Acasă > Flori

Organizarea muncii șefului unității structurale. Şeful unei divizii separate. Selectarea șefului de departament

APROBA:

________________________

[Denumirea funcției]

________________________

________________________

[Numele companiei]

________________/[NUMELE COMPLET.]/

„____” ____________ 20__

DESCRIEREA POSTULUI

Șeful unei unități structurale a unei instituții de învățământ

1. Dispoziții generale

1.1. Prezenta fișă a postului definește și reglementează atribuțiile, îndatoririle funcționale și ale postului, drepturile și responsabilitățile conducătorului unității structurale a instituției de învățământ [Denumirea organizației în cazul genitiv] (denumită în continuare Instituția de Învățământ).

1.2. Șeful unei subdiviziuni structurale a unei instituții de învățământ aparține categoriei managerilor, este numit într-o funcție și eliberat din funcție conform procedurii stabilite de legislația muncii în vigoare prin ordin [denumirea funcției de supraveghetor nemijlocit].

1.3. Șeful unității structurale a instituției de învățământ raportează direct la [denumirea funcției de supraveghetor nemijlocit în cazul dativ] a instituției de învățământ.

1.4. Este numită persoana care are studii profesionale superioare într-o specialitate corespunzătoare profilului unei unități structurale a unei instituții de învățământ și cel puțin 3 ani vechime în muncă într-o specialitate corespunzătoare profilului unei unități structurale a unei instituții de învățământ. funcţia de şef al unei unităţi structurale a unei instituţii de învăţământ.

1.5. Șeful unității structurale a instituției de învățământ trebuie să cunoască:

  • direcții prioritare pentru dezvoltarea sistemului educațional al Federației Ruse;
  • legi și alte acte juridice de reglementare care reglementează activitățile educaționale, de cultură fizică și sportive;
  • Convenția cu privire la drepturile copilului;
  • pedagogie;
  • realizările științei și practicii psihologice și pedagogice moderne;
  • psihologie;
  • baze de fiziologie, igiena;
  • teorie și metode de management al sistemelor educaționale;
  • tehnologii pedagogice moderne pentru învățare productivă, diferențiată, implementarea unei abordări bazate pe competențe, învățare prin dezvoltare;
  • metode de convingere, argumentarea poziției, stabilirea de contacte cu elevii (elevi, copii) de diferite vârste, părinții acestora (persoanele care îi înlocuiesc), colegii de muncă;
  • tehnologii de diagnosticare a cauzelor situațiilor conflictuale, prevenirea și rezolvarea acestora;
  • elementele de bază ale lucrului cu editori de text, foi de calcul, e-mail și browsere, echipamente multimedia;
  • fundamente ale economiei, sociologiei;
  • modalități de organizare a activităților financiare și economice ale unei instituții de învățământ;
  • legislatia civila, administrativa, muncii, bugetara, fiscala in partea aferenta reglementarii activitatii institutiilor de invatamant si a autoritatilor de invatamant la diferite niveluri;
  • bazele managementului, managementul personalului;
  • elementele de bază ale managementului de proiect;
  • regulamentul intern de muncă al instituției de învățământ;
  • norme privind protecția muncii și securitatea la incendiu.

1.6. Șeful unității structurale a unei instituții de învățământ în activitățile sale este condus de:

  • actele locale și documentele organizatorice și administrative ale Organizației Educaționale;
  • regulamentul intern al muncii;
  • reguli de protectie si securitate a muncii, asigurand salubritatea industriala si apararea impotriva incendiilor;
  • această fișă a postului.

1.7. În perioada de absență temporară a șefului unității structurale a instituției de învățământ, atribuțiile acestuia sunt atribuite [denumirea funcției deputatului], care este numit în conformitate cu procedura stabilită, dobândește drepturile relevante și răspunde pentru neexecutarea sau îndeplinirea necorespunzătoare a atribuțiilor care i-au fost atribuite în legătură cu înlocuirea.

2. Responsabilitățile postului

Conducătorul unității structurale a instituției de învățământ îndeplinește următoarele atribuții:

2.1. Gestionează activitățile unei subdiviziuni structurale a unei instituții de învățământ: un centru educațional și de consultanță, departament, departament, secție, laborator, birou, atelier educațional sau de formare, internat, cămin, unități de învățământ, practică de muncă și alte subdiviziuni structurale (denumite în continuare la ca subdiviziunea structurală) .

2.2. Organizează planificarea curentă și pe termen lung a activităților unității structurale, ținând cont de scopurile, obiectivele și direcțiile pentru implementarea cărora a fost creată, asigură controlul asupra implementării obiectivelor planificate, coordonează activitatea cadrelor didactice, educatoarelor; și alți lucrători pedagogi să implementeze planuri și programe educaționale (educative), să elaboreze documentația educațională și metodică necesară.

2.3. Oferă controlul asupra calității procesului de învățământ și obiectivitatea evaluării rezultatelor activităților educaționale și extrașcolare ale elevilor, elevilor, asigurând nivelul de pregătire al elevilor, elevilor care îndeplinește cerințele standardului educațional al statului federal.

2.4. Creează condiții pentru desfășurarea programelor educaționale de lucru ale unității structurale.

2.5. Oferă asistență personalului didactic în dezvoltarea și dezvoltarea de programe și tehnologii inovatoare.

2.6. Organizează lucrările de pregătire și desfășurare a certificării finale, lucrări educaționale pentru părinți.

2.7. Organizează activități metodice, cultural-masă, extrașcolare.

2.8. Monitorizează volumul de muncă al elevilor (elevi, copii).

2.9. Participă la dobândirea unui contingent de studenți (elevi, copii) și ia măsuri pentru conservarea acestuia, participă la programarea sesiunilor de formare și a altor activități ale elevilor (elevi, copii).

2.10. Face propuneri pentru îmbunătățirea procesului educațional și a managementului unei instituții de învățământ.

2.11. Participă la selecția și plasarea personalului pedagogic și de altă natură, la organizarea îmbunătățirii calificărilor și competențelor profesionale ale acestora.

2.12. Participă la pregătirea și certificarea angajaților pedagogi și de altă natură ai instituției.

2.13. Asigură pregătirea la timp a documentației de raportare stabilite.

2.14. Participă la dezvoltarea și întărirea bazei educaționale și materiale a instituției, dotând atelierele, laboratoarele de învățământ și sălile de clasă cu aparatură modernă, ajutoare vizuale și mijloace didactice tehnice, întreținerea echipamentelor și inventarului, dotarea și completarea bibliotecilor și sălilor metodologice cu echipamente educaționale și metodologice și de ficțiune, publicații periodice, în sprijinul metodologic al procesului de învățământ.

2.15. Monitorizează starea îngrijirii medicale a studenților și elevilor.

2.16. Organizează încheierea de contracte cu organizațiile interesate pentru instruire.

2.17. Ia măsuri pentru a asigura crearea condițiilor sociale și de viață necesare studenților (elevi, copii) și angajaților instituției de învățământ.

2.18. Respectă regulile privind protecția muncii și securitatea la incendiu.

În caz de necesitate oficială, șeful unei subdiviziuni structurale a unei instituții de învățământ poate fi implicat în îndeplinirea îndatoririlor sale oficiale cu ore suplimentare, în modul prevăzut de prevederile legislației federale a muncii.

3. Drepturi

Conducătorul unității structurale a instituției de învățământ are dreptul:

3.1. Să ofere instrucțiuni angajaților și serviciilor din subordine, sarcini pe o serie de probleme incluse în atribuțiile sale funcționale.

3.2. Pentru a controla îndeplinirea sarcinilor de producție, executarea la timp a comenzilor individuale și sarcinilor de către serviciile subordonate.

3.3. Solicita si primeste materialele si documentele necesare legate de problemele activitatilor, serviciilor si diviziilor sale subordonate.

3.4. Interacționează cu alte întreprinderi, organizații și instituții cu privire la producție și alte aspecte din competența sa.

3.5. Semnează și avizează documentele de competența lor.

3.6. Bucurați-vă de alte drepturi stabilite de Codul Muncii al Federației Ruse și de alte acte legislative ale Federației Ruse.

4. Evaluarea responsabilității și performanței

4.1. Șeful unei subdiviziuni structurale a unei instituții de învățământ poartă responsabilitatea administrativă, disciplinară și materială (și, în unele cazuri, prevăzută de legislația Federației Ruse, de asemenea penală) pentru:

4.1.1. Neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a instrucțiunilor oficiale ale șefului adjunct imediat.

4.1.2. Neexecutarea sau îndeplinirea necorespunzătoare a funcțiilor lor de muncă și a sarcinilor atribuite.

4.1.3. Utilizarea ilegală a puterilor oficiale acordate, precum și utilizarea acestora în scopuri personale.

4.1.4. Informații inexacte despre starea lucrării care i-au fost încredințate.

4.1.5. Neluarea măsurilor de suprimare a încălcărilor identificate ale reglementărilor de siguranță, incendiilor și altor reguli care reprezintă o amenințare pentru activitățile întreprinderii și ale angajaților săi.

