Условия эффективной работы с клиентом. Существующие и новые клиенты. Развивать коммуникативные навыки

В настоящее время, когда понятие «дефицит» отошло в прошлое, а предложение всевозможных услуг и товаров значительно превышает спрос, покупатель хочет получать не только товар, но и сервис. Не секрет, что в основе качественного сервиса лежит личное отношение обслуживающего и торгового персонала, из которого и складывается культура обслуживания клиентов в данной компании.

Как работать с клиентами, чтобы сформировать у них положительное мнение о вашей фирме, и чтобы им хотелось иметь дело именно с вами? Здесь даны основные рекомендации, которые помогут наладить эффективное обслуживание клиентов.

1. Старайтесь быть дружелюбными . На самом деле это тяжелый труд – оставаться дружелюбным, работая с клиентом. А кто сказал, что работать с людьми легко?!

Обслуживание всегда начинается с приветливой улыбки и дружелюбных слов. С дружелюбным человеком всегда приятнее общаться, так как всякого рода негатива в жизни людей и так хватает. Поэтому надо сделать так, чтоб хотя бы момент расставания с деньгами был для человека приятным. Однако вся трудность заключается в том, что заставить работника быть приветливым и дружелюбным невозможно – все дело в его личном отношении к клиентам. Если вы считаете, что у вас нет времени на выстраивание отношений, то в продажах вам долго не продержаться.

И наоборот – если у вас с клиентом возникают дружеские взаимоотношения, то даже самый сильный конкурент не сможет увести его у вас.

2. Здоровайтесь с клиентом, даже если он не ваш . Во многих организациях с клиентом здоровается только тот продавец, который зарабатывает на нем проценты. Остальные же делают вид, что в упор не замечают его. Такая позиция персонала не способствует увеличению «плюсов» при оценке клиентом этой фирмы.

Поэтому, если ваши глаза встретились с глазами клиентами (посетителя), с которым вы не знакомы и которого даже ни разу не видели, поздоровайтесь с ним. Если вы при этом находитесь на значительном расстоянии друг от друга, лучше не кричать через весь зал «здравствуйте», а достаточно кивнуть головой, поддерживая с человеком контакт глазами. Приветствуя клиента, вы показываете, что заметили его и сообщаете о своей готовности помочь ему в случае необходимости.

3. Благодарите клиента за заказ (покупку) . Торговый персонал часто даже не считает нужным сказать «Спасибо за покупку» или «Спасибо, что выбрали нас». Продавцы ведут себя так (и у них такие лица), будто покупатель обязан потратить свои деньги у них. Вероятно, в такой фирме просто не понимают, что ее благополучие целиком зависит от количества клиентов.

Что мешает продавцу произнести благодарственные слова? – Только собственное нежелание. А ведь, не затратив ни копейки, вы, таким образом, повышаете лояльность своих клиентов и вызываете у них положительное отношение к себе.

Подумайте, может, вы отблагодарите своих клиентов не только словами, но и еще каким-нибудь образом. Каждый «думающий» бизнес решает этот вопрос по-своему.

4. Благодарите клиента за звонок . Если клиент позвонил вам сам, то, заканчивая разговор, перед тем как попрощаться с ним, поблагодарите его за звонок. Это вообще мало кто делает, тогда будьте одним из первых. На это от вас потребуется ни копейки, а клиенту будет приятно еще раз осознать свою важность.

5. Не прячьтесь от жалоб клиента . Если клиент жалуется, значит, он верит в изменения, а иначе он просто ушел бы от вас. Не нужно скрывать недовольство клиентов от начальства. Правильно, когда в организации:
а) клиент имеет возможность донести свое недовольство до руководства;
б) выполняется четкая процедура того, как вести себя работникам в подобных ситуациях.
Главное, чтобы на жалобу оперативно отреагировали, не оставив ее без внимания.

6. Не используйте выражения «Я вам обещаю» и «Даю вам слово» . Дело в том, что в продажах нам приходится зависеть от многих людей: от работников таможни, склада, от экспедиторов… И ни в чем нельзя быть уверенным на 100%. Сбои, задержки и опоздания происходят потому, что в любой системе задействовано много людей, и периодические сбои просто неизбежны. Вы не можете гарантировать клиенту, что у всех этих людей все пойдет по плану.

Означает ли это, что нам следует быть безответственными и не брать на себя обязательства? Совсем нет, но вы должны четко понимать, что, дав однажды свое слово клиенту, вы ставите под удар свою репутацию.

Заменяйте рискованные обещания клиенту на следующие выражения:

«Обычно мы укладываемся в … срок; если произойдет что-то непредвиденное, я вас сразу же проинформирую».
«Я лично прослежу, чтобы все шло по плану».
«Я сделаю все, что в моих силах, чтобы обеспечить…».

7. Не заставляйте клиента ждать . Никто не любит ждать, а клиенты особенно. Когда их вынуждают ждать – они уходят к конкурентам. Чтобы этого не происходило, вы должны:
а) моментально отзванивать клиентам;
б) отвечать на запросы клиентов по e-mail + факсу; отвечать по электронной почте нужно так же быстро, как и на телефонные звонки.

8. В случае задержек и нарушения сроков сообщите об этом клиенту сами . Какую картину можно наблюдать довольно часто? Как только продавец узнает, что поставка (изготовление, завершение работ) задерживается, он тут же отключает свой телефон и пропадает, попросив коллег его «отмазать» перед клиентом.

А делать нужно все наоборот: как только вы узнали о вынужденной задержке, позвоните клиенту сами и проинформируйте его об этом. Для этого есть веская причина: продавец в глазах клиента всегда крайний. Не бойтесь, что он выкажет вам свое недовольство. Да, он скажет все, что думает по этому поводу, но пусть он это скажет вам, а не своим знакомым. Кроме того, этот звонок покажет, что вы ответственны и не прячетесь в сложных ситуациях, а клиент сможет вовремя изменить свои планы.

9. Не показывайте клиенту, что его заказ для вас незначителен . Клиенты бывают разные – более или менее прибыльные, но всех их объединяет одно: никто не желает ощущать себя незначительным. Если вы говорите клиенту, что его заказ маленький и не очень для вас важен, тем самым, вы сообщаете ему, что и сам для вас неважен.

Если вы хотите, чтобы сегодняшний «маленький» клиент продолжал работать с вами, когда он станет «большим», то не указывайте ему на его сегодняшний размер заказа. Вы можете заметить ему, что скидки, которые он просит у вас, начинаются такой-то суммы заказа. Но нельзя говорить следующее:

«Вот когда вы сможете закупать такие объемы, как фирма-гигант, тогда мы сможем предложить вам…»
«Вы так мало заказываете, что мы и так на вас ничего не зарабатываем».
«Выполнение вашего заказа задерживается, так как мы должны выполнить работу для нашего очень крупного клиента».

Не уподобляйтесь тем продавцам, которые считают, что клиенты рождаются либо с большими деньгами, либо без них. Клиенты растут и развиваются, создавая свой капитал, часть которого они потратят у вас, если вы будете достойно себя вести.

М. Завадский

«Мастерство продажи»

Должность менеджера по работе с клиентами присутствует в различных компаниях, занимающихся разнообразными видами деятельности. Это может быть торговая сфера, и тогда менеджер будет искать новых клиентов и завязывать сотрудничество с ними. Также менеджеры есть и в рекламной сфере, где к каждому клиенту нужен свой подход.

Вы узнаете:

Какую роль в компании играет менеджер по работе с клиентами.
Каковы главные функции менеджера по работе с клиентами.
Какими навыками должен обладать менеджер по работе с клиентами.

Какую роль в компании играет менеджер по работе с клиентами

Специальность менеджера, работающего с клиентами, присутствует в компаниях, занимающихся различного рода деятельностью. Если компания из сферы торговли, то такой специалист ищет для нее новых клиентов. В организациях из рекламной сферы деятельности часто есть клиенты, требующие специального подхода. Они всегда хотят полной уверенности в том, что их запросы будут выполнены. В данном случае работа менеджера заключается в том, чтобы дать клиенту чувство уверенности в положительном результате при работе с его фирмой.

В зависимости от того, чем занимается компания, название должности такого специалиста будет звучать по-разному. Если, опять-таки, компания занимается торговлей, то должность может называться «менеджер по продажам и работе с клиентами». На других предприятиях – «менеджер/специалист по работе с клиентами», «специалист/менеджер по услугам». Но не имеет значения, как официально оформят сотрудника при приеме на работу. Суть обязанностей при любом названии одинакова: дать клиенту почувствовать, что между ним и фирмой выстроились отношения равноправных партнеров. При таком условии клиент будет долго сотрудничать с компанией, а организация, в свою очередь, – увеличивать доход.

Первоначально менеджер помогает клиенту заинтересоваться услугами, предлагаемыми фирмой. При появлении заинтересованности работа продолжается на ее развитие и удержание: обсуждаются достигнутые результаты, оценивается дальнейшая перспектива сотрудничества. Успешный менеджер – тот, кто ищет персональный подход к каждому заказчику, налаживает с ним отношения, построенные на доверии.

Специалист по работе с клиентами в своей компании часто занимает руководящую позицию. Одной из основных его функций является поиск новых заказчиков и осуществление совместной работы с ними. Здесь важно найти свой подход к каждому клиенту. Ведь если менеджер сумеет показать все преимущества работы с компанией, то покупатель будет продолжать вести с ней дела постоянно. Результаты сотрудничества всегда обсуждаются совместно с менеджером. Он же оценивает дальнейшие перспективы взаимодействия. У эффективного менеджера в скором времени нарабатывается своя личная клиентская база.

Менеджер по работе с клиентами обладает следующими качествами: вежливость, терпеливость, свой подход к каждому из заказчиков, высокая степень коммуникации. Причем последнее качество стоит постоянно развивать. Такой уровень профессионализма помогает налаживанию надежных, доверительных отношений с клиентами. Один менеджер обычно контактирует с достаточно большим количеством заказчиков. Бывает и так, что какой-то определенный менеджер занимается всеми самыми важными партнерами. Его еще называют «менеджер по работе с ключевыми клиентами».

Данный специалист также напрямую связан с маркетинговой стратегией, проводимой его компанией. Это значит, что он должен не только принимать участие в маркетинговых мероприятиях и хорошо знать свой товар, но и собирать информацию о конкурентах и их услугах или продукции. Плюс он обязан уметь анализировать собранную информацию и делать выводы на основе анализа.

KPI для менеджеров по работе с клиентами

Откажитесь от обычной оценки работы персонала, чтобы менеджеры выполняли KPI не из страха получить штраф, а из желания принести прибыль. Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, как этого добиться.

Главные функции менеджера по работе с клиентами

Функции, выполняемые менеджером по работе с заказчиками, зависят от рода деятельности компании. Вот самые основные из них.

Работа с существующими и новыми клиентами

Специалист работает с уже созданной базой клиентов, а также расширяет ее, ищет новых заказчиков. Общается как по телефону, так и при личной встрече. Он дает полную информацию о продукции или услугах фирмы, об их стоимости, условиях сотрудничества, проводит , даже организует его отгрузку при необходимости. Помимо этого, менеджер по работе с корпоративными клиентами приглашает их на различные мероприятия, проводимые компанией, для этого занимается рассылкой приглашений, проводит предварительный обзвон.

Знание ассортимента товара

Специалист должен знать продаваемую продукцию своей компании. Для постоянных заказчиков он предлагает различные скидки и льготы, организует выставки. У него в наличии всегда есть демонстрационные образцы. Менеджер разрабатывает стратегию привлечения новых заказчиков. Помимо этого, он работает над отчетами по выставленным счетам, проведенным оплатам, по проектам, которыми занимается или закончил заниматься, по прошедшим акциям.

Проведение анализа рынка

Специалист по работе с клиентами постоянно анализирует рынок сбыта услуги или продукции своей компании, определяет портрет потенциального заказчика, его доходы и потребности. Владея такого рода информацией, менеджер в состоянии предлагать клиенту более интересные условия сделки.

Изучение конкурентов

Помимо изучения клиентов, менеджеру стоит собрать информацию и о конкурентах. Если в процессе сделки возник конфликт, то специалист ищет разные способы его урегулирования, вплоть до привлечения к делу юриста. Однако он всегда должен оставаться вежливым и спокойным, лояльным к заказчику, ведь менеджер для клиента – главный представитель компании. Однако даже давно сотрудничающее с вами лицо поменяет вас на конкурентов, если будет недовольно некорректным общением.

Поддержка связей

Менеджер всегда предоставляет клиентам максимально полную информацию, проводит консультации по телефону, старается обрисовать выгоды длительной совместной работы. При согласии заказчика специалист встречается с ним лично для оформления договора. Если клиент первый звонит и интересуется услугами компании, менеджеру необходимо привлечь его внимание и пригласить в офис на встречу.

Мнение эксперта

В чем отличия менеджера по работе с клиентами от менеджера по продажам

Дмитрий Гордов ,

исполнительный директор компании «Интегра»

Переименование должности «менеджер по продажам» в должность «менеджер по работе с клиентами» стало для нас значимым этапом. Как оказалось, это не просто технический нюанс в названии. Это изменение принципа «главное, продать – и все», на абсолютно иной подход, когда специалист общается с заказчиком на всем этапе совершения сделки – от оформления покупки до обсуждения вопросов, возникающих после продажи. Такой вид сопровождения логичен для фирмы с полным циклом услуг – от строительства до сопровождения после окончания застройки.

Бонусом от установления длительных и доверительных отношений с заказчиком является восприятие клиентом компании как надежного партнера, подходящего для долгосрочного сотрудничества. Во-первых, это приносит выгоду компании. Во-вторых, клиент чувствует себя защищенным, так как знает, что при возникновении дополнительных вопросов или какой-либо проблемы он может всегда связаться с менеджером и получить всю необходимую информацию. Эти причины полностью обусловливают необходимость иметь в компании грамотного менеджера по работе с клиентами.

Какими должны быть навыки менеджера по работе с клиентами

У претендентов на пост менеджера/специалиста по работе с клиентами могут попросить предоставить бумаги, подтверждающие получение среднего, высшего или какого-либо специального образования.

В зависимости от сферы деятельности компании может потребоваться сотрудник с юридическим образованием, психолог или экономист. Некоторые фирмы заботятся о повышении уровня профессионализма своих специалистов, отправляют их на различные семинары или курсы. На сегодняшний день популярной услугой стало предложение провести коуч-сессию или тренинг в офисе компании.

В любом случае от менеджера требуются стандартные владения основами следующих предметов:

менеджмент и маркетинг;
администрирование;
владение основами законодательства;
межличностная психология;
способы общения, современные коммуникации;
полная осведомленность о предлагаемых товарах или услугах, о деятельности своей фирмы;
распорядок, требования к работникам и проводимой работе в компании;
подготовка презентаций и их проведение;
подготовка договоров, различных документов, бизнес-планов.

Специалист по работе с клиентами отличается общительностью, образованностью, умеет интересно и грамотно строить беседу, внимательно слушает клиента, обладает способностью убеждать в своих словах, при этом всегда корректен и тактичен. Ключевые качества менеджера по работе с клиентами выглядят следующим образом:

навык анализа информации;
умение мгновенно принимать решения даже в сложных ситуациях;
умение правильно общаться по телефону;
вежливость, тактичность, устойчивость к стрессам;
отдача в работе;
умение работать в группе, соблюдать правила компании;
обучаемость и амбициозность в плане карьеры.

Помимо этого, менеджер внешне привлекателен, обаятелен, опрятен, носит одежду делового стиля, в первую очередь соблюдает интересы компании.

Какие обязанности должен выполнять менеджер по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами имеет должностные обязанности, список которых выглядит следующим образом:

Коммуникация с клиентом по телефону, с помощью других средств связи или лично.
Выполнение плана продаж, развитие клиентской базы.
Планирование и осуществление действий с целью установления длительного сотрудничества с клиентом.
Консультирование заказчиков об услугах компании, сроках поставки и оплате.
Выявление целей клиента, формирование заказа, исходя из потребностей и пожеланий.
Ориентирование заказчика на максимальный объем товаров или услуг.
Консультация по проводимым акциям, скидкам и т.д.
Информирование клиента о величине предоставляемых скидок.
Оценка и проверка платежеспособности клиента.
Личное оформление заказа с дальнейшей частичной передачей его в другие отделы в случае такой необходимости.
Работа с полным пакетом документов, с начальным оформлением договора или продлением/переоформлением.
Работа с актуальной клиентской базой, постоянное ее пополнение информацией о заказах, расчетах и т.д.
Взаимодействие с дебиторами по погашению задолженностей.
Поиск новых клиентов, анализ их деятельности и возможных перспектив сотрудничества.
Выкладка товаров в торговом зале в установленном порядке.
Деятельность по созданию документации по ассортименту и продаже продукции.
Работа с поступающими рекламациями, анализ причин.
Анализ выбранного рынка для сбыта продукции, подготовка предложений по улучшению сбыта, изменению ассортимента.
Подготовка полной информации по актуальным конкурентам.
Проведение акций, мероприятий для увеличения продаж, подготовка программ лояльности.

Какие права и ответственность предполагает должность менеджера по работе с клиентами

Права менеджера по работе с клиентами:

Проявлять инициативу в рамках возможностей и обязанностей.
Повышать квалификацию , посещать тренинги, семинары и т.д.
Предлагать возможные варианты улучшения деятельности фирмы.
Знать позицию и принятые решения руководства в отношении своего отдела.
При угрозе жизни или здоровью отказаться от выполнения служебной деятельности.
По рабочим вопросам общаться с другими отделами компании.
Скреплять подписью документы в рамках полномочий.
При выявлении недостатков в деятельности фирмы информировать о них начальство, предлагать варианты по их устранению.
Требовать создания оптимальных условий для служебной деятельности, для хранения документов или материального имущества.

Менеджер по работе с клиентами ответственен за:

Предоставление полной информации клиентам о товаре, доставке и т.д.
Выполнение планов по продвижению и сбыту продукции.
Неправильное общение с клиентами.
Правильное оформление клиентской базы, документов, отчетов.
Соблюдение норм служебных документов.
Несанкционированное использование информации личного характера.
Исполнение плана продаж.
Самостоятельно принятые решения и их последствия.
Несоблюдение норм дисциплины, рабочего режима, противопожарных правил и правил безопасности.
Причиненный вред фирме, сотрудникам, заказчикам или государству.
Соблюдение правил служебного этикета, деловых коммуникаций.
Невыполнение обязанностей в полном объеме.

За некоторые проступки, совершенные во время выполнения служебных обязанностей, менеджер может быть подвергнут дисциплинарному, уголовному или гражданскому взысканию. Мера наказания зависит от серьезности проступка, количества причиненного ущерба. Сотрудничество с наиболее важными заказчиками иногда требует от менеджера совершения определенных действий, что может привести к некоторому ущербу по неосторожности.

Специалиста могут наказать за следующие проступки:

нарушение норм гражданского или уголовного права во время выполнения служебных обязанностей;
неисполнение и ненадлежащее осуществление предусмотренных документами обязанностей.

Какую ответственность будет нести специалист и в каком размере, зависит от степени и размера нанесенного вреда, а также от того, умышленными или нет были его действия. То есть специалист по работе как с юридическими, так и с физическими лицами в рамках своей компетенции должен выполнять определенные правила. При их нарушении его могут привлечь к законодательной ответственности.

Должностная инструкция менеджера по работе с клиентами

1. Инструкцию для сотрудника, работающего с клиентами, стоит готовить по определенной форме, установленной для служебных документов. Структура выглядит следующим образом:

2. На верхнем правом углу первого листа помещают блоки об утверждении и согласовании. В них ставятся подпись директора и дата подписания. Также при согласовании вписывают данные и получают росписи всех сотрудников, принимавших участие в составлении документа.

Общая часть инструкции содержит следующие разделы:

основные требования к сотруднику;
документы фирмы, которые в обязательном порядке изучает сотрудник;
организация приема на работу, замещения, увольнения;
положение на предприятии, определение начальника менеджера.

3. Ключевая часть – должностные права и обязанности. Чем более подробно изложена вся информация, тем легче работнику будет осуществлять свою деятельность. Если список ключевых функций большой, то обычно создается две части: в одной раскрываются права сотрудника, в другой – обязанности.

4. Последним пунктом идет установление ответственности за несоблюдение должностных обязанностей. Наказание должно соответствовать нормам трудового права.

Сотрудник после прочтения инструкции обязательно должен поставить свою подпись и дату.

Зарплата менеджера по работе с клиентами: 4 уровня

Доход такого сотрудника зависит от того, на каком он уровне:

Первый уровень

Так как для работы менеджером нужна активность, общительность, знание компьютера, то в основном вакансии достаются молодым людям. Некоторые из них начинают свою первую работу на этом месте. Вакансии существуют для людей с разным образованием: высшим, средне специальным. Принимают на работу также и студентов. У новичков доход поначалу невелик, но если сотрудник готов работать, вкладывать усилия, то он быстро начнет делать карьеру и повысит уровень дохода.

Менеджер по работе с клиентами без опыта имеет средний доход в зависимости от города проживания:

Москва – 25-30 тыс. руб.
Екатеринбург – 15-20 тыс. руб.
Нижний Новгород – 12-15 тыс. руб.
Санкт-Петербург – 20-23 тыс. руб.

Второй уровень

Сотрудник вправе претендовать на зарплату выше, если имеет опыт работы от года и более. Однако он должен обладать следующими навыками: работа в программе «1С», умение грамотно проконсультировать заказчика, знание правильного ведения телефонного разговора, разрешение конфликтных ситуаций.

Средний доход такого сотрудника:

Екатеринбург – до 25 тыс. руб.
Москва – до 40 тыс. руб.
Нижний Новгород – до 20 тыс. руб.
Санкт-Петербург – до 30 тыс. руб.

