الصفحة الرئيسية > تعديل

ما هو الأفراد السيطرة. السيطرة على الموظفين: الجوهر ، الوظائف ، المهام. الدعم الوثائقي لمراقبة الموظفين. مراقبة الموظفين: الوظائف والمهام

الهدف الرئيسي من مراقبة الموظفين هو إنشاء آلية لتنسيق وتحسين الأنشطة داخل نظام إدارة شؤون الموظفين في بيئة متغيرة ، تهدف إلى تطوير إدارة الموارد البشرية لتحقيق أهداف المنظمة ، وزيادة كفاءتها الاقتصادية والاجتماعية. كما يتضح من التعريف المقترح ، يهدف هذا الهدف إلى تحقيق نتائج معينة في إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. اعتمادًا على مستوى تطوير المنظمة واحتياجاتها المستهدفة ، يمكن أن تكون الأهداف الاقتصادية للتحكم في المنظمة والنظام الفرعي لإدارة الموظفين: زيادة الإنتاج أو المبيعات ، زيادة الربحية ، زيادة القدرة التنافسية ، زيادة قيمة الأعمال. تشير الأبحاث الأجنبية وممارسة استخدام التحكم إلى أن الهدف من التحكم في الأفراد أصبح تدريجياً أكثر تعقيدًا. حاليًا ، يمكن صياغة x على أنها تزيد من كفاءة وفعالية الأعمال التجارية من خلال الاستخدام الأفضل للموظفين. هذا الهدف هو هدف ذو ترتيب أعلى. ولكن وفقًا لقواعد تحديد الأهداف ، فإن أهداف الترتيب الأدنى والمهام المحددة للنظام تعمل على تحقيق أهداف ذات ترتيب أعلى. نتيجة لذلك ، يتم بناء شجرة الأهداف ، حيث يكون الهدف الأعلى هو وصف النتيجة النهائية. الأهداف الفرعية لكل مستوى لاحق هي شروط ضرورية وكافية لتحقيق هدف المستوى السابق. المهام المحددة لفناني الأداء هي المستوى الأخير من التسلسل الهرمي للأهداف وتمثل صياغة العمل الذي يمكن أداؤه بطريقة معينة وضمن إطار زمني محدد مسبقًا. مفهوم التحكم في الموظفين وأدواته. تخطيط مجالات عمل محددة ومؤشرات الهدف لها تأثير فعال على العمل الاستراتيجي مع الموظفين. أنها تخلق الشروط المسبقة لإدارة الموظفين الإستراتيجيين. يعد التحكم في الموظفين أحد هذه المتطلبات الأساسية.

الجدول 1.1 - أهداف مراقبة الموظفين

الوظائف الفرعية والأهداف

المؤشرات (أدوات الإنجاز)

1. التوظيف

اختيار المرشحين المطلوبين

تحسين تكاليف الاختيار

جاذبية عالية الجودة للموظفين الجدد

تحليل تقنيات الاختيار

تقييم تقنيات الاختيار بناءً على استطلاعات الرأي الخاصة بالمرشحين وتحليل التعليقات

تكاليف الاختيار

تحليل فوائد المرحلة الأولية من العمل لمن تولى المنصب

2. تكامل الموظفين

التقديم الفعال للموظفين الجدد

"ربط" الموظفين الجدد بالمؤسسة

استطلاعات الموظفين

تطوير التكاليف لكل موظف

تخطيط الحياة المهنية الفردية للموظف الجديد في الشركة

بطاقة تقرير موظف جديد

3. التحكم في التطوير الفردي للأفراد

تطوير تقديرات التكلفة ، وتقليل تكلفة جذب المتخصصين "المكلفين" للعمل في المؤسسة

العمل مع المهنيين الشباب

استطلاعات رأي العملاء المحتاجين للعمالة اللازمة (رؤساء الأقسام)

المشاركة في توزيع خريجي الجامعات

تحليل نشاط السوق واستراتيجيات التنويع

تنظيم التطوير المهني

تنمية الموارد البشرية للمنظمة

تنمية القدرات الفردية للموظفين

تقييم جودة المعرفة للمشاركين في الندوات والدورات

مسح القيادة

مقابلة مع مستشارين خارجيين وقادة ورش عمل

درجة التطابق بين متطلبات الوظيفة وكيف يلبي الموظفون هذه المتطلبات

4. التحكم في الاتصال

رفع المطالب والترويج للمبادرة

تعميق المعرفة بالأعمال المشتركة والاعتماد الاقتصادي المتبادل

تعريف الموظفين بأهداف الشركة واستراتيجيتها

استخدام إمكانات الموظفين من خبرتهم ، أفكار لاتخاذ قرارات المشكلة

مقارنة بين المديرين والموظفين - من هو أكثر نشاطا

المراقبة من خلال قنوات "الإشاعات" ، وتقييم المعلومات من الاتصالات غير الرسمية

استطلاعات الموظفين

توسيع نطاق اتخاذ القرار من قبل الموظفين (تقييم أسلوب الإدارة)

5. السيطرة على الدافع

حشد الفرص التحفيزية والبحث عن أنظمة رشيدة للأجور

تقسيم الموظفين إلى مجموعات حسب مستوى نجاحهم

التحفيز الأخلاقي

تصحيح الأجور وإنتاجية العمل ، ومقارنة الأجور فيما بينها

استبيانات الموظفين والتنفيذيين

حالة المناخ النفسي والرضا الوظيفي

الهدف الرئيسي للتحكم هو توجيه عملية الإدارة لتحقيق جميع الأهداف التي تواجه المؤسسة. تتمثل مهمة التحكم في إعداد وتوفير المعلومات الإدارية اللازمة لتوجيه الإدارة نحو اتخاذ القرار والإجراءات اللازمة.

بناءً على هدف مراقبة الأفراد ، حدد الباحثون المهام التالية:

  • - المساهمة في تشكيل الاستراتيجيات والسياسات وأهداف إدارة شؤون الموظفين والمنظمة ككل ؛
  • - تخطيط تكاليف المواد الثابتة والمتغيرة للموظفين ، ومراقبة تنفيذها ؛
  • - تنظيم تحليل عمليات إدارة شؤون الموظفين وتحسينها ؛
  • - تعظيم الاستفادة من الموارد المطلوبة لتشغيل وتطوير نظام إدارة شؤون الموظفين ؛
  • - دعم المعلومات والاستشارات لاتخاذ القرارات الإدارية في مجال إدارة شؤون الموظفين ؛
  • - تكامل عمليات إدارة شؤون الموظفين مع عمليات إدارة المنظمة ؛
  • - تشخيص أسباب مشاكل إدارة شؤون الموظفين ووضع توصيات للقضاء عليها ؛
  • - دراسة تشغيلية لأنشطة الموظفين.
  • - التنظيم والتنسيق المنتظم لأنشطة إدارة شؤون الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة ؛
  • - الحصول على تأثير اجتماعي نتيجة الاستخدام الأمثل لطاقة العمل.

تحدد أهداف وغايات التحكم جوهرها ، والوظائف التي تؤديها - محتواها.

إلى جانب الأشكال التشغيلية والاستراتيجية لمراقبة الموظفين ، هناك أشكالها الكمية والنوعية. يتم توحيد جميع أشكال وأدوات ووظائف التحكم من خلال مسؤولية الشخص الأول في المنظمة عن الأفراد وكل شخص على حدة.

يتم تنفيذ وظائف التحكم في الموظفين من قبل موظفي الإدارات المالية والتخطيطية والاقتصادية ، وكذلك الإدارات للعمل مع الموظفين والتنمية الاجتماعية. إنها مختلفة تمامًا من حيث التنظيم والمحتوى مقارنة بالسيطرة (الشكل 1.1).

يؤدي التحكم بشكل أساسي وظائف الرقابة الداخلية في المؤسسة فيما يتعلق بكفاءة عملها ، وكذلك عمل أقسامها. في الوقت نفسه ، لا يتمتع نظام المراقبة بسلطة اتخاذ أي قرارات أو عقوبات فيما يتعلق بالانقسامات. وتتمثل مهمتها الرئيسية في تزويد إدارة المنظمة بجميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات الإدارية والإجراءات اللازمة.

الشكل 1.1 - الفروق بين التحكم والتحكم

مراقبة تكاليف الموظفين هي وظيفة مركزية تتضمن تخطيط تكاليف الموظفين للمؤسسة بأكملها. علاوة على ذلك ، بعد الانتهاء من العمل على شؤون الموظفين ، فإنه يخضع لمناقشات حول القضايا القانونية والتجارية بناءً على عرض مواد رقمية محددة من قبل الإدارات المختلفة. نتيجة لذلك ، يتم تكوين هيكل للقيمة ، مع الأخذ في الاعتبار ما يجب أن يكون وما هو موجود بالفعل.

ترتبط المرحلة التالية من "النضال" من أجل الخطة بالتنقيح والمقارنة ، من ناحية ، للبيانات الكمية عن اقتصاديات الموظفين من الإحصاءات التقليدية للفترة السابقة ، ومن ناحية أخرى ، مع تلك التي تحتوي على متطلبات التخطيط المسبقة. على أساس أهداف الإنتاج.

يتم تنفيذ الرقابة اللامركزية من قبل إدارات الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية. هذه وظيفة مهمة لهذه الوحدات. وهي تخضع للتحكم المركزي في المؤسسة وتتضمن حسابات وتحليل أنواع مختلفة من تكاليف التكلفة ، والتي تعد من المتطلبات الأساسية للتحليل العام وتحسين عمليات العمل.

رقابة لامركزية على استخدام إمكانات الموظفين. يساعد قسم الموارد البشرية أقسام المؤسسة في استخدام الموظفين وفقًا لقدراتهم ، وكذلك الموظفين أنفسهم في تطويرهم (الجدول 1.2).

الجدول 1.2 - مستويات وأشياء التحكم في الأفراد

مستوى التحكم

عوامل النجاح للتحكم في الأفراد

السيولة النقدية،

التكلفة

المؤشرات والأرقام الاقتصادية

النوعية الذاتية

استراتيجية

أدوات تطوير الموظفين على أساس التكلفة. الأمور المالية-

هيكل الموظفين ومستويات التعليم.

تحليل الإمكانات الفردية

التحليل الرياضي لتكاليف الدعم الاجتماعي

تكوين الموظفين

تكتيكي

مراقبة ميزانية برنامج التعليم. الإنفاق الاجتماعي

تكلفة التعليم والتطوير المهني لموظف واحد. التكوين العددي للاحتياطي

تقييم الموظفين من خلال طرق الاختبار

التشغيل

تكلفة الموظفين الأفراد. ميزانية الموارد البشرية

وقت العمل وتكاليفه

المراقبة اليومية لتطوير الموظفين (الندوات ، إلخ)

لنأخذ في الاعتبار الوظائف المحددة للتحكم:

  • - الموظفين كشركاء تجاريين ؛
  • - زيادة دور ثقافة العلاقات العامة.
  • - تخطيط الموظفين. المناصب الخارجية:
  • - زيادة المنافسة؛
  • - نشاط السوق.

دعنا نتحدث عن أهداف مفهوم التحكم:

  • - تقويم العمل على أساس قياس نشاطه وجودته.
  • - زيادة مساهمة كل موظف في نجاح المشروع ؛
  • - تكامل تدفق المعلومات ؛
  • - تشكيل فرق المشروع.

يغطي التحكم في الموظفين التحليل المنهجي والرقابة والتخطيط للعمل المشترك للموظفين. تم تصميم أدوات التحكم في الموظفين لتشخيص حالة العمل مع الأفراد في الماضي والحاضر والمستقبل من أجل تطوير استراتيجية المؤسسة. في الوقت نفسه ، يتم إعطاء دور مهم لاستطلاعات الموظفين ، والتي تعمل على تقييم أسلوب الإدارة ومناخ الإنتاج والرضا الوظيفي.

"سؤال الموظفين" ، 2013 ، العدد 10

مراقبة الموظفين

يعتمد تحقيق نتيجة معينة لنشاط الموظف أو المجموعة أو المنظمة ككل على العديد من العوامل. من أهمها العمل الذي يؤديه الموظف الفردي ، أي النشاط العمالي ، الذي يحتوي على جانب المحتوى ، والإجابة على السؤال: "ما الذي يجب القيام به؟" ، والجانب الإجرائي والتكنولوجي للنشاط ، والإجابة الأسئلة: "كيف؟" و "من يجب أن يفعل؟" كل هذا معًا يجعل من الممكن تحديد ووصف مجال أو آخر من مجالات العمل ، والذي يمكن أن يسمى في هذا السياق مكان العمل.

يتم تحديد الخصائص والمتطلبات الرئيسية للوظيفة (أو لمكان العمل) والموظف أثناء تحليل الوظيفة ووصفها. هناك عدة تعريفات لمصطلح "تحليل الوظيفة". وفقًا لبحث من المعهد البريطاني للتوحيد القياسي ، فإن تحليل الوظيفة هو تعريف أهم خصائص الوظيفة. توسعت وزارة العمل الأمريكية في هذا التعريف. وفقًا لتفسيره ، يُعرّف تحليل العمل بأنه "أي عملية لتنظيم وتقييم المعلومات" المتعلقة بوظيفة أو موظف. يمكن أن تعكس المعلومات محتوى الوظيفة ، معبراً عنه من حيث وظائف وإجراءات العمل المحددة ، أو يمكن أن تتكون من خصائص العامل (المهارات العملية ، والمعرفة ، والقدرة ، والتفاوتات ، وما إلى ذلك) المطلوبة لأداء الوظيفة بكفاءة.

تعريف. تحليل العمل هو عملية بحث منهجي للعمل لتحديد أهم خصائصه ، وكذلك متطلبات فناني هذا العمل.

وبالتالي ، يسمح لك التحليل بالحصول على بيانات حول متطلبات الوظيفة ، والتي تُستخدم بعد ذلك لوصف الوظيفة (أي وصف الواجبات والحقوق والمسؤوليات) ووضع مواصفات شخصية (أي متطلبات الموظف).

يمكن أن يكون لتحليل الوظيفة جانبان:

1) التحليل الموجه نحو المهام - لتحديد الواجبات والمسؤوليات وطرق أداء العمل وما إلى ذلك ؛

2) التحليل المتمحور حول الموظف - لتحديد خصائص سلوك الموظف المطلوبة لأداء العمل بنجاح.