4.1.6. Nerespectarea disciplinei muncii.

4.2. Evaluarea activității șefului unității structurale a instituției de învățământ se efectuează:

4.2.1. Supraveghetorul imediat - în mod regulat, în cursul implementării zilnice de către angajat a funcțiilor sale de muncă.

4.2.2. Comisia de atestare a întreprinderii - periodic, dar cel puțin o dată la doi ani pe baza rezultatelor documentate ale lucrării pentru perioada de evaluare.

4.3. Principalul criteriu de evaluare a activității șefului unei unități structurale a unei instituții de învățământ este calitatea, completitudinea și promptitudinea îndeplinirii sarcinilor prevăzute de această instrucțiune.

5. Conditii de munca

5.1. Programul de lucru al conducatorului unitatii structurale a institutiei de invatamant se stabileste in conformitate cu reglementarile interne de munca stabilite in institutia de invatamant.

5.2. În legătură cu nevoia de producție, șeful unității structurale a instituției de învățământ este obligat să plece în călătorii de afaceri (inclusiv locale).

5.3. Pentru rezolvarea problemelor operaționale legate de prestarea activităților de producție, conducătorului unității structurale a unei instituții de învățământ i se poate asigura vehicule oficiale.

6. Dreptul de a semna

6.1. Pentru a-și asigura activitățile, conducătorului unității structurale a unei instituții de învățământ i se acordă dreptul de a semna documente organizatorice și administrative asupra problemelor care țin de competența sa prin prezenta fișă a postului.

Familiarizat cu instrucțiunile ____ / ____________ / "__" _______ 20__

Şeful diviziei de afaceri

Ești șeful unei unități structurale și vrei să-ți gestionezi echipa cât mai eficient? Doriți să faceți o carieră și să ocupați o poziție de conducere? Atunci acest curs este pentru tine!

Managementul este o combinație de tehnologii și metodologii, psihologie și capacitatea de a se gestiona singur. Toate aceste componente ale leadershipului de succes le vei stăpâni în timpul antrenamentului. Înțelegeți care este esența managementului, care sunt originile acestuia. Aflați instrumentele și abordările fundamentale ale managementului. Veți afla tendințele actuale în acest domeniu, adică veți obține o înțelegere cuprinzătoare a managementului de astăzi, de ce și ce abordări funcționează eficient într-o realitate în schimbare.

Folosind cazuri practice, vei învăța cum să abordezi stabilirea sarcinilor pentru diverși angajați, pe baza caracteristicilor individuale, cum să-i motivezi astfel încât să fie bucuroși să îndeplinească aceste sarcini eficient și la timp, cum să rezolvi situațiile conflictuale în echipă, cum să creează microclimatul potrivit.

Separat, vor fi luate în considerare problemele angajării specialiștilor, selectarea unei echipe eficiente de interpreți, legile muncii în grup, tehnicile și metodele de delegare și control, planificare. În timpul antrenamentului, vei exersa managementul timpului, vei înțelege cum să eviți suprasolicitarea, să faci față stresului. Te vei înțelege mai bine pe tine însuți, în ce stil de conducere ești mai confortabil să lucrezi, cum să schimbi stilurile în funcție de situație, să înveți să gestionezi schimbările din jurul tău.

Cursul este o combinație echilibrată unică de teorie și practică. Există atât blocuri de informații teoretice, cât și jocuri de afaceri, studii de caz, sarcini practice, dezvoltarea abilităților. Ca urmare, vei dobândi abilitățile de a gestiona o unitate și de a putea conduce oamenii cu încredere!

Acesta este un curs unic care combină şase discipline din domeniul managementului personalului. A fost dezvoltat de practicieni care au testat în domeniu toate calculele teoretice și metodele practice de lucru.

Ce vei obține în urma cursului de formare?

Veți dobândi competențele șefului unei unități structurale neproducție în toate aspectele principale ale activității practice, inclusiv în rezolvarea multor probleme de management cu care vă confruntați constant. Dacă sunteți nou în management, atunci veți stăpâni toate instrumentele necesare unui lider, dacă conduceți o echipă de mult timp, atunci vă veți îmbunătăți abilitățile, vă veți consolida competențele și veți putea aplica abordări moderne.

Deveniți cel mai eficient lider și obțineți rezultate mai bune la locul de muncă. Vino la specialist.

Tuturor absolvenților cursului „Șef de unitate structurală” 15% reducere la cursul „Marketing pe internet pentru cap – metode de control eficient” .

Sunteți un director de afaceri sau un specialist în marketing? Vrei să știi exact cum să implementezi eficient o strategie de internet și cum să controlezi munca unui agent de marketing pe internet? Veți afla răspunsurile la aceste și multe alte întrebări pe parcursul Centrului „Specialist” -

În celebra sa carte „Managerul eficient”<*>Peter F. Drucker a intitulat primul capitol, „Eficiența poate fi învățată”. În concluzie, el spune cu încredere că „eficiența trebuie învățată”.

<*>Drucker P.F. „Manager eficient”. - M.: Editura Williams, 2000. - 534 p.

Asumarea și concluzia făcută de acesta nu se bazează pe un loc gol, întrucât progresul științific și tehnologic presupune nu numai introducerea de noi echipamente și tehnologii, ci și prezența unui nivel ridicat de competență atât în ​​rândul șefilor unităților de producție, cât și al personalului. managerii. Sarcina acestuia din urmă este de a oferi asistență metodologică în stăpânirea sistemelor și metodelor moderne de management atât începătorilor, cât și actualilor manageri ai întreprinderii.

Din această poziție, vom lua în considerare acele probleme care au legătură directă cu echipa unității.

Rolul echipei în funcționarea eficientă a unității

Eficiența activității de producție a unei unități structurale este în mare măsură determinată nu atât de eforturile angajaților săi individuali, cât de eficacitatea muncii lor comune.

Echipa poartă povara responsabilității pentru o anumită zonă a procesului de producție și rezolvă majoritatea problemelor practice pe cont propriu, fără a aștepta instrucțiuni detaliate de la manager. O unitate poate funcționa la standarde înalte și „se poate împiedica” la fiecare pas, pierzând timpul și pierderea oportunităților. În acest din urmă caz, pentru atingerea scopurilor stabilite este necesară o tranziție calitativă de la un colectiv de indivizi la o echipă bine coordonată și închegată.

Se știe că diversitatea cunoștințelor și aptitudinilor fiecărui angajat al unității nu contribuie întotdeauna la îmbunătățirea performanței întregii unități; în plus, poate duce la o serie de probleme.

Pentru a crește eficiența, angajații trebuie să stăpânească știința lucrului împreună, să învețe cum să unească și să concentreze eforturile și să nu le disperseze. Această sarcină nu este ușoară, deoarece reprezentanții diferitelor culturi, care aderă la metode specifice de lucru, sunt de obicei invitați să lucreze în departament, ceea ce necesită anumite abordări pentru organizarea activităților lor comune.

Membrii echipei trebuie să reprezinte în mod clar sarcina generală atribuită unității și să se considere ca parte a unui singur întreg. Ei trebuie să aibă capacitatea de a lucra individual, în același timp supuși unei discipline stricte în echipă.

Echipa unității trebuie să accepte să accepte aspectele administrative și sociale ale procesului de muncă, stabilirea procedurii de repartizare a sarcinilor, stabilirea listei competențelor care trebuie dezvoltate de membrii acesteia, procedurile de luare și corectare a deciziilor. În esență, echipa unității trebuie să convină asupra modului în care va îndeplini sarcinile de lucru, cum vor fi combinate exact abilitățile și abilitățile de care dispune fiecare pentru a rezolva sarcinile stabilite, cum se va forma încrederea reciprocă și se vor rezolva conflictele.

Implementarea practică a celor de mai sus depinde în mare măsură de ce alegere va face șeful unității la stabilirea strategiei de conducere a unității, precum și de asistența pe care o va primi de la managerii de HR.

Locul șefului de departament în structura organizației

Un șef de departament este de obicei clasificat ca un manager de mijloc.<*>. Poziția sa se află la nivelurile intermediare ale piramidei puterii, deoarece este responsabil pentru activitățile celor mai importante unități de afaceri, divizii și departamente ale organizației.

<*>Daft R.L. management. - Sankt Petersburg: Editura „Peter”, 2000. - S. 35.

Managementul mediu este uneori denumit „mijlocul de aur” al organizației, deoarece este responsabil pentru implementarea sarcinilor adoptate de managementul de vârf.<*>Acest lucru îl obligă pe managerul de mijloc să mențină relații bune cu colegii, să promoveze munca în echipă și să rezolve conflictele și să restructureze unitatea. Cu alte cuvinte, managerul unității este obligat să folosească o combinație de abilități conceptuale, umane și tehnice.

<*>Mintzberg Henry. Completarea postului de manager. Stoan Management Review, toamna 1994. P. 11 - 26.

