Principes de formation à la culture d'entreprise. Chapitre II. Une culture d'entreprise efficace comme facteur de succès de l'entreprise Formation de la culture d'entreprise de l'organisation

L'application des méthodes de formation de la culture d'entreprise dans la pratique diffère considérablement des calculs théoriques des spécialistes de ce domaine, car la spécificité de chaque entreprise laisse l'une ou l'autre empreinte sur l'application pratique de la théorie.

L'histoire enseigne que dans les entreprises les plus saines et les plus prospères, la stratégie et la gestion sont définies et organisées dans une perspective plus large que la simple valeur actionnariale.

Le principal problème relevé par les chercheurs est que la culture d'entreprise ne peut pas être modifiée par des ordres d'en haut. Un changement culturel intentionnel (s'il est possible) ne se produit pas simplement parce que la direction donne une telle instruction. Dans ce cas, ni une déclaration de valeurs fondamentales, ni un programme de changement ou une combinaison d'initiatives ne seront utiles.

Habituellement, un choc brutal, tel qu'une crise économique ou un scandale, est nécessaire pour que les membres de l'organisation s'intéressent à la culture d'entreprise et développent délibérément ses caractéristiques positives. En toutes circonstances, essayer d'apporter un changement culturel profond est un processus difficile et douloureux.

Est-il possible, en principe, de parler d'un « projet de formation et d'entretien de la culture d'entreprise » ? Les experts indiquent que c'est possible, mais avec certaines réserves.

Le niveau externe de la culture d'entreprise est tout à fait gérable : le symbolisme, la mythologie, les rituels, les cérémonies, les cérémonies inhérentes à l'organisation. Il est possible de former et d'améliorer le niveau de base, qui est assez laborieux et complexe : les valeurs déclarées et les normes de comportement exprimées dans la mission, la vision, le code, les règlements internes, les règlements, les dispositions, etc. Mais il y a aussi un niveau interne - une partie informelle de la culture d'entreprise, qui se manifeste par des règles non écrites des relations des employés entre eux et avec le monde extérieur. C'est précisément à cause du décalage entre le niveau interne et le niveau externe que la culture peut jouer un rôle désorganisateur et être improductive. Dans ces cas, l'"inclusion" pratique de l'employé dans des activités visant à réaliser la valeur déclarée afin qu'elle devienne sa valeur personnelle aide.

Si nous reconnaissons la gérabilité de la culture d'entreprise, alors qui agit en tant que sujets de gestion, à l'exception des propriétaires et des cadres supérieurs ? Souvent, « leur nom est légion » : il s'agit des divisions de l'entreprise chargées du développement stratégique, des relations publiques, de la gestion des affaires et des affaires, de la sécurité, de la gestion du personnel, et enfin (ou peut-être en premier lieu, mais des options sont possibles selon les organisation).

Dans tous les cas, le service RH dans ce contexte a sa propre tâche unique, qui est de distinguer clairement entre les employés qui partagent vraiment les valeurs culturelles de l'organisation et les suivent dans leur comportement, et ceux qui ne déclarent qu'extérieurement leur solidarité avec les valeurs et les principes. Afin de parvenir à l'identification des employés avec l'entreprise, il est nécessaire d'effectuer tout un ensemble de mesures séquentielles, à commencer par la sélection minutieuse des candidats pour le poste. Les catégories de personnel suivantes sont sélectionnées : acceptant les règles du jeu, prêt à adopter les règles du jeu, et qui est porteur des valeurs manquantes dans l'entreprise et est capable de les transférer à d'autres salariés (cela s'applique principalement aux managers occupant des postes clés). Les employés qui commencent à travailler sont exposés à diverses influences organisationnelles internes, qui visent à faire réfléchir les nouveaux arrivants sur le système existant de valeurs d'entreprise et à savoir s'ils seront en mesure de les accepter. La dernière étape du processus d'acceptation des valeurs et des principes par les employés est la reconnaissance interne et la promotion de ceux qui peuvent servir de modèles pour les collègues. En promouvant ces employés ou en les promouvant dans le vivier de talents, l'entreprise encourage d'autres employés à suivre leur exemple. Et, enfin, il n'y a pas d'échappatoire à la nécessité de licencier les travailleurs qui ignorent les valeurs et les principes de l'entreprise.

Ainsi, la culture d'entreprise donne aux gens un sentiment d'appartenance, d'engagement ; favorise la communication, l'initiative; crée un collectif de travail efficace et hautement productif. Et la recherche constante d'un avantage durable sur les concurrents conduit directement les dirigeants à la nécessité de traiter les questions culturelles.

La pratique russe du travail de conseil avec les entreprises organisées dans l'espace post-soviétique permet de distinguer les domaines importants suivants dans lesquels l'utilisation de méthodes de formation d'une culture d'entreprise a eu l'effet le plus fructueux sur les résultats de l'entreprise :

2. Surmonter les soupçons à l'égard des hauts fonctionnaires et créer un climat de confiance mutuelle ;

3. Diagnostics organisationnels complets afin d'identifier les faiblesses dans l'organisation des activités (la direction a besoin d'une évaluation complète et objective et indépendante de la qualité de son travail organisationnel) ;

4. Surmonter les conflits internes entre les groupes professionnels et hiérarchiques de l'organisation, notamment lors de l'introduction de nouvelles technologies et méthodes de travail, ou lors de la réorganisation de celles existantes (friction entre les informaticiens et les ouvriers de production, entre la direction et les employés ordinaires, etc.) ;

5. Diagnostic des différentes attitudes envers les entreprises et la manière de le faire par des représentants de différentes cultures nationales (par exemple, les Russes, les Biélorusses et les Lituaniens) ;

6. Diagnostic des différences dans la conduite des affaires entre les grandes organisations et les petites organisations (plus de 2000 personnes et 30 personnes, respectivement) dans leur interaction les unes avec les autres et la construction de partenariats ;

7. Identification des concurrents internes et des divisions dans l'organisation (tentatives de certains fondateurs d'acquérir plus de pouvoir et de participation aux affaires au détriment des autres, de diviser la majeure partie de l'organisation sur eux-mêmes, etc.);

8. Restructuration de l'organisation en une organisation auto-développée et autodidacte (le marché est divisé, la concurrence est rude, il est difficile d'attirer des ressources externes supplémentaires);

Conscience des facteurs qui entravent la croissance et le développement des gestionnaires dans l'organisation à tous les niveaux - à la fois les individus et les équipes de direction. Dans le processus de travail avec la culture d'entreprise, les facteurs perturbateurs sont neutralisés et les facteurs qui contribuent à la croissance et au développement sont actualisés ; Surmonter les crises dans les relations entre managers et les crises de développement personnel (par exemple, le désir des propriétaires de changer la répartition de la part de la participation de chacun dans l'entreprise, le besoin d'autodétermination personnelle). En concluant le deuxième chapitre de notre étude, nous pouvons tirer les conclusions suivantes. La culture d'entreprise n'est pas seulement l'image d'une entreprise, mais aussi un outil efficace pour le développement stratégique des affaires. Sa formation est toujours associée à des innovations visant à atteindre les objectifs commerciaux et, par conséquent, à accroître la compétitivité. À l'heure actuelle, de nombreux aspects de la culture d'entreprise sont associés à une variété de points de vue sur ce problème. Avec la croissance de la production, l'entrée des organisations russes au niveau international, l'émergence de jeunes spécialistes de haut niveau d'éducation, l'expansion des moyennes et grandes entreprises, la question de la formation et du développement de la culture d'entreprise devient de plus en plus d'autant plus urgent qu'il est directement lié à ces processus.

Une formation compétente de la culture d'entreprise promet le succès de l'entreprise, et un travail stupide et chaotique dans cette direction est lourd de perte de temps et d'efforts. Malheureusement, tous les entrepreneurs et propriétaires d'entreprise ne savent pas comment la mettre en œuvre correctement dans leur entreprise. Nous allons vous dire tout de suite comment faire en sorte que cet outil remplisse son objectif principal - rallier l'équipe, augmenter l'efficacité des employés et influencer l'image positive de la marque.

Est une union de principes fondamentaux et de règles qui travailleront à fédérer l'équipe, augmenter l'efficacité du travail de chacun et développer une marque et une image.

Le développement de la culture d'entreprise d'une organisation aura sans aucun doute un effet positif sur la prospérité de toute organisation moderne.

Les facteurs suivants influencent la création de la culture d'entreprise de l'entreprise :

L'image du leader au sein de l'organisation est l'influence de la personnalité du propriétaire.
Secteur d'activité ou de production.
Ambiance interne dans l'équipe.
Exigences de l'environnement interne et externe.
Le stade de développement de l'organisation.

Pour que l'amélioration de l'entreprise se fasse de l'extérieur, formant une marque compétitive et forte, le propriétaire doit veiller à l'image interne et à la fidélité des salariés à l'entreprise.

Étapes de création et de développement :

Analyse de la mission, des principes et des normes de gestion de l'organisation qui existent actuellement.
Sur la base de l'analyse, le Code d'entreprise de l'entreprise doit être rédigé.
Standardisation des formes, méthodes, normes et outils de travail en entreprise dans une organisation donnée, développement de projets.
La mise en œuvre progressive des valeurs de l'entreprise, les missions dans la vie du personnel, l'utilisation de techniques telles que la tenue d'événements communs, la félicitation des anniversaires et la création de projets pour.
Mise en œuvre active des projets convenus.
Recevoir les commentaires des employés de l'entreprise.
Correction des projets et ré-implémentation, après quoi analyse et plan d'événement convenu pendant six mois à un an.

Quant à l'analyse de la culture d'entreprise existante, elle doit être menée dans les domaines suivants :

Valeurs prioritaires de l'organisation.
Symboles, image de marque.
Traditions de l'entreprise.
Règles de conduite pendant les heures de travail.
Les employés clés de l'organisation sont des « héros ».
Construire une marque et travailler à sa prospérité.

Les méthodes de formation d'une culture d'entreprise commencent avec l'élaboration du Code d'entreprise. Ce document prescrit tous les points clés qui deviendront la base (squelette) pour le développement de la culture d'entreprise de l'entreprise.

Le Code des Sociétés fixe les points clés par lesquels se construit la culture d'entreprise de l'entreprise à l'avenir :

Mission et valeurs.
Stratégie de développement.
Orientations spécifiques de développement.
Règles et principes de communication dans les processus commerciaux et les passe-temps d'entreprise.
Image de marque, symbolisme.
Traditions au sein de l'équipe.

L'objectif et le résultat positif d'un travail minutieux pour créer une culture d'entreprise est, bien sûr, la loyauté et l'engagement sincère des employés envers la marque de l'entreprise, la croyance en son développement et la motivation à travailler vers cet objectif.

Développer un schéma de culture d'entreprise d'une entreprise n'est pas une garantie de succès. Il est très important de maintenir et de "nourrir" constamment l'environnement interne avec les ingrédients nécessaires. Les valeurs de base et le style de travail doivent être tracés même au stade de la sélection des employés de l'entreprise.

Pour atteindre cet objectif, les méthodes suivantes sont utilisées :

Branding dans l'entreprise (papeterie de marque, vêtements pour les employés, cadeaux pour les employés).
Médias internes de l'entreprise.
Normes (uniforme, félicitations, repas gratuits).
Formation du personnel (formations, séminaires).
Motivation non matérielle (concours, concours, encouragement à l'initiative, diplômes, tableau d'honneur).
Programme de fidélité pour les employés de l'entreprise (réductions, primes, programmes sociaux, privilèges pour les meilleurs employés).
Programmes familiaux.
Team building (sports, événements culturels, associations caritatives, événements d'entreprise, ce qui influe sans aucun doute sur le renforcement de l'équipe).

Lors de la formation d'une culture d'entreprise dans une entreprise industrielle ou dans une société commerciale commerciale, le rôle de la personnalité du leader et sa participation aux programmes sont très importants. De plus, une attention maximale doit être portée au climat psychologique dans l'équipe et ne pas ignorer les problèmes d'interaction et de communication entre les employés.

ESSAI

Objet : Technologie du CO

Thème : "Formation de la culture d'entreprise"

introduction

Toute entreprise, qu'elle vienne d'apparaître sur le marché ou qu'elle soit en activité et connue de longue date, a intérêt à apporter des informations (bien sûr positives) sur elle-même à ses clients directs. Un responsable compétent de l'organisation utilisera pour cela la moindre raison d'information. Par exemple, dans les publications commerciales, avec des modèles photo souriants, vous pouvez toujours trouver plusieurs photographies de PDG d'entreprises avec leurs propres déclarations.

Parallèlement, investissant beaucoup d'argent dans la publicité d'image, les managers oublient souvent que leurs salariés sont les mêmes porteurs d'informations sur l'entreprise, et dans certains cas ce sont eux qui représentent l'entreprise en situation de service client. Bien sûr, une telle attitude méprisante envers les consommateurs, comme à l'époque pré-perestroïka, est pratiquement introuvable. Mais, comme autrefois, une femme de ménage dans un supermarché peut essuyer les chaussures d'un client avec un chiffon sale, un agent de sécurité, vérifiant des documents, peut amener un visiteur « à blanchir »… Des exemples peuvent être poursuivis. Et il semble que le personnel russe n'oubliera jamais comment discuter de leurs problèmes personnels et familiaux tout en travaillant en présence d'étrangers.

Pourquoi sommes-nous constamment confrontés à cela ? Quelle est la raison de cette indifférence envers vos clients potentiels ? Le comportement du personnel vis-à-vis des clients, comme dans un miroir, reflète les procédures mises en place dans l'entreprise. Si le climat psychologique laisse beaucoup à désirer, il existe de nombreuses contradictions et conflits entre patrons et subordonnés, cela affectera inévitablement le traitement des clients et, par conséquent, l'image de l'entreprise.

Il peut y avoir un grand nombre de raisons pour un tel comportement du personnel dans une organisation, beaucoup d'entre elles sont associées à la politique du personnel en cours et à l'ignorance des fondements de base d'une entreprise civilisée.

L'axiome du succès est simple : la principale réalisation de l'entreprise est son personnel. À tout moment, ils ont essayé d'encourager l'employé à mieux travailler. À l'époque soviétique, les tableaux d'honneur, les voyages gratuits, les primes et le treizième salaire étaient utilisés. De nos jours, de nombreux dirigeants commencent à nouveau à se rendre compte que la main-d'œuvre qualifiée est une richesse qui doit être chérie et multipliée.

L'un des domaines en développement actif dans les relations publiques est les relations publiques intra-entreprise, la formation de la culture d'entreprise.

Le concept de « culture d'entreprise » est entré en vigueur dans les pays développés dans les années vingt de ce siècle, lorsque le besoin s'est fait sentir de rationaliser les relations au sein des grandes entreprises et des sociétés, ainsi que la prise de conscience de leur place dans l'infrastructure des systèmes économiques, commerciaux et industriels. rapports.

La formation d'une culture d'entreprise est facilitée par l'utilisation d'une sorte de normes d'éthique d'entreprise, qui sont obligatoires pour tous les employés de normes de conduite.

À l'heure actuelle, la culture d'entreprise est un domaine de recherche interdisciplinaire, qui est à la jonction de plusieurs domaines de connaissances, tels que le management, le comportement organisationnel, la sociologie, la psychologie et les études culturelles.

J'ai choisi ce sujet pour mon essai afin de comprendre plus en détail le concept de culture d'entreprise, ses composants, le mécanisme de formation, pour comprendre la signification pratique et les règles de formation de la culture d'entreprise.

1.1. Le concept de culture d'entreprise et ses objectifs

Le terme « culture d'entreprise » est apparu au XIXe siècle. Il a été formulé et appliqué par le maréchal allemand Moltke, qui l'a appliqué, caractérisant la relation dans l'environnement des officiers. A cette époque, les relations étaient réglées non seulement par des chartes, des cours d'honneur, mais aussi par des duels : la cicatrice de sabre était un attribut obligatoire de l'appartenance à la « corporation » d'un officier. Les règles de conduite, écrites et non écrites, se sont formées au sein des communautés professionnelles même dans les guildes médiévales, et les violations de ces règles pouvaient conduire à l'exclusion de leurs membres des communautés.

De nos jours, la culture d'entreprise est comprise comme l'atmosphère ou le climat social dans une organisation. Dans le même temps, la formation d'une culture d'entreprise est une tâche complexe et multiforme. Le succès de l'entreprise dépend en grande partie de sa décision (c'est-à-dire du succès de la formation de la culture d'entreprise).

L'une des tâches des relations publiques internes est la formation d'une culture d'entreprise - un moyen de gestion qui augmente la productivité des employés de l'entreprise et contribue à créer une image positive, une bonne réputation et le respect de l'entreprise aux yeux du public.

La culture d'entreprise est un complexe de normes sociales, d'attitudes, d'orientations, de stéréotypes comportementaux, de croyances, de coutumes qui sont développés et reconnus par le collectif de l'organisation qui forcent une personne, un groupe à se comporter dans certaines situations d'une certaine manière. À un niveau visible, la culture d'un groupe de personnes prend la forme de rituels, de symboles, de mythes, de légendes, de symboles linguistiques et d'artefacts.

Dans les conditions modernes, la direction de l'entreprise s'intéresse au fait que la flexibilité et l'innovation sont les parties les plus importantes et les plus intégrantes de la culture d'entreprise.

La culture d'entreprise agit comme un système qui existe au moins à trois niveaux - contenu, mental et activité.

Au niveau substantif, la culture d'entreprise est un ensemble de blocs fixés dans des textes et des documents qui constituent le cadre réglementaire des activités d'une organisation. Le contenu de ces blocs est déterminé au cours de la création de la culture d'entreprise d'une organisation par des personnes travaillant dans cette organisation et autodéterminées par rapport à l'environnement à un titre ou à un autre.

Cependant, le séjour de la culture d'entreprise à l'extérieur et en plus de la mentalité des salariés de l'entreprise n'a aucun sens. Il est conseillé de considérer le niveau mental de la culture d'entreprise, c'est-à-dire son existence au niveau de la conscience humaine et dans ses formes, comme un domaine de tâches beaucoup plus complexes que le développement de la conception de stratégies, technologies, réglementations, etc. Des normes productives, un style de gestion efficace, etc. L'accent mis sur la survie et le fonctionnement devrait être remplacé par un accent sur le développement, une percée vers de nouveaux niveaux d'efficacité et de nouvelles opportunités, l'adhésion au principe de la « barre haute », les valeurs de l'entreprise et l'accent mis sur une meilleure qualité de vie en général.

Le niveau d'activité de la culture d'entreprise est le niveau d'actions pratiques des personnes qui visent à réaliser la mission et la stratégie, la mise en œuvre du concept, la philosophie de l'entreprise, les valeurs et normes d'entreprise, le style de gestion approprié, les traditions, les programmes et projets, etc. Les gens agissent en fonction de leurs orientations et de leurs objectifs, ainsi que de leurs idées sur la situation et le monde dans son ensemble. Quel est le contenu et la qualité de la culture d'entreprise, quelle est la profondeur et le degré de son acceptation par les employés de l'organisation au niveau mental, telles seront les actions des employés et l'efficacité de ces actions.

1.2 Façons de former une culture d'entreprise

La culture d'entreprise est directement liée à l'esprit d'entreprise, à la fidélité des employés à l'organisation. L'une des tâches les plus importantes du département des relations publiques de l'entreprise est de maintenir à la fois l'employé individuel et le collectif de travail de l'esprit de corporatisme, d'unir les employés avec des intérêts communs et une compréhension des objectifs communs de l'entreprise.

Pour former une culture d'entreprise adaptée aux exigences modernes de l'économie et des affaires, il est nécessaire de transformer les valeurs des personnes formées sous l'influence des méthodes de commandement et de gestion administrative et de suivre un cap vers l'introduction dans la conscience de toutes les catégories d'employés les éléments qui constituent la structure de base de la culture d'entreprise du type de marché. L'un des indicateurs les plus importants d'une telle culture est l'orientation non seulement pour assurer une atmosphère favorable, des relations normales dans l'équipe, mais aussi pour atteindre les objectifs et les résultats escomptés des activités de l'entreprise.

La culture d'entreprise peut être créée délibérément d'en haut, mais elle peut aussi être formée spontanément d'en bas, à partir de divers éléments de différentes structures introduits par les relations humaines entre les employés, les gestionnaires et les subordonnés, différentes personnes qui sont devenues des employés de la Société.

Lors de l'élaboration d'une nouvelle stratégie pour l'organisation, en introduisant des changements dans la stratégie, la structure et d'autres éléments du système de gestion, les responsables et les responsables des relations publiques internes de l'entreprise doivent évaluer le degré de leur faisabilité dans le cadre de la culture d'entreprise existante et, si nécessaire, prendre des mesures pour le changer. Il convient de garder à l'esprit que la culture d'entreprise est intrinsèquement plus inerte que les autres éléments du système de gestion. Par conséquent, les actions pour le changer dans l'entreprise doivent être en avance sur toutes les autres transformations, sachant que les résultats ne seront pas visibles immédiatement.

1.3 Les principales composantes de la culture d'entreprise

Les valeurs sont un élément fondamental de la culture d'entreprise. À travers les actions concrètes des responsables des relations publiques, elles se manifestent dans toute l'organisation et se reflètent dans ses objectifs et ses politiques. Les valeurs comprennent les principales attitudes et idées idéologiques adoptées dans l'entreprise.

Les devises et les slogans, qui, sous une forme laconique, mettent l'accent sur les points de repère et les objectifs importants de l'entreprise, ont une signification normative dans la culture d'entreprise. (Il existe un besoin évident d'établir un lien entre les devises et les slogans d'une part et la vision et la mission de l'entreprise d'autre part).

Un rôle important dans l'entreprise est également joué par les mythes et les légendes, qui peuvent être formés à la fois par les efforts conscients de ses dirigeants et du service des relations publiques, et spontanément d'en bas. Ils existent, en règle générale, sous la forme d'histoires métaphoriques, d'anecdotes qui se transmettent de génération en génération d'ouvriers et d'employés. Ils sont associés à l'histoire de l'entreprise, à son évolution, à la vie et aux activités des « pères fondateurs » et sont appelés à véhiculer les valeurs de l'entreprise auprès des salariés sous une forme visuelle, figurative, vivante.

Les caractéristiques de la culture d'entreprise sont souvent déterminées par le domaine d'activité. Par exemple, dans le secteur financier, c'est plus spécifique, strict, le comportement des salariés est clairement défini, et le style de communication est plus formel. La culture d'entreprise dans la sphère commerciale est souvent très diversifiée et distinctive; en règle générale, il est moins défini, permet plus de variations de comportement, de communication, le style de communication est moins formel, plus démocratique ; vigueur, sociabilité, sociabilité sont les bienvenues.

Conformément à la culture d'entreprise de l'organisation, les employés adhèrent aux règles et normes de comportement. L'ensemble des règles et normes de conduite, des normes de relations entre les employés, ainsi qu'entre eux et les gestionnaires ou les gestionnaires de collectifs, les divisions de l'entreprise, est exprimé dans des documents officiels, des codes d'honneur, des codes de conduite d'entreprise, etc.

Le Business Code contient, en règle générale, trois groupes de règles :

Des règles interdisant (indiquant ce qu'il ne faut pas faire dans cette organisation, par exemple, une interdiction de violation de secrets commerciaux, une interdiction de téléphoner),

Des règles prescriptives (raconter ce qui doit être fait dans une organisation donnée, par exemple, le strict respect des accords, le respect des procédures de gestion),

· Recommandatoire (par exemple, il est recommandé d'être créatif, d'être engagé envers l'organisation). S'il est adopté au niveau mental et mis en œuvre aux niveaux d'activité de la culture d'entreprise, le code des affaires commence à agir comme un mécanisme impersonnel pour réguler les relations et les actions des employés de l'organisation, ce qui facilite grandement le travail des gestionnaires et augmente l'efficacité du personnel en général.

À l'avenir, dans mon essai, je m'attarderai plus en détail sur les éléments ci-dessus de la culture d'entreprise.

1.4 L'importance de la culture d'entreprise

L'activité de l'entreprise est basée sur la philosophie de l'entreprise - un énoncé complet, détaillé et détaillé des normes, principes et credo moraux, éthiques et commerciaux, qui sont guidés par les employés de l'entreprise. La philosophie d'entreprise remplit la fonction d'un principe d'organisation interne, formalisé par un contrat social.

Dans de nombreux credos, des concepts tels que « qualité », « la confiance », « l'excellence », « la fierté », « l'attention », « l'écoute » sont essentiels. Cependant, quels que soient les principes, ils ne seront pas mis en œuvre d'eux-mêmes - une atmosphère d'engagement doit être créée. Les employés doivent les connaître, les comprendre, les apprécier et les soutenir, ce n'est qu'alors que les gens suivront ces principes. En cela, ils doivent être aidés par un PR-man qui unira ces positions en un seul ensemble et planifiera leur mise en œuvre.

L'un des moyens importants d'une telle connexion est la formation en entreprise, qui implique une formation continue des employés pour mieux comprendre les principes et leur utilisation ultérieure dans la pratique, ainsi que la capacité de s'adapter facilement et sans douleur aux changements. Il convient également de noter que les règles et lois de l'entreprise ne doivent pas contredire les lois et réglementations nationales existantes, bien que très souvent la philosophie de l'entreprise oblige les employés à se conformer à des exigences plus strictes que celles stipulées par le code des lois.

L'importance de la culture d'entreprise pour le développement de toute organisation est déterminée par un certain nombre de circonstances.

Premièrement, il donne aux employés une identité organisationnelle, définit une vision intra-groupe de l'entreprise et est une source importante de stabilité et de continuité dans l'organisation. Cela crée chez les employés un sentiment de fiabilité de l'organisation elle-même et de leur position dans celle-ci, contribue à la formation d'un sentiment de sécurité sociale.

Deuxièmement, la connaissance des fondamentaux de la culture organisationnelle de leur entreprise aide les nouveaux employés à interpréter correctement les événements qui se déroulent dans l'organisation, en définissant tous les plus importants et essentiels en eux.

Troisièmement, la culture intra-organisationnelle, plus que toute autre chose, stimule la conscience de soi et la haute responsabilité de l'employé qui exécute les tâches qui lui sont confiées. En reconnaissant et en récompensant ces personnes, la culture organisationnelle les identifie comme des modèles de rôle (modèles de rôle).

Toutes les organisations existantes sont uniques. Chacun a sa propre histoire, sa propre structure organisationnelle, ses types de communication, ses systèmes et ses procédures pour fixer des objectifs, dans le cadre de rituels et de mythes organisationnels, qui forment ensemble une culture d'entreprise unique. La plupart des cultures organisationnelles ont historiquement été de nature plus implicite, mais plus récemment, une tendance a prévalu pour reconnaître leur influence et leur rôle.

1.5 L'influence de la culture d'entreprise sur la vie organisationnelle externe et interne

À l'heure actuelle, la culture d'entreprise est considérée comme le principal mécanisme permettant d'augmenter concrètement l'efficacité de l'organisation. Il est important pour toute organisation car il peut affecter :

· Motivation des employés;

· L'attractivité de l'entreprise en tant qu'employeur, qui se reflète dans la rotation du personnel ;

· La moralité de chaque employé, sa réputation commerciale ;

· Productivité et efficacité de l'activité de travail ;

· Qualité du travail des employés;

· La nature des relations personnelles et professionnelles au sein de l'organisation ;

· L'attitude des employés au travail;

· Créativité des employés.

La culture dans son ensemble est insaisissable. Il est généralement produit au cours de l'activité humaine et, à son tour, l'affecte.

La culture d'entreprise influence la vie organisationnelle de deux manières. Premièrement, la culture et le comportement s'influencent mutuellement. Deuxièmement, la culture influence non seulement ce que les gens font, mais aussi la façon dont ils le font. Il existe différentes approches pour identifier un ensemble de variables à travers lesquelles l'influence de la culture sur une organisation est surveillée. En règle générale, ces variables sont à la base des questionnaires et des questionnaires utilisés pour décrire la culture d'une organisation.

Considérez l'approche la plus pratique, en relation avec l'efficacité de l'organisation, de la culture d'entreprise. Du point de vue d'un propriétaire d'entreprise, la valeur de la culture d'entreprise est déterminée par sa contribution à la réalisation de l'objectif fondamental de l'entreprise - maximiser la richesse des actionnaires et la valeur de l'entreprise. En conséquence, l'objectif fondamental de toute entreprise est de créer de la richesse pour ses propriétaires. Tout le reste, y compris la culture organisationnelle, n'est qu'un moyen d'atteindre cet objectif. Par conséquent, l'objectif fondamental de la gestion et de l'application d'une culture d'entreprise est de maximiser la valeur créée à la suite de l'introduction et du développement d'une culture d'entreprise.

Pourquoi une culture d'entreprise forte et efficace est-elle si importante du point de vue du propriétaire de l'entreprise ? Cela est dû au fait que l'environnement des affaires évolue si rapidement que même les cadres ordinaires doivent constamment prendre des décisions. il n'y a pas de temps pour se familiariser avec la situation, prendre des décisions et les apporter aux interprètes. Les plans d'entreprise, les procédures et les normes deviennent trop rapidement obsolètes. Pour servir d'instructions efficaces « pour toutes les occasions ». Par conséquent, le seul support ferme et immuable pour la prise de décision dans l'entreprise à tous les niveaux de gestion est précisément la culture d'entreprise, c'est-à-dire. le système des valeurs et des objectifs, des principes et des règles de comportement les plus généraux et les plus stables. Par conséquent, la présence d'une culture d'entreprise forte et stable, mais aussi flexible, adaptée à un environnement en évolution rapide, est l'un des facteurs les plus importants pour la survie et le succès des entreprises russes au cours du siècle à venir, ainsi que l'un des plus avantages concurrentiels importants. Par conséquent, la formation et le renforcement de la culture d'entreprise doivent devenir partie intégrante de la gestion stratégique et opérationnelle de l'entreprise et être constamment dans le champ de vision de la haute direction de l'entreprise.

Chapitre 2. Classification des types et de la structure de la culture d'entreprise

2.1 Classification des types de culture d'entreprise

En Russie, en l'absence d'investissements importants dans l'industrie et d'une concurrence féroce avec les entreprises occidentales, les possibilités d'augmentation de l'efficacité sont associées à la recherche de nouvelles ressources au sein de l'entreprise. Les transformations qui ont lieu en Russie aujourd'hui ne sont pas tant la transformation de l'économie que la transformation du type de culture qui existe dans la société. L'urgence de ce problème est évidente dans les conditions russes modernes de fonctionnement des organisations. Sans changer la culture d'entreprise existante dans les entreprises avec des valeurs anciennes, telles que la discipline, l'obéissance, la hiérarchie et le pouvoir, il est souvent impossible de créer un nouveau système de gestion avec des valeurs différentes - participation, divulgation personnelle et approche individuelle de la personnalité de un employé, une pensée créative, en un mot, dont la possession est considérée comme une exigence critique pour les organisations du 21e siècle. En Russie, un concept tel que la culture d'entreprise n'est apparu qu'à la fin du 20e siècle et, malheureusement, de nombreux managers ont très peu d'idées sur l'essence d'un composant aussi important de toute organisation.

Le concept même de "culture d'entreprise", comme de nombreux autres termes des disciplines organisationnelles et juridiques, n'a pas une interprétation unique, il n'y a pas de norme unique dans l'approche de la classification des types de culture d'entreprise.

Dans mon résumé, je donnerai la classification proposée par S.G. Abramova et I.A. Kostenchuk, à travers lequel ils distinguent les types de culture d'entreprise suivants :

1) Selon le degré d'adéquation mutuelle de la hiérarchie dominante des valeurs et les modes dominants de leur mise en œuvre, on distingue les cultures stables (degré élevé d'adéquation) et instables (faible degré d'adéquation). Une culture stable se caractérise par des normes de comportement et des traditions bien définies. Instable - manque d'idées claires sur les comportements optimaux, acceptables et inacceptables, ainsi que les fluctuations du statut social et psychologique des travailleurs.

2) Selon le degré de correspondance entre la hiérarchie des valeurs personnelles de chaque salarié et le système hiérarchique des valeurs intragroupe, on distingue les cultures intégratives (haut degré de conformité) et désintégratrices (faible degré de conformité). Une culture intégrative se caractérise par l'unité de l'opinion publique et la cohésion intragroupe. Désintégratif - manque d'opinion publique commune, désunion et conflit.

3) Selon le contenu des valeurs prévalant dans l'organisation, on distingue les cultures axées sur la personnalité et sur la fonction. La culture axée sur la personnalité fixe les valeurs de réalisation de soi et de développement personnel de la personnalité de l'employé dans le processus et à travers la mise en œuvre de son activité professionnelle et de travail. Une culture orientée fonctionnellement soutient la valeur de la mise en œuvre d'algorithmes spécifiés fonctionnellement pour la mise en œuvre d'activités professionnelles et de travail et de modèles comportementaux déterminés par le statut de l'employé.

4) Selon la nature de l'influence de la culture d'entreprise sur la performance globale de l'entreprise, on distingue la culture d'entreprise positive et négative.

2.2 Structure de la culture d'entreprise

Lors de l'étude du type de culture d'entreprise, ainsi que lors de la formation et du maintien d'un certain type de culture, il convient de tenir compte du fait que chaque culture a sa propre structure.

Considérez la culture d'entreprise à trois niveaux, dans la métaphore de l'"Arbre"

Le premier niveau de surface de culture, le plus évident, est la « couronne », ce qu'on appelle les artefacts. À ce niveau, une personne est confrontée aux manifestations physiques de la culture, telles que l'intérieur du bureau, les « modèles » observés du comportement des employés, la « langue » de l'organisation, ses traditions, ses cérémonies et ses rituels. En d'autres termes, le niveau de culture « externe » donne à une personne la possibilité de ressentir, de voir et d'entendre quelles conditions dans l'organisation sont créées pour ses employés, et comment les personnes de cette organisation travaillent et interagissent les unes avec les autres. Tout ce qui se passe dans l'organisation à ce niveau est le résultat visible d'une formation, d'une culture et d'un développement conscients.

Le niveau suivant, plus profond, de la culture d'entreprise est le « tronc », c'est-à-dire valeurs proclamées. C'est le niveau dont l'étude montre clairement pourquoi l'organisation a de telles conditions de travail, de repos des employés et de service client, pourquoi les personnes de cette organisation présentent de tels modèles de comportement. En d'autres termes, ce sont des valeurs et des normes, des principes et des règles, des stratégies et des objectifs qui déterminent la vie interne et en partie externe de l'organisation et dont la formation est l'apanage des top managers. Ils peuvent être soit fixés dans des instructions et des documents, soit en vrac. L'essentiel est qu'elles soient vraiment acceptées et partagées par les travailleurs.

Le niveau le plus profond de la culture organisationnelle est « racines », c'est-à-dire. le niveau des représentations de base. Nous parlons de ce qui est accepté par une personne à un niveau subconscient - il s'agit d'un certain cadre pour la perception d'une personne de la réalité environnante et de son existence, comment cette personne voit, comprend ce qui se passe autour d'elle, comment elle la considère juste d'agir dans diverses situations. Il s'agit principalement des hypothèses de base (valeurs) des gestionnaires. Car ce sont eux qui, par leurs actions réelles, forment les valeurs, les normes et les règles organisationnelles.

Chapitre 3. Les principaux éléments de la culture d'entreprise

La culture d'entreprise a un certain contenu, qui comprend des éléments subjectifs et objectifs. Les premiers comprennent les croyances, les valeurs, les rituels, les tabous, les images et les mythes associés à l'histoire de l'organisation et à la vie de ses membres célèbres, ainsi que les normes de communication acceptées. Ils constituent le fondement d'une culture de gestion caractérisée par des styles de leadership, des techniques de résolution de problèmes et un comportement de leadership. Les éléments objectifs reflètent le côté matériel de la vie de l'organisation. Il s'agit par exemple des symboles, des couleurs, de la commodité et de l'aménagement intérieur, de l'apparence des bâtiments, des équipements, des meubles, etc.

La culture d'une entreprise est comme deux niveaux organisationnels. Au niveau supérieur, les facteurs visibles tels que les vêtements, les symboles, les cérémonies organisationnelles, l'environnement de travail sont présentés. Le niveau supérieur représente les éléments de la culture qui ont une représentation visible de l'extérieur. À un niveau plus profond se trouvent les valeurs et les normes qui déterminent et régulent le comportement des employés dans l'entreprise. Les valeurs du deuxième niveau sont étroitement liées aux échantillons visuels (slogans, cérémonies, style des vêtements de travail, etc.), elles semblent en découler et dénoter leur philosophie intérieure. Ces valeurs sont soutenues et développées par les employés de l'organisation, chaque employé de l'entreprise doit les partager ou au moins montrer sa fidélité aux valeurs d'entreprise acceptées.

Riz. Niveaux de culture d'entreprise

3.2 Valeurs de l'entreprise

Les valeurs de l'organisation sont au cœur de la culture organisationnelle, sur la base de laquelle les normes et les formes de comportement dans l'organisation sont développées. Ce sont les valeurs partagées et déclarées par les fondateurs et les membres les plus autorisés de l'organisation qui deviennent souvent le maillon clé dont dépend la cohésion des employés, l'unité de vues et d'actions se forme et, par conséquent, la réalisation de les objectifs de l'organisation sont assurés.

Les valeurs et normes d'entreprise, du point de vue des consultants en gestion et en culture organisationnelle, peuvent inclure, par exemple, les éléments suivants :

Le but de l'organisation et son « visage » (haut niveau de technologie ; qualité supérieure ; leadership dans son industrie ; dévouement à l'esprit de la profession ; innovation et autres);

Ancienneté et pouvoir (pouvoirs inhérents à un poste ou à une personne ; respect de l'ancienneté et du pouvoir ; l'ancienneté comme critère de pouvoir, etc.) ;

L'importance des divers postes et fonctions de direction (importance des postes de direction, rôles et pouvoirs des départements et services) ;

Traiter les personnes (prendre soin des personnes et de leurs besoins ; équité et favoritisme ; privilèges ; respect des droits individuels ; opportunités de formation et de développement professionnel ; carrière ; rémunération juste ; motivation des personnes) ;

Critères de sélection pour les postes de direction et de supervision (ancienneté ou performance ; priorités dans les choix internes ; influence des relations et des groupes informels, etc.) ;

Organisation et discipline du travail (discipline volontaire ou obligatoire ; flexibilité dans l'évolution des rôles ; utilisation de nouvelles formes d'organisation du travail, etc.) ;

Processus de prise de décision (qui prend la décision, qui est consulté ; prise de décision individuelle ou collective ; le besoin de consentement, la possibilité de compromis, etc.) ;

Diffusion et échange d'informations (sensibilisation des employés; facilité d'échange d'informations);

La nature des contacts (préférence pour les contacts personnels ou écrits ; rigidité ou flexibilité dans l'utilisation des canaux de communication officiels établis ; l'importance accordée aux aspects formels ; la possibilité de contact avec la direction ; le recours aux réunions ; qui est invité et à quelles réunions ; normes de conduite pendant les réunions);

La nature de la socialisation (qui communique avec qui pendant et après le travail ; barrières existantes ; conditions particulières de communication) ;

Moyens de résolution des conflits (désir d'éviter les conflits et les compromis ; préférence pour l'utilisation de moyens formels ou informels ; participation de la haute direction à la résolution des situations de conflit, etc.) ;

Évaluation des performances (réelle ou formelle ; cachée ou ouverte ; par qui ; comment les résultats sont utilisés).

Il est difficilement possible de donner une liste généralisée de valeurs d'entreprise, car la culture organisationnelle est presque toujours un mélange original de valeurs, d'attitudes, de normes, d'habitudes, de traditions, de comportements et de rituels inhérents uniquement à une organisation donnée. La poursuite de valeurs partagées peut rassembler les gens en groupes, créant une force puissante pour atteindre les objectifs. Cet aspect des valeurs est largement utilisé dans la culture organisationnelle, car il permet de diriger l'activité des personnes pour atteindre les objectifs fixés.

La recherche a montré que le travailleur hautement qualifié d'aujourd'hui attend plus d'une organisation qu'un simple salaire. L'émergence et l'impact d'un certain nombre de facteurs sociaux ont conduit à la formation d'une strate importante de la main-d'œuvre moderne, dont les attentes sont très différentes de celles qui prévalaient parmi la génération précédente de travailleurs. Les travailleurs modernes s'attendent non seulement à réussir financièrement, mais préfèrent également se sentir à l'aise psychologiquement dans une organisation dont les valeurs culturelles correspondent à leurs orientations de valeurs personnelles.

Chaque organisation exerce ses activités dans le respect des valeurs qui sont essentielles à ses employés. Lors de la création de cultures organisationnelles, il est nécessaire de prendre en compte les idéaux sociaux et les traditions culturelles du pays. De plus, pour une compréhension et une assimilation plus complète des valeurs par les employés de l'organisation, il est important de s'assurer des différentes manifestations des valeurs de l'entreprise au sein de l'organisation. L'acceptation progressive de ces valeurs par les membres de l'organisation permettra d'atteindre une stabilité et une grande réussite dans le développement de l'organisation.

Néanmoins, toutes les valeurs de l'entreprise, réalisées et même acceptées par l'employé en tant que telles, ne deviennent pas vraiment ses valeurs personnelles. La conscience de telle ou telle valeur et une attitude positive à son égard ne suffisent manifestement pas. De plus, ce n'est même pas toujours nécessaire. La condition vraiment nécessaire pour cette transformation est l'inclusion pratique de l'employé dans les activités de l'organisation visant à réaliser cette valeur. Ce n'est qu'en agissant au quotidien dans le respect des valeurs de l'entreprise, en respectant les normes et règles de conduite établies, qu'un employé peut devenir un représentant de l'entreprise qui répond aux attentes et exigences sociales intragroupe.

L'identification complète d'un employé avec l'entreprise signifie qu'il réalise non seulement les idéaux de l'entreprise, adhère strictement aux règles et normes de comportement de l'organisation, mais qu'il accepte également pleinement en interne les valeurs de l'entreprise. Dans ce cas, les valeurs culturelles de l'organisation deviennent les valeurs individuelles de l'employé, prenant une place ferme dans la structure motivationnelle de son comportement. Au fil du temps, le salarié continue de partager ces valeurs, qu'il soit dans le cadre de cette organisation ou qu'il travaille ailleurs. De plus, un tel employé devient une puissante source de ces valeurs et idéaux, à la fois dans le cadre de l'organisation qui l'a formé, et dans toute autre entreprise, entreprise, etc.

3.3 Slogans d'entreprise, slogans, symboles

Les valeurs et croyances fondamentales sont exprimées non seulement dans les documents de programme, les codes de lois, les codes d'honneur, les livres sur les normes internes pour faire des affaires, mais aussi dans les devises et les slogans. En tant que l'un des éléments de la culture d'entreprise, ils mettent l'accent, sous une forme concise et concise, sur les aspects les plus forts et les plus significatifs d'une entreprise en particulier :

« IBM signifie service » ;

General Electric - « Notre produit critique - Progrès » ;

Samsung - "Bien où nous sommes"

Electrolux - "Fabriqué avec l'esprit" ;

L'Oréal - "Tu le mérites !"

En outre, l'élément le plus important de la culture d'entreprise sont ses symboles. Ils sont en quelque sorte liés au système des valeurs de l'entreprise.

Par exemple, Samsung a choisi les hinoki et les pins comme symboles pour exprimer son concept philosophique. Le majestueux hinoki pyramidal pousse de 25 centimètres par an et atteint une hauteur de 30 mètres en 120 ans. Pendant ce temps, le bois hinoki acquiert la plus haute qualité et constitue un excellent matériau pour des meubles exquis. Une simple planche hinoki peut coûter 30 000 $. Samsung a pris le hinoki comme un symbole dans la planification du développement à long terme d'une grande importance. Il n'y a pas d'urgence ici. Mais l'entreprise ne peut pas toujours se permettre d'attendre longtemps. Par conséquent, un autre symbole du développement de Samsung est le pin, qui pousse plus vite, ne nécessite pas de soins particuliers et ne nécessite pas de coûts élevés. « Tant que les hinoki poussent, les pins rapportent des revenus » : c'est ainsi que, sous une forme symbolique, le développement est compris à la manière orientale.

Le symbole social de Samsung est une étoile à cinq branches formée par des personnes se tenant la main. Il exprime cinq programmes : la sécurité sociale, la culture et l'art, l'activité scientifique et l'éducation, la conservation de la nature et les activités sociales volontaires des salariés.

Un autre exemple de symbole exprimant le souci du bien-être et des intérêts des clients et mettant l'accent sur l'hospitalité et la convivialité à leur égard, l'intérêt pour une coopération à long terme, existait dans la célèbre société de publicité américaine Leo Barnett. « Un bol de pommes rouges a été placé sur la table dans la zone de réception. Le but de ceci est de dire aux visiteurs: nous sommes heureux que vous soyez venu, pendant que vous attendez - mangez une pomme ou emportez-la avec vous lorsque vous partez, et revenez plus tôt. "

Tout le monde connaît l'étoile à trois branches Mercedes sur le ring, mais peu de gens savent que les fondateurs de la société Daimler Benz, qui produit désormais des voitures, l'ont interprétée comme "une position dominante dans les airs, sur l'eau et sur terre".

Ainsi, la grande importance des slogans et des symboles pour la plupart des entreprises, à la fois pour leur direction et pour les employés ordinaires, devient claire. Les pratiques commerciales russes se caractérisent par des cas de slogans « vides » mal choisis qui n'expriment aucun nom de marque. On a l'impression que le rôle de ces éléments de la culture d'entreprise est largement sous-estimé dans notre pays. Selon l'auteur, le signe conceptuel et le slogan, exprimant clairement et simplement la philosophie de l'entreprise, sont les éléments les plus forts autour desquels se construit la culture d'entreprise.

3.4 Mythologie de l'entreprise

La partie la plus importante de la culture d'entreprise de toute organisation est, assez curieusement, sa mythologie. De quoi s'agit-il? Les cultures d'entreprise développées produisent une mythologie assez diversifiée. La mythologie des entreprises existe sous forme d'histoires métaphoriques, d'anecdotes qui circulent constamment dans l'entreprise. Habituellement, ils sont associés au fondateur de l'entreprise et sont appelés à véhiculer les valeurs de l'entreprise auprès des salariés sous une forme visuelle, vivante, figurative.

Une place prépondérante dans la mythologie de l'entreprise est donnée aux « héros » : les « héros nés » ont un impact sur les activités de l'entreprise depuis longtemps. Ce sont les « pères fondateurs » de l'entreprise, ainsi que les dirigeants et employés qui lui ont apporté le plus de succès. Les « héros de la situation » sont les employés qui ont obtenu le plus de succès à un moment ou à un autre. Ces "héros" fournissent des modèles de comportement possibles, ils déterminent le type, le taux de réalisation.

Les héros peuvent être des managers à succès, des salariés qui ont apporté le plus de succès à l'entreprise, les "héros de la situation" sont des salariés qui ont obtenu des résultats impressionnants à un moment ou à un autre de leur activité. Dans la mythologie de l'entreprise, il peut y avoir des légendes sur les "héros-expérimentateurs", les "héros-innovateurs", les "héros qui donnent tout le temps à l'entreprise". Les mythes, les légendes, les histoires de héros sont conçus pour transmettre les valeurs de l'entreprise aux employés sous une forme visuelle, figurative et vivante. Ayant un fort impact émotionnel sur les employés, ils fournissent les lignes directrices nécessaires pour les actions, les modèles de comportement éthiques, les types et les normes de réussite. Des héros légendaires qui résonnent dans le cœur des employés servent de modèles. Les mythes et les légendes sont conçus pour démontrer que l'assiduité, le travail, l'initiative, la débrouillardise peuvent conduire un employé ordinaire à devenir un chef d'équipe ; que dans les situations critiques et extrêmes, le « héros » n'est pas perdu, fait preuve de courage, de détermination, de dévouement et, surtout, reste fidèle à l'entreprise et à ses valeurs ; que le leader est aussi une personne et « rien d'humain ne lui est étranger ». Les légendes sur l'histoire de l'entreprise et de ses héros nous permettent de préserver et de renforcer les valeurs culturelles, de les intégrer dans la motivation personnelle des collaborateurs, en faisant d'eux des alliés intéressés et dédiés à une cause commune.

3.5 Rituels d'entreprise

Les manifestations visibles de la culture d'entreprise sont des rituels. Un rituel est une séquence répétitive d'activités qui exprime les valeurs fondamentales de toute organisation en répondant aux questions suivantes : Quels sont les objectifs les plus significatifs fixés ?; Quelles personnes sont les plus chères pour l'organisation, et lesquelles commencent tout juste à prendre du poids ?

Les rituels servent de moyen de démontrer visuellement les orientations de valeur de l'entreprise, ils sont conçus pour rappeler aux employés les normes de comportement, les normes de relations dans l'équipe qui sont attendues d'eux par l'entreprise.

Les « rituels de récompense » sont conçus pour montrer l'approbation par l'entreprise de la réussite de quelqu'un ou d'un certain style de comportement qui s'inscrit dans le cadre des valeurs culturelles de l'entreprise.

"Rituels de censure" - signalent la désapprobation d'une personne qui ne se comporte pas conformément aux normes de cette culture d'entreprise. Les rituels officiels de censure sont le licenciement, la rétrogradation, la réduction des revenus. Un rituel moins formel de ce genre peut être de ne pas être invité à un événement régulier où toute l'équipe se réunit. Les rituels de censure aident à maintenir l'intégrité de l'entreprise. Lorsque les gens se rendent compte que les conséquences de certains comportements indésirables sont les mêmes pour n'importe quel membre de l'équipe et que la punition est appliquée équitablement, ils commencent à respecter l'organisation dans son ensemble.

Les « rituels d'intégration » sont ces actions du management qui rassemblent les salariés de l'entreprise et les aident à prendre conscience de ce qu'ils ont en commun. Dans le cadre du travail, ce sont des conférences, des séminaires, des jeux d'entreprise, etc. Ce sont divers événements sociaux, fêtes, voyages communs, sports.

Dans la vie quotidienne d'une entreprise, les rituels peuvent jouer un double rôle : d'une part, ils peuvent renforcer la structure de l'entreprise, et d'autre part, si le vrai sens des actions accomplies est obscurci, ils peuvent l'affaiblir. . Dans les cas positifs, les rituels sont des représentations scéniques d'œuvres d'une importance décisive ; ils symbolisent des croyances qui jouent un rôle essentiel dans la vie de l'entreprise. Les rituels vous permettent de voir l'image globale de l'entreprise et son orientation valeur.

Les rituels accomplis lors de l'adhésion au collectif sont appelés rituels d'initiation. Ils doivent clairement démontrer au nouvel employé ce qui est vraiment valorisé dans l'entreprise.

Dans les cas négatifs, le lien entre les rituels et les orientations de valeurs est perdu. Ensuite, les rituels se transforment en une formalité inutile et primitive, à l'aide de laquelle ils essaient de "tuer" le temps, d'échapper à la prise de décision, d'éviter les conflits et la confrontation.

L'abus régulier des rituels commence lorsqu'ils sont utilisés pour cacher l'état réel des choses (par exemple, des réunions avec un large éventail d'invités, initialement nécessaires pour trouver des solutions ensemble). La discussion s'avère être une expression d'approbation, personne ne s'intéresse aux objections, puisque la décision a été prise il y a longtemps. On essaie de convaincre les personnes présentes qu'elles ont participé à la prise de décision.

En conclusion, on peut dire que les rituels occupent une place importante dans le cadre de la culture de l'entreprise. Cependant, il est nécessaire de vérifier en permanence s'ils véhiculent réellement des orientations de valeur pertinentes à la réalité quotidienne.

Chapitre 4. Caractéristiques de la formation de la culture d'entreprise

4.1 La culture d'entreprise et les grandes orientations de sa formation

La formation de la culture d'entreprise, en règle générale, vient des dirigeants formels (direction de l'entreprise) ou, plus rarement, informels. Il est donc important qu'un manager qui souhaite se forger une culture d'entreprise formule pour lui-même (avant tout) les valeurs fondamentales de son organisation ou de son unité.

Selon diverses sources, les entreprises ayant une culture d'entreprise affirmée et établie sont beaucoup plus efficaces dans l'utilisation des RH (ressources humaines). La culture d'entreprise est l'un des moyens les plus efficaces d'attirer et de motiver les employés. Dès qu'une personne satisfait les besoins du premier niveau ("purement matériel"), elle a des besoins d'un autre plan : dans une position digne dans l'équipe, la reconnaissance, la réalisation de soi, etc. Et c'est ici qu'intervient la culture d'entreprise, dont l'une des fonctions importantes est d'accompagner chaque membre de l'équipe, de révéler son individualité et ses talents.

Avant de se lancer dans la formation ou le changement de culture d'entreprise, il est nécessaire d'étudier la culture déjà « disponible », d'en déterminer les avantages et les inconvénients et de répondre à deux questions :

1) Quelle est la culture organisationnelle d'aujourd'hui ?

2) Quelle devrait être la culture organisationnelle pour qu'elle soutienne la stratégie de développement organisationnel élaborée ?

Il existe plusieurs méthodes pour étudier une culture existante. Celles-ci comprennent des entretiens, des méthodes indirectes, une enquête par questionnaire, l'étude du folklore oral, l'analyse de documents, l'étude des règles et traditions prévalant dans l'organisation, ainsi que l'étude des pratiques de gestion. Dans tous les cas, avant de casser quelque chose d'ancien et de donner vie à de nouvelles idées, il est nécessaire de comprendre la structure de ce qui existait déjà, d'en sélectionner le meilleur et d'en tirer le meilleur parti pour créer des systèmes plus progressifs et réactifs dans le temps. .

Il y a deux directions principales de la méthodologie de formation de la culture d'entreprise:

1 - Rechercher les valeurs d'une culture organisationnelle réussie qui convient le mieux aux facteurs suivants : la technologie organisationnelle, les capacités et les limites de l'environnement externe de l'organisation, le niveau de professionnalisme du personnel et les particularités de la mentalité nationale ;

2 - Consolidation des valeurs identifiées de la culture organisationnelle au niveau du personnel de l'organisation.

Dans ce cas, si la première direction de la formation de la culture de l'organisation appartient à la sphère des développements stratégiques, au cours de laquelle les valeurs organisationnelles sont identifiées, dans la mesure maximale correspondant aux objectifs de développement organisationnel et aux caractéristiques du personnel de l'organisation , puis le deuxième bloc de tâches fait référence à la gestion tactique, qui développe un système de mesures et de procédures spécifiques pour renforcer les valeurs identifiées dans la première étape.

Les deux étapes sont interdépendantes et interdépendantes : la profondeur de l'engagement envers elles, soutenue par les mesures de la deuxième étape, dépendra de la façon dont les valeurs organisationnelles sont correctement définies et formulées à la première étape. Inversement, l'exactitude, la cohérence et la nature systématique des mesures spécifiques pour maintenir la culture organisationnelle détermineront en fin de compte sa force (étendue de la couverture).

Les mesures pour la mise en œuvre des tâches du premier bloc comprennent les suivantes : étude des particularités de la mentalité nationale du point de vue de certains principes de gestion de l'organisation ; identification des capacités et des limites du personnel; détermination des principales capacités technologiques et capacités de l'environnement extérieur.

Les valeurs culturelles recherchées, identifiées par le gestionnaire à la première étape, deviennent l'objectif principal de la deuxième étape de leur formation dans l'organisation. Le deuxième bloc de tâches est mis en œuvre en identifiant les personnalités ou les créateurs de la culture organisationnelle, qui sont appelés à former les valeurs organisationnelles nécessaires de la culture.

4.2 Étapes de la formation de la culture d'entreprise

Le processus de formation des valeurs organisationnelles est lié au cycle de vie de l'organisation.

Au premier stade de la création d'une organisation - l'organisation est au stade de la formation, le cycle de vie du produit est en cours de formation. À ce stade, toutes les morales, coutumes, style d'activité principal, ainsi que le succès ou l'échec de l'organisation, adoptés par la suite dans l'organisation, sont posés par ses fondateurs. Ils voient la mission de l'organisation et quel type d'organisation devrait idéalement être. Dans leurs activités, ils sont guidés par l'expérience antérieure de création d'une organisation et de ses valeurs culturelles.

La taille initialement réduite, généralement caractéristique d'une nouvelle organisation, permet aux fondateurs d'imposer leurs vues à ses membres. Lorsqu'ils proposent une nouvelle idée, les fondateurs sont guidés par certains préjugés personnels quant à sa mise en œuvre pratique. Ainsi, la culture organisationnelle est le résultat de l'interaction, d'une part, des préjugés et préjugés personnels de ses fondateurs, et d'autre part, de l'expérience des premiers employés de l'organisation.

Une fois établie, dans les phases de croissance et de ralentissement, la culture est soutenue par les coutumes et les procédures existantes de l'organisation qui façonnent l'expérience du personnel. De nombreuses procédures RH renforcent la culture organisationnelle. Ceux-ci incluent : le processus de sélection, les critères d'évaluation des performances, le système de récompense, la formation et la gestion des carrières, la promotion. Toutes ces procédures visent à maintenir ceux qui correspondent à une culture organisationnelle donnée, et à punir ceux qui ne s'y adaptent pas, jusqu'au licenciement.

La formation d'une culture d'entreprise est un processus long et difficile. Les principales (premières) étapes de ce processus devraient être les suivantes : définir la mission de l'organisation ; détermination des valeurs de base de base. Et en partant déjà des valeurs de base, des normes de conduite pour les membres de l'organisation, des traditions et des symboles sont formulées. Ainsi, la formation de la culture d'entreprise se divise en quatre étapes :

1. Définition de la mission de l'organisation, valeurs fondamentales ;

2. Formulation de normes de conduite pour les membres de l'organisation ;

3. Formation des traditions de l'organisation;

4. Développement de symboles.

Toutes ces étapes et leurs résultats sont très pratiques et appropriés à décrire dans un document tel que la gouvernance d'entreprise. Ce document est particulièrement utile dans les situations d'embauche et d'intégration de nouveaux employés et permet de comprendre presque immédiatement comment un employé potentiel partage les valeurs de l'organisation.

A chaque étape de la formation de la culture d'entreprise, l'organisateur rencontre certaines difficultés - je m'attarderai brièvement sur certaines d'entre elles.

Étape 1. Selon les managers, la création d'un système de valeurs d'entreprise est la réponse aux questions :

Qu'est-ce que nous faisons?

A quoi sommes-nous bons ?

De quoi sommes-nous capables ?

Quelles sont nos attitudes dans la vie ?

Quel est notre plan ?

Quel est l'intérêt de notre activité pour les clients, les salariés de l'entreprise, nos partenaires ?

Où est ma place personnelle dans le plan général de développement ?

Les valeurs doivent répondre aux besoins des personnes pour être réaffirmées que l'entreprise qu'elles font a une valeur qui va au-delà d'une entreprise spécifique, d'un travail spécifique, de collègues de travail spécifiques et d'un salaire spécifique.

En d'autres termes, la force de la culture organisationnelle est déterminée par au moins deux facteurs importants : le degré auquel les membres de l'organisation acceptent les valeurs fondamentales de l'entreprise et le degré de leur engagement envers ces valeurs.

Étape 2. La difficulté de maintenir le niveau requis de culture organisationnelle réside dans le fait que les employés nouvellement embauchés apportent non seulement de nouvelles idées et approches individuelles pour résoudre les problèmes professionnels, mais aussi leurs propres valeurs, opinions et croyances. Les valeurs personnelles individuelles des employés peuvent considérablement ébranler les valeurs culturelles établies au sein de l'organisation. Pour maintenir le système existant de valeurs culturelles de l'organisation, il est nécessaire d'influencer en permanence la formation des orientations de valeur des employés afin de les rapprocher des valeurs de l'organisation elle-même.

Comme indiqué ci-dessus, l'intensité de l'implication d'une personne dans un groupe peut être différente : d'une affiliation et d'une orientation formelles purement formelles à une pleine acceptation et à une adhésion consciente à la philosophie et aux idéaux de l'organisation, aux valeurs, aux normes de groupe et aux rituels qui y sont acceptés. . La tâche des fonctionnaires chargés du maintien de la culture organisationnelle devrait, à mon avis, être de distinguer clairement entre les employés qui ne déclarent qu'extérieurement leur solidarité avec les valeurs culturelles de l'organisation et ceux qui partagent profondément et suivent clairement ces valeurs en interne. dans leur comportement...

Et encore un point important, qui, en aucun cas, ne doit être oublié. Après avoir pris la décision d'embaucher une personne, se pose la question de définir sa place « unique » dans l'équipe, c'est-à-dire de créer une telle situation d'organisation du travail de cet employé, dans laquelle ses qualités se révèlent avec un bénéfice maximal pour l'organisation. . L'utilisation professionnelle du potentiel de la culture organisationnelle dans une entreprise ou une entreprise peut être constatée même lorsque le responsable RH consacre beaucoup de temps à parler de ce qui est accepté dans l'entreprise et de ce qui ne l'est pas. Cela peut rendre la vie beaucoup plus facile à une personne, lui faire ressentir les avantages de ce que signifie être un "joueur de cette équipe". Continuant à aider les nouveaux employés dans certaines entreprises « avancées » en termes de développement de la culture d'entreprise, ils sont généralement confiés à quelqu'un du personnel expérimenté, qui devient, les deux premières semaines, comme le « grand frère » du nouveau venu. Le premier jour de travail dans l'entreprise commence par la traditionnelle connaissance, lorsque le « frère aîné » ou la « sœur » familiarise le nouvel employé avec tous les employés de l'entreprise, avec les règles formelles et informelles de la vie dans l'entreprise. C'est à ce stade que commence la formation ciblée des attitudes d'une personne, son immersion dans la culture de l'activité professionnelle dans une organisation donnée.

Étape 3. Une partie importante de la formation d'une culture d'entreprise est la création et le soutien des traditions de l'organisation. Je vais donner quelques exemples de traditions, signes extérieurs par lesquels on peut juger de la culture d'entreprise des organisations :

Tous les employés vont travailler en tenue de bureau ;

Aucune négociation n'est prévue vendredi, car traditionnellement ce jour-là tout le monde s'habille « à l'aise » ;

Tous ont les mêmes et chers stylos d'une entreprise bien connue ;

- « Si vous travaillez pour un mode de vie sain, ne fumez pas » ;

Le jour de la création de l'entreprise est un jour férié orageux avec un voyage hors de la ville ;

Si les employés sont en retard d'heures supplémentaires - aux frais de l'entreprise, ils ont droit à une pizza avec de la bière;

Une certaine prime est versée pour chaque année travaillée ;

Tout le monde communique sur vous et par votre nom (c'est le cadre) ;

Pas de réceptions - la porte du Président est ouverte, vous pouvez entrer et poser votre question ;

Il est impératif d'utiliser (au moins en public) les produits (cosmétiques, photos, accessoires) que votre entreprise vend.

Étape 4. Malgré l'apparente formalité, le développement des symboles est une étape importante dans la formation de la culture d'entreprise. Même la plus simple préférence pour la décoration intérieure des locaux et l'apparence des employés de la couleur "principale" de l'entreprise joue un rôle important dans la formation de l'unité de l'équipe. L'utilisation de la symbologie est un processus à double sens. D'une part, il forme l'image externe de l'organisation, permettant aux partenaires et aux consommateurs de reconnaître facilement le symbole correspondant dans une série de plusieurs, et d'autre part, le symbolisme permet aux employés eux-mêmes de ressentir l'idée interne de l'organisation.

4.4 Le principe de base de la formation de la culture d'entreprise

Pour résumer le chapitre, il convient de noter ce qui suit : le principe principal de la formation de la culture d'entreprise devrait être sa conformité avec tous les éléments du système de gestion :

Par exemple, dans de nombreuses entreprises industrielles russes, l'orientation des employés vers les relations et l'habitude de travailler toute leur vie dans une entreprise ont permis à l'entreprise de survivre dans des années difficiles et de conserver la plupart de ses spécialistes. Cependant, ce qui a joué un rôle positif dans le passé ne correspond pas à la situation actuelle et freine aujourd'hui le développement de l'entreprise. Cela signifie que des changements sont nécessaires.

En pratique, ce principe signifie que lors de l'élaboration ou de la mise en œuvre de changements dans la stratégie, la structure et d'autres éléments du système de gestion, les gestionnaires doivent évaluer le degré de leur faisabilité dans la culture existante et, si nécessaire, prendre des mesures pour la modifier. Il ne faut pas oublier que la culture est intrinsèquement plus inerte que les autres éléments du système de contrôle. Par conséquent, les actions visant à le changer doivent être en avance sur toutes les autres transformations, en tenant compte du fait que les résultats ne seront pas visibles immédiatement.

Conclusion

Il y a quelques années, l'expression « culture d'entreprise » était peu connue, bien qu'en réalité elle ait bien sûr toujours existé, et des éléments de la culture d'entreprise de nombreuses entreprises occidentales aux traditions riches avaient leurs homologues en URSS : les conseils d'administration dirigeants, badges, certificats d'honneur, etc., sont une expression classique de la culture d'entreprise.

Le phénomène de l'entreprise / organisation / culture a toujours existé, que ses porteurs en aient été conscients ou non. La caractéristique la plus importante de la gestion d'une entreprise moderne en tant que système social est la recherche continue d'un compromis productif entre les intérêts de l'entreprise et les intérêts d'une personne. La formation de réglementations ou de règles commerciales doit être complétée par la formation de la volonté du personnel de les accepter et de les mettre en œuvre. Ceci est objectivement lié aux processus qui se déroulent dans une société civilisée.

La culture d'entreprise existe dans toute organisation - si elle n'est pas formée consciemment, elle pousse spontanément, comme les mauvaises herbes dans un jardin abandonné. Souvent, une culture d'entreprise spontanée et inconsciente est un obstacle à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise - si vous ne gérez pas la culture d'entreprise, elle commence à vous contrôler. Mais si la culture d'entreprise est créée conformément à la stratégie et à la mission de l'entreprise, elle devient un moyen universel de développement et d'atteinte des objectifs fixés.

La culture d'entreprise d'une entreprise n'est pas synonyme de la notion de « climat d'équipe ». Elle présuppose elle-même le climat, les valeurs, le style, les relations dans une organisation donnée. Son concept comprend : certaines caractéristiques répétitives du comportement humain, par exemple : les rituels, les formes de révérence, le comportement, les normes des groupes de production ; la philosophie qui définit la politique de l'organisation envers les employés ou les clients ; Les "règles du jeu" qui doivent être suivies pour réussir dans une organisation.

La culture d'entreprise est un complexe de normes sociales, d'attitudes, d'orientations, de stéréotypes comportementaux, de croyances, de coutumes qui sont développés et reconnus par le collectif de l'organisation qui forcent une personne, un groupe à se comporter dans certaines situations d'une certaine manière. En même temps, au niveau visible, la culture d'un groupe de personnes prend la forme de rituels, de symboles, de mythes, de légendes, de symboles linguistiques et d'artefacts.

À l'heure actuelle, la culture d'entreprise est considérée comme le principal mécanisme permettant d'augmenter concrètement l'efficacité de l'organisation.

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La culture d'entreprise est l'expérience collective acquise par une organisation tout au long de l'histoire de son développement. La culture d'entreprise est inhérente à toute organisation et se manifeste par des signes, des symboles, des mythes, des histoires, des tabous, des structures, des modes d'organisation du travail et bien plus encore, qui distinguent une organisation d'une autre. Il apparaît avec l'organisation lorsque, consciemment ou plus souvent inconsciemment, des normes d'entreprise spécifiques, des valeurs et des modèles de comportement typiques sont établis.

Culture d'entreprise forte :

fournit aux employés des directives claires;

rend possible une communication efficace;

favorise une prise de décision efficace;

réduit les coûts de contrôle ;

motive les employés;

augmente la fidélité du personnel;

contribue à la stabilité de l'organisation.

Lorsque la culture d'entreprise est un obstacle aux objectifs stratégiques d'une entreprise, elle a besoin de changement et de développement.

Changer la culture d'entreprise d'une entreprise est un processus long et laborieux. De nouvelles valeurs et normes ne peuvent pas être introduites par ordre. Ils doivent être présentés de manière à ce que tous les employés parviennent à la même compréhension, puissent les accepter et se rendre compte que leur respect contribue au travail efficace d'E.A. Chernykh. Culture organisationnelle de l'entreprise dans le système de gestion du personnel : Thèse de doctorat. n.m. - Université d'État de Moscou : 2006 ..

Tous les employés de l'entreprise, et certainement les dirigeants informels, devraient participer à la formation de la culture. Après tout, c'est sur eux que la majorité est guidée. Par conséquent, ces faibles résultats sont donnés par l'élaboration du Code des sociétés sur une base clé en main (sans la participation du personnel de l'entreprise), qui est pratiquée par certains consultants, notamment occidentaux. Avec cette approche, l'entreprise paie son argent pour un document mort, qui est ensuite conservé par le gestionnaire, sans affecter la réalité en dehors des murs de son bureau. Changer la culture d'entreprise nécessite une approche intégrée. Dugina O. Culture d'entreprise et changements organisationnels // Gestion du personnel. 2006. - N° 12.

Il est logique de développer une culture d'entreprise dès le début d'une entreprise. Après tout, comme on dit, il est plus facile d'élever un enfant lorsqu'il «se couche en travers du banc». Mais si votre entreprise a plusieurs années, la culture peut également être modifiée, même si ce sera plus difficile.

La seule chose qui est importante à faire avant le développement de la culture est de déterminer les paramètres clés de l'entreprise pour ses propriétaires, c'est-à-dire formuler la vision et la mission de l'entreprise, fixer des objectifs et prescrire une stratégie. Car dans une banque et dans une boîte de nuit, la culture est très différente.

L'approche la plus couramment utilisée par les organisations comprend :

Recherche utilisant une variété de méthodes pour évaluer l'état « réel » de la culture d'entreprise de l'organisation. La tâche de l'organisation à ce stade est d'identifier les caractéristiques culturelles qui correspondent aux objectifs stratégiques de l'entreprise et celles qui font obstacle à leur réalisation.

Formuler, avec les managers et les employés de l'entreprise, de nouvelles valeurs et normes de comportement qui correspondent à la nouvelle vision de l'entreprise et de sa stratégie.

Développement de divers outils permettant de consolider de nouvelles valeurs et normes, dont la création du Code corporatif de l'entreprise.

Planification et mise en œuvre d'actions visant à développer une nouvelle culture d'entreprise et à organiser des événements (conférences, formations) qui offrent aux employés l'opportunité d'apprendre à travailler d'une nouvelle manière.

Les méthodes suivantes de développement de la culture d'entreprise sont utilisées :

diagnostic et résolution des problèmes d'une subdivision ou d'une organisation dans son ensemble au moyen de questionnaires, de formations, etc. ;

révéler les capacités des employés, les aider à identifier les moyens de se réaliser ;

créer une atmosphère chaleureuse et créative dans l'équipe;

diagnostic des candidats pour le respect des exigences de la culture d'entreprise ;

adaptation des nouveaux employés aux normes, règles et traditions de l'entreprise;

fonctionnement du système Anonymous High-Tech Center.

Chaque employé de l'organisation sait clairement sur quelles normes et principes de comportement il doit être guidé, le respect des normes d'entreprise est une tradition enracinée dans notre pays. La prévisibilité, l'ordre et la cohérence des activités des employés sont assurés soit en raison d'un degré élevé de formalisation, soit (comme dans notre entreprise) - en raison de l'implication de l'employé dans "l'environnement culturel" de l'organisation. De plus, ce résultat est obtenu avec un volume de flux de travail minimum. De plus, la tradition du travail consciencieux est plus efficace que tout contrôle formel. Soutenir ces traditions relève directement de la responsabilité des cadres supérieurs, mais toutes les politiques et procédures dans le domaine de la gestion du personnel, y compris les méthodes de sélection, d'adaptation et de formation des nouveaux arrivants, contribuent également à l'implication des personnes dans une cause commune, développent un sens de fierté de leur compagnie.

