La creatividad es una solución no estándar para problemas estándar. Cuentos, parábolas e historias instructivas

pensar más allá como un rasgo de personalidad - con capacidad para encontrar nuevos enfoques y soluciones inusuales en cualquier situación; resolver problemas y utilizar ideas que no se pueden obtener siguiendo la lógica normal.

Un día, los discípulos del ermitaño le pidieron que les enseñara una lección de La Sabiduría Suprema. Estuvo de acuerdo y les pidió que atraparan a las arañas. El ermitaño lanzó las arañas capturadas a su cueva y durante varios días seguidos arrancó todas las telarañas tejidas verticalmente.

Después de un tiempo, en el rincón más alejado de la cueva, vio una telaraña tejida horizontalmente. El ermitaño llamó a sus alumnos, y señalando esta red, les dijo: - Recuerden - bajo los golpes de situaciones de la vida, sobrevive quien no sigue ciegamente tradiciones y costumbres, sino que busca soluciones atípicas, escuchando los consejos de su corazón. y mente, contrariamente a la opinión de la mayoría.

Pensar fuera de la caja es propiedad de una mente creativa original, ajena a lugares comunes, patrones y clichés. En quien se prescribe el no estándar, que en todas las situaciones difíciles de la vida muestra originalidad, independencia, originalidad, singularidad e inevitabilidad.

La tarjeta de visita de una persona con pensamiento no estándar es una forma de pensar individual y original, un enfoque extraordinario para resolver cualquier problema.

El escritor Andrei Gray dijo una vez: “Todos estamos un poco locos, alguien está en el fondo, alguien está más cerca de su superficie. No creo que esto sea malo; por el contrario, a veces es más fácil vivir tomando decisiones atípicas que se me olvidan. Aquí estoy, por ejemplo, con moderación con una locura, y me ayuda a ser yo mismo, a no estar cubierto por una capa de acciones cotidianas y banales. No se vuelva como muchos. Sea usted mismo, viva usted mismo ".

A veces, pensar fuera de la caja y un enfoque creativo de los negocios nos da la clave para resolver un problema de cualquier complejidad.

Imagínese la situación: está conduciendo en su automóvil en una noche lluviosa y tormentosa, y de repente ve a tres personas esperando en la parada del autobús. Estas personas: 1. Una anciana que parece estar a punto de irse a otro mundo; 2. Un viejo amigo que una vez te salvó la vida; 3. La mujer / hombre de tus sueños. ¿A cuál de ellos llevarás como compañero de viaje si tu coche es biplaza? Piense y dé su respuesta antes de leer la respuesta.

RESPUESTA: Este dilema moral-ético se propuso en realidad como prueba al contratar personal en una empresa. Puedes llevar a una anciana que no se sienta bien, porque antes que nada debes salvarle la vida. ¿O tal vez elegirás a un viejo amigo, porque una vez te salvó la vida, y esta será una gran oportunidad para agradecerle? Sin embargo, ¿cuándo más tendrás la oportunidad de conocer a tu alma gemela?

De los 200 postulantes para el puesto, solo un candidato no tuvo problemas para responder y fue contratado. Su decisión fue la siguiente: “Le daría las llaves del auto a mi viejo amigo y le pediría que llevara a la anciana al hospital. Y en ese momento él mismo se quedó con la mujer de mis sueños ".

Con el pensamiento innovador, puede superar las creencias limitantes dañinas, las actitudes falsas, los prejuicios, los estereotipos de comportamiento y las formas de pensar, que inevitablemente conducen a la creación de patrones.

Un profesor universitario se acercó a Sir Ernest Rutherford, presidente de la Royal Academy y premio Nobel de Física. Iba a darle a uno de sus estudiantes la calificación más baja en su examen de física y afirmó que se merecía la calificación más alta. Tanto el profesor como el alumno acordaron confiar en el juicio de un tercero, un árbitro desinteresado. La elección recayó en Rutherford.

La pregunta del examen fue: "¿Cómo se puede medir la altura de un edificio con un barómetro?" La respuesta del estudiante fue: “Tienes que subir con el barómetro al techo del edificio, bajar el barómetro con una cuerda larga y luego tirar de él hacia adentro y medir la longitud de la cuerda, que mostrará la altura exacta de ¡el edificio!".

De hecho, ¡la respuesta fue absolutamente completa y correcta! Por otro lado, el examen fue en física, y la respuesta tuvo poco que ver con la aplicación de conocimientos en esta área. Rutherford sugirió que el estudiante intentara responder nuevamente. Después de darle seis minutos para prepararse, le advirtió que la respuesta debe demostrar conocimiento de las leyes físicas. Después de cinco minutos, el estudiante aún no escribió nada en la hoja de examen. Rutherford le preguntó si se estaba rindiendo, pero él dijo que tenía varias soluciones al problema y que solo tenía que elegir la mejor.

Interesado, Rutherford le pidió al joven que procediera con la respuesta, sin esperar a que expirara el tiempo asignado. La nueva respuesta a la pregunta decía: “Necesitamos subir al techo con el barómetro y tirar el barómetro hacia abajo, midiendo el tiempo de caída. Luego, usando la fórmula, calcule la altura del edificio ".

Aquí Rutherford preguntó a su colega, el maestro, si estaba satisfecho con esta respuesta. Finalmente se rindió, encontrando la respuesta satisfactoria. Sin embargo, el estudiante mencionó que conocía varias respuestas y se le pidió que las cubriera. “Hay varias formas de medir la altura de un edificio con un barómetro”, comenzó el estudiante. - Por ejemplo, puede salir en un día soleado y medir la altura del barómetro y su sombra, así como medir la longitud de la sombra del edificio. Luego, habiendo decidido una proporción simple, determine la altura del edificio en sí.

No está mal ”, dijo Rutherford. - ¿Hay otras formas? - Sí. Hay una forma muy sencilla que estoy seguro de que te gustará. Coges el barómetro en tus manos y subes las escaleras, colocando el barómetro contra la pared y haciendo marcas. Contando el número de estas marcas y multiplicándolo por el tamaño del barómetro, se obtiene la altura del edificio. Un método bastante obvio.

Si desea un método más complicado, continuó el estudiante, entonces ate una cuerda al barómetro y, balanceándolo como un péndulo, determine la cantidad de gravedad en la base del edificio y en su techo. A partir de la diferencia entre estos valores, en principio, puede calcular la altura del edificio. En el mismo caso, atando una cuerda al barómetro, puedes subir con tu péndulo al techo y, balanceándolo, calcular la altura del edificio a partir del período de precesión.

Finalmente, - concluyó el alumno, - entre muchas otras formas de solucionar este problema, quizás la mejor sea esta: llévese el barómetro, busque al gerente y dígale: “Señor Gerente, tengo un barómetro maravilloso. Es tuyo si me dices la altura de este edificio ".

Aquí Rutherford preguntó al estudiante si realmente no conocía la solución generalmente aceptada para este problema. Admitió que lo sabía, pero dijo que estaba harto de la escuela y la universidad, donde los profesores imponen su forma de pensar a los estudiantes.

Curiosamente, este estudiante fue el propio Niels Bohr (1885 - 1962), un físico danés, premio Nobel en 1922, uno de los fundadores de la física moderna.

Petr Kovalev

Todas las decisiones se toman en respuesta a una situación problemática. Una situación problemática, por regla general, es una consecuencia de la incertidumbre de la situación en sí. La incertidumbre en el desarrollo de una solución es consecuencia de la información insuficiente o de su redundancia, así como de su inconsistencia. A menudo, una situación problemática en la toma de decisiones se debe a la presencia de incertidumbre, dificultades objetivas, mala formación profesional y falta de experiencia en actividades de gestión.

Una situación problemática en la toma de decisiones es una contradicción entre lo real, lo necesario y lo posible. Las soluciones están diseñadas para eliminar tales contradicciones. Para la clasificación de problemas y soluciones relacionadas, es de fundamental importancia clasificarlos: en estándar y no estándar, en categorías y niveles de decisiones tomadas.

Soluciones estándar- las decisiones que ya se conocen de la experiencia pasada y son rutinarias, estereotipadas, y las acciones correspondientes de los sujetos y objetos de control se aplican o calculan inmediatamente de acuerdo con un algoritmo dado.

Soluciones no estándar- resolución creativa de problemas que requieran nueva información, búsqueda de otras combinaciones de toma de decisiones, desarrollo y evaluación de alternativas previamente desconocidas, etc.

De acuerdo con el problema estándar (no estándar), es posible distinguir situaciones de toma de decisiones gerenciales que sean adecuadas para ellos. También pueden ser estándar o no estándar.

Situación estándar en la toma de decisiones de gestión.- la situación, que es típica de las actividades de un gerente, se repite a menudo en las condiciones de la actividad gerencial, tiene las mismas fuentes y causas.

Situación no estándar en la toma de decisiones de gestión.- una situación que es atípica para el curso habitual de las actividades de gestión, por regla general, surge inesperadamente, de repente, acompañada de la presencia de falta de tiempo, incertidumbre y otros factores psicógenos. Además, el proceso de tomar una decisión estándar es el tipo más común de decisión de gestión y las acciones analíticas que se utilizan para tomarla.

La elección de una decisión de gestión en situaciones no estándar se caracteriza por las siguientes dificultades:

· La presencia de una naturaleza multifacética de evaluaciones de la calidad de las alternativas de gestión (económicas, sociales, psicológicas y socio-psicológicas);

· La necesidad de identificar opciones para decisiones de gestión comparadas;

· La complejidad de comparar las alternativas consideradas de decisiones de gestión;

· La naturaleza a menudo subjetiva de las evaluaciones existentes de la calidad de la gestión;

· Organización de una interacción efectiva en el proceso de trabajo de los expertos;

· La falta de posibilidad de comprobar la efectividad real de las decisiones tomadas a partir de las alternativas propuestas.

El proceso de toma de decisiones no termina con la elección de una alternativa. De hecho, el valor real de una solución se hace evidente una vez que se implementa. Una situación problemática que coloca al tomador de decisiones frente a un dilema: actuar "rápidamente" o "de la mejor manera", puede presentarse como una situación problemática dinámica. Por lo tanto, a veces se destaca una solución dinámica, que se desarrolla en el contexto de una situación en constante cambio y presupone la labilidad del sujeto, la capacidad de cambiar, su ausencia de estrés por un ritmo de actividad forzado y bastante intenso.

Por categorías de decisiones tomadas se entiende la designación de varios grupos de decisiones de gestión, que se clasifican en función del nivel de detalle y profundidad de elaboración. Es habitual comprender las categorías de decisiones tomadas: contorno, estructuración y algoritmos de decisión.

Decisiones de gestión de contornos- Decisiones, caracterizadas por la definición de solo los lineamientos generales de las próximas acciones de los ejecutores para su implementación.

Decisiones de gestión estructural- decisiones que definen un marco relativamente estricto para las actividades de los ejecutores para su implementación.

Soluciones de algoritmos- Soluciones que prevén una secuencia estricta de acciones, operaciones o procedimientos encaminados a lograr el objetivo.

En cuanto al nivel, las decisiones que se toman pueden ser individuales u organizativas, binarias o multivariadas.

Soluciones personalizadas- el nivel de toma de decisiones, que incluye la capacidad de los gerentes, la capacidad de clasificar decisiones, prevenir posibles errores, características de estilo de gestión estable, disposición a asumir riesgos y tomar decisiones alternativas, etc.

Soluciones organizativas- el nivel de toma de decisiones, que se caracteriza por la creación de un entorno apropiado, un estado de certeza debido a la toma de decisiones en grupo, la participación de todos los niveles de gestión y limitaciones de tiempo.

Soluciones binarias- decisiones, el proceso de toma que se reduce a una preferencia por una de las alternativas, a menudo mutuamente excluyentes, y presupone la elección de una de dos opciones obvias en un momento determinado.

Múltiples soluciones- Soluciones en las que cada alternativa es igual en cuanto a la posibilidad de su implementación, pero es importante dar preferencia a la más óptima en cuanto a costes. Para ello, se desarrolla una escala unificada de criterios, ordenados por importancia, y cada opción para una posible solución se evalúa de acuerdo con estos criterios.

Así, una solución multivariante se basa en la aplicación de criterios jerarquizados para evaluar la preferencia de opciones para una posible solución, lo que permite filtrar aquellas que no cumplen con los requisitos y las restricciones establecidas.

La antigua sabiduría de la tribu india Dakota dice que si te encuentras montando un caballo muerto, la mejor estrategia es saltar de él.
Sin embargo, en los negocios, parece que a menudo intentamos utilizar otras estrategias para lidiar con un caballo muerto, incluidas las siguientes:
1. Compramos pestañas más fuertes
2. Cambiar pasajeros
3. Decimos "Siempre hemos montado a caballo de esta manera" ...

Un hombre vino a Procter & Gamble y se ofreció a contar, por una cantidad sustancial, cómo aumentar las ventas de un champú popular una vez y media. La cantidad no era pequeña y la dirección decidió intentar solucionar este problema por su cuenta.

Los estadounidenses y los japoneses decidieron tener una competencia de remo. Ambos equipos entrenaron mucho y duro para lograr la mejor forma atlética. Y luego, un día, decidieron que estaban listos. Los japoneses ganaron, una milla por delante de los estadounidenses.

El equipo estadounidense estaba amargamente decepcionado con su derrota. Me desanimé. La dirección corporativa decidió que era necesario encontrar el motivo de la aplastante derrota y, por lo tanto, contrató ...

1. Sentimientos de arrepentimiento.

Las personas con mentalidad de pobreza sienten lástima de sí mismas y creen que no están destinadas a ser ricas. Alguien se compadece de haber nacido mujer (porque los hombres tienen más oportunidades), alguien se compadece de una figura completa (porque las personas delgadas obtienen mejores trabajos), alguien lamenta su altura, nacionalidad, color de piel, la religión de los antepasados, algunas personas sienten lamentan por sí mismos que aún no se han casado y casado, otros lloran por el anillo en el dedo anular o por el sello de divorcio, los jóvenes ven la fuente de los problemas en la inexperiencia, los ancianos, en su edad. ¿Qué piensas, si una persona siente lástima de sí misma por algún hecho sin importancia y se concentra en ello todo el día, qué harán las personas que lo rodean? Sentir lástima por sí mismo es una excelente manera de encontrar un ancla de varias toneladas que lo detendrá en el camino del desarrollo personal y garantizará la pobreza eterna ...

2. ¿Se te ha ocurrido una idea? Escríbelo.

3. ¿Llegas tarde? Encuentre una forma de advertir sobre esto.

4. No se ría de los sueños de otras personas.

5. No regreses con las personas que te traicionaron. Ellos no cambian.

De alguna manera se le preguntó a un empresario muy experimentado y exitoso por qué nunca aconseja sobre qué tipo de negocio iniciar a los recién llegados o no evalúa las perspectivas de sus proyectos.

Él respondió así:

A veces veo proyectos que, como sé a ciencia cierta, podré implementar, pero no estoy del todo seguro de que la persona que me los ofrezca tenga éxito. Y a veces se me presentan proyectos ...

La ciencia de ganar
Experiencia es el nombre que todos le dan a sus errores.
¡15 formas de cambiar tu vida en 30 segundos!

1. Ahorre dinero
Reserve 30 segundos cada día para poner algo de dinero en la alcancía doméstica de su familia.

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30 segundos es el tiempo que le toma llegar a la pared y accionar el interruptor. Apague todas las fuentes de electricidad que no necesite.

Un agente de seguros se enteró de que su compañero de golf desde hace mucho tiempo le había asegurado la vida por un millón de dólares a un competidor. El agente estaba simplemente conmocionado: el hombre al que conocía desde hacía más de veinte años decidió recurrir no a su amigo, sino a un agente desconocido. Llamó y preguntó: ...

Un joven, después de graduarse de la universidad, consiguió un trabajo como asistente de un comerciante. Ese comerciante era un ignorante y apenas podía escribir y contar. Pero su comercio iba bien y su capital crecía cada año. El joven mostró una gran promesa y el comerciante le prestó especial atención. Y de alguna manera, el tipo tardó demasiado en decidir qué producto poner en el mostrador primero ...

El empresario, a través de agencias de publicidad, anunció la apertura de su empresa y pronto recibió muchas solicitudes. De un gran número de candidatos, eligió dos y los invitó a una entrevista. Durante la conversación, el empleador observó de cerca a cada uno de los invitados.

Cuando entró el primer solicitante, dejó la puerta abierta detrás de él. El patrón habló con él durante unos quince minutos, le pidió que esperara en la sala de espera ...

Un niño nació en un pueblo pobre. Pasaba sus días de una manera insensata, mecánica y monótona, como el resto de los habitantes de este pueblo que se desvanecía, sin saber qué hacer con su propia vida. Y una hermosa noche soñó con el mar. Ninguno de los aldeanos había visto nunca el mar, por lo que nadie pudo confirmar que exista un agua tan infinita en cualquier parte del mundo.

Parábola moderna

Un grupo de exitosos egresados ​​de una prestigiosa universidad, que han hecho una notable carrera, vino a visitar a su antiguo profesor. Durante la visita, la conversación se centró en el trabajo: los graduados se quejaron de numerosas dificultades y problemas de vida.