Selectarea șefului de departament

Luați în considerare sarcinile cu care se confruntă managerul de resurse umane atunci când selectează șeful de departament. Desigur, în primul rând, el trebuie să stabilească dacă solicitantul are calități puternice și pozitive.

Managerul HR trebuie să înțeleagă că concentrarea doar pe punctele slabe ale candidatului la funcția de șef de departament nu va duce decât la rezultate mediocre. Bazându-ne în principal pe oameni „perfecți” (persoană întreagă, persoană matură sau persoană disciplinată) care nu au decât merite și fără defecte vor vorbi de mediocritate, dacă nu chiar de incompetență a managerului de personal.<*>

<*>Drucker P.F. „Manager eficient”. - M.: Editura Williams, 2000. - S. 65 - 78.

Pe baza diversității cunoștințelor, experienței și abilităților, chiar și cea mai strălucită persoană poate părea analfabetă. Nu există o astfel de profesie ca „o persoană bună”. Întreaga întrebare este ce este bun la asta, spune P. Drucker. Prin urmare, stabilirea de teste pentru prezența abilităților solicitantului pentru funcția de șef al unității va permite întreprinderii să obțină un profit mult mai mare.

Trebuie remarcat că adesea sarcina managerului de personal se rezumă la ocuparea unui post vacant existent și nu la selectarea unui specialist cu capacitatea de a efectua această muncă. Astfel de acțiuni pot duce la găsirea „cel mai convenabil”, specialist fără pretenții. Cu toate acestea, în practică, de obicei se dovedește a fi mediocru.

Cum ar trebui, deci, un manager de HR să selecteze un candidat pentru funcția de șef de departament fără a adapta posturile la caracteristicile individului?

Regulă principală aici este de a acorda un nivel adecvat de responsabilitate postului existent și solicitări sporite la adresa solicitantului.

Este necesar să se încerce să identifice, pe cât posibil, toate abilitățile unei persoane și, în viitor, să contribuie la asigurarea faptului că aceste calități pozitive sunt întruchipate în rezultate de producție ridicate.

Program de îmbunătățire a parametrilor de conducere și abilități practice de management

Este necesar să începeți să lucrați cu solicitantul cu dezvăluirea și utilizarea adecvată a potențialului său. Managerul de resurse umane trebuie să pregătească un astfel de program de monitorizare care să permită viitorului șef al departamentului să intre în siguranță în echipa întreprinderii, să continue să își crească nivelul de competență, să organizeze procesul de îmbunătățire a abilităților angajaților departamentului, să stabilească interacțiunea cu ei etc.

Luați în considerare o variantă a unui astfel de program în detaliu (Fig. 1).

Fig.1. Îmbunătățirea parametrilor de conducere și monitorizarea managementului eficient al unității de producție

Ar trebui să se concentreze pe două domenii:

  1. îmbunătățirea parametrilor de conducere și a abilităților practice de management.Îmbunătățirea parametrilor de conducere și a abilităților practice de management presupune munca șefului unității privind stăpânirea abilităților de management, stăpânirea celor mai noi metode de evaluare a personalului, lucrul pe sine și lucrul cu specialiștii unității, precum și stăpânirea metodelor de management. a stadiului iniţial de lucru cu echipa. Aceasta include și formarea unei cariere personale.
  2. monitorizarea managementului eficient al activităţilor de producţie ale unităţii.

managementul de sine

Autogestionarea sau munca liderului asupra lui însuși este unul dintre cei mai importanți parametri ai schemei.

În cursul „lucrării pe sine”, liderul trebuie:

1. Determinați abordările de gestionare a unității. Modificarea abordărilor conducerii unității sugerează că în procesul de preluare a funcției, managerul poate întâlni zone de responsabilitate necunoscute lui și, în consecință, să ajungă într-o situație incomodă. În acest caz, va fi firesc pentru el să caute să apeleze la experiența anterioară și să găsească acolo o soluție.

În unele cazuri, poate exista o anumită tensiune în muncă, care este indicat să o îndepărtezi cu ajutorul unui manager de personal sau participând la o instruire calificată privind metodele de rezolvare a problemelor manageriale.

Cunoștințele dobândite vor ajuta la formarea unui echilibru al relațiilor într-o zonă necunoscută de management, vor consolida încrederea în viziunea corectă a problemei și vă vor permite să mergeți mai departe pe calea actualizată a înțelegerii problemelor.

Trebuie remarcat faptul că însuși titlul „șef de subdiviziune” conține deja un concept care implică prezența unei varietăți de parametri funcționali ai managementului. Prin urmare, încrederea în modul în care managerul își imaginează problema activității manageriale este de mare importanță aici. Ideea formată de el ar trebui să fie literalmente „cernută printr-o sită a îndoielii” cu înlăturarea unei serii de detalii și excese și concentrându-se pe cele mai importante aspecte ale problemei.

În perioada inițială de lucru într-o companie nouă, șeful departamentului ar trebui să aloce cât mai mult timp posibil vizitării podelei fabricii sau a zonei de producție cu contact obligatoriu cu subordonații implicați în activități de producție. În caz contrar, există un risc ridicat de dificultăți în implementarea planurilor de producție adoptate de echipă din cauza pierderii „creditului de încredere” eliberat.

Dat fiind faptul că procesul de preluare a mandatului este însoțit în mod necesar de o perioadă de adaptare la un nou loc de muncă, o nouă întreprindere, oameni noi, liderului i se oferă posibilitatea de a greși. Gama lor este destul de largă - de la evaluarea incorectă a subordonaților și determinarea abilităților lor până la erori în alegerea strategiei optime și a priorităților cheie.

Și aici ar trebui să se manifeste rolul cheie al managerului de HR, care să convingă managerul debutant că acest lucru nu este rușinos în această etapă de stăpânire a rolului de lider. Cu toate acestea, este important să se concentreze atenția șefului de departament asupra greșelilor făcute, pentru ca pe viitor să construiască corect fluxul de lucru.

Experiența arată că greșelile și învățarea din ele sunt cel mai important aspect al oricărui proces de afaceri. Cu toate acestea, sloganul „cu cât sunt mai multe greșeli, cu atât mai repede poți învăța” va fi frivol. Trebuie să înțelegeți că toate erorile ar trebui analizate, iar rezultatele analizei ar trebui să servească drept bază pentru îmbunătățirea activităților lor.

2. Izolați cele mai dificile probleme cu care se poate confrunta managerul în munca sa. Lista celor mai dificile poziții, de regulă, include determinarea direcției activității manageriale, studierea elementelor necunoscute ale mediului intern, acțiuni de îmbunătățire a unor parametri precum sinceritatea, determinarea, construirea respectului din partea subalternilor, capacitatea de a fi egal cu colegii. , etc.

În plus, imediat după preluarea mandatului, managerul se confruntă cu un astfel de element de management precum angajarea angajaților. Pentru acest proces, justificarea corectă a motivului angajării de noi angajați este de mare importanță. Sarcina managerului este de a comunica și explica viitorului angajat (de ce este angajat, de ce are nevoie unitatea de la el etc.).

În practică, aceasta poate fi cea mai rapidă modalitate de a câștiga încrederea unui specialist angajat.

3. Formează sarcini pentru primele luni de activitate ca lider. Una dintre cele mai importante sarcini ale șefului unității după preluarea mandatului ar trebui să fie „la revedere” vechiului bagaj. Este necesar să lăsați totul și să începeți „de la o foaie goală de hârtie” (sau „de la un ecran de computer gol”) și să vă concentrați toată atenția asupra unui nou loc de muncă. Șeful departamentului ar trebui să ignore chiar și o astfel de tentație precum apelurile telefonice excesive. Prioritățile pentru prima zi lucrătoare ar trebui să fie:

  • întocmirea unui plan de lucru, întâlnirea cu o secretară sau asistent pentru stabilirea relațiilor de afaceri;
  • familiarizarea cu cele mai importante materiale și solicitarea informațiilor lipsă pentru o mai bună înțelegere a activităților unității;
  • elaborarea liniilor directoare pentru întocmirea unui plan personal de acțiune pentru prima săptămână și prima lună;
  • stabilirea de bune relaţii cu personalul.

Pe parcursul primei săptămâni de lucru, managerul ar trebui să aibă întâlniri cu managerii și specialiștii cheie și să obțină de la aceștia cât mai multe informații posibile pentru a-și face o idee despre situația care are loc în unitate.

Pe baza analizei efectuate este necesară izolarea sarcinilor de producție pentru care este nevoie de „brainstorming” și este necesară o anumită formă de asistență. Lista sarcinilor pentru prima săptămână include și formarea unei opinii proprii despre ceea ce ar trebui să fie cheia în strategia continuă a activităților de producție.

Luarea primei decizii este de mare importanță pentru munca ulterioară. Prin urmare, managerul de personal trebuie să îndrume șeful unității astfel încât să aibă încredere în stabilitatea „climatului” din unitate și în consistența măsurilor luate cu unitățile de producție adiacente ale întreprinderii.

În principiu, managerul ar trebui să excludă orice pași care contravin strategiei principale a întreprinderii și în detrimentul conducerii sale. În caz contrar, șansele de a câștiga încredere în rândul subordonaților vor scădea semnificativ.

Este de dorit să se formeze climatul intern în unitate încă de la începutul activității sale. Și aici, dacă este necesar, se pot face schimbări radicale, mai ales dacă este necesar să se excludă o situație conflictuală în curs de dezvoltare. Cu toate acestea, în general, trecerea pe calea schimbării ar trebui să se bazeze pe decizii atent analizate și luate în considerare.

Sunt necesare schimbări radicale și rapide în redistribuirea resurselor financiare și materiale, adică în zone care nu afectează esențial personalul unității. Un manager, de exemplu, poate opri dezvoltarea unui proiect dacă realizează că implementarea lui în viitor este imposibilă. Efectuarea modificărilor legate de perturbarea ritmului obișnuit al muncii unei echipe de subordonați este întotdeauna asociată cu mari dificultăți, deoarece există întotdeauna șansa de a pierde eficacitatea activității de muncă și de a reduce nivelul de respect și încredere. Prin urmare, comunicarea pozitivă între lider și subordonați este de mare importanță. Clarificarea problemelor legate de necesitatea de a accepta anumite schimbări va contribui la creșterea nivelului de toleranță față de acestea în rândul membrilor echipei.

4. Efectuați gestionarea timpului dvs. de lucru. Managementul timpului de lucru prevede acceptarea de către manager ca dogmă a unor concepte precum:

  • semnificaţie;
  • urgenţă;
  • stabilirea priorităților de timp și a intervalelor de timp pentru elementele zilei de lucru;
  • management strict al timpului.

Se crede că în gestionarea timpului de lucru ar trebui să existe două elemente atât de importante precum nivelul de semnificație al sarcinii care se rezolvă (proiect, tip de activitate) și urgența rezolvării problemei (proiect, tip de activitate).

Managerul este obligat să îmbunătățească metoda de petrecere a orelor de lucru în fiecare zi, fiind în același timp flexibil și încercând să evite faptul că problemele de producție mai mici „căd” din atenție.

5. Selectați un stil de control. Alegerea unui stil de management al unității este definirea corectă a secvenței de acțiuni care trebuie efectuate de șef pentru ca toți membrii unității să devină efectiv subordonați șefului.

Liderul, ca lider al echipei, trebuie sa aiba un caracter puternic, insa adaptarea la mediul intern si situatia actuala ii poate impune sa schimbe nivelul de manifestare a fermitatii acestui personaj. Pe de o parte, mediul intern poate forța managerul să fie mai democratic în raport cu angajații individuali, ceea ce este deosebit de important atunci când este necesar să se stingă un conflict în curs de dezvoltare. Cu toate acestea, situațiile individuale îl pot face pe lider să prezinte trăsături de autocrație, ceea ce este tipic mai ales pentru situațiile în care echipa luptă pentru supraviețuire și viteza de luare a deciziilor devine un factor critic. Totodată, în orice situație, este necesar să se mențină consecvența în manifestarea caracterului propriu, să fie extrem de sincer, să evite criticile personale la stabilirea scopurilor și în procesul de implementare a acestora.

6. Decideți asupra stilului de viață personală. Înțelegerea și perceperea de către șeful unității a culturii generale a întreprinderii, stabilirea obligatorie a limitelor adecvate privind manifestarea înclinațiilor propriei caracter este una dintre condițiile importante pentru o intrare fără conflicte într-o nouă echipă și dobândirea de autoritate. dintre angajaţii unităţii. Managerul de resurse umane ar trebui să recomande viitorului lider să analizeze mai atent cultura companiei și, dacă se constată că aceasta nu este în concordanță cu bilanțul actual de viață al solicitantului, este mai bine să refuze o decizie pozitivă cu privire la angajarea acestuia.

Integrare

Acțiunile șefului de integrare cu echipa unității pot fi reprezentate schematic astfel (Fig. 2).

Fig.2. Programul de acțiuni al șefului în procesul de integrare a acestuia în echipa unității

În etapa inițială, sarcina principală este de a izola cele mai importante elemente de integrare și apoi de a se concentra asupra lor. Ulterior, ar trebui stabilite măsuri de organizare a funcționării unității, ținând cont de sarcinile care îi sunt atribuite.

Lista celor mai importante ar trebui să includă desfăşurarea procesului decizional cu interacţiunea obligatorie cu angajaţii unităţii şi orientarea acestora către stilul de management acceptat.

Liderul trebuie să modeleze în prealabil atmosfera corporativă, ceea ce presupune aducerea stilului său de conducere la nivelul cerut de situație, atât actuală, cât și viitoare.

Adesea, îmbunătățirea într-un domeniu vine în detrimentul altuia. Un exemplu este accelerarea procesului de furnizare a produselor finite, care, pe de o parte, contribuie la creșterea vânzărilor, dar, pe de altă parte, duce la scăderea activității în dezvoltarea de noi soluții tehnologice și, în consecință, la o scădere a încrederii consumatorilor. Prin urmare, pentru a determina prioritățile vitale, este necesar să se efectueze o analiză a datelor în timp util. În caz contrar, poate exista o scădere semnificativă a caracterului moral al șefului ca lider al unității. În esență, cu cât planurile și tacticile strategice ale liderului sunt mai transparente și cu cât prioritățile cheie sunt conturate mai vizibil, cu atât mai evidentă va fi dorința echipei de a rezolva sarcinile care îi sunt atribuite.

Formarea unei viziuni de perspectivă și unificarea obiectivelor. Cel mai important punct pentru șeful de departament este să construiască încrederea că toate departamentele interacționează eficient între ele și „conducă nava” în aceeași direcție. Va fi foarte util aici să alegeți astfel de priorități de management care să contribuie la coordonarea activității afacerii.

O altă sarcină este de a construi încrederea liderului că managementul diviziei se încadrează în strategia generală a companiei. Un factor care contribuie la soluționarea problemelor strategice poate fi motivarea angajaților, ținând cont de setul de valori pe care ar trebui să le urmeze unitatea. Deci, de exemplu, sistemul de plăți compensatorii ar trebui să prevadă o revizuire anuală a meritelor angajaților unității, în special a progresului acestora în procesul de educație și formare profesională. Managementul în acest caz ar trebui să demonstreze posibilitatea de a stimula creșterea carierei pe măsură ce nivelul de calificare al specialiștilor crește.

Formarea fluxurilor de informații. Crearea unor fluxuri informaţionale eficiente în departament şi legătura acestora cu domeniul informaţional general al companiei necesită formarea obligatorie a unei filozofii a relaţiilor interpersonale. În acest sens, dezvoltarea eticii liderului și selecția direcționată a angajaților care sunt de acord și sunt capabili să lucreze împreună în condițiile acestui principiu etic sunt de mare importanță.

Întâlnirile și conversațiile individuale sunt foarte utile, care contribuie la evaluarea critică și selecția angajaților cheie ai unității. Devin necesare întâlniri ale întregii echipe, care favorizează formarea principiilor relației dintre șef și unitate.

Acest lucru poate fi realizat numai dacă sunt formulate în prealabil obiective clare și precise. În etapa inițială, astfel de întâlniri cu echipa sunt de dorit cel puțin o dată pe săptămână. Chiar dacă o astfel de întâlnire durează doar 15 minute, vă va permite să ajustați sarcinile care au fost stabilite la întâlnirea anterioară.

Prezența la întâlnire ar trebui să fie obligatorie. Chiar și un angajat care este plecat trebuie să fie anunțat de ordinea de zi a următoarei întâlniri.

La întâlniri, rezultatele activităților de producție ale echipei trebuie luate în considerare cu o însumare obligatorie a rezultatelor pentru ultima lună de lucru și trimestrul (este recomandabil să se facă un astfel de raport în primele 10 minute ale întâlnirii) . O atenție deosebită trebuie acordată dificultăților care apar în rezolvarea problemelor de producție.

Interacţiune

Procesul de organizare a interacțiunii cu echipa unității presupune acumularea de experiență de către șef după criterii precum capacitatea de a asculta, de a construi relațiile necesare, de a forma un plan de acțiune de management, de a evalua capacitățile personalului, de a organiza educația și instruirea specialiștilor cheie și, uneori, a întregii echipe. În plus, ca lider, trebuie să învețe să dea dovadă de fermitate, decență și consecvență în luarea deciziilor, să înțeleagă diferențele existente în cultura companiei, diviziei și să perceapă cultura fiecărui subordonat pentru a implementa eficient toate acestea în conducerea diviziei.

Ascultare activa este de mare importanţă pentru activităţile de management. Cu ajutorul acestuia, vă puteți forma nivelul de încredere necesar șefului unității, ca lider al echipei. Este bine cunoscut faptul că o persoană care se respectă nu va participa la o conversație în condiții incomode pentru sine. Prin urmare, cea mai bună opțiune pentru formarea unei impresii despre tine este să-i demonstrezi interlocutorului sau subordonatului intenția de a face ceva util - să rezolvi problema apărută și să arăți că, în general, nu este dificil.