L'une des tâches les plus importantes lors du recrutement de personnel pour une entreprise avec une culture d'entreprise déjà établie est de trouver des personnes qui ont non seulement les connaissances et les compétences requises pour faire le travail, mais partagent également ses valeurs fondamentales. Le choix final du candidat est basé sur l'évaluation subjective du décideur, ce qui signifie qu'il est prédéterminé par la culture d'entreprise de l'organisation. Spivak V.A. Culture d'entreprise : théorie et pratique. - M. : Pierre, 2005.

Une culture d'entreprise positive fidélise les collaborateurs pour qui le travail est une valeur vitale.

Les salariés fidèles à leur entreprise lui sont « économiquement bénéfiques » : ils travaillent consciencieusement, de façon autonome, avec un grand dévouement, sans exiger immédiatement de rémunération supplémentaire, tandis que les employés déloyaux ont besoin d'un contrôle constant, ils ont besoin d'être davantage stimulés, motivés, etc.

Ainsi, de tout ce qui précède, il convient de noter :

Le développement de la culture d'entreprise confère à l'entreprise un certain nombre d'avantages :

1. Les conflits diminuent, les relations commerciales s'améliorent.
2. Le gaspillage de temps improductif est réduit.
3. Les entreprises et les travailleurs individuels deviennent de plus en plus adéquats.
4. L'efficacité économique de l'entreprise est en croissance.

Introduction ……………………………………………………………………………………. 3

Chapitre 1. Concepts généraux et essence de la culture d'entreprise …………………………… .4

1.1 La notion de culture d'entreprise …………………………………………………… .4

1.2 Modes de formation de la culture d'entreprise ………………………………………… .4

Chapitre 2. Types, classification et structure de la culture d'entreprise …………………… 6

2.1 Types de culture d'entreprise et leur classification …………………………………… 6

2.2 La structure de la culture d'entreprise ………………………………………………… ..7

Chapitre 3. Éléments de base de la culture d'entreprise …………………………………… 9

3.2. Valeurs, devises, symboles, mythes et légendes de l'entreprise ……………………… 10

Chapitre 4. Caractéristiques de la formation de la culture d'entreprise ………………………… .11

4.2 Étapes de la formation de la culture d'entreprise ……………………………………… .12

Chapitre 5. Importance et fonctions de la culture d'entreprise dans l'organisation ………………… .14

5.1 Importance et fonctions de la culture d'entreprise ………………………………………… 14

5.2 Influence de la culture d'entreprise sur la vie organisationnelle ……………………… 15

Conclusion …………………………………………………………………………………………… 17

Liste de la littérature utilisée ……………………………………………………… .18

Introduction.

De plus en plus de cadres et de responsables RH réfléchissent désormais à la nécessité d'une formation ciblée de la culture d'entreprise dans l'organisation. Cette situation est en grande partie due à la transition des entreprises russes vers une nouvelle étape de développement, caractérisée par la recherche de moyens d'améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources disponibles, y compris le personnel. En même temps, toutes les entreprises qui ont décidé de créer une culture d'entreprise n'ont pas une idée de ce que c'est.

En Russie, le concept de "culture d'entreprise" s'est répandu avec le développement d'entreprises compétitives. La culture d'entreprise dans la perception russe est l'atmosphère d'une entreprise lorsque les employés sentent qu'ils font partie de l'entreprise. Toute culture, que ce soit une culture de comportement, de communication, d'apparence, de parole, crée cette aura favorable. La culture d'entreprise apporte à l'entreprise un résultat matériel très spécifique.

La culture jouant un rôle très important dans la vie d'une organisation, elle doit faire l'objet d'une attention particulière de la part de la direction. Très souvent, le succès et l'échec d'une entreprise reposent sur des raisons directement ou indirectement liées à sa culture d'entreprise. Le style de leadership, le climat psychologique de l'équipe, l'image établie de l'organisation - tout cela ne peut qu'influencer les résultats du travail de toute entreprise.

Par conséquent, les gestionnaires doivent être capables d'analyser la culture d'entreprise et d'influencer sa formation et son changement dans la direction souhaitée.

La pertinence du sujet est due à la concurrence croissante dans le domaine des services, de la production de biens et de services, et il est nécessaire de former des avantages concurrentiels, dont la culture d'entreprise.

Le but de ce travail est de révéler l'essence du concept de "culture d'entreprise", d'identifier les principales méthodes et orientations pour la formation et la promotion de la culture d'entreprise dans une organisation. Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes seront nécessaires :

1) donner le concept de culture d'entreprise;

2) identifier les moyens de former la culture d'entreprise et son contenu ;

3) déterminer les types, la classification et la structure de la culture d'entreprise ;

4) identifier les principales étapes de la formation de la culture d'entreprise;

5) déterminer le sens et la fonction de la culture d'entreprise dans l'organisation.

Chapitre 1. Concepts généraux et essence de la culture d'entreprise

1.1. Notion de culture d'entreprise.

Le concept de « culture d'entreprise » est entré en vigueur dans les pays développés dans les années vingt du siècle dernier, lorsque le besoin s'est fait sentir de rationaliser les relations au sein des grandes entreprises et des sociétés, ainsi que de comprendre leur place dans l'infrastructure des systèmes économiques, commerciaux et industriels. rapports.

Dans l'entreprise moderne, la culture d'entreprise est une condition importante du bon fonctionnement d'une entreprise, le fondement de sa croissance dynamique, une sorte de garant de la volonté d'améliorer son efficacité.

La culture d'entreprise (organisationnelle) peut être définie comme un ensemble de valeurs fondamentales, de croyances, d'accords tacites et de normes partagés par tous les membres de l'organisation. Il s'agit d'une sorte de système de valeurs partagées et d'hypothèses sur ce qui est fait et comment dans l'entreprise, qui s'apprend au fur et à mesure que l'on doit faire face à des problèmes externes et internes. Il aide l'entreprise à survivre, à gagner la concurrence, à conquérir de nouveaux marchés et à se développer avec succès.

La culture d'entreprise est déterminée par la formule : valeurs communes - relations et coopération mutuellement bénéfiques - comportement organisationnel consciencieux. La culture d'entreprise est un complexe de normes sociales, d'attitudes, d'orientations, de stéréotypes comportementaux, de croyances, de coutumes qui sont développés et reconnus par le collectif de l'organisation qui forcent une personne, un groupe à se comporter dans certaines situations d'une certaine manière. À un niveau visible, la culture d'un groupe de personnes prend la forme de rituels, de symboles, de mythes, de légendes, de symboles linguistiques et d'artefacts. Dans les conditions modernes, la direction de l'entreprise s'intéresse au fait que la flexibilité et l'innovation sont les parties les plus importantes et les plus intégrantes de la culture d'entreprise.

1.2 Façons de former une culture d'entreprise

Chapitre 2. Types, classification et structure de la culture d'entreprise

2.1 Types de culture d'entreprise et leur classification

Considérons la classification proposée par S.G. Abramova et I.A. Kostenchuk, à travers lequel ils distinguent les types de culture d'entreprise suivants :

4) Selon la nature de l'influence de la culture d'entreprise sur la performance globale de l'entreprise, on distingue la culture d'entreprise positive et négative.

5) Par le degré de séparabilité et d'intensité, il y a : une culture d'entreprise forte et faible.

6) Selon les caractéristiques générales de l'entreprise, on les distingue : hiérarchique (accent mis sur la stratégie au sein de l'organisation), clanique (partage par tous les salariés des valeurs et objectifs de l'organisation, cohésion), marché (désir de l'organisation pour gagner) et adhocratique (flexibilité et approche créative des employés face à l'entreprise dans des situations d'incertitude et d'ambiguïté).

2.2 Structure de la culture d'entreprise

Considérez la culture d'entreprise à trois niveaux :

Le premier niveau de culture, le plus superficiel, est celui des artefacts. À ce niveau, une personne est confrontée aux manifestations physiques de la culture, telles que l'intérieur du bureau, les « modèles » observés du comportement des employés, la « langue » de l'organisation, ses traditions, ses cérémonies et ses rituels. En d'autres termes, le niveau de culture « externe » donne à une personne la possibilité de ressentir, de voir et d'entendre quelles conditions dans l'organisation sont créées pour ses employés, et comment les personnes de cette organisation travaillent et interagissent les unes avec les autres. Tout ce qui se passe dans l'organisation à ce niveau est le résultat visible d'une formation, d'une culture et d'un développement conscients.

Le niveau suivant, plus profond, de la culture d'entreprise, ce sont les valeurs proclamées. C'est le niveau dont l'étude montre clairement pourquoi l'organisation a de telles conditions de travail, de repos des employés et de service client, pourquoi les personnes de cette organisation présentent de tels modèles de comportement. En d'autres termes, ce sont des valeurs et des normes, des principes et des règles, des stratégies et des objectifs qui déterminent la vie interne et en partie externe de l'organisation et dont la formation est l'apanage des top managers. Ils peuvent être soit fixés dans des instructions et des documents, soit en vrac. L'essentiel est qu'elles soient vraiment acceptées et partagées par les travailleurs.

Le niveau le plus profond de la culture organisationnelle est le niveau des idées de base. Nous parlons de ce qui est accepté par une personne à un niveau subconscient - il s'agit d'un certain cadre pour la perception d'une personne de la réalité environnante et de son existence, comment cette personne voit, comprend ce qui se passe autour d'elle, comment elle la considère juste d'agir dans diverses situations. Il s'agit principalement des hypothèses de base (valeurs) des gestionnaires. Car ce sont eux qui, par leurs actions réelles, forment les valeurs, les normes et les règles organisationnelles.

Chapitre 3. Les principaux éléments de la culture d'entreprise

La culture d'entreprise a un certain contenu, qui comprend des éléments subjectifs et objectifs. Les premiers comprennent les croyances, les valeurs, les rituels, les tabous, les images et les mythes associés à l'histoire de l'organisation et à la vie de ses membres célèbres, ainsi que les normes de communication acceptées. Ils constituent le fondement d'une culture de gestion caractérisée par des styles de leadership, des techniques de résolution de problèmes et un comportement de leadership. Les éléments objectifs reflètent le côté matériel de la vie de l'organisation. Par exemple, les symboles, les couleurs, la commodité et la décoration intérieure, l'apparence des bâtiments, des équipements, des meubles, etc.

La culture d'une entreprise est comme deux niveaux organisationnels. Au niveau supérieur, les facteurs visibles tels que les vêtements, les symboles, les cérémonies organisationnelles, l'environnement de travail sont présentés. Le niveau supérieur représente les éléments de la culture qui ont une représentation visible de l'extérieur. À un niveau plus profond se trouvent les valeurs et les normes qui déterminent et régulent le comportement des employés dans l'entreprise. Les valeurs de second niveau sont étroitement liées aux motifs visuels (cérémonies, style de tenue de ville, etc.). Ces valeurs sont soutenues et développées par les employés de l'organisation, chaque employé de l'entreprise doit les partager ou au moins montrer sa fidélité aux valeurs d'entreprise acceptées.

Riz. Niveaux de culture d'entreprise

3.2. Valeurs, devises, symboles, mythes et légendes de l'entreprise

Les valeurs donnent à chaque employé la confirmation que ce qu'il fait répond à ses propres intérêts et besoins, ainsi qu'aux intérêts et aux besoins du collectif de travail et de l'unité spécifique dans laquelle il est employé, de l'ensemble de l'entreprise et de la société dans son ensemble. Les valeurs de l'organisation sont au cœur de la culture organisationnelle, sur la base de laquelle les normes et les formes de comportement dans l'organisation sont développées. Ce sont les valeurs partagées et déclarées par les fondateurs et les membres les plus autorisés de l'organisation qui deviennent souvent le maillon clé dont dépend la cohésion des employés, l'unité de vues et d'actions se forme et, par conséquent, la réalisation de les objectifs de l'organisation sont assurés.