Третий уровень

Когда специалист по работе с клиентами продолжает развиваться в своей сфере, то его уже можно приравнять к специалисту по продажам. Опыт работы у такого сотрудника от двух лет и более, он умеет находить и завязывать контакт с новыми клиентами, успешно проводит переговоры. При устройстве на новое место работы такой сотрудник может предложить свою наработанную базу заказчиков, и это будет его преимуществом.

Доход менеджера третьего уровня следующий:

Екатеринбург – до 38 тыс. руб.
Москва – до 60 тыс. руб.
Нижний Новгород – до 28 тыс. руб.
Санкт-Петербург – до 47 тыс. руб.

Четвертый уровень

Специалиста четвертого уровня можно назвать «ведущий менеджер по работе с клиентами». Он имеет самый высокий доход. Клиенты у такого сотрудника находятся на высших должностях, имеют привилегированное положение. Данный сотрудник должен иметь стаж не менее трех лет, образование обязательно высшее, желательно хорошее знание английского языка, в особенности если у компании есть клиенты за рубежом.

Доход специалиста четвертого уровня:

Нижний Новгород – 55 тыс. руб.
Санкт-Петербург – 95 тыс. руб.
Екатеринбург – 75 тыс. руб.
Москва – 120 тыс. руб.

Общение с подчиненными: как наладить деловой контакт

Как найти подходящего сотрудника на должность менеджера по работе с клиентами

Стандартный способ поиска сотрудника на данную должность – это просмотр присланных резюме, отбор понравившихся кандидатов и проведение собеседования с ними. Однако у данного способа очень низкая эффективность.

При этом не имеет значение, кто именно занимается поиском – сама компания, HR-специалист , агентство. Просто данный метод не работает в условиях повышенного спроса на сотрудников.

К примеру, если человека, претендующего на данную вакансию, пригласили в несколько разных компаний на собеседование, то он станет выбирать среди них по принципу, кто предложит большую зарплату, и где ему удобнее будет работать. И если не подойти со всей ответственностью к поиску сотрудника, то не стоит рассчитывать на хороший результат. Статистика такова, что, к примеру, в Москве из приглашенных 5 человек является на встречу 1, при том, что всем были сделаны звонки с напоминанием.

Получается, что для проведения реальных 5 встреч в день изначально их надо планировать в количестве от 15 до 20. Чтобы отобрать людей, которых захочется пригласить, придется просмотреть около сотни кандидатов, если вообще найдется такое количество.

Как итог такой способ поиска сотрудника обладает следующими недостатками:

Большое вложение труда, финансовые затраты.
Кандидаты слишком переоценивают сами себя.
Выбор приходится делать не из тех, кто действительно подходит, а из тех, кто пришел на собеседование.
Сложно делать сравнения появившихся кандидатов.

Однако, увы, большинство компаний еще не осознали показанные минусы, причем не просто компании, а даже и агентства по кадрам или специалисты в сфере найма сотрудников.

Неважно, какой метод будет применяться, чтобы провести собеседование на должность менеджера по работе с клиентами. Самое главное при этом – обеспечить интерес к вакансии, и, как следствие, поступление резюме в большом количестве. Для этого вакансию надо продвигать.

SuperJob, а также HeadHunter – два основных кадровых ресурса в России, где можно платно продвигаться. Конечно, при таком продвижении эффективность также колеблется и зависит от многих факторов: условий работы, привлекательности компании и т. д. Тем не менее на продвижении нельзя скупиться, иначе при больших трудозатратах все равно будет минимальный результат.

Для получения максимальной воронки откликов сразу со старта есть несколько вариантов собеседований:

Потоковое. В принципе представляет собой стандартные индивидуальные собеседования, но при этом они назначаются, исходя из реальных данных прихода соискателей. То есть, если из 5 человек приходит только 1, тогда необходимо на одно и то же время назначить 5 интервью. При таком подходе количество пришедших кандидатов на вакансию достаточно большое. Появляется возможность выбора. Однако стоит учитывать, что здесь не обойтись без помощи другого человека, который будет встречать приходящих, отвечать на звонки, объяснять, как попасть на место и т.д. Это хороший метод экономии собственного времени, по сравнению с ожиданием согласившихся прийти на собеседование, но в итоге так и не появившихся людей. Он подойдет, если вы хотите попробовать самостоятельно подыскать себе сотрудника.
Групповое. Разработан специальный метод, с помощью которого проводятся такие интервью, так как специализацией многих компаний является подбор нужной категории сотрудников. Отличие данного способа в том, что появляется возможность в группе подобных кандидатов заметить и выбрать людей с максимальной мотивацией, компетентностью и адекватностью. Способ работает тем лучше, чем больше у интервьюера опыта и умения управлять группой людей.

Вот некоторые трудности, которые могут возникнуть при отборе сотрудника.

Во-первых, это недостаток подходящих кандидатов на продающие должности. И непосредственно менеджеры при этом не исключение. Так как у многих компаний есть потребность в таком сотруднике, то на них существует постоянный спрос. Продающие сотрудники могут приходить на собеседования в разные компании и выбирать из них. Статистика показывает, что на одно резюме приходятся три вакансии.

При этом та же статистика показывает, что 50 % организаций, предлагающих работу, оставляют желать лучшего по своим параметрам, а 80 % кандидатов не такие уж хорошие специалисты. Но перевес все равно не в пользу нуждающихся в сотруднике компаний.

Во-вторых, от менеджера по продажам ожидают много работы за небольшой оклад. Ведь работодатель часто предоставляет уже готовую базу клиентов и не считает нужным платить большие деньги за несложную, по его мнению, работу: всего лишь держать существующий оборот на уровне.

При этом считается, что специалист по активным продажам работает больше, так как он занимается привлечением новых заказчиков, постоянно в разъездах и телефонных переговорах. А сотрудник, работающий с уже имеющимися клиентами, не тратит время на звонки и встречи, у него нет аврала, поэтому нет причин, чтобы ему много платить. Но так как свободных хороших кандидатов мало, то при подборе менеджера стоимость и запросы клиентов все же учитываются.

Мнение эксперта

Не стоит ждать быстрых результатов от новичка

Татьяна Модеева ,

генеральный директор компании Acsour, Санкт-Петербург

Менеджер, только принятый на работу, станет полезен компании примерно через полугодовой срок. Нами было проведено исследование, по итогам которого выяснилось, что полноценно сотрудник включается в работу через 6 месяцев, не ранее. Наша компания проводит своеобразный тренинг, но только после усвоения кандидатом теоретической части. Будущему продавцу надо заключить сделку для сбыта продукции. Клиентами выступают опытные сотрудники.

Такое игровое обучение дает четкое представление о том, насколько кандидат может грамотно проконсультировать по поводу продукции компании, дать всю необходимую информацию. Если не получилось, то у него есть еще одна, и при этом последняя, возможность. На практику специалиста допускают только после того, как он успешно прошел этот тренинг.

Деловые игры для сотрудников, которые повышают продуктивность работы

4 этапа подготовки менеджера по работе с клиентами

После оформления на работу специалиста надо сразу подготавливать. Без этого он будет работать привычным ему способом. А при попытке его обучения принятым в компании методам может предположить, что к нему просто предвзято относятся. Специалист по работе с клиентами проходит 4 стадии обучения.

Введение в работу, получение информации о компании

Пару дней с приема на работу уходят у сотрудника на ознакомление. Ему дают информацию о фирме, о проводимой политике, представляют новым коллегам. У системного администратора он получает всю необходимую информацию о компьютерных программах, с которыми ему предстоит иметь дело. Обычно это пакет Microsoft Office, программа 1С, также CRM-система, которая используется на данном предприятии. Плюс ему объясняют, какие локальные диски используются для общей информации, как пользоваться той или иной техникой. У руководителя отдела сотрудник получает сведения о клиентах, ближайших задачах, поставленных на выполнение.

Получение информации о предмете продаж. Формирование базы клиентов

Еще несколько дней новому сотруднику объясняют все про продукцию или услуги компании. И он сразу же начинает выполнять свои обязанности с формирования клиентской базы. В противном случае может случиться повторение печального опыта одной компании из сферы телекоммуникаций, в которой сотрудникам давалось на обучение десять дней. И только по истечении этого срока они начинали работать, приступали к холодным звонкам. И вот на этом этапе многим пришлось уйти, так как они не справились. Одни боялись, вторые не знали правил телефонных переговоров. То есть средства компании были потрачены зря.

В итоге компании пришлось поменять схему работы. Теперь на обучение отводилось только два дня, в течение которых стажеры получали информации о продукции, системе продаж, обучались технике холодных звонков. После этого срока они начинали искать клиентов. Те, у которых не получалось, уходили. Тех, кто остался, продолжали обучать. Если ваша компания до сих пор работает по первой схеме, то начальнику отдела продаж стоит ее модернизировать.

Обучение продажам

Если с первым испытанием менеджер справился успешно, то надо приступать к следующему этапу обучения.

Первой ступенью станет назначение учителя-куратора. Прекрасно, если в компании есть свой тренер. При его отсутствии данную роль обычно отдают самому опытному сотруднику из отдела продаж. Это более экономно по сравнению с тем, чтобы держать в штате специального тренера, но не всегда есть гарантия результата. При поиске кандидатуры на роль учителя среди опытных сотрудников стоит остановить выбор на том, кто работает честно и открыто. В противном случае новичок вместе с навыками продаж может усвоить и приемы, которые негативно отразятся на компании.

Самым лучшим вариантом в роли учителя будет сотрудник, который и так всегда стремится оказать помощь коллегам. У такого человека уже выработались определенные обучающие приемы. Его также можно стимулировать, к примеру, материально. Он будет получать повышенную надбавку в случае достижения учеником положительных результатов за установленный временной промежуток. Итоги работы стоит фиксировать: сколько сделано звонков, сколько получено заявок и т.д. Если начальник отдела продаж не видит подходящей кандидатуры для обучения новичка, то он делает это сам. В таком случае ему придется объяснить и показать следующие моменты:

как должно выглядеть коммерческое предложение ;
как правильно оформлять все необходимые документы: договор, заявку, отчет и т. д.;
процесс внесения данных о клиентах и корректное заполнение CRM-системы;
как правильно искать информацию о потенциальных клиентах, вести базу (в том случае, если менеджер будет заниматься также и поиском заказчиков);
процесс взаимодействия с подразделениями компании в тех случаях, когда надо подписать документы (счет или договор), организовать отгрузку товара или попросить зарезервировать его;
как делить клиентов по сегментам;
как работать с прайс-листом, корректно рассчитывать при подготовке предложения клиенту скидку, учитывая заказываемый им объем товара и отсрочку платежа.

Второй ступенью станет ознакомление с продуктом. Если в фирме представлены не один, а несколько продуктов, новому менеджеру первоначально для изучения дают те, что обеспечивают большую прибыль.