Pentru a stabili contactul cu subalternii, este important să întocmiți mai întâi un plan de conversație care să vă permită să o conduceți cu ușurință și cu un zâmbet pe buze.

Liderul nu ar trebui să se amăgească că se descurcă bine cu stilul de ascultare. În procesul de contact cu un superior, orice subordonat va acorda cu siguranță atenție punctului de vedere și ideilor exprimate de lider, care pot deveni baza pentru activitățile de producție ulterioare. Trebuie să vă amintiți întotdeauna că ideile pot fi percepute nu tocmai corect și corect. Pentru a preveni acest lucru, interlocutorului trebuie să i se ofere posibilitatea de a pune întrebări clarificatoare.

În timpul conversației, este indicat să acordați atenție sursei de informare - unde și de la cine au fost primite aceste informații, unde a avut loc evenimentul.

Când asculți un subordonat, modestia și umanitatea au o importanță nu mică; aroganța este complet exclusă aici. Prezența unor trăsături precum empatia și mindfulness poate deveni subiecte care vor fi discutate în rândul angajaților după conversații cu supervizorul lor.

Managerul HR trebuie să aducă toate acestea șefului unității structurale și să-l convingă că ascultarea eficientă a subordonaților este elementul cel mai important în activitățile sale de management.

Pentru ca procesul de ascultare activă a unui subordonat să nu fie o „risipă” de timp de lucru, este posibil să se recomande ca șeful departamentului să conducă conversații stând lângă subordonatul său și nu la birou - acest lucru creează un situație de încredere și concentrează mai multă atenție asupra subordonatului. De asemenea, este necesar să se noteze din când în când declarațiile, solicitările și dorințele subordonatului - acest lucru îl obligă pe angajat să-și exprime mai precis și mai precis gândurile într-o conversație.

Construirea de relații (relații) este imposibil fără parametri precum nivelul de cunoaștere a modului în care trăiesc subordonații, disponibilitatea abilităților în menținerea relațiilor, analiza și ajustarea constantă a planului de acțiune al managementului, urmărirea situațiilor nou apărute, eliminarea manifestării aroganței în echipă și adaptarea stilul de conducere la condiţiile mediului intern şi extern.

Sarcina de a-și cunoaște subalternii poate fi îndeplinită de șeful unității prin efectuarea de sondaje în timpul ședințelor tete-a-tete, întâlnirilor la domiciliu sub formă de invitații de invitați, în timpul ședințelor sau la prânz.

Acțiunile de acest fel vor permite să se facă o idee reală asupra nivelului de calitate al personalului unității.

Planificarea măsurilor pentru a obține încredere și respect față de personal ar trebui să includă domenii precum îmbunătățirea eficienței activităților de management, stăpânirea metodelor de construire a încrederii, afirmarea încrederii în acțiunile funcționale, câștigarea respectului de la subordonați. Printre cele mai semnificative recomandări pentru îmbunătățirea eficienței managementului se numără următoarele:

  • pregătirea subordonaților pentru a înțelege că șeful unității nu poate rezolva cutare sau cutare problemă fără ajutorul lor și sunt necesare recomandări de la specialiști cheie. În cazul răspunsurilor favorabile, este recomandabil să se organizeze o întâlnire la care să își poată exprima sfaturile;
  • subordonaților nu ar trebui să li se permită să aibă iluzia că liderul lor este capabil să rezolve orice problemă. Prin urmare, este necesar să vă declarați dorința de a îmbunătăți și crește constant cunoștințele;
  • atunci când faceți modificări în procesul de producție, trebuie să vă asigurați că oamenii cheie din departament le-au aprobat și că aceste modificări țin cont de sugestiile făcute de aceștia. Managerul ar trebui să finalizeze recomandările pozitive ale specialiștilor.

Majoritatea subordonaților arată respect față de liderul lor. Cu toate acestea, nu toată lumea este înclinată să facă acest lucru în mod deschis, mai ales în legătură cu liderii despre care există puține informații. Prin urmare, sarcina șefului unității este de a câștiga acest respect prin demonstrarea competenței în rezolvarea diverselor sarcini cu care se confruntă echipa, cunoașterea tuturor celor mai importante detalii ale procesului de producție.

Management eficient. Șeful departamentului nu trebuie să uite niciodată importanța procesului de îmbunătățire a eficienței managementului său.

Vă puteți stabili multe sarcini diferite. Cu toate acestea, nu ar trebui să fie în conflict unul cu celălalt. Uneori este necesară includerea sarcinilor stabilite de conducerea organizației ca fiind secundare. Pentru a stabili ordinea de executare a unor astfel de sarcini, acestea trebuie discutate cu angajații unității.

În orice caz, managerul este obligat să facă totul corect și să reprezinte limitele cadrului de putere în care funcționează conducerea superioară. Acest lucru va oferi o idee despre acțiunile care trebuie luate în viitor.

Dacă doriți să schimbați ceva în acțiunile conducerii dvs., ar trebui să respectați directivele de guvernare și să încercați să-l convingeți că propunerea prezentată spre luare în considerare este în conformitate cu politica strategică generală a întreprinderii.

Chiar dacă ideea șefului unității structurale este „strălucitoare”, managerului superior trebuie să i se acorde totuși timp să o perceapă înainte de a fi luată în considerare la adunarea generală. Trebuie amintit că se petrece o cantitate suficientă de timp pentru a trece de la poziția de a-și apăra ideea la susținerea conducerii acesteia.

Șeful departamentului trebuie să poată aștepta și să fie gata să răspundă la întrebările adresate de specialiștii în management. Acest lucru se datorează faptului că fiecare dintre acești specialiști are propria idee de rezolvare a problemei. Prin urmare, șeful unității trebuie să fie pregătit pentru orice evoluție a situației și să aibă răspunsuri pregătite în prealabil.

Comunicarea este importantă în orice caz - atât atunci când primiți o decizie negativă, cât și pozitivă cu privire la ideea propusă de îmbunătățire a managementului.

În orice caz, șeful de departament va fi obligat să se ocupe de departament și de problema implementării inovației propuse. În același timp, toți membrii echipei trebuie să înțeleagă necesitatea de a oferi un sprijin eficient șefului unității.

De asemenea, enumeră în detaliu acțiunile managerului de personal, pe care acesta trebuie să le efectueze după ce depune candidatura pentru un nou șef al unității structurale.

După ce a primit sprijinul necesar, șeful de departament în primele luni de activitate își va câștiga încredere în acțiunile sale, își va forma propriul stil de management și va putea în viitor să-l îmbunătățească, obținând performanțe ridicate în implementarea producției. program împreună cu echipa.

  • Politica de resurse umane și strategiile de resurse umane

Cuvinte cheie:

1 -1

Această secțiune a site-ului NCC este dedicată formelor de lucru ale documentației de resurse umane care reglementează relația dintre un angajat și o organizație. Textele propuse sunt documente reale, aprobate în prealabil, de personal de lucru, care au fost întocmite de către angajații centrului nostru de personal și doamna Olga Vitalievna Jukova.
Dacă vă place stilul, puteți lua aceste exemple de fișe de post ca exemplu de instrucțiuni, modificându-le în continuare pentru a se potrivi nevoilor individuale ale întreprinderii dvs. sau puteți plasa o comandă și încredințează această sarcină angajaților centrului nostru de personal.

Fișa postului șefului

unitate structurală separată (OSB)

1. Dispoziții generale:

1.1. Numirea în funcția de șef al PCB și demiterea din acesta se efectuează în conformitate cu ordinul directorului general al SRL „A” (denumită în continuare Compania).

1.2. În activitățile sale, șeful PCB raportează direct directorului general al companiei.

1.3. Activitățile șefului PCB sunt reglementate de această instrucțiune, instrucțiuni și ordine ale directorului general și legislația Federației Ruse.

1.4. Toți angajații PCB sunt subordonați șefului.

1.5. În funcția de șef pot fi numite persoane cu studii superioare și experiență managerială.

2. Responsabilitati:

2.1. Gestionează activitățile economico-financiare ale OSB în domeniul logisticii, depozitării și comercializării produselor în baza contractelor de furnizare, precum și al serviciilor de transport și administrative.

2.2. Oferă:

– utilizarea eficientă a resurselor materiale și financiare, reducerea pierderilor acestora,

— accelerarea procesului de rotație a fondurilor investite,

- Contabilitatea costurilor cu forța de muncă și plata la timp a salariilor către angajații PCB.

2.3. Organizează:

— participarea departamentelor și serviciilor din subordinea acestuia la întocmirea planurilor pe termen lung de livrare, depozitare și vânzare a produselor Societății, la stabilirea de relații directe și pe termen lung cu cumpărătorii regionali;

– lucrul instalațiilor de depozitare, crearea condițiilor pentru depozitarea și conservarea corespunzătoare a bunurilor materiale,

- Respectarea politicii de personal a companiei in domeniul personalului.