التمييز بين الجوانب الموجهة نحو العمل والموجهة نحو العمال واضح جدًا. الأول هو أوصاف محتوى العمل ، والتي تتعلق بالجوانب التكنولوجية للعمل وتعكس بشكل عام ما يقوم به الموظف. تميز الجوانب الموجهة نحو العمال السلوك البشري المعمم المرتبط. مطلوب تحليل الوظيفة لأداء العديد من وظائف الموارد البشرية ويستخدم في:

إعداد وصف وظيفي (يحتوي على ملخص لجوهر العمل أو عملية الإدارة ، ودرجة مسؤوليته ، وظروف العمل ، وما إلى ذلك) ؛

وضع المواصفات الشخصية التي تشير إلى الصفات الشخصية للموظف ؛

اختيار الموظفين وتوظيفهم: تؤخذ المعلومات التحليلية في الاعتبار عند اختيار الموظفين لوظيفة معينة ؛

تقييم أداء الموظفين.

تدريب العاملين والتدريب المتقدم من خلال تطوير وتنفيذ البرامج التدريبية. يساعد تحليل الوظيفة على إنشاء المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لتنفيذ العملية في مكان عمل معين ؛

التخطيط الوظيفي والتقدم الوظيفي ، مع مراعاة تحقيق الموظف لنتائج عالية ؛

الأجر عن العمل ، حيث يجب أن يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالمهارات ، والقدرة ، وظروف العمل ، والمخاطر الصحية ، وما إلى ذلك ؛

ضمان سلامة العمال ، حيث يعتمد ذلك على الموقع الصحيح لأماكن العمل والمعدات والامتثال لمعايير معينة وشروط أخرى.

يتم تحليل العمل (أو مكان العمل) في المنظمة الحالية في تسلسل معين.

تعطي المرحلة الأولى المهمة للغاية من التحليل فكرة عامة عن المنظمة ككل والموقع التنظيمي لكل مكان عمل فيها. في هذه المرحلة ، يتم رسم الرسوم البيانية لهيكل المنظمة ، وتظهر الروابط والعلاقات بين أماكن العمل (أو المناصب). في المرحلة الثانية ، مسألة كيف ولأي غرض سيتم استخدام المعلومات المتعلقة بتحليل العمل (لاختيار الموظفين ، وتقييم نتائج أنشطتهم ، والتدريب ، وما إلى ذلك). تحليل جميع الوظائف يستغرق وقتا طويلا ومكلفا. لذلك ، يجب عليك اختيار عينة نموذجية من تلك الوظائف التي سيتم تحليلها على وجه التحديد (المرحلة الثالثة). في المرحلة الرابعة ، بمساعدة طرق معينة (المقابلات ، الملاحظة ، الاستبيانات) ، يتم جمع البيانات الضرورية - يتم تحديد خصائص العمل ، وأنماط التشغيل المناسبة والجودة اللازمة لأداء هذا العمل. سيتم بعد ذلك استخدام المعلومات التي تم الحصول عليها في هذه المرحلة في المرحلة الخامسة عند وصف الوظيفة (مكان العمل). في المرحلة السادسة ، يتم تطوير المواصفات الشخصية ، أي مجموعة من المتطلبات للموظف الذي يؤدي هذه الوظيفة.

عند تحليل العمل ، يجب الحصول على هذه الخصائص التي ستتيح ، بشكل كامل وشامل ، وضع وصف للعمل. لذلك ، يبدأ التحليل بتجميع قائمة كاملة بالأعمال. ثم يتم تقسيم كل نوع من أنواع العمل إلى إجراءات وعمليات منفصلة. يتم دراسة تقنيات وطرق تنفيذها ، والمعدات المستخدمة ، والأجهزة ، والأدوات ؛ يتم تحديد ظروف العمل ؛ علاقة العمل تم تحديد مستوى التدريب المهني والمعرفة والمهارات اللازمة لأداء هذا العمل على المستوى المطلوب.

لهذا الغرض ، يتم استخدام أسئلة التحكم.

هناك ثلاث طرق رئيسية لتحليل العمل يمكن تطبيقها بشكل فردي أو جماعي على عمليات جمع المعلومات. وتشمل هذه: الملاحظة ، المقابلة ، الاستبيانات.

الملاحظة. عندما تكون الوظيفة مفتوحة ، يمكن أن توفر المراقبة المباشرة لما يفعله الموظف الكثير من المعلومات المطلوبة للإجابة على الأسئلة المتعلقة بالوظيفة نفسها وللحكم على متطلبات شخصية الموظف. تتضمن بعض الوظائف نفسها مراقبة مباشرة ، على سبيل المثال ، الوظائف الروتينية التي تتطلب قدرًا كبيرًا من العمل اليدوي ، حيث يمكن ملاحظة معظم العمليات لأنها لا تتطلب جهدًا عقليًا كبيرًا أو تقديرًا فرديًا ، وحيث تكون عمليات الدورة القصيرة المعيارية هي القاعدة. وظائف الإدارة الأكثر تعقيدًا أقل ملاءمة لتحليل الملاحظة.

يمكن أن تكون الملاحظة مستمرة وانتقائية ، والأخيرة أكثر تعقيدًا من الأولى. عند مراقبة العمليات التي يتم إجراؤها في مكان العمل بشكل انتقائي ، يتم جمع المعلومات على فترات عشوائية خلال دورة العمل الكاملة. الغرض من كل ملاحظة هو الحصول على لقطة لما يفعله الموظف في الفترة قيد الدراسة ، وتسجيل وتيرة أداء العمليات التي تم التحقيق فيها. طريقة المراقبة بسيطة للغاية وفعالة.

مقابلة. معظم المقابلات من النوع "واحد لواحد" - حوار مباشر بين المحلل والموظف ومشرفه. عندما يكون هناك عدد كبير من الوظائف المتطابقة ، يمكنك عندئذ تطبيق مقابلات "جماعية" - مقابلة مع مجموعة من العمال يؤدون نفس الوظيفة. ومع ذلك ، يجب أن تضع في اعتبارك دائمًا الدقة النسبية للمعلومات التي تم الحصول عليها أثناء المقابلة. هذا يرجع إلى حقيقة أن نفس العمليات يمكن أن ينظر إليها بشكل مختلف من قبل فناني العمل ، بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للقائمين بالمقابلات أيضًا إدراك (وتسجيل) المعلومات الواردة بطرق مختلفة. لتقليل احتمالية تلقي ومعالجة معلومات غير دقيقة ، يُنصح بتطوير إجراء لإعادة فحصها ، على سبيل المثال ، إما عن طريق التشاور مع المشرف المباشر للموظف الذي يتم تحليله ، أو عن طريق الانضمام بانتظام إلى سجلات مختلف المحاورين (المحللين) في عمليات مماثلة (وظائف). يُنصح أيضًا بدمج المقابلة مع طرق أخرى لتحليل العمل. أحد شروط التطبيق الفعال لأسلوب المقابلة في تحليل العمل هو التخطيط الواضح للمقابلة مسبقًا ، مخططها العام ، تسلسل الأسئلة المطروحة. من المفيد أيضًا في التحضير للمقابلة وضع قوائم مراجعة للأسئلة ، بعد تقسيم العمل الذي تم تحليله مسبقًا إلى مجموعات ، مجالات النشاط الرئيسية.

استبيانات. تتمتع الاستبيانات بميزة مهمة وواضحة وهي أنها منظمة ويمكن تصميمها بطريقة تغطي مجموعة من خطوات العمل. يمكن أيضًا تنظيم المقابلات ، ولكن قد تكون هناك انحرافات في سلوكها. علاوة على ذلك ، تعد الاستبيانات طريقة فعالة من حيث التكلفة (من حيث الوقت) لجمع المعلومات من عدد كبير من الأشخاص العاملين في أماكن عمل مختلفة.

الوصف الوظيفي هو تثبيت للبيانات المتعلقة بمحتوى وظيفة معينة (واجبات ، حقوق ، مسؤوليات) ومعاييرها.

تعريف. محتوى العمل هو تكوين ونطاق وظائف العمل ، أفعال الموظف ، التي تحدد المتطلبات المهنية والتأهيلية له.

تشمل معالم العمل: حجمه ، وتعقيده ، وعلاقاته (وصلات). يعتمد الوصف الوظيفي على المعلومات التي تم جمعها أثناء تحليل الوظيفة. يتضمن وصف العمل الأقسام النموذجية التالية:

أ) اسم الوظيفة (مكان العمل) ؛

ب) لمن يتبع الموظف ؛

ج) لمن يكون الموظف مسؤولاً بشكل مباشر ؛

د) الغرض العام للعمل.

هـ) المجالات الرئيسية للنشاط والمهام (يقتصر عددها على ست مهام رئيسية ، والتي تميز الجوانب الرئيسية للعمل وتعكس تصرفات الموظف باستخدام الأفعال "الإجابات" ، "الشيكات" ، "يؤلف" ، إلخ. إذا كان ذلك ممكنًا ، يجب تحديد المهام في معلمات محددة مثل التكلفة والإخراج والوقت والسرعة ومعدل التدفق وما إلى ذلك) ؛

و) ظروف العمل وبيئة العمل - درجة الحرارة والإضاءة والآثار الضارة وغيرها ؛

ز) علاقات العمل ، أي أهم جهات الاتصال لوظيفة معينة (مكان العمل) مع الآخرين ، داخل المنظمة وخارجها ؛

ح) مؤشرات المسؤولية (للمرؤوسين ، نتائج العمل ، إلخ).

يمكن ويجب استخدام الأوصاف الوظيفية لصالح المنظمة بأكملها والموظف. يتم استخدامها من قبل المنظمة لتحديد مهام المؤدي الفردي ؛ دراسة إنتاجية العمل؛ إنشاء مواصفات الموظف ، ومراجعة هيكل المنظمة ؛ تعريف فئة العمل (التسلسل الهرمي) ؛ تنظيم التعليم والتدريب والتطوير المهني الأمثل للموظفين ؛ تحديد عدم ملاءمة المقاول ، وإذا لزم الأمر ، فصله ، والمرافعة في المحكمة في حالة حدوث نزاع عمالي.

يُمنح عامل الوصف معرفة ما هو متوقع منه وبأي معايير سيتم تقييم أدائه ؛ فرصة المشاركة في تحديد معايير (معايير) العمل وحل المشكلات المتعلقة بنشاط عمله.

يتم تحديد معلمات العمل على أساس تحليلها. يرتبط حجم العمل ارتباطًا مباشرًا بجانب المحتوى الخاص به ويمثل عدد المهام أو العمليات التي يجب أن يؤديها الموظف المسؤول عن هذا العمل.

إن تعقيد العمل هو أساسًا ذا طبيعة نوعية. إنه يعكس درجة الاستقلال في صنع القرار ودرجة التمكن من عملية العمل. تشير علاقة العمل إلى إقامة علاقات شخصية بين فناني العمل والموظفين الآخرين ، سواء حول العمل نفسه أو فيما يتعلق بأنواع العمل الأخرى في المنظمة. العلاقات في العمل هي "جسر" لتشكيل هيكل المنظمة ، والعنصر الأساسي الرئيسي منها هو "المنصب". أساس وضع وصف وظيفي لكل منصب هو تحليل ووصف العمل لهذا المنصب.

من المعتقد أن مسؤولية تجميع الوصف الوظيفي (مكان العمل) يجب أن تقع على عاتق المؤدي ومشرفه المباشر. يتم تمييز طريقتين هنا:

أفضل نهج هو عندما يقوم المؤدي بإعداد مسودة الوصف الوظيفي بنفسه ، ويناقشها وينسقها مع مشرفه المباشر. بعد ذلك ، من أجل ضمان الاتساق مع المهام الأوسع نطاقاً ، يجب مراجعة المشروع والموافقة عليه من قبل مدير المستوى التالي ؛

عندما يتعذر على مؤدي العمل إعداد مسودة الوصف دون مساعدة ، يتم وضع المشروع والاتفاق عليه بشكل مشترك من قبل المؤدي ومشرفه المباشر ، ثم يوافق عليه رئيس المستوى التالي.

يجب أن تكون المساعدة في كتابة الوصف والتدريب في هذا من مسؤولية المحلل عن نوع العمل أو متخصص آخر في خدمة إدارة شؤون الموظفين. يجب تطوير الأوصاف لجميع مستويات العمال. يمكن أن يكون موضوع التحليل والوصف هو العمل نفسه ومكان العمل حيث يتم تنفيذ هذا العمل.

نظرًا لأن "إجراءات العمل" أو "عملية العمل" هي في الواقع "عمل" ، فإن كل ما تمت مناقشته أعلاه فيما يتعلق بتحليل ووصف العمل ينطبق على مكان العمل. وبما أنه بالنسبة لفئة الموظفين ، يُنظر إلى مكان العمل بالضرورة بالاقتران مع الوظيفة ، يتم أيضًا إجراء تحليل ووصف الوظيفة بنفس الطريقة الموضحة أعلاه.

ما هو الفرق بين مفهومي "المنصب" و "مكان العمل"؟ من خلال مفهوم "المنصب" ، الذي يميز فئات المديرين والمتخصصين والمنفذين التقنيين ، ينعكس الجانب الاجتماعي والاقتصادي لمفهوم "مكان العمل" ، والذي يكمله الجانب الهيكلي والتنظيمي (وجود الواجبات ، الحقوق والمسؤولية). لكن "الوظيفة" ليست سوى سمة جزئية لـ "مكان العمل".

تعريف. مكان العمل هو الرابط الأساسي في هيكل أي إنتاج. يعتبر من جانبين. أولاً ، كمنطقة تطبيق عمالية ، مجهزة ومنظمة بطريقة معينة ومخصصة للنشاط العمالي لعامل واحد أو عدة عمال. ثانياً ، كمنطقة لتنظيم حياة الناس.

بالنسبة للموظفين ، يعتبر مكان العمل متحدًا مع الوظيفة.

إن مجموعة الوظائف والعمليات التي يؤديها الموظفون والتي يجب الاتفاق عليها وتنسيقها وربطها هي الأساس لتنظيم أنشطة الشركة.

يشمل مكان العمل ، إلى جانب الجوانب الاجتماعية والاقتصادية ، الجوانب التنظيمية والتقنية والمكانية. يتم تحديد المهام (العمل) التي يجب أداؤها في مكان عمل معين من الناحية الكمية والنوعية في وصف مكان العمل.

تعريف. الوصف الوظيفي - معلومات شاملة حول المتطلبات وعبء العمل ومحتوى العمل في مكان العمل. يتم استخدامه في اختيار الموظفين واختيارهم وتوظيفهم ، وفي منح شهادات أماكن العمل والعاملين.

يتضمن وصف مكان العمل أقسامًا نموذجية: اسم مكان العمل ؛ مجموعة تصنيف مكان العمل عدد العمال في مكان العمل ؛ خصائص الهيئات الإدارية ؛ التبعية للهيئة الإدارية ؛ مخطط شغل الوظائف في مكان العمل ؛ محتوى العمل في مكان العمل (وظائف العمل الأساسية) ؛ الخصائص التقنية لمكان العمل (المحتوى والوسائل وتنظيم العمل) ؛ متطلبات مؤهلات الموظف (مستوى التعليم والتدريب المهني والخبرة المهنية) ؛ المتطلبات البدنية (الحمل العضلي ، الموقف ، حدة البصر ، السمع ، التأثيرات البيئية) ؛ المتطلبات العقلية (رتابة العمل ، والقدرة على التنظيم ، والاستعداد للتعاون في الجهود ، ووجود روح جماعية).

تقييم نتائج أداء الموظفين

تقييم موظفي المنظمة هو أصعب حلقة في عمل الموظفين. إنها تدابير رسمية خاصة (مستمرة ، لمرة واحدة ، يتم تنفيذها بشكل دوري) ، يتم في إطارها تقييم الموظف نفسه وعمله ونتائج نشاطه.

تعريف. تقييم نتائج العمل هي إحدى وظائف إدارة شؤون الموظفين ، والتي تهدف إلى تحديد مستوى كفاءة أداء العمل. يعد تقييم نتائج العمل جزءًا لا يتجزأ من تقييم الأعمال للموظفين ، إلى جانب تقييم سلوكهم المهني وصفاتهم الشخصية ، ويتكون من تحديد مدى امتثال نتائج عمل الموظف للأهداف المحددة والمؤشرات المخطط لها والمتطلبات التنظيمية.

يجمع التقييم نتائج عمل موظفين معينين لفترة معينة. هنا ليست مقارنة بينهم مع بعضهم البعض ، ولكن مقارنة مع معيار العمل.

تقييم موظفي الشركة هو أساس العديد من الإجراءات الإدارية: التحويلات الداخلية ، تسريح العمال ، التسجيل في احتياطي لمنصب أعلى ، التشجيع المادي والمعنوي ، تطبيق العقوبات ، إعادة التدريب والتدريب المتقدم ، الرقابة ، تحسين المنظمة ، الإدارة التقنيات والأساليب ، وتحسين الهيكل وعدد الموظفين ...

ترتبط ثلاث مجموعات من المشاكل بنظام تقييم الموظفين: ما يتم تقييمه (النتائج ، السلوك ، النجاح) ، كيف يتم تقييمه (الإجراءات) ، بمساعدة تقييمه (الأساليب).

تضع خدمات الموظفين مبادئ عامة لتقييم الموظفين ، مما يجعل من الممكن حل مشكلة اختيار الصفات الأساسية وغير المهمة ، وإطار قبولهم وعدم قبولهم ، والإجراءات والأساليب الأساسية ، والمواد التنظيمية والمنهجية ، ومعلومات العملية.

تفترض خوارزمية التقدير ، على وجه الخصوص ، ما يلي:

الكشف عن إنجازات ومشاكل العاملين في الفترة الماضية.

تحديد نقاط القوة والضعف لديهم وكذلك الصفات (المعرفة والمهارات والقدرات ونوع السلوك وما إلى ذلك) التي تؤثر على أداء الواجبات الرسمية ودرجة التزامهم بمتطلبات الوظيفة (مكان العمل) ؛

تصنيف عوامل التقييم

يعد أخذ جميع عوامل التقييم في الاعتبار أمرًا إلزاميًا عند تقييم أداء مسئولين معينين في ظروف محددة من المكان والزمان ، حيث إنه يزيد من درجة صحة وموضوعية وموثوقية استنتاجات التقييم.

يختلف تقييم نتائج عمل فئات مختلفة من العمال (مدراء ، متخصصون ، موظفون آخرون ، عمال) في مهامهم أو أهميتهم أو مؤشراتهم أو خصائصهم ، مدى تعقيد تحديد النتائج.

بكل بساطة ، يتم حل هذه المشكلة لفئة العمال ، وخاصة العمال بالقطعة ، حيث يتم التعبير عن النتائج الكمية والنوعية لعملهم في كمية المنتجات المنتجة وجودتها. من خلال المقارنة مع المهمة المخططة وتقييم نتيجة عملهم.

يعتبر تقييم نتائج عمل المديرين والمتخصصين أكثر صعوبة ، لأنه يميز قدرتهم على التأثير بشكل مباشر على أنشطة أي ارتباط إنتاج أو إدارة. في الشكل الأكثر عمومية ، تتميز نتيجة عمل موظف جهاز الإدارة بمستوى أو درجة تحقيق هدف الإدارة بأقل تكلفة. في الوقت نفسه ، فإن التعريف الصحيح للمؤشرات الكمية أو النوعية التي تعكس الأهداف النهائية لمنظمة أو قسم له أهمية عملية كبيرة.

تتنوع المؤشرات التي يتم من خلالها تقييم الموظفين. وتشمل هذه جودة العمل المنجز وكميته وتقييم قيمة النتائج. يتطلب تقييم أداء العمل عددًا كبيرًا نسبيًا من المؤشرات التي من شأنها أن تغطي كلاً من حجم العمل (على سبيل المثال ، عدد الزيارات التي قام بها وكيل المبيعات) ونتائجها (على سبيل المثال ، مقدار الإيرادات).

من الضروري أيضًا تسليط الضوء على مثل هذا المفهوم الرئيسي كمعيار للتقييم - نوع من العتبة التي بعدها سوف تفي حالة المؤشر أو لن تلبي المتطلبات المحددة (المخطط لها والموحدة).

لذلك ، عند اختيار معايير التقييم ، ينبغي للمرء أن يأخذ في الاعتبار ، أولاً ، لحل المهام المحددة التي يتم استخدام نتائج التقييم (زيادة الأجور ، والنمو الوظيفي ، والفصل ، وما إلى ذلك) ، وثانيًا ، بالنسبة للفئة والوظيفة يتم وضع المعايير للموظفين ، مع الأخذ في الاعتبار أنه سيتم تمييزهم اعتمادًا على مدى تعقيد أنشطة الموظف ومسؤوليتها وطبيعتها. عند تحديد ثلاث فئات من موظفي الإدارة ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الموظفين من كل فئة من هذه الفئات يساهمون في عملية الإدارة: يقوم المتخصصون بتطوير وإعداد القرار ، ويضعه الموظفون الآخرون ، ويتخذ المديرون القرارات ، ويقيمون جودتهم ، و ضبط المواعيد النهائية.

فيما يتعلق بتقسيم العمل الإداري ، يتم التعبير عن نتيجة عمل المدير ، كقاعدة عامة ، من خلال نتائج الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وغيرها من الأنشطة لمنظمة أو أقسام (على سبيل المثال ، تحقيق خطة ربح ، زيادة في عدد العملاء ، وما إلى ذلك) ، وكذلك من خلال الظروف الاجتماعية والاقتصادية عمل الموظفين المرؤوسين (على سبيل المثال ، مستوى الأجور ، وتحفيز الموظفين ، وما إلى ذلك).

يتم تحديد نتيجة عمل المتخصصين على أساس الحجم والاكتمال والجودة والتوقيت المناسب للوفاء بالواجبات الرسمية الموكلة إليهم. عند اختيار المؤشرات التي تميز النتائج الرئيسية الرئيسية لعمل المديرين والمتخصصين ، ينبغي ألا يغيب عن الأذهان أن لها تأثيرًا مباشرًا وحاسمًا على نتيجة جميع أنشطة المنظمة ؛ تأخذ جزءًا كبيرًا من وقت عمل الموظفين ؛ هناك عدد قليل منهم نسبيًا (4 - 6) ؛ تشكل 80٪ على الأقل من جميع النتائج ؛ يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة أو القسم.

مؤشرات لتقييم نتائج العمل

في الممارسة العملية ، عند تقييم أداء المديرين والمتخصصين ، إلى جانب المؤشرات الكمية ، أي المؤشرات المباشرة ، يتم أيضًا استخدام المؤشرات غير المباشرة التي تميز العوامل التي تؤثر على تحقيق النتائج. تتضمن عوامل الأداء هذه: كفاءة العمل ، التوتر ، كثافة العمل ، تعقيد العمل ، جودة العمل ، إلخ. على عكس المؤشرات المباشرة لنتائج العمل ، فإن التقييمات غير المباشرة تميز أنشطة الموظف وفقًا لمعايير تتوافق مع "المثالي" "أفكار حول كيفية أداء مسؤوليات الوظيفة والوظائف التي تشكل أساس هذا المنصب ، وما هي الصفات التي يجب إظهارها في هذا الصدد.

طرق تقييم نتائج العمل

لتقييم عوامل الأداء ، يتم استخدام طريقة التسجيل في أغلب الأحيان.

ستكون إجراءات تقييم نتائج العمل فعالة إذا تم استيفاء الشروط المسبقة التالية: وضع "معايير" واضحة لنتائج العمل لكل وظيفة (مكان العمل) ومعايير لتقييمها ؛ تطوير إجراء لتقييم نتائج العمل (متى وكم مرة ومن يقوم بإجراء التقييم وطرق التقييم) ؛ تقديم معلومات كاملة وموثوقة للمثمن حول نتائج عمل الموظف ؛ مناقشة نتائج التقييم مع الموظف ؛ تقرير نتائج التقييم وتوثيقه.

لتقييم نتائج العمل ، يتم استخدام طرق مختلفة ، وترد أدناه تصنيفًا ووصفًا موجزًا.

الطريقة الأكثر استخدامًا للإدارة حسب الأهداف (الأهداف) في المنظمات حول العالم لتقييم الأداء. تكمن الصعوبة الأكبر في تقييم نتائج عمل موظفي الإدارة من خلال الأهداف في تحديد نظام مؤشرات الهدف الفردية.

تقدير تكاليف العاملين في المنظمة

تعتبر تكاليف موظفي المنظمة مؤشرًا أساسيًا معترفًا به عمومًا للبلدان ذات اقتصادات السوق ، والتي تتضمن مجموعة من التكاليف المرتبطة بالجذب ، والمكافأة ، والتحفيز ، وحل المشكلات الاجتماعية ، وتنظيم العمل ، وتحسين ظروف عمل الموظفين.

تتأثر تكاليف الموظفين بعوامل مثل المتطلبات القانونية ، ومستويات الضرائب ، والزيادات التعاقدية أو المتوقعة في معدلات التعريفة ، والتغيرات في عدد وهيكل القوى العاملة ، والتطوير المهني الهائل ، إلخ.

تكوين تكاليف "المرتبات"

لا تنظر الإدارة الحديثة في تكاليف الموظفين على أنها تكلفة اكتساب الموظفين فحسب ، بل تحددها أيضًا من وجهة نظر قيمة الموظفين للمنظمة ، وقدرتها على تحقيق منافع مستقبلية. وفقًا لمفهوم "رأس المال البشري" ، فإن "الاستثمار في رأس المال البشري هو أي إجراء يزيد من المهارات والقدرة ، أو بعبارة أخرى ، إنتاجية العمال. كما هو الحال بالنسبة لتكاليف رواد الأعمال على الآلات والمعدات ، فإن التكاليف التي تزيد يمكن اعتبار إنتاجية شخص ما بمثابة استثمار ، لأن التكاليف الحالية أو التكاليف يتم تنفيذها مع توقع أن هذه التكاليف سيتم تعويضها عدة مرات من خلال زيادة تدفق الدخل في المستقبل. "

وفقًا لتوصيات المؤتمر الدولي لإحصائيي العمل ، تشمل تكاليف الموظفين (تكاليف العمالة) الأجور مقابل العمل الإنتاجي ، والمدفوعات المتعلقة بالوقت غير المأجور ، والمكافآت والمزايا النقدية ، وتكلفة الطعام والمدفوعات العينية الأخرى ، وتكلفة السكن للموظفين يدفعها صاحب العمل ، وتكاليف أرباب العمل على الضمان الاجتماعي ، وتكلفة التدريب المهني ، والثقافة والرعاية الاجتماعية والبنود المختلطة مثل النقل للعمال ، وملابس العمل ، واستعادة الصحة ، وضرائب الرواتب.

يشمل التصنيف الدولي الموحد لتكاليف العمالة الذي أوصى به المؤتمر الدولي لخبراء إحصاءات العمل ما يلي:

1) الأجور والمرتبات المباشرة: دفع مقابل ساعات العمل المباشرة للعمال بأجر زمني ؛ مدفوعات تدريجية للعمال بأجور زمنية ؛ أرباح العمال بالقطعة (بما في ذلك العمل الإضافي والمكافآت) ؛ العمل الإضافي والنوبة الليلية ومكافآت العمل في عطلة نهاية الأسبوع ؛ مدفوعات إضافية للمسؤولية ، عن الأوساخ والخطر والإزعاج والتعويض النقدي عن الطعام ، وما إلى ذلك ؛ المدفوعات بموجب نظام الأجور المضمون ؛ إضافات أجور المعيشة وغيرها من المكملات العادية التي تعتبر أجوراً ورواتبًا مباشرة ؛

2) الدفع مقابل الوقت غير المكتسب: الإجازة السنوية ، والإجازة مدفوعة الأجر الأخرى ، بما في ذلك إجازة الأقدمية ؛ أيام العطل الرسمية والأعياد الأخرى المعترف بها ؛ إجازات أخرى مدفوعة الأجر ، مثل ولادة أو وفاة أفراد الأسرة ، والزواج ، والأنشطة النقابية ؛ مكافأة نهاية الخدمة ، التسوية النهائية إذا لم يتم اعتبار نفقات الضمان الاجتماعي ؛

3) المكافآت والجوائز النقدية: مكافآت نهاية العام أو المكافآت الموسمية ؛ مكافآت تقاسم الأرباح ؛ مدفوعات إضافية للإجازة تزيد عن أجر الإجازة المعتاد والمكافآت والمزايا المالية الأخرى ؛

4) الطعام والشراب والوقود والمدفوعات العينية الأخرى ؛

5) تكلفة السكن للعمال: تكلفة السكن - ممتلكات المنظمة. تكلفة السكن الذي ليس ملكًا للمنظمة (منح ، إعانات ، إلخ) ؛ أنواع أخرى من تكاليف السكن ؛

6) تكاليف الضمان الاجتماعي لأصحاب العمل: مدفوعات الضمان الاجتماعي القانونية (للبرامج التي تغطي الشيخوخة والعجز وفقدان العائل والمرض والأمومة وإصابات العمل والبطالة ومزايا الأسرة المتعددة) ؛ المدفوعات بموجب برامج الضمان الاجتماعي الخاصة والتأمين الاجتماعي بموجب عقد اتفاق جماعي أو اختياري (للبرامج التي تغطي الشيخوخة والعجز وفقدان المعيل والمرض والأمومة وإصابات العمل والبطالة ومزايا الأسرة المتعددة):

أ) المدفوعات المباشرة للموظفين المرتبطة بالتغيب عن العمل بسبب الإصابة من أجل التعويض عن الخسائر في الأرباح ؛

ب) مدفوعات مباشرة أخرى للموظفين تعتبر مزايا تأمين اجتماعي. تكلفة التمريض والرعاية الطبية ؛ مكافأة نهاية الخدمة والتسوية النهائية إذا كانت تعتبر مصروفات الضمان الاجتماعي ؛

7) تكلفة التدريب المهني (بما في ذلك الرسوم الدراسية والمدفوعات الأخرى لخدمات المعلمين من المؤسسات التعليمية ، والمواد التعليمية ، وسداد رسوم التدريب للعمال ، وما إلى ذلك) ؛

8) تكلفة الخدمات الثقافية والاستهلاكية: تكلفة مقصف في المؤسسة وخدمات التموين الأخرى ؛ تكلفة المرافق والخدمات التعليمية والثقافية والترفيهية وما يتصل بها من خدمات بدون إعانات وخصومات ضريبية ومساهمات متلقاة من السلطات العامة والعمال ؛ إعانات إقراض النقابات العمالية وتكلفة الخدمات المصاحبة للعاملين ؛

9) تكلفة العمالة ، غير المصنفة في أي مكان: تكلفة النقل من وإلى العمل الذي يقوم به صاحب العمل (بما في ذلك أيضًا سداد الأجور ، وما إلى ذلك) ؛ تكلفة ملابس العمل تكلفة استعادة الصحة وأنواع أخرى من تكاليف العمالة ؛

10) الضرائب التي تعتبر تكلفة العمالة: ضرائب على استخدام العمالة المأجورة وعلى كشوف المرتبات بعد خصم الرسوم الإضافية كخصومات من قبل الدولة.

في الممارسة الروسية ، لا يوجد مؤشر تحت هذا الاسم يتضمن القائمة الكاملة لتكاليف الموظفين التي تمت مناقشتها أعلاه. في بلدنا ، وفقًا للتعليمات الحالية للجنة الإحصاءات الحكومية في روسيا بتاريخ 7 فبراير 1997 ، تشمل تكاليف صاحب العمل للموظفين ثلاث مجموعات من التكاليف:

1) تكاليف العمالة (كشوف المرتبات) ؛

2) المدفوعات ذات الطابع الاجتماعي ؛

3) المصاريف غير المتعلقة بالرواتب والمزايا الاجتماعية.

يشمل تكوين تكاليف العمالة جميع التكاليف ذات الصلة للمنظمة ، بغض النظر عن مصادر تمويلها ، بما في ذلك الأنواع الرئيسية التالية من المدفوعات:

1) الدفع مقابل ساعات العمل ، بما في ذلك:

الأجور بمعدلات التعريفة والرواتب والقطعة ؛ النسبة المئوية لتكلفة الخدمات المقدمة ، والإيرادات ؛

تكلفة التعويض العيني ؛ المكافآت النقدية والعينية بغض النظر عن مصادر الدفع ؛ رسوم الحوافز الإضافية أجر شهري للأقدمية والأقدمية ؛

مدفوعات التعويض فيما يتعلق بساعات العمل وظروف العمل ؛

الدفع للمديرين والمتخصصين المشاركين في التدريب وإعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين وصرف انتباههم عن عملهم الرئيسي ؛

العمولات (لوكلاء التأمين والوسطاء) ؛

أتعاب الصحفيين الداخليين ؛

الدفع مقابل إجازات العمل الخاصة ؛

دفع الفرق في رواتب الاستبدال المؤقت والعمل بدوام جزئي وغيرهم من الموظفين غير المجدولين ؛

2) الدفع مقابل عدم العمل ، بما في ذلك:

دفع الإجازات السنوية والإضافية والتعليمية ؛

دفع وقت ووقت السماح لأداء الواجبات الحكومية ، والجهات المانحة ؛

مدفوعات التعطل بسبب خطأ الموظفين والتغيب القسري ؛

مكافآت لمرة واحدة بناءً على نتائج العمل للسنة ؛ الدفع مقابل الهدايا ؛

التعويض عن الإجازات غير المستخدمة ؛

مدفوعات صيانة المساكن والوقود والغذاء ؛

مساعدة مادية.

تشمل المدفوعات الاجتماعية:

بدلات التقاعد لموظفي الشركة ؛

مزايا بمبلغ إجمالي للمحاربين القدامى المتقاعدين ، تُدفع على حساب المؤسسة ؛

مساهمات على حساب المؤسسة للتأمين الطبي الطوعي ودفع مقابل الخدمات الطبية ؛

دفع قسائم السياحة والمصحات والرياضة ؛

سداد مصاريف إقامة الأطفال في رياض الأطفال ودور الحضانة ؛

- تعويض المرأة الحاصلة على إجازة والدية مدفوعة الأجر ؛

مبالغ التعويض عن الأضرار التي لحقت بصحة الموظفين ، والإصابات والأمراض المهنية ، والمدفوعات لمن يعولهم المتوفى ، وكذلك التعويض عن الضرر المعنوي وفقًا لحكم قضائي ؛

تعويضات الإقالة بسبب إنهاء عقد العمل ؛

المبالغ المدفوعة خلال فترة الخدمة عند إنهاء التكرار ؛

الدفع مقابل السفر إلى مكان العمل وخدمات النقل ؛

المساعدة المالية المقدمة فيما يتعلق بظروف الأسرة ؛ المنح الدراسية للأشخاص المرسلين للدراسة من قبل المؤسسة ؛

المساعدة في بناء المساكن لسداد القروض المختلفة.

تشمل النفقات غير المتعلقة بكشوف المرتبات والمزايا الاجتماعية البنود الرئيسية التالية:

توزيعات الأرباح على الأسهم والمدفوعات على السندات والأسهم ؛

مساهمات التأمين في الصناديق الاجتماعية وصناديق التقاعد غير الحكومية والمدفوعات منها ؛

تكلفة الزي الرسمي وسترات العمل ؛

مصاريف السفر؛

التكاليف المرتبطة بالانتقال من مكان عمل إلى آخر ؛

نفقات تدريب الموظفين مدفوعة الأجر ؛

نفقات صيانة المرافق الاجتماعية ؛

نفقات المناسبات الاجتماعية والثقافية والرياضية ؛

تكاليف صيانة جمعيات البستنة.

تُعزى تكاليف الموظفين جزئيًا إلى تكلفة الإنتاج (العمل ، الخدمات) ، ويتم تنفيذها جزئيًا على حساب الربح.

يشمل سعر التكلفة تكاليف الموظفين التالية:

تكلفة أجور موظفي الإنتاج الرئيسيين عن العمل المنجز بالفعل ، محسوبة على أساس معدلات القطعة ومعدلات التعريفة والرواتب الرسمية وفقًا لأشكال وأنظمة الأجور المعتمدة في المنظمة ، بما في ذلك المكافآت لأعضاء مجموعة العمل مقابل نتائج الإنتاج ، الحوافز والمدفوعات التعويضية ، وكذلك أجور الموظفين الذين ليسوا من بين موظفي المنظمة ، لأداء العمل بموجب عقود مدنية (بما في ذلك عقد العمل) ؛

المدفوعات لأعضاء مجموعة العمل مقابل الوقت غير المستخدَم ولكن المستحق الدفع وفقًا للتشريعات الحالية (دفع ساعات تفضيلية للمراهقين ، وفترات راحة في عمل الأمهات المرضعات ، ودفع مقابل الوقت الذي يقضيه في واجبات الدولة والواجبات العامة ، وما إلى ذلك ، ودفع الأجر لمدة الخدمة ، والإجازات العادية والإضافية) ؛

جميع أنواع مدفوعات المكافآت بسبب أنشطة الإنتاج وفقًا لنظام المكافآت وحوافز العمل المعتمدة في المنظمة (بما في ذلك المكافآت لأداء مهام الإنتاج المهمة بشكل خاص ، والمكافآت في نهاية العام ، وما إلى ذلك) ؛

المدفوعات وفقًا للتشريعات الحالية وفقًا للمعاملات المحددة للعمل في المناطق الصحراوية والجبلية التي لا تحتوي على مياه ، بالإضافة إلى زيادات في الأجور لخبرة العمل المستمرة في أقصى الشمال والمناطق المعادلة ؛

التعويض عن الأجور فيما يتعلق بالزيادة في الأسعار ومقارنة الدخل ، وكذلك مدفوعات التعويض للأمهات اللائي تربطهن علاقات عمل بشروط العمل مع المنظمات والمشتغلات بإجازة والدية منذ الولادة حتى بلوغهن سن الثالثة ( ضمن حدود القواعد المنصوص عليها في التشريع) ؛

التكاليف المرتبطة بضمان الوفاء بالمتطلبات الصحية وظروف العمل العادية وتدابير السلامة ؛

التكاليف المرتبطة بتدريب الموظفين وإعادة تدريبهم وتوظيف العمالة ؛

استقطاعات التأمين الاجتماعي الحكومي والمعاشات ، للتأمين الصحي الإجباري ؛ مدفوعات التأمين الإجباري لفئات معينة من المواطنين ؛

يتم توفير التكاليف المرتبطة بصيانة المباني مجانًا لمؤسسات تقديم الطعام التي تخدم التجمعات العمالية.

تشمل التكلفة الفعلية أيضًا:

الخسارة من التعطل لأسباب داخل المصنع ؛

استحقاقات الإعاقة بسبب إصابات العمل ، تُدفع على أساس قرارات المحكمة ؛

المدفوعات للموظفين المفصولين من المنظمات فيما يتعلق بإعادة تنظيمهم ، وتخفيض عدد الموظفين والموظفين.

كجزء من تكاليف الإنتاج ، يمكن حساب تكاليف الموظفين لكل وحدة قدرة وزيادة في إنتاج المنتجات أو الأعمال أو الخدمات ، أي في شكل تكاليف الوحدة للموظفين ، والتي تُستخدم قيمتها في وضع خطط التطوير للمنظمات القائمة وفي تصميم المنظمات الجديدة ، لتحليل كفاءة أنظمة التحكم. تقيس تكاليف الوحدة للموظفين مدى الحاجة إلى الموارد المالية لتوفير الموظفين لمنظمة التشغيل.

لا يتم تضمينها في تكلفة الإنتاج ، ولكن يتم تمويلها من أرباح المنظمة أو من مصادر الدفع الخاصة التي لا تتعلق مباشرة بمكافآت العمال: المكافآت من الأموال ذات الأغراض الخاصة والإيصالات المخصصة ؛ مساعدة مادية قروض بدون فوائد لتحسين ظروف السكن وتكوين أسرة ؛ الدفع للموظفين مقابل الإجازات المنصوص عليها بشكل إضافي بموجب اتفاقية جماعية (تتجاوز تلك المنصوص عليها في القانون) ؛ تكملة المعاش مزايا لمرة واحدة للمحاربين المتقاعدين ؛ أرباح الأسهم والفوائد وما إلى ذلك.

عمل تحليلي على دراسة تكاليف العاملين

بالإضافة إلى التكاليف العامة وتكاليف الوحدة للموظفين ، من أجل تحليل فعالية استخدام الموظفين ، يتم أيضًا حساب المؤشرات التالية:

حصة تكاليف الموظفين في حجم المبيعات ، والتي تبين أي جزء من إجمالي إيرادات المنظمة يتم إنفاقه على الموظفين. يتم حساب هذا المؤشر على أنه حاصل قسمة المبلغ الإجمالي لتكاليف الموظفين على حجم المبيعات للفترة ؛

التكاليف لكل موظف. يتم حساب هذا المؤشر بقسمة المبلغ الإجمالي لتكاليف الموظفين للفترة على عدد الموظفين في المنظمة ؛

التكلفة لكل ساعة إنتاجية ، والتي تقيس مقدار تكلفة المنظمة لساعة واحدة من العمالة المنتجة في المتوسط ​​من حيث تكاليف الموظفين. يتم حساب هذا المؤشر على أنه نسبة إجمالي تكاليف الموظفين إلى إجمالي عدد ساعات الإنتاج للفترة.

للقيام بعمل تحليلي هادف حول دراسة تكاليف الموظفين ، واعتبارها من مختلف المناصب ، وتحديد دورها ، من المهم تصنيفها وفقًا لمعايير مختلفة.

وفقًا للتصنيف حسب مراحل عملية استنساخ قوة العمل ، تُعزى تكاليف الموظفين إلى إنتاج العمالة الماهرة وتوزيعها واستخدامها. ترتبط تكاليف المنظمة لإنتاج العمالة باكتساب وتدريب وتطوير موظفيها. يتم تحديد تكاليف توزيع العمالة من خلال حجم حركة العمل داخل المنظمة: نقل العمال إلى أقسام هيكلية أخرى بعيدة إقليميًا ، وإشراك العمال الخارجيين (تكاليف السفر ، وتكاليف الرفع ، والبدلات اليومية ، وما إلى ذلك) ؛ في تكاليف استهلاك العمالة ، من الممكن بشكل أساسي تحديد صندوق الأجور والمدفوعات والمزايا من أموال الحوافز والتكاليف المرتبطة بالحفاظ على قدرة القوى العاملة (للرعاية الطبية ، ومعدات السلامة ، والخدمات الاجتماعية ، وما إلى ذلك) وكذلك الحماية الاجتماعية والتأمينات الاجتماعية.

يتم تقييم تكاليف الموظفين من حيث قيمتها بالنسبة للمنظمة وفقًا لمجموعتين من التكاليف: الأولية والاستبدال. تشمل التكاليف الأولية (تكاليف الشراء) تكاليف العثور على الموظفين واكتسابهم والتدريب المسبق عليهم. يعتمد التكوين الدقيق للتكاليف على الغرض من التقييم وتوافر البيانات.

تعريف. تكاليف التوظيف والاختيار هي جميع التكاليف المنسوبة إلى مرشح واحد ناجح (أي تم قبوله في المنظمة) ؛ تكلفة توفير مكان عمل - تكلفة إعداد وتنظيم مكان عمل لموظف جديد ؛ تكلفة التوجيه والتدريب الرسمي - تكلفة إجراءات ما قبل المغادرة بدلاً من التدريب أثناء العمل.

تشمل التكاليف غير المباشرة للتدريب تكلفة الفرصة البديلة لوقت المدرب و (أو) المدير ، والإنتاجية المنخفضة للمبتدئ نفسه في بداية العمل وزملائه المرتبطين تقنيًا ، وهي منخفضة مقارنة بالقاعدة.

تعريف. تكاليف الاستبدال (تكاليف الاستبدال) هي التكاليف الحالية المطلوبة لاستبدال موظف حالي بآخر قادر على أداء نفس الوظائف.

وتشمل هذه تكاليف الحصول على أخصائي جديد ، وتدريبه (التوجيه) والتكاليف المرتبطة بمغادرة العامل. يمكن أن تشمل تكلفة المغادرة المدفوعات المباشرة للموظف المستقيل والتكاليف غير المباشرة المرتبطة بوقت التوقف أثناء البحث عن بديل ، وانخفاض إنتاجية الموظف من لحظة اتخاذ قرار المغادرة وزملائه.

يتم تقليل تقييم تكاليف العمالة من وجهة نظر الدولة بشكل أساسي إلى المحاسبة من الناحية النقدية المشروطة للمصروفات التالية: صندوق أجور العمال في الاقتصاد الوطني (بما في ذلك العينية) ، ونفقات صناديق الاستهلاك العامة للتعليم العام والتنمية السياسية ، لاكتساب وتحسين المؤهلات المهنية ، والأجور المرضية ، والأمهات العازبات وغيرها.

نظرًا لأنه في ممارسة المنظمات المحلية ، لا يوجد عمليًا أي محاسبة لتكاليف العمالة لكل موظف (باستثناء الحالة التي يكون فيها الموظف الذي تم تدريبه على حساب المنظمة والذي انتهك الالتزامات التعاقدية للمنظمة ملزمًا بسداد الأموال التي تم إنفاقها عليه ) ، في التحليل من الضروري استخدام المؤشرات المتوسطة لجميع الموظفين ، على سبيل المثال ، متوسط ​​التكلفة لكل موظف ، ومتوسط ​​مدة الخدمة.

يتم تقليل الحسابات التحليلية لتكاليف الموظفين على مستوى المؤسسة إلى محاسبة التكاليف المدرجة في تكلفة المنتجات (الأشغال والخدمات) والتكاليف الممولة من مصادر أخرى. في الوقت نفسه ، يعد اختيار مصدر التمويل ذا أهمية كبيرة للمنظمة. إن إدراج تكاليف الموظفين في التكلفة هو الضامن لعودتهم بعد بيع المنتجات. لا يهدف تمويل الربح إلى حل المشاكل الفورية ، ولكن في المستقبل. وبالتالي ، فإن التمويل من ربح التدريب والتدريب المتقدم للموظفين سيجعل من الممكن زيادة دخل المنظمة من قوة عاملة أكثر تأهيلًا في المستقبل.

وفقًا للغرض المقصود ، من المعتاد تقسيم جميع نفقات المنظمة على الموظفين إلى نفقات أساسية وإضافية. وتشمل التكاليف الرئيسية الأجور على أساس الأداء ؛ التكاليف الإضافية - تكاليف السكن ، والمزايا ، والرعاية الطبية ، والتطوير المهني ، وما إلى ذلك. عند تقسيم تكاليف الموظفين إلى إلزامية واختيارية (اجتماعية) في تحليل وتطوير سياسة الموظفين ، من المهم تحديد الأولويات بشكل صحيح ؛ الأهم هنا هي التكاليف الاختيارية ، حيث تحصل المنظمة من خلال تنظيمها على فرصة للتأثير على سلوك الموظفين وفقًا لأهدافها ، مما يضمن زيادة في نتيجة الإنتاج النهائية.

يرتبط تصنيف التكاليف على أساس إمكانية وجدوى تخفيضها بحقيقة أن العديد من تكاليف الموظفين ، كونها في شكل تكاليف جارية مدرجة في سعر التكلفة ، تتطلب وفورات ثابتة.

يعد توزيع تكاليف الموظفين وفقًا لأماكن حدوثها أمرًا مهمًا للغاية ، لأنه يرتبط بإمكانية التوزيع الواضح للمسؤولية للموظفين ، والقدرة على الحصول على المعلومات الضرورية والموثوقة لمزيد من الإجراءات في مجال إدارة شؤون الموظفين .

يتم تنظيم جميع تكاليف الموظفين في المنظمة من خلال التدابير التالية.

تنظيم عدد الموظفين: الحد من عدد الموظفين ؛ الفصل من العمل؛ تخفيض عدد الموظفين النشطين.

تنظيم المدفوعات النقدية: تجميد المدفوعات الزائدة عن التعريفات ؛ إعادة حساب زيادات التعريفة للمدفوعات غير الجمركية ؛ تعديل أموال الضمان الاجتماعي الداخلي.

تحليل التكاليف الإجمالية وطرق تقليلها.

تحسين الكفاءة وتحقيق التوازن بين النتائج والتكاليف: نفس النتائج مع عدد أقل من الموظفين ؛ نتائج أفضل مع نفس العدد من الموظفين.

مراجعة شؤون الموظفين

تدقيق الموظفين هو نظام للدعم الاستشاري والتقييم التحليلي والفحص المستقل لإمكانات موظفي المنظمة ، والذي يسمح لنا ، إلى جانب التدقيق المالي والاقتصادي ، بتحديد مدى امتثال إمكانات موظفي المنظمة لأهدافها واستراتيجيتها التنموية ؛ امتثال هياكل الموظفين والإدارة في المنظمة للإطار التنظيمي والقانوني الحالي ؛ فعالية عمل الأفراد في حل المشكلات التي تواجه موظفي المنظمة وإدارتها والأقسام الهيكلية الفردية ؛ أسباب المشاكل الاجتماعية (المخاطر) التي تنشأ في المنظمة والطرق الممكنة لحلها أو تقليل تأثيرها السلبي. تدقيق الموظفين هو جزء من التدقيق التنظيمي وشؤون الموظفين ، والذي يتضمن أيضًا تحليل عمليات الموظفين وهيكل المنظمة.

أهداف ومبادئ الرقابة

الهدف العالمي الرئيسي لتدقيق شؤون الموظفين هو تقييم فعالية وإنتاجية الموظفين كأحد أهم العوامل في ضمان ربحية المنظمة.

في الممارسة الإدارية ، يعد تدقيق الموظفين ، من ناحية ، طريقة للمراقبة ، مثل المراجعة المالية أو المحاسبية ، ومن ناحية أخرى ، أداة إدارية تسمح لك بحل مشكلة معينة تنشأ في مجال علاقات العمل.

يتم إجراء تدقيق الموظفين على أساس المبادئ المعترف بها عمومًا لأي تدقيق: الاحتراف والاستقلالية والموثوقية والصدق والموضوعية والقابلية للمقارنة مع القانون الدولي.

مبدأ مثل استقلالية التدقيق متأصل بشكل رئيسي في المدققين الخارجيين المستقلين عن إدارة المنظمة.

الهدف من تدقيق الموظفين هو القوى العاملة في المنظمة ، والجوانب المختلفة لأنشطتها الإنتاجية ، ومبادئ وأساليب إدارة شؤون الموظفين في المنظمة. يجب إجراء التدقيق في مجال الموظفين في المجالات التالية:

تقييم إمكانات الموظفين في المنظمة ، والخصائص النوعية والكمية للموظفين ؛

تشخيص عمليات شؤون الموظفين وإجراءات الإدارة ، وتقييم فعاليتها.

تعريف. الغرض من مراجعة الموارد البشرية هو تحديد ما إذا كانت المنظمة لديها الموارد البشرية اللازمة والكافية لعملها وتطويرها ؛ ما إذا كان الموظفون قادرين على العمل بفعالية ووفقًا للاستراتيجية المختارة. للقيام بذلك ، من الضروري تقييم التكوين الفعلي للموظفين ، فضلاً عن خصائص الموظفين أنفسهم ، ووجود صفات وخصائص مهمة من الناحية المهنية للموظفين.

يجب أن يشمل تقييم الموارد البشرية ما يلي:

تحليل كشوف رواتب الموظفين حسب العمر والتعليم والجنس والخصائص الأخرى والتناقص الطبيعي وامتثاله للمنظمة ؛

تقييم مستوى التوظيف بشكل عام ومستويات الإدارة ، بما في ذلك تقييم التوظيف في العملية التكنولوجية ؛

تقييم مدى مطابقة مستوى التأهيل التعليمي والمهني للأفراد ، ودرجة استعدادهم لمتطلبات أنشطة الإنتاج ؛

تحليل هيكل الموظفين للامتثال لمتطلبات التكنولوجيا ومصنف الوظائف ؛

فحص وتحليل البيانات المتعلقة باستخدام وقت العمل ؛

تقييم معدل دوران الموظفين والتغيب ، ودراسة الأشكال ، والديناميكيات ، وأسباب حركة العمالة ، وتحليل تدفقات الحركة داخل المنظمة ، وحالة انضباط العمل ؛

تحديد ديناميات عدد العمال المستخدمين في العمالة غير الماهرة والمتدنية المهارة ، والأشغال اليدوية الشاقة ؛

البحث في الجوانب الاجتماعية لنشاط العمل (دافع العمل ، والنمو المهني والمؤهلات ، والحالة الاجتماعية ، وتوفير السكن ، وما إلى ذلك) ؛

جمع وتحليل البيانات المتعلقة بمستوى الإنتاج الصحي والنظافة وظروف المعيشة (حالة أماكن العمل ، والمنازل المتغيرة ، وأماكن تقديم الطعام) ؛

تشخيص الإمكانات الإدارية والإبداعية لموظفي المنظمة وقدرتهم على التعلم.

خيارات المراجعة

لتطوير وإثبات التوصيات أثناء المراجعة ، لا ينبغي دراسة الخصائص الكمية والنوعية للموظفين فحسب ، بل يجب أيضًا دراسة النطاق الكامل لوظائف إدارة شؤون الموظفين ، التي يتم من خلالها تحقيق مصالح المنظمة.

تلعب المراقبة في مجال الموظفين دورًا منهجيًا مهمًا في إجراء التدقيق واتخاذ قرارات مستنيرة - وهو نظام قائم على أسس علمية لجمع معلومات الموظفين وتلخيصها وتحليلها بشكل دوري وتقديم البيانات التي تم الحصول عليها لاتخاذ قرارات استراتيجية وتكتيكية من قبل إدارة المنظمة.

المصادر الرئيسية للمعلومات المستخدمة لإجراء تدقيق الموظفين هي القوانين واللوائح في مجال إدارة علاقات العمل والعمل ، ومؤشرات أداء المنظمة ، ونتائج استبيانات ومقابلات الموظفين.

يقترح تعقيد وتنوع هدف وأهداف تدقيق الموظفين استخدام مجموعة متنوعة من الأدوات المنهجية لإجراء التحقق والتحليل ، والتي يمكن تقسيمها إلى ثلاث مجموعات رئيسية من الأساليب:

1) تنظيمي وتحليلي ، ويتضمن التحقق من التوثيق وإعداد التقارير ، وتحليل مؤشرات العمل ، وبيان فاعلية المنظمة وموظفيها. في الوقت نفسه ، من إجمالي عدد مؤشرات العمل ، يجب إبراز فقط المؤشرات التي لها أكبر تأثير على كفاءة (ربحية) المنظمة ، ومن بينها مؤشرات استخدام القوى العاملة ، ووقت العمل ، ونوعية العمالة ، والعمالة الإنتاجية ، والمكافآت ، وما إلى ذلك. مصادر هذه المعلومات هي الوثائق والتقارير الخاصة بالمنظمة ، بما في ذلك توازن موارد العمل في المنظمة ، ووصف العمل والمواصفات ، وتوصيف الوظائف ، والبيانات المتعلقة بتكاليف التوظيف ، والفصل ، والتدريب ، وإعادة تدريب الموظفين والاستبيانات واختبارات المرشحين للوظائف الشاغرة (الوظائف) ، ومستوى المرض المهني ، ومعدل إصابة الإنتاج ، ومعدل الدوران ، وما إلى ذلك ؛

2) الأساليب الاجتماعية والنفسية ، وتتكون من إجراء المسوحات الاجتماعية المستقلة ، والاستبيانات ، والمحادثات الفردية والجماعية ، ومقابلة العاملين على اختلاف مستوياتهم وفئاتهم. هذه المجموعة من الأساليب هي الأكثر فعالية لتقييم الرضا الوظيفي ، والموقف من العمل ، والعلاقات في الفريق ، والدافع على العمل ، وفعالية الإدارة ونظام المكافآت والتعويضات ، وما إلى ذلك ؛

3) الأساليب الاقتصادية التي تسمح ، من خلال مقارنة المؤشرات الاقتصادية والاجتماعية لأنشطة المنظمة مع القواعد والمعايير المعمول بها تشريعيًا أو مع متوسط ​​أو أفضل المؤشرات في الصناعة (مجموعة من المنظمات المماثلة) ، لتقييم: القدرة التنافسية للمنظمة في سوق العمل؛ فعالية أداء خدمات إدارة شؤون الموظفين ؛ فعالية مراجعة شؤون الموظفين نفسها.

أنواع المراجعة

يتضمن إجراء التدقيق تقسيم العمل إلى أربع مراحل.

في المرحلة التحضيرية ، يتم تنفيذ ما يلي: إضفاء الطابع الرسمي على فكرة إجراء التدقيق ، وتحديد أهدافها ، والفعالية المتوقعة للمنظمة ؛ تعيين موظفين (داخل المنظمة أو خارجها) لتنظيم التدقيق ، وتدريبه ، إذا لزم الأمر ؛ تطوير وثيقة داخلية (ترتيب ، تعليمات) ، تحديد المواعيد النهائية ، المهام ، المؤدين والمشاركين في التدقيق ، إرشاد فناني الأداء والمشاركين ؛ وضع خطة لجمع وتوفير وبرنامج لمراجعة المعلومات التي تم تحليلها.

في مرحلة جمع المعلومات ، يتم فحص الوثائق والتقارير ، ومراقبة الموظفين ، والمراقبة ، واستطلاعات الرأي ، والاستبيانات ، والمقابلات مع الموظفين ، والمعالجة الأولية للبيانات الإحصائية ، وترتيب المحاسبة وغيرها من المعلومات. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن المؤشرات الإحصائية وغيرها من المؤشرات تصبح أكثر سهولة في الوصول إليها وذات مغزى من وجهة نظر التحليل إذا تم استخدام تكنولوجيا الكمبيوتر وتقنيات المعلومات الحديثة لجمعها وتخزينها ومعالجتها.

في مرحلة معالجة المعلومات وتحليلها ، تتم معالجة المعلومات التي تم الحصول عليها أثناء الفحص وإضفاء الطابع الرسمي عليها في شكل جداول ومخططات ورسوم بيانية ورسوم بيانية وأشكال أخرى لعرض البيانات ، ملائمة للتقييم ، وإدخالها في الكمبيوتر ؛ في نفس المرحلة ، وفقًا للخوارزمية المطورة ، يتم إجراء تحليل وتقييم البيانات المتعلقة بأنشطة الموظفين من خلال المقارنة مع المنظمات المماثلة الناجحة بشكل خاص ، والقواعد والمعايير المستندة إلى العلم ، من خلال تطبيق طرق تقييم الخبراء ، FSA ، إلخ.

في المرحلة النهائية - مرحلة التعميم وعرض النتائج والاستنتاجات والتوصيات المقدرة - يتم إعداد مادة نهائية تتضمن ، كقاعدة عامة ، تقريرًا عن نتائج التدقيق. قد ينظر التقرير في طرق مختلفة لتحسين إدارة شؤون الموظفين ، بما في ذلك إدخال تقنيات جديدة (المعلومات ، والمكاتب ، والاتصالات السلكية واللاسلكية) ، وصياغة مقترحات لتعديل إجراءات الإدارة الحالية ، وتحسين التوثيق ، والتوضيح. في نفس المرحلة ، يتم تقييم فعالية تدقيق شؤون الموظفين ، والتي تتكون أساسًا من الفعالية الاجتماعية والاقتصادية والاجتماعية والنفسية للتدابير التي تم تطويرها بعد نتائج التدقيق لترشيد تنظيم عمل الموظفين ، وكذلك لتحسين أنشطة خدمة موظفي المنظمة.

وبالتالي ، فإن تدقيق الموظفين ، وخاصة في اقتصاد السوق ، يسمح لك بزيادة ربحية المنظمة من خلال تحديد الاحتياطيات داخل المنظمة لزيادة كفاءة وإنتاجية موظفي المنظمة.

K. ليبرمان

رئيس تحرير المجلة

التوقيع للطباعة 10.10.2013

  • ثقافة الشركة

الكلمات الدالة:

1 -1

فيما يتعلق بتحديد أماكن العمل والدور المتزايد لإدارة شؤون الموظفين ، تزداد أهمية التخطيط والتقديرات المنهجية لتكاليف الموظفين. يشغل التوظيف والتطوير المهني منصبًا أكثر أهمية في هذا الصدد ، الأمر الذي يتطلب أيضًا مراقبة التكاليف ، والتي ، من حيث المبدأ ، يجب أن تغطي الهيكل التنظيمي بالكامل وجدول التوظيف.

يمكن تحقيق هذه الأهداف نتيجة تكامل أنظمة التخطيط ، وكذلك نظم المعلومات والتحكم ، والتي في الحالة الفردية يجب أن تكون مناسبة للمنظمة نفسها. إن معرفة مبادئ الإنتاج والمبادئ الاقتصادية للتحكم في التكاليف في مجال الموظفين هو أساس أداء وظيفة التحكم في الموظفين.

إن أهم مهمة للتحكم في الأفراد (CP) هي التخطيط والتحكم في الأفراد في علاقتهم الوثيقة مع بعضهم البعض. يجب مراعاة الاعتماد الوثيق لجميع أنواع ومجالات التخطيط ، بما في ذلك الاستثمار والمنتجات والابتكار والتمويل وتخطيط الأعمال. يجب أن تدرك اتفاقية كيمبرلي وتتنبأ بالتغييرات في البيئة الخارجية ، وديناميكيات سوق العمل وتزويد استراتيجية السياسة الشخصية للموظفين بالمتطلبات الأساسية اللازمة ، والتنبؤ بالاحتياجات والتكاليف الجديدة مقدمًا. KP هي وظيفة خدمة ضرورية للإدارة العليا للمؤسسة من أجل بقائها. الإنتاج الأنظف هو وظيفة تنسيقية وتنظيمية لإدارة شؤون الموظفين (الشكل 12.2).

الشكل 12.2

تغطي وظيفة التنسيق الخاصة بـ KP تخطيط عدد الموظفين ، وتكوين الجودة وتكاليف الموظفين ، بالإضافة إلى هيكل الموظفين.

على المستوى التشغيلي ، يركز البرنامج القطري على مراقبة المراسلات بين الحالة الفعلية والمخطط لها ، وتحليل الانحرافات وتقديم مقترحات لتحسين تنظيم استخدام الموظفين والسياسة الشخصية بشكل عام.

هناك سلسلة عالمية من العلاقات مقبولة لـ KP: الأهداف - الوظائف - المهام.

مؤشرات تحقيق الأهداف هي وظائف فرعية فردية يتم تنفيذها عند حل المهام المقابلة. إن تحليل ديناميات هذه المؤشرات يجعل من الممكن الحصول على معلومات في الوقت المناسب حول مدى تحقيق الأهداف المحددة. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون مؤشر هدف "تحسين جودة المرشحين للمناصب" هو مسح لهؤلاء المرشحين حسب مجموعات التخصص والخصائص المستهدفة الأخرى. يمكن أن يكون أحد المؤشرات على هدف "تنظيم تكلفة توظيف الموهبة المناسبة" هو الوعد بتقديم وديعة لأولئك الذين تم تعيينهم دون إخطار المرشحين الآخرين.

مؤشرات هدف "توفير الوظائف مع القوى العاملة المؤهلة" هي الوعد بمكافأة شخصية للمرشح ، وجودة المرشح ، ومدة العقد.

دعونا نعطي أمثلة على الأهداف ومحدداتها في عملية أداء وظائف KP الفرعية (الجدول 12.1).

الجدول 12.1- أهداف الرقابة على الموظفين

الوظائف الفرعية والأهداف

المؤشرات

(أدوات الإنجاز)

تعيين الموظفين

اختيار المرشحين المطلوبين. تحسين تكاليف الاختيار. جاذبية عالية الجودة للموظفين الجدد

تحليل تقنيات الاختيار.

تقييم تقنيات الاختيار بناءً على استطلاعات الرأي الخاصة بالمرشحين وتحليل التعليقات.

تكاليف الاختيار.

تحليل فوائد المرحلة الأولية من العمل لمن تولى المنصب

تكامل الموظفين

التقديم الفعال للموظفين الجدد.

"ربط" الموظفين الجدد بالمؤسسة

استطلاعات الموظفين.

تطوير التكاليف لكل موظف.

التخطيط لمهنة فردية لموظف جديد في الشركة.

بطاقة تقرير موظف جديد

السيطرة على تطوير الموظفين

تطوير تقديرات التكلفة ، وخفض تكلفة جذب المتخصصين "المكلفين" للعمل في المؤسسة.

العمل مع المهنيين الشباب. تكييف المؤهلات في الوقت المناسب مع الاحتياجات المتغيرة.

تنظيم التطوير المهني.

تنمية الموارد البشرية للمنظمة.

تنمية القدرات الفردية للموظفين

استطلاعات رأي العملاء حول الحاجة للعمالة اللازمة (رؤساء الأقسام).

المشاركة في توزيع خريجي الجامعات.

تحليل نشاط السوق واستراتيجيات التنويع.

تقييم جودة المعرفة للمشاركين في الندوات والدورات.

مسح القيادة.

مقابلة مع مستشارين خارجيين وقادة ورش عمل.

درجة التطابق بين متطلبات الوظيفة وكيف يلبي الموظفون هذه المتطلبات

نهاية الجدول. 12.1

الوظائف الفرعية والأهداف

المؤشرات

(أدوات الإنجاز)

التحكم في الاتصال

رفع المتطلبات والترويج للمبادرة.

تعميق المعرفة بالأعمال المشتركة والاعتماد الاقتصادي المتبادل

مقارنة بين المديرين والموظفين - من هو أكثر نشاطا. المراقبة من خلال قنوات "الإشاعات" ، وتقييم المعلومات من الاتصالات غير الرسمية

تعريف الموظفين بأهداف الشركة واستراتيجيتها.

استخدام إمكانات الموظفين وخبراتهم وأفكارهم لاتخاذ قرارات المشكلة

استطلاعات الموظفين.

توسيع نطاق اتخاذ القرار من قبل الموظفين (تقييم أسلوب الإدارة)

السيطرة على الدافع

حشد الفرص التحفيزية والبحث عن أنظمة رشيدة للأجور.

تقسيم الموظفين إلى مجموعات حسب مستوى نجاحهم.

التحفيز الأخلاقي

تصحيح الأجور وإنتاجية العمل ، ومقارنة الأجور فيما بينها.

استطلاعات رأي الموظفين والمديرين.

حالة المناخ النفسي والرضا الوظيفي

مفهوم KP وأدواته. تخطيط مجالات عمل محددة ومؤشرات الهدف لها تأثير فعال على العمل الاستراتيجي مع الموظفين. أنها تخلق الشروط المسبقة لإدارة الموظفين الإستراتيجيين. يعد التحكم في الموظفين أحد هذه المتطلبات الأساسية.

يتطلب التحكم في الموظفين مفهومه الخاص. في إطار مفهوم "السيطرة" ، يتم النظر في الكثير من مشاكل الإنتاج والاقتصاد. لا يوجد تعريف واضح لهذا المفهوم. وبالمثل ، فإن التحكم في الموظفين ليس له حدود صارمة في نظام إدارة شؤون الموظفين. يتم تحديد جوهر مفهوم التحكم من خلال محتوى معنى الفعل للتحكم ، والذي يعني "يتحكم" ، "ينظم" ، "مباشر" ، "تسوية". العناصر الرئيسية للتحكم كنظام تنظيمي هي التخطيط والرقابة وإعداد المعلومات.


الشكل 12.3

يمكن أن يعني التحكم في الموظفين الانضمام إلى نظام تحكم داخلي ، وتخطيط وتنظيم منطقة عمل مع الأفراد.

يختلف التحكم في الموظفين:

  • - لتحديد الأهداف (على سبيل المثال ، تكلفة الموظفين ونطاق العمل) ؛
  • - الوظائف الخاصة لإدارة شؤون الموظفين (على سبيل المثال ، التطوير المهني ، وإصدار الشهادات) ؛
  • - الأدوات المنهجية (على سبيل المثال ، طرق تقييم الموظفين).

يتم تحسين عملية مراقبة الموظفين من خلال الاستخدام المتزامن للأدوات اللامركزية (التشغيلية) والمركزية (الاستراتيجية) لتحقيق نتائج مشتركة.

هناك أربع مجموعات رئيسية من الأدوات تحت تصرف موظفي المراقبة المركزية واللامركزية (الشكل 12.4).

الشكل 12.4

إلى جانب الأشكال التشغيلية والاستراتيجية لمراقبة الموظفين ، هناك أشكالها الكمية والنوعية. يتم توحيد جميع أشكال وأدوات ووظائف التحكم من خلال مسؤولية الشخص الأول في المنظمة عن الأفراد وكل شخص على حدة.

يتم تنفيذ وظائف التحكم في الموظفين من قبل موظفي الإدارات المالية والتخطيطية والاقتصادية ، وكذلك الإدارات للعمل مع الموظفين والتنمية الاجتماعية. إنها مختلفة تمامًا من حيث التنظيم والمحتوى مقارنة بالسيطرة (الشكل 12.5).


الشكل 12.5

مراقبة تكاليف الموظفين هي وظيفة مركزية تتضمن تخطيط تكاليف الموظفين للمؤسسة بأكملها. علاوة على ذلك ، بعد الانتهاء من العمل على شؤون الموظفين ، فإنه يخضع لمناقشات حول القضايا القانونية والتجارية بناءً على عرض مواد رقمية محددة من قبل الإدارات المختلفة. نتيجة لذلك ، يتم تكوين هيكل للقيمة ، مع الأخذ في الاعتبار ما يجب أن يكون وما هو موجود بالفعل.

ترتبط المرحلة التالية من "النضال" من أجل الخطة بالتنقيح والمقارنة ، من ناحية ، للبيانات الكمية عن اقتصاديات الموظفين من الإحصاءات التقليدية للفترة السابقة ، ومن ناحية أخرى ، مع تلك التي تحتوي على متطلبات التخطيط المسبقة. على أساس أهداف الإنتاج.

يتم تنفيذ الرقابة اللامركزية من قبل إدارات الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية. هذه وظيفة مهمة لهذه الوحدات. وهي تخضع للتحكم المركزي في المؤسسة وتتضمن حسابات وتحليل أنواع مختلفة من تكاليف التكلفة ، والتي تعد من المتطلبات الأساسية للتحليل العام وتحسين عمليات العمل.

رقابة لامركزية على استخدام إمكانات الموظفين.يساعد قسم شؤون الموظفين أقسام المؤسسة في استخدام الموظفين وفقًا لقدراتهم ، وكذلك الموظفين أنفسهم في تطويرهم (الجدول 12.2).

مبادئ التحكم هي الثقة والانفتاح والصدق والعمل الجماعي والالتزام بالجودة والمرونة والرغبة في أن تكون رائدًا في الابتكار. تنطبق هذه المبادئ على جميع الموظفين على جميع مستويات الإدارة وتوحدهم لتحقيق أهداف مشتركة.

بدأ فهم الرقابة على الموظفين ودورها في عام 1987.

لنأخذ في الاعتبار الوظائف المحددة للتحكم:

  • - الموظفين كشركاء تجاريين ؛
  • - زيادة دور ثقافة العلاقات العامة.

مستوى

إدارة

عوامل النجاح للتحكم في الأفراد

النقدية ، الحساب

المؤشرات والأرقام الاقتصادية

جودة

شخصي

التقييمات

استراتيجية

أدوات تطوير الموظفين على أساس التكلفة. التحليل المالي والرياضي لتكاليف الدعم الاجتماعي

هيكل الموظفين ومستويات التعليم. تكوين الموظفين

تحليل الإمكانات الفردية

تكتيكي

مراقبة ميزانية برنامج التعليم. الإنفاق الاجتماعي

تكلفة التعليم والتطوير المهني لموظف واحد. التكوين العددي للاحتياطي

تقييم الموظفين من خلال طرق الاختبار

التشغيل

تكلفة الموظفين الأفراد. ميزانية الموارد البشرية

وقت العمل وتكاليفه

المراقبة اليومية لتطوير الموظفين (الندوات ، إلخ)

تقييم قسم الموارد البشرية

  • - تخطيط الموظفين. المناصب الخارجية:
  • - زيادة المنافسة؛
  • - نشاط السوق.

دعنا نتحدث عن أهداف مفهوم التحكم:

  • - تقويم العمل على أساس قياس نشاطه وجودته.
  • - زيادة مساهمة كل موظف في نجاح المشروع ؛
  • - تكامل تدفق المعلومات ؛
  • - تشكيل فرق المشروع.

تغطي KP التحليل المنهجي والرقابة والتخطيط للعمل المشترك للموظفين. تم تصميم أدوات KP لتشخيص حالة العمل مع الأفراد في الماضي والحاضر والمستقبل من أجل تطوير استراتيجية للمؤسسة. في الوقت نفسه ، يتم إعطاء دور مهم لاستطلاعات الموظفين ، والتي تعمل على تقييم أسلوب الإدارة ومناخ الإنتاج والرضا الوظيفي.

مشاكل إدارة الأفراد

س. أبينكو

جامعة ولاية أومسك

هناك مفهوم مقدم للمؤلف عن الجوهر والمحتويات وموضوع تقدير مراقبة الأفراد. وهناك تحليل لمزايا وعيوب الأساليب المختلفة لتحديد كفاءة نظام تقدير الموظفين كموضوع أساسي له تم الاستشهاد بعوامل مثيل تتحكم في تقديرات الموظفين ، مصنفة اعتمادًا على موضوعها المحدد.

في الآونة الأخيرة ، أصبحت قضايا التحكم في إدارة الأفراد والمؤسسات موضوع مناقشة بين العلماء والممارسين بشكل متزايد. يجب إدراك أنه على الرغم من الوعي بأهمية التحكم كأداة لتشخيص وتحسين العمليات داخل المنظمة ، فإن المؤسسات ليست في عجلة من أمرها لاستخدام هذه الأداة. وبالتالي ، فإن نتائج البحث الذي تم إجراؤه في مؤسسات ومؤسسات أومسك تشهد: 51 ٪ من مديري المؤسسات لاحظوا أهمية وظيفة التدقيق والسيطرة على إدارة شؤون الموظفين ، لكن نفس العدد (52 ٪) يعتقدون أنه في الوقت الحالي مشروعهم الذي لا يحتاج إلى هذه الوظيفة (الشكل 1 ، 2). ويرجع ذلك إلى الرفض الطبيعي لأنواع مختلفة من الابتكارات ، ولكن إلى حد كبير مع ضعف الإعداد النظري والمنهجي والتنظيمي للتحكم عند تقييم الموظفين.

مهم جدا - 28٪

أرز. 1. درجة أهمية وظيفة المراجعة في ضبط إدارة شؤون الموظفين

مطلوب الآن

غير مطلوب - 52٪

أرز. 2. ضرورة وجود مديري المؤسسات في وظائف المراجعة والرقابة على إدارة شؤون الموظفين

مثل أي ظاهرة جديدة ، يعد التحكم في نظام إدارة شؤون الموظفين أحد أكثر المفاهيم إثارة للجدل وتناقضًا وتعددًا للأوجه. على وجه الخصوص ، لم يتم تطوير تفسير واضح لجوهر ومحتوى مراقبة الموظفين وإدارة شؤون الموظفين وتقنيات الأفراد الأفراد. بعد تحليل التعاريف المختلفة للرقابة فيما يتعلق بإدارة شؤون الموظفين ، وتحديد الخصائص المشتركة فيها ومقارنتها بخصائص تقييم الموظفين ، تم اقتراح نسخة المؤلف من مفهوم "مراقبة تقييم الموظفين".

النص الأصلي الروسي © S.N. أبينكو ، 2005

التحكم في نظام تقييم العاملين بالمنظمة

مراقبة تقييم الموظفين هي عملية تحديد الخصائص الكمية والنوعية للحالة الثابتة والديناميكية لنظام تقييم الموظفين ، ونتائج عمله وتطوره في البيئة. الغرض من التحكم هو تحديد طرق القضاء على أوجه القصور في نظام تقييم الموظفين ، وتحديد الاتجاهات والأساليب لتحسين حالته وضمان فعالية الوجود في بيئة إدارة شؤون الموظفين والمؤسسة. تنفيذ هذا الهدف هو وسيلة لتحقيق هدف إدارة الأفراد والمؤسسة بأكملها. مشاركة موقف معظم المؤلفين ، والتي بموجبها يتمثل أحد الجوانب الرئيسية لجوهر التحكم في إنشاء الكفاءة ، ولا سيما فعالية تقييم الموظفين (الذي سيتم تقديم تفسيره أدناه) ، فنحن نعتبر أنه من غير الصحيح تقليل التحكم في إنشاء الكفاءة فقط (مؤشرات الأداء). كما يتضح من تعريف هذا المؤلف للرقابة ، من المهم أيضًا توصيف عملية التقييم (ماذا وكيف يتم القيام به لتحقيق النتائج) ، حالة نظام التقييم (معلمات النظام التي تساهم أو تعيق تحقيق النتائج). بالإضافة إلى ذلك ، كما هو موضح أدناه ، ينبغي للمرء أن يميز بين التحكم في تقييم الموظفين والتحكم في إدارة نظام تقييم الموظفين (الشكل 3).

أرز. 3. نظام التوجيهات لمراقبة تقييم الموظفين

يعكس نظام التوجيهات للتحكم في تقييم الموظفين الموضح في الشكل المقاربات العالمية لمفهوم التحكم. على سبيل المثال ، يصف إم. أرمسترونج مناهج تقييم عمل قسم شؤون الموظفين ، ويقترح النظر في مؤشرات العملية - كيف يتم تنفيذها ، ومؤشرات النتيجة - إلى أي مدى أثرت العملية على فعالية المنظمة ، أي فعالية النتيجة النهائية.

يميل بعض المؤلفين إلى تضييق محتوى التحكم إلى إجراء رقابة ، أو اقتراح التحكم فقط كطريقة لتحديد مستوى الجودة ، على سبيل المثال ، لنظام إدارة الموظفين. وفقًا لموقفنا ، فإن السيطرة هي أحد إجراءات المفهوم الأوسع للسيطرة. لذلك ، يتم تنفيذ عملية مراقبة تقييم الموظفين باستخدام أربعة إجراءات: التشخيص والمحاسبة والرقابة والتحليل.

التشخيص هو إجراء للحصول على المعلومات الأولية ، يتم خلاله ، باستخدام طرق مختلفة ، إنشاء الخصائص الكمية والنوعية ونتائج أداء نظام تقييم الموظفين.

المحاسبة هي إجراء لتسجيل وتجميع البيانات الإحصائية عن حالة ونتائج تقييم الموظفين.

الرقابة - إثبات امتثال الحالة والنتائج الفعلية ، سواء لنظام التقييم بأكمله وعناصره الفردية ، بالمتطلبات التنظيمية ، والمعايير ، واللوائح ، والأوامر ، وكذلك وفقًا لبعض المعايير - التوقعات ، والتفضيلات ، والقيم.

التحليل هو إجراء لإنشاء علاقات السبب والنتيجة للانحراف الواضح لمؤشرات ومعايير نظام التقييم عن المعايير المعيارية والمتوقعة والمفضلة.

أي أن التحكم في تقييم الموظفين يتضمن الحصول على (تشخيص) وتجميع البيانات (المحاسبة) حول الخصائص المختلفة لنظام تقييم الموظفين ، وإثبات امتثالهم للمعايير والتوقعات المحددة (المراقبة) ، وتحديد أسباب الانحرافات وإيجاد طرق لتحسينها. لهم (تحليل).

بالإضافة إلى تحديد مفهوم "التحكم (الأفراد ، إدارة شؤون الموظفين ، تقنيات الموظفين)" ، هناك مجال آخر للمناقشة وهو البحث عن إجابات للأسئلة: ما الذي يخضع بالضبط للمراقبة وبمساعدة المؤشرات التي يمكن يتم تنفيذها.

س. أبينكو

دعونا نقدم وجهة نظرنا حول موضوع مراقبة تقييم الموظفين كعملية معقدة توفر مظاهر ونتائج مختلفة لتكنولوجيا الموظفين هذه.

الموضوع الأساسي والأكثر عمومية للتحكم هو كفاءة أداء وتطوير الكائن ، على وجه الخصوص ، تقييم الموظفين. في الوقت نفسه ، يتم تفسير هذا الموضوع الأساسي بشكل مختلف من قبل العلماء. لذلك ، فإن النهج المحاسبي المحدد في البداية للتحكم في الأمر يعتبره من وجهة نظر تحسين تكاليف الإنتاج ومبيعات المنتجات. أي ، في إطار نهج المحاسبة ، على سبيل المثال ، التحكم في الموظفين هو دراسة تكاليف الموظفين حسب وظائف إدارة شؤون الموظفين ومراكز منشأ هذه التكاليف. نتيجة هذه الرقابة هي تحديد فعالية استخدام تكاليف الموظفين (تجاوز التكاليف أو المدخرات) ، وكذلك فعالية المحاسبة عن تكاليف الموظفين. في وقت لاحق ، تم تطوير نهج إداري للتحكم في الموظفين ، والذي لا يقتصر فقط على تحسين تكاليف الموظفين ، ولكن أيضًا في تحسين جميع العمليات والموارد (المعلومات والعمل والوقت) في نظام إدارة شؤون الموظفين ، وكذلك تحديد مشاكل ومخاطر إدارة شؤون الموظفين وتطوير الحلول الإدارية لهم. ستكون نتائج هذا النهج للتحكم في الموظفين هي الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لنظام إدارة شؤون الموظفين ، بهدف تحقيق أهداف المنظمة في الظروف المتغيرة للبيئة الخارجية والداخلية.

في رأينا ، المناهج المذكورة صحيحة جزئيًا فقط ، لأنها تُظهر بعض الخصائص المهمة لعمل تقييم الموظفين. من خلال فعالية تقييم الموظفين ، وهو الموضوع الأكثر عمومية للمراقبة ، نقترح فهم التأثير المتناسب مع التكاليف ، والذي يتم تحديده من خلال المستوى ، أولاً ، النتائج الاجتماعية والاقتصادية لعمل التقييم وعناصره ، وثانيًا ، مطابقة نتائج تقييم الموظفين لاحتياجات مختلف الموضوعات (الشخصية ، المؤسسة ، المنطقة ، المجتمع) ، ثالثًا ، امتثال النتائج لأهداف وغايات إدارة شؤون الموظفين وإدارة المؤسسة. تأخذ هذه الصيغة في الاعتبار الطبيعة المنهجية لتقييم الموظفين ، وتظهر فعاليتها كنظام من أشكال الكفاءة المترابطة والمترابطة: الاجتماعية - الاقتصادية ("مكلفة") ، والحاجة والهدف ("غير مكلفة").

الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية هي سمة من سمات درجة التنفيذ الفعلي للإمكانيات الموضوعية لتحقيق النتيجة الأكثر فائدة لنظام تقييم الموظفين بتكلفة معينة (أو دنيا). يتم تقييم هذا الشكل من الكفاءة باستخدام المقارنة التقليدية للآثار التي تم الحصول عليها (الاقتصادية ، والاجتماعية ، والنفسية ، وما إلى ذلك) بالتكاليف المتكبدة لتطوير نظام تقييم الموظفين. تتضمن الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية أيضًا تحديد فعالية المحاسبة واستخدام التكاليف لتقييم الموظفين (النهج المحاسبي).

كفاءة الطلب هي سمة من سمات درجة تنفيذ نظام تقييم الموظفين ونتائجه في المعايير المستهدفة للاحتياجات الأكثر إلحاحًا للموضوعات وكائنات التقييم ، ومستهلكو خدمات التقييم. أي ، لغرض التقييم ، إذا تم أخذ احتياجات الموظفين وخدمات إدارة الموظفين والمديرين ومستهلكي خدمات ومنتجات المؤسسة في الاعتبار ، فيمكن اعتبار فعاليتها محتملة للغاية. بالإضافة إلى ذلك ، إذا تم تحقيق احتياجات جميع العناصر الممكنة لنظام التقييم وعوامل البيئة الخارجية في نتائج أداء نظام التقييم ، فيمكن اعتبارها فعالة أيضًا.

الكفاءة المستهدفة هي سمة من سمات درجة التنفيذ في نتائج أداء تقييم الموظفين لأهدافها وغاياتها.

يتيح لنا الجمع بين هذه الأشكال الثلاثة للكفاءة أن نعكس الجوانب الاقتصادية والاجتماعية والنفسية والإدارية للحالة الكمية والنوعية لنظام تقييم الموظفين. لذلك ، عند تحديد الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للتقييم ، يتم تحديد أنواع مختلفة من التأثيرات مع مؤشرات ومعايير التحكم الاقتصادية والاجتماعية والنفسية المقابلة. حيث يمكن أيضًا اعتبار التكاليف ، ليس فقط التكاليف المالية ، ولكن أيضًا استثمارات الموارد الأخرى (العمالة ، والفكرية ، والاتصال ، وما إلى ذلك). إن إنشاء الكفاءة القائمة على الحاجة أمر مستحيل دون الرجوع إلى المعايير الاجتماعية والنفسية (تحديد الهيكل والأولوية ومستوى التنسيق لاحتياجات مختلف موضوعات التقييم). تركز الفعالية المستهدفة على حالة التقييم كأداة لإدارة الأفراد والمؤسسة ، على مساهمة التقييم في تحقيق الأهداف التشغيلية والاستراتيجية للمنظمة. أي أن التحكم في تقييم الموظفين باستخدام أشكال مختلفة من الكفاءة يفترض مسبقًا تحديد مجموعة واسعة من المعايير والمؤشرات ، مما يساهم في تحليل أكثر اكتمالاً لهذه الوظيفة ، مع مراعاة تعقيد وتنوع مظاهر نتائجها.

التحكم في نظام تقييم العاملين بالمنظمة

يشير عدد من المؤلفين إلى إنتاجية استخدام نظام المناهج التكميلية المختلفة (وليس فقط الاقتصادية أو المحاسبية أو الإدارية الضيقة) في التحكم في أنشطة خدمات إدارة شؤون الموظفين. على سبيل المثال ، يدعو D. الكفاءة) ، وتحديد القياسات الكمية - تكاليف العمالة ، ودوران الموظفين ، والإنتاجية (الكفاءة الاقتصادية) ووجهة نظر أصحاب المصلحة بشأن أنشطة إدارة شؤون الموظفين (يتقاطع مع شكل الحاجة من الكفاءة).

على طول الطريق ، سنقدم مثالاً لتقييم أنشطة إدارة شؤون الموظفين من خلال دراسة آراء أصحاب المصلحة ، والتي تشمل في هذه الحالة الموظفين والمديرين المباشرين والإدارة العليا والمتخصصين في إدارة شؤون الموظفين. يوضح الجدول تقييمهم لدرجة تأثير جودة إدارة شؤون الموظفين على نتائج أنشطة المنظمة. إنه يظهر أن هناك ميلًا للتصور الذاتي لدور إدارة شؤون الموظفين إلى الزيادة مع استقرار العلاقات الاجتماعية والاقتصادية في البلاد. تعتبر التحولات الإيجابية بشكل خاص من سمات الإدارة العليا ، والتي بدأت تدرك تدريجياً أهمية مستوى جودة الموارد البشرية في ضمان القدرة التنافسية للمؤسسة. في الوقت نفسه ، على مدى السنوات الثلاث الماضية ، انخفض تقييم تأثير إدارة شؤون الموظفين من قبل الموظفين العاديين ، وهو ما يرتبط بعدم اتساق عمل الموظفين مع الاحتياجات المتزايدة وتوقعات الموظفين وضعف مراعاة مصالحهم في الموظفين سياسات. إن فهم أهمية إدارة الموارد البشرية من قبل الإدارة العليا لا تدعمه بشكل كاف التغييرات الملموسة ذات الصلة.

تقييم درجة تأثير جودة إدارة شؤون الموظفين على نتائج أنشطة المنظمة (K = 1 ، 5 ، حيث 1 - "ليس له أي تأثير عمليًا" ،

5 - "ذات أهمية قصوى") (تجميعها)

كيانات إدارة شؤون الموظفين 1995 1998 2001 2004

الإدارة العليا للمنظمة 2.3 2.6 3.4 4.1

مديرو الخط 2.8 3.4 3.2 3.3

موظفو خدمات إدارة شؤون الموظفين 2.6 3.6 4.0 4.2

الموظفون 2.8 3.4 4.2 3.5

الأكثر أمثل ، في رأي المؤلف ، هو النهج النظامي المتكامل المعين لتحديد فعالية تقييم الموظفين. ومع ذلك ، فليس من الممكن دائمًا تنفيذه في إطار مراقبة تقييم الموظفين نظرًا لوجود عوامل مقيدة ومقيدة. لذلك ، على سبيل المثال ، يجب أن يكون حل مسألة إمكانيات استخدام الشكل الاجتماعي والاقتصادي للكفاءة كموضوع للرقابة مصحوبًا بتحليل لبعض الشروط الأساسية. الشروط التي يمكن بموجبها استخدام نسبة النتيجة / التكلفة (الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية) هي كما يلي:

أن تكون نتائج تقييم الموظفين وتكاليفها قابلة للقياس الكمي وقابلة للمقارنة ؛

تظهر مؤشرات تأثير تقييم الموظفين على التكاليف المتكبدة بسرعة وبنفس الوتيرة وفي نفس الاتجاه ؛

هناك علاقة قوية بين التكاليف والتأثير (عادة ما يتم الوفاء بهذا الشرط من خلال أنشطة صغيرة لمرة واحدة ومحدودة الهدف ، يتجلى فيها التأثير بسرعة ولفترة قصيرة) ؛

إنها حقيقة قاطعة أن نتيجة عمل نظام التقييم هي نتيجة للتكاليف التي تم تحليلها فقط ؛

التكاليف لمرة واحدة ، وليست تزايدية بطبيعتها.

كقاعدة عامة ، هذه الشروط فيما يتعلق بتقييم الموظفين غير مجدية. تتطابق تكلفة التقييم للعديد من العناصر مع التكلفة الإجمالية لنظام الموارد البشرية بأكمله. هناك فارق زمني كبير من فترة تنفيذ تكلفة التقييم إلى مظهر من مظاهر التأثير. يتم تحديد التأثير الناتج من أداء التقييم ليس فقط بتكلفة ذلك ، ولكن أيضًا من خلال العديد من العوامل الأخرى ، بما في ذلك العوامل الذاتية. ليست كل النتائج والتكاليف قابلة للقياس الكمي. بشكل نموذجي ، هناك أيضًا مجموعة متنوعة من مجالات إظهار تأثير تقييم الموظفين ، والاختلافات في معدلات وأشكال مظاهر الآثار. كل هذا يحدد النداء إلى الهدف

س. أبينكو

أشكال الكفاءة القائمة على العواء والحاجة. ولكن لتطبيقها ، هناك شروط معينة مطلوبة أيضًا في مؤسسة معينة. لذلك ، على سبيل المثال ، من أجل استخدام الكفاءة المستهدفة ، من الضروري ، على الأقل ، وجود قواعد منظمة ومحددة بشكل معياري في الوثائق الداخلية لأهداف تقييم الموظفين الحالي. من المهم أن تتم صياغة أهداف نظام إدارة شؤون الموظفين وإدارة المؤسسة على مستويات مختلفة وفي مجالات مختلفة. لتنفيذ الكفاءة القائمة على الحاجة ، من الضروري وجود متخصصين مؤهلين وتقنيات قادرة على التشخيص الدقيق وتصنيف مثل هذه المنطقة المعقدة حسب احتياجات الموضوعات المختلفة.

وبالتالي ، فإن الفعالية المكونة من ثلاثة عناصر لتقييم الموظفين المأخوذة كأساس تخضع للتحليل من وجهة نظر الاحتمالات والمتطلبات الأساسية لتنفيذه في مؤسسة معينة. نتيجة لذلك ، قد تتخذ المؤسسة قرارًا باختيار شكل أو شكلين لفعالية تقييم الموظفين كموضوع للرقابة.

بعد اختيار أشكال فعالية تقييم الموظفين ، يلزم تقديم توضيح أكثر تفصيلاً وإثباتًا لمحتواها. إذا اختارت المؤسسة ، على سبيل المثال ، الكفاءة القائمة على الحاجة ، فمن الضروري مراعاة وتنظيم احتياجات مختلف الموضوعات والكائنات لتقييم الموظفين ، ثم تفصيل معايير ومؤشرات هذا الشكل من الكفاءة. هذا مهم للغاية نظرًا لحقيقة أن تنوع مجالات تطبيق نتائج التقييم ، وتعددها واتجاهاتها المتعددة تشكل بنية معقدة من الاحتياجات. لذلك ، من الممكن الاقتراب من تقييم الكفاءة من المواقف المختلفة. أولاً ، من وجهة نظر احتياجات المؤسسة بأكملها ، مما يخلق في هيكلها نظام تقييم للحصول في النهاية على تأثير اقتصادي واستثمار أموال معينة فيه من أجل ذلك. في هذه الحالة ، يأتي المقام الأول إلى مهمة تقييم النتيجة فيما يتعلق بالتكاليف المتكبدة ، وتقييم التأثير الذي تم الحصول عليه مفيدًا للمؤسسة بأكملها لكل وحدة من وحدات التكاليف (تقترب الكفاءة من شكلها الاجتماعي والاقتصادي فيما يتعلق بالأولوية من الاحتياجات والمصالح الاقتصادية للمشروع). ثانياً ، من وجهة نظر خدمة إدارة شؤون الموظفين. في المقام الأول في هذه الحالة ، توجد مؤشرات كمية ونوعية تميز نطاق ونتائج خدمة إدارة شؤون الموظفين ، فضلاً عن تأثير التقييم على تقنيات الموظفين الأخرى. ثالثًا ، من وجهة نظر مستهلكي خدمات التقييم ، على سبيل المثال ، المديرين الذين يتخذون قرارات الموظفين بناءً على نتائج التقييم. بالنسبة لهم ، يعد التأثير المفيد مهمًا في شكل تحسين أنشطة المرؤوسين ، وتعظيم العوائد وتحقيق إمكانات العمالة. رابعًا ، من وجهة نظر الشخص الذي تم تقييمه ، وهو أيضًا مستهلك لخدمات التقييم. سوف يعتمد تقييم الفعالية على درجة تحقيق هدف شخصي مهم ، ومهام ، واحتياجات ، والتي يمكن تنفيذها بمساعدة التقييم. أي في عملية التحكم في تقييم الموظفين باستخدام الكفاءة القائمة على الحاجة ، تنشأ مهمة تحديد أولويات احتياجات مختلف الموضوعات والتوليفات المثلى بينهم. وبالمثل يتم تفصيل وصقل أشكال أخرى من كفاءة تقييم الموظفين.

إن موضوع الرقابة ، كما لوحظ بالفعل ، ليس فقط خاصية الحالة ونتائج نظام تقييم الموظفين نفسه ، ولكن أيضًا سمة عملية إدارته. أي أنه من الضروري التمييز بين التحكم في تقييم الموظفين كنظام موجود بشكل موضوعي على مستوى أو آخر في إطار إدارة شؤون الموظفين والمؤسسة والتحكم في إدارة تقييم الموظفين. تُفهم إدارة تقييم الموظفين على أنها التأثير الهادف والمستمر للكيانات الإدارية على نظام تقييم الموظفين لتحقيق أفضل حالاتها ، بما يكفي لمستوى تطوير المؤسسة وإدارة شؤون الموظفين والمهام والأهداف التكتيكية والاستراتيجية التي تواجه المنظمة. يكمن الاختلاف الأساسي في حقيقة أنه في سياق التحكم في التقييم ، يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لخصائص التقييم نفسه ونتائج تنفيذه ، في حين أن التحكم في إدارة التقييم يفترض أيضًا خصائص وظائف الإدارة ، وجميع مكونات نظام التحكم الفرعي (الموضوعات ، طرق الإدارة ، إلخ). لذلك ، إذا أخذنا وظائف الإدارة المقدمة تقليديًا كأساس ، فإن التحكم في إدارة التقييم يشمل العناصر التالية.

التحكم في تحديد أهداف التقييم هو عملية تحديد درجة الوضوح والتسلسل والتنظيم وصحة الأهداف والأهداف الفرعية ومهام أداء التقييم وتطويره ؛ مستوى تنسيقهم مع أهداف نظام إدارة شؤون الموظفين والمؤسسة.

التحكم في التنبؤ بالتقييم هو عملية تحديد مستوى دقة وصف المجموعة الكاملة للحالات المستقبلية المحتملة لنظام التقييم وعناصره بناءً على الخيارات المتوقعة لتطوير البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة.

التحكم في نظام تقييم العاملين بالمنظمة

إن التحكم في تصميم نظام التقييم هو عملية تحديد درجة تطور نظام التقييم وتفاصيل وصحة تصميم كل عنصر من عناصره وآليات علاقتهم ببعضهم البعض ومع البيئة الخارجية ؛ مبرر استخدام مناهج معينة في تطوير التقييم والتخلي عن الأساليب الأخرى الممكنة.

مراقبة تخطيط التقييم هي عملية تحديد درجة تفصيل وصحة المؤشرات الكمية والنوعية المحتملة لنتائج التقييم ؛ تدابير وآليات وإجراءات لتحقيق الأهداف والمهام المحددة ، مع مراعاة الحالة المتوقعة لنظام التقييم والبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة.

السيطرة على منظمة التقييم هي عملية تحديد المستوى الأمثل لشروط التقييم ، والمواد والمعدات التقنية لنظام التقييم ، وتوافر المؤهلات المطلوبة من قبل المتخصصين ، ووضع اللوائح لعمليات التقييم ، واللوائح التنظيمية و صياغة منهجية للتقييم ، إلخ.

التحكم في تنشيط التقييم هو عملية درجة تكوين المواقف الإيجابية وردود الفعل على إجراءات وتقنيات التقييم ، وتوافق عملية التقييم مع الهيكل التحفيزي للموظفين ، ومستوى مشاركة الموظفين في عملية التقييم الذاتي ، والتأثير من معايير التقييم المطبقة على التغيرات في السلوك العمالي للموظفين.

التحكم في التنسيق في نظام التقييم هو عملية تحديد درجة التوحيد والتنسيق بين جهود موضوعات التقييم وأغراض التقييم في عملية تقييم واحدة ، ومستوى ضمان التفاعل الأمثل بين مختلف الموضوعات (المقيمون ، ورؤساء الأقسام ، ووكالات التوظيف. ، والعملاء ، وما إلى ذلك).

مراقبة تطوير التقييم هي عملية تحديد وجود وصحة برامج تطوير التقييم ، ووضع المؤشرات والأساليب لتغيير المعلمات الرئيسية وخصائص وخصائص نظام التقييم ، وتركيز عملية التطوير على تحقيق مهام إدارة شؤون الموظفين وإدارة المنظمة.

بشكل منفصل ، سنركز على التحكم في وظيفة الإدارة التقليدية مثل التحكم والتقييم ، والتي تُفهم على أنها عملية تحديد منهجي ومنهجي للمؤشرات والمعلمات الحالية للكائن الخاضع للرقابة ، ومقارنتها بقيم التحكم المقبولة و ، على أساس هذا ، تلخيص النتائج الناتجة. غالبًا ما يشار إلى آلية التغذية الراجعة على أنها إحدى آليات التحكم في كائن التحكم. من الواضح ، في هذا التفسير ، أن وظيفة التحكم في الإدارة ليست أكثر من التحكم من وجهة نظر نهج الإدارة.

وبالتالي ، فإن التحكم في إدارة التقييم يفترض إنشاء مستوى كمي لتنفيذ وظائف الإدارة المختلفة ، والتحكم في تقييم الموظفين يعني توصيفه كنظام ، واكتمال العناصر الهيكلية وترابطها ، وتكاليفها ونتائج عملها ، إلخ.

يؤثر تعريف الجوهر والمحتوى والموضوع المقابل للرقابة بشكل مباشر على العديد من القضايا الإجرائية والمنهجية. على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك مجموعات المؤشرات الخاصة بالتدقيق ومراقبة تقييم الموظفين اعتمادًا على الموضوع المختار (لم يتم تقديم جميع المؤشرات الممكنة ، ولكن فقط بعض الأمثلة التي تشرحها).

مؤشرات المراجعة والرقابة من خلال تحديد مدى فعالية نظام تقييم الموظفين:

تكاليف تقييم الموظفين ؛

المؤشرات الاقتصادية لتأثير التقييم الذي تم إجراؤه على شكل زيادة في إنتاجية العمل ، وإنتاج العمال ومجموعات العمل ، وانخفاض الخسائر في وقت العمل ، وزيادة جودة المنتجات أو الخدمات ، وتحقيق وفورات في فاتورة الأجور من خلال تحسين عبء العمل وعدد الموظفين ، وما إلى ذلك (مقارنة المؤشرات قبل وبعد تقييم الموظفين ، شريطة أن تظل العوامل المهمة الأخرى دون تغيير في الفترة التي تم تحليلها) ؛

تأثير التقييم على ربح الشركة أو الحصة في ربح منظمة ، وحدة هيكلية ، تم الحصول عليها نتيجة لزيادة المؤشرات الاقتصادية لعمل الموظفين الخاضعين للتقييم ؛

معدل دوران الموظفين المحتمل والفعلي قبل وبعد التقييم واعتماد قرارات الموظفين المناسبة بناءً على نتائجه ؛

درجة وطبيعة مشاركة تقