Compétences de direction des cadres supérieurs. Compétence professionnelle des gestionnaires et des spécialistes des organisations modernes

Pour que le gestionnaire gère efficacement le personnel, elle nécessite un certain ensemble de compétences professionnelles. Quelles compétences sont nécessaires par un chef de file réussi, comme ils devraient être évalués et quelles mesures peuvent être prises pour développer des compétences professionnelles de la tête, lire dans notre article.

De cet article, vous apprendrez:

• quelles compétences professionnelles sont nécessaires à la tête;
• comment évaluer la compétence professionnelle de la tête;
• comme HR-de l'aide au développement de compétences professionnelles de la tête.

Pour remplir efficacement les responsabilités de l'emploi, la direction doit avoir un certain nombre de compétences et de compétences pouvant être décrites comme des compétences professionnelles de la tête. À ce jour, il est de coutume d'allouer 2 groupes principaux de compétences requis par les gestionnaires de tout lien:

• basic (personnel). Ce groupe de compétences est basé sur des qualités intellectuelles, émotionnelles et voltionnelles de la direction;
• spécial (professionnel). Ce groupe comprend des connaissances, des compétences et des compétences de profil, ainsi que de l'expérience dans des postes similaires.

Ces deux groupes sont tout aussi importants pour une gestion efficace du personnel et, si nécessaire, chacun d'entre eux peut être développé.

Quelles compétences professionnelles sont nécessaires à la tête

Les compétences professionnelles de la direction sont des connaissances, des compétences techniques, des compétences, ainsi que des motifs permettant au responsable de réaliser efficacement leur travail. À ceux qui peuvent être attribués:

• Compétences en leadership.Capacité à gérer les personnes, à conserver leur propre autorité, à la capacité d'unir et de diriger d'autres personnes;
• Persuasif. La capacité de transmettre au subordonnage de leurs instructions et leurs idées pour défendre leur point de vue;
• Capacités de communication. La capacité de trouver une langue commune avec des subordonnés, des partenaires et des clients, quelles que soient leurs croyances et leurs points de vue;
• Réflexion stratégique. Sous la pensée stratégique, il est nécessaire de comprendre la capacité de la tête à la planification à long terme des activités de la société;
• Grip business. La capacité d'utiliser des ressources disponibles pour obtenir des résultats élevés;
• Organisations. La capacité de disposer correctement des priorités, de planifier des charges de travail, etc.
• Initiative. Recherche constante de nouvelles idées pour élargir les conditions d'activité ou l'amélioration des conditions de travail, l'utilisation de méthodes de travail innovantes, etc.
• Capacité à estimer de soi et autocritique. La tête doit connaître ses forces et ses faiblesses afin de comprendre la manière dont les conséquences peuvent mener ses décisions de gestion, la capacité de reconnaître leur malvoyance, etc.
• Adaptabilité. La capacité de gérer efficacement le personnel dans un environnement commercial en mutation;
• Ouverture. La tête doit être ouverte pour chacun de ses subordonnés, leurs idées et leurs initiatives;
• Concentrez-vous sur les résultats. La capacité de formuler et d'atteindre certains objectifs et objectifs, gérant le processus d'atteinte des résultats;
• Capacité à déléguer l'autorité. La tête doit être en mesure de distribuer correctement l'autorité et les obligations d'améliorer l'efficacité de la gestion de la société;
• Énergie. Sous l'énergie, la possession de forces mentales et physiques, qui sont nécessaires à une gestion efficace du personnel;
• Intelligence émotionnelle. Ce concept inclut la capacité de contrôler leurs propres sentiments et émotions, ainsi que la capacité de reconnaître et d'utiliser les sentiments et les émotions d'autres personnes;
• La gestion des conflits. La tête devrait pouvoir prévenir l'émergence de situations de conflit et être capable de résoudre les conflits déjà découlant;
• Râpe résistance. La capacité de maintenir le calme en cas de situations imprévues et stressantes;
• Le désir d'auto-développement. Le responsable efficace doit être engagé dans le développement de l'auto-éducation et du développement personnel;
• Capacité de mobilisation. La capacité d'impliquer subordonnée au travail, la capacité de travailler en mode Avral.

En savoir plus sur la compétence de la tête, voir

Comment évaluer les compétences professionnelles de la tête

Il est assez difficile d'évaluer les compétences professionnelles de la tête, toutefois, avec une approche scientifique de l'organisation des activités d'évaluation, ce processus est pleinement mis en œuvre. Les dirigeants sont appréciés par les critères suivants:

• Planification des travaux, des qualités commerciales;
• Activités de gestion de stylistique;
• La complexité et la responsabilité des tâches de gestion effectuées;
• Niveau de qualifications et de formation;
• Résultats de travail;
• Qualités personnelles.

Il est préférable de produire une évaluation complète des gestionnaires. À ces fins sont attirés:

• le groupe d'experts "d'en haut" est formé des superviseurs de la société;
• un groupe d'experts "côté" est formé de gestionnaires du même lien (chefs linéaires, chefs de départements);
• un groupe d'experts "ci-dessous" est formé à partir du responsable subordonné évalué.

Les experts évaluent chaque type de compétence professionnelle d'une tête particulière sur une échelle de cinq points. Dans certains cas, la fiche d'évaluation est également attirée par le remplissage de la feuille.

Comment aider dans le développement de compétences professionnelles de la tête

Le développement du potentiel humain des travailleurs est l'une des priorités du département des ressources humaines. Une attention particulière aux gestionnaires de ressources humaines devrait être accordée à la composition de la direction de la société - Managers intermédiaire et même senior. Pour le développement de compétences professionnelles de la tête, un ensemble d'événements de formation peut être utilisé - les formations, la modélisation des situations de travail et même le mentorat. La plupart des avantages peuvent apporter des voyages d'affaires dans des divisions ou des branches de la société, ainsi que d'envoyer des gestionnaires à s'entraîner à d'autres sociétés.

Un responsable expérimenté et compétent peut augmenter l'efficacité de l'unité qui lui est confiée et maintenir une productivité de la main-d'œuvre élevée sur une longue période. Après avoir créé les conditions du développement continu des compétences professionnelles de la tête, la direction de la société assurera un soutien fiable et peut avancer en toute confiance.

L'analyse des politiques de personnel dans la plupart des entreprises russes montre que lors de la sélection et de l'évaluation des candidats aux postes de directeurs de divisions, des connaissances professionnelles et des compétences sont prises en compte et sur la qualité du gestionnaire et le responsable ne prête pas attention.

Par exemple, les gestionnaires de vente devraient avoir non seulement des compétences professionnelles dans les ventes, l'orientation vers des résultats élevés et les réalisations, mais également par les compétences du leadership, la mise au point de la clientèle, le travail d'équipe, la communicabilité.

L'analyse des publications consacrées au développement de modèles de compétences montre une grande variété d'approches du concept de compétence. Il existe différents points de vue sur la classification des compétences, le nombre de compétences dans un modèle efficace, déterminant les niveaux dans le modèle de compétences, etc.
Mais converger en une, la compétence est la caractéristique fondamentale d'une personne qui est causalement associée à un travail efficace.

Considérez le modèle de compétence du chef du service des ventes.

Niveaux d'évaluation de la compétence d'un employé:

Niveau	Brève description
1-Niveau initial	Pas assez de connaissances sur cette compétence. Le comportement ne se conforme pas à la compétence. Nécessite une formation / correction / développement du comportement approprié.
2 - Niveau de développement	Il existe des lacunes importantes dans les connaissances et les compétences. Apprend activement et adopte une expérience. Le comportement est facilement ajusté par apprentissage.
3 - Expérience	Un employé démontre un niveau de connaissances suffisant pour cette compétence. Un employé démontre la possession de cette compétence en fonction de son expérience. L'activité s'appuie principalement sur leur propre expérience.
4- Niveau de compétence	Un employé démontre un niveau de connaissances professionnel pour cette compétence. Un employé démontre la domination professionnelle de la compétence. Un employé partage les connaissances et l'expérience des collègues.
5 - Niveau d'experts	Un employé démontre un niveau d'expert de connaissances pour cette compétence. Un employé démontre un échantillon de compétences de dépenses professionnelles. L'employé transmet activement la connaissance et l'expérience aux collègues.

Modèle de profil des compétences du chef du service des ventes

Sur la base de l'analyse des activités professionnelles, des fonctions de travail, des connaissances et des compétences nécessaires a été établie une carte de la compétence du chef du service des ventes.

10 Les compétences importantes sont sélectionnées pour la tête:

1. Leadership.
2. prise de décision.
3. Organisation du travail.
4. Orientation vers les réalisations.
5. Focus du client.
6. Travail d'équipe.
7. Motivation et développement des employés.
8. Pensée analytique.
9. Communicabilité.
10. Fidélité.

Considérez les niveaux de développement pour chaque compétence.

1. Leadership.

La capacité d'influencer le comportement, la croyance et la motivation de l'équipe.

