Ce este un KPI pentru un angajat și cum să-l evalueze corect Ce este un KPI pentru un angajat și cum să-l evalueze corect. Vladimir Zavertaylov, șeful Sibiriks: studio scrum

Pentru a scrie această notă și nbsp a fost cheltuit:

• 68338 kilometri pentru călătorie.
• 72 de ore de lucru pentru corespondența poștală.
• 423 de ore-om pentru experimente cu o echipă de 30 de oameni.
• 88 de ore pentru pregătirea rapoartelor și vorbirea la conferințe.
• 17 cești de cafea pentru o conversație cu oameni înțelepți la petrecerea de după.
• Aproximativ 25 de ore pentru a tasta acest text și a remedia erorile din el :).
• Un copywriter torturat care a fost nevoit să-mi parcurgă schițele, înregistrările audio și, în general, mulțumiri lui.

Mulți bani și timp. Poate cel mai costisitor (din punct de vedere al nervilor, timpului și banilor) a fost experimentul pe propria echipă, pe care îmi este incredibil de jenat să-l amintesc. Dar mai multe despre asta mai jos.

Mai devreme sau mai târziu, probabil că fiecare regizor are dorința de a plăti corect. Pentru munca depusa. Și mulți oameni încearcă acum să implementeze KPI-uri (Key Performance Indicators). Funcționează astfel: dvs., în calitate de proprietar de afaceri, atribuiți obiective specifice angajaților. Își ating sau nu obiectivele în timpul muncii. Celor care au realizat li se dă un coc (bonus în numerar).

Motivul din spatele acestei abordări este de a plăti echitabil. Oricât am câștigat, atât am primit. Acest lucru este sincer, este logic, este minunat!

Ei bine, este logic ca:

• Vânzătorilor trebuie să li se aloce un procent din cifra de afaceri. Lupii trebuie să fie foame. (Da, există o opinie alternativă conform căreia aplicarea acestei abordări înseamnă „a te impozita pe tine însuți.” Dar în ceea ce mă privește, totul este corect aici :-)).
• Plancton de birou - stabiliți un salariu. Stabilitatea pentru ei este o condiție foarte importantă pentru existența lor.

Dar cu unitățile creative (designeri, programatori) - totul este mult mai complicat.

Am realizat recent un sondaj al șefilor agențiilor digitale și studiourilor web de top din țară pe tema „cum folosiți KPI-urile în raport cu munca unităților creative”, ca urmare am obținut următoarea imagine:

Unele companii (15%) folosesc KPI-uri pentru a măsura performanța programatorilor și a designerilor.

Aproximativ 25% dintre companii implementează KPI-uri în acest moment / întâmpină rezistențe în cadrul companiei sau lucrează conform unei scheme simplificate.

Aproximativ 30% dintre companii plătesc angajații pe baza evaluărilor subiective ale managerilor. Mai degrabă, 30% recunosc ;-)
Restul de 30% nu mărturisesc.

Cel mai interesant lucru este că mulți au încercat să implementeze KPI-uri sau încearcă acum. Și nu prea reușit. Acest lucru nu înseamnă că KPI-ul este rău. Mâncarea prost gătită este imposibil de mâncat. Poate pur și simplu nu știm cum să pregătim acest KPI?

Dar statisticile arată că majoritatea covârșitoare întâmpină dificultăți în implementare. Și există suspiciunea că toată lumea are o problemă comună. Să încercăm să ne dăm seama.

Primul lucru cu care va trebui să vă confruntați atunci când implementați KPI-urile este rezistența echipei

Se pune întrebarea: Care este cel mai mare fan al dezvoltatorilor atunci când implementează KPI-uri?

După efectuarea mai multor experimente și sondaje între colegi, am identificat 6 motive principale:

1. Frica de noutate. Toată lumea se teme total de inovații, gândindu-se că se va înrăutăți (mai puțini bani, mai multă muncă etc.).
2. Schema opaca. Prin utilizarea unei scheme de compensare cu mai mulți parametri, creștem riscul ca lucrătorii să nu o înțeleagă. Oamenii sunt furioși și demotivați atunci când nu înțeleg exact cum să obțină cele mai bune rezultate sau de ce au primit brusc mai puțini bani.
3. "De ce sunt atât de multe?" Da, se întâmplă și asta. Dacă schema este structurată în așa fel încât rezultatul acestei luni să apară abia după două sau trei. „Luna asta am lucrat mai rău și am primit mai mult. Înseamnă că ultima dată nu mi sa dat. Conducerea e idioți, nu înțeleg nimic despre munca mea!”
4. Rata de răspuns la urgență a angajatului. Este aproape nerealist să intri în conștiința de sine a unei persoane și să îi oferi un bonus „corect”.
5. Dependență incompletă realizarea criteriului de la angajat. De exemplu, nu prea depinde de designer dacă designul pe care l-a desenat va fi vândut sau vor trebui făcute 50 de editări.
6. Rapoarte. Nu cunosc pe nimeni căruia îi place să scrie rapoarte, să noteze timpul scurs și să promită „termene limită exacte”.

Dacă te uiți la această listă cu atenție, vei descoperi că majoritatea revendicărilor sunt legate de alegere, contabilitate, transparență și adecvarea criteriilor.

BINE. Deci, trebuie doar să vii cu criterii bune!

Ei bine, cei care vor înțelege pe toată lumea, care nu vor zbura pe nimeni, care vor fi ușor de explicat chiar și la un interviu. Și pentru ca totul să fie corect și vreau să lucrez din ce în ce mai mult.

Deci, să încercăm să găsim criterii bune. (Apropo, „Bine” – pentru cine?). Avem trei părți interesate cheie afectate: proprietarul studioului, clientul și dezvoltatorii.

Ce poate fi un criteriu bun din punctul de vedere al clientului? De obicei, totul se rezumă la bani (bine, sau niște rezultate reale):

• ROI - aproximativ vorbind, aceasta este „rentabilitatea investițiilor financiare”. Indicatorul dedus de economiști nu este în întregime aplicabil dezvoltatorilor: la urma urmei, aceștia nu pot controla randamentul muncii lor și îl pot măsura în bani din mers. Adică nu pot influența direct indicatorul.
• Cost redus al caracteristicii. Este benefic pentru client să aibă un cost scăzut al caracteristicii. Și pentru un dezvoltator, aceasta este o pauză în tipar („Cum este asta: primesc mai mulți bani pentru faptul că lucrez ieftin?”).
• Satisfacţie. Nu știu cum să o număr, dar dacă ținem cont că oamenii vor fericirea, sau măcar să ia puțin aburi (Dmitry Satin), atunci putem chiar să oferim această formulă:

Cu toate acestea, realitățile sunt acum de așa natură încât să vină să ofere, de exemplu, unui designer, dependența salariului său de „satisfacția” efemeră a clientului este o modalitate garantată de a rămâne fără designer. Este nevoie de o criză foarte gravă pentru ca acest subiect să înceapă să funcționeze. Sau o mulțime de designeri buni de prisos.

• Data eliberarii. Totul pare a fi logic: predăm proiectul la timp - primim mulți bani, dacă îl predăm înainte de termen - primim și mai mulți bani. Indicatorul este bun, dar are o problemă deja identificată: nu totul depinde de dezvoltator. Termenul limită apare cel mai adesea din partea client-managerială. (De aici și târgul: „De ce să pierd din salariu, deși managerul nu a scos conținutul de la client?”).

BINE. Aceste criterii bune pentru client nu vor fi în mod evident bune pentru dezvoltator. (Nu îmi fac iluzii, acum poți veni cu ușurință alte 200 de piese de criterii diferite care sunt semnificative pentru afaceri. Scrie, vom discuta în comentarii :))

Dar poți măsura PERFORMANȚA! Este atat de simplu!

Sau nu? Cum se măsoară? Dacă am vopsit gardul, atunci totul este evident. Dar există o captură. Există mulți oameni gânditori, creativi, talentați în industria noastră și nimeni nu pictează garduri. Să aruncăm o privire la exemplul programatorilor. Așadar, care sunt câteva benchmarkuri bune de performanță care vă vin în minte?

• KSLOC. Stii ce e asta? Știți care este codul hindus? Implementează - vei afla. KSLOC este numărul de mii de linii de cod. Dacă legați acest indicator de salariul dvs., atunci așteptați-vă la o mie de rânduri de copy-paste. Un cunoscut de-al meu a primit o comandă finalizată undeva în Bangalore - un script php, pentru doar zece dolari, dar pentru până la 20 MB. Și a funcționat!
• Cantitatea de ceva rahat pe oră (WTF / h). Numărul de pagini desenate pe zi, numărul de caracteristici implementate pe oră etc. Pare a fi o măsură normală - ceva poate fi de fapt calculat și folosit pentru a distribui chifle. Totuși, apare o problemă similară punctului anterior: o scădere a calității în detrimentul cantității, o creștere a datoriei tehnologice. Motivație, interes, satisfacție - totul se prăbușește în jos. Ca urmare, cifra de afaceri și calificări scăzute.
• Numărul de bug-uri. Cu cât sunt mai puține erori, cu atât plătim mai mult. Totul este logic, nu-i așa? Nu chiar. Există un instrument de urmărire a erorilor în studioul tău? Dacă da, uită-l. Testerii dvs. vor fi foarte curând de acord cu programatorii dvs. despre câte erori să scrieți și câte nu, astfel încât acest lucru să nu fie în detrimentul ambelor părți.
• Reciclare.„Dacă întârzii la serviciu, nu lucrezi bine”. Este si logic? Ne luptăm cu reciclarea, de exemplu, oprim electricitatea după ora 18:00. Cu toate acestea, aici trebuie să rețineți că psihologia unui dezvoltator este fundamental diferită de psihologia planctonului de birou: dacă stă până seara, atunci este interesat (și acest lucru ar trebui încurajat).

Oamenii lucrează în domeniul nostru în principal pentru că sunt interesați de el.

Nu interferați cu regulile stupide ale corporației.

• Factorul de focalizare. Această măsurătoare ne-a venit de la iubitul meu Scrum. Arată cât de mult ar fi trebuit să ia sarcina, în mod ideal, și cât de mult a ajuns. „Concentrarea” echipei pe proiect. Este posibil să plătiți bani pe baza acestui criteriu? Chiar, dar dacă managerii tăi nu sunt „techienți”, atunci programatorii vor supraestima în mod deliberat timpul, minimizând propriile riscuri. Consecința acestei abordări este că termenele sunt întinse, clientul este indignat (sau nu cumpără de la tine). Da, și fiecare întâlnire se va transforma în dispute și certuri în 10 minute.
• Viteză. Tot de la Scrum. Proverbiala „productivitate”. Acest lucru este destul de neclar, științele umaniste pot sări peste un paragraf.

Vă permite să preziceți câte sarcini va putea marca echipa în etapa următoare, în funcție de câte a finalizat în etapa anterioară. Problemele sunt aceleași cu factorul de focalizare, plus se adaugă încă unul. Adesea, un manager (în special unul fără experiență), care simte că performanța unei echipe poate fi „măsurată”, începe să folosească acest instrument „în cealaltă direcție”. Dar Viteza nu poate fi un criteriu exact, deoarece arată cât timp poate dura aceeași sarcină, efectuată de aceeași comandă în aceleași condiții. Cu toate acestea, după finalizarea sarcinii, echipa sa schimbat deja: a câștigat experiență în modul exact de rezolvare a acestei sarcini. Și metrica nu va funcționa din nou.

• Durata ciclului. Cât de repede trece timpul din momentul în care a apărut ideea de a implementa o caracteristică pe proiect până în momentul în care a fost realizat.

Mie personal îmi place foarte mult această măsurătoare. Una dintre cele cheie care merită măsurate și optimizate. Dar dezvoltatorii nu influențează direct acest factor. Aceasta este o valoare de nivel prea înalt. Dacă începi să plătești echipei un salariu în funcție de Timpul de ciclu, asta înseamnă că tu, ca lider, nu cauți să rezolvi problemele echipei și să înțelegi procesele, ci pur și simplu să treci totul echipei.

O încercare de a determina dependența salariului dezvoltatorului de o măsurătoare de nivel înalt este o dovadă a impotenței manageriale

Deci, este posibil să se măsoare eficiența unei echipe? Da, se poate, mai ales că am scris vreo duzină de indicatori pentru asta. Și încă o duzină sau două la care vă puteți gândi în comentarii. O altă întrebare - merită ca salariul dezvoltatorului să fie dependent de performanță? Dar acest lucru este deja riscant.

Încep să lucrez și îmi fac treaba - ei bine, pentru că sunt un profesionist și mă interesează. Dar dacă încep să mă scandalizeze cu metrici stupide, voi optimiza aceste metrici stupide. Voi scrie 1000 de linii sau voi desena 10 modele de rahat pe zi. Iar interesul meu pentru muncă se va usca foarte, foarte repede, îmi voi dori prostesc aluatul. Aceasta se numește înlocuirea motivației interne - externe.

