Aukštųjų vadovų valdymo kompetencijos. Šiuolaikinių organizacijų vadovų ir specialistų profesinė kompetencija

Kad vadovas galėtų efektyviai valdyti personalą, jam reikia tam tikrų profesinių kompetencijų. Skaitykite apie tai, kokios kompetencijos būtinos sėkmingam lyderiui, kaip jos turėtų būti vertinamos ir kokių priemonių galima imtis siekiant ugdyti lyderio profesines kompetencijas, skaitykite mūsų straipsnyje.

Šiame straipsnyje sužinosite:

kokios profesinės kompetencijos reikalingos vadovui;
kaip įvertinti vadovo profesinę kompetenciją;
kaip padėti žmogiškiesiems ištekliams ugdant vadovo profesines kompetencijas.

Efektyviam darbo pareigų vykdymui vadovas turi turėti daugybę įgūdžių ir gebėjimų, kuriuos galima apibūdinti kaip vadovo profesinę kompetenciją. Šiandien įprasta išskirti 2 pagrindines kompetencijų grupes, būtinas bet kokio lygio vadovui:

pagrindinis (asmeninis). Ši kompetencijų grupė grindžiama intelektinėmis, emocinėmis ir valios vadovo savybėmis;
ypatingas (profesionalus). Į šią grupę įeina specializuotos žinios, gebėjimai ir įgūdžiai, taip pat darbo patirtis panašiose pareigose.

Abi šios grupės yra vienodai svarbios efektyviam žmogiškųjų išteklių valdymui ir, jei reikia, kiekviena iš jų gali būti plėtojama.

Kokios profesinės kompetencijos reikalingos vadovui?

Profesinės vadovo kompetencijos yra žinios, techniniai įgūdžiai, gebėjimai, taip pat motyvai, leidžiantys vadovui efektyviai atlikti savo darbą. Jie apima:

Vadovavimo įgūdžiai. Gebėjimas valdyti žmones, išlaikyti savo autoritetą, gebėjimas vienytis ir vadovauti kitiems žmonėms;
Įtikinamumas... Gebėjimas perduoti pavaldiniams jų nurodymus ir idėjas, ginti jų požiūrį;
Bendravimo įgūdžiai... Gebėjimas rasti bendrą kalbą su pavaldiniais, partneriais ir klientais, nepriklausomai nuo jų įsitikinimų ir požiūrio;
Strateginis mąstymas... Strateginis mąstymas turėtų būti suprantamas kaip lyderio gebėjimas ilgai planuoti įmonės veiklą;
Verslo įžvalgumas... Gebėjimas panaudoti turimus išteklius aukštiems rezultatams pasiekti;
Organizacija... Gebėjimas tinkamai nustatyti prioritetus, planuoti darbo krūvius ir pan .;
Iniciatyva... Nuolatinis naujų idėjų ieškojimas verslo plėtrai ar darbo sąlygų gerinimui, novatoriškų darbo metodų naudojimas ir pan .;
Gebėjimas savigarbą ir savikritiką... Vadovas turi žinoti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, žinoti savo vadovavimo sprendimų pasekmes, gebėjimą pripažinti, kad klysta ir pan.;
Prisitaikymas... Gebėjimas efektyviai valdyti personalą besikeičiančioje verslo aplinkoje;
Atvirumas... Vadovas turi būti atviras kiekvienam savo pavaldiniui, jo idėjoms ir iniciatyvoms;
Sutelkti dėmesį į rezultatus... Gebėjimas nustatyti ir pasiekti konkrečius tikslus ir uždavinius, valdyti rezultatų siekimo procesą;
Gebėjimas perduoti įgaliojimus... Vadovas turi sugebėti teisingai paskirstyti įgaliojimus ir pareigas, kad pagerintų įmonės valdymo efektyvumą;
Energija... Energija turėtų būti suprantama kaip psichinių ir fizinių jėgų, būtinų efektyviam personalo valdymui, turėjimas;
Emocinis intelektas... Ši sąvoka apima gebėjimą valdyti savo jausmus ir emocijas, taip pat gebėjimą atpažinti ir panaudoti kitų jausmus ir emocijas;
Konfliktų valdymas... Vadovas turi sugebėti užkirsti kelią konfliktinių situacijų atsiradimui ir sugebėti išspręsti jau kilusius konfliktus;
Atsparumas stresui... Gebėjimas išlaikyti ramybę nenumatytų, stresinių situacijų atveju;
Siekia saviugdos... Efektyvus lyderis turi visą laiką užsiimti saviugda ir asmeniniu tobulėjimu;
Gebėjimas mobilizuotis... Gebėjimas įtraukti pavaldinius į darbą, gebėjimas dirbti avariniu režimu.

Daugiau informacijos apie vadovo kompetenciją žr

Kaip įvertinti vadovo profesinę kompetenciją

Gana sunku įvertinti lyderio profesinę kompetenciją, tačiau moksliniu požiūriu į vertinimo veiklos organizavimą šis procesas yra gana įmanomas. Įprasta, kad vadovai vertinami pagal šiuos kriterijus:

Darbo planavimas, verslo savybės;
Valdymo stilius;
Atliktų valdymo užduočių sudėtingumas ir atsakomybė;
Kvalifikacijos ir profesinio mokymo lygis;
Darbo rezultatai;
Asmeninės savybės.

Geriausia būtų išsamiai įvertinti vadovus. Šiems tikslams naudojami šie dalykai:

iš aukščiausių įmonės vadovų sudaroma ekspertų grupė „iš viršaus“;
ekspertų grupė „iš šono“ sudaroma iš to paties lygio vadovų (tiesioginiai vadovai, padalinių vadovai);
iš vertinamo vadovo pavaldinių sudaroma ekspertų grupė „iš apačios“.

Ekspertai vertina kiekvieną konkretaus vadovo profesinę kompetenciją penkių balų skalėje. Kai kuriais atvejais vertinamasis asmuo taip pat dalyvauja pildant vertinimo lapą.

Kaip HR gali padėti ugdyti vadovo profesines kompetencijas

Žmogiškųjų darbuotojų potencialo ugdymas yra viena iš prioritetinių personalo skyriaus sričių. Personalo vadovai turėtų skirti ypatingą dėmesį įmonės vadovams - viduriniesiems ir net aukščiausio lygio vadovams. Norint ugdyti vadovo profesines kompetencijas, gali būti naudojamas mokomųjų veiklų rinkinys - mokymai, darbo situacijų modeliavimas ir net kuravimas. Verslo kelionės į įmonės padalinius ar filialus, taip pat vadovų siuntimas mokytis į kitas įmones gali būti labai naudingas.

Patyręs ir kompetentingas vadovas gali pagerinti jam patikėto skyriaus efektyvumą ir ilgą laiką išlaikyti aukštą darbo našumą. Sukūrusi sąlygas nuolatiniam vadovo profesinių kompetencijų ugdymui, įmonės vadovybė suteiks sau patikimą paramą ir galės užtikrintai žengti į priekį.

Daugelio Rusijos įmonių personalo politikos analizė rodo, kad atrenkant ir vertinant kandidatus į padalinių vadovų pareigas atsižvelgiama į profesines žinias ir įgūdžius, o į vadovo ir lyderio savybes dažnai nekreipiama dėmesio.

Pavyzdžiui, pardavimų vadybininkai turi turėti ne tik profesines pardavimų kompetencijas, orientuotis į aukštus rezultatus ir pasiekimus, bet ir vadovavimo, orientacijos į klientą, komandinio darbo ir bendravimo kompetencijas.

Kompetencijų modelių kūrimui skirtų publikacijų analizė rodo, kad kompetencijos samprata yra labai įvairi. Yra įvairių požiūrių į kompetencijų klasifikavimą, kompetencijų skaičių efektyviame modelyje, kompetencijų modelio lygių apibrėžimą ir kt.
Tačiau jie sutaria dėl vieno dalyko, kompetencija yra pagrindinė žmogaus savybė, kuri priežastiniu ryšiu yra susijusi su veiksmingu darbu.

Apsvarstykite pardavimų vadovo kompetencijos modelį.

Darbuotojo kompetencijos vertinimo lygiai:

Lygis	Trumpas aprašymas
1-pradedančiųjų lygis	Žinių apie šią kompetenciją nepakanka. Elgesys neatitinka kompetencijos. Reikalingas mokymas / korekcija / teisingo elgesio ugdymas.
2 - išsivystymo lygis	Yra didelių žinių ir įgūdžių spragų. Ji aktyviai mokosi ir perima patirtį. Elgesį lengva ištaisyti treniruotėmis.
3 - Patirties lygis	Darbuotojas turi pakankamai žinių apie šią kompetenciją. Remdamasis savo patirtimi, darbuotojas įrodo turintis šią kompetenciją. Savo veikloje jis daugiausia remiasi tik savo patirtimi.
4- Įgūdžių lygis	Darbuotojas demonstruoja šios kompetencijos profesinį žinių lygį. Darbuotojas demonstruoja profesinę kompetenciją. Darbuotojas dalijasi žiniomis ir patirtimi su kolegomis.
5 - Ekspertų lygis	Darbuotojas demonstruoja šios kompetencijos žinių lygį. Darbuotojas demonstruoja profesinės kompetencijos pavyzdį. Darbuotojas aktyviai perduoda žinias ir patirtį kolegoms.

Pardavimų skyriaus vadovo profilio kompetencijų modelis

Remiantis profesinės veiklos, darbo funkcijų, reikiamų žinių ir įgūdžių analize, buvo sudarytas pardavimo skyriaus vadovo kompetencijų žemėlapis.

Išrinkta 10 svarbių vadovo kompetencijų:

1. Lyderystė.
2. Sprendimų priėmimas.
3. Darbo organizavimas.
4. Orientacija į pasiekimus.
5. Dėmesys klientui.
6. Komandinis darbas.
7. Darbuotojų motyvacija ir tobulėjimas.
8. Analitinis mąstymas.
9. Socialumas.
10. Ištikimybė.

Apsvarstykime kiekvienos kompetencijos išsivystymo lygius.

1. Lyderystė.

Gebėjimas paveikti komandos elgesį, įsitikinimus ir motyvaciją.

Lygis, taškai	Trumpas lygio aprašymas
1-pradedančiųjų lygis	Vengia situacijų, kai jis yra priverstas atlikti lyderio vaidmenį. Rodo mažą aktyvumą situacijose, kai reikia mobilizuoti grupę. Bendraudamas su pavaldiniais jis yra formalus, nepakankamai aktyvus. Negali daryti įtakos pavaldinių nuomonei ir elgesiui. Jis bando „prastumti“ savo pavaldinius. Atneša destruktyvumą komandai. Dažnai bendrauja pakeltu balsu. Taikomas autoritarinis valdymo stilius.
2 - išsivystymo lygis	Parodo asmeninį pavyzdį. Bando vadovauti. Konkurencijos atveju jis užleidžia vietą neformaliam lyderiui. Įtakoja pavaldinius, pasikliaudamas tik jo administracine valdžia. Nežino, kaip įveikti pasipriešinimą. Gali daryti įtaką naujiems samdiniams ir ištikimiems pavaldiniams.
3 - Patirties lygis	Jis yra komandos lyderis. Mobilizuoja komandą. Išsprendžia konfliktus komandoje. Įtvirtina komandoje organizacijos plėtros tikslus ir uždavinius. Įtikina pavaldinius būtinybe atlikti savo užduotis. Ji perduoda savo patirtį ir metodus komandai, bet nesivysto. Dažniau taiko demokratinį valdymo stilių.
4- Įgūdžių lygis	Jis yra komandos lyderis. Komanda yra įsitikinusi sėkme net kritinėse situacijose. Jis lengvai prisiima atsakomybę už grupę ir už save. Sėkmingai daro įtaką kitiems. Įkvepia pavaldinius, žadina juose iniciatyvą, siekia pasiekimų. Treniruoja ir ugdo kiekvieną komandos narį. Dažniau taiko demokratinį valdymo stilių.
5 - Ekspertų lygis	Neabejotinas lyderis. Sudaro švietimo ir karjeros komandą. Komanda orientuota į tobulėjimą ir aukštų rezultatų siekimą. Sukuria tobulėjimo, savitarpio pagalbos ir bendradarbiavimo komandoje atmosferą. Moka taikyti skirtingus valdymo stilius, priklausomai nuo situacijos.

2. Sprendimų priėmimas.

Lyderio gebėjimas priimti veiksmingus sprendimus ir noras prisiimti atsakomybę už juos.

1 – Pirmasis lygis	Nesugeba savarankiškai priimti sprendimų. Nesiima iniciatyvos. Neatsižvelgia į aplinkybes. Nesuderina savo veiksmų su kitų veiksmais. Negina savo sprendimų pavaldinių ir vadovybės akivaizdoje. Dažnai persigalvoja ir sutinka su daugumos nuomone. Neprisiima atsakomybės už pateiktus sprendimus. Atsakomybę perkelia pavaldiniams. Nepasiruošęs rizikuoti.
2 – Naujausia technika	Jis bando analizuoti nutikusius įvykius, ypač sudėtingose situacijose jis traukia sprendimą. Silpna iniciatyva. Priėmus sprendimus, nėra situacijos raidos vizijos. Dažniausiai sprendimas priimamas pasikonsultavus su labiau patyrusiu kolega. Nepakankamai supranta, kad reikia derinti savo sprendimus su susijusiais padaliniais. Nesugeba pagrįstai apginti savo sprendimų prieš vadovybę ir pavaldinius. Atsakomybė už priimtus sprendimus siekia pasidalinti ja tarp visų komandos narių. Sprendimus priima remdamasis ankstesne patirtimi. Laikosi iš anksto nustatytų sprendimų priėmimo procedūrų.
3 – Patirties lygis	Renkama ir naudojama visa informacija, reikalinga sprendimams priimti. Reguliariai peržiūri ir sutinka su sprendimų priėmimo ribomis pagal savo vaidmenį. Jei įmanoma, sprendimus perduoda kitiems. Sprendimus priima savarankiškai, tik turėdamas panašių sprendimų priėmimo patirties. Retai rizikuoja. Iš savo patirties jis supranta, kad norint veiksmingai priimti sprendimus reikia derinti savo veiksmus su kitų veiksmais, tačiau tai daro reguliariai.
4- Įgūdžių lygis	Jei reikia, pasiruošę rizikuoti. Jis supranta, kad reikia derinti savo veiksmus su kitų veiksmais, ir stengiasi tai daryti reguliariai. Nesant lyderio, jis sugeba savarankiškai priimti sprendimus ir būti už juos atsakingas. Gindamas savo sprendimus naudoja suprantamus argumentus, sugeba įtikinti vadovus, sužavėti komandą. Organizuoja savo pavaldinių sąveiką, stebi jų veiklą, primena terminus, sąlygas, kurias darbuotojai pamiršo, taip parodydamas atsakomybės jausmą. Ieškoma įvairių sprendimų vykdymo galimybių. Prisiima atsakomybę už sprendimų priėmimą. Gina savo sprendimus, įtikina vadovus, kad jau turi patirties sprendžiant šias problemas. Prisiima atsakomybę už konkrečią darbo sritį.
5 – Ekspertų lygis	Sudaro išsamius planus, atlieka išsamią analizę. Naudoja įvairius analizės metodus ir randa galimus sprendimus, kurie vėliau lyginami pagal jų vertę. Prieš priimdamas sprendimus visada svarsto alternatyvas, analizuoja riziką ir pasekmes. Kruopščiai analizuoja naujus įvykius ir galimas jų pasekmes. Priima strateginius sprendimus. Bet kokioje situacijoje jis žino, kaip priimti teisingus sprendimus. Įrodo poreikį remti sprendimų įgyvendinimą visais valdymo lygiais. Priima nepopuliarius sprendimus, kai to reikalauja situacija. Didelis priimtų sprendimų efektyvumas.

3. Darbo organizavimas

Gebėjimas efektyviai planuoti paskirtų HTP užduočių įgyvendinimą, gebėjimas teisingai joms perduoti užduotis, efektyviai motyvuoti ir kompetentingai stebėti užduočių vykdymą.

1 – Pirmasis lygis	Nemano, kad būtina motyvuoti pavaldinius. Nekontroliuoja užduoties eigos. Nustatydamas tikslus nenaudoja SMART principo. Susitikimai / planavimo susitikimai su komanda nevyksta arba yra chaotiški.
2 – Naujausia technika	Susitikimo / planavimo sesijos metu jis aiškiai nenustato pavaldiniams užduočių. Nenurodo konkrečių standartų ir kontrolės parametrų. Neapibrėžia veiksmų pagal laiką. Norėdami motyvuoti pavaldinį, jis naudoja tik materialinės motyvacijos metodus ir administracinius išteklius. Prastai išmano SMART techniką.
3 – Patirties lygis	Susitikimo metu aiškiai ir konkrečiai nustatykite HTP tikslus ir uždavinius. Jei reikia, paaiškinkite jų prasmę ir esmę. Pateikia aiškius komentarus ir rekomendacijas, kad užduotis būtų atlikta kuo efektyviau. Nustatydamas tikslus, naudoja SMART techniką. Periodiškai naudoja nefinansinės motyvacijos metodus.
4- Įgūdžių lygis	Iš anksto nustato tarpinius užduoties vykdymo kontrolės taškus. Mąsto apie užsakymų vykdymo mechanizmus nenumatytose situacijose. Jis puikiai išmano SMART techniką. Taikomi metodai ar projekto valdikliai.
5 – Ekspertų lygis	Žino ir taiko įvairias projektų valdymo technikas. Aiškus užduočių ir rezultatų planavimas. Nuolatinis užduočių stebėjimas ir koregavimas. Jis puikiai išmano SMART techniką. Žino, kaip valdyti darbuotojų motyvaciją.

4. Orientacija į pasiekimus.

- gebėjimas pasiekti maksimalų įmanomą rezultatą teisingai nustatant tikslus / prioritetus;
- gebėjimas dėti pastangas ir išlikti aktyviems, siekiant užsibrėžtų tikslų ir uždavinių;
- gebėjimas aiškiai įsivaizduoti galutinį rezultatą ir stengtis jį pasiekti darbo procese.

1-pradedančiųjų lygis	Esu patenkintas gautais rezultatais. Planų įgyvendinimo taktikos pasirinkimas chaotiškas. Visiškai nurašo atsakomybę už rezultatą išorinėms aplinkybėms.
2 - išsivystymo lygis	Sukuria savo kokybės kriterijus rezultatams matuoti ir palyginti su savais, kitų nenurodytais standartais. Norai pasisekti. Susidūręs su nesėkmėmis jis praranda atkaklumą, susidomėjimą ir darbo tempą. Sutelkia dėmesį į klaidas. Ne visada nuosekliai priima savo sprendimus.
3 - Patirties lygis	Nuolat ir palaipsniui didina savo darbo rezultatų rodiklius; nuolat randa būdų, kaip geriau, lengviau, greičiau ir efektyviau atlikti užduotis savo artimiausių pareigų srityje. Pasitikintis pareiškia, kad planuoja pasiekti rezultatą daug daugiau nei planuota. Jis tinkamai ištaisomas po bandomųjų rinkimų. Visą laiką dirba su entuziazmu. Jis yra dėmesingas ir susikaupęs. Susidūrus su nesėkmėmis, atkaklumas ir darbo tempas išlieka. Kalbėdamas apie nesėkmes, jis jas sieja su savo klaidingais skaičiavimais ir apribojimais (neteisingas taktikos pasirinkimas, žinių trūkumas, erudicija, nesugebėjimas „susiburti“ stresinėje situacijoje). Užtikrina, kad tikslai būtų pasiekti laikantis sutartų įsipareigojimų. Suranda teisingus sėkmės ir vertinimo kriterijus. Atskleidžia ir pabrėžia galimas aplinkybes siekiant tikslų.
4- Įgūdžių lygis	Nustato sunkiai pasiekiamus tikslus-tuo pat metu priimdamas sprendimus ir nustatydamas jiems prioritetus, pagrįstus tiksliu skaičiavimu. Apibrėžia ir nustato aiškius tikslus. Nustato tikslus aukščiau dabartinio našumo. Taikomi skirtingi tikslų pasiekimo būdai. Nuolat vertina savo efektyvumą. Nustato sėkmės ir veiklos vertinimo kriterijus. Svarsto kitų paramą siekiant tikslų. Peržiūri tikslus ir pritaiko juos prie besikeičiančių sąlygų.
5 - Ekspertų lygis	Skiria daug išteklių ir (arba) laiko (neapibrėžtumo situacijose), kad būtų pasiekta ilgalaikė nauda ir nauda. Sutelkia dėmesį į organizacijos tikslus, kad įvertintų ir nustatytų prioritetus. Nuolat vertina tikslų pasiekimą visais lygmenimis. Pagrįstai priskiria užduotis konkretiems atlikėjams. Kuria naujus metodus ir praktiką, kaip versti naujas idėjas į verslą. Įvertina idėjų įgyvendinimo versle realybę. Energingai ir entuziastingai propaguoja į ateitį orientuotas idėjas.

5. Dėmesys klientui.

- aiškių ir numanomų poreikių supratimas;
- pastangų ir laiko šiems poreikiams tenkinti;
- atsakymas į pageidavimus ir skundus;
- santykių su klientais užmezgimas ir palaikymas;
- orientacija į ilgalaikį bendradarbiavimą.