Niveau, points	Brève description du niveau
1-Niveau initial	Évitez les situations dans lesquelles il est obligé de remplir le rôle du leader. Montre une faible activité dans des situations nécessitant une mobilisation de groupe. En communication avec les subordonnés, il est formellement, pas actif. L'opinion et le comportement des subordonnés ne sont pas en mesure d'influencer. Essayer "de vendre" subordonnés. Fournit destructivité de l'équipe. Communique souvent sur des couleurs élevées. Applique le style de contrôle autoritaire.
2 - Niveau de développement	Démontre un exemple personnel. Essayer de diriger. Lorsque la concurrence est inférieure au chef informel. Affecte les subordonnés, sur la base de son autorité administrative. Je ne sais pas comment surmonter la résistance. Cela peut influencer les nouveaux employés et les subordonnés fidèles.
3 - Expérience	Il est un chef d'équipe. Mobilise la commande. Effectuer des conflits dans l'équipe. Pratique l'objectif et les objectifs de l'équipe de développement de l'organisation. Je convoite que les subordonnés à la nécessité de remplir les tâches auxquelles elles sont confrontées. Indique à l'équipe votre expérience et vos méthodes, mais ne se développe pas. Le plus souvent applique un style de contrôle démocratique.
4- Niveau de compétence	Il est un chef d'équipe. Enregistre la confiance de l'équipe dans le succès même dans des situations critiques. Prend facilement la responsabilité du groupe et pour moi-même. Affecte avec succès ceux qui sont entourés. Il inspire les subordonnés, suscite des initiatives en eux, le désir de réalisations. Traire et développe chaque membre de l'équipe. Le plus souvent applique un style de contrôle démocratique.
5 - Niveau d'experts	Chef inconditionnel. Forme une équipe éducative et de carrière. L'équipe est axée sur le développement et la réalisation de résultats élevés. Crée une atmosphère de développement, d'assistance mutuelle et de coopération dans l'équipe. Capable d'appliquer différents styles de contrôle, en fonction de la situation.

2. prise de décision.

La capacité de la tête à prendre des décisions et la volonté efficaces d'en prendre la responsabilité.

1 – Premier niveau	Il n'est pas en mesure de prendre des décisions à leur propre. Ne manifeste pas l'initiative. Ne prend pas en compte les circonstances. Ne coordonne pas ses actions avec les actions des autres. Ne protège pas vos décisions avant les subordonnés et la gestion. Change souvent la décision et accepte l'opinion de la majorité. Cela ne prend pas la responsabilité des décisions prises. Responsabilité change sur les subordonnés. Pas prêt pour le risque.
2 – Niveau d'évolution	Il essaie d'analyser les événements survenus, dans des situations particulièrement difficiles, sortez avec la décision. Initiative faible. Il n'y a aucune vision du développement de la situation après les décisions prises. Plus souvent, la décision prend, consultant un collègue plus expérimenté. Il ne comprend pas tout à fait la nécessité de coordonner ses décisions avec les unités associées. Il n'est pas capable d'être argumenté de défendre ses décisions avant le leadership et les subordonnés. La responsabilité des décisions prises cherche à la diviser entre tous les membres de l'équipe. Prend des décisions sur la base de l'expérience antérieure. Il s'ensuit à l'avance des procédures décisionnelles établies.
3 – Niveau d'expérience	Recueille et utilise toutes les informations nécessaires à la prise de décisions. Examine régulièrement et coordonne des limites décisionnelles conformément à son rôle. Délégué des solutions aux autres si possible. Prend vous-même des décisions, uniquement avec l'expérience de faire des solutions similaires déjà existantes. Rarement des risques. Dans sa propre expérience, il est conscient de la nécessité de coordonner ses actions avec les actions des autres pour prendre des décisions efficaces, mais le fait régulièrement.
4- Niveau de compétence	Si nécessaire, prêt à risquer. Comprend la nécessité d'harmoniser leurs actions avec les actions des autres, essayant de le faire régulièrement. En l'absence d'un gestionnaire, il est capable de prendre des décisions indépendamment et de les assumer la responsabilité. Utilise des arguments compréhensibles lors de la défense de leurs décisions, il est capable de convaincre les gestionnaires de captiver l'équipe. Organise l'interaction entre ses subordonnés, contrôle leurs activités, rappelle le timing, dans les conditions que les employés ont oublié, montrant ainsi un sentiment de responsabilité. Vous recherchez diverses options pour faire des solutions. Assume la responsabilité de prendre des décisions sur vous-même. Défend ses décisions, convaincant les dirigeants en ce sens qu'il possède déjà de l'expérience dans la résolution de ces tâches. Assume la responsabilité d'un certain domaine de travail.
5 – Niveau d'expert	Effectue des plans complets, effectue une analyse approfondie. Utilise une variété de méthodes analytiques et trouve des solutions possibles qui se compare ensuite du point de vue de leur valeur. Considère toujours des options alternatives avant de prendre des décisions, d'analyser les risques et les conséquences. Analyse soigneusement les nouveaux événements et leurs conséquences possibles. Prend des décisions stratégiques. Dans toutes les situations, il est capable de prendre les bonnes décisions. Prouve la nécessité de soutenir l'exécution de décisions à tous les niveaux de gestion. Prend des solutions impopulaires si cela nécessite cette situation. Efficacité élevée des décisions prises.

3. Organisation du travail

La capacité de planifier efficacement l'exécution des tâches des tâches de VTP, la capacité de déléguer correctement à eux des tâches, de motiver et de surveiller efficacement les tâches.

1 – Premier niveau	Ne considère pas qu'il est nécessaire de motiver les subordonnés. Ne contrôle pas le processus d'exécution de la tâche. N'utilise pas le principe intelligent lors de la définition des tâches. Les réunions / raboteurs avec une équipe ne sont ni menées ni transporter du caractère chaotique.
2 – Niveau d'évolution	Au cours de la réunion / planificateur, il n'existe aucune tâche claire du subordonné au défi. Ne spécifie pas les normes spécifiques et les paramètres de contrôle. Ne définit pas les actions dans le temps. Motiver le subordonné utilise exclusivement des méthodes de motivation matérielle et de ressource administrative. Pauvre propre technique intelligente.
3 – Niveau d'expérience	Au cours de la réunion, il définit clairement et spécifiquement les objectifs et les tâches de VTP. Si nécessaire, explique leur signification et leur essence. Il donne des commentaires clairs et des recommandations afin que la tâche soit faite de haute qualité. Utilise une technique intelligente lors de la définition des tâches. Utilise périodiquement des méthodes de motivation incorporelles.
4- Niveau de compétence	À l'avance, définit les points intermédiaires de contrôler l'exécution de la tâche. Mécanismes de pensée pour l'exécution des commandes dans des situations imprévues. Permet parfaitement à la technique intelligente. Applique des méthodes ou des éléments de gestion de projet.
5 – Niveau d'expert	Il sait et applique diverses techniques de gestion de projet. Planification claire pour effectuer des tâches et des résultats. Surveillance permanente et exécution de la tâche de réglage. Permet parfaitement à la technique intelligente. Capable de gérer la motivation des employés.

4. Orientation vers les réalisations.

- la capacité d'atteindre le résultat le plus élevé possible en définissant correctement des objectifs / priorités;
- la capacité de faire des efforts et de maintenir l'activité pour atteindre les objectifs et les tâches;
- la capacité de représenter clairement le résultat final et de s'efforcer d'y parvenir dans le processus.

1-Niveau initial	Satisfait des résultats obtenus. Choisir un indice à la mise en œuvre des plans est chaotique. Écrit complètement la responsabilité du résultat sur des circonstances extérieures.
2 - Niveau de développement	Crée ses propres critères de qualité pour mesurer les résultats et les comparer avec leur propre, et non spécifié par les autres normes de personnes. Souhaite réussir. Dans une collision avec des échecs, elle perd la persévérance, l'intérêt et le rythme du travail. Se concentre sur les erreurs. Pas toujours cohérent dans leurs décisions.
3 - Expérience	Augmente continuellement et progressivement la performance de leur travail; Trouve constamment des moyens d'effectuer des tâches dans la zone de leurs tâches immédiates mieux, plus faciles, plus rapides et meilleures. Déclare en toute confiance qu'il prévoit d'atteindre le résultat beaucoup plus planifié. Ajuste de manière adéquate après les élections testées. Travaille avec enthousiasme pendant tout le temps. Attentif et concentré. Lors de la collision avec des échecs, préserve la persévérance et le rythme du travail. En parlant d'échecs, les lie avec leurs propres calcations et restrictions (choix incorrect de tactiques, manque de connaissances, érudition, incapacité à "se réunir" dans la situation stressante). Veille à ce que les objectifs soient réalisables dans les limites des obligations convenues. Trouve les critères corrects pour le succès et l'évaluation. Ouverture et illumine les circonstances probables lors de la réalisation des objectifs.
4- Niveau de compétence	Il met des objectifs cibles durs - en même temps prend des décisions et met des priorités sur la base d'un calcul précis. Détermine et établit des objectifs clairs. Met les objectifs au-dessus des indicateurs actuels. Applique des méthodes différentes d'atteindre des objectifs. Évalue constamment sa propre efficacité. Définit les critères de réussite et d'évaluation des activités. Apporte un soutien aux autres lors de la réalisation des objectifs. Révise les objectifs et les adapte aux conditions changeantes.
5 - Niveau d'experts	Alloue des ressources et / ou du temps significatifs (dans une situation d'incertitude) pour obtenir des avantages et des avantages à long terme. Orient les objectifs de l'organisation pour évaluer et placer les tâches prioritaires. Évalue en permanence la réalisation des objectifs à tous les niveaux. Il est raisonnable pour les tâches d'interprètes spécifiques. Développe de nouvelles méthodes et de nouvelles pratiques pour mettre en œuvre de nouvelles idées. Évalue la réalité de la mise en œuvre des idées d'entreprise. Promouve des idées avancées avec de l'énergie et de l'enthousiasme.

5. Focus du client.

- compréhension des besoins explicites et implicites;
- les efforts et le temps passé à répondre à ces besoins;
- réponse aux souhaits et aux plaintes;
- établir et maintenir les relations clients;
- Orientation pour la coopération à long terme.