Povestea unei nebunii

Odată, unui „bun prieten de-al meu”, șeful studioului, i-a venit ideea de a introduce un salariu foarte corect, în care să se țină cont de o grămadă de parametri. Desigur, chestiunea a fost abordată la scară largă. Am scris o grămadă de criterii, cum ar fi:

- planul lunar pentru orele de muncă lucrate și orele efective lucrate;

- plan trimestrial de vanzari;

- numărul secţiilor şi salariile acestora;

- cantitatea de comunicare pozitivă din partea clienților (satisfacție);

- numarul de solicitari repetate de la client cu proiecte noi;

- premii la concursuri de specialitate;

- comunicare negativă cu clientul;

- numărul de erori găsite de QA;

- cresterea creantelor;

- numărul de bug-uri găsite de client după începerea proiectului;

- citirea cărților, scrierea de articole.

Și încă 20 de piese (listă utilă, ia-o ;-)).

Toate acestea au fost reunite într-un singur sistem. Desigur, sistemul trebuia echilibrat. Prin urmare, în primele luni, s-a decis să-l calibreze pe „împachetări de bomboane” virtuale. S-a inventat o tablă mare pe care s-a trasat o listă de angajați. Pe tablă au fost agățate diverse „împachetări de bomboane” – imediat, de îndată ce plata a sosit, proiectul s-a încheiat, sau s-a întâmplat vreun eveniment bun (sau rău) care ar afecta salariul în viitor.

Literal, în decurs de 1 oră, fețele angajaților au devenit foarte, foarte sumbre. Câteva zile mai târziu, au început întrebările: „de ce am mai puține ambalaje de bomboane?” sau "de ce nu mi-au dat un ambalaj de bomboane - l-am ajutat pe Vasya?"

Starea de spirit a devenit anxioasă. După o săptămână, evaluările proiectelor au început să dureze de 4 ori mai mult decât înainte, iar fiecare evaluare s-a transformat într-o dispută nesfârșită între dezvoltator și managerul de proiect. Până la sfârșitul lunii, puțini oameni au vrut să-și ajute tovarășul – ei au explicat că „e destulă muncă”. Au apărut un număr infinit de situații care nu au putut fi oficializate. Multe ambalaje de bomboane au fost distribuite pe baza sentimentelor subiective.

Puțini oameni doreau să lucreze fără ambalaje, tensiunea a crescut. Productivitatea și motivația au scăzut. O lună mai târziu, programul a fost anulat. După alte două luni, anxietatea a dispărut.

Drept concluzie:

Ar trebui măsurate diferite valori și gândiți-gândiți-gândiți-vă cum să le influențați. Dar nu transferați valorile de nivel înalt direct dezvoltatorilor și designerilor. Și mai departe.

„Dezvoltatorul are patru componente: corp, inimă, minte și suflet.

1. Organismul are nevoie de bani și siguranță.
2. Inima - iubire și recunoaștere.
3. Mintea - dezvoltare și auto-îmbunătățire.
4. Realizarea de sine pentru suflet.”

S. Arhipenkov

Respectă-i pe ceilalți și oferă-le posibilitatea de a face ceea ce le place)).

Și chiar ultimul lucru. Există o suspiciune că fiecare lider trebuie să înțeleagă singur dacă organizația sa este pregătită pentru tranziția la KPI. Sper că această mică selecție de articole pe care am reușit să le colectăm vă va ajuta în luarea deciziei corecte.

Iată cum a fost. Avem două pagini principale de Facebook: Evaluare Runet(aici publicăm știri legate de ratingurile noastre și site-urile de competiție/aplicațiile mobile) și Revista CMS(conținutul principal este articole de referință, studii și cazuri). Și apoi există un grup închis CMS Magazine & Runet Rating... Este conceput pentru a discuta cele mai presante probleme și probleme de interes pentru digitaliști. Adăugați, apropo, brusc va veni la îndemână. Deci asta este. În urmă cu câteva săptămâni, unul dintre membrii grupului a apelat la colegi pentru feedback și materiale utile pe tema KPI-urilor. De exemplu, a venit momentul să implementăm KPI-urile acasă, dar sunt necesare detalii.

Vladimir Zavertaylov, șeful Sibiriks: scrum-studio

Au trecut aproximativ 4 ani de când am vorbit despre motivul pentru care KPI-urile pentru lucrătorii creativi sunt o bijuterie de lungă durată. Și subiectul este încă relevant și poate fi relevant până când roboții ne vor înlocui pe toți. Literal la fiecare lună (la conferințe sau în comunicarea personală sau în chat-urile de pe Facebook), nu, nu, și cineva va întreba: „Cum putem lega plata programatorilor sau a designerilor de dezvoltare”. Adăugați la KPI-uri - obiective corporative de nivel înalt (care sună bine și frumos, dar care nu pot fi influențate direct de un anumit angajat). Adăugați niște indicatori la KPI, care vor fi preluați imediat. Și pentru a netezi această îndeplinire opțională a KPI („ei bine, au încercat, să dăm un bonus!”). Acest joc este jucat de mii de oameni.

Adevărul este că această întrebare ne punem atunci când ne dăm seama de toxicitatea gestionării oamenilor. Dorim să construim un sistem care poate penaliza și recompensa fără implicarea noastră directă managerială. Nu ne este frică și leneș. Ne este frică să venim și să dăm feedback negativ angajatului rău (dar îndrăzneț) (cel puțin până când răbdarea este debordată, iar apoi feedback-ul smulge capacul ibricului și cade peste toți cei aflați în raza înfrângerii). Suntem leneși. Suntem prea leneși să efectuăm certificarea regulată a programatorilor (pot oferi un link către ceea ce este). Ne este lene și ne temem să ne pedepsim subordonații în mod competent, să-i învățăm, să discutăm sincer și deschis problemele și problemele lor, să-i învățăm, să-i facem să lucreze la greșeli. Suntem gata să suportăm un mic rău, doar să nu facem față acestui lucru caustic și toxic - gestionarea oamenilor creativi.

Văd cum, în general, managerii marilor companii își construiesc în mod selectiv programele pentru a fi cât mai puțin posibil în accesul de lucru: sărind de la conferință la expoziție, de la întâlnire la întâlnire, din avion în avion, doar pentru a supraviețui cumva până vineri, aruncați cazurile. , dar nu vă angajați în MANAGEMENT. Prin urmare, avem atât de mult nevoie de un sistem KPI. O astfel de tentație de a da vina pe incompetența ta managerială și nedorința de a intra în conflict cu oamenii (și este inevitabil atunci când există o împărțire a câștigurilor sau trebuie să dai unui angajat rău un tip rău) pe un sistem magic KPI care va rezolva totul. pe cont propriu.

Nikolay Apurin, Director General al ARTWELL LLC

Sistemul nostru KPI este proiecte premium. Există o serie de proiecte care trebuie făcute rapid și ieri (de obicei, când clientul ne oferă un proiect, în care termenele au expirat deja și proiectul a fost înecat cu un antreprenor „de buzunar”, dezvoltatorul principal nu a trecut. matematica și a fost forțat să părăsească proiectul, procuratura și numărătoarea sunt la ușă... Și sarcina este - să o faci ieri, repede. În cel mai bun caz, există o specificație tehnică, în cel mai rău caz, și nu este). Luăm astfel de proiecte și acordăm bonusuri pentru finalizarea cu succes a etapelor. Fiecare proiect are propriul sistem de bonusuri. Conducătorul echipei unui proiect sever a trecut cu succes etapele 1 și 2 în 2 luni, bonusul său total s-a dovedit a fi de 800.000 de ruble. Dar există și remedieri standard% din vânzări,% din vânzări suplimentare, un bonus fix pentru fiecare recenzie bună de la un client pentru RP și altele.

În general, sistemul de motivare funcționează. Fiecare angajat cheie al ARTWELL, dacă nu greșește, își poate cumpăra un apartament cu bonusuri. Acesta este avantajul nostru puternic și marea motivație pentru toți angajații noi.

Roman Gorevoy, director executiv al companiei EUROSITE

În activitatea oricărui studio web, există trei divizii globale de activitate - vânzări, dezvoltare și cont. În ciuda aparenței de simplitate a KPI în departamentul de vânzări, totul se dovedește a nu fi atât de simplu, deoarece trebuie să te lupți constant cu dorința vânzătorilor de a vinde mai multe proiecte pentru mai puțini bani. Logica este simplă - este mai bine să vinzi mult, dar la un preț mic, decât puțin, dar la un preț mare. În această situație, experiența băncilor și a companiilor de asigurări vine la îndemână, atunci când există un terț - asiguratorul, care va conveni asupra posibilității sau imposibilității încheierii unei tranzacții, evaluează riscurile și eventuala rentabilitate a proiectului. În compania noastră, subscrierea este gestionată de conducere. Ca urmare, planul de vânzări și subscrierea vă permit să evaluați obiectiv KPI-urile departamentului de vânzări.

În dezvoltare și proiectare, avem un KPI bazat pe ROI, dar nu este legat de salariu în niciun fel și nu este dezvăluit angajaților obișnuiți. Dezvoltatorii și designerii lucrează cu un salariu fix, fără a fi distrași de gândul „câți bani voi primi”. Pentru obiectivitate, rentabilitatea investiției este luată pentru perioade de 6 luni sau mai mult. Mai devreme sau mai târziu, devine clar dacă angajatul primește suficient sau nu suficient, sau este supraplătit, respectiv, cam la fiecare șase luni, salariul este ajustat.

Nu pot exista KPI-uri clare în cont, deoarece totul aici depinde în mare măsură de „adecvarea” clienților înșiși. Un manager de cont poate avea clienți „generoși și adecvați”, în timp ce altul poate avea pumnii strâmți, iar unii pot avea chiar cei mai dificili clienți. Dacă începeți să introduceți valori de evaluare rigide, atunci clienții dificili vor fi fie ignorați, fie se vor îmbina cu tinerii nou-veniți.

Vasili Vișnyakov, CEO al agenției de internet Bquadro

Utilizarea unui sistem KPI pentru a evalua performanța angajaților este un moment popular, dar provocator. În agenția noastră, formatul KPI există de mult timp. Inițial au fost introduse pentru departamentul de marketing pe Internet, apoi pentru șefii de departamente și departamentul de vânzări. Trebuie recunoscut faptul că nu toți angajații pot fi măsurați folosind metrici. Deci, nu avem KPI-uri în departamentul tehnic și departamentul de proiectare.

În plus, există un mare pericol de a aluneca în formalism, când nimeni nu se va bate cu un deget fără bonusuri. Dar succesul studioului constă tocmai în munca în echipă, în sinergia eforturilor. Introducerea unui număr excesiv de KPI va duce mai degrabă la o tensiune inutilă în echipă. Prin urmare, este necesar să se găsească un echilibru între contabilitatea KPI și munca în echipă. Încercăm doar să echilibrăm undeva la mijloc.

Rezumând, voi spune că evaluarea eficacității depinde în mare măsură de sensibilitatea, flexibilitatea și experiența evaluatorului. Această problemă trebuie abordată diferențiat, deoarece situația se poate schimba, iar valorile în sine pot și uneori trebuie să se schimbe pentru o anumită persoană.

Alexei Volkov, CEO al agenției Digital.Tools

Schema de motivare ar trebui să fie transparentă. O persoană trebuie să înțeleagă ce va primi. Este greu să motivezi un dezvoltator cu un procent din vânzări, dar este imposibil să motivezi un dezvoltator. Pentru ei, criterii mai simple:

1. livrarea proiectului la timp,
2. cu calitatea cerută.

Pentru unii „muncitori grei” este posibil să se introducă suplimentar o suprataxă pentru munca suplimentară, mai ales dacă sunt interesați de procesul în sine. Pentru manageri și agenți de vânzări, este mai bine ca procent din cifra de afaceri. Directori de vânzări - ca procent din profit. Dacă proiectul nu este profitabil, nu-l vând. Dacă proiectul a devenit neprofitabil în timpul lucrului: pierderile companiei și un motiv pentru a trage concluzii. Agentul de vânzări are o mică soluție și% din vânzările de servicii. Fix - pentru a nu muri de foame, procentul este bun. Astfel, dacă nu vinde nimic, simte că a câștigat puțin, iar dacă vinde bine, va fi acoperit de ciocolată. Managerii de vânzări nu caută clienți, abia au timp să proceseze cererile primite.

Dmitri Loginov, Director al Studioului de Design și Agenției de Internet „A patra Roma”

După ce am introdus KPI și bonusurile financiare aferente în studioul și agenția noastră, ne-am dat seama că fiecare manager trebuie să meargă pe această cale independent. Această cale este la fel de individuală pe cât este individuală fiecare afacere, așa că este aproape imposibil să aplici experiența altcuiva fără o mare redesenare.

De exemplu, în departamentul de dezvoltare și suport site web, am introdus stimulente financiare legate de profitabilitatea fiecărui proiect. Am învățat să reunim toate costurile studioului, să le împărțim în departamente, să luăm în considerare costurile cu forța de muncă și să calculăm costul unei ore și, în consecință, putem calcula profitabilitatea și contribuția fiecărui membru al echipei la aceasta.

Totodată, ne-am confruntat cu faptul că una este să distribuim bonusuri pe un proiect mare care a durat 6 luni, iar alta este să le numărăm lunar pentru 20-30 de proiecte mici de sprijin. Pentru a nu elimina pentru o săptămână managerii de proiect și departamentul de facturare, a trebuit să revizuim sistemul de remunerare pentru departamentul de suport, deoarece altfel, ar trebui să schimbați fundamental sistemul de contabilitate a muncii și software-ul de management al proiectelor.