2.4. Luarea de măsuri:

— extinderea activităților economice ale OSB;

- să asigure îndeplinirea sarcinilor și obligațiilor de furnizare a produselor Companiei către cumpărătorii regionali (din punct de vedere cantității, calității, sortimentului, calendarului și altor condiții de aprovizionare),

– privind utilizarea rațională a tuturor tipurilor de transport,

- sa imbunatateasca organizarea operatiunilor de incarcare si descarcare.

2.5. comenzi:

— sprijinul logistic al OSB;

– cheltuirea corectă a capitalului de lucru și utilizarea țintită a creditului financiar,

— îndeplinirea planului de vânzare a produselor Companiei.

2.6. Conducerea dezvoltării măsurilor:

– privind economisirea resurselor și utilizarea integrată a resurselor materiale și a valorilor,

— pentru a îmbunătăți performanța economică a OSB;

– asupra dotării maxime a serviciului de încărcare și descărcare cu mecanismele și dispozitivele necesare,

- pentru a preveni cheltuirea excesivă a resurselor financiare și materiale;

- abordarea problemelor de securitate a informațiilor,

- sa imbunatateasca climatul moral si psihologic in echipa.

2.7. Supraveghează activitatea departamentelor și serviciilor subordonate.

3. Trebuie să știe:

3.1. Decrete, ordine, ordine, alte ghiduri și materiale de reglementare ale organismelor superioare și ale altor organisme referitoare la activitățile PCB,

3.2. Profil, specializare, caracteristici ale structurii OSB,

3.3. Perspective pentru dezvoltarea tehnică și economică a OSB,

3.4. Procedura de elaborare și aprobare a planurilor de activități economice și financiare ale OSB,

3.5. Procedura de evidență și întocmire a rapoartelor privind activitățile economice și financiare ale OSB,

3.6. Organizarea activității financiare, logistică, servicii de transport și vânzări de produse,

3.7. Organizarea operațiunilor de încărcare și descărcare,

3.8. Procedura de elaborare a standardelor de capital de lucru, a ratelor de consum și a stocurilor de articole de inventar,

3.9. Procedura de incheiere si executare a contractelor de afaceri,

3.10. Economie, organizarea producției, muncă și management,

3.11. Fundamentele legislației Federației Ruse,

3.12. Reguli si norme de protectia muncii, masuri de siguranta, protectie impotriva incendiilor.

4. Responsabilitate:

Șeful OSB este personal responsabil pentru:

4.1. Pentru activitățile PCB în ansamblu și pentru îndeplinirea de către angajații individuali a funcțiilor definite în fișele postului;

4.2. Pentru asigurarea lucrului neîntrerupt al departamentelor și serviciilor OSB pentru organizarea procesului tehnologic de circulație a mărfurilor;

4.3. Pentru cheltuirea nerezonabilă a resurselor financiare și materiale;

4.4. Responsabilitate financiară pentru siguranța articolelor de inventar în depozit și în biroul OSB;

Compartimentul Audit General privind numirea șefului unei subdiviziuni separate.

Pentru furnizarea la timp a informațiilor fiabile cu privire la rezultatele activității PCB;

4.6. Pentru încălcarea normelor și regulilor de protecție a muncii, siguranță, salubritate industrială și securitate la incendiu;

4.7. Pentru siguranța și confidențialitatea informațiilor care îi sunt încredințate de către Societate.

5. In cazul necesitatii productiei, firma isi rezerva dreptul de a corecta fisa postului.

Înapoi la Responsabilitățile de conducere

Responsabilitati ale sefului de departament:

– gestionează, în conformitate cu legislația în vigoare, activitățile de producție, economico-financiare și economice ale unei subdiviziuni separate, purtând întreaga responsabilitate pentru consecințele deciziilor luate, siguranța și utilizarea eficientă a proprietății întreprinderii, precum și a resurselor financiare și rezultatele economice ale activităților sale;

– organizează munca și interacțiunea eficientă a tuturor diviziilor structurale ale unei divizii separate, își orientează activitățile către dezvoltarea și îmbunătățirea procesului de tranzacționare, ținând cont de prioritățile sociale și de piață, creșterea eficienței întreprinderii, creșterea volumelor de vânzări și creșterea profiturilor , calitatea și competitivitatea produselor vândute, conformitatea acesteia cu standardele pentru a cuceri un segment al pieței de îmbrăcăminte de lucru și a satisface nevoile contrapărților în tipurile de produse relevante;

— respectă ordinele și programul intern de muncă stabilit de conducerea întreprinderii, reglementările locale ale întreprinderii și solicită implementarea acestora de la subordonați;

- observa si controleaza respectarea de catre salariati a subdiviziunii separate a regulilor si normelor de protectie si securitate a muncii;

- respectă disciplina de foc și solicită respectarea acesteia de la toți angajații, incl. Monitorizează strict interzicerea fumatului în spațiile de vânzare cu amănuntul și depozite;

- mentine curatenia si ordinea in incinta unei subdiviziuni separate;

- asigură, în limita competenței sale, că subdiviziunea separată îndeplinește planurile de afaceri aprobate pentru subdiviziunea separată de către întreprindere, a tuturor obligațiilor față de salariații subdiviziunii separate, inclusiv în ceea ce privește taxele obligatorii către fondurile nebugetare ale statului;

– organizează activități de producție și economice pe baza utilizării pe scară largă a formelor progresive de management și organizare a muncii, standarde rezonabile de costuri materiale, financiare și de muncă, studierea condițiilor de piață în vederea îmbunătățirii calității activităților comerciale, eficiența economică, utilizarea rațională a rezervele disponibile și utilizarea economică a tuturor tipurilor de resurse;

- de comun acord cu conducerea întreprinderii, ia măsuri pentru asigurarea unei subdiviziuni separate cu personal calificat, utilizarea rațională și dezvoltarea cunoștințelor și experienței sale profesionale, crearea unor condiții de muncă sigure și favorabile pentru viață și sănătate, respectarea cerințelor muncii; legislatia de protectie;

– permite noilor angajați să lucreze după înregistrarea relațiilor lor de muncă cu întreprinderea și desfășurarea de briefing-uri de siguranță;

- verifică abilitățile noilor angajați, își desfășoară stagiile de practică;

- oferă combinația potrivită de metode economice și administrative de management, unitate de comandă și colegialitate în discutarea și rezolvarea problemelor, stimulente materiale și morale pentru îmbunătățirea performanței, aplicarea principiului interesului material (în acord cu conducerea întreprinderii) și responsabilitatea fiecărui angajat pentru munca care i-a fost încredințată și rezultatele muncii întregii echipe dintr-o subdiviziune separată;

- asigură respectarea disciplinei muncii, promovează dezvoltarea motivaţiei muncii, iniţiativei şi activităţii salariaţilor unei subdiviziuni distincte;

- rezolvă probleme legate de activitățile financiare, economice și de producție și economice ale întreprinderii, în limitele drepturilor care îi sunt acordate de conducerea întreprinderii, de comun acord cu conducerea întreprinderii, încredințează desfășurarea unor domenii de activitate altora; oficiali - adjuncții săi;

— asigură respectarea legii în activitățile unei subdiviziuni separate și implementarea relațiilor economice și economice ale acesteia, utilizarea mijloacelor legale de conducere și funcționare financiară, întărirea disciplinei contractuale și financiare, reglementarea relațiilor sociale și de muncă, asigurarea atractivității investiționale; a intregii intreprinderi in vederea mentinerii si extinderii amplorii activitatii antreprenoriale;

- ține o întâlnire de planificare de două ori pe zi: dimineața - pentru a distribui sarcinile pentru ziua de lucru, seara - pentru a rezuma munca pentru ziua;

- întocmește o fișă de pontaj pentru angajați;

- zilnic, la ora 17:30, informează _______________________ întreprindere despre rezultatele muncii din ziua;

– analizează și evaluează riscurile financiare, elaborează măsuri de minimizare a acestora, asigură controlul asupra respectării disciplinei financiare, îndeplinirea la timp și completă a obligațiilor contractuale și încasarea veniturilor, procedura de procesare a operațiunilor financiare și de afaceri;

— reprezintă interesele întreprinderii în autoritățile și administrația statului.

Trebuie știut:

— acte legislative și de reglementare care reglementează producția, activitățile economice și financiare și economice atât ale întreprinderii în ansamblul său, cât și ale unei subdiviziuni separate, hotărâri ale autorităților și administrației publice regionale și locale care determină domeniile prioritare pentru dezvoltarea economiei și aferente segment de piață;

— Fundamentele legislației fiscale și ale muncii;

- un sistem de indicatori economici care să permită unei subdiviziuni separate și întreprinderii în ansamblu să-și determine poziția pe piață și să dezvolte programe de intrare pe noi piețe de vânzare;

– procedura de încheiere și executare a contractelor economice și financiare;

- conditiile magazinului;

- Reguli si norme de protectie a muncii.