1-Niveau initial	Exprime une attitude négative envers les clients. Ne sait pas comment trouver une langue commune avec les clients. Organise des négociations avec le chef ou le collègue. Limité à prendre une décision de travailler avec le client.
2 - Niveau de développement	Accompagne le client (communique à la fin des demandes des clients, de leurs exigences et des plaintes, mais ne clarifie pas les besoins implicites, les problèmes cachés ou les questions des clients). Effectue indépendamment des négociations avec le client. Agit strictement dans le cadre limité. Coordonne toutes les actions avec la direction. Soutient la base cliente.
3 - Expérience	Entièrement disponible pour le client (fonctionne sur les demandes de clients explicites et implicites). Négociateur confiant. Capable d'influencer la direction opposée. Prend en charge et développe activement la base cliente.
4- Niveau de compétence	Applique une perspective à long terme (cela fonctionne pour des objectifs à long terme du client, conduit à une recherche d'avantages à long terme pour lui. Il est capable de négocier avec des personnes clés, d'atteindre des accords. Creative à résoudre important, complexe, non problèmes de standard. Consposé pour introduire des améliorations significatives des méthodes et des procédures de vente. Représente des arguments convaincants et raisonnables. Slissestiment définit son propre point de vue. Atteindre les résultats souhaités, adapte et développe des arguments. Fonctionne avec les besoins du client en profondeur: connaît l'activité de son client et / ou collecte des informations qu'il est en fait nécessaire au client à part ce qui est formulé initialement. Sélectionne des produits et services disponibles (ou spécialement commandés) qui répondent aux besoins profonds du client.
5 - Niveau d'experts	Agit en tant que conseiller client de confiance. Interaction caressée avec de nouveaux clients potentiels. Excellent désassemblé avec des situations de clients difficiles. Dans les négociations cherche à obtenir un résultat mutuellement bénéfique. Implémente les innovations aux méthodes d'interaction client. Implémente des initiatives stratégiques dans cette compétence. Utilise la perspective à long terme: lorsque vous résolvez les problèmes du client, cela fonctionne à long terme. Il peut refuser des avantages immédiats pour des relations à long terme à la recherche d'avantages à long terme, qui bénéficient également au client. Agit comme consultant personnel qui a apprécié la confiance; Inclus dans le processus de prise de décision par le client. Forme sa propre opinion sur les besoins, les problèmes et les capacités du client. Il agit sur la base de cet avis (par exemple, il recommande les approches aggravées de celles qui ont initialement proposé le client).

6. Travail d'équipe.

La capacité de travailler sur le résultat global, créant un champ d'information général, a répondu à l'exécution
Vos tâches, respectent les autres membres de l'équipe et les accords conclus entre eux.

1 – Premier niveau	Dur défendu ses options. Passion, cela participe au travail général. Ouvert un conflit avec d'autres participants ou les saboter.
2 – Niveau d'évolution	Coopéré avec des collègues lors de la mise en œuvre de ses options uniquement. Si les différends se posent ou s'impliquent ou sont omis. Dans la présentation du résultat, souligne que le groupe a adopté la mauvaise décision, car Pas écouté son opinion.
3 – Niveau d'expérience	Coopérative en relation avec le reste des participants - entend un point de vue différent. Offres d'utiliser les meilleures idées considère chaque plan. Cela donne la possibilité de faire chaque participant - de contribuer. Inspire ses collègues pour contribuer au travail de l'équipe. Notes et rend hommage aux dépôts d'autres personnes de l'équipe. Partage l'expérience et l'information avec des collègues.
4- Niveau de compétence	Facile fonctionne dans une équipe. Je prédit des désaccords possibles et prend des mesures pour prévenir. En cas de désaccord, il interagit sur la base des objectifs et des objectifs de la société. Il joue avec des initiatives qui améliorent le travail d'équipe. Inspire tous les membres de l'équipe à apporter une contribution utile au ménage. Détermine le soutien requis par les membres de l'équipe et fournit un tel soutien. Réponses positives à la contribution à l'équipe collègue.
5 – Niveau d'expert	Utilise la connaissance des forces, des intérêts et des qualités nécessaires pour développer des membres de l'équipe afin de déterminer les tâches personnelles dans le travail d'équipe. Présente régulièrement les commentaires des membres de l'équipe. Il cherche une compréhension des membres de l'équipe de responsabilité personnelle et collective.

7. Motivation et développement des employés.

Connaissances théoriques et compétences pratiques consistant à enseigner aux employés de nouvelles tâches fonctionnelles et normes de culture d'entreprise inhérentes au poste correspondant.

1 – Premier niveau	Ne possède pas le désir et la capacité d'enseigner subordonnés et mentorat. Ne voit aucun point dans cela. N'applique pas les outils de motivation des employés.
2 – Niveau d'évolution	Il souhaite instruire un employé, mais n'a pas de connaissances théoriques et de compétences pratiques, comment mettre en œuvre efficacement ou posséder des idées quotidiennes en tant que procédure de formation de l'employé. Essayer de motiver les employés.
3 – Niveau d'expérience	Il a le désir et une bonne connaissance théorique du mécanisme de mentorat, mais ne sait pas quelle expérience pratique pour sa gestion efficace. Au contraire, au contraire une expérience pratique suffisante de l'introduction d'un employé au poste / profession / culture d'entreprise, mais elle n'est pas structurée et n'est pas étayée par le système de connaissances théoriques du système moderne de "gestion du personnel". Ligne ses propres connaissances sur l'organisation, ses personnes et ses services. À la recherche de la possibilité de développer leurs propres compétences. Positif fait référence aux commentaires. Analyse régulièrement et améliore les plans de développement personnel. Motive les espèces de motivation limitées.
4- Niveau de compétence	Donne des employés à la tâche ou fournit une formation au développement de leurs qualités de travail. Lors de l'identification des opportunités de développement, il prend en compte les besoins réels de l'entreprise dans sa division. Il a un niveau élevé de connaissances théoriques et de compétences pratiques qui déterminent le processus de mentorat: efficacement et dans la période allouée enseigne aux employés des tâches fonctionnelles, des normes de culture d'entreprise, des canaux de communication formels et informels existants. Coordaires et met en œuvre des plans d'action pour le développement du personnel en fonction de la norme intelligente. Il cherche à établir et à fournir des commentaires positifs. Soutient les personnes dans leur désir de mettre en œuvre leurs connaissances acquises. Évalue régulièrement les progrès accomplis dans le développement personnel. Capable de gérer la motivation des employés.
5 – Niveau d'expert	Organise un système de mentorat ou d'apprentissage à long terme, à la recherche de possibilités d'élargir et de développer les capacités d'autres employés, fournit des tâches supplémentaires ou une formation visant à développer les compétences et les capacités des autres; Lors de l'identification des opportunités de développement, est considérée comme réelle? Besoins commerciaux dans toute l'organisation et à long terme S'assure que les plans de formation et de développement apportent une contribution utile à l'entreprise. S'assure que les processus et les procédures d'activités inspirent le personnel à la formation. Demande des ressources pour soutenir l'apprentissage à tous les niveaux de l'organisation. Applique avec succès la motivation matérielle et intangible des employés

8. Pensée analytique.

Capacité à analyser les problèmes et à affecter leurs composants de leurs éléments, à faire des conclusions systématisées et logiques basées sur
Sur des informations correctement sélectionnées.

1 – Premier niveau	Partage les problèmes avec un certain nombre de tâches ou d'actions plus simples sans établir l'ordre de leur importance. Ceci est une liste de tâches sans établir un certain ordre ou un certain degré de priorité. Il attribue uniquement les facteurs les plus évidents caractérisant l'environnement externe. Ne tient pas compte de la manière dont ses décisions ou actions affecteront les travaux. Exploite des faits individuels, ne les relie pas entre eux-mêmes. Ne remarque pas la relation de phénomènes.
2 – Niveau d'évolution	Établit des relations de causalité entre deux aspects de la situation. Peut séparer ces éléments en deux catégories: "pour" et "contre". Détermine les facteurs évidents et moins évidents décrivant l'environnement externe de l'organisation. En même temps, il faut en compte toutes les informations importantes. Ne tient pas compte du travail des concurrents. Limitée considère l'influence de ses décisions et de ses actions sur les activités de la Société (responsabilité de la responsabilité des circonstances extérieures (espoir de la fin d'une situation économique complexe, l'impossibilité de changer quoi que ce soit dans les conditions existantes). Lors de l'analyse de la situation alloue et compare des informations homogènes. . Définit les relations de causalité les plus évidentes entre les phénomènes.
3 – Niveau d'expérience	Consomme lors de l'analyse de l'ensemble des facteurs externes pouvant déterminer l'avenir de l'organisation. Il connaît la zone de responsabilité de chaque employé, sa contribution à la réalisation des objectifs. Il ne transforme pas la responsabilité du déclin des circonstances extérieures - la crise, etc. Je prédis l'impact de vos actions pour travailler une succursale (formation des employés, motivation incorporelle, développement des clients). Analyser la situation, compare diverses informations, identifie toutes les relations de causalité significatives, reliant les faits en un seul système.
4- Niveau de compétence	Alloue plusieurs relations de causalité; Voit plusieurs causes potentielles de phénomène, plusieurs conséquences de l'action. Analyse la relation entre les composants du problème, est capable de prévoir des obstacles, de compter sur plusieurs coups d'avancement. Dans les conditions du déficit d'informations, il définit des liens manquants à la photo complète. Les prévisions modifiant les objectifs et fonctionnels d'autres unités et en tenant compte de cela construit son travail. Prêt à s'intégrer dans un changement de stratégie et agissez dans les conditions de ressources limitées. Structures efficacement et systématiser de gros volumes d'informations hétérogènes. Fait des conclusions fidèles basées sur des données incomplètes et / ou controversées.
5 – Niveau d'expert	Alloue plusieurs relations de causalité; Voit plusieurs causes potentielles de phénomène, plusieurs conséquences de l'action. Analyse la relation entre les composants du problème, est capable de prévoir des obstacles, de compter sur plusieurs coups d'avancement. Effectue des plans complets, effectue une analyse approfondie. Utilise une variété de méthodes analytiques et trouve des solutions possibles qui se compare ensuite du point de vue de leur valeur. Évalue les risques de chaque solution.