Parábola de origen desconocido

Érase una vez, un anciano le reveló a su nieto una verdad de vida:

En cada persona hay una lucha, muy similar a la lucha de dos lobos. Un lobo representa el mal: envidia, celos, arrepentimiento, egoísmo, ambición, mentiras. Otro lobo representa la bondad: paz, amor, esperanza, verdad, bondad y lealtad.

El nieto, conmovido hasta lo más profundo de su alma por las palabras de su abuelo, reflexionó y luego preguntó:

Parábola narrada por Osho

No puedes ser otra cosa, solo quien eres. ¡Relajarse! La existencia te necesita así.

Un día, el rey llegó al jardín y vio árboles, arbustos y flores marchitos y moribundos. Oak dijo que se estaba muriendo porque no podía ser tan alto como un pino. Al volverse hacia un pino, el rey lo encontró cayendo porque no puede producir uvas como una vid.

Parábola de origen desconocido

Una vez, dos marineros emprendieron un viaje alrededor del mundo para encontrar su destino. Navegaron hacia la isla, donde el líder de una de las tribus tenía dos hijas. La mayor es hermosa y la menor no es muy.

Uno de los marineros le dijo a su amigo:

Eso es todo, encontré mi felicidad, me quedo aquí y me caso con la hija del líder.

Sí, tienes razón, la hija mayor del líder es una chica hermosa e inteligente. Hiciste la elección correcta: casarte.

¡No me entiendes, amigo! Me casaré con la hija menor del líder.

¿Estas loco? Ella es tan ... no mucho.

Parábola cristiana

Un día, un hombre tuvo un sueño. Soñó que caminaba por una orilla arenosa y junto a él estaba el Señor. Imágenes de su vida brillaron en el cielo, y después de cada una de ellas notó dos cadenas de huellas en la arena: una de sus pies, la otra de los pies del Señor.

Cuando apareció ante él la última imagen de su vida, volvió a mirar las huellas en la arena. Y vi que a menudo a lo largo de su camino de vida solo se extendía una cadena de huellas.

Parábola moderna

El profesor de filosofía, de pie frente a su audiencia, tomó un frasco de vidrio de cinco litros y lo llenó de piedras, cada una de al menos tres centímetros de diámetro.

Al final preguntó a los estudiantes si el banco estaba lleno.

Ellos respondieron: sí, está lleno.

Luego abrió un frasco de guisantes y vertió su contenido en un frasco grande, agitándolo un poco.

La situación con una queja a un concesionario de automóviles.

Casos divertidos y soluciones no estándar en los negocios. Cine y Sha de Irán

Casos divertidos y soluciones no estándar en los negocios. Repuestos Fujiyama.

Códigos de vestimenta para el mimetismo exitoso en una sociedad de empresarios, hipsters, bohemios, embajadores y abuelas.

Hay muchas formas de "reconocer por la ropa", y las descripciones de códigos individuales como Business Traditional, White Tie o Semi-formal, si se desea, se pueden encontrar tanto en Internet como en revistas de moda. Sin embargo, esto no exime de las preguntas prácticas cotidianas: ¿qué ir a DES o al estreno en el Bolshoi, cómo vestirse para ir a un café hipster o visitar al jefe? "Russian Reporter" seleccionó y analizó diez situaciones de la vida "problemáticas".

1. Tolere lo que no le gusta.

2. Comuníquese con personas que están matando su autoestima.

3. Piense en lo que otros tienen que decir.

4. Trate de mantener todo bajo control.

5. Vaya con la corriente y tome el camino de menor resistencia.

6. Guárdese su opinión y todos sus sentimientos.

Frases aladas "12 sillas"

La actividad cognitiva se subdivide en reproductiva (reproductiva), la solución de tareas típicas por métodos conocidos y búsqueda (productiva), un proceso de pensamiento detallado destinado a resolver una tarea cognitiva no estándar. La actividad cognitiva en la resolución de tareas no estándar se produce en forma de una serie secuencial de etapas (Fig. 1).

Arroz. 1. La estructura de la resolución de problemas mentales atípicos.

Primera etapa buscar actividad cognitiva - conciencia individuo emergió situación problemática... Tales situaciones están asociadas con lo inusual de la situación actual, dificultades repentinas para resolver ciertos problemas. Al mismo tiempo, el acto de pensar comienza con la conciencia de la inconsistencia, la ambigüedad de las condiciones iniciales de actividad, la necesidad de búsqueda cognitiva. Conciencia de la barrera cognitiva emergente, la falta de información disponible da lugar al deseo de suplir el déficit de información. En primer lugar, se forma la objetivación de lo desconocido, se inicia la búsqueda de la formulación de la pregunta cognitiva, el esclarecimiento de lo necesario para saber o poder salir de la situación problemática que ha surgido. La situación problemática, por así decirlo, empuja al sujeto a la esfera de conocimiento correspondiente: se formula un problema cognitivo.

Problema(Problema griego - tarea) y significa un obstáculo, dificultad y desde un punto de vista psicológico - conciencia del problema sujeto a investigación. Formulación del problema- el comienzo de la interacción del sujeto de la cognición con el objeto de la cognición. Si el problema interactúa con la base cognitiva del sujeto de la cognición, le permite delinear lo que está buscando, que puede encontrar a través de algunas transformaciones de las condiciones iniciales, surge un problema. La tarea es un problema organizado estructuralmente... Al mismo tiempo, se reconoce lo desconocido en sus relaciones objetivas ocultas con lo conocido.

Definir una tarea significa identificar las condiciones iniciales para la actividad cognitiva en una situación problemática.

La transformación de una situación problemática en un problema y luego en una tarea es el primer acto inicial de la actividad de búsqueda cognitiva. La cuestión cognitiva de la tarea determina el objetivo cognitivo, y este último determina el sistema de acciones necesario.

Dividiendo la pregunta principal en una serie de preguntas relacionadas jerárquicamente: formación de un programa para resolver un problema.