EKSD - Șeful (șeful) unei divizii (structurale) separate a organizației


Încheierea contractelor de către divizii separate

La încheierea contractelor de drept civil prin subdiviziuni separate ale unei persoane juridice, în practică apar multe întrebări.

În prezent, instanțele de arbitraj, la soluționarea litigiilor apărute în procesul de executare a contractelor încheiate de sucursale, reprezentanțe și alte subdiviziuni distincte ale persoanelor juridice, pornesc din faptul că conducătorii acestor subdiviziuni distincte, dacă au competențe corect executate, au dreptul în numele persoanei juridice și în limitele care le-au fost atribuite competențe de a încheia acorduri relevante. Totodată, autoritatea de a încheia contracte poate decurge doar dintr-o împuternicire, dar nu și din Carta unei persoane juridice sau din Regulamentele privind o unitate structurală. Dacă există o împuternicire eliberată de conducătorul unei persoane juridice, iar un contract încheiat în mod corespunzător încheiat de conducătorul unei subdiviziuni distincte nu poate fi invalidat doar pentru că nu indică faptul că a fost încheiat în numele persoanei juridice și în temeiul autoritatea sa.

Exemplu de descriere a postului pentru managerul de sucursală

În acest caz, contractul se consideră încheiat în numele persoanei juridice.

Birourile de reprezentanță și sucursalele nu sunt persoane juridice, șefii lor sunt numiți de o persoană juridică și acționează pe baza procurii acesteia (clauza 3, articolul 55 din Codul civil al Federației Ruse).

Trebuie avut în vedere faptul că împuternicirile relevante ale șefului sucursalei (reprezentanța) trebuie să fie certificate printr-o procură și nu se pot baza doar pe instrucțiunile cuprinse în actele constitutive ale persoanei juridice, poziția de pe sucursală (reprezentanță), etc., sau să fie clar din situație, în care se află șeful filialei.

La soluționarea unui litigiu care decurge dintr-un acord semnat de șeful unei sucursale (reprezentanță) în numele sucursalei și fără referire la faptul că acordul a fost încheiat în numele unei persoane juridice și prin împuternicirea acesteia, aceasta ar trebui să să se clarifice dacă șeful sucursalei (reprezentanța) avea la momentul semnării acordului competențele relevante exprimate în regulamentul privind sucursala și împuternicirea. Tranzacțiile efectuate de șeful unei sucursale (reprezentanță) în prezența unor astfel de competențe ar trebui considerate efectuate în numele unei persoane juridice.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că conducătorul unei sucursale (reprezentanță) are dreptul de a încredința efectuarea acțiunilor pentru care este împuternicit prin procură unei alte persoane cu respectarea regulilor prevăzute la art. 187 din Codul civil al Federației Ruse.

Mai multe articole conexe

Şeful unei divizii separate

Competențele șefilor subdiviziunilor structurale (departamentelor)

7.24. Șeful subdiviziunii structurale (departamentului) a Ministerului este directorul departamentului.

7.25. Directorul departamentului reprezintă Ministerul în conformitate cu atribuțiile definite în prezentul Regulament, în regulamentul cu privire la departament, regulamentele oficiale, precum și pe baza unor instrucțiuni scrise separate de la ministru sau viceministru (în conformitate cu repartizarea). de îndatoriri).

Directorul departamentului nu are dreptul de a semna scrisori cu privire la aprobarea proiectelor de acte, precum și la transmiterea de comentarii și sugestii către acestea.

7.26. Directorul unui departament al Ministerului este numit și eliberat din funcție de ministru, raportează ministrului și viceminiștrilor (în conformitate cu repartizarea atribuțiilor).

7.27. Directorul departamentului răspunde personal de deciziile luate de acesta în cadrul competențelor conferite de ministru.

7.28. În conformitate cu prezentul Regulament, regulamentul departamentului, regulamentul postului, instrucțiunile ministrului, viceministrului, directorului departamentului din Minister:

a) conduce direct departamentul, poartă responsabilitatea personală pentru îndeplinirea funcţiilor şi atribuţiilor atribuite compartimentului, precum şi pentru starea disciplinei executive;

b) interacționează cu alte departamente ale Ministerului;

c) interacționează (inclusiv corespondența) cu subdiviziunile structurale ale altor autorități executive, precum și întreprinderile unitare ale statului federal din subordinea Ministerului, instituțiile statului federal;

d) asigură întocmirea proiectelor de acte și a altor documente ale Ministerului în conformitate cu procedura stabilită;

e) asigură luarea în considerare a cererilor primite de către minister, a proiectelor de acte și a altor documente, precum și întocmirea concluziilor cu privire la acestea;

f) acordă atenție și semnează răspunsuri la apelurile individuale și colective ale cetățenilor și organizațiilor;

g) repartizează atribuțiile între adjuncții săi și, de asemenea, stabilește atribuțiile angajaților compartimentului;

h) asigură desfășurarea activităților legate de trecerea funcției publice, inclusiv înaintarea de propuneri de numire și eliberare din funcție, îndeplinirea temporară a atribuțiilor de serviciu, pregătire avansată, promovarea angajaților compartimentului și impunerea de penalități asupra acestora;

i) implică, dacă este necesar, în conformitate cu procedura stabilită, organizații științifice și de altă natură, oameni de știință și specialiști pentru studierea problemelor ce țin de sfera de activitate a Ministerului;

j) pe bază de împuterniciri eliberate de ministru (persoana care acționează în calitatea sa), semne în numele ministerului contracte și alte documente de drept civil;

k) are întrevederi cu reprezentanți ai autorităților statului, ai organelor locale de autoguvernare și ai organizațiilor pe probleme de competența sa;

l) exercită alte atribuții stabilite prin prezentul Regulament, prin regulamentul cu privire la compartiment și cu instrucțiunile ministrului și viceministrului (în conformitate cu repartizarea atribuțiilor).

7.29. Directorul Departamentului Ministerului, în plus, interacționează (inclusiv corespondența) cu serviciul federal și agențiile federale aflate sub jurisdicția ministerului, precum și cu subdiviziunile structurale ale Administrației Guvernului Federației Ruse.

7.30. În numele ministrului sau al ministrului adjunct (în conformitate cu repartizarea atribuțiilor), directorul departamentului poate, în conformitate cu procedura stabilită, să participe la reuniunile Guvernului Federației Ruse, la întâlniri cu prim-ministrul Federația Rusă și vicepreședinții Guvernului Federației Ruse, reuniunile comisiilor guvernamentale și interdepartamentale, consiliilor și comitetelor de organizare, colegiilor organelor executive federale, evenimentele Adunării Federale, ale Consiliului Suprem de Stat și ale Consiliului de Miniștri al Uniunii Statul, organele supreme ale Comunității Statelor Independente, Comunitatea Economică Eurasiatică, Spațiul Economic Comun și alte evenimente.

7.31. În cazul absenței temporare a ministrului adjunct, executarea unora dintre atribuțiile acestuia poate fi încredințată prin ordin al ministerului directorului de direcție cu acordul acestuia.

7.32. Ordinul Ministerului privind îndeplinirea atribuțiilor indică motivele exercitării temporare a atribuțiilor și atribuțiilor oficiale, termenul de îndeplinire a acestora, restricții privind exercitarea atribuțiilor (dacă este cazul).

7.33. Directorul departamentului repartizează atribuțiile între adjuncții săi și le poate acorda dreptul de a aproba (semna) documentele întocmite de departament.

7.34. Directorii adjuncți ai departamentului asigură organizarea lucrărilor privind implementarea funcțiilor și atribuțiilor departamentului în domeniul de activitate stabilit în conformitate cu repartizarea atribuțiilor între acesta și adjuncții săi aprobată de directorul departamentului.

7.35. În caz de absență temporară a directorului de direcție, atribuțiile acestuia sunt îndeplinite de unul dintre adjuncții săi în conformitate cu ordinul ministerului.

7.36. Directorii adjuncți de departamente au, de asemenea, dreptul de a efectua corespondență de lucru între subdiviziunile structurale ale Ministerului.

În domeniul personalului

7.37. Directorii de departamente ale ministerului, adjuncții și șefii lor de departamente, asistenții ministrului, șefii adjuncți ai serviciului federal și agențiile federale aflate sub jurisdicția ministerului și șefii organismelor teritoriale sunt numiți și eliberați din funcție prin ordin al ministerului. , semnat de ministru sau de o persoană care acționează în calitatea sa.

7.38. Ordinele Ministerului privind numirea și eliberarea din funcție a angajaților biroului central al Ministerului, neprevăzute în clauza 7.37 din prezentul Regulament, se semnează de către viceministrul însărcinat cu politica de personal.

7.39. Înregistrarea ordinelor de personal și familiarizarea cu acestea a funcționarilor publici de stat ai Ministerului se efectuează de subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu munca de personal.

În domeniul suportului juridic

7.40. Proiectele de acorduri (contracte, acorduri) sunt pregătite de departamente în conformitate cu instrucțiunile ministrului (ministrului adjunct) în conformitate cu cerințele legislației Federației Ruse.