9. Communicabilité.

1 – Premier niveau	Peu et à un niveau professionnel bas communiquent avec les clients démontre des compétences de présentation faibles ne peut affecter le client.
2 - Niveau de développement	Développe un niveau de communication professionnel avec les clients. Développe le développement de compétences de présentation. Essayer d'influencer le client.
3 – Niveau d'expérience	Communiqués avec des clients à un niveau professionnel. Possède des compétences de présentation. A des compétences de négociation.
4- Niveau de compétence	Formule et transmet correctement des informations. Défend les intérêts de la société sait comment présenter la société elle-même. Dans les négociations démontre les compétences de l'influence et de la croyance.
5 – Niveau d'expert	Clair et clairement formule des pensées. Négociation de manière excessive avec le client, soutient son point de vue. Dans des situations controversées, vous recherchez des solutions mutuellement bénéfiques. Affecte le résultat des négociations. Conditions travaillant avec des échecs. Créatif pour créer de nouveaux canaux de communication et transférer efficacement des informations. Résistant à la pression émotionnelle.

10. Fidélité.

La capacité et la volonté de l'employé construisent leur comportement conformément aux besoins, priorités et valeurs de la société.

1 – Premier niveau	Ignorer ou dur n'accepte pas les règles de la société. Faire un effort minimal pour répondre aux normes de la société ou exécuter un minimum pour résister au travail. Nécessite une supervision constante.
2 - Niveau de développement	Fait des efforts pour répondre aux normes et aux règles. Habillez-vous en conséquence et respecte les normes de la société. Modèles les règles de comportement dans l'entreprise.
3 - Expérience	Comprend et soutient activement la mission et les objectifs de la société. Lignes et priorités conformément aux besoins de la société. Conscient de la nécessité de coopérer pour atteindre des objectifs majeurs de la société.
4- Niveau de compétence	Apporter des sacrifices personnels ou professionnels. Met les besoins de la société au-dessus de leur propre. Apporte des sacrifices personnels liés à l'autodétermination professionnelle et aux préférences au nom de la satisfaction.
5 - Niveau d'experts	Traduit la mission et les objectifs subordonnés de la société. Formulaires Culture d'entreprise axée sur la culture orientée, le développement et la réalisation de résultats élevés.

Résultats du classement et détermination du poids des compétences pour le poste de département des ventes.

Parement comparer les compétences et révéler la dépendance du niveau de compétence pour la compétence comparée.

0 points - Le niveau de compétence n'affecte pas le niveau de compétence comparé.

1 point est une dépendance modérée et un impact sur le succès.

2 points - La compétence affecte fortement la gravité de la compétence comparée.

Avantages de la création et de l'application d'un modèle de compétences pour une organisation et un employé:

Pour employé:

- compréhension des exigences de leurs compétences;

- Entrée de la réserve du personnel.

- Motivation sur le développement et la réalisation de résultats élevés.

Pour l'organisation:

- évaluation des employés;

- exigences de sélection et de rotation des cadres;

- planification du développement du personnel;

- formation de la réserve de personnel;

- motivation du personnel;

- Créer un modèle KPI.

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La première sur l'évolution des compétences de gestion a parlé à la fin des années 1980, des écoles de commerce occidentales. Idées et compétences avec lesquelles ils ont formé des entrepreneurs ont progressivement perdu de l'efficacité.

Certains établissements d'enseignement ont donc conclu que la tête accepte de manière indépendante des décisions plus strictes et plus rapides qu'avec la discussion de commandement. Ce n'est pas parce que le gestionnaire supérieur n'a pas besoin de se battre parallèlement à la légitimité, faites des compromis, régulez des «flux souterrains» à l'intérieur de l'équipe.

Un autre exemple: je dominais l'idée que toutes les contradictions ouvertes doivent être rapidement éliminées. Maintenant, le conflit est considéré comme le stade de développement inévitable. Et s'il n'y a pas de conflit dans l'organisation, ils devraient être provoqués artificiellement.

L'économie mondiale se développe tellement de manière dynamique qu'un ensemble de compétences avec lesquels des gestionnaires quittent les écoles de commerce ne conservent plus de pertinence pendant dix ans à venir.

Aujourd'hui, l'environnement commercial nécessite tout administrateur général du travail interne complexe: suivre la pertinence de ses compétences et les modifier conformément aux exigences du temps.

Compétences de gestion survécues

Au Forum économique de Davos, les représentants du monde des affaires discutent périodiquement des compétences de gestion. Sur l'une des sections, les participants distribuent des questionnaires et sont invités à mettre une note sur une échelle de dix points, appelant les compétences qui, à leur avis, sont aujourd'hui les plus importantes.

En conséquence, certaines compétences vont dans les dirigeants, d'autres, au contraire, tombent hors de la liste. Mais pas parce qu'ils cessent d'être nécessaires. Les compétences de gestion déroulante entrent souvent dans la décharge «Besoin par défaut», c'est-à-dire que, sans eux, la gestion de la direction n'est plus possible.

Par exemple, il n'y a pas si longtemps, le pool de compétences du réalisateur est entré sur le contrôle de la qualité. Aujourd'hui, tout élément du travail de la tête doit être qualitatif, sinon le marché ne pardonnera pas cela.

Contre les pratiques

L'importance de certaines compétences de gestion est déterminée par le fait que l'organisation est située à quelle étape du cycle de vie.

Pour la société, qui est au début du développement, il est important d'être flexible et de réagir rapidement aux changements sur le marché. En d'autres termes, concentrez-vous sur l'entrepreneuriat et l'innovation. Ce n'est qu'en raison de cela, il peut grandir.

Les entreprises qui vont de «laissez-vous-là» à «jeunes» nécessitent une centralisation. Le directeur doit renforcer la fonction d'administration et souligner sur l'efficacité, développant les compétences nécessaires.

Enfin, dans une organisation mature, il est impossible de lui permettre de devenir inflexible ou politisé. Pantant de l'esprit d'entrepreneuriat, la société commencera certainement à devenir prématurée.

Ainsi, dans les conditions de changements rapides aujourd'hui, il existe quatre groupes importants de compétences en gestion:

• la capacité d'atteindre des objectifs prévus;
• capacité à structurer, analyser, systématiser les informations et à prendre une décision;
• entrepreneuriat et innovation;
• compétence dans le domaine de l'intégration (travail d'équipe).

Dit le directeur général

Le marché a formulé cinq nouvelles exigences pour les gestionnaires qui n'avaient pas l'air auparavant.

Expérience dans une forte incertitude.Jusqu'en 2014, les marchés ont grandi, et il suffisait de suivre. Maintenant, seuls les secteurs se développent il y a plusieurs années et ne pouvaient pas: agriculture et défense. Cependant, le reste des secteurs stagne de manière non linéaire - les revenus des centres médicaux sont réduits, mais la télémédecine se développe activement. En conséquence, le script "couper les queues" ne fonctionne pas non plus linéairement - vous pouvez donc manquer un nouveau point de croissance.

Volonté de travailler dans des conditions de manque de ressources. Avec le premier facteur, cela s'appelle l'entrepreneuriat interne. Les entreprises sont obligées d'expérimenter beaucoup avec de nouvelles directions, sans comprendre que l'on tire. La compétence d'une peau cacher cinq bouchons devient critique. C'est la capacité de conclure des syndicats de situation avec les concurrents et la capacité de se rendre rapidement à de nouveaux marchés et de réduire raisonnablement les coûts.

Approche "entrepreneuriale". La tâche de grandir ou de tomber trop de personne avant que les gestionnaires et les actionnaires n'avaient pas été annulées. Cependant, il n'y a pas de ressources pour la forçage de cette croissance. Du directeur aujourd'hui, il est nécessaire de "trouver le sujet".

Expérience pratique dans le domaine réel.Par exemple, travailler dans des succursales régionales dans lesquelles la "affaire réelle" est en cours, ainsi qu'une expérience réussie de la conclusion des entreprises de la crise, une augmentation des activités du marché chutiquement, etc.

La capacité d'inspirer la confiance dans le futur. Une qualité importante du chef devient la capacité de tirer parti du personnel - peur de l'incertitude. Ainsi que sa disponibilité pour la vaste masse: la possibilité de poser une question au responsable principal directement à chaque employé.

Ces changements confirment l'analyse moderne. Il existe une disproportion évidente - aujourd'hui, le marché a besoin d'entrepreneurs et d'innovateurs. Les entreprises modernes attendent des responsables de la gestion des affaires, améliorant ainsi les résultats financiers (bien que sur le marché des chutes) et la croissance de l'incertitude. Et le marché propose des bureaucrates et des stagnateurs avec une expérience dans les grandes entreprises Smooth. Les sommets actuels sont prêts à gérer uniquement l'entreprise qu'ils optimiseront sans modifications actives, ce qui ne fait que des paramètres mineurs.