1-pradedančiųjų lygis	Išreiškia neigiamą požiūrį į klientus. Nerandu bendros kalbos su klientais. Veda derybas su vadovu ar kolega. Ribota priimant sprendimą dirbti su klientu.
2 - išsivystymo lygis	Lydi klientą (užbaigia kliento pageidavimus, jo reikalavimus ir skundus, tačiau neišaiškina numanomų kliento poreikių, paslėptų problemų ar klausimų). Jis savarankiškai derasi su klientu. Veikia griežtai laikydamasis nustatytos atsakomybės ribų. Visus veiksmus derina su vadovybe. Palaiko klientų bazę.
3 - Patirties lygis	Visiškai prieinamas klientui (veikia esant aiškiems ir numanomiems klientų prašymams). Patikimas derybininkas. Gali paveikti priešingą pusę. Palaiko ir aktyviai plėtoja klientų bazę.
4- Įgūdžių lygis	Taiko ilgalaikę perspektyvą (dirba siekdamas ilgalaikių kliento tikslų, ieško jam ilgalaikės naudos. Sugeba derėtis su svarbiausiais asmenimis, pasiekti susitarimų. Geba kūrybiškai spręsti reikšmingas, sudėtingas, nestandartines problemas. Geba reikšmingai patobulinti pardavimo metodus ir procedūras. Pateikia įtikinamų ir pagrįstų argumentų. Įtikinamai išreiškia savo požiūrį. Pritaiko ir plėtoja argumentus norimiems rezultatams pasiekti. Susiduria su gilesniais kliento poreikiais: žino savo kliento verslą ir (arba) renka informaciją apie tai, ko klientui iš tikrųjų reikia, ne tik tai, kas iš pradžių buvo suformuluota. Iš turimų (ar specialiai užsakytų) prekių ir paslaugų parenkamos tos, kurios atitinka giliausius kliento poreikius.
5 - Ekspertų lygis	Veikia kaip patikimas kliento patarėjas. Gebėjimas bendrauti su naujais potencialiais klientais. Jis puikiai susidoroja su sudėtingomis situacijomis su klientais. Derybose jis siekia abipusiai naudingo rezultato. Pristato naujoves klientų bendravimo metoduose. Šia kompetencija įgyvendina strategines iniciatyvas. Naudojama ilgalaikė perspektyva: Sprendžiant klientų problemas, veikia ilgalaikėje perspektyvoje. Gali atsisakyti tiesioginės naudos ilgalaikiams santykiams Siekia ilgalaikės naudos, kuri taip pat naudinga klientui. Veikia kaip patikimas asmeninis patarėjas; yra įtrauktas į kliento sprendimų priėmimo procesą. Susidaro savo nuomonę apie kliento poreikius, problemas ir galimybes. Veiksmai, pagrįsti šia nuomone (pavyzdžiui, rekomenduoja metodus, kuriuos apsunkina tie, kuriuos iš pradžių pasiūlė klientas).

6. Komandinis darbas.

Gebėjimas dirbti dėl bendro rezultato, sukurti bendrą informacijos lauką, atsakingai atlikti
savo pareigas, gerbti kitus komandos narius ir tarpusavyje pasiektus susitarimus.

1 – Pirmasis lygis	Griežtai gina savo galimybes. Pasyvi, ji dalyvauja bendrame darbe. Atvirai konfliktuoja su kitais dalyviais arba juos sabotuoja.
2 – Naujausia technika	Bendradarbiauja su kolegomis įgyvendinant tik savo galimybes. Jei kyla ginčų, jis arba įsitraukia, arba tyli. Pristatydamas rezultatą jis pabrėžia, kad grupė priėmė neteisingą sprendimą, nes neklausė jo nuomonės.
3 – Patirties lygis	Bendradarbiavimas kitų dalyvių atžvilgiu - girdi kitokį požiūrį. Siūlo panaudoti geriausias idėjas, atsižvelgia į kiekvieno planus. Tai suteikia kiekvienam dalyviui galimybę išreikšti save - prisidėti. Įkvepia kolegas prisidėti prie komandos. Pastebi ir pagerbia kitų žmonių indėlį į komandą. Dalijasi patirtimi ir informacija su kolegomis.
4- Įgūdžių lygis	Lengvai dirba komandoje. Prognozuoja galimus nesutarimus ir imasi priemonių jų išvengti. Kilus nesutarimams, jis bendrauja remdamasis įmonės tikslais ir uždaviniais. Išeina iniciatyvos, gerinančios komandinį darbą. Įkvepia visus komandos narius prisidėti prie minkštųjų darbų. Nustato, ko reikia palaikymo komandos nariams, ir teikia tą paramą. Teigiamai reaguoja į kolegų indėlį į komandą.
5 – Ekspertų lygis	Naudoja žinias apie stipriąsias puses, interesus ir savybes, kurias reikia ugdyti komandos nariams, kad nustatytų asmenines komandinio darbo užduotis. Reguliariai teikia atsiliepimus komandos nariams. Skatina komandos narius suprasti asmenines ir kolektyvines pareigas.

7. Darbuotojų motyvacija ir tobulėjimas.

Teorinės žinios ir praktiniai įgūdžiai, kuriuos sudaro gebėjimas mokyti darbuotojus atlikti naujas funkcines pareigas ir verslo kultūros normas, būdingas atitinkamai pozicijai.

1 – Pirmasis lygis	Neturi noro ir galimybių mokyti pavaldinius ir mentorių. Nemato tame jokios prasmės. Nenaudoja darbuotojų motyvavimo priemonių.
2 – Naujausia technika	Turi norą patarti darbuotojui, tačiau neturi teorinių žinių ir praktinių įgūdžių, kaip tai efektyviai įgyvendinti, arba turi įprastų idėjų, kaip mokyti darbuotoją darbo vietoje. Stengiasi motyvuoti darbuotojus.
3 – Patirties lygis	Turi norą ir geras teorines žinias apie kuravimo mechanizmą, tačiau nežino, kaip turėti pakankamai praktinės patirties, kad galėtų efektyviai jį įgyvendinti. Arba, priešingai, jis turi pakankamai praktinės patirties įvedant darbuotoją į pareigas / profesiją / įmonės kultūrą, tačiau jis nėra struktūrizuotas ir nepagrįstas šiuolaikinės „personalo valdymo“ sistemos teorinių žinių sistema. Kuria savo žinias apie organizaciją, jos žmones ir paslaugas. Ieško galimybių tobulinti savo įgūdžius. Turi teigiamą požiūrį į grįžtamąjį ryšį. Reguliariai analizuoja ir tobulina asmeninio tobulėjimo planus. Motyvuoja turėdama ribotą motyvaciją.
4- Įgūdžių lygis	Suteikia užduotis ar mokymus darbuotojams, kad jie tobulintų savo veiklos įgūdžius. Nustatydamas plėtros galimybes, jis atsižvelgia į tikruosius savo padalinio verslo poreikius. Turi aukšto lygio teorines žinias ir praktinius įgūdžius, kurie lemia mentorystės procesą: efektyviai ir per nustatytą laiką moko darbuotojo funkcines pareigas, verslo kultūros normas, esamus formalius ir neformalius bendravimo kanalus. Koordinuoja ir įgyvendina personalo tobulinimo veiksmų planus pagal SMART standartą. Stengiasi sukurti teigiamą grįžtamąjį ryšį ir jį pateikti. Palaiko žmonių norą įgytas žinias pritaikyti praktikoje. Reguliariai vertina asmeninio tobulėjimo pažangą. Žino, kaip valdyti darbuotojų motyvaciją.
5 – Ekspertų lygis	Organizuoja ilgalaikio mentorystės ar mokymų sistemą, ieško galimybių plėsti ir lavinti kitų darbuotojų gebėjimus, teikia papildomas užduotis ar mokymus, kuriais siekiama ugdyti kitų įgūdžius ir gebėjimus; kai nustatant vystymosi galimybes atsižvelgiama į tikrąjį? verslo poreikius visoje organizacijoje ir ilgainiui Užtikrina, kad mokymosi ir tobulėjimo planai būtų naudingi verslui. Užtikrina, kad verslo procesai ir procedūros įkvėptų darbuotojus. Prašo išteklių, padedančių mokytis visuose organizacijos lygmenyse. Sėkmingai taiko materialinę ir nematerialią darbuotojų motyvaciją

8. Analitinis mąstymas.

Gebėjimas analizuoti problemas ir išryškinti jų sudedamąsias dalis, remiantis jomis padaryti sistemingas ir logiškas išvadas
apie teisingai parinktą informaciją.

1 – Pirmasis lygis	Suskirsto problemas į paprastesnių užduočių ar veiksmų seriją, nenustatydamas svarbos. Išvardijamos užduotys nesuteikiant pirmenybės ar neužsakant. Išryškina tik akivaizdžiausius išorinei aplinkai būdingus veiksnius. Nesvarsto, kaip jo sprendimai ar veiksmai paveiks darbą. Veikia su atskirais faktais, jų nesieja. Nepastebi reiškinių tarpusavio ryšio.
2 – Naujausia technika	Nustato priežastinį ryšį tarp dviejų situacijos aspektų. Šiuos elementus galima suskirstyti į dvi kategorijas: už ir prieš. Nustato akivaizdžius ir mažiau akivaizdžius veiksnius, apibūdinančius išorinę organizacijos aplinką. Tuo pačiu metu neatsižvelgiama į visą svarbią informaciją. Neatsižvelgiama į konkurentų darbą. Jis turi ribotą požiūrį į savo sprendimų ir veiksmų įtaką įmonės veiklai (atsakomybę perkelia į išorines aplinkybes (viltis, kad pasibaigs sunki ekonominė situacija, neįmanoma ką nors pakeisti esamomis sąlygomis). jis nustato ir lygina vienalytę informaciją.Nustato akivaizdžiausius reiškinių priežasties ir pasekmės ryšius.
3 – Patirties lygis	Analizuojant atsižvelgiama į visą išorinių veiksnių, galinčių lemti organizacijos ateitį, rinkinį. Žino kiekvieno darbuotojo atsakomybės sritį, jo indėlį siekiant tikslų. Neperkelia atsakomybės už apimčių mažėjimą į išorines aplinkybes - krizę ir pan. Prognozuoja savo veiksmų įtaką filialo veiklai (darbuotojų mokymas, nefinansinė motyvacija, klientų ugdymas). Analizuodamas situaciją, lygina įvairią informaciją, nustato visus reikšmingus priežastinius ryšius, susieja faktus į vieną sistemą.
4- Įgūdžių lygis	Pabrėžia kelis priežastinius ryšius; mato kelias galimas reiškinio priežastis, kelias veiksmo pasekmes. Analizuoja problemos sudedamųjų dalių santykį, geba numatyti kliūtis, tikėdamasis kelių žingsnių į priekį. Esant informacijos trūkumui, jis nustato nuorodas, kurių trūksta, kad būtų pasiektas visas vaizdas. Ji numato kitų padalinių tikslų ir funkcionalumo pokyčius ir savo darbą kuria atsižvelgdama į tai. Esu pasirengęs integruotis į strategijos keitimą ir veikti ribotų išteklių sąlygomis. Efektyviai struktūrizuoja ir sistemina didelius kiekius nevienalytės informacijos. Padaro teisingas išvadas, remdamasi neišsamiais ir (arba) prieštaraujančiais duomenimis.
5 – Ekspertų lygis	Pabrėžia kelis priežastinius ryšius; mato kelias galimas reiškinio priežastis, kelias veiksmo pasekmes. Analizuoja problemos sudedamųjų dalių santykį, geba numatyti kliūtis, tikėdamasis kelių žingsnių į priekį. Sudaro išsamius planus, atlieka išsamią analizę. Naudoja įvairius analizės metodus ir randa galimus sprendimus, kurie vėliau lyginami pagal jų vertę. Įvertina kiekvieno sprendimo riziką.