Для понимания степени усвоения информации менеджер проходит опрос в письменной или устной форме. Проводит его либо тренер, либо специалист по персоналу. Генеральным директором может быть проведен дополнительный контроль. Для этого ему предоставляют письменную форму с ответами на вопросы следующего характера:

Перечислите характеристики указанного товара, его отличия от продукции конкурентов.
Как товар упаковывается?
Какие будут ваши предложения, если на складе нет нужного заказчику товара, а ему срочно нужен эта продукция или аналогичная?
В случае использования заказчиком того-то и того-то, перечислите варианты оборудования, которые ему можно предложить.
Назовите условия использования указанного продукта. Каким образом клиент может ознакомиться с этой информацией?
Как скоро продукт со склада будет доставлен заказчику?
Как скоро продукт будет доставлен заказчику при условии, что его нет на складе?

Тестируемый сотрудник в своих ответах должен раскрыть свое понимание ассортиментного ряда компании, нюансы спроса и доставки. Проверяют ответы обычно от 3 до 4 недель.

Включение в обычный рабочий ритм

После этапов изучения ассортимента продукции, тренировок звонков менеджер может приступить к работе, но все равно под руководством опытного сотрудника. В данном случае куратором может быть коллега из отдела продаж с большим стажем и лучшими показателями или начальник отдела. Он помогает анализировать и разбирать ситуации с заказчиками.

Результативность работы менеджера станет индикатором его готовности к тому, чтобы начать работать самостоятельно в полную силу.

7 критериев оценки насколько эффективно работает менеджер по работе с клиентами

Критерий 1. Посещение мероприятий, конференций, различных выставок

Сотрудник на такой должности обязан постоянно обеспечивать приток новых клиентов, находить и сохранять контакты потенциальных заказчиков. Для этого стоит посещать различные выставки, мероприятия, конференции. Если компания приветствует такой метод поиска клиентов, то сотруднику стоит вменить это себе в обязанность.

Критерий 2. Грамотная организация чередования встреч и звонков

Телефонные переговоры – основной способ взаимодействия с заказчиком. Встречи с предполагаемыми покупателями и холодные телефонные звонки лучше распределить между разными сотрудниками. Но не всегда есть такая возможность. Бывает, что в компании небольшой штат и всего несколько менеджеров. В данной ситуации стоит составить график чередования звонков со встречами. К примеру, один день делать звонки и расширять базу, второй день – проводить встречи.

Квалифицированный и опытный работник не станет ожидать, что возможно клиент когда-нибудь порекомендует его кому-то еще. Он сам просит контакты тех, кому, по мнению клиента, его услуги могут быть полезны.

Критерий 4. Число встреч за неделю (день)

Активные телефонные переговоры, переписка с заказчиком должны увенчаться в итоге встречей для совершения им покупки. Квалифицированный менеджер должен вполне прочувствовать ту грань, когда уже можно назначить встречу. Количество проведенных встреч в неделю зависит от сферы деятельности компании. К примеру, отличный показатель – 20 встреч за день, если компания продает товары для повседневной жизни. И 1-2 в день – если услуги компании из сферы b2b.

Критерий 5. Умение найти контакт с лицом, отвечающим за принятие решения

Когда специалист по работе с клиентами уже провел какое-то количество встреч с клиентом, но договор все так и не подписан, скорее всего, это говорит о том, что он не смог выйти на нужное должностное лицо. Однако при этом не стоит забывать про соотношение заказов к обращениям в конкретных сферах деятельности. К примеру, у компании с консалтинговыми услугами нормальной статистикой будет заключение одного договора от 10 потенциальных заказчиков.

Критерий 6. Перевыполнение плана

Менеджеру стоит всегда стремиться перевыполнить план, привести больше клиентов и, следовательно, повысить доход фирме, не оглядываясь при этом на установленный план или супервайзерский контроль. В том случае, если менеджер некоторые договоры пытается заключить в будущем месяце, чтобы и прибыль поступила тогда же, и для этого тянет с оформлением заказа, то такой сотрудник вполне может перестать приносить предприятию пользу.

Критерий 7. Умение создавать воронку возможностей

Действительно, профессиональный специалист не помнит про свои неудачи. Так как осознает: отказ сегодня не значит, что то же самое будет и завтра. Он не опускает руки, а просто продолжает выполнять свою работу, искать новых клиентов. Он умеет создавать воронку возможностей из притока потенциальных заказчиков, и понимает, что это в итоге даст результат – из 10 клиентов хоть 1, но заключит договор.

Информация об экспертах

Татьяна Модеева , генеральный директор компании Acsour, Санкт-Петербург. Сфера деятельности Acsour – услуги бухучета, кадрового делопроизводства и расчета заработной платы, консультирование по вопросам налогового и трудового законодательства. Форма организации – ООО. Территория: головной офис в Санкт-Петербурге; филиалы в Москве, Архангельске, Великом Новгороде, Калининграде, Мурманске, Петрозаводске, Пскове, Смоленске. Численность персонала – 165 человек. Годовой оборот – 3 млн долл. США (в 2010 г.). Основные клиенты – компании GNLD, TataSteel, Tele2, Woodward. Стаж генерального директора в должности: с 2006 г.

Дмитрий Гордов , исполнительный директор компании «Интегра». Дмитрий Гордов окончил Московский энергетический институт. Прошел обучение по программе MBA Warwick Business School. С 1997 по 2010 г. работал в московском представительстве IBM на различных позициях - от специалиста учебного центра до заместителя директора департамента программного обеспечения. В 2010 г. пришел на должность исполнительного директора в девелоперскую группу «Интегра». Занимается вопросами корпоративного управления и развития.

«Интегра » - девелоперская группа, образованная путем слияния нескольких разнопрофильных компаний для реализации проектов в области развития объектов загородной недвижимости (в настоящий момент в Московской и Тульской областях). Официальный сайт - www.integraestate.ru

5 votes

Работа с клиентом - один из важнейших аспектов любого бизнеса. Ведь не зря говорят: Существует только один босс. Потребитель. И он может уволить любого из компании, начиная с руководства, просто тратя деньги где-то еще.

Не так давно я увидел 10 правил по работе с клиентом от Карла Сьюэлла. Предлагаю вам прочитать их и обсудить.

1) Заставляйте клиентов возвращаться
Карл считает не то, сколько денег ему приносит один клиент за раз, а сколько он приносит ему за всю свою жизнь. В основе бизнеса Сьюэлла лежит мантра, согласно которой нужно спрашивать клиентов о том, чего они хотят, и давать им это снова и снова. Делайте клиентов постоянными. И вы выиграете.

Считаю это самым правильным подходом! Очень печально видеть бизнес, который ставит своей целью быстрее срубить бабла с большого количества людей и свалить. Но радует что таких "бизнесов" с каждым годом становится все меньше и меньше.

2) Система, а не улыбки
Очень важно говорить «пожалуйста» и «спасибо» своим клиентам. Но это ничего не стоит, если при этом вы выполняете работу из рук вон плохо. Система, а не улыбки. Вот, что должно стоять в основе бизнеса.

Немного дополню этот пункт, очень важно строить масштабируемые системы и процессы. Ни в коем случае нельзя использовать механизмы, которые работают только при текущем объеме заказов/производства. Ведь когда вы начнете расширятся, все такие "механизмы" обернутся против вас.

3) Обещайте меньше, делайте больше
Многие предприниматели говорят, что нужно превосходить ожидания клиентов. К сожалению, в действительности это почти ничего не значит, если компания и так обещает слишком много. Но есть одна хитрость. Обещайте меньше, чем вы делаете. И тогда клиенты будут приятно удивлены.

В точку! Всегда делай больше чем тебя просят, я думаю вы сами иногда были в такой ситуации, когда компания делала для вас больше требуемого. Приятно, не правда ли?

4) Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда – «да»
Простое правило на словах, но не столь очевидное на практике.

Нет слову нет Всегда ищите возможность удовлетворить запросы ваших клиентов, а если такой возможности нет - сообщите это более мягко, не используя слово "нет"

5) Увольте ваших контролеров и весь департамент по работе с клиентами
Вам не нужны отдельные люди для работы с клиентами. Каждый сотрудник должен работать с ними.

Такого департамена у меня не было, но буду иметь в виду

6) Нет жалоб? Что-то не так
Жалобы – это нормально. Это очень важная для любой компании обратная связь, которая говорит вам о том, что надо улучшить. Если жалобы отсутствуют, то значит не все так хорошо, как вы думаете.

Обоснованный отрицательный отзыв несет не меньше пользы чем положительный! Изучение критики - это прекрасный способ повысить качество вашего продукта или услуги.

7) Измеряйте все
Все поддается измерению. И это нужно делать. Вы должны знать, какие ваши действия эффективны, а какие не оправдывают себя ни на йоту.

Планирование, планирование, и еще раз планирование. Всего не просчитаешь, но почти все можно.

Зарплаты несправедливы
Платите сотрудникам как партнерам. Чем лучше он работает, тем больше получает. Все достаточно просто.

Поддерживаю методику "оклад+премия", у человека всегда должна быть мотивация работать лучше и лучше.

9) Будьте вежливы
Это помогает в трудных ситуациях с клиентами. И дает вам дополнительные баллы, когда все идет и так хорошо.

Без комментариев, невежливое отношение к клиенту - ужасная черта.

10) Бенчмаркинг
Крадите лучшие идеи у конкурентов, а также компаний из других сфер деятельности. Даже если вы продаете машины, это не значит, что вы не можете взять лучшие идеи отеля на вооружение, адаптировав их под ваш бизнес.

Импортирование и адаптирование опыта другой отрасли в своем проекте - отличный способ оставить конкурентов позади

Сегодня существует множество определений CRM (от англ. - управление взаимоотношениями с клиентами ) как методологии работы компании. Попробуем разобраться в том, какие черты присущи компании, чья технология работы ориентирована на клиентов и как можно понять, является ли клиентоориентированной Ваша собственная компания . В этой серии статей мы ответим на эти вопросы.

Компания, претендующая на статус клиентоориентированной , должна с одной стороны представлять свою миссию – т.е. перечень решаемых бизнес-задач или перечень своих уникальных продуктов, а с другой стороны, компания должна понимать потребности своих клиентов в разрезе этих бизнес-задач . Иными словами, в компании должен существовать портрет «идеального» клиента , т.е. такое целевое состояние клиента, в котором он использует все или большинство продуктов компании для него предназначенных . Поскольку в настоящее время большинство рынков сбыта и продуктов являются сегментированными, таких портретов в компании должно быть ровно столько, сколько у нее целевых рынков.

Подобная идеальная модель может быть выражена наилучшим способом посредством таблицы, в которой по вертикали перечислены целевые рынки компании, по горизонтали – продукты компании, а на пересечении строк и столбцов должны быть отмечены целевые продукты для целевых сегментов.

	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	...	Продукт N
Сегмент 1	Да	Да
Сегмент 2					Да
Сегмент 3	Да		Да		Да
...
Сегмент N	Да	Да

Создание такой модели эталонного портрета клиента позволяет сравнить целевое состояние по каждому клиенту или клиентскому сегменту с реальным, и по результатам сравнения корректировать свою деятельность так, чтобы оно стало более полным.

Цель клиентоориентированной компании – количество продуктов, покупаемых или используемых реальным клиентом, относящимся к определенному сегменту, должно быть максимально приближено к идеальной модели .