Compétences de gestion qui ont perdu la pertinence

La célèbre phrase de Kozma Prutkov "Le spécialiste est similaire au flux, sa complétude est unilatérale" n'a plus de sens pratique. Le monde a changé, de nombreuses compétences à profil étroit, telles que posséder des langues étrangères, la gestion de projet, ne peuvent plus concurrencer les compétences du "grand profil": interculturel, adaptation, etc.

Dit le directeur général

Konstantin Borisov, directeur général des partenaires de soutien, Moscou

Jusqu'en 2014, la société recherchait des gestionnaires de ces compétences:

• expérience dans une grande entreprise avec des processus métier bien établis et des praticiens bien établis (une école occidentale préférable);
• expérience d'une croissance rapide de l'entreprise (souvent, peu importe les coûts de marketing), l'ouverture de nouvelles directions ou régions;
• vision stratégique, la présence d'un plan de croissance ambitieux, la volonté de leur infecter l'équipe;
• la capacité d'inspirer les gens et de les mener derrière eux;
• "Cher" apparence - cousue à la commande de la commande, de manchette inscrites et d'autres attributs du "haut présent"; Les bénéficiaires des grandes entreprises ont voulu voir la même chose que celle des gestionnaires ambitieux et coûteux.

Dit le directeur général

Récemment, le directeur était tenu de posséder une expertise de l'industrie: avoir une expérience dans le domaine dans lequel son entreprise opère, de connaître tous les processus. Maintenant que les technologies développent des taux explosifs, cette exigence a perdu son ancienne pertinence. Aujourd'hui, le directeur doit comprendre la technologie et leur influence sur l'entreprise, de prévoir des changements qu'ils contribueront aux méthodes de gestion dans une industrie donnée. Pour ce faire, il est nécessaire de développer des compétences numériques et de développer la sensibilisation dans le domaine de la technologie.

Cette compétence est apparue relativement récemment et progresse rapidement. Les nouvelles technologies sont capables de supprimer toute organisation. Si le Directeur général les ignorera, l'entreprise est probablement condamnée à l'échec.

Quelles compétences en gestion seront en demande à l'avenir

L'école d'affaires britannique a formulé 50 tendances de la gestion moderne. Par exemple, les travaux de projet effectueront des équipes virtuelles composées de représentants de différentes cultures et âges.

En conséquence, le directeur doit apprendre à communiquer et à comprendre les caractéristiques de chaque membre de l'équipe. Le style autoritaire va enfin aller au passé. Et le responsable effectuera de nombreuses fonctions: non seulement une direction, mais également un psychologue et un spécialiste de l'ingénierie sociale.

En d'autres termes, la direction sera un concept collectif. Pour être appelé le gestionnaire, la tête devra maîtriser plusieurs domaines de connaissances obligatoires à la fois.

Par exemple, devenir gestionnaire d'enseignant qui donne des connaissances. Le concept d'une organisation d'auto-apprentissage est établi sur cette approche.

• Adoption des décisions de gestion pendant les périodes de crise: conseil des administrateurs faisant autorité

Dit le directeur général

Vladimir Mozhankov, fondateur, membre du conseil d'administration du Centre d'autosoppens Centre d'entreprises, fondateur de Audi Center Taganka, ancien président Russian Automobile Concessionnaires Association, Entraîneur d'affaires, Moscou

Pas des bâtiments et des techniques rendent les affaires avec succès, mais les capacités intellectuelles des employés. Par conséquent, le rôle du directeur change: il se transforme en partenaire du responsable de la direction traditionnelle. Les gestionnaires au lieu de fonctions impératives commencent à effectuer un service, créant ainsi des conditions pour un travail confortable dans la société. Auparavant, le directeur que le mouvement de carrière pourrait rester, classiquement, l'agent de production, seuls ses pouvoirs ont changé. Aujourd'hui, la tête doit surtout pas appliquée, mais des compétences psychologiques. Le chapitre du coin est la capacité de faire des relations personnelles. De nombreux processus coulent désormaient à la jonction des technologies et le responsable doit non seulement comprendre cela, mais également pour trouver des spécialistes étroits de chaque direction afin de créer des équipes complètes pour travailler dans de nouvelles conditions.

Dit le directeur général

Yaroslav Glazunov, associé directeur du bureau russe de Spencer Stuart, Moscou

Il existe trois compétences de gestion universelles du directeur général qui ne dépendent pas de facteurs externes et sont toujours pertinents:

• vision stratégique;
• leadership;
• gestion du changement.

Ces trois compétences conserveront la priorité et à l'avenir. Les dirigeants distinguent la capacité de diriger les personnes, l'adaptabilité et le talent pour gérer les changements. Mais une telle compétence, comme une compréhension des technologies, disparaîtra probablement, car elle ne s'applique qu'à un moment donné. Dans quelques années, les nouvelles technologies se dissolvent tellement dans notre mondialisation et notre vie quotidienne que nous allons simplement arrêter de prêter attention à eux.

Dit le directeur général

Konstantin Borisov, directeur général des partenaires de soutien, Moscou

Bientôt, ils commenceront à recevoir des demandes de trouver un gestionnaire capable de travailler avec de jeunes employés d'un mode agile démocratique et non dans le système de subordination et de relations difficiles "Je suis le patron - vous êtes un imbécile." Le style autoritaire est bon à de courtes distances, il ne fonctionne plus longtemps. Le style de l'équipe viendra à sa place. Nous avons besoin d'un directeur qui peut impliquer, conduisez. Le problème est que cela ne peut pas être enseigné sur le côté, les gestionnaires eux-mêmes doivent développer ces compétences en eux-mêmes.

Pourquoi les compétences de gestion changent-elles?

Comment les gestionnaires ont-ils déjà compris? Conditionnellement, ils ont trouvé des outils pour résoudre des problèmes et les plier dans un grand sac; Et plus les outils étaient dans le sac, plus la direction a été examinée. Et s'il était nécessaire de marquer un clou dans le mur (résoudre le problème), il a pris le marteau désiré du sac et tremblait. Aujourd'hui, si vous continuez l'analogie, les murs sont devenus concrets et les anciens outils sont inutiles.

Cause 1.Changer l'environnement externe. Par exemple, les systèmes de motivation d'hier ne sont absolument pas applicables à la génération de génération moderne Z - «Digital» née pendant la période de mondialisation. L'objectif principal de leur vie n'est pas de gagner de l'argent ni de faire une carrière, mais simplement "être heureux". Représentant de cette génération à la question "Pourquoi n'es-tu pas venu travailler hier?" Cela peut facilement répondre: "Il n'y avait aucune humeur, et demain aussi, si je veux, je ne viendrai pas." Ces employés dominent la motivation sur un résultat immédiat. Les anciennes méthodes par rapport à ceux-ci ne fonctionnent pas. Il est temps où ces employés constitueront la plupart du personnel de l'entreprise, non loin de la montagne.

Dit le directeur général

Vladimir Mozhankov, membre du conseil d'administration du Centre d'enregistrement Autosoppens, fondateur de l'Audi Center Taganka, Ex-Présidente de la Russian Automobile Concessionnaires Association, Coach d'affaires, Moscou

Il y a cinq ans, il y a cinq ans, des décisions stratégiques ont été considérées comme la prérogative que la haute direction, car seule la direction de la haute direction avait les connaissances nécessaires. Aujourd'hui, tant d'informations viennent chaque jour que le directeur ne peut être physiquement que son seul consommateur. Il doit partager des données avec des employés. Plus les gens savent ce qui se passe dans l'unité voisine et ce qui fait un collègue, plus les résultats sont élevés. En conséquence, les employés peuvent avoir des informations suffisantes pour apporter des propositions stratégiques raisonnables au niveau des unités structurelles.

Contre les pratiques

Peter Stretch, responsable du bureau de représentant de l'Institut Adize Institute en Russie, vice-président de l'Institut Adize, Moscou

Cause 2. Modification des normes d'entreprise. Parfois, une entreprise stable était considérée comme bonne. Plus tard - celui qui est plus rapide que d'autres s'adaptent aux changements. Récemment, une bonne compagnie est principalement proactive. C'est-à-dire qu'il s'agit d'une organisation capable de mieux prédire les changements externes et d'anticiper le développement de nouveaux besoins. En conséquence, les gestionnaires doivent effectuer des fonctions entrepreneuriales: conquérir de nouveaux marchés, introduisent l'innovation, y compris de petites innovations sur le lieu de travail. Les deux nécessitent une pensée créative, une initiative, une ingéniosité et une préparation à des risques. Dans les réalités d'aujourd'hui, il est nécessaire de réagir aux changements. Dans ce cas, il est impossible de perdre de vue l'efficacité lorsque le résultat est atteint. Et pour cela, il est important de suivre la technologie.

En tant que responsable de développer de nouvelles compétences de gestion

Surveiller la pertinence des compétences et de la gestion des compétences dans l'Occident introduisait la pratique de l'évaluation des programmes éducatifs basés sur les soi-disant points de crédit.

Les recruteurs ont une échelle d'évaluation, où chaque programme reçoit des points de crédit. Conditionnellement, les connaissances actuelles dans le domaine professionnel sont estimées à 500 points de crédit. Un tel administrateur doit recruter tous les cinq ans. Parmi ceux-ci, 200 points sont un cours de base de la formation avancée et des cours de repos ou de séminaires sur le développement d'espaces interventionnels de savoir que le directeur se développe de manière indépendante. Le cours moyen de quatre à six mois est estimé d'environ 30 points de crédit. Apprendre constamment, pour l'année, le gestionnaire peut marquer 50-60 points.