Olga Barantseva, CEO al companiei de internet R52.RU

Implementarea sistemului KPI pentru diferite divizii ale companiei include etapele de discutie, dezvoltare, implementare, adaptare si administrare. Și, ca orice proces intern, are propriul său cost. Prin urmare, este important ca efectul economic pozitiv al introducerii KPI-urilor să fie evident. Acest lucru nu este întotdeauna cazul în industria noastră.

Dificultatea apare imediat la dezvoltarea „Criteriilor bune” (© V. Zavertaylov) - acestea trebuie să fie clare, obiective, corecte și măsurabile. Și tocmai aceasta este problema. În ceea ce privește performanța, portretistul Dunno este mult mai eficient decât Raphael sau Velazquez.

În opinia noastră, este necesar să ne gândim la implementarea KPI-urilor dacă:

1. compania de internet este implicată în principal în producția de soluții standard sau șablon;
2. compania are peste 20-30 de specialiști de același profil, de exemplu, programatori PHP;
3. în prezența sucursalelor, birourilor de la distanță și a echipelor pentru a oficializa controlul asupra acestora.

În alte cazuri, lucrurile mai puțin costisitoare pot fi eficiente, cum ar fi urmărirea timpului, fișele postului clare, detaliate și sancțiunile pentru eșecul acestora, un sistem de bonusuri, gradarea salariilor în funcție de nivelul de profesionalism și vechimea în companie, nemateriale. stimulente ("onoare și respect")...

Dmitri Afanasiev, fondator DIAFAN.CMS

Sunt un adversar conceptual al oricărui tip de KPI. Dacă unde și puteți aplica cu succes KPI, este doar în munca primitivă mecanică, dar nu și în companiile angajate în creativitate și creație. Numerele pot stimula și controla munca artiștilor sau poeților, care sunt aproape toți dezvoltatori IT. Cu excepția salariului, desigur. 😉 Dar de multe ori mult mai important este un proces interesant și plăcerea unui rezultat grandios, care nu poate fi condus în tabele și grafice.

Sp-force-hide (afișare: niciunul;). Sp-form (afișare: bloc; fundal: rgba (247, 247, 247, 1); umplutură: 25px; lățime: 800px; lățime maximă: 100%; chenar- rază: 0px; -moz-border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; culoarea chenarului: #dddddd; stilul chenarului: solid; lățimea chenarului: 13px; familia de fonturi: Arial, „Helvetica Neue ", sans-serif; background-repeat: nu-repeat; fundal-poziție: centru; fundal-dimensiune: automat;). Introducere sp-form (afișare: bloc inline; opacitate: 1; vizibilitate: vizibil;). sp -form .sp-form-fields-wrapper (marja: 0 auto; lățime: 750px;). sp-form .sp-form-control (fond: rgba (255, 255, 255, 1); culoarea chenarului: rgba (217, 217, 217, 1); stil chenar: solid; lățime chenar: 1 px; dimensiune font: 15 px; umplutură-stânga: 8,75 px; padding-dreapta: 8,75 px; chenar-radius: 0px; -moz -border-radius: 0px; -webkit-border-radius: 0px; înălțime: 35px; lățime: 100%;). sp-form .sp-field etichetă (culoare: # 444444; font-size: 14px; font-style : normal; greutate font: bold;). sp-form .sp-button (raza chenar: 25px; -moz-bo rder-radius: 25px; -webkit-border-radius: 25px; culoare de fundal: # ef002b; culoare: #ffffff; latime: 100%; greutate font: 700; stil font: normal; familie de fonturi: Arial, sans-serif; caseta-umbra: niciuna; -moz-box-shadow: niciuna; -webkit-box-shadow: none;). sp-form .sp-button-container (text-align: center; width: auto;)

Pentru a scrie această notă - a fost cheltuită:

• 68338 kilometri pentru călătorie.
• 72 de ore de lucru pentru corespondența poștală.
• 423 de ore-om pentru experimente cu o echipă de 30 de oameni.
• 88 de ore pentru pregătirea rapoartelor și vorbirea la conferințe.
• 17 cești de cafea pentru o conversație cu oameni înțelepți la petrecerea de după.
• Aproximativ 25 de ore pentru a tasta acest text și a remedia erorile din el :).
• Un copywriter torturat care a fost nevoit să-mi parcurgă schițele, înregistrările audio și, în general, mulțumiri lui.

Mulți bani și timp. Poate cel mai costisitor (din punct de vedere al nervilor, timpului și banilor) a fost experimentul pe propria echipă, pe care îmi este incredibil de jenat să-l amintesc. Dar mai multe despre asta mai jos.

Mai devreme sau mai târziu, probabil că fiecare regizor are dorința de a plăti corect. Pentru munca depusa. Și mulți oameni încearcă acum să implementeze KPI-uri (Key Performance Indicators). Funcționează astfel: dvs., în calitate de proprietar de afaceri, atribuiți obiective specifice angajaților. Își ating sau nu obiectivele în timpul muncii. Celor care au realizat li se dă un coc (bonus în numerar).

Motivul din spatele acestei abordări este de a plăti echitabil. Oricât am câștigat, atât am primit. Acest lucru este sincer, este logic, este minunat!

Ei bine, este logic ca:

• Oameni de vânzări - atribuiți un procent din cifra de afaceri. Lupii trebuie să fie foame. (Da, există o opinie alternativă conform căreia aplicarea acestei abordări înseamnă „a te impozita pe tine însuți.” Dar în ceea ce mă privește, totul este corect aici :-)).
• Plancton de birou - stabiliți un salariu. Stabilitatea pentru ei este o condiție foarte importantă pentru existența lor.

Dar cu unitățile creative (designeri, programatori) - totul este mult mai complicat.

Am realizat recent un sondaj al șefilor agențiilor digitale și studiourilor web de top din țară pe tema „cum folosiți KPI-urile în raport cu munca unităților creative”, ca urmare am obținut următoarea imagine:

Unele companii (15%) folosesc KPI-uri pentru a măsura performanța programatorilor și a designerilor.

Aproximativ 25% dintre companii implementează KPI-uri în acest moment / întâmpină rezistențe în cadrul companiei sau lucrează conform unei scheme simplificate.

Aproximativ 30% dintre companii plătesc angajații pe baza evaluărilor subiective ale managerilor. Mai degrabă, 30% - recunosc ;-)
Ei nu mărturisesc - restul de 30%.

Cel mai interesant lucru este că mulți au încercat să implementeze KPI-uri sau încearcă acum. Și nu prea reușit. Acest lucru nu înseamnă că KPI-ul este rău. Mâncarea prost gătită este imposibil de mâncat. Poate pur și simplu nu știm cum să pregătim acest KPI?