9. Socialumas.

1 – Pirmasis lygis	Mažai ir žemu profesiniu lygiu bendrauja su klientais Parodo prastus pristatymo įgūdžius Negali daryti įtakos klientui.
2 - išsivystymo lygis	Ugdo profesionalų bendravimo su klientais lygį. Parodo pristatymo įgūdžių ugdymą. Bando paveikti klientą.
3 – Patirties lygis	Profesionaliai bendrauja su klientais. Turi pristatymo įgūdžius. Turi derybų įgūdžių.
4- Įgūdžių lygis	Teisingai formuluoja ir perteikia informaciją. Gina įmonės interesus.Moka pristatyti įmonę, produktą, save. Parodo įtakos ir įtikinimo derybose įgūdžius.
5 – Ekspertų lygis	Aiškiai ir aiškiai išreiškia mintis. Sumaniai derasi su klientu, argumentuoja jo požiūrį. Ginčytinose situacijose jis ieško abipusiai naudingų sprendimų. Įtakoja derybų rezultatus. Jis žino, kaip dirbti su atsisakymu. Geba kurti naujus komunikacijos kanalus ir efektyviai perduoti informaciją. Atsparus emociniam spaudimui.

10. Ištikimybė.

Darbuotojo gebėjimas ir noras kurti savo elgesį pagal įmonės poreikius, prioritetus ir vertybes.

1 – Pirmasis lygis	Ignoruoja arba atkakliai atsisako priimti įmonės taisykles. Deda mažiausiai pastangų, kad neatsiliktų nuo įmonės normų, arba daro viską, kad išlaikytų darbą. Reikia nuolatinės priežiūros.
2 - išsivystymo lygis	Pastangos laikytis taisyklių ir nuostatų. Tinkamai rengiasi ir laikosi įmonės standartų. Modeliuoja elgesio įmonėje taisykles.
3 - Patirties lygis	Supranta ir aktyviai remia įmonės misiją ir tikslus. Išdėstė savo veiksmus ir prioritetus pagal įmonės poreikius. Supranta, kad reikia bendradarbiauti, kad būtų pasiekti dideli įmonės tikslai.
4- Įgūdžių lygis	Aukoja asmenines ar profesines aukas. Iškelia įmonės poreikius į priekį. Siekdamas patenkinti įmonės poreikius, aukoja asmenines aukas, susijusias su profesine tapatybe ir pageidavimais, taip pat šeimos reikalais.
5 - Ekspertų lygis	Transliuoja pavaldiniams įmonės misiją ir tikslus. Formuoja verslo kultūrą, orientuotą į lojalumą, tobulėjimą ir aukštų rezultatų pasiekimą.

Reitingų rezultatai ir kompetencijos svorių nustatymas pardavimo skyriaus vadovo pareigoms užimti.

Mes lyginame kompetencijas poromis ir atskleidžiame kompetencijos ugdymo lygio priklausomybę nuo lyginamos kompetencijos.

0 balų - kompetencijos lygis neturi įtakos lyginamos kompetencijos lygiui.

1 balas - vidutinė priklausomybė ir įtaka sėkmei.

2 balai - kompetencija stipriai veikia lyginamos kompetencijos sunkumą.

Kompetencijų modelio kūrimo ir taikymo nauda organizacijai ir darbuotojui:

Darbuotojui:

- suprasti savo kompetencijai keliamus reikalavimus;

- patekimas į personalo rezervą.

- motyvacija tobulėti ir siekti aukštų rezultatų.

Organizacijai:

- darbuotojų įvertinimas;

- personalo atrankos ir rotacijos reikalavimai;

- personalo tobulinimo planavimas;

- personalo rezervo formavimas;

- personalo motyvacija;

- KPI modelio sukūrimas.

Dėl kokių priežasčių keičiasi valdymo kompetencija?
Kaip pasikeitė valdymo kompetencija per pastaruosius 10 metų
Kodėl generalinio direktoriaus vaidmuo iš tradicinio vadovo virsta savo darbuotojų partneriu

Vakarų verslo mokyklos pirmosios prakalbo apie vadybinių kompetencijų raidą devintojo dešimtmečio pabaigoje. Idėjos ir įgūdžiai, kuriuos jie mokė verslininkus, pamažu prarado savo efektyvumą.

Pavyzdžiui, kai kurios švietimo įstaigos priėjo prie išvados, kad lyderis savarankiškai priima labiau subalansuotus ir greitus sprendimus nei diskusijoje komandoje. Tiesiog todėl, kad aukščiausio lygio vadovui nereikia vienu metu kovoti už teisėtumą, daryti kompromisus, reguliuoti „pogrindžio judesius“ komandoje.

Kitas pavyzdys: anksčiau vyravo mintis, kad bet kokie atviri prieštaravimai turi būti nedelsiant pašalinti. Konfliktas dabar laikomas neišvengiamu vystymosi etapu. Ir jei organizacijoje nėra konfliktų, jie turi būti dirbtinai išprovokuoti.

Pasaulio ekonomika vystosi taip dinamiškai, kad įgūdžių rinkinys, su kuriuo vadovai palieka verslo mokyklas, nebebus aktualus dešimtmetį.

Šiandien verslo aplinka reikalauja, kad kiekvienas generalinis direktorius sunkiai dirbtų viduje: stebėtų savo kompetencijų aktualumą ir keistų jas pagal to meto reikalavimus.

Paklausos valdymo kompetencijos

Davoso ekonomikos forume verslo bendruomenės atstovai periodiškai diskutuoja apie vadovavimo kompetencijas. Viename iš skyrių dalyviams pateikiamos anketos ir prašoma įvertinti dešimtbalę skalę, įvardijant kompetencijas, kurios, jų nuomone, šiandien yra svarbiausios.

Dėl to kai kurios kompetencijos tampa lyderėmis, o kitos, atvirkščiai, iškrenta iš sąrašo. Bet ne todėl, kad jie nebėra reikalingi. Prarastos vadovo kompetencijos dažnai patenka į kategoriją „reikalingos pagal nutylėjimą“, tai yra, be jų vadovo darbas nebeįmanomas.

Pavyzdžiui, ne taip seniai „kokybės kontrolė“ buvo įtraukta į standartinį direktoriaus įgūdžių fondą. Šiandien bet koks vadovo darbo elementas turi būti aukštos kokybės, kitaip rinka to neatleis.

Praktikas pasakoja

Tam tikrų vadybinių kompetencijų svarbą lemia organizacijos gyvavimo ciklo etapas.

Ankstyvosios plėtros stadijos įmonei svarbu būti lanksčiai ir greitai reaguoti į rinkos pokyčius. Kitaip tariant, sutelkite dėmesį į verslumą ir naujoves. Tik per tai jis gali augti.

Kompanijai, kuri pereina nuo ateities iki paauglystės, reikia centralizuoti. Direktoriui reikia stiprinti administracinę funkciją ir sutelkti dėmesį į efektyvumą, ugdyti reikiamas kompetencijas.

Galiausiai brandžiai organizacijai neturėtų būti leidžiama tapti nelanksčiai ar politizuotai. Praradusi verslumo dvasią, įmonė per anksti sensta.

Taigi šiandien sparčiai besikeičiančioje aplinkoje yra keturios svarbios valdymo kompetencijų grupės:

gebėjimas pasiekti numatytus tikslus;

gebėjimas struktūrizuoti, analizuoti, organizuoti informaciją ir pagal ją priimti sprendimus;

verslumas ir naujovės;

integracijos (komandinio darbo) kompetencija.

Sako generalinis direktorius

Rinka suformulavo penkis naujus reikalavimus vadovams, kurie anksčiau nebuvo girdėti.

Patirtis esant dideliam neapibrėžtumui. Iki 2014 metų rinkos augo ir užteko tik neatsilikti. Dabar auga tik tie sektoriai, apie kuriuos prieš keletą metų jie net negalėjo pagalvoti: žemės ūkis ir gynyba. Tačiau likusieji sektoriai stagnuoja netiesiškai - medicinos centrų pajamos mažėja, tačiau telemedicina aktyviai vystosi. Dėl to „nukirpti uodegą“ scenarijus taip pat neveikia tiesiškai - taip galite praleisti naują augimo tašką.

Noras dirbti esant ribotiems ištekliams. Kartu su pirmuoju veiksniu tai vadinama vidiniu verslumu. Įmonės yra priverstos daug eksperimentuoti su naujomis kryptimis, nežinodamos, kuri iš jų veiks. Galimybė iš vienos odos iškirpti penkias skrybėles tampa kritiška. Tai yra galimybė sudaryti ad hoc aljansus su konkurentais ir galimybė greitai patekti į naujas rinkas ir protingai sumažinti išlaidas.

„Verslumo“ požiūris. Niekas neatšaukė užduoties augti ar kristi per daug vadovų ir akcininkų akivaizdoje. Tačiau nebėra išteklių šiam augimui priversti. Šiandien režisierius privalo „rasti temą“.

Praktinė patirtis realioje srityje. Pavyzdžiui, darbas regioniniuose skyriuose, kuriuose vykdomas „tikras verslas“, taip pat sėkminga patirtis išvedant įmones iš krizės, augantis verslas krintančioje rinkoje ir pan.

Gebėjimas įkvėpti darbuotojus pasitikėjimu ateitimi. Svarbi lyderio savybė yra sugebėjimas pašalinti entropiją iš personalo - netikrumo baimė. Taip pat jos prieinamumas plačiajai visuomenei: galimybė užduoti aukščiausio lygio vadovui klausimą tiesiogiai kiekvienam darbuotojui.

Šiuos pokyčius patvirtina šiuolaikinė analizė. Aiškus disbalansas - šiandien rinkai reikalingi verslininkai ir novatoriai. Šiuolaikinės įmonės tikisi verslo plėtros iš vadovų, geresnių finansinių rezultatų (nors ir mažėjančioje rinkoje) ir augimo neapibrėžtumo sąlygomis. O rinka siūlo biurokratus ir stagnatorius, turinčius patirties didelėse, gremėzdiškose įmonėse. Dabartiniai vadovai yra pasirengę valdyti tik įsteigtą verslą, kurį optimizuos be aktyvių pakeitimų, atlikdami tik smulkius koregavimus.

Valdymo kompetencijos, praradusios savo aktualumą

Gerai žinoma Kozmos Prutkovo frazė „Specialistas yra kaip srautas, jo išsamumas yra vienpusis“ nebeturi jokios praktinės reikšmės. Pasaulis pasikeitė, daugelis siauro profilio kompetencijų, tokių kaip užsienio kalbos, projektų valdymas, nebegali sėkmingai konkuruoti su „plataus profilio“ kompetencijomis: tarpkultūrinėmis, prisitaikymo ir kt.