Создание такой матрицы позволяет также решить и еще несколько вопросов. Например, при ее создании может выясниться, что в компании существуют продукты, продаваемые разово , которые не могут быть отнесены к потребностям какого-либо сегмента, либо наоборот – матрица может быть расширена за счет продуктов, которыми в настоящее время компания не занимается . Конечно же, в эту группу вопросов входят и вопросы управления и развития персонала, так как работа по такому принципу предполагает наличие как минимум разных специалистов для работы с разными целевыми группами (например, работа с мелкими розничными клиентами несколько отличается от работы с «вертикалями» и т.д.)

Не обладая знаниями о структуре клиентской базы и ее потребностях невозможно определить портрет идеального клиента и тем самым построить стратегию развития отдельно взятого клиента. Залогом успешного решения данной задачи является принятая в компании сегментация клиентов .

Каким же способом компания может понять свои клиентские сегменты и определить, к какому из них относится тот или иной клиент? Какую информацию о клиенте нужно знать и как ее можно объединить в группы для дальнейшего использования?

При составлении параметров сегментации клиентов необходимо помнить некоторые аспекты:

Вводя параметр сегментации, Вы должны четко понимать, как он поможет для Вашего бизнеса
Параметров не должно быть много. Чем больше параметров сегментации, тем меньше вероятность того, что система будет работать.

Можно выделить два типа параметров сегментации: те, которые определяют клиента «от рождения» и те, которые характеризуют клиента в процессе работы с компанией.

При этом если Вы не можете однозначно сформулировать бизнес-назначение параметра сегментации, либо трактовка не однозначная, то это не является разрезом сегментации.

Рассмотрим небольшие примеры.

Пример 1. Кредитная организация работает с физическими лицами. Какие данные о клиенте могут иметь значимость?

Среднемесячный остаток по счету
Возраст, образование
Наличие и год выпуска автомобиля
Наличие случаев овердрафта по кредитной карте
Место работы, должность

Пример 2.

Рассмотрим, какие данные о клиенте в этом случае могут играть роль.

Отрасль
Вид деятельности
Наличие филиалов
Размер предприятия
Основной вид клиентов
Год основания

Создание групп целевых клиентов

Под целевой группой понимается совокупность единиц клиентов, имеющих сходные бизнес-потребности и обладающих сопоставимыми организационными и отраслевыми характеристиками с точки зрения использования продуктов компании. Наиболее перспективными являются целевые группы, являющиеся потенциальными пользователями нескольких (3-4) продуктов компании, обычными клиентами являются пользователи хотя бы одного, нецелевыми клиентами – такие, которые не могут быть отнесены ни к одной из групп и потенциально могут не являться пользователями продуктов компании. Обращаю внимание на то, что процесс формирования целевых групп является основополагающим с точки зрения маркетинга, а определение целевой аудитории в секторе b2c сложнее, чем в b2b. Это связано с тем, что b2b-сектор более стабилен и не подвержен сильным колебаниям спроса, поэтому для b2b важно с самого начала определить целевую аудиторию правильно, а затем лишь слегка корректировать ее, расширяя или сужая.

Определим возможные целевые сегменты для компаний, упомянутых выше.

Пример 3. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д.

	Отрасль	Вид деятельности	Наличие филиалов	Размер предприятия	Основной вид клиентов	Год основания
Крупные производственные предприятия		Производство	да	>1000
Крупные торговые предприятия B2B		Торговля	да	>1000	юр. лица
Крупные торговые предприятия B2C		Торговля	да	>1000	физ. лица
	Общепит		да	>500
Торговые предприятия SME		Торговля		<150
Производственные предприятия SME		Производство		<150
		Обучение				>1990
Небольшие розничные клиенты				<20

Теперь в соответствии с этими целевыми группами создадим портреты идеального клиента компании

	ПП 1С	IT	Б езопасность	Лиц. ПО	Hardware
Крупные производственные предприятия
Крупные торговые предприятия сегмента B2B
Крупные торговые предприятия сегмента B 2 C
Сетевые предприятия общественного питания
Торговые предприятия SME
Производственные предприятия SME
Крупные образовательные учреждения
Розничные клиенты

Чем больше продуктовых направлений компании работают у клиента, тем ниже риск его полной потери при возникновении конфликтной ситуации.

Естественно, что данная классификация не является полной. В данном случае можно еще более детализировать таблицу, разбив уже по составляющим продуктов, добавить больше целевых сегментов и т.д. Но в случае отсутствия подобной методологии даже такая кросс-продуктовая матрица позволяет значительно упорядочить процесс работы с клиентом и тем самым увеличить обороты компании. Что более важно – данный подход раз и навсегда снимает вопрос специалистов по продажам «А что еще продать клиенту?», а клиента избавляет от бесконечных дежурных звонков сотрудников компании.

Итак, выше были рассмотрены параметры сегментации клиентов «от рождения», позволяющие определить продуктовую перспективность клиента и его принадлежность к определенному сегменту.

Есть и другой набор параметров сегментации клиентов, основанный на их значимости с точки зрения влияния на оборот компании и ее финансовый результат. Другими словами, такие параметры показывают более точную картину работы с клиентом, т.е. рассмотренные выше параметры позволяют определить, что предлагать клиенту и какова ситуация с его продуктами в настоящий момент. Вторая группа параметров позволяет понять в размере продуктов степень лояльности клиента.

Эту группу параметров входят 2 классических показателя:

Класс «ABC». Данная классификация определяет вклад результатов работы с клиентом на общий результат работы компании. В принципе, можно вычислять класс по величине оборота, можно по величине дохода, но метод вычисления «по доходу» применим только в компаниях с хорошо поставленным управленческим учетом. Если же данные управленческого учета не полны, тогда можно ограничиться маржинальным доходом. Реализация АBC-анализа математически проста и может быть выполнена с помощью MS Excel, для чего нужно построить список клиентов по убыванию величины оборота. Первые 50% итоговой суммы образуют А-класс, от 51 до 79% - B-класс, остальные клиенты относятся к C-классу.

Класс «XYZ». XYZ-анализ позволяет произвести классификацию клиентов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребностях. Алгоритм проведения состоит из четырёх этапов:

Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;
Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
Распределение по категориям X, Y, Z.
Графическое представление результатов анализа.

Категория X - клиенты, характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их величине и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y - клиенты, которые характеризуются известными тенденциями величины объема продаж (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации - от 10 до 25 %.

Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса.

Представляется очевидным, что для компании наибольшую ценность представляют клиенты, входящие в классы А и X, и при этом использующие 3-4 продукта компании.

При отсутствии специализированных средств возможно определить классы ABC и XYZ при помощи MS Excel. Методика расчета класса ABC приведена выше, для расчета XYZ необходимо применить функцию «КВАДРОТКЛ»

В дополнение к указанным параметрам я бы еще добавил срок сотрудничества с компанией , хотя косвенно это следует их XYZ-сегментации, а также степень развитости клиента, определяемую, как отношение числа используемых продуктов к общему числу продуктов, для него предназначенных .

Ясно, что все клиенты, с которыми осуществляются взаиморасчеты, должны быть отнесены к одному из этих классов, и в зависимости от класса, в зависимости от значимости клиента должны выполняться различные процедуры. Например, в рамках программы лояльности клиентам категории «А» должны дариться более значимые подарки.

Но для того, чтобы Ваша клиентская база соответствовала как можно в большей степени идеальному портрету клиента, необходимо наличие управляемого процесса работы с клиентами. Об этом мы поговорим в следующих статьях.

Степень управляемости любого процесса характеризуется наличием и использованием в нем основных аспектов управленческой деятельности: планирование, организация, контроль, активизация и анализ. Конечная цель управляемого процесса работы с клиентами – получение стабильной финансовой отдачи посредством проактивной работы с потребностями клиентов . Фактически, речь идет о создании стратегии работы, основанной на понимании особенностей потребностей целевых сегментов и создание такой схемы работы, при которой каждый целевой клиент покупает в компании все продукты и услуги, предназначенные для этого типа клиентов либо целевого сегмента .

К сожалению, наличие внешних факторов: действия конкурентов, недостатки управления в компании, кадровые вопросы часто не позволяют добиться этой амбициозной цели. Однако, тщательно анализируя текущие результаты работы с клиентами и корректируя собственную деятельность на их основании можно попытаться приблизиться к ней.

При такой схеме работы целевой клиент может и не купить в компании все целевые продукты, однако компания будет понимать, с каким продуктом, на какой стадии и по каким причинам это произошло, какие скрытые резервы есть в собственной клиентской базе и какие новые направления деятельности ожидают от компании ее клиенты. Также в этой схеме работы не представляет труда получить сводную информацию по клиентам компании в разрезе продуктов компании.

В управляемом процессе клиентская база в итоге может быть представлена в следующем виде:

		Сегмент 1		Сегмент 2		Сегмент 3
		Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4	Продукт 5	Продукт 6
Сегмент 1	Клиент 1
Сегмент 1	Клиент 2	Не предлагали	Подписание договора, 15.01.2011
Сегмент 2	Клиент 3				Отказ
Сегмент 2	Клиент 4			Не предлагали
Сегмент 3	Клиент 5
Сегмент 3	Клиент 6						Предложение, 25.02.2010

Т.е мы видим в каком состоянии на сегодня находятся процесс продажи и использования клиентами целевых продуктов, а также дату следующего шага, если работа ведется. В принципе, данная схема может быть дополнена, например оборотом клиента по продукту либо значением его классов (ABC и XYZ).

Также таблица может быть структурирована по дивизионам компании (отделам, филиалам) и прочим измерениям планирования. Управляемый процесс работы с клиентами характеризуется наличием следующих аспектов:

Разработаны матрица сегментации и план развития клиентов;
Ведется контроль и анализ предложений продуктов клиенту в соответствии с дорожной картой;
Ведется накопление истории коммуникаций с клиентом;
Ведется накопление документооборота;
Развиты процессы управления лояльностью и обработки жалоб (инцидентов);
Работа с клиентами построена по процессному принципу;
Анализ результатов применяется для создания лучших практик;
Развитие продуктовой линейки и маркетинговой политики проводится в полном; соответствии с результатами работы с клиентами.

При этом в процессе работы с клиентами наблюдаются следующие параметры:

Количество продуктов на 1 клиента;
Объем продаж продукта;
Объем продаж клиенту;
Воронка продаж;
Поступающие жалобы;
Динамика продаж клиенту;
Категории отказов по стадиям продажи;
Эффективность маркетинга;
Количество задач/контактов.

Диагностика процесса работы с клиентами в Вашей компании: Заполните опросный лист, оцените степень управляемости процесса работы с клиентами в Вашей компании.

