahren Investitionen getätigt, um mehr als 50 Unternehmen zu kaufen.

Eintrittsbarrieren

Beschränkungen des Landes für Konkurrenten, protektionistische Politik des Landes können als Wettbewerbsvorteil für lokale Unternehmen dienen. Zum Beispiel Telmex (Telekommunikationsunternehmen, Mexiko) oder Chevron (Energie, USA).

Das höchste Qualitätsprodukt und Serviceniveau

Das höchste Serviceniveau ist immer ein starker Wettbewerbsvorteil des Produkts. IKEA hat sich eine starke Position auf dem Markt erarbeitet, indem es in der Lage ist, die besten Produktfunktionen zu niedrigen Kosten und den besten After-Sales-Service anzubieten.

Exklusiv

Die Coscharis Group hat die Führung auf dem nigerianischen Markt übernommen, indem sie die Exklusivrechte für den Vertrieb von BMW-Fahrzeugen in ganz Westafrika hält.

Elastizität

Die Fähigkeit, sich schnell an Marktveränderungen anzupassen, hat Microsoft eine führende Position auf dem globalen Softwaremarkt verschafft.

Geschwindigkeit und Zeit

Die Konzentration aller Bemühungen auf die Erzielung der höchsten Geschwindigkeit und die Verkürzung der Bearbeitungszeit des Dienstes hat Unternehmen wie FedEx und Domino Pizza eine wachsende und stabile Position in der Branche verschafft.

Niedrige Preise

Die Niedrigpreisstrategie und die Fähigkeit, sie aufrechtzuerhalten, zu stärken und weiterzuentwickeln, verschafften der Einzelhandelskette Wall-Mart die weltweite Führung und die höchste Kapitalisierung des Unternehmens.

Verbesserungen der Datenbankverarbeitung

GTBank, AT&T, Google, Facebook haben dank perfekter Technologien und Fortschritte im Bereich der Verarbeitung und Verwaltung großer Informationsmengen weltweit die Führung übernommen.

Vorteile auf dem Markt für Bankdienstleistungen

In dieser Rubrik geben wir Top-Tipps zur Erschließung von Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen im Bankensektor. Die Schwächung der Volkswirtschaften der europäischen Staaten in der modernen Welt, die Zunahme der Volatilität in der Weltwirtschaft führt zu der Notwendigkeit, die Grundlage der Wettbewerbsvorteile des Geldsektors zu überarbeiten. In den Jahren 2013-2015 wird es für den Bankensektor profitabler und wichtiger sein, sich auf die Entwicklung der folgenden Wettbewerbsvorteile zu konzentrieren:

• Steigerung der Kapitalrendite
• Erreichen einer führenden Position in Bezug auf Rentabilität in einem oder mehreren Bereichen der Banktätigkeit (d. h. Übergang zur Spezialisierung und Bereitstellung der besten Zinssätze für enge Marktnischen)
• Verbesserung von Bankdienstleistungen, Geschwindigkeit und Bequemlichkeit von Transaktionen durch Aktualisierung und Vereinfachung von Geschäftsprozessen
• Führungsposition in Sicherheit, Zuverlässigkeit und Anlagenschutz zu erreichen
• Entwicklung einer mobilen Internetbank und Erhöhung des technologischen Niveaus der Leistungserbringung
• Vereinfachung des Einkaufs und Senkung der Provisionen mit Hilfe von Bankkarten (einschließlich der Schaffung von Garantien für die Stornierung der Zahlung bei fahrlässiger Erfüllung von Kaufverträgen - nach dem Vorbild des Zahlungssystems PayPall)

Vorteile auf dem Hoteldienstleistungsmarkt

Um den richtigen Wettbewerbsvorteil auszuwählen, vergleichen Sie unbedingt die Kriterien für die Leistungserbringung Ihres Hotelunternehmens und der Konkurrenz. Weitere erfolgreiche Beispiele für Wettbewerbsvorteile für das Gastgewerbe:

• Service-Level-Führung
• Niedriger Kostenvorteil (vorbehaltlich der Fähigkeit, höhere Gewinne als Wettbewerber zu erzielen)
• Bereitstellung von kostenlosen Mahlzeiten oder anderen Zusatzleistungen
• die profitabelsten Treueprogramme, die Wiederholungskäufe und häufigere Einführung von Hotelservices fördern
• komfortable Lage des Hotels für bestimmte Kundengruppen
• Verfügbarkeit aller notwendigen Zusatzleistungen (Konferenzraum, Wi-Fi, Internet, Schwimmbad, Schönheitssalon, Restaurant usw.)
• ein einzigartiger Dekorationsstil und Hotelservice, der es dem Verbraucher ermöglicht, in eine völlig neue Umgebung einzutauchen

Vorteile im Tourismusmarkt

Um den richtigen Wettbewerbsvorteil auszuwählen, vergleichen Sie unbedingt die Kriterien für die Leistungserbringung Ihres Unternehmens und der Konkurrenz. Weitere erfolgreiche Beispiele für Wettbewerbsvorteile der Tourismusbranche:

• Service-Level-Führung
• Fokussierung auf die Servicequalität für bestimmte Kundengruppen
• die Fähigkeit, niedrige Preise festzulegen (vorbehaltlich der Möglichkeit, im Vergleich zu Konkurrenten höhere Gewinne zu erzielen)
• Benutzerfreundlichkeit des Dienstes und Minimierung der Client-Zeit
• die profitabelsten Treueprogramme, die zu Wiederholungskäufen anregen
• Führung in einer der Tourismusarten (siehe Beispiel Tourismusmarktsegmentierung)
• Verfügbarkeit aller erforderlichen damit verbundenen Dienstleistungen
• die bemerkenswertesten Reiseprogramme
• Verfügbarkeit einer mobilen Anwendung und höchste Herstellbarkeit des Dienstes
• die profitabelsten Flammentouren

Vorteile im Handel

Weitere erfolgreiche Beispiele für Wettbewerbsvorteile für den Einzelhandel (am Beispiel eines Einzelhandelsgeschäfts): Sortimentsbreite, Exklusivität des Verkaufs in einem bestimmten Bereich, Fähigkeit, niedrige Preise festzulegen, Führerschaft bei Garantie und After-Sales-Service, Verfügbarkeit von kostenlosen Prämien für den Käufer, Führung bei verkaufsfördernden Attraktivitätsangeboten, Führung bei Qualität, Frische, Modernität der verkauften Produkte; Personalkompetenz; einfache Auswahl, Bequemlichkeit der Auswahl und Zeitersparnis für den Käufer; Computerisierung von Unternehmen und die Verfügbarkeit von Web-Handel; die profitabelsten Treueprogramme; professionelle Beratung bei der Produktauswahl für den Käufer; Bequemlichkeit des Standorts des Einzelhandelsgeschäfts.