Les valeurs fondamentales des entreprises modernes sont perçues à travers une incarnation visible sous la forme de symboles, d'histoires, de héros, de devises et de cérémonies. La culture de toute entreprise peut être expliquée à l'aide de ces facteurs. Étant l'un des éléments de la culture d'entreprise, les symboles et les slogans sous une forme succincte et laconique mettent l'accent sur les aspects les plus forts et les plus significatifs d'une entreprise en particulier. Par exemple, le symbole social de Samsung est une étoile à cinq branches formée par des personnes se tenant la main. Il exprime cinq programmes : la sécurité sociale, la culture et l'art, l'activité scientifique et l'éducation, la conservation de la nature et les activités sociales volontaires des salariés.

La partie la plus importante de la culture d'entreprise de toute organisation est aussi, assez curieusement, sa mythologie. Les cultures d'entreprise développées produisent une mythologie assez diversifiée. La mythologie des entreprises existe sous forme d'histoires métaphoriques, d'anecdotes qui circulent constamment dans l'entreprise. Habituellement, ils sont associés au fondateur de l'entreprise et sont appelés à véhiculer les valeurs de l'entreprise auprès des salariés sous une forme visuelle, vivante, figurative. De plus, les rituels sont des manifestations visibles de la culture d'entreprise. Un rituel est une séquence répétitive d'activités qui exprime les valeurs fondamentales de toute organisation. Les rituels servent de moyen de démontrer visuellement les orientations de valeur de l'entreprise, ils sont conçus pour rappeler aux employés les normes de comportement, les normes de relations dans l'équipe qui sont attendues d'eux par l'entreprise.

Chapitre 4. Caractéristiques de la formation de la culture d'entreprise

La formation de la culture d'entreprise, en règle générale, vient des dirigeants formels (direction de l'entreprise) ou, plus rarement, informels. Par conséquent, il est important qu'un gestionnaire qui souhaite former une culture d'entreprise formule pour lui-même les valeurs fondamentales de son organisation ou de son unité.

Il y a deux directions principales de la méthodologie de formation de la culture d'entreprise:

1. Rechercher les valeurs d'une culture organisationnelle réussie qui convient le mieux aux facteurs suivants : la technologie organisationnelle, les capacités et les limites de l'environnement externe de l'organisation, le niveau de professionnalisme du personnel et les particularités de la mentalité nationale.

2. Sécurisation des valeurs identifiées de la culture organisationnelle au niveau du personnel de l'organisation.

Les deux étapes sont interdépendantes et interdépendantes : la profondeur de l'engagement envers elles, soutenue par les mesures de la deuxième étape, dépendra de la façon dont les valeurs organisationnelles sont correctement définies et formulées à la première étape. Inversement, l'exactitude, la cohérence et la nature systématique des mesures spécifiques visant à maintenir la culture organisationnelle détermineront en fin de compte sa force dans une large mesure.

4.2 Étapes de la formation de la culture d'entreprise

Construire une culture d'entreprise est un processus long et difficile. Les principales (premières) étapes de ce processus devraient être les suivantes : définir la mission de l'organisation ; détermination des valeurs de base de base. Et déjà, à partir des valeurs de base, des normes de conduite pour les membres de l'organisation, des traditions et des symboles sont formulés. Ainsi, la formation de la culture d'entreprise se divise en quatre étapes :

1. Définition de la mission de l'organisation, valeurs fondamentales ;

2. Formulation de normes de conduite pour les membres de l'organisation ;

3. Formation des traditions de l'organisation;

4. Développement de symboles.

Étape 1. Selon les managers, la création d'un système de valeurs d'entreprise est la réponse aux questions : « Que faisons-nous ? A quoi sommes-nous bons ? De quoi sommes-nous capables ? Quelles sont nos attitudes dans la vie ? Quel est notre plan ? et etc."

Les valeurs doivent répondre aux besoins des personnes pour être réaffirmées que l'entreprise qu'elles font a un sens qui va au-delà d'une entreprise spécifique, d'un travail spécifique, de collègues de travail spécifiques et d'un salaire spécifique.

Étape 3. Une partie importante de la formation d'une culture d'entreprise est la création et le soutien des traditions de l'organisation. Considérons quelques exemples de traditions, signes extérieurs par lesquels on peut juger de la culture d'entreprise des organisations :

Tous les employés vont travailler en tenue de bureau ;

- « Si vous travaillez pour un mode de vie sain, ne fumez pas » ;

Une certaine prime est versée pour chaque année travaillée ;

Tous communiquent « sur vous » et par nom (c'est le réglage) ;

Veillez à utiliser les produits (cosmétiques, photos, accessoires) que votre entreprise vend.

Chapitre 5. Le sens et la fonction de la culture d'entreprise dans l'organisation

5.1 Importance et fonctions de la culture d'entreprise

La valeur de la culture d'entreprise :

1. Formation d'une certaine image de l'organisation et création d'un sentiment de sécurité chez les salariés ;

2. La culture aide les nouveaux arrivants à comprendre rapidement les activités de l'organisation et à interpréter correctement les événements qui se déroulent dans l'organisation ;

3. Le niveau de responsabilité augmente et, par conséquent, le niveau de vitalité de l'organisation ;

4. Stimule les employés à atteindre des objectifs communs, ce qui entraîne une augmentation du potentiel d'innovation de l'organisation ;

5. La culture fixe les règles internes et les normes de comportement - « programmation collective » ;

6. La culture régule les activités de gestion ;

7. La culture contribue à l'identification du salarié à l'entreprise, constitue un engagement envers l'entreprise ;

8. La culture crée un sentiment de sécurité chez les employés.

Fonctions de la culture d'entreprise :

1. Informationnel, qui est le transfert de l'expérience sociale ;

2. Cognitif, qui consiste en la cognition et l'assimilation des principes de la culture au stade de l'adaptation de l'employé à l'organisation et, ainsi, contribue à son inclusion dans la vie de l'équipe ;

3. Normative, car la culture fixe les normes d'un comportement acceptable dans l'organisation ;

4. Réglementaire, à travers lequel le comportement réel d'une personne ou d'un groupe est comparé aux normes adoptées dans l'organisation ;

5. Précieux (formant le sens), puisque la culture influence la vision du monde d'une personne ;

6. Communicatif, car à travers les valeurs adoptées dans l'organisation, les normes de comportement et d'autres éléments de la culture assurent la compréhension mutuelle des employés et leur interaction ;

7. Sécurité - la culture sert de barrière à la pénétration de tendances indésirables ;

8. Intégration - l'adoption d'une culture d'entreprise forme une communauté de personnes et ils ont le sentiment de faire partie d'un système unique ;

9. Substitut - une culture forte permet de réduire le flux de commandes et de commandes formelles ;

10. Motivation - l'acceptation de la culture crée généralement des opportunités supplémentaires pour une personne et vice versa ;

11. Éducatif et développemental - la maîtrise de la culture crée des connaissances supplémentaires et affecte positivement ses activités ;

12. Gestion de la qualité - au fil du temps, les éléments les plus efficaces restent dans la culture et tous les éléments négatifs disparaissent ;

13. Formation de l'image de l'entreprise - les clients, visiteurs et autres contreparties ne prennent pas connaissance des documents officiels - ils voient l'extérieur de l'entreprise et cela crée son image.

5.2 Impact de la culture d'entreprise sur la vie organisationnelle

Motivation des employés;

L'attractivité de l'entreprise en tant qu'employeur, qui se reflète dans la rotation du personnel ;

La moralité de chaque employé, sa réputation commerciale ;

Productivité et efficacité du travail ;

La qualité du travail des employés;

La nature des relations personnelles et professionnelles dans l'organisation ;

Attitudes des employés vis-à-vis du travail ;

La créativité des employés.

Il existe quatre approches principales pour résoudre le problème d'incompatibilité entre stratégie et culture dans une organisation :

1) la culture qui entrave sérieusement la mise en œuvre efficace de la stratégie choisie est ignorée ;

2) le système de gestion s'adapte à la culture existante dans l'organisation ;

3) des tentatives sont faites pour changer la culture de manière à ce qu'elle soit adaptée à la stratégie choisie ;

4) la stratégie change pour s'adapter à la culture existante.

De manière générale, on peut distinguer deux modes d'influence de la culture organisationnelle sur la vie de l'organisation.

La première approche est que la culture et le comportement s'influencent mutuellement.

La deuxième approche est que la culture n'influence pas tant ce que les gens font, mais comment ils le font.

Il existe différents modèles d’influence de la culture organisationnelle sur la performance organisationnelle :

Modèle Saté,

modèle Peters et Waterman,

Modèle Parsons.

Sous une forme plus générale, la relation entre culture et performance organisationnelle est présentée dans le modèle du sociologue américain T. Parsons. Le modèle est développé sur la base de la spécification de certaines fonctions que tout système social, y compris une organisation, doit remplir pour survivre et réussir. Les premières lettres des noms anglais de ces fonctions dans l'abréviation donnaient le nom du modèle - AG1L : adaptation ; recherche d'objectifs (réalisation d'objectifs); intégration (intégration) et héritage (légitimité).

L'essence du modèle est que pour sa survie et sa prospérité, toute organisation doit être capable de s'adapter aux conditions en constante évolution de l'environnement extérieur, d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés, d'intégrer ses parties dans un tout unique et, enfin, d'être reconnu par les gens et d'autres organisations.

Ce modèle suppose que les valeurs de la culture organisationnelle sont les moyens ou les outils les plus importants pour remplir les fonctions de ce modèle. Si les croyances et les valeurs partagées de l'organisation l'aident à s'adapter, à atteindre ses objectifs, à se connecter et à prouver sa valeur aux personnes et aux autres organisations, alors il est évident qu'une telle culture influencera l'organisation dans le sens du succès.

Conclusion

Ainsi, sur la base de ce qui précède, nous pouvons conclure que la culture d'entreprise est un complexe de normes sociales, d'attitudes, d'orientations, de stéréotypes comportementaux, de croyances, de coutumes, développés et reconnus par le collectif de l'organisation, qui obligent une personne, un groupe à se comporter de situations d'une certaine manière. ... En même temps, au niveau visible, la culture d'un groupe de personnes prend la forme de rituels, de symboles, de mythes, de légendes et d'artefacts. La culture d'entreprise est un facteur clé pour déterminer le succès et la stabilité d'une entreprise. Il lie les employés entre eux, augmente la fidélité des employés à l'entreprise et augmente la productivité du travail. À l'heure actuelle, la culture d'entreprise est considérée comme le principal mécanisme permettant d'augmenter concrètement l'efficacité de l'organisation.

À mon avis, la culture d'entreprise fait partie intégrante de toute organisation. Elle naît dès la création de l'entreprise et se développe activement au cours de son existence. La culture organisationnelle a un impact significatif sur tous les employés de l'entreprise, sur leurs opinions et leur comportement, et surtout, le résultat des activités de l'entreprise en dépend. Cependant, une culture d'entreprise formée spontanément peut devenir un obstacle à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Par conséquent, chaque leader doit être capable de le gérer avec compétence et de garder sous contrôle sa formation et sa croissance. De plus, tout dirigeant est tenu de veiller au respect de certaines normes, règles, coutumes et traditions qui existent depuis la création de l'entreprise afin de préserver la culture de l'organisation. Il est également à noter que la culture organisationnelle doit correspondre à la mission et à la stratégie de l'organisation. Ce n'est que dans ce cas que l'organisation sera en mesure de réussir à résoudre les buts et objectifs fixés et, surtout, d'atteindre le résultat principal, à savoir réaliser un profit, puis l'augmenter. Puisque le développement de la culture organisationnelle a un grand impact sur l'efficacité de l'entreprise, je tiens également à souligner que tout leader devrait contribuer non seulement au maintien de la culture d'entreprise de l'organisation, mais aussi à sa promotion. À mon avis, aujourd'hui, une gestion compétente d'une organisation en combinaison avec une culture d'entreprise développée, une bonne équipe et des buts, objectifs et mission clairement définis de l'entreprise est la clé du succès de toute organisation.

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