Esto establece qué se puede aprender de los datos disponibles y qué información nueva se necesita para ejecutar todo el programa de búsqueda.

Los tipos de tareas están determinados por aquellos maneras de pensar que subyacen a su decisión. De acuerdo con su contenido objetivo, todas las tareas de búsqueda cognitiva se dividen en tres clases: tareas: 1) reconocimiento (establecer la pertenencia de un fenómeno dado a una determinada clase de objetos); 2) diseño; 3) explicación y prueba.

Explicación- el uso de un sistema de juicios sobre la esencia de cualquier fenómeno. La mayoría de las veces, esta es una técnica de seguimiento lógica.

Prueba- el proceso de pensamiento de afirmar la verdad de una posición (tesis) a través de un sistema de otros juicios axiomáticos. Al mismo tiempo, primero se busca el argumento inicial y luego un sistema de conexión de argumentos que conduzca a la conclusión final.

Las tareas de prueba se resuelven de tres maneras: 1) por referencia a la organización del objeto, sus relaciones estructurales estables inherentes; 2) identificar relaciones estables entre los objetos y sus lados; 3) identificar las relaciones funcionales de los objetos.

Las tareas de pensamiento se dividen en simples y complejas. Tareas simples: las tareas son típicas, estándar. Se utilizan reglas y algoritmos bien conocidos para resolverlos. La búsqueda intelectual aquí consiste en identificar el tipo de problema por sus características identificativas, correlacionando un caso particular con una regla general. Con la solución sistemática de tales problemas, se forman las correspondientes habilidades intelectuales y patrones de acción habituales.

Las tareas difíciles incluyen tareas atípicas y no estándar, las más difíciles son problemas con datos iniciales incompletos(por ejemplo, derivados de la investigación de delitos no evidentes). En este caso, la acción heurística principal es ampliar el campo de información del problema transformando la información inicial. Uno de los métodos de esta transformación es dividir el problema en varios problemas particulares, formación de un "árbol de problemas".

La segunda etapa para resolver el problema. — identificando una forma de solucionarlo... Para ello, es necesario explicar las posibles causas del fenómeno mediante supuestos de alta probabilidad: hipótesis. Si la tarea es un sistema de información con sus elementos no coincidentes, entonces la hipótesis es el primer intento de emparejar todos los elementos. Sobre esta base, una persona cambia mentalmente la situación del problema en una determinada dirección.

Hipótesis(Hipótesis griega - una suposición) - una suposición probabilística sobre la esencia, estructura, mecanismo, razón de cualquier fenómeno, esta es la base del método de cognición hipotético-deductivo, el pensamiento probabilístico. La hipótesis se utiliza en los casos en que las causas del fenómeno no están disponibles para la investigación experimental y solo sus consecuencias pueden ser investigadas... El avance de una hipótesis (versión) está precedido por el estudio de todos los signos observables del fenómeno, las circunstancias precedentes, acompañantes y posteriores del evento.

Las hipótesis (versiones) se forman solo en ciertas situaciones de información, si hay insumos conceptualmente comparables que sirven como base para supuestos de alta probabilidad.

Se pueden distinguir las siguientes reglas básicas de avance de hipótesis: 1) la hipótesis debe ser compatible con todos los hechos relacionados con ella; 2) es necesario plantear el menor número posible de hipótesis con la mayor conexión posible entre ellas; 3) entre varias hipótesis contrarias, es preferible la que explique de manera más uniforme la serie de hechos; 4) las hipótesis contradictorias no pueden ser verdaderas; 5) la hipótesis debe basarse en conocimientos teóricos.

En varias ramas de la práctica, surgen características específicas de la resolución de problemas por el método inductivo-hipotético. Por lo tanto, en la práctica de investigación, las versiones estándar se utilizan ampliamente.

Hipótesis- un modelo probabilístico de información, un sistema imaginado mentalmente que muestra los elementos de una situación problemática y le permite transformar estos elementos para llenar los eslabones faltantes del sistema reconstruido.

Realizando una forma modelo-probabilística de investigar un evento, el sujeto utiliza varios métodos: analogía, interpolación, extrapolación, interpretación, experimento mental.

Analogía(Analogía griega - similitud): la similitud de varios fenómenos en cualquier relación, sobre la base de la cual se llega a una conclusión sobre la posible presencia de ciertas propiedades previamente no detectadas en el objeto en estudio. El método de la analogía ayuda a reflejar en nuestra mente las conexiones y relaciones más comunes. Los objetos que son similares en un aspecto, por regla general, son similares en otro. Sin embargo, solo el conocimiento probabilístico se puede obtener por analogía. Los supuestos por analogía deben estar sujetos a acciones de verificación. Cuanto más similares sean los objetos en propiedades esenciales, mayor será la probabilidad de que sean similares en otras características. Se distingue la analogía de propiedades, la analogía de relaciones y la analogía del isomorfismo.

Método interpolación(del latín interpolatio - cambio, sustitución) para un número de valores dados, se encuentra una función de valores intermedios. Entonces, habiendo establecido una cierta dependencia en la secuencia numérica, podemos llenar el espacio numérico: 2, 4, 8, 16, (?), 64.

Las situaciones problemáticas resueltas por el método de interpolación permiten encontrar elementos lógicos intermedios. Sin embargo, el método de interpolación para eliminar la brecha solo es posible bajo ciertas condiciones: la función de interpolación debe ser bastante "suave", debe tener un número suficiente de derivadas que no crezcan demasiado rápido. Con su aumento excesivamente rápido, la interpolación se vuelve difícil (por ejemplo, en una serie de este tipo: 2, 4, (?), 128).

Método extrapolaciones(de Lat. extra - sobre la medida y educado - para recortar) se resuelven tareas que permiten la transferencia de conocimientos sobre un grupo a otro grupo, generalización del fenómeno en su conjunto en su parte.

Método interpretaciones(Latín interpretatio - interpretación, explicación) significa interpretación, revelación del significado del evento.