	Управляемый	Неуправляемый	Как у Вас?
Основные характеристики
Профилирование клиентов в разрезе продуктов
Профилирование продуктов в разрезе клиентов
Учет и анализ истории предложения продуктов
Анализ конкурентов
Своевременность и качество работы специалистов
Своевременность и качество документооборота
Централизованное хранение и актуализация продуктовой информации
Анализ предложений продуктов
Анализ качества продуктов
Анализ текущей работы с клиентом
Регистрация контактов с клиентами
Регистрация клиентского документооборота
Анализ результатов работы с клиентами используется для создания лучших практик
Анализируются стадии текущих сделок
Маркетинг
Маркетинговая политика компании строго основана результатах работы с клиентами		+/-
Анализируется эффективность привлечения		+/-
Анализируется результативность привлечения
Анализируются отказы по привлечению в разрезе этапов продажи для маркетинга
Анализируются успешные сделки для корректировки маркетинговой политики
Вспомогательные и поддерживающие процессы
Управление жалобами и инцидентами		+/-
Управление лояльностью		+/-
Кросс-продажи
Последующие продажи
Контролируемые параметры процесса работы с клиентами
Количество продуктов на 1 клиента
Объем продаж продукта
Объем продаж клиенту
Воронка продаж
Поступающие жалобы (количество и состав)		+/-
Динамика продаж клиенту		+/-

Эффективность маркетинга		+/-
Количество задач/контактов

Расшифровка:

«+ » - означает наличие сопутствующих процессов, прописанных и соблюдаемых регламентов, системы отчетности и связанных показателей. Получение информации по процессу не составляет труда, получаемые данные однозначны и достоверны. Возможно получение связанной информации.

«+/- » - означает трудности либо в управлении самим процессом, либо в формировании отчетности по процессу. Возможны ситуации множественности значений получаемых результатов, либо затрудненный поиск и получение связанной информации. Например:

в компании можно получить информацию о проигранных сделках, но невозможно определить причину проигрыша и стадию сделки, на которой это произошло
жалобы рассматриваются, но не существует единой процедуры рассмотрения жалоб, отчетность по удовлетворенности клиентов

«- » - означает отсутствие управляемого процесса. Все вопросы в рамках процесса решаются в режиме «ручного управления», система сбора и анализа информации не обладает полнотой и достоверностью, сбор данных нефинансового характера сопряжен со значительными трудозатратами.

Если в результате диагностики будут выявлены недостатки - не отчаивайтесь, в следующих частях мы рассмотрим способы их устранения. Также Вы можете обратиться к нашим экспертам за консультацией по конкретному вопросу или ситуации.

Работа с клиентом имеет длительную протяженность во времени и в общем случае (особенно в случае длинных продаж) может начинаться задолго до момента выставления первого счета или заключения договора. И после того, как потенциальный клиент превратился в реального клиента, и на расчетный счет компании поступила первая оплата, необходима кропотливая ежедневная работа по развитию продуктового портфеля клиента и его удержанию.

Таким образом, в процессе работы клиент последовательно проходит определенные стадии, такие как:

Начальная стадия или первичное привлечение клиента;
Первичная продажа;
Повторные продажи в рамках первичной продажи;
Первичная продажа новых продуктов компании или расширение продуктового портфеля в соответствии с планом развития клиента;
Повторные продажи в рамках первичной продажи новых продуктов.

Естественно, что не все клиенты с начальной стадии переходят в категорию развитых, а также не все развитые клиенты работают с компанией вечно, кроме того величина объема продаж клиентам может также колебаться с течением времени. Задача системы показателей (KPI ) для компании и наличие ключевых точек – обеспечить контроль для руководства компании и менеджеров по продажам соответствия текущей ситуации плановой, а в случае отклонения – как минимум проинформировать об этом заинтересованных лиц .

Наиболее продуктивной схемой является такая, в которой существует минимум два контрольных контура показателей для анализа эффективности продаж:

Показатели работы с клиентами
Показатели продажи продуктов

Т.е. показатели работы с клиентами показывают качество привлечения и развития продуктов, показатели продажи продуктов позволяют оптимальным образом обеспечить запасы , ресурсы и иные мощности , необходимые для обеспечения качества работы с клиентами. Кроме того, при наличии нескольких продуктовых направлений в компании объем продаж продуктов каждого направления должен обеспечивать получение положительного финансового результата направления , а суммарный объем продаж клиентам – рентабельности компании в целом. В рамках данной схемы руководитель продуктового направления мотивируется на работу с отделом продаж по своему направлению и обеспечивает необходимую методическую поддержку, а отдел продаж мотивирован на продажу новых продуктов компании в рамках жизненного цикла клиента, что положительно сказывается на эффективности и объемах продаж в целом.

Эффективность отдела продаж (или отдельного менеджера по продажам) можно оценить по следующим основным показателям:

Количество клиентов в начальной стадии;
Количество и сумма первичных продаж новым клиентам;
Процент конвертации потенциальных клиентов, впервые обратившихся в компанию, в реальных клиентов, впервые совершивших покупку;
Количество и сумма повторных продаж в рамках продуктового направления;
Количество и сумма новых продаж в рамках других продуктовых направлений или количество продуктов клиента (количество и сумма продаж);
Класс клиента, история изменения классов;
Количество ушедших (потерянных) клиентов (клиенты с прекратившимися взаиморасчетами, либо с окончившимся и не продленным договором в рамках одного или нескольких направлений);
Количество восстановленных клиентов.

Для того, чтобы эти показатели при анализе эффективности продаж работали нормально, дополнительно необходимо ввести определения «нового клиента », «потерянного клиента » и «восстановленного клиента », например:

Потенциальным клиентом считается такой клиент, информация о котором в компании отсутствует, взаиморасчеты отсутствуют. Потенциальным клиентом в ряде случаев может также являться независимое структурное подразделение существующего клиента, например, расположенное по другому фактическому адресу, либо имеющее иных контактных лиц, характер деятельности и т.д. У такого клиента отсутствует класс ABC/XYZ.
Новым клиентом является клиент, с которым взаиморасчеты произошли впервые в течение последних трех месяцев. У такого клиента может быть класс ABC, но отсутствует класс XYZ.
Постоянным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в компании, включая обращения в компанию новых контактных лиц этого клиента, а также с клиентом существовали взаиморасчеты в течение трех последних месяцев. Такой клиент обладает текущими значениями классов ABC/XYZ.
Потерянным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в компании, при этом взаиморасчеты с клиентом были, но отсутствуют в более трех месяцев.
Восстановленным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в базе, при этом в одном или нескольких периодах, предшествующем текущему взаиморасчеты отсутствовали, однако присутствуют в текущем периоде.

Конечной целью такой работы должны стать две таблицы, полностью отражающие текущую ситуацию с клиентами как по показателям клиентов, так и по менеджерам отдела продаж.

Период 01.01.09-31.03.09 (детализация по сотрудникам, пример)

	Количество				Сумма
	Пот. клиентов (шт)	Первичных продаж	потерянных клиентов	восстанов- ленных клиентов	первичных продаж	повторных продаж	первичных продаж по новым направлениям
Иванов					100000-00	450000-00	23000-00
Петров					150000-00	58000-00	75000-00

*Итого*	62	25	13	11	*250000-00*	*508 000-00*	*98 000-00*

Период 01.01.09-31.03.09 (детализация по клиентам)

Практическое задание №1. Определить понятие потенциальный клиент, новый клиент и так далее для своего бизнеса. При описании таких понятий обратите внимание на календарные периоды, принимаемые за основу категоризации клиентов. В общем случае продолжительность таких периодов должна совпадать со средней периодичностью продаж в Вашей компании.

Практическое задание №2. На основании результатов задания №1 постарайтесь провести анализ реально существующей клиентской базы с точки зрения категорий клиентов. Является ли она оптимальной с Вашей точки зрения?

Практическое задание №3. Какие KPI из перечисленных выше Вы можете использовать, чтобы оценить эффективность менеджера по продажам в Вашей компании?

Лояльность клиента – это предпочтение, которое заставляет покупать, порой даже жертвуя чем-то. Если клиент просто покупает, потому что ему удобно, выгодно, нужно, то присутствует при этом лояльность или нет – еще не понятно. Демонстрацией истинной лояльности является повторная и осознанная покупка под влиянием чувства предпочтения, при которой клиент чем-то жертвует, например, клиент едет через город (это его жертва) в один и тот же бильярдный клуб, хотя рядом с домом есть другой, похожий как брат-близнец. Как сложилось это предпочтение, эта истинная лояльность? Бог его знает, но она могла стать результатом целенаправленных действий менеджмента и сотрудников бильярдного клуба.

Эти целенаправленные действия, которые с высокой вероятностью вызывают чувство привязанности у целевой аудитории, и есть программа лояльности.

Для формирования успешной программы лояльности клиентов, а также для корректировки существующей необходима оценка лояльности клиентов. Но как измерить лояльность? Какие критерии использовать и какие аспекты учесть? Для оценки лояльности все качественные параметры должны быть выражены количественно.

Постараюсь перечислить основные факторы и критерии лояльности.

Основные критерии лояльности клиентов

Индекс лояльности . Индекс лояльности - соотношение между общей численностью клиентов и количеством лояльных клиентов. Так как четкого деления на лояльных/нелояльных клиентов нет, да и невозможно оценить лояльность так однобоко, чтобы индекс был справедлив, то индекс лояльности: соотношение общего числа клиентов и клиентов, проявляющих лояльность (например, через повторные покупки).
Закупки по рекомендации клиентов . Важный параметр для оценки лояльности клиентов. В российской практике: довольный клиент расскажет максимум пяти знакомым, недовольный - минимум десяти.
Объем постоянных клиентов. Постоянные клиенты, в большинстве случаев (если не брать монопольные рынки) - лояльны.
Доля продаж по старым клиентам . Финансовый показатель долей продажи, выраженный в соотношении.

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации на рынке компания должна выбрать один-единственный ключевой фактор, на котором будет строиться программа лояльности. Для правильного выбора компания должна точно знать систему ценностей своих ключевых клиентов, кстати, вопрос этот частично уже затрагивался выше в разделе сегментации.

Итак, необходимо определить корпоративную основу клиентской привязанности (т.е. набор убедительных аргументов, с помощью которых клиент будет объяснять себе и другим людям, почему он снова и снова покупает этот товар, пользуется этой услугой). Она основана на:

особом отношении к лояльным клиентам?
особенных услугах, доступных только лояльным клиентам?
специальных ценах, которые предназначены для лояльных клиентов?

Часто компании идут по простому пути: копируют ключевой фактор из чужой программы лояльности. Но в этом случае скорее всего программа лояльности обречена на неудачу – фактор скопировать можно, а вот окружающую бизнес-среду, ценности конкурента и другие такие же факторы скопировать крайне затруднительно.

Основные инструменты, используемые в программах лояльности

Фиксированная скидка, карточка на предъявителя .
Фиксированная скидка, персонифицированная карта .
Фиксированная скидка . Выделение категорий клиентов. Данный вариант карты во многом повторяет перечисленные выше. Эта карта может быть персонифицированная или нет, иметь ограничения по времени или нет. Выпускаются карты нескольких категорий, например: серебряная, золотая, платиновая. Обычно, чем выше категория, тем больше скидка. Кроме различного уровня скидок карты разных категорий могут предоставлять доступ к тем или иным ресурсам.
Прогрессивная шкала скидок . Группа карт, предоставляющих клиенту право на скидку. Размер скидки тем больше, чем больше сумма покупки. Этот тип карт стимулирует клиента совершить большую покупку и получить большую скидку. Необходимым условием является специфика товара. Клиент может купить товар больше, чем изначально рассчитывал, если:

этот объем товара он в любом случае купит, но несколько позже
размер скидки значительный
товар не теряет своих качеств со временем

Бонусы, накопительные скидки . Этот вариант программ лояльности почти всегда персонифицирован. Эти программы лояльности часто интегрируются в корпоративные CRM системы. Основная идея этих программ лояльности состоит в том, что поощряется не каждая покупка, а покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает установленные бонусы, которые могут фиксироваться на смарткарте, в компьютерной базе данных или иным способом. После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент имеет право получить те или иные блага. По этому принципу построены все самые известные программы лояльности для часто летающих пассажиров. Клиент, летая самолетами определенной авиакомпании, за каждую милю полета получает бонусы – бесплатные мили (конкретное соотношение зависит от ряда параметров). Затем, когда бесплатных миль накопится достаточно много, клиент может поменять их на реальный билет.
Исключительные условия обслуживания . Этот вариант программы формирования лояльности отлично подходит для VIP-клиентов. Он применим везде, где клиент таков, что его кроме цены интересует что-то еще: время обслуживания, стоимость доставки, возможность покупки в кредит либо различия в условиях предоставления кредитного плеча и т.д. Такой вариант программы обычно используется для проверенных клиентов, когда их лояльность уже не вызывает сомнения. Также она может быть использована, чтобы переманить клиента у другого поставщика.
Призы, награды, лотереи, подарки и т.п. Одним из вариантов программ лояльности являются мероприятия, связанные с розыгрышем призов. Как правило, эти программы побуждают клиентов купить определенное количество единиц товара, отправить ярлыки (этикетки, уголки) в адрес компании.
Доступ к ресурсам, закрытым для остальных клиентов . Если есть особо значимые ресурсы, то они могут использоваться как приманка для клиентов. Стань нашим постоянным покупателем, и ты получишь заветный пропуск в закрытый для других мир. Есть категория людей, которая хотела бы оградить себя от «большинства»: от общества, от публики, от наблюдателей. Таких людей не много, но они готовы платить за то, чтобы в их клуб не был допущен посторонний.

Безусловно, вопросы работы с лояльностью клиентов имеют непосредственное отношение к уровню их удовлетворенности, выраженном как в финансовых параметрах, о которых было рассказано выше, так и непосредственно в формальной процедуре оценки удовлетворенности.

Перед тем, как перейти к описанию этого вопроса хочу задать один вопрос: «Какие чувства Вы испытываете, услышав, что клиент жалуется? » Это страх , злость , желание кого-то из сотрудников наказать ? А что испытывают Ваши сотрудники, если вдруг сталкиваются с недовольным клиентом? Такая реакция обычно наступает там, где жалоба является не возможным элементом бизнес-процесса , не воспринимается в качестве отличного способа получить обратную связь от клиента, а является поводом для кровопролития, признаком и проявлением некомпетентности сотрудников и т.д. Поэтому, в классической неуправляемой ситуации процесс работы с жалобой выглядит примерно следующим образом – если недовольство клиента «вылезло» на уровне линейного сотрудника , то он будет стараться «перевести стрелки» на другого сотрудника «Что Вы! Ну это отдел доставки, это они….», либо будет пытаться замять тем или иным способом конфликт, чтобы это выше не поднялось. Если же недовольство клиента попало сразу на уровень руководителя , то при отсутствии структурированной информации о ходе работ у клиента, попадут все, замеченные в этом процессе. В обоих случаях проблема одна и те же – в большей степени решается проблема ответственности сотрудников компании, а вот суть самой жалобы – в меньшей . И что более важно – в обоих случаях решаются последствия конкретной проблемы, а не исследование процесса работы компании и приведшего к возникновению такой ситуации . С точки зрения управления организационными процессами, работа с жалобами достаточно подробно описана, например, в системе качества ISO 9001:2008, поэтому я на этом останавливаться подробно не буду, но важным является то, что процесс рассмотрения жалобы должен быть систематизирован и содержать следующие основные шаги:

Формальная процедура регистрации жалобы, включая ее форму
Процедура рассмотрения жалобы для поиска причин ее возникновения
Устранение повода жалобы
Устранение недостатков процесса, которые привели к недовольству клиента.

Таким образом, работа с жалобами действительно важна для развития и совершенствования процесса работы предприятия. С другой стороны существует статистика, показывающая степень вреда, наносимого репутации компании пренебрежительным отношением к жалобам:

Один довольный клиент расскажет о компании максимум 5 другим, один недовольный – минимум 10.
Как показывает практика, жалуются 10% клиентов.

В следующем разделе «Введение в процессную технологию работы » будет подробно рассмотрен один из способов организации процесса работы с жалобами.

Если Ваши клиенты жалуются, а Вы не устраняете причины их недовольства, то Вы рискуете со временем получить 100% нелояльных клиентов, которые рассказали о своих проблемах всему сегменту, на котором Вы работаете, уже не говоря о том, что процесс развития клиента в принципе невозможен, если клиент не удовлетворен качеством Ваших продуктов.

Но как быть с остальными 90% клиентов, которые по статистике не жалуются в явном виде? Для них существует другой способ получения обратной связи – оценка удовлетворенности. В принципе, он также достаточно подробно описан в ISO 9001:2008, но в данном случае я несколько слов скажу:

Оценку удовлетворенности в том или ином виде требуется проводить у всех клиентов, хотя бы 1 раз в год.
Для каждого продукта должна быть своя анкета для оценки удовлетворенности.
Анкета для оценки удовлетворенности должна быть простой, например, такой:

Оцените по 5-ти бальной шкале

Внешний вид продукта
Скорость доставки
Способ оплаты»

Для новых клиентов оценку следует проводить в каждом случае продажи нового продукта

Если в результате оценки удовлетворенности выясняется явное недовольство клиента – 2 балла, либо скрытое – 3 балла, в этом случае необходимо разбираться с проблемой аналогично получению жалобы с целью снятия у клиента остроты вопроса.

Важно помнить, что в настоящий момент времени процесс поиска нового поставщика сильно упростился благодаря интернету. А это в свою очередь потенциально может привести к тому, что при возникновении недовольства Вашими продуктами со стороны клиента, он сразу начнет искать новую компанию и даже в результате рассмотрения и решения проблемы в его пользу может к Вам не вернуться – это особенность работы в эпоху Internet. Однако, обратная связь, полученная Вами от такого клиента поможет предотвратить возникновение подобных ситуаций в дальнейшем.

Теория процессного подхода не является новой для руководителей российских компаний. По данному вопросу имеется достаточное количество литературы, книг, пособий, программных продуктов. Отдельные положения процессного подхода являются обязательными при внедрении системы менеджмента качества, логистики и охраны окружающей среды.

С точки же зрения классификации моделей управления организацией, процессная является одной из самых демократичных моделей управления компанией. Суть ее состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам) , все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам.

Бизнес-процесс - это графическое отражение логики протекания определенного явления во времени, имеющее входы, выходы, управляющее воздействие и механизм управления. Соединенные воедино бизнес-процессы образуют карту деятельности компании , которая отражает все возможные совокупности операций.

Процессная модель управления компанией состоит из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности компании: технологии управления предприятием «как надо», карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей, с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности.

Поскольку мы рассматриваем деятельность предприятия в ракурсе организации процесса управления отношениями с клиентами (CRM-подхода ), то и вопрос бизнес-моделирования будет рассматриваться с этого ракурса. Говоря об управлении продажами в CRM, нужно понимать основные точки, через которые клиент проходит в процессе работы с компанией, а именно:

Знакомство (Привлечение)
Первичная продажа
Закрепление результата
Поддержка и развитие
Повторная (до) продажа
Прекращение сотрудничества

При этом процесс управления продажами сам по себе также состоит из нескольких базовых этапов:

Работа с потребностями (привлечение)
Формирование и защита предложения
Заключение договора/Выставление счета
Отработка продажи/отгрузка
Закрытие продажи (успешная/неуспешная)

По характеру обращения клиента сами по себе продажи могут быть условно разделены на два основных типа: Push-продажа – продажа клиенту, обратившемуся в компанию самостоятельно с УЖЕ сформированной потребностью, и Pull-продажа – это классическая холодная продажа. В нашем случае присутствуют все типы продаж: длинная-push, длинная-pull, короткая-push. Теоретически может быть еще и короткая-pull, но для упрощения кейса мы ее рассмативать не будем.

Нарисуем диаграммы основных процессов в компании, при этом воспользуемся методом создания успешного маршрута процесса с последующим его усложнением. Для моделирования будем использовать наиболее прогрессивную нотацию для моделирования процессов, а именно BPMN (при создании диаграмм были допущены некоторые отклонения от стандарта для легкости восприятия).

Итак, успешным маршрутом является следующий:

Сотрудник отдела продаж компании начал работать с клиентом впервые. После проведения презентации продуктов и услуг компании клиент охотно рассказал сотруднику отдела продаж о своих планах по проведению мероприятий и попросил коммерческое предложение по организации корпоративного Нового Года (параметры мероприятия клиент также сообщил). После знакомства с предложением клиент согласился на договор, по которому внес предоплату 100% от суммы. В нужную дату мероприятие было проведено, документы были закрыты, клиент высоко оценил уровень организации мероприятия. Клиент и менеджер договорились созвониться через 2 месяца для обсуждения следующего мероприятия - выездного тренинга по командообразованию.

Кликнете мышкой по изображению, чтобы его увеличить

Выше приведена диаграмма этого процесса. Поскольку нам известна конечная цель работы с клиентом определенного типа, фактически возможно создание дорожной карта работы с клиентом от начала (первого контакта) до конца (прекращение отношений) с наличием промежуточных точек (ключевых вех), позволяющих контролировать сам ход работы и его скорость. К слову, если тяжело сразу перейти к процессной методологии, можно ограничиться формализацией хотя бы основных стадий процесса продажи, в нашем случае их шесть:

Презентация
Предложение
Договор
Оплата
Мероприятие
Закрытие (+ Follow-up)

Однако, если внимательно прочитать описание процесса выше, можно заметить отсутствие на схеме двух этапов: начало работы с клиентом и договоренность о звонке через два месяца. Ошибки в этом никакой нет, начало работы с клиентом или привлечение есть самостоятельный процесс , который может, например, состоять из 1-го этапа – «холодный звонок». Договоренность о звонке – это тоже самостоятельный процесс «сопровождение и развитие клиента », т.е. набор активностей с целью продажи следующего продукта. Таким образом, идеальное развитие жизненного цикла клиента следующее:

Привлеченному клиенту совершается продажа, в результате регулярной работы с клиентом после первичной продажи происходит расширение набора его продуктов и т.д. по кругу. В случае рассматриваемой компании через некоторое время можно даже составить календарный план мероприятий, интересных тому или иному клиенту даже с учетом календарных интервалов (что позволит грамотно спланировать ресурсы на проекты, но это тема отдельного материала).