En d'autres termes, le directeur devrait prendre une formation sur deux fois par an. Et en moyenne une fois par an pour vérifier l'horloge avec l'industrie pour comprendre où se développer.

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Dans cet article, nous examinerons en détail les compétences clés qui devraient être au responsable professionnel du service des ventes. Si vous recherchez une racine, ou inversement, vous souhaitez développer certaines compétences, assurez-vous de vous concentrer sur cette liste de qualités personnelles et professionnelles.

Compétences professionnelles du département des ventes: qui regarder?

1. Objet et orientation pour le résultat

Cette qualité devrait être "accablante". L'orientation des résultats est peut-être la principale compétence du chef du service des ventes. Il doit frontiner le "résultat de tout moyen" avec la position "de la loi et du bon sens.

Si nous parlons plus en détail, alors sous la volonté qu'il soit compris comme la capacité de fixer des objectifs pour vous-même et d'autres, la capacité de planifier la réalisation du résultat, tout d'abord, est de remplir le plan de vente, ainsi que de la Capacité à mobiliser des ressources et à générer des idées pour obtenir le souhaité souhaité.

2. Responsabilité

La responsabilité est la compétence du chef du département des ventes numéro 2. Cela signifie qu'il existe un désir et une capacité à assumer la responsabilité du résultat. Et aussi pour vous-même et leurs employés. Écoutez soigneusement les candidats pour déterminer et remarquer leur attention. Si la future corde dit que les plans de son service commercial n'ont pas été effectués en raison de la crise mondiale, du leadership gourmands, des employés stupides ou des concurrents agressifs, la compétence de la "responsabilité" est absente comme un phénomène.

3. Capacité à motiver

Une compétence importante pour la racine est la capacité de motiver les employés. Les ventes, en particulier actives, constituent un travail assez stressant et, en cas de défaillance, les gestionnaires peuvent vous descendre périodiquement leurs mains. La tâche du ROP est de renvoyer les ventes à la condition de ressource, ce qui est constamment et systémique.

4. Système de pensée

Une autre compétence du gestionnaire de ventes est la capacité de détenir une décomposition lors de la planification du résultat, ainsi que de la capacité de voir le lien entre les actions quotidiennes et des résultats présumés. Cela inclut également la capacité de voir les relations de causalité dans le service des ventes. Il faudra remplir les plans et atteindre certains indicateurs, ce qui est appelé, la plupart des écologies.

5. Compétences professionnelles

Il s'agit d'un complexe de connaissances et d'idées associées à la compétence précédente sur la manière dont le service commercial devrait fonctionner. Ceci est le réglage des canaux et des moyens d'attirer les clients, les ventes actives et dans le flux entrant, la capacité d'élaborer des règlements, des instructions et.

6. Gestion du personnel

Le responsable du service des ventes devrait être en mesure de gérer les employés. Ceci s'applique aux deux processus mondiaux, de la sélection des gestionnaires à contrôler leur travail et privé: la possibilité d'effectuer des conversations de motivation ou de former une commande. Il est également important que la corde soit en mesure de réaliser avec compétence la gestion des ventes personnelle, le soi-disant manuel d'utilisation.

7. Compétences d'interphone

La dernière sur la liste, mais pas la compétence de l'importance, est la capacité de négocier et de mener des ventes personnelles. La tête des tâches de vente mène personnellement des clients et gagne des discussions. Cela permet d'être «sur le marché», et dans l'exemple personnel et l'expérience de former les gestionnaires du département.

La liste s'est avérée impressionnante et toutes les compétences ci-dessus sont extrêmement importantes. Vous pouvez avoir vos exigences supplémentaires pour le responsable des ventes, cependant, il est nécessaire de faire attention à ces compétences et compétences.

Kondratenko Vasily

Loukachenko M. A. A.D. EK. N., professeur, vice-président et chef de la culture d'entreprise et de la PR MFPA
Magazine "Concurrence moderne"

Du point de vue des praticiens des entreprises, les compétences professionnelles sont la capacité du sujet de l'activité professionnelle d'effectuer des travaux conformément aux exigences officielles. Ces derniers sont des tâches et des normes de mise en œuvre adoptées dans l'organisation ou l'industrie. Ce point de vue est très consonant avec la position de représentants de l'École britannique de la psychologie du travail, principalement l'approche fonctionnelle adhérée, selon laquelle, sous compétences professionnelles, il est compris comme la capacité d'agir conformément aux normes de performance. Cette approche est axée sur les caractéristiques personnelles, mais sur les normes d'activité et repose sur la description des tâches et des résultats attendus. À son tour, des représentants de l'École américaine de la psychologie du travail, en règle générale, sont des partisans d'une approche personnelle - ils ont mis les caractéristiques de la personnalité de l'angle de chapitre, ce qui lui permet d'obtenir des résultats dans le travail. De leur point de vue, des compétences clés peuvent être décrites par les normes de la KSAO, notamment:

• connaissances (connaissances);
• compétences (compétences);
• capacités (capacités);
• autres caractéristiques (autres).

Les experts notent que l'utilisation d'une formule aussi simple pour décrire des compétences clés est associée à des difficultés pour déterminer et diagnostiquer ses deux éléments: les connaissances et les compétences (KS) sont beaucoup plus faciles à déterminer que les capacités et autres caractéristiques (AO) (en particulier, en raison de l'abstrait de ce dernier). En outre, à des moments différents et différents auteurs de la lettre "A" significait différents concepts (par exemple, attitude - attitude) et la lettre "O" dans l'abréviation était absente du tout (utilisée pour désigner la condition physique, le comportement, etc.).

Cependant, nous avons l'intention de nous concentrer sur les compétences et les capacités, car:

• ils jouent un rôle important dans la concurrence de la société, qui est dirigée par ce responsable;
• soit dans les universités, cela n'est pas du tout enseigné (contrairement aux connaissances), soit dans les universités simples - dans les universités dites entrepreneuriales. En conséquence, le marché des services éducatifs est inondé de structures éducatives et de formation qui compensent les lacunes de l'enseignement universitaire. À propos, les universités d'entreprise, en plus de mener des spécificités professionnelles spéciales et liées, des programmes de formation, forment également les soi-disant compétences douces (littéralement - «compétences en douceur» ou, sinon, des compétences de vie - «compétences de vie»). Les exemples sont des compétences en communication - compétences de communication, compétences de négociation - compétences de négociation, etc.

Compétences clés du haut responsable moderne

Objectif efficace

Donc, la première compétence clé est le but. À chaque cours de gestion, qu'il s'agisse de gestion générale, de gestion de projet ou de gestion de la marque - apprenez le but des objectifs. Cependant, il n'est nulté partout à enseigner l'auto-identification personnelle et d'entreprise, identifiant le sens de la vie et la signification de l'existence de la société, la formation de la valeur de la valeur de la vie personnelle et des activités de la société. D'où la crise et la déception de la vie d'âge moyen dans une vie personnelle quand une personne pense: elle semble être atteinte et pourquoi j'ai vécu et que je partirai après moi-même - ce n'est pas clair. En ce qui concerne les activités de la société, dans l'approche occidentale, le sens de l'existence de la société est reflété dans sa mission. Toutefois, dans la pratique russe, la mission de la société est souvent perçue comme une invention formelle d'attiré des fabricants d'images présumés sur le site. Personne n'est capable de le rappeler, ni plus de reproduire. Cette mission ne ciment rien et ne motive personne. Sur sa base, il est impossible de formuler des objectifs stratégiques brillants pouvant éclairer et combiner la commande. Parallèlement, selon les praticiens, l'une des tâches les plus difficiles de la gestion la plus élevée des entreprises est d'organiser l'accomplissement des objectifs tactiques des parts de manière à ce que les objectifs stratégiques de l'Organisation soient à la charge. Mais comment les exécuter lorsque des objectifs stratégiques ne sont souvent pas connus non seulement au personnel, mais également au leadership lui-même. Il arrive que chaque responsable principal a sa propre vision des objectifs stratégiques de la société et des orientations générales de son développement. Non "minimisé", de tels objectifs sont en mesure de générer une situation classique dans la société: "Swan, Cancer et Pike".

Sans la création de la base de la Société, il est impossible de former sa culture d'entreprise. Ceci est évident, car la culture d'entreprise est un système de valeurs et de manifestations inhérentes à la communauté de la Société, qui reflète son individualité et sa perception d'eux-mêmes et d'autres dans un environnement et un environnement social et se manifeste dans le comportement et l'interaction avec les intervenants du marché. Le sens de la culture d'entreprise est que les valeurs de la société et de ses employés coïncident. Ce n'est pas une fin en soi, et il n'y a rien de sublime. Mais il s'agit du pilote le plus élevé de la direction, car, si les buts et les valeurs coïncident, un employé pour atteindre ses objectifs et au nom de ses valeurs "draguer" en avant toute la société. À son tour, la société créera toutes les conditions du développement professionnel et de la croissance personnelle de l'employé pour atteindre ses objectifs de marché.

Le but de la culture d'entreprise est de garantir la compétitivité de la société sur le marché, la rentabilité élevée de ses activités grâce à la formation de l'image et de la bonne réputation, d'une part et d'améliorer la gestion des ressources humaines pour assurer la loyauté des employés à la direction et à ses décisions, l'éducation entre les employés des attitudes de la société quant à l'autre. À quoi dépend de la culture d'entreprise? Évidemment, tout d'abord - de la direction. Pas étonnant que le célèbre dit russe se lit comme suit: "Quelle pop, telle et arrivée".

Ainsi, la première compétence principale du responsable principal est la capacité de travailler avec les objectifs et les valeurs de la société.