Sako generalinis direktorius

Konstantinas Borisovas, Maskvos paramos partnerių generalinis direktorius

Iki 2014 metų įmonės ieškojo vadybininkų, turinčių šias kompetencijas:

darbo patirtis didelėje įmonėje su racionaliais verslo procesais ir nusistovėjusia praktika (pageidautina Vakarų mokykla);

greito verslo augimo patirtis (dažnai ignoruojant rinkodaros išlaidas), atveriant naujas kryptis ar regionus;

strateginė vizija, ambicingo augimo plano buvimas, noras juo užkrėsti komandą;

gebėjimas įkvėpti žmones ir jiems vadovauti;

„Brangi“ išvaizda - marškinėliai pagal individualų užsakymą, personalizuotos rankogalių sąsagos ir kiti „tikro viršūnės“ atributai; didelių įmonių naudos gavėjai norėjo matyti tokius žmones kaip jie - ambicingi ir brangūs vadovai.

Sako generalinis direktorius

Dar visai neseniai iš direktoriaus buvo reikalaujama turėti pramonės patirties: turėti patirties toje srityje, kurioje veikia jo įmonė, puikiai išmanyti visus procesus. Dabar, kai technologijos sparčiai vystosi, šis reikalavimas prarado savo ankstesnę aktualumą. Šiandien direktorius yra įpareigotas suprasti technologijas ir jų poveikį verslui, numatyti pokyčius, kuriuos jos padarys, kaip įmonė valdoma tam tikroje pramonės šakoje. Tam reikia ugdyti skaitmenines kompetencijas ir didinti informuotumą apie technologijas.

Ši kompetencija atsirado palyginti neseniai ir sparčiai tobulėja. Naujos technologijos gali sutrikdyti bet kurią organizaciją. Jei generalinis direktorius į juos nekreipia dėmesio, verslas greičiausiai žlugs.

Kokios valdymo kompetencijos bus reikalingos ateityje

Britų verslo mokykla suformulavo 50 šiuolaikinio valdymo tendencijų. Pavyzdžiui, projektinį darbą atliks virtualios komandos, susidedančios iš skirtingų kultūrų ir amžiaus atstovų.

Atitinkamai direktorius turi išmokti bendrauti ir suprasti kiekvieno komandos nario savybes. Autoritarinis stilius pagaliau taps praeitimi. O vadovas atliks daugybę funkcijų: ne tik vadovą, bet ir psichologą bei socialinės inžinerijos specialistą.

Kitaip tariant, valdymas taps kolektyvine sąvoka. Kad lyderis būtų vadinamas vadybininku, jis turės vienu metu įvaldyti kelias reikalingas žinių sritis.

Pavyzdžiui, tapkite vadybininku-mokytoju, perduodančiu žinias. Šiuo požiūriu grindžiama savarankiškai besimokančios organizacijos koncepcija.

Valdymo sprendimų priėmimas krizės metu: gerbiamų direktorių tarybos

Sako generalinis direktorius

Vladimiras Mozhenkovas, „AutoSpecCentre“ įmonių grupės įkūrėjas, valdybos narys, bendrovės „Audi Center Taganka“ įkūrėjas, buvęs Rusijos automobilių pardavėjų asociacijos prezidentas, verslo treneris, Maskva

Ne pastatai ir technologijos daro verslą sėkmingą, o intelektiniai darbuotojų sugebėjimai. Todėl direktoriaus vaidmuo keičiasi: iš tradicinio vadovo jis virsta partneriu. Vietoj imperatyvių funkcijų vadovai pradeda vykdyti paslaugų funkcijas ir taip sukuria sąlygas patogiam darbui įmonėje. Anksčiau direktorius, tolesnei jo karjerai, galėjo likti, palyginti, gamybos darbuotojas, pasikeitė tik jo įgaliojimai. Šiandien lyderis turėtų labiau taikyti ne psichologinius įgūdžius, o taikyti. Daugiausia dėmesio skiriama gebėjimui užmegzti asmeninius santykius. Daugelis procesų dabar vyksta technologijų sankirtoje, o vadovas turi ne tik gerai tai išmanyti, bet ir surasti siaurus specialistus iš kiekvienos krypties, kad sukurtų sudėtingas komandas dirbti naujomis sąlygomis.

Sako generalinis direktorius

Jaroslavas Glazunovas, Maskvos Spencerio Stuarto Rusijos biuro vadovaujantis partneris

Yra trys universalios generalinio direktoriaus valdymo kompetencijos, kurios nepriklauso nuo išorinių veiksnių ir visada yra svarbios:

strateginė vizija;

vadovavimas;

pokyčių valdymas.

Šiems trims įgūdžiams ir toliau bus teikiama pirmenybė. Lyderiai išsiskiria gebėjimu vadovauti žmonėms, gebėjimu prisitaikyti ir talentu valdyti pokyčius. Tačiau toks įgūdis kaip technologijos supratimas greičiausiai išnyks, nes jis taikomas tik tam tikru momentu. Po kelerių metų naujos technologijos taip ištirps mūsų pasaulio ir kasdienio gyvenimo suvokime, kad tiesiog nustosime į jas kreipti dėmesį.

Sako generalinis direktorius

Konstantinas Borisovas, Maskvos paramos partnerių generalinis direktorius

Netrukus atsiras prašymų surasti lyderį, kuris galėtų dirbti su jaunais darbuotojais demokratiniu judriu režimu, o ne griežto pavaldumo sistemoje ir santykiuose „Aš esu viršininkas, tu kvailys“. Autoritarinis stilius tinka trumpiems atstumams, tačiau ilgiems atstumams jis nebeveikia. Vietoj jo bus komandinis darbo stilius. Mums reikia režisierių, kurie galėtų įsitraukti ir vadovauti. Problema ta, kad to negalima mokyti iš šono; vadovai patys turi ugdyti šias kompetencijas.

Kodėl keičiasi valdymo kompetencija?

Ką vadovai padarė praeityje? Santykinai kalbant, jie rado priemonių problemoms spręsti ir sudėjo jas į didelį maišą; ir kuo daugiau įrankių buvo maišelyje, tuo labiau patyręs vadybininkas buvo laikomas. Ir jei reikėjo įkalti vinį į sieną (norint išspręsti problemą), tada jis ištraukė reikiamą plaktuką iš maišo ir įmušė. Šiandien, jei tęsime analogiją, sienos pagamintos iš betono, o seni įrankiai yra nenaudingi.

1 priežastis. Išorinės aplinkos pokyčiai. Pavyzdžiui, vakarykštės motyvacijos sistemos visiškai netaikomos šiuolaikinei Z kartai - „skaitmeninei“ kartai, gimusiai globalizacijos laikotarpiu. Pagrindinis jų gyvenimo tikslas yra ne užsidirbti pinigų ar padaryti karjerą, o tiesiog „būti laimingu“. Šios kartos atstovas į klausimą "Kodėl vakar neatėjai į darbą?" gali lengvai atsakyti: „Aš neturėjau nuotaikos, o rytoj taip pat, jei noriu, neateisiu“. Šie darbuotojai yra daugiausia motyvuoti siekti greitų rezultatų. Seni metodai su jais neveikia. Laikas, kai tokie darbuotojai sudarys didžiąją dalį įmonės darbuotojų, yra visai netoli.

Sako generalinis direktorius

Vladimiras Mozhenkovas, „AutoSpecCentre“ įmonių grupės direktorių valdybos narys, bendrovės „Audi Center Taganka“ įkūrėjas, buvęs Rusijos automobilių pardavėjų asociacijos prezidentas, verslo treneris, Maskva

Dar prieš penkerius ar septynerius metus strateginiai sprendimai buvo laikomi tik aukščiausios vadovybės prerogatyva, nes tik aukščiausioji vadovybė turėjo reikiamų žinių. Šiandien kasdien gaunama tiek informacijos, kad direktorius fiziškai negali būti vienintelis jos vartotojas. Jis turi dalintis duomenimis su darbuotojais. Kuo daugiau žmonių žino, kas vyksta gretimame skyriuje ir ką veikia kolega, tuo geresni rezultatai. Dėl to darbuotojai gali turėti pakankamai informacijos, kad galėtų pateikti pagrįstus strateginius pasiūlymus organizacinio vieneto lygiu.

Praktikas pasakoja

Peteris Stromas, Adizes instituto atstovybės Rusijoje vadovas, Maskvos Adizes instituto viceprezidentas

Priežastis 2. Įmonių standartų keitimas. Stabili įmonė kažkada buvo laikoma gera įmone. Vėliau - tas, kuris prisitaiko prie pokyčių greičiau nei kiti. Pastaruoju metu gera įmonė pirmiausia yra iniciatyvi. Tai yra, tai organizacija, kuri geriau nei kitos gali prognozuoti išorinius pokyčius ir numatyti naujų poreikių vystymąsi. Atitinkamai vadovai turi atlikti verslumo funkcijas: užkariauti naujas rinkas, įdiegti naujoves, įskaitant mažas naujoves darbo vietoje. Abu jie reikalauja kūrybiško mąstymo, iniciatyvos, išradingumo ir noro rizikuoti. Šiandieninėje realybėje į pokyčius reikia reaguoti žaibiškai. Tuo pačiu metu nereikėtų pamiršti veiksmingumo siekiant rezultato. Ir tam svarbu neatsilikti nuo technologijų.

Kaip ugdyti naujas vadovo vadovo kompetencijas

Siekdamos stebėti įgūdžių ir vadybinių kompetencijų aktualumą Vakaruose, jos įdiegė švietimo programų vertinimo praktiką pagal vadinamuosius kredito taškus.

Darbdaviai dabar turi reitingų skalę, pagal kurią kiekvienas mokymo renginys uždirba kredito taškus. Santykinai kalbant, dabartinės žinios profesinėje srityje yra 500 kreditų. Tokį skaičių direktorius turėtų įdarbinti kas penkerius metus. Iš jų 200 taškų yra pagrindinis kvalifikacijos kėlimo kursas, o likusieji yra kursai ar seminarai apie kryžminių funkcinių žinių sričių ugdymą, kuriuos direktorius įsisavina savarankiškai. Vidutinis kursas, trunkantis nuo keturių iki šešių mėnesių, vertinamas maždaug 30 kreditų taškų. Nuolat mokydamasis, vadovas per metus gali gauti 50–60 taškų.

Kitaip tariant, direktorius turi būti mokomas maždaug du kartus per metus. Ir vidutiniškai kartą per metus mes patikriname savo laikrodžius pramonėje, kad suprastume, kur augti.

Kopijuoti medžiagą be patvirtinimo leidžiama, jei yra nuoroda į šį puslapį

Šiame straipsnyje atidžiau panagrinėsime pagrindines kompetencijas, kurias turėtų turėti profesionalus pardavimo vadovas. Jei ieškote ROP arba atvirkščiai, norite savyje ugdyti tam tikrus įgūdžius, būtinai sutelkite dėmesį į šį asmeninių ir profesinių savybių sąrašą.

Pardavimų skyriaus vadovo profesinės kompetencijos: kam ieškoti?