Таким образом, каждый клиент компании в произвольный момент времени находится на определенной стадии продажи, либо в «межпродажном» состоянии на этапе развития, при этом ясна дата, цель следующего контакта и продукт, который будет предложен.

Реальность, однако, способна внести свои коррективы в данную идеальную модель, например:

Клиент отказался от презентации
Клиент не согласует коммерческое предложение, необходимо его уточнить
Процесс согласования договора требует участия нескольких сотрудников (директора, бухгалтера, …)
Оплата вносится частями (например, предоплата составляет 50%, постоплата также 50%), либо после внесения предоплаты клиент отказывается от проекта и требует возврат
Процесс проведения самого мероприятия включает подготовительные этапы, требующие согласования с клиентом
После проведения мероприятия клиент не очень доволен, и требуется дополнительная работа по разбору причин недовольства и предотвращению их повторения в дальнейшем.

Как видно из этого списка, при работе с клиентом могут возникать различные отклонения от идеального пути, а что еще хуже – на каждом из этапов сделка может вообще прекратиться. Т.е. необходимо предусмотреть и такой вариант, так как анализ отказов клиентов в разрезе этапов продажи позволяет скорректировать требования к персоналу (в частности, к отделу продаж), либо маркетинговую политику, и повлиять на продуктовую политику компании.

Дополним нашу схему вышеперечисленными коррективами:

1. Этап «Презентация »

2. Этап «Коммерческое предложение »

3. Этап «Договор »

4. Этап «Оплата »

5. Этап «Оценка »

Как можно видеть из приведенных диаграмм, каждый этап процесса продажи также представляет собой некоторый процесс со своими точками контроля и обязательными этапами. А управляемость процесса в целом зависит от того, насколько полной информацией Вы обладаете по каждому его этапу и дальнейших плановых действиях. Посмотрим, как будет выглядеть итоговый процесс продажи в этом случае:

Кликните по изображению. чтобы его увеличить

Поскольку, подобный процесс управления продажами запущен в отношении каждого клиента компании, то можно без труда использовать инструмент «Воронка продаж» в целях оценки перспективности клиентской базы и оперативного мониторинга стадий продажи.

В случае выявления недостатков в работе с клиентами на основании данных воронки можно определить этап продажи, вызывающий наибольшие трудности, а также перечень этих трудностей.

Как можно увидеть на этой схеме, а также на схемах подпроцессов, приведенных выше, при работе с клиентом происходит отправка клиенту как минимум 6-ти документов:

Протокол встречи
Коммерческое предложение
Договор
Акт (+ счет-фактура)
Анкета оценки удовлетворенности

Формы этих документов должны быть разработаны на уровне компании, утверждены руководством и являться обязательными к исполнению.

Напоминаю, что каждый из этапов продажи представляет собой небольшой самостоятельный процесс. Обращаю внимание на то, что и глобальный процесс продажи, и составляющие его процессы этапов имеют точки, подлежащие обязательному контролю, например:

Факт отправка протокола встречи
Дата окончания действия коммерческого предложения
Дата окончания действия счета
Дата проведения мероприятия
Дата проведения оценки удовлетворенности
Дата внесения корректировок в договор или предложение
Дата повторной попытки договориться о презентации в случае неудачи.
Интервалы между контактами с клиентом

Для успешного завершения процесса продажи необходим жесткий контроль этих точек.

Дополнительно к тому в процессе развития клиента необходимо выполнять базовые операции: поздравления клиента с праздниками, днем рождения, приглашение к участию в специальных мероприятиях и т.д.

Практическое задание №1 . Составьте перечень документов, применяемых в настоящее время при работе с клиентами, и контрольных точек. Совпадают ли контрольные точки с подготавливаемыми для Вас отчетами?

Практическое задание №2. Составьте грубую (4-7 блоков) схему работы с клиентами в Вашей организации.

Практическое задание №3. Определите точки контроля в схеме работы с клиентами в Вашей организации.

Как работать с клиентами: 10 заповедей Карла Сьюэлла

Кто-то спросит: «А кто такой этот Карл Сьюэлл, и почему я должен к нему прислушиваться?» Если честно, то я и сам пару лет назад даже и не знал, кто такой Сьюэлл, и чем он занимается. Но однажды в руки мне попала книга «Клиенты на всю жизнь», написанная Карлом. Она впечатлила меня, заставила задуматься и переосмыслить отношение к клиенту, к общению с ним, к сервису, который предлагается. Именно тогда меня заинтересовала и личность автора, и было решено более детально изучить его биографию. В рунете практически ничего нет о Карле, тогда пришлось переводить зарубежные источники.

Конечно, в данной статье я не буду углубляться в подробности жизненного пути Карла Сьюэлла, но скажу, что этот человек является владельцем одной из лучших автодиллерских компаний в США. Он поднялся с нуля до миллионных прибылей благодаря системе привлечения и удержания клиентов, которую изложил в своей книге, и в своих десяти заповедях работы с клиентами.
В США существует рейтинг удовлетворенности клиентов, которые включает в себя множество факторов взаимодействия компании и покупателя. Так вот, показатель удовлетворенности клиентов компании Карла невероятно высок. Он не просто возглавляет множество различных рейтингов, а постоянно ставит новую планку догоняющим, подтверждая звание лучшего.

Хотите научиться работать с клиентами? Тогда эти заповеди для Вас

1. Заставляйте клиента возвращаться
Уже давно известно, что большую часть прибыли многим компаниям приносят именно постоянные клиенты. Карл тоже придерживается такого принципа, и отмечает, что не нужно считать единоразовую выгоду от покупки того или иного товара клиентам. Лучше сделать так, чтоб человек постоянно приходил к вам, тем самым обеспечивая стабильный и постоянный заработок.
В основу бизнеса Сьюэлла заложен принцип, согласно которого он предпочитает давать клиентам именно то, чего они ожидают в данный момент. Это позволит максимально точно отвечать на локальные потребности человека, постоянно угадывать его желания и необходимости. Таким образом, клиенту не нужно будет искать новую компанию, а проще вернуться к вам, зная, что вы дадите ему именно то, что он ищет.

2. Система, а не улыбки
Очень част в бизнес книгах можно найти советы, относительно того, что персонал вашей компании должен улыбаться клиентам, быть приветливым и дружелюбным. От части – это правильно, но нужно выработать определенную систему. Очень важно благодарить клиентов, говорить им «спасибо» и «пожалуйста», использовать другие слова вежливости, которые настраивают на добродушие и позитивную волну.
Возьмите для примера сеть ресторанов «Макдональдс». Все сотрудники там говорят, используя четко определенную систему слов и фраз. Кто-то может сказать, что это банально, и уже приелось, но до тех пор, пока система работает и дает результат, она не может быть банальной.

3. Обещайте меньше, чем вы делаете
Очень часто приходится слышать фразу, мол предприниматели должны превосходить ожидания своих потенциальных клиентов. На практике это реализовать крайне тяжело. Если вы будете много обещать, то и ожить от Вас будут еще больше. Тут нужно использовать одну хитрость – обещать не много, но по факту превосходить все ожидания в разы.
Например, клиент заказывает в вашем магазине ноутбук, и не ожидает ничего большего. Но вместе с ноутбуком ему приходит подарок: маленькие колонки, мышка, флешка, или любая другая техника. По сути, для большой компании эти затраты будут копеечными, зато у клиента на долго останется отличное впечатление о вашем магазине, ведь вы превзошли его ожидания. Есть большая доля вероятности, что о таком поступке он расскажет друзьям и знакомым, и еще не раз обратиться к вам за покупками.

4. Всегда говорите «Да».
Даже если вы в чем-то не согласны с клиентом, то не должны вступать с ним в спор, что-то доказывать, осуждать его точку зрения и мнение. Можете это делать вне рабочего времени, и не от имени компании. А так, если возникает противоречие, то держите его при себе, и всегда говорите клиенту «Да».
Есть чудесная поговорка: «Клиент всегда прав», и это действительно так. Если хотите, чтоб человек еще не раз обратился к вам за товарами или услугами, то дайте понять, что его мнение ценят, оно важно, с ним согласны и обязательно прислушаются. В противном случае, если вы будете спорить и защищаться, то человек никогда больше к вам не обратиться.

5. Департамент по работе с клиентами – чушь.
Если в вашей компании есть контролеры, или департамент, который отвечает за работу с клиентами, то можете смело их увольнять. Карл Сьюэлл считает, что ответственность за работу со всеми клиентами, будь-то вип, постоянный покупатель, или тот, кто впервые к вам обратился, лежит на каждом сотруднике. Каждый должен чувствовать, что именно он отвечает за настроение клиента, за его желания, за его решения вернуться в магазин еще раз или нет.
Если же все ответственность свалить на какой-то департамент или определенных лиц, то ничего хорошего не получится. Продавца и консультанты, которые больше все контактируют с клиентами, попросту перестанут чувствовать ответственность, и им уже не будет смысла стараться как-то повлиять на мнение клиента, ведь все полномочия передали другим, так чего ж делать лишнюю работу?

6. Нет жалоб – задумайтесь
Как говорил герой одного популярного сериала «Теория лжи» Кел Лайтман: «Отсутствие эмоций – это тоже серьезный повод задуматься». Точно также и в бизнесе. Если нет жалоб – значит что-то идет не так. Многие могут подумать, что отсутствие жалоб – это показатель идеальной работы компании, но на самом деле все может быть кардинально иначе. Ваша фирма не новенький червонец, чтоб всем нравится, и обязательно должны быть такие люди, которые заметят что-то плохое, захотят пожаловаться, написать свой негативный отзыв. Если же таких нет, то это может значить одно – компания совершенно не интересна, и ее популярность находится на очень низком уровне.
По сути, жалоб не стоит бояться, ведь это обратная связь с вашими клиентами, возможность со стороны увидеть, что идет не так, какие сферы нужно улучшить, что подтянуть и на что обратить дополнительно внимание.
7. Измеряйте все
Вы должны четко понимать, какие ваши действия эффективны, а какие нет. Куда стоит больше выделить денег, а какую сферу нужно перестать финансировать. Измерять можно все, и делать это нужно максимально. Особенно четкий контроль и измерения нужно в сфере рекламы. Вы должны понимать, какой вид рекламы приносить максимальный эффект, привлекая клиентов в ваш компанию. Очень часто бывает так, что фирмы тратят тысячи долларов на рекламные компании, при этом совершенно не понимая какая от них отдача, и есть ли она вообще.
8. Справедливые зарплаты
Ваши сотрудники – это партнеры, которые и зарплату должны получать соизмеримую с их эффективность. Отойдите от системы голых ставок, когда человек получает энное количество денег в независимости от того какой объем работы он исполняет. Так пропадает желание и мотивация работать, делать что-то сверх нормы, стараться, развиваться.
А если вы будете платить часть заплаты фиксированную, а часть от процента продаж или в соответствии с другой выполненной работой, то сотрудник будет понимать, что все в его руках. Чем больше и качественнее работаешь, тем больше получаешь. Все логично, все понятно.