Dar statisticile arată că majoritatea covârșitoare întâmpină dificultăți în implementare. Și există suspiciunea că toată lumea are o problemă comună. Să încercăm să ne dăm seama.

Primul lucru cu care va trebui să vă confruntați atunci când implementați KPI-urile este rezistența echipei

Se pune întrebarea: Care este cea mai mare preocupare pentru dezvoltatori atunci când implementează KPI-uri?

După efectuarea mai multor experimente și sondaje între colegi, am identificat 6 motive principale:

1. Frica de noutate. Toată lumea se teme total de inovații, gândindu-se că se va înrăutăți (mai puțini bani, mai multă muncă etc.).
2. Schema opaca. Prin utilizarea unei scheme de compensare cu mai mulți parametri, creștem riscul ca lucrătorii să nu o înțeleagă. Oamenii sunt furioși și demotivați atunci când nu înțeleg exact cum să obțină cele mai bune rezultate sau de ce au primit brusc mai puțini bani.
3. "De ce sunt atât de multe?" Da, se întâmplă și asta. Dacă schema este structurată în așa fel încât rezultatul acestei luni să apară abia după două sau trei. „Luna asta am lucrat mai rău și am primit mai mult. Înseamnă că ultima dată nu mi sa dat. Conducerea e idioți, nu înțeleg nimic despre munca mea!”
4. Rata de răspuns la urgență a angajatului. Este aproape nerealist să intri în conștiința de sine a unei persoane și să îi oferi un bonus „corect”.
5. Dependență incompletă realizarea criteriului de la angajat. De exemplu, nu prea depinde de designer dacă designul pe care l-a desenat va fi vândut sau vor trebui făcute 50 de editări.
6. Rapoarte. Nu cunosc pe nimeni căruia îi place să scrie rapoarte, să noteze timpul scurs și să promită „termene limită exacte”.

Dacă te uiți la această listă cu atenție, vei descoperi că majoritatea revendicărilor sunt legate de alegere, contabilitate, transparență și adecvarea criteriilor.

BINE. Deci, trebuie doar să vii cu criterii bune!

Ei bine, cei care vor înțelege pe toată lumea, care nu vor zbura pe nimeni, care vor fi ușor de explicat chiar și la un interviu. Și pentru ca totul să fie corect și vreau să lucrez din ce în ce mai mult.

Deci, să încercăm să găsim criterii bune. (Apropo, „Bine” – pentru cine?). Avem trei părți interesate cheie afectate: proprietarul studioului, clientul și dezvoltatorii.

Ce poate fi un criteriu bun din punctul de vedere al clientului? De obicei, totul se rezumă la bani (bine, sau niște rezultate reale):

• ROI - aproximativ vorbind, aceasta este „rentabilitatea investițiilor financiare”. Indicatorul dedus de economiști nu este în întregime aplicabil dezvoltatorilor: la urma urmei, aceștia nu pot controla randamentul muncii lor și îl pot măsura în bani din mers. Adică nu pot influența direct indicatorul.
• Cost redus al caracteristicii. Este benefic pentru client să aibă un cost scăzut al caracteristicii. Și pentru un dezvoltator, aceasta este o pauză în șablon („Cum este asta: primesc mai mulți bani pentru faptul că lucrez ieftin?”).
• Satisfacţie. Nu știu cum să o calculez, dar dacă ținem cont de faptul că oamenii vor fericirea sau măcar iau mai puțin abur (© Dmitry Satin), atunci putem oferi chiar această formulă:

Cu toate acestea, realitățile sunt acum de așa natură încât să vină să ofere, de exemplu, un designer, dependența salariului său de „satisfacția” efemeră a clientului este o modalitate garantată de a rămâne fără designer. Este nevoie de o criză foarte gravă pentru ca acest subiect să înceapă să funcționeze. Sau o mulțime de designeri buni de prisos.

• Data eliberarii. Totul pare a fi logic: predăm proiectul la timp - primim mulți bani, dacă îl predăm înainte de termen - primim și mai mulți bani. Indicatorul este bun, dar are o problemă deja identificată: nu totul depinde de dezvoltator. Termenul limită apare cel mai adesea din partea client-managerială. (De aici și târgul: „De ce să pierd din salariu, deși managerul nu a scos conținutul de la client?”).

BINE. Aceste criterii bune pentru client nu vor fi în mod evident bune pentru dezvoltator. (Nu îmi fac iluzii, acum poți veni cu ușurință alte 200 de piese de criterii diferite care sunt semnificative pentru afaceri. Scrie, vom discuta în comentarii :))

Dar poți măsura PERFORMANȚA! Este atat de simplu!

Sau nu? Cum se măsoară? Dacă am vopsit gardul, atunci totul este evident. Dar există o captură. Există mulți oameni gânditori, creativi, talentați în industria noastră și nimeni nu pictează garduri. Să aruncăm o privire la exemplul programatorilor. Așadar, care sunt câteva benchmarkuri bune de performanță care vă vin în minte?

• KSLOC. Stii ce e asta? Știți care este codul hindus? Implementează - vei afla. KSLOC este numărul de mii de linii de cod. Dacă legați acest indicator de salariul dvs., atunci așteptați-vă la o mie de rânduri de copy-paste. Un cunoscut de-al meu a primit o comandă finalizată undeva în Bangalore - un script php, pentru doar zece dolari, dar pentru până la 20 MB. Și a funcționat!
• Cantitatea de ceva rahat pe oră (WTF / h). Numărul de pagini desenate pe zi, numărul de caracteristici implementate pe oră etc. Pare a fi o măsură normală - ceva poate fi de fapt calculat și folosit pentru a distribui chifle. Totuși, apare o problemă similară punctului anterior: o scădere a calității în detrimentul cantității, o creștere a datoriei tehnologice. Motivație, interes, satisfacție - totul se prăbușește în jos. Ca rezultat: cifră de afaceri și calificări scăzute.
• Numărul de bug-uri. Cu cât sunt mai puține erori, cu atât plătim mai mult. Totul este logic, nu-i așa? Nu chiar. Există un instrument de urmărire a erorilor în studioul tău? Dacă da, uită-l. Testerii dvs. vor fi foarte curând de acord cu programatorii dvs. despre câte erori să scrieți și câte nu, astfel încât acest lucru să nu fie în detrimentul ambelor părți.
• Reciclare.„Dacă întârzii la serviciu, nu lucrezi bine”. Este si logic? Ne luptăm cu reciclarea, de exemplu, oprim electricitatea după ora 18:00. Cu toate acestea, aici trebuie să rețineți că psihologia unui dezvoltator este fundamental diferită de psihologia planctonului de birou: dacă stă până seara, atunci este interesat (și acest lucru ar trebui încurajat).