1. Tikslingumas ir susitelkimas į rezultatus

Ši kokybė turėtų būti „ne pagal mastą“. Orientacija į rezultatus yra bene pagrindinė pardavimo skyriaus vadovo kompetencija. Ji, žinoma, turėtų būti ribojama „rezultato bet kokiomis priemonėmis“ pozicijos, laikantis įstatymų ir sveiko proto.

Išsamiau, tikslingumas reiškia gebėjimą išsikelti sau ir kitiems tikslus, sugebėjimą planuoti rezultatą, visų pirma įvykdyti pardavimo planą, taip pat sugebėjimą sutelkti išteklius ir generuoti idėjas, kad gautumėte tai, ko norite nori.

2. Atsakomybė

Atsakomybė yra pardavimo skyriaus vadovo 2 kompetencija. Tai reiškia norą ir gebėjimą prisiimti atsakomybę už rezultatą. Taip pat sau ir savo darbuotojams. Atidžiai klausykitės kandidatų, kad atpažintumėte ir pastebėtumėte jų dėmesį. Jei būsimas ROP sako, kad jo pardavimo departamento planai nebuvo įvykdyti dėl pasaulinės krizės, godžios vadovybės, kvailų darbuotojų ar agresyvių konkurentų, kompetencijos „atsakomybės“ kaip reiškinio nėra.

3. Gebėjimas motyvuoti

Svarbus ROP įgūdis yra gebėjimas motyvuoti darbuotojus. Pardavimai, ypač aktyvūs pardavimai, yra gana įtemptas darbas, o bet kokių nesėkmių atveju vadovai gali periodiškai prarasti širdį. ROP užduotis yra grąžinti pardavėjus į išteklių būseną ir tai daryti nuolat ir sistemingai.

4. Sistemingas mąstymas

Kita pardavimo skyriaus vadovo kompetencija yra gebėjimas atlikti skaidymą planuojant rezultatą, taip pat gebėjimas įžvelgti ryšį tarp kasdienių veiksmų ir laukiamų rezultatų. Tai taip pat apima galimybę pamatyti priežasties ir pasekmės ryšius pardavimo skyriuje. To reikės norint įgyvendinti planus ir pasiekti tam tikrus rodiklius, kaip sakoma, ekologiškiausiu būdu.

5. Profesinė kompetencija

Tai žinių ir idėjų, susijusių su ankstesne kompetencija, rinkinys, kaip turėtų veikti pardavimo skyrius. Tai yra klientų pritraukimo kanalų ir metodų nustatymas, aktyvus pardavimas gaunamame sraute, galimybė sudaryti taisykles, instrukcijas ir kt.

6. Personalo valdymas

Pardavimų skyriaus vadovas turi mokėti valdyti darbuotojus. Tai taikoma tiek pasauliniams procesams, pradedant vadovų atranka ir baigiant jų darbo kontrole, tiek detalėms: gebėjimui vesti motyvacinius pokalbius ar suburti komandą. Taip pat svarbu, kad ROP žinotų, kaip kompetentingai vykdyti asmeninį pardavimo valdymą, vadinamąjį operatyvųjį valdymą.

7. Derybiniai įgūdžiai

Paskutinis, bet ne mažiau svarbus dalykas yra gebėjimas derėtis ir parduoti asmeniškai. Pardavimų vadybininkas yra atsakingas už asmeninį klientų vedimą ir derybų laimėjimą. Tai suteikia jam galimybę būti „rinkoje“, taip pat asmeniniu pavyzdžiu ir patirtimi apmokyti padalinių vadovus.

Sąrašas pasirodė įspūdingas, ir tuo pačiu metu visos aukščiau išvardytos kompetencijos yra nepaprastai svarbios. Pardavimo skyriaus vadovui galite kelti papildomų reikalavimų, tačiau į šiuos įgūdžius ir gebėjimus pirmiausia reikėtų atkreipti dėmesį.

Vasilijus Kondratenko

Lukašenka M.A. D. ekv. Sci., Profesorius, viceprezidentas ir Įmonių kultūros ir PR MFPA katedros vedėjas
Šiuolaikinis konkurso žurnalas

Verslo praktikų požiūriu profesinė kompetencija yra profesinės veiklos subjekto gebėjimas atlikti darbą pagal darbo reikalavimus. Pastarieji atspindi jų įgyvendinimo tikslus ir standartus, priimtus organizacijoje ar pramonėje. Šis požiūris labai atitinka britų darbo psichologijos mokyklos atstovų poziciją, daugiausia besilaikančią funkcinio požiūrio, pagal kurį profesinės kompetencijos suprantamos kaip gebėjimas veikti pagal darbo atlikimo standartus. Šis požiūris orientuotas ne į asmenines savybes, bet į veiklos standartus ir grindžiamas užduočių bei laukiamų rezultatų aprašymu. Savo ruožtu Amerikos darbo psichologijos mokyklos atstovai, kaip taisyklė, yra asmeninio požiūrio šalininkai - jie iškelia į priekį žmogaus savybes, leidžiančias jai pasiekti rezultatų darbe. Jų požiūriu pagrindines kompetencijas galima apibūdinti pagal KSAO standartus, kurie apima:

žinios (žinios);
įgūdžiai;
sugebėjimai (sugebėjimai);
kitos savybės (kita).

Ekspertai pažymi, kad naudojant tokią paprastą formulę pagrindinėms kompetencijoms apibūdinti kyla sunkumų apibrėžiant ir diagnozuojant du jos elementus: žinias ir įgūdžius (KS) yra daug lengviau nustatyti nei gebėjimus ir kitas charakteristikas (visų pirma, dėl pastarųjų abstrakcijos). Be to, skirtingu metu ir skirtingiems autoriams raidė „A“ reiškė skirtingas sąvokas (pavyzdžiui, požiūrį), o raidės „O“ santrumpoje išvis nebuvo (naudojama fizinei būklei, elgesiui ir kt.). ).

Tačiau mes ketiname sutelkti dėmesį į įgūdžius ir gebėjimus, nes:

jie atlieka didžiulį vaidmenį užtikrinant šio lyderio vadovaujamos įmonės konkurencingumą;
arba universitetai to iš viso nemoko (kitaip nei žinios), arba jis įvedamas atskiruose universitetuose - vadinamuosiuose verslumo universitetuose. Todėl švietimo paslaugų rinką užplūsta švietimo ir mokymo struktūros, kompensuojančios aukštojo mokslo spragas. Beje, įmonių universitetai, be specialių mokymo programų, susietų su profesine specifika, rengia ir vadinamuosius minkštuosius įgūdžius (pažodžiui išvertus kaip „minkštieji įgūdžiai“, arba, kitaip tariant, gyvenimo įgūdžiai - „gyvenimo įgūdžiai“). Pavyzdžiai yra bendravimo įgūdžiai - bendravimo įgūdžiai, derybiniai įgūdžiai - derybiniai įgūdžiai ir kt.

Pagrindinės šiuolaikinio aukščiausio lygio vadovo kompetencijos

Efektyvus tikslo nustatymas

Taigi, pirmoji pagrindinė kompetencija yra tikslo nustatymas. Kiekvienas valdymo kursas - ar tai būtų bendras valdymas, projektų valdymas ar prekės ženklo valdymas - moko tikslų. Tačiau niekur jie nemoko asmeninio ir korporacinio savęs identifikavimo, gyvenimo prasmės ir įmonės egzistavimo prasmės identifikavimo, tiek asmeninio gyvenimo, tiek įmonės veiklos vertybinio pagrindo formavimo. Iš čia ir krizės bei vidutinio amžiaus nusivylimai asmeniniame gyvenime, kai žmogus galvoja: atrodo, kad viską pasiekė, bet kodėl gyveno ir ką paliksiu, nesuprantama. Kalbant apie įmonės veiklą, vakarietišku požiūriu įmonės egzistavimo prasmė atsispindi jos misijoje. Tačiau Rusijos praktikoje įmonės misija dažnai suvokiama kaip oficialus įtrauktų įvaizdžio kūrėjų išradimas, paskelbtas svetainėje. Niekas negali to prisiminti, jau nekalbant apie jo atkūrimą. Tokia misija nieko necementuoja ir nieko nemotyvuoja. Jos pagrindu neįmanoma nustatyti ryškių strateginių tikslų, galinčių uždegti ir suvienyti komandą. Tuo tarpu, remiantis praktikų vertinimais, viena iš sunkiausių užduočių aukščiausiajai įmonių vadovybei yra organizuoti padalinių taktinių tikslų įgyvendinimą taip, kad dėl to būtų įgyvendinti strateginiai organizacijos tikslai. Tačiau kaip juos įgyvendinti, kai strateginiai tikslai dažnai nėra žinomi ne tik personalui, bet ir pačiai vadovybei. Pasitaiko, kad kiekvienas aukščiausio lygio vadovas turi savo viziją apie strateginius įmonės tikslus ir bendrąsias jos plėtros kryptis. Ne „sudėti“, tokie tikslai gali sukurti klasikinę situaciją įmonėje: „gulbė, vėžys ir lydeka“.

Nesukūrus įmonės veiklos vertybinio pagrindo, neįmanoma suformuoti jos korporacinės kultūros. Tai akivaizdu, nes korporacinė kultūra yra įmonės bendruomenei būdinga vertybių ir apraiškų sistema, atspindinti jos individualumą ir suvokimą apie save ir kitus rinkoje ir socialinėje aplinkoje bei pasireiškianti elgesiu ir sąveika su rinkos suinteresuotaisiais subjektais. Korporacinės kultūros prasmė yra ta, kad įmonės ir jos darbuotojų vertybės sutampa. Tai nėra savitikslis ir nėra nieko didingo. Bet tai yra aukščiausia vadovavimo akrobatika, nes jei tikslai ir vertybės sutampa, darbuotojas „temps“ visą įmonę į priekį siekdamas savo tikslų ir vardan savo vertybių. Savo ruožtu įmonė, siekdama savo rinkos tikslų, sukurs visas sąlygas darbuotojo profesiniam tobulėjimui ir asmeniniam augimui.

Įmonių kultūros tikslas yra užtikrinti įmonės konkurencingumą rinkoje, aukštą veiklos pelningumą, formuojant įvaizdį ir gerą reputaciją, ir, viena vertus, tobulinant žmogiškųjų išteklių valdymą, siekiant užtikrinti darbuotojų lojalumą vadovybei ir jos sprendimams. , skatinti darbuotojų požiūrį į įmonę kaip į savo namus, kita vertus. Nuo ko priklauso verslo kultūra? Akivaizdu, kad pirmiausia - iš vadovybės. Nenuostabu, kad gerai žinoma rusų patarlė sako: „Koks kunigas, toks ir parapija“.

Taigi pirmoji pagrindinė aukščiausio lygio vadovo kompetencija yra gebėjimas dirbti su įmonės tikslais ir vertybėmis.