7.41. Proiectul de acord (contract, acord) este supus aprobării obligatorii de către directorul sau alți angajați autorizați ai unității structurale a Ministerului responsabil cu munca juridică. Dacă un proiect de acord (contract, acord) este prezentat spre semnare ministrului, proiectul este convenit și cu ministrul adjunct relevant.

7.42. În cazul în care există neînțelegeri de natură juridică nerezolvate, directorul unității structurale a Ministerului responsabil cu lucrările juridice le raportează ministrului (persoana care acționează în calitatea sa) sau adjunctului acestuia.

7.43. După semnare, copii ale acordurilor de mai sus sunt trimise unității structurale a Ministerului responsabil cu lucrările juridice.

7.44. Păstrarea acordurilor de mai sus după înregistrarea lor în modul prescris se realizează de către o unitate structurală care asigură organizarea fluxului de documente în Minister.

7.45. Înregistrarea și contabilizarea acordurilor încheiate de Minister se efectuează de către o unitate structurală care asigură organizarea circulației documentelor în Minister, numai dacă există vize ale unităților structurale ale Ministerului cu atribuții juridice și financiare.

7.46. Ministrul poate acționa ca reprezentant al organului executiv federal în instanță și are dreptul de a efectua toate acțiunile procedurale în numele său, inclusiv dreptul de a semna o declarație de cerere și un răspuns la o declarație de cerere, o cerere de obținere a unei cereri. revendicare, la o renunțare totală sau parțială la pretenții și la recunoașterea unei cereri, la modificarea temeiului sau a obiectului unei cereri, încheierea unui acord de soluționare, acorduri cu privire la circumstanțe de fapt, precum și dreptul de a semna o cerere de revizuire judiciară acte datorate unor circumstanțe nou descoperite, apel împotriva unui act judiciar, primirea de fonduri acordate și alte bunuri.

7.47. Competențele celorlalți reprezentanți ai Ministerului sunt stabilite printr-o procură întocmită de compartimentul competent, vizată de directorul unității structurale a Ministerului responsabil cu lucrările juridice și semnată de ministru.

7.48. Înregistrarea, contabilizarea și păstrarea împuternicirilor emise de Minister se realizează de subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu lucrările juridice.

7.49. La sfârșitul perioadei de valabilitate, împuternicirea inițială este transferată pentru contabilitate și depozitare către unitatea structurală a Ministerului responsabil cu lucrările juridice.

7.50. Directorul departamentului Ministerului raportează ministrului (viceministrului) rezultatele examinării cauzei în instanță în modul prescris de acesta.

7.51. Dacă instanța satisface pretențiile formulate împotriva ministerului (cu excepția pretențiilor sau a altor pretenții legate de obligațiile de datorie ale Federației Ruse), directorul departamentului relevant al ministerului, în conformitate cu procedura stabilită, raportează imediat ministrului. asupra deciziei luate, înaintează propuneri de măsuri pentru implementarea acesteia și, dacă este cazul, - Contestarea unei hotărâri judecătorești.

7.51.1. Executarea actelor judiciare cu privire la cererile împotriva Federației Ruse de despăgubire pentru prejudiciul cauzat de acțiunile ilegale (inacțiune) ale organelor de stat ale Federației Ruse sau ale funcționarilor acestora, inclusiv ca urmare a emiterii de către organele de stat ale Federației Ruse a unor acte care nu nu respectă legea sau alte acte juridice de reglementare, precum și executarea actelor judiciare cu privire la alte cereri de recuperare a fondurilor pe cheltuiala trezoreriei Federației Ruse (cu excepția actelor judiciare pentru recuperarea fondurilor în modalitatea răspunderii subsidiare a administratorilor principali ai fondurilor bugetare federale) se realizează în modul și în termenele stabilite de Codul bugetar al Federației Ruse.

7.51.2. Șeful subdiviziunii structurale relevante a Ministerului responsabil cu lucrările financiare este răspunzător în cazul nerespectării cerințelor stabilite prin prezentele regulamente în conformitate cu legislația Federației Ruse.

În domeniul cooperării internaționale

7,52. Subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională organizează coordonarea de către subdiviziunile structurale ale Ministerului în domeniile de activitate relevante a proiectelor de acorduri interstatale și interguvernamentale primite de Minister în domeniul complexului de transport, amenajarea frontierei de stat. a Federației Ruse.

7,53. Subdiviziunile structurale din domeniile de activitate relevante ale Ministerului, în cooperare cu subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională, întocmesc documentele necesare privind problemele semnării, modificării, completarii, revizuirii, ratificării acordurilor interguvernamentale în domeniul complex de transport și dezvoltarea frontierei de stat a Federației Ruse.

7,54. Subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională, cu participarea subdiviziunilor structurale ale Ministerului în domeniile de activitate relevante, interacționează în conformitate cu procedura stabilită cu organele de stat ale statelor străine și cu organizațiile internaționale din domeniul transporturilor. complex, amenajarea frontierei de stat a Federației Ruse.

7.55. Subdiviziunile structurale din domeniile relevante de activitate ale Ministerului și subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională participă la activitatea organizațiilor internaționale în domeniul complexului de transport, amenajarea frontierei de stat a Federației Ruse, precum și ca în pregătirea materialelor pentru conferințe și întâlniri internaționale și să participe la munca lor în componența delegațiilor ruse.

7,56. Subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională organizează negocieri cu reprezentanții organizațiilor internaționale, organele abilitate ale statelor străine pe probleme legate de dezvoltarea politicii statului, reglementarea juridică și elaborarea proiectelor de acorduri interguvernamentale în domeniul complexului de transporturi, dezvoltarea frontierei de stat a Federației Ruse.

7,57. În numele ministrului, viceministrului, subdiviziunile structurale din domeniile de activitate relevante ale Ministerului pot conduce negocieri în acord cu subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională.

7,58. Materialele pentru organizarea negocierilor, consultărilor, întâlnirilor cu delegațiile străine se întocmesc de către subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil de cooperarea internațională, în conformitate cu planurile de negocieri, consultări, întâlniri cu delegații străine, participare la evenimentele organizațiilor internaționale în baza poziţia prezentată de subdiviziunile structurale ale Ministerului.

7,59. La primirea unei cereri de desfășurare a negocierilor în Federația Rusă sau în străinătate, directorul subdiviziunii structurale a ministerului informează subdiviziunea structurală a ministerului responsabil cu cooperarea internațională despre necesitatea organizării unui eveniment și transmite un proiect al termenilor relevanți. de referință, care stabilește o agendă detaliată pentru viitoarele negocieri, consultări, întâlniri; se indică apartenența problemelor care urmează a fi discutate în competența ministerului, se indică componența părții ruse a delegației, se stabilește poziția cu privire la problemele luate în considerare, procedura de discutare și stabilire (semnare/acceptare finală). documente) aspecte ce țin de competența Ministerului.

7,60. Informațiile despre evenimentele planificate sunt transmise subdiviziunii structurale a Ministerului responsabil de cooperarea internațională cu cel puțin două săptămâni înainte de întâlnirea planificată.

7,61. Subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională, în termen de 3 zile, coordonează, dacă este cazul, problematica desfășurării negocierilor declarate cu subdiviziunile structurale ale Ministerului pentru comentarii și sugestii cu privire la oportunitatea desfășurării negocierilor, consultărilor, întâlnirilor.

7,62. Problemele de protocol sunt organizate de subdiviziunea structurală responsabilă cu suportul protocolar al activităților Ministerului.

7,63. Pe baza informațiilor furnizate cu privire la evenimentele planificate, subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională înaintează caietul de sarcini al evenimentului spre aprobare de către viceministrul de supraveghere.

7,64. Caietul de sarcini aprobat pentru desfășurarea negocierilor, consultărilor și ședințelor se transmite subdiviziunilor structurale interesate ale Ministerului.

7,65. Subdiviziunea structurală a Ministerului responsabil cu cooperarea internațională, în următoarea zi lucrătoare de la primirea proiectului de caiet de sarcini, aduce la cunoștința subdiviziunii structurale interesate a Ministerului motivul pentru care negocierile sunt nepotrivite sau ar trebui amânate la o altă dată.

7,66. Recepția delegațiilor străine se realizează în incinta Ministerului special alocată în aceste scopuri.

7,67. O vizită la Minister a unei delegații străine este însoțită de un angajat al unității structurale responsabilă cu suportul protocolar al activităților Ministerului.

7,68. Pe baza rezultatelor negocierilor, consultărilor, întâlnirilor cu delegațiile străine și a rezultatelor participării la evenimentele organizațiilor internaționale, șeful delegației înaintează un raport unității structurale a Ministerului responsabil de cooperarea internațională, care este apoi înaintat. pentru aprobarea persoanei care a dat permisiunea de a conduce negocieri.

7,69. Subdiviziunea structurală responsabilă cu sprijinul protocolar al activităților Ministerului ține evidența întâlnirilor cu delegațiile străine.

Recomandăm și noi

Se încarcă...Se încarcă...