Compétence communicative et travailler avec des employés clés

La deuxième compétence clé est la compétence communicative. L'analyse des activités quotidiennes des grands gestionnaires de grandes entreprises a révélé un fait curieux: de 70 à 90% du temps de travail, ils sont effectués en coopération avec d'autres personnes au sein de l'organisation et de l'étranger. Même un terme spécial est apparu: "Gestion de la marche". Ainsi, l'activité professionnelle du responsable supérieur est effectuée par des communications. À cet égard, il existe deux problèmes clés d'améliorer l'efficacité des activités de communication de la tête. Le premier est associé à assurer l'exhaustivité des communications, de leur systématique et de la contrôlabilité. La seconde dépend directement de la communicabilité du responsable principal, sa capacité à la communication commerciale en tant que telle, de la connaissance des technologies de communication et de la capacité de les appliquer dans le contexte souhaité.

Ainsi, la compétence communicative du responsable principal est formée par deux: d'une part, il s'agit d'une augmentation de l'efficacité de la gestion des communications en tant que processus commercial d'interaction avec les intervenants de la société; D'autre part, c'est le développement de la communicabilité personnelle, la capacité d'écouter, de convaincre et d'influencer l'interlocuteur. Le responsable doit comprendre clairement la structure de leurs propres communications commerciales: qui il doit communiquer, pour lequel et comment. Quoi qu'il en soit, c'était ceci, cela semblerait, les questions les plus simples de forcer les dirigeants-gestionnaires de formations d'entreprise à penser, aider à former un système de gestion personnalisé de communications externes et internes. La compétence communicative suggère le chef de connaissances psychologiques dans le montant nécessaire et suffisant pour la compréhension correcte de l'interlocuteur, en garantissant son influence sur lui et, surtout, à affronter l'influence de quelqu'un d'autre.

En pratique, l'attitude du chef de la réalisation de la communication, y compris le représentant, est très ambiguë - de la fermeture des contacts d'entreprise à elle-même avant de déléguer ces fonctions aux substituants. Cela n'est pas surprenant, car les dirigeants, comme d'autres employés, appartiennent à différents types psychologiques, et le fait que pour ceux qui plaisent, d'autres causent une forte gêne. Dans ce dernier cas, une personne veut minimiser (sinon éviter) des sensations négatives, enclins à prononcer le rôle des communications en tant que tel (en tout état de cause, le rôle des communications personnelles). En raison du fait que dans le cadre de l'environnement, des processus et de la coopération du marché et que la rivalité est mise en œuvre par la communication, le gestionnaire top directeur tente de minimiser la communication commerciale dans ses activités, met sous l'attitude de la compétitivité de sa société. À cet égard, une approche est remarquable dans laquelle la stratégie et la tactique de toutes les communications de la Société sont scrupuleusement développées, les objets de communication sont révélés, des interprètes responsables sont nommés. Le pool de contacts est formé, pour lequel le gestionnaire supérieur est directement répondu, le reste est délégué, mais sous contrôle. La liste des mesures de communication avec la participation du gestionnaire supérieur est également déterminée.

Comme vous le savez, les communications sont divisées de manière conditionnelle en externe et interne. Communications externes du responsable principal avec les parties intéressées sur le marché - Partenaires, concurrents, clients, autorités publiques et organes de gestion. Les données de communication doivent d'abord être les objets de l'objectif stratégique. Les communications internes (Intrafyrmanny) reflètent les processus verticaux et horizontaux d'interaction du gestionnaire supérieur avec des collègues et des subordonnés. Pour qu'ils soient les plus efficaces et les plus efficaces, ils ont pris le temps minimum du gestionnaire, les processus de communication sont souhaitables à réglementer. Pour cela, la société devrait initialement obtenir des accords en termes de communication, puis sur leur base, des réglementations d'entreprise (normes) des communications ont déjà été développées. Les normes peuvent être soumises à des formulaires et de moyens d'attribuer des revendications au formulair de tâche, à définir le calendrier de l'exécution de la commande et des dates de contrôle intermédiaire. Par exemple, dans les formations, nous avons souvent entendu la "voix de Blatif dans le désert" que la tâche urgente "descend régulièrement" par la tête immédiatement avant la fin de la journée de travail.

Une énorme quantité de temps et de chef lui-même, et ses subordonnés sont gaspillés en raison de la préparation inefficace et de la tenue de réunions. Typologie claire des réunions, développement et conformité ultérieure des normes pertinentes en matière de formation et de conduite, notamment en utilisant de nouvelles technologies de l'information et de la communication, telles que Skype Software, est capable d'accroître considérablement l'efficacité des principales communications du responsable principal.

La troisième compétence, purement managériale, est étroitement associée à la compétence communicative, la capacité de sélectionner avec précision les employés clés de la société clé et d'utiliser leurs parties les plus fortes dans les affaires. Cette compétence est particulièrement pertinente avec la culture d'entreprise adhocratique impliquant la formation d'équipes mobiles et des activités de projet active. Dans le même temps, la question se pose: combien cette compétence devrait-elle être caractérisée par un responsable supérieur s'il existe un service de gestion du personnel? Cependant, les meilleurs gestionnaires réussis, à notre avis, devraient être similaires à ceux de la théâtrale ou du réalisateur: plus la recherche des interprètes est conforme aux rôles principaux, plus le jeu et la collecte de fonds plus précis. Par conséquent, il est conseillé que le leader accorde une grande attention au processus de sélection du personnel sur des postes clés, ce qui n'exclut pas les travaux préparatoires graves des spécialistes de la gestion du personnel.

Gestion des temps personnels et corporatifs

La quatrième compétence clé du gestionnaire est l'organisation effective de son temps et de son temps d'employés de la société, c'est-à-dire Gestion de temps personnelle et corporative. La capacité de planifier votre temps de manière à gérer les tâches les plus importantes et prioritaires de la société, la capacité de systématiser et de structurer le travail, de nous motiver à effectuer des tâches complexes, parfois très désagréables, sont loin de la liste complète de la liste des Résultats des technologies de gestion de temps personnelles. C'est un excellent outil d'amélioration de l'efficacité personnelle, mais il ne suffit pas d'assurer la compétitivité de la société. Le fait est que les meilleurs gestionnaires peuvent essayer d'optimiser leur temps pendant combien de temps. Mais l'efficacité de l'utilisation de notre temps, malheureusement, ne dépend pas de nous-mêmes. Si nous travaillons avec des personnes qui ne savent pas ou que nous ne voulons pas se rapporter à leur propre temps et à une personne de quelque chose d'une ressource importante essentielle, tous nos efforts seront vains. Par conséquent, non seulement personnelle, mais également la gestion du temps d'entreprise est nécessaire. Et c'est une tâche très difficile, pour en 1920, le directeur de l'Institut central du travail A.K. Gastev a été prouvé de manière convaincante qu'il est presque impossible de forcer les gens à accroître leur efficacité personnelle. Mais ... ils peuvent être inspirés, "infecter" par cette idée, puis les gens eux-mêmes, sans que aucune contrainte commence à optimiser les coûts de leur temps. A.K. Gastev a même introduit l'expression "Bacillus d'organisation et de travail", qui a été prise par les créateurs de la communauté de la direction du temps de Russie après 80 ans et s'est transformé en "Bacillus" Hand-Manager ".

La capacité de mettre en œuvre de manière compétitive et «sans effondrement» dans les règles des jeux, qui optimisent les coûts de tous les employés de la société constitue une autre compétence importante du responsable principal. Cependant, la gestion du temps n'est pas une panacée. Dans notre pratique de formation, il y a des cas où les dirigeants sont convaincus que les employés organisent de manière incorrecte des heures de travail et, pendant le processus de formation, il s'avère que le problème n'est pas dans la gestion du temps, mais dans une organisation inefficace de processus métier ou de communications chaotiques. Cependant, nous notons qu'un tel problème est au moins facilement détecté à l'aide de techniques de gestion de Taim-Management.

Comme vous le savez, dans l'activité quotidienne, la tête doit, en plus de résoudre un grand nombre de tâches, de rappeler les accords clés, les réunions et les instructions, afin de trouver rapidement les informations nécessaires. Pour se concentrer sur les tâches les plus importantes travaillant sur les objectifs stratégiques de la société, le responsable principal doit organiser correctement l'accomplissement des affaires de routine afin qu'elles soient dépensées au moins de temps. Ceci est mis en œuvre en déléguant des tâches et en optimisant les travaux du Secrétariat. S'il existe des informations et des compétences technologiques de la tête (il s'agit de la cinquième compétence), cette tâche est grandement simplifiée en mettant en œuvre des outils de gestion du temps dans les programmes de bureau communs (tels que Outlook / Lotus Notes).

Figure. 1. L'interaction du responsable principal avec le Secrétariat

Le système d'interaction du responsable principal et du Secrétariat, auxquels les coûts de l'heure du responsable des opérations de routine sont minimisés, présentés à la Fig. une.

L'ensemble des flux d'informations entrantes reçues par l'employé du Secrétariat est enregistré sur la base du «Règlement du Secrétariat» dans le système Unified Outlook / Lotus Notes. Le gestionnaire à un moment opportun pour lui fait appel à un système unique, apporte des informations sur les appels, les réunions, les instructions et donne des commentaires au Secrétariat, en faisant des modifications appropriées. Toutes les modifications apportées par le Secrétariat verront immédiatement dans un système unique, ce qui leur donne la possibilité de confirmer ou de ne pas rencontrer en conséquence, rappeler la réalisation de l'instruction, organiser une réunion, etc.