Komunikabilumas ir darbas su pagrindiniais darbuotojais

Antroji pagrindinė kompetencija yra bendravimo kompetencija. Analizuojant stambių korporacijų aukščiausio lygio vadovų kasdienę veiklą, paaiškėjo įdomus faktas: nuo 70 iki 90% savo darbo laiko jie praleidžia bendraudami su kitais žmonėmis tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų. Atsirado net specialus terminas: „pasivaikščiojimų valdymas“. Taigi aukščiausio lygio vadovo profesinė veikla vykdoma per ryšius. Šiuo atžvilgiu kyla dvi pagrindinės problemos, didinančios vadovo komunikacinės veiklos efektyvumą. Pirmasis yra susijęs su komunikacijų išsamumo, jų nuoseklumo ir valdomumo užtikrinimu. Antrasis tiesiogiai priklauso nuo aukščiausio lygio vadovo bendravimo įgūdžių, jo gebėjimo bendrauti versle kaip tokio, nuo komunikacijos technologijų žinių ir gebėjimo jas pritaikyti tinkamame kontekste.

Taigi aukščiausio lygio vadovo komunikacinė kompetencija formuojama dviem būdais: viena vertus, tai yra komunikacijos valdymo, kaip įmonės sąveikos su rinkos suinteresuotosiomis šalimis verslo proceso, efektyvumo didinimas; kita vertus, tai asmeninių bendravimo įgūdžių ugdymas, gebėjimas išklausyti, įtikinti ir paveikti pašnekovą. Vadovas turi aiškiai suprasti savo verslo komunikacijos struktūrą: su kuo jam reikia bendrauti, kodėl ir kaip. Kaip bebūtų keista, būtent šie iš pažiūros paprasti klausimai verčia studentus-vadovus verslo mokymuose susimąstyti, padeda suformuoti asmeninę išorinės ir vidinės komunikacijos valdymo sistemą. Komunikacinė kompetencija reiškia, kad vadovas turi tiek psichologinių žinių, kiek reikia ir pakanka, kad teisingai suprastų pašnekovą, užtikrintų jo įtaką jam ir, kas yra svarbu, atsispirtų kitų įtakai.

Praktiškai vadovo požiūris į komunikacinių, įskaitant reprezentacinių, funkcijų vykdymą yra labai dviprasmiškas - nuo verslo kontaktų uždarymo sau pačiam iki šių funkcijų perdavimo pavaduotojams. Tai nenuostabu, nes vadovai, kaip ir kiti darbuotojai, priklauso skirtingiems psichologiniams tipams, o tai, kas vieniems smagu, kitiems sukelia didelį diskomfortą. Pastaruoju atveju žmogus, norėdamas sumažinti (jei ne visai išvengti) neigiamų jausmų, linkęs nuvertinti bendravimo vaidmenį kaip tokį (bet kuriuo atveju asmeninio bendravimo vaidmenį). Atsižvelgiant į tai, kad rinkos aplinkoje tiek bendradarbiavimo, tiek varžybų procesai įgyvendinami per ryšius, aukščiausio lygio vadovas, kuris savo veikloje stengiasi sumažinti verslo ryšius, kelia pavojų jo įmonės konkurencingumui. Šiuo požiūriu nusipelno dėmesio požiūris, kuriame kruopščiai parengta visos įmonės komunikacijos strategija ir taktika, nustatyti bendravimo įtakos objektai ir paskirti atsakingi vykdytojai. Susidaro kontaktų fondas, už kurį tiesiogiai atsakingas aukščiausias vadovas, kiti yra deleguoti, tačiau yra kontroliuojami. Taip pat nustatomas bendravimo veiklos, kurioje dalyvauja aukščiausio lygio vadovas, sąrašas.

Kaip žinote, ryšiai sąlygiškai skirstomi į išorinius ir vidinius. Išorinė komunikacija apima aukščiausio lygio vadovo bendravimą su rinkos suinteresuotaisiais subjektais - partneriais, konkurentais, klientais, valdžios institucijomis ir vadovybe. Šios komunikacijos pirmiausia turėtų būti strateginio tikslo nustatymo objektai. Vidiniai (vidiniai) ryšiai atspindi vertikalius ir horizontalius aukščiausio lygio vadovo ir kolegų bei pavaldinių sąveikos procesus. Kad jie būtų kuo efektyvesni ir tuo pačiu atimtų iš vadovo minimalų laiką, pageidautina reguliuoti bendravimo procesus. Norėdami tai padaryti, bendrovė pirmiausia turi susitarti dėl komunikacijos, o tada, jų pagrindu, jau yra parengtos komunikacijos taisyklės (standartai). Pavedimų pavedimų pavaldiniams, užduočių formulavimo, pavedimų vykdymo terminų ir tarpinės kontrolės datų nustatymo formos ir metodai gali būti standartizuoti. Pavyzdžiui, mokymuose dažnai girdime „dykumoje verkiantį balsą“, kad prieš skubią užduotį vadovas reguliariai „nusileidžia“ prieš pat darbo dienos pabaigą.

Didžiulis laikas tiek vadovui, tiek jo pavaldiniams yra švaistomas dėl neefektyvaus susirinkimų rengimo ir vedimo. Aiški susitikimų tipologija, atitinkamų pasirengimo ir elgesio standartų kūrimas ir tolesnis laikymasis, įskaitant naujų informacinių ir komunikacinių technologijų, pvz., „Skype“ programinės įrangos produkto naudojimą, gali žymiai padidinti aukščiausio lygio įmonės bendravimo efektyvumą. vadybininkas.

Trečioji, vien vadybinė, kompetencija yra glaudžiai susijusi su komunikacine kompetencija - gebėjimu tiksliai atrinkti pagrindinius įmonės darbuotojus ir panaudoti didžiausias jų stipriąsias puses versle. Ši kompetencija įgyja ypatingą reikšmę adokratinėje verslo kultūroje, kuri suponuoja mobilių komandų formavimą ir aktyvią projekto veiklą. Kartu vėl kyla klausimas: kiek ši kompetencija turėtų būti būdinga aukščiausiam vadovui, jei yra personalo valdymo tarnyba? Tačiau sėkmingi aukščiausio lygio vadovai, mūsų nuomone, turėtų būti panašūs į teatro ar kino režisierių: kuo atidžiau bus ieškoma pagrindinių vaidmenų atlikėjų, tuo žaidimas bus tikslesnis ir bus didesnė kasa. Todėl vadovui patartina didelį dėmesį skirti įdarbinimo į pagrindines pareigas procesui, kuris neatmeta rimto personalo valdymo tarnybos specialistų parengiamojo darbo.

Asmeninis ir įmonės laiko valdymas

Ketvirta pagrindinė vadovo kompetencija yra efektyvus įmonės darbuotojų laiko ir laiko organizavimas, t.y. asmeninio ir verslo laiko valdymas. Gebėjimas planuoti savo laiką taip, kad pavyktų išspręsti svarbiausias įmonei užduotis, gebėjimas sisteminti ir struktūrizuoti darbą, motyvuoti save atlikti sudėtingas, daug apimančių, kartais labai nemalonių užduočių - tai nėra išsamų asmeninio laiko valdymo technologijų įsisavinimo rezultatų sąrašą. Tai puiki priemonė asmeniniams rezultatams gerinti, tačiau to nepakanka įmonės konkurencingumui užtikrinti. Esmė ta, kad aukščiausio lygio vadovai gali bandyti optimizuoti savo laiką tiek, kiek nori. Tačiau mūsų laiko naudojimo efektyvumas, deja, priklauso ne tik nuo mūsų pačių. Jei dirbsime su žmonėmis, kurie negali arba nenori savo ir kitų žmonių laiko laikyti svarbiausiu nepakeičiamu ištekliu, visos mūsų pastangos bus bergždžios. Todėl būtinas ne tik asmeninis, bet ir įmonės laiko valdymas. Ir tai labai sunki užduotis, nes dar 1920 metais Centrinio darbo instituto direktorius A.K. Gastevas įtikinamai įrodė, kad beveik neįmanoma priversti žmones padidinti savo asmeninį efektyvumą. Bet ... jie gali būti įkvėpti, „užkrėsti“ šia idėja, ir tada patys žmonės be jokios prievartos pradės optimizuoti savo laiko sąnaudas. A.K. Gastevas netgi sugalvojo terminą „organizacinė ir darbo bacilos“, kurį po 80 metų perėmė Rusijos laiko valdymo bendruomenės įkūrėjai ir pavertė „laiko valdymo bacilu“.

Gebėjimas kompetentingai ir „be kraujo“ įmonėje įgyvendinti „žaidimo taisykles“, optimizuojančias visų įmonės darbuotojų laiką, yra dar viena svarbi aukščiausio lygio vadovo kompetencija. Tačiau laiko valdymas nėra panacėja. Mūsų mokymo praktikoje dažnai pasitaiko atvejų, kai vadovai įsitikina, kad darbuotojai neteisingai organizuoja savo darbo laiką, o mokymų metu paaiškėja, kad problema yra ne laiko valdyme, o neefektyviame verslo procesų organizavime ar chaotiškame bendravime. Tačiau atminkite, kad tokia problema bent jau lengvai nustatoma naudojant laiko valdymo metodus.

Kaip žinote, kasdieninėje veikloje vadovas turi ne tik išspręsti daugybę užduočių, bet ir prisiminti pagrindinius susitarimus, susitikimus ir užduotis, greitai rasti reikiamą informaciją. Siekdamas sutelkti dėmesį į svarbiausias užduotis, siekdamas strateginių įmonės tikslų, aukščiausias vadovas turi tinkamai organizuoti įprastų užduočių vykdymą, kad joms būtų skiriamas minimalus laikas. Tai daroma deleguojant užduotis ir racionalizuojant sekretoriato darbą. Esant vadovo informacinių technologijų kompetencijai (tai yra penktoji kompetencija), šią užduotį labai supaprastina bendrose biuro programose (pvz., „Outlook“ / „Lotus Notes“) įdiegtos laiko valdymo priemonės.

Ryžiai. 1. Aukščiausiojo vadovo sąveika su sekretoriatu

Sąveikos tarp aukščiausio lygio vadovo ir sekretoriato schema, sumažinanti vadovo įprastoms operacijoms skirtą laiką, parodyta Fig. 1.

Visą sekretoriato darbuotojo gaunamos informacijos srautą jis įrašo remdamasis „Sekretoriato darbo taisyklėmis“ vieningoje „Outlook“ / „Lotus Notes“ sistemoje. Vadovas jam patogiu metu kreipiasi į vieningą sistemą, peržiūri informaciją apie skambučius, susitikimus, užduotis ir pateikia grįžtamąjį ryšį sekretoriatui, atlikdamas atitinkamus pakeitimus. Sekretoriato darbuotojai iš karto mato visus pakeitimus, padarytus vienoje sistemoje, todėl jie gali atitinkamai patvirtinti susitikimą ar ne, priminti apie užduoties įvykdymą, surengti susitikimą ir pan.

Kaip žinote, kontaktai yra verslo valiuta. „Microsoft Outlook“ / „Lotus Notes“ turi specialų skyrių kontaktinei informacijai saugoti. Sekretoriai, iš galvos gavę naujas vizitines korteles, nedelsdami perkelia savo duomenis į skyrių „Kontaktai“. Tokiu atveju informacijos įrašymo taisykles turėtų nustatyti „Kontaktinės informacijos tvarkymo ir saugojimo taisyklės“. Šios veiklos rezultatas yra vadovo kontaktų bazės suformavimas ir laiko sutrumpinimas norint rasti reikiamą kontaktą. Be to, tokioje duomenų bazėje, kaip taisyklė, yra visa kontaktinė informacija: kokiomis aplinkybėmis jie susitiko, ką aptarė ir išdėstė, kokie dokumentai buvo išsiųsti ir pan.

Jei bendrovė priėmė „Microsoft Outlook“ / „Lotus Notes“ kalendoriaus laiko planavimo standartą, vadybininkas, planuodamas susitikimą su pagrindiniais darbuotojais, kurių laikas įmonei labai brangus, gali, atidarydamas kalendorius, suplanuoti optimalų susitikimą laiko, atsižvelgiant į visų dalyvių užimtumą. Labai naudinga yra parengti „Vadovo darbo dienos planavimo nuostatus“, kurių pagalba sekretoriai, dar kartą neatimdami vadovo, optimizuoja jo darbo laiką, organizuoja reikiamus susitikimus ir suteikia reikiamą poilsį.

Gebėjimas pailsėti ir gebėjimas kurti

Taip, tai poilsis. Ir su tuo susijusi šeštoji pagrindinė kompetencija - gebėjimas valdyti ortobiozę. Ortobiozė (gr. Orthos - tiesi, teisinga + bios - gyvenimas) yra sveikas, pagrįstas gyvenimo būdas. Ne paslaptis, kad dėl profesinių krūvių augimo, padidėjusių sprendžiamų užduočių skaičiaus, nuolatinio pervargimo ir pervargimo, streso ir miego trūkumo vadovo profesija tapo viena rizikingiausių ir pavojingiausių sveikata. XX amžiaus pabaigoje. japonų kalba netgi atsirado naujas terminas „Karoshi sindromas“, reiškiantis mirtį nuo pervargimo darbo vietoje. O prieš porą metų atsirado dar vienas terminas - perjungimas žemyn - perėjimas nuo gerai apmokamo darbo, tačiau susijęs su nuolatiniu stresu ir perdegimu, į mažai apmokamą darbą, tačiau ramus, nereikalaujantis didžiulio krūvio. Iš esmės tai yra pasirinkimas tarp, viena vertus, pajamų ir streso, ir, kita vertus, ramybės už mažesnį atlygį. Žemesnio greičio perjungėjas yra žmogus, atėjęs „prie reikalo“ (nervų sutrikimai, depresija, lėtinių ligų paūmėjimas, kai vaistai nepadeda ir pats gyvenimas nėra džiaugsmas). Atkreipkite dėmesį, kad žemesnis poslinkis įmonėje neatsiranda per naktį, o iš tikrųjų jį išprovokuoja aukščiausios vadovybės nuostatos. Kaip pavyzdį pateiksime mokymą apdorojimo tema. Mes išreiškėme gana tvirtą poziciją dėl nuolatinio darbuotojų viršvalandžių neveiksmingumo įmonei, nes jie neturi laiko atsigauti, palaipsniui išeina iš išteklių būklės, o jų darbo efektyvumas nuolat mažėja. Mes pasiūlėme darbo laiką organizuoti taip, kad laiku išeitumėte iš darbo ir gerai pailsėtumėte. Kavos pertraukėlės metu prie mūsų priėjo mokymuose dalyvavęs aukščiausio lygio vadovas ir paprašė pakeisti dėmesį: „Užuot žiūrėję į darbo optimizavimą, atsižvelgiant į jo vykdymą per trumpesnį laiką, sutelkime dėmesį į daugkartinis pajamų padidėjimas tuo pačiu daugkartiniu laiko padidėjimu. Štai ir visa valdymo ortobiozė!

Tačiau reikia pasakyti, kad šiuo metu versle vyksta labai rimti teigiami poslinkiai. Taigi, nemažai įmonių priėmė įmonių standartus, reglamentuojančius vėlavimo laiką darbe: vadovams - ne daugiau kaip vieną valandą, paprastiems darbuotojams - ne daugiau kaip pusvalandį. Nors (nors tai vis dar yra taisyklės išimtis), įvedamos fizinio rengimo pauzės, kaip ir pramoninė gimnastika, kuri buvo sovietmečiu ir, deja, į kurią darbuotojai dažniausiai nekreipė dėmesio.

Kaip minėta anksčiau, viskas įmonėje priklauso nuo aukščiausio lygio vadovo, todėl daugiausia dėmesio skiriame jo gebėjimų ugdymui ne tik pačiam tinkamai ir efektyviai ilsėtis, bet ir integruoti kompetentingą poilsį į korporacinės kultūros sistemą. Priešingu atveju "jie šaudo varomus arklius, ar ne?"

Galiausiai, septintoji, svarbiausia kompetencija yra aukščiausio lygio vadovo gebėjimas ieškoti nestandartinių, nesvarbių sprendimų. Šiandien ši savybė neturi būti įgimta. Yra naujų, neįprastų sprendimų paieškos technologijos. Pavyzdžiui, tai technologijos, plačiai žinomos tarp technikos specialistų, tačiau mažai žinomos valdymo sluoksniuose, technologijos TRIZ (išradingo problemų sprendimo teorija), taip pat TRTL (kūrybingo asmenybės ugdymo teorija). Tiesą sakant, gebėjimas rasti naujų sprendimų yra neatsiejamai susijęs su gebėjimu mokytis ir persikvalifikuoti apskritai. Ir pastarąjį, praėjusio amžiaus 90 -ųjų pradžioje, Amerikos specialistai pripažino kaip svarbiausią bet kurio šiuolaikinio žmogaus kompetenciją.

Universitetų dalyvavimas formuojant pagrindines kompetencijas

Kiek aukščiausio lygio vadovai suvokia šių profesinių kompetencijų formavimo poreikį? Sprendžiant iš to, ar internete yra daug pasiūlymų teikti švietimo paslaugas, minkštųjų įgūdžių (gyvenimo įgūdžių) programų paklausa yra labai didelė. Didelėse įmonėse šį poreikį patenkina korporacinis universitetas tiek viduje, tiek išorėje. Mažos įmonės tiesiog neturi tokių vidinių išteklių. Todėl įmonė imasi šių veiksmų:

suformuojamas prašymas dėl tam tikrų mokymo programų;
yra paslaugų teikėjų (ne universitetų!), teikiančių reikiamas švietimo ar konsultavimo paslaugas;
supažindinama su teikėjų pasiūlymų paketu ir, jei reikia, skelbiamas konkursas;
organizuoti mokymus ir gauti grįžtamąjį ryšį.

Dauguma mokymų vyksta aukščiausio lygio vadovams, viduriniosios grandies vadovams ir suinteresuotų padalinių specialistams.

Atkreipkime dėmesį į mokymo seminarų dalyvių amžiaus sudėtį: dauguma jų yra jauni vadovai, neseniai baigę universitetą. Tačiau jei šios kompetencijos yra objektyviai būtinos ir paklausios, universitetas gali užtikrinti jų formavimąsi tiesiogiai aukštojo ar antrosios pakopos profesinio mokymo programos metu arba sukurti švietimo produktą, skirtą verslo universitetams, ir organizuoti šio produkto reklamą rinkos segmentas. Pastaruoju atveju būtina sukurti švietimo aljansus tarp įvairių įmonių universitetinių ir korporacinių universitetų. Reikėtų pažymėti, kad sąveikos objektas yra ne tik trumpalaikės programos, bet ir antrojo aukštojo mokslo programos, įskaitant MBA, taip pat įmonių vadovų mokymas universiteto magistrantūroje. Praktika rodo, kad šie švietimo poreikiai yra gana paplitę, tačiau jų negali patenkinti nei įmonių universitetai, nei juo labiau rinkoje veikiančios švietimo struktūros.

Išvada

Taigi, tarp pagrindinių aukščiausio lygio vadovo kompetencijų mes įtraukiame:

gebėjimas dirbti su įmonės tikslais ir vertybėmis;
gebėjimas efektyviai bendrauti viduje ir išorėje;
gebėjimas tiksliai atrinkti pagrindinius įmonės darbuotojus ir versle panaudoti didžiausias jų stipriąsias puses.

Svarbiausios vadovo kompetencijos, tiesiogiai susijusios su įmonės konkurencingumo užtikrinimo klausimais, šiandien yra gebėjimas efektyviai organizuoti savo ir įmonės darbuotojų laiką, t.y. asmeninio ir verslo laiko valdymas. Akivaizdu, kad ilgalaikis vaisingas ir efektyvus darbas neįmanomas be gebėjimo pailsėti, o naujovės yra itin problematiškos, jei aukščiausio lygio vadovas nesugeba rasti nesvarbių sprendimų.

Baigdami svarstyti pagrindines aukščiausio lygio vadovo kompetencijas, kurios prisideda prie įmonės konkurencingumo didinimo, pažymime, kad seniai sovietiniame filme „Būrėjai“ buvo suformuluotas pagrindinis - gebėjimas vaikščioti per sieną. Ir netgi buvo pateiktos rekomendacijos - tikslios, efektyvios ir veržlios: „Norint patekti per sieną, reikia pamatyti tikslą, tikėti savimi ir nepastebėti kliūčių!“ Gana aktualu, ar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Raskite idėją: įvadas į TRIZ - išradingo problemų sprendimo teoriją. M.: „Alpina Business Books“, 2007 m.

2. Archangelskis G.A. Įmonių laiko valdymas: sprendimų enciklopedija. M.: „Alpina Business Books“, 2008 m.

3. Sidorenko E.V. Komunikacinės kompetencijos verslo sąveikoje mokymas. SPb.: Rech, 2007 m.

4. Vadovo efektyvumas / Churkina M., Zhadko N.M.: „Alpina Business Books“, 2009 m.

5. Profesinė kompetencija. Portalo „Išmanusis ugdymas“ medžiaga 01/23/09. Prieigos režimas: http://www.smart-edu.com

Šios ir vėlesnės taisyklės yra įmonių standartai, specialiai sukurti pačioje įmonėje, atsižvelgiant į jos veiklos specifiką. Taisyklėse aprašytos darbo taisyklės, įsišaknijusios įmonėje, tampa jos verslo kultūros elementais.

Karoshi yra Japonijos miesto, kuriame užfiksuota pirmoji darbuotojo mirtis nuo pervargimo, pavadinimas. 29 metų didelės leidyklos darbuotojas buvo rastas negyvas savo darbo vietoje. Byla nebuvo vienintelė, be to, laikui bėgant mirčių nuo pervargimo skaičius tik didėjo, todėl nuo 1987 m. Japonijos darbo ministerija veda šio sindromo apraiškų statistiką. Jų pasitaiko nuo 20 iki 60 per metus.

Žiūrėkite, pavyzdžiui: G. Altshulleris Raskite idėją: įvadas į TRIZ - išradingo problemų sprendimo teoriją. M.: „Alpina Business Books“, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kaip tapti genijumi: kūrybingos asmenybės gyvenimo strategija. Baltarusija, 1994 m.