Oamenii lucrează în domeniul nostru în principal pentru că sunt interesați de el.

Nu interferați cu regulile stupide ale corporației.

• Factorul de focalizare. Această măsurătoare ne-a venit de la iubitul meu Scrum. Arată cât de mult ar fi trebuit să ia sarcina, în mod ideal, și cât de mult a ajuns. „Concentrarea” echipei pe proiect. Este posibil să plătiți bani pe baza acestui criteriu? Chiar, dar dacă managerii tăi nu sunt „techienți”, atunci programatorii vor supraestima în mod deliberat timpul, minimizând propriile riscuri. Consecința acestei abordări este că termenele sunt întinse, clientul este indignat (sau nu cumpără de la tine). Da, și fiecare întâlnire se va transforma în dispute și certuri în 10 minute.
• Viteză. Tot de la Scrum. Proverbiala „productivitate”. Acest lucru este destul de neclar, științele umaniste pot sări peste un paragraf.

Vă permite să preziceți câte sarcini va putea marca echipa în etapa următoare, în funcție de câte a finalizat în etapa anterioară. Problemele sunt aceleași cu cele ale Focus Factor, plus se adaugă încă una. Adesea, un manager (în special unul fără experiență), care simte că performanța unei echipe poate fi „măsurată”, începe să folosească acest instrument „în cealaltă direcție”. Dar Viteza nu poate fi un criteriu exact, deoarece arată cât timp poate dura aceeași sarcină, efectuată de aceeași comandă în aceleași condiții. Cu toate acestea, după finalizarea sarcinii, echipa sa schimbat deja: a câștigat experiență în modul exact de rezolvare a acestei sarcini. Și metrica nu va funcționa din nou.

• Durata ciclului. Cât de repede trece timpul din momentul în care a apărut ideea de a implementa o caracteristică pe proiect până în momentul în care a fost realizat.

Mie personal îmi place foarte mult această măsurătoare. Una dintre cele cheie care merită măsurate și optimizate. Dar dezvoltatorii nu influențează direct acest factor. Aceasta este o valoare de nivel prea înalt. Dacă începi să plătești echipei un salariu în funcție de Timpul de ciclu, asta înseamnă că tu, ca lider, nu cauți să rezolvi problemele echipei și să înțelegi procesele, ci pur și simplu să treci totul echipei.

O încercare de a determina dependența salariului dezvoltatorului de o măsurătoare de nivel înalt este o dovadă a impotenței manageriale

Deci, este posibil să se măsoare eficiența unei echipe? Da, se poate, mai ales că am scris vreo duzină de indicatori pentru asta. Și încă o duzină sau două la care vă puteți gândi în comentarii. O altă întrebare - merită ca salariul dezvoltatorului să fie dependent de performanță? Dar acest lucru este deja riscant.

Încep să lucrez și îmi fac treaba - ei bine, pentru că sunt un profesionist și mă interesează. Dar dacă încep să mă scandalizeze cu metrici stupide, voi optimiza aceste metrici stupide. Voi scrie 1000 de linii sau voi desena 10 modele de rahat pe zi. Iar interesul meu pentru muncă se va usca foarte, foarte repede, îmi voi dori prostesc aluatul. Aceasta se numește înlocuirea motivației interne - externe.

Povestea unei nebunii

Odată, unui „bun prieten de-al meu”, șeful studioului, i-a venit ideea de a introduce un salariu foarte corect, în care să se țină cont de o grămadă de parametri. Desigur, chestiunea a fost abordată la scară largă. Am scris o grămadă de criterii, cum ar fi:

- planul lunar pentru orele de muncă lucrate și orele efective lucrate;

- plan trimestrial de vanzari;

- numărul secţiilor şi salariile acestora;

- cantitatea de comunicare pozitivă din partea clienților (satisfacție);

- numarul de solicitari repetate de la client cu proiecte noi;

- premii la concursuri de specialitate;

- comunicare negativă cu clientul;

- numărul de erori găsite de QA;

- cresterea creantelor;

- numărul de bug-uri găsite de client după începerea proiectului;

- citirea cărților, scrierea de articole.

Și încă 20 de piese (listă utilă, ia-o ;-).

Toate acestea au fost reunite într-un singur sistem. Desigur, sistemul trebuia echilibrat. Prin urmare, în primele luni, s-a decis să-l calibreze pe „împachetări de bomboane” virtuale. S-a inventat o tablă mare pe care s-a trasat o listă de angajați. Pe tablă au fost agățate diverse „împachetări de bomboane” – imediat, de îndată ce plata a sosit, proiectul s-a încheiat, sau s-a întâmplat vreun eveniment bun (sau rău) care ar afecta salariul în viitor.

KPI este în general un lucru grozav, dar de îndată ce este vorba de implementarea sa în echipele creative, imediat apar întrebări și îndoieli. Într-adevăr, este posibil să se evalueze obiectiv o lucrare atunci când rezultatul ei este în mod inerent abstract, când este doar un fel de concept creativ? Este posibil, conform studioului de artă și producție ART4you, și ca dovadă vorbesc despre modul în care au implementat KPI-uri pentru designeri în munca lor.

Sistemul KPI pentru evaluarea muncii designerilor în ART4you a apărut nu cu mult timp în urmă - anul acesta. Au existat suficiente motive pentru dezvoltarea sa: a fost dorința de a introduce un sistem de remunerare absolut transparent, și nevoia de a motiva și stimula suplimentar angajații și pur și simplu o creștere a personalului datorită creșterii volumelor de producție. În general, toate aceste motive au fost subordonate unei singure idei - de a crea o atmosferă confortabilă în echipă.

Cerințele KPI au fost următoarele: transparență maximă pentru angajați și management, capacitatea de a perfecționa sistemul și de a face rapid modificări la acesta, participarea nu numai a șefilor, ci și a interpreților la evaluarea muncii.

La început, studioul a luat în considerare soluții gata făcute, dar le-a refuzat totuși, deoarece aceste opțiuni erau prea universale și nu reflectau toate nuanțele din munca studioului. „Există o mulțime de aspecte specifice în design”, spune directorul de artă al studioului Andrey Kokeev. - Luați, de exemplu, designul grafic și designul de produs. Sunt foarte diferiți unul de celălalt, de fapt, sunt uniți doar prin cuvântul „design”. Avem o specializare restrânsă și s-a dovedit dificil pentru noi să găsim ceva gata făcut, sau cel puțin să găsim un consultant care să fie la curent cu specificul muncii noastre.”

Cert este că studioul de artă și producție ART4you realizează premii, premii și suveniruri exclusive. Toată producția este experimentală, un design unic este dezvoltat pentru fiecare produs, iar zborul imaginației de design este limitat doar de capacitățile tehnice ale studioului, iar baza sa de producție este una dintre cele mai bune din capitală.