Comme vous le savez, les contacts sont des devises commerciales. Les programmes Microsoft Outlook / Lotus Notes ont une section spéciale pour stocker des informations de contact. Secrétaires, recevant de nouvelles cartes de visite du gestionnaire, les conduit immédiatement dans la section "Contacts". Les règles de fixation des informations doivent être déterminées par le "Règlement de traitement et de stockage des informations de contact". Le résultat de cette activité consiste à former une base de données de la tête du gestionnaire et de minimiser le temps nécessaire pour trouver le contact nécessaire. De plus, dans une base similaire, en règle générale, tout le contexte est présent en contact: dans quelles circonstances ont-elles rencontré qu'ils ont été discutés et décrits, quels documents ont été envoyés, etc.

Si la société a adopté la norme de planification de l'heure dans le calendrier Microsoft Outlook / Lotus Notes, alors la tête lors de la nomination d'une réunion avec des employés clés, le temps est très coûteux pour la société, peut ouvrir ses calendriers, pour nommer un temps de réunion optimal , en tenant compte de l'emploi de tous les participants. L'élaboration des "Règles de la réglementation de la planification de la journée de la science" est très utile, avec l'aide de laquelle les secrétaires, sans répéter la tête, optimisent son temps de travail, organiseront les réunions nécessaires, fournira le repos nécessaire.

Capacité à se détendre et à la capacité de créer

Oui, oui, c'est des vacances. Et avec cela, la sixième compétence clé est connectée - la capacité de gérer l'orthobiose de la direction. Ortobiose (GR. Orthos - Direct, Droite + BIOS - VIE) - Mode de vie sain et raisonnable. Ce n'est plus secret qu'en raison de la croissance des charges professionnelles, une augmentation du nombre de tâches résolues, de traitement constant et de surmenage, de stress et d'inadéquation, la profession du gestionnaire est devenue l'une des plus risquées et dangereuses pour la santé. À la fin du XXe siècle. En japonais, il y avait même un nouveau terme "Syndrome de Karoshi" désignant la mort du surmenage sur le lieu de travail. Il y a quelques années, un autre terme - «Réduction) - une transition du travail hautement rémunéré, mais associée à un stress et à une épuisement professionnel constants, sur un travail peu rémunéré, mais un calme, sans nécessiter une tension colossale des forces. En substance, c'est le choix entre, d'une part, le revenu et le stress, et d'autre part, pour une rémunération moins. Downthifter est une personne qui est descendue "à la poignée" (pannes nerveuses, dépression, exacerbation des maladies chroniques, lorsque les médicaments n'étudient pas et non la joie de la vie elle-même). Notez que la réduction de la réplient n'apparaît pas dans la société pendant la nuit, mais, en fait, est provoquée par les installations de la haute direction. À titre d'exemple, nous accordons la formation dédiée au sujet du traitement. Nous avons exprimé une position fortement forte sur l'inefficacité de la société de transformation constante des employés, car ils n'ont pas le temps de récupérer, progressivement sortir de l'état des ressources et l'efficacité de leur travail diminue régulièrement. Nous avons proposé d'organiser des heures de travail de manière à laisser travailler à temps et pleinement. Lors d'une pause-café, un responsable principal qui était présent à la formation nous est venue nous et a demandé de mettre l'accent sur: "Au lieu d'envisager une optimisation de travail du point de vue de sa mise en œuvre dans un délai plus court, soulignons l'augmentation multiple de revenu avec la même augmentation multiple des coûts temporaires. " Que toute l'orthobiose managériale!

Cependant, il faut dire qu'il y a actuellement des changements positifs très graves dans les affaires. Ainsi, dans un certain nombre d'entreprises, les normes d'entreprise sont adoptées, la réglementation du délai au travail: pour les gestionnaires - pas plus d'une heure, pour des employés ordinaires - pas plus d'une demi-heure. Même (Cependant, il reste plutôt une exception aux règles), Physkultauses est présentée comme une gymnastique de production, qui était en période soviétique et, hélas, que les travailleurs étaient principalement ignorés.

Comme indiqué précédemment, tout dans la société dépend du responsable principal, nous allons donc nous concentrer sur la formation de ses capacités non seulement de se détendre correctement et efficacement, mais également d'intégrer un repos compétent dans le système de culture d'entreprise. Sinon, "les chevaux ivres sont des tirs, n'est-ce pas?"

Enfin, la septième compétence la plus importante est la capacité du responsable principal à trouver des solutions non standard et non triviales. Aujourd'hui, cette fonctionnalité ne doit pas nécessairement être congénitale. Il existe des technologies pour trouver de nouvelles solutions inhabituelles. Par exemple, ceux-ci sont largement connus dans le cercle des spécialistes techniques, mais peu connus dans des cercles de gestion de Triz Technology (la théorie des solutions de tâches inventives), ainsi que TTL (théorie du développement de la personnalité créative). En fait, la capacité de trouver de nouvelles solutions est inextricablement liée à la capacité d'enseigner et de recycler du tout. Et le dernier au début des années 90 du siècle dernier a été reconnu par des experts américains la compétence la plus importante de toute personne moderne.

Sur la participation des universités dans la formation de compétences clés

Dans quelle mesure, les principaux gestionnaires sont conscients de la nécessité de la formation de compétences professionnelles nommées? À en juger par la présence d'un grand nombre de propositions pour la fourniture de services éducatifs énoncés sur Internet, la demande de programmes de formation de compétences douces (compétences en vie) est très élevée. Dans les grandes entreprises, cette demande satisfait à l'université d'entreprise à l'aide de ressources internes ou externes. Il n'y a tout simplement pas de ressources internes de ce type dans les petites entreprises. Par conséquent, l'entreprise effectue les actions suivantes:

• une demande de certains programmes d'apprentissage est formée;
• il y a des fournisseurs (pas des universités!) Supposant les services éducatifs ou de conseil requis;
• exercice avec le paquet de propositions de prestataires et, si nécessaire, l'offre est effectuée;
• mener une formation et des commentaires.

La plupart des formations sont menées pour les meilleurs gestionnaires, cadres moyens et spécialistes des unités intéressées.

Faites attention à la composition d'âge des participants aux séminaires de formation: la plupart d'entre eux sont des jeunes gestionnaires qui ont récemment diplômé une université. Toutefois, si ces compétences sont objectivement nécessaires et sont à la demande, l'Université peut assurer leur formation directement lors de l'adoption du programme éducatif de l'enseignement professionnel le plus élevé ou postgraduate ou créer un produit éducatif destiné aux universités d'entreprise et organiser la promotion de cette produit sur ce segment de marché. Dans ce dernier cas, vous devez créer des alliances éducatives de l'université avec des universités d'entreprise de diverses entreprises. Il convient de noter que le sujet d'interaction n'est pas seulement des programmes à court terme, mais également des programmes de deuxième enseignement supérieur, y compris de la MVA, ainsi que des gestionnaires de formation des sociétés des diplômés de l'Université. La pratique montre que ces besoins éducatifs sont assez courants, mais ils ne peuvent être satisfaits de ni des universités d'entreprise, plus de structures éducatives opérant sur le marché.

Conclusion

Ainsi, par le nombre de compétences clés du gérant supérieur, nous vous référons:

• la capacité de travailler avec les objectifs et les valeurs de la société;
• la capacité de communications externes et internes efficacement;
• la capacité de sélectionner avec précision des employés clés de la société et d'utiliser leurs fêtes les plus fortes dans les affaires.

Les compétences les plus importantes du chef qui sont directement liées aux questions de la compétitivité de la société, aujourd'hui la capacité d'organiser efficacement leur temps et leur temps d'employés de la société, c'est-à-dire Gestion de temps personnelle et corporative. De toute évidence, des travaux fructueux et efficaces à long terme sont impossibles sans que la capacité de se reposer et que l'innovation est extrêmement problématique sans la capacité du gestionnaire supérieur à trouver des solutions non triviales.

Complétant la prise en compte des compétences clés du responsable principal contribuant à l'augmentation de la compétitivité de la Société, nous notons qu'il y a longtemps, la principale d'entre eux a été formulée dans le film soviétique "Wizard" - la capacité de passer à travers le mur. Et même les recommandations ont été données - précises, efficaces et fringantes: "Pour réussir le mur, vous devez voir le but, croire en soi et ne pas remarquer des obstacles!" Extrêmement pertinent, n'est-ce pas?

Bibliographie

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5. Compétences professionnelles. Matériaux du portail Smart Education 01/23/09. Mode d'accès: http://www.smart-edu.com

Les données et les réglementations ultérieures sont des normes d'entreprise spécialement développées dans la Société elle-même, en tenant compte des caractéristiques de ses activités. Les règles de travail décrites dans le règlement, à la suite de leur enracinement de la société, deviennent des éléments de sa culture d'entreprise.

Karoshi est le nom de la ville japonaise, dans laquelle le premier événement de la mort du travailleur du surmenage a été enregistré. Un employé de 29 ans d'une grande maison d'édition a trouvé les morts sur le lieu de travail. Le cas n'était pas le seul, en outre, au fil du temps, le nombre de décès de recyclage n'a augmenté que depuis 1987, le ministère du Travail du Japon dirige des statistiques sur les manifestations de ce syndrome. Dans l'année, ils arrivent de 20 à 60 ans.

Voir, par exemple: AltShuller Trouvez une idée: Introduction à Triz - Théorie de la résolution des tâches inventives. M.: Alpina Business Buks, 2007; AltShullger, Velkin I.M. Comment devenir un génie: une stratégie vitale d'une personnalité créative. Biélorussie, 1994.