Los modelos de información probabilísticos vinculan aspectos individuales del evento en estudio en relaciones espacio-temporales y de causa y efecto.

Uno de los métodos de cognición es experimento mental... La importancia heurística de un experimento mental radica en el hecho de que conecta el conocimiento empírico con el conocimiento teórico; al mismo tiempo, se hace posible superar aquellas dificultades cognitivas que no se resuelven solo a nivel empírico.

Los modelos de información probabilísticos son dinámicos, a medida que la información se acumula, se transforma, están equipados con nodos rígidos, la variabilidad de los elementos disminuye; el modelo de información probabilístico se acerca cada vez más a un modelo de información confiable.

Entonces, modelado probabilístico - segundo una etapa necesaria en la resolución de problemas no estándar.

Etapa tres resolviendo el problema - verificación de consecuencias de las suposiciones hechas. Se lleva a cabo en diferentes campos de actividad por diversos medios específicos. Por ejemplo, un investigador, al investigar un incidente, establece un sistema de acciones de investigación necesarias en este caso.

Si, al plantear una hipótesis, el pensamiento va de lo particular a lo general, entonces al probarlo, de lo general al sistema de manifestaciones particulares. Al mismo tiempo, deben analizarse todas las manifestaciones necesarias y posibles de lo general en lo particular.

Sobre cuarto, final, etapa Resolviendo el problema, los resultados obtenidos se comparan con el requerimiento inicial. Su acuerdo significa Creación de un modelo lógico de información confiable del objeto investigado., la solución al problema. Se forma un modelo de información confiable del evento bajo investigación como resultado de verificar dicha versión, cuyas consecuencias se confirman realmente y dan a todos los hechos la única explicación posible.

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Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Publicado en http://www.allbest.ru/

MINISTERIO DE CULTURA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

INSTITUCIÓN EDUCATIVA FEDERAL ESTATAL PRESUPUESTARIA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

INSTITUTO ESTATAL DE CULTURA DE SAN PETERSBURGO

Departamento de Gestión y Economía

ENSAYO

en la disciplina "Decisiones gerenciales"

sobre el tema "Soluciones de gestión estándar y no estándar"

Lo hace un estudiante

gramo. SKT / SZ511-5 / 1

VIRGINIA. Morgue

Supervisor

Candó. econom. Ciencias, Profesor Asociado

E.V. Gaponova

San Petersburgo - 2015

Introducción

El resultado del trabajo del gerente es una decisión administrativa. Toda la actividad de la organización depende de cuál será esta decisión, también depende de si se logrará o no la meta establecida. Por lo tanto, la toma de una decisión por parte de un gerente siempre presenta ciertas dificultades. Esto se debe tanto a la responsabilidad que asume el gerente como a la incertidumbre que se presenta a la hora de elegir una de las alternativas. La toma de decisiones no es responsabilidad exclusiva de los gerentes. Después de todo, todos tomamos decisiones literalmente todos los días. Es cierto que no todas nuestras decisiones son tan fatídicas como las que deben tomar los gerentes de la empresa. Pero aún así, nuestras decisiones tienen un impacto significativo en nuestras vidas. Casi todos pensamos alguna vez: ¿por qué hice esto en ese momento y no de otra manera, porque por eso ahora tengo nuevos problemas? Resulta que en algunos momentos nos deshacemos de algunos problemas, pero en el futuro nos enfrentamos a otros nuevos.

Pero, por otro lado, es imposible no decidir nada en absoluto y dejar que todos los asuntos sigan su curso. En este caso, la persona pierde la comprensión de la situación y no puede controlar más lo que está sucediendo. Tomando decisiones diferentes todos los días, comenzamos a actuar de manera tan mecánica que ya no nos damos cuenta de los procesos que preceden a la decisión en sí. En la vida cotidiana, fracciones de segundo pasan entre nuestra conciencia de un problema y su solución, y a menudo no podemos decir por qué actuamos de esta manera y no de otra manera. Esto se debe a que si un problema ocurre con mucha frecuencia y cada vez se resuelve de la misma manera, entonces el algoritmo para resolverlo ya se convierte en un programa que nuestro cerebro ejecuta automáticamente. Pero la mayoría de los problemas que se encuentran en el trabajo de un gerente no se repiten con tanta frecuencia y, por lo tanto, su solución es también una especie de problema de elección, que no siempre es fácil de resolver.

El proceso de desarrollar decisiones de gestión es uno de los procesos de gestión más importantes. El éxito de todos los negocios emprendidos por el gerente depende en gran medida de asegurar su efectividad.

Al tomar muchas decisiones de gestión, uno puede encontrar imprevisibilidad, la naturaleza probabilística del resultado, que está influenciada por muchos factores diferentes: tanto internos como externos. La imprevisibilidad de los resultados es cuanto mayor, menor es el nivel de profesionalismo del gerente (conocimiento insuficiente en el campo de la gestión de organizaciones, gestión de personal, falta de habilidades en el uso de métodos de impacto socio-psicológico, desarrollo tecnológico y decisiones de gestión ).

Solo un líder que posee las tecnologías para el desarrollo, adopción e implementación de decisiones gerenciales es capaz de administrar eficazmente una organización en un entorno económico complejo y en constante cambio.

1. Solución de gestión, esencia y tareas

Una decisión de gestión se presenta como un acto social destinado a resolver una situación problemática.

Cualquier decisión de gestión pasa por tres etapas:

1. Aclaración del problema

2. Elaboración de un plan de solución

3. Ejecución de la solución

En la gestión, una solución conecta todos los aspectos de la actividad de un gerente: desde formular una meta, describir una situación, describir un problema hasta desarrollar formas de superar un problema y lograr una meta. Una decisión de gestión, que incluye una evaluación de la situación, la identificación de alternativas, la elección de la mejor de ellas, la formulación de una tarea y el trabajo organizativo y práctico sobre su implementación, determina en última instancia la eficacia de todo el sistema y los procesos de gestión.