Așa că angajații s-au apucat de a-și crea propriul sistem KPI. Cel mai important lucru a fost formularea unor criterii de analiză a componentei creative a muncii de proiectare.

„Designul este subiectiv în multe privințe și nu este întotdeauna posibil să îl măsurați sau să îl evaluați folosind scheme standard. În același timp, este imposibil să renunțăm la componenta creativă atunci când evaluăm munca, deoarece creativitatea este avantajul nostru competitiv. Clienții vin la noi pentru că avem un design interesant și un design interesant - nu poate fi calculat ”, a explicat Andrey Kokeev. Cu toate acestea, criteriile au fost formulate în curând, a fost posibil să se țină cont de opinia tuturor designerilor.

Câteva luni mai târziu, au început să implementeze sistemul în practică. Am început cu patru criterii de evaluare și am început să creștem treptat numărul acestora.

Acum munca designerilor este evaluată în funcție de următorii parametri:

• volumul și complexitatea muncii: simplu single-tasking, simplu multitasking, mediu (standard), dificil, foarte dificil (caz special);
• constructivitatea/fabricabilitatea lucrării: în ce măsură proiectul este interesant din punct de vedere tehnologic și constructiv, original și ușor de implementat;
• creativitatea lucrării prezentate;
• inovații: utilizarea de noi materiale, componente, tehnologii;
• urgența muncii;
• apariția dificultăților pe parcursul implementării proiectului propus;
• prelucrare datorita necesitatilor de productie, cu exceptia situatiilor care au aparut din vina proiectantului.

Nu au existat dificultăți deosebite în implementare, pentru că toată lumea și-a dorit, toată lumea a fost interesată. Toate problemele apărute au fost rezolvate imediat și neapărat colectiv.

„Când au fost dezvoltate și implementate KPI-urile, am convenit imediat că aceasta nu este o constituție sau o vacă sacră, ci un sistem deschis modernizării constante. Am eliminat ceva din lista de criterii, am adăugat ceva, lucram în mod constant și, în cele din urmă, am ajuns la o versiune armonioasă, obiectivă ”, spune Andrey Kokeev.

În general, această colegialitate a devenit o caracteristică particulară a sistemului KPI care a fost creat. A permis nu numai să facă sistemul cât mai transparent posibil, ci și să abandoneze programul de calculator, ceea ce este un avantaj incontestabil, deoarece economisește bani și timp. În fiecare lună, designerii și conducerea se reunesc doar pentru a evalua munca depusă. Sunt mulți designeri în studio, multă muncă, întâlnirile durează două-trei ore. Multă vreme, dar toată lumea este mulțumită, pentru că toată lumea poate vorbi despre munca sa și despre cea a altcuiva: sarcinile de proiectare sunt specificate în Bitrix CRM și sunt disponibile pentru toți utilizatorii.

„Astăzi avem un sistem KPI foarte eficient pentru designeri în studioul nostru”, rezumă Andrey Kokeev rezultatele. - Este cât se poate de transparent și discutat. Angajații nu văd doar evaluarea muncii lor, ci o evaluează ei înșiși. Echipa de proiectare este fericită și ușor de gestionat.”

Sfaturi de la ART4you:

1. Nu vă fie teamă să vă asumați dezvoltarea și implementarea KPI-urilor cu buget redus sau deloc. Lipsa fondurilor nu este un motiv pentru a o amâna. Din propria noastră experiență, studioul a fost convins că te poți descurca cu costuri minime.
2. Implicați-i pe cei a căror activitate va fi evaluată folosind acest sistem în dezvoltarea KPI-urilor. Acești oameni, ca nimeni altcineva, sunt interesați de o evaluare corectă și transparentă și știu foarte bine ce factori afectează calitatea și viteza muncii lor. În plus, lucrul împreună la KPI vă va arăta că vă prețuiți angajații și că le respectați opiniile.
3. Simțiți-vă liber să refuzați KPI-urile gata făcute, dacă situația o cere. Este posibil să nu aveți fondurile acum pentru a cumpăra un sistem gata făcut; este posibil ca sistemele gata făcute să nu corespundă specificului muncii dvs. - motivele eșecului pot fi foarte diferite. Evaluează situația cu sobru. Este posibil ca refuzul și munca independentă asupra KPI-urilor să fie singura opțiune corectă pentru compania dumneavoastră.
4. Studiază experiența altcuiva. Acest lucru vă va ajuta să știți unde să vă puneți paiele.
5. Împărtășiți-vă cele mai bune practici. În primul rând, acest lucru este pur și simplu corect: experiența altor companii v-a permis să evitați greșelile atunci când vă creați propriul sistem KPI, așa că ajutați și pe cineva. În al doilea rând, munca ta poate fi profitabilă. Cel puțin unul de reputație. Greutatea din comunitatea profesională nu a deranjat încă pe nimeni.

Când tocmai începeam afacerea și nu puteam găsi KPI-uri pentru dezvoltatori, m-am dus să-l consult pe prietenul meu, constructorul Viktor Nevara, fondatorul Centrului pentru Construcții Modulare. L-am întrebat: „Victor, probabil că ai totul conform formulelor? Tencuit un metru de perete - obțineți niște bani?" El a răspuns: „Dacă am lucra așa, ne-am făcu imediat”.

Bineînțeles că are și KPI-uri, dar acceptă munca maistrului. Va crăpa peretele cu unghia, va vedea că cade chitul și va spune: „Refă, iar banii pentru material o să scad din salariu!” Iar muncitorul știe că maistrul nu poate fi înșelat, așa că imediat face totul eficient. În același timp, maistrul își acoperă propriul în fața superiorilor săi, distribuie corect bonusurile și va ajuta, dacă este ceva.

La fel este și cu munca de birou. Munca de rutină devine din ce în ce mai puțin, și creativă, în care există criterii de calitate neformalizate – mai mult. Având în vedere această stare de lucruri, KPI-urile sunt doar pulsul companiei. Respectarea parametrilor formali indică faptul că lucrurile merg înainte. Și exact modul în care se mișcă este evaluat de cap. În general, cea mai bună opțiune: acordați o parte din bonus angajaților pe baza KPI și o parte - pe baza opiniei managerului. Folosim această metodă de evaluare și o numim „pro-sclav”.

Apropo, o atitudine formală față de KPI duce nu numai la o pierdere a calității, ci și la pierderi. Am vorbit recent cu șefii studioului web AIC și ei au povestit despre cazul lor. Fiecare dintre participanții la proiect - designer, programator și așa mai departe - și-a îndeplinit KPI-urile și a primit o recompensă, iar proiectul în ansamblu s-a dovedit a fi neprofitabil pentru studio.