Una decisión de gestión es el resultado del análisis, la previsión, la optimización, la justificación económica y la elección de una alternativa entre una variedad de opciones para lograr un objetivo específico del sistema de gestión.

El impulso de la decisión de gestión es la necesidad de eliminar, reducir la urgencia o resolver el problema, es decir, la aproximación en el futuro de los parámetros reales del objeto (fenómeno) a los deseados, predichos.

2. Clasificación de decisiones de gestión

Solución es la elección de una alternativa. Al mismo tiempo, la decisión es producto del trabajo de la gerencia, que en última instancia aumenta o disminuye la eficiencia de la empresa.

Por lo general, al tomar cualquier decisión, hay tres puntos en diversos grados: intuición, juicio y racionalidad.

Al tomar una decisión puramente intuitiva, las personas se basan en su propio sentimiento de que su elección es correcta. Aquí hay un "sexto sentido", una especie de iluminación, a la que suelen asistir representantes del escalón más alto del poder. Los mandos intermedios dependen más de la información y la asistencia informática. A pesar de que la intuición se agudiza junto con la adquisición de experiencia, cuya continuación es precisamente un puesto elevado, un directivo que se concentra únicamente en ella se convierte en rehén del azar y, desde el punto de vista de la estadística, sus posibilidades de lograr el éxito. la elección correcta no es muy alta.

Las decisiones basadas en juicios son en muchos aspectos similares a las intuitivas, probablemente porque a primera vista, su lógica es poco visible. Pero aún así, se basan en el conocimiento y son significativas, en contraste con el caso anterior, la experiencia del pasado. Utilizándolos y confiando en el sentido común, con la enmienda a la fecha, se elige la opción que trajo el mayor éxito en una situación similar en el pasado. Sin embargo, el sentido común es poco común en las personas, por lo que este método de tomar una decisión tampoco es muy confiable, aunque cautiva por su rapidez y bajo costo.

Otra debilidad es que un juicio no puede correlacionarse con una situación que no ocurrió antes y, por lo tanto, simplemente no hay experiencia para resolverlo. Además, con este enfoque, el líder busca actuar principalmente en aquellas direcciones que le son familiares, por lo que corre el riesgo de perderse un buen resultado en otra área, negándose consciente o inconscientemente a invadirla.

3. Tipos de decisiones de gestión

Dado que las decisiones las toman las personas, su carácter lleva en gran medida la impronta de la personalidad del gerente involucrado en su nacimiento. En este sentido, se acostumbra distinguir Decisiones equilibradas, impulsivas, inertes, arriesgadas y cautelosas..

Soluciones equilibradas aceptar gerentes que estén atentos y críticos de sus acciones, hipótesis y pruebas. Por lo general, tienen una idea inicial formulada antes de tomar una decisión.

Decisiones impulsivas, cuyos autores generan fácilmente una amplia variedad de ideas en un número ilimitado, pero no son capaces de verificarlas, aclararlas o evaluarlas adecuadamente. Por tanto, las decisiones resultan insuficientemente fundamentadas y fiables; resolución estándar de decisión de gestión

Soluciones inertes convertirse en el resultado de una búsqueda cuidadosa. En ellos, por el contrario, prevalecen las acciones de control y clarificación sobre la generación de ideas, por lo que es difícil encontrar originalidad, brillantez e innovación en tales soluciones.

Decisiones arriesgadas difieren de los impulsivos en que sus autores no necesitan fundamentar completamente sus hipótesis y, si tienen confianza en sí mismos, pueden no tener miedo de ningún peligro.

Decisiones cautelosas caracterizado por una evaluación exhaustiva de todas las opciones por parte del gerente, un enfoque supercrítico para los negocios. Son incluso menos que inertes, difieren en novedad y originalidad.

Para la gestión estratégica y táctica de cualquier subsistema del sistema de gestión, decisiones racionales basado en métodos de análisis económico, justificación y optimización.

Según las tareas a resolver, existen informativo, organizativo y.

Soluciones de gestión de información están diseñados para establecer la estructura de gestión necesaria. Responden a la pregunta: "¿Qué se puede utilizar aquí?"

Llamado a establecer la estructura de gobierno necesaria. Responden a la pregunta: "¿Qué hay que hacer?"

Decisiones de gestión operativa representar decisiones de acción y responder a la pregunta: "¿Cómo actuar?"

Dependiendo del grado de cobertura de los problemas, las decisiones de manejo se subdividen en general y privado.

Decisiones generales de gestión referirse a todo el sistema de gestión, a todos los aspectos de sus actividades.

Soluciones de gestión privada se refieren, por regla general, a cualquier problema de particular importancia, o algunos de los aspectos de la actividad del lugar de producción.

Dependiendo de los objetivos, puede destacar las decisiones de gestión estratégica, táctica y operativa.

Soluciones estratégicas (prometedoras) determinar las direcciones y formas de desarrollo del sistema de gestión a largo plazo.

Decisiones tácticas (a medio plazo) están diseñados para asegurar el logro de objetivos privados, la solución de problemas privados.

Decisiones de gestión operativa prever la intervención inmediata en el proceso del sistema controlado. Estas soluciones se desarrollan sobre la base de información operativa actual sobre el funcionamiento del sistema controlado y sus elementos. Tales decisiones son causadas por desviaciones en el funcionamiento del sistema controlado del proceso de actividad planificado, de la solución de metas previamente establecidas. Estas decisiones se denominan decisiones reglamentarias o correctivas.

En términos de escala, las decisiones de gestión pueden global, afectando a toda la organización en su conjunto, y local relacionados con un solo departamento o un lado específico de las actividades de producción.

De acuerdo con el marco de tiempo, hay decisiones retrospectivas, cuyas consecuencias se sentirán durante mucho tiempo, y actuales, centradas en las necesidades del momento actual.

Dependiendo de la duración del período de implementación, hay a largo plazo(más de cinco años), Mediano plazo(de uno a cinco años) y a corto plazo(hasta un año) decisiones. Cuanto más largo sea el período durante el cual se toma una decisión, más incierto será su resultado y la decisión en sí misma será arriesgada, y viceversa.

Según el grado de obligación, las decisiones de gestión se subdividen en directiva, recomendatoria y orientadora... En la práctica, tal división depende de muchos factores: el nivel de toma de decisiones, el momento de su validez, la importancia para la empresa dada.

Por ejemplo, decisiones de política son aceptados con mayor frecuencia por los órganos de gobierno más altos en condiciones estables sobre los problemas más importantes de la empresa y están destinados a la ejecución obligatoria.

Soluciones recomendadas suelen estar preparados por órganos asesores: varios tipos de comités y comisiones. La implementación de tales decisiones es deseable, pero no necesaria, ya que quienes se ven afectados por estas decisiones no obedecen formalmente a quienes las toman.

Orientación Se consideran soluciones predictivas que perfilan las perspectivas deseadas para el desarrollo de una determinada empresa.

Por finalidad funcional, se puede considerar decisiones de organización, coordinación, regulación y control.

Decisiones de gestión organizativa, por ejemplo, distribuyen las funciones oficiales entre los artistas intérpretes o ejecutantes.

Ejemplo coordinar decisiones- el orden de distribución de la obra actual entre los artistas intérpretes o ejecutantes.

Decisiones de gestión regulatoria la mayoría de las veces prescriben un método para llevar a cabo determinadas acciones en determinadas situaciones. Se expresan en varios tipos de reglas, horarios, horarios, normas, estándares.

Soluciones de control sirven para evaluar los resultados de determinadas acciones.

Dependiendo del grado de integridad y confiabilidad de la información, distinguen soluciones deterministas y probabilísticas.

Decisiones de gestión deterministas aceptar si se dispone de información completa y confiable. Estas decisiones suelen formalizarse fácilmente y pueden tomarse utilizando métodos económicos y matemáticos y computadoras.

Las decisiones probabilísticas deben tomarse en condiciones de información insuficiente e incompleta. Para fundamentar tales decisiones, a menudo se utilizan métodos de evaluación de expertos, teoría de juegos, opinión del jurado, lluvia de ideas, etc.

Las decisiones de gestión se distinguen por niveles de gestión territorial, sectorial, firmas individuales, empresas, organismos, divisiones, departamentos.

Según el campo de actividad, las decisiones de gestión se dividen en sociales, económicos, organizativos, técnicos, tecnológicos, medioambientales, legales, etc.

Según la organización del desarrollo, las decisiones de gestión se pueden dividir en individual, colegiado, colegiado.

Decisiones de gestión única son aceptadas por el gerente sin acuerdo con especialistas, sin discusión en el equipo. Dichas soluciones incluyen soluciones operativas que permiten una rápida intervención en las actividades del sistema administrado.

Decisiones de gestión colegiada aceptado en cuestiones complejas que requieren un debate exhaustivo. En el desarrollo de tales soluciones están involucrados gerentes de varios niveles y especialistas en el campo relevante.

Decisiones de gestión colectiva son aceptados en las reuniones colectivas por todos los participantes.

Según el procedimiento de preparación y aceptación, se puede distinguir soluciones de gestión estándar y no estándar.

4. Soluciones de gestión estándar y no estándar

El estándar (también llamado software o estándar) incluye decisiones de gestión, cuya esencia está claramente definida, el procedimiento de adopción está bien desarrollado y la implementación se caracteriza por una cierta frecuencia. Una solución estándar es una solución que asume una elección inequívoca de una opción. Las decisiones estándar se toman generalmente en situaciones repetitivas (estándar) bien conocidas. Al tomar esa decisión, el gerente se da cuenta de que puede que no sea la mejor, pero debido a diversas circunstancias (tiempo limitado, deseo de seguir las tradiciones, falta de voluntad para buscar una solución óptima, etc.) elige exactamente lo conocido, el mejor lado en el pasado, el curso de acción.

Los ejemplos de una solución estándar incluyen: reprender a un empleado que ha cometido una violación grave de la disciplina laboral; realizar una reunión de jefes de departamento para coordinar sus acciones en la etapa inicial de implementación de cualquier plan; obtener un préstamo bancario para proporcionar recursos financieros para un nuevo proyecto, etc.

Estas soluciones simplifican enormemente el proceso de gestión. Por lo tanto, es necesario esforzarse por lograr la máxima estandarización posible de la estructura de técnicas y procedimientos para la toma e implementación de decisiones de gestión.

Resolución de problemas creativos no estándar (problemáticos, atípicos) que requieran nueva información, la búsqueda de otras combinaciones de toma de decisiones, el desarrollo y evaluación de alternativas previamente desconocidas, etc.

Tales decisiones de gestión no se pueden formular ni planificar con anticipación. Aparecen en el proceso de gestión cuando surgen problemas que no están previstos por las tareas y soluciones estándar, y están determinados por el estado del objeto de control, la influencia de las condiciones externas e internas.

Un ejemplo de una solución de gestión no estándar.

Antártida. Asentamiento científico. La gente trabajó durante varios meses y contó los días hasta la llegada del barco para ellos. Pero por alguna razón, la llegada del barco se retrasa uno o dos meses. La tensión en el equipo es tal que las chispas vuelan cuando chocan. ¡Mira, alguien matará a alguien! Y luego el jefe de la estación decide tomar el fuego: comienza a criticar a todos, se burla de los trabajadores, se le ocurren las prohibiciones más estúpidas. Pronto, todo el equipo se une en la lucha contra las autoridades. Luego admitieron que estaban pensando en un motín y aislándolo del colectivo. Pero logró su objetivo: la gente esperaba el barco, nadie se volvió loco y no lastimó a sus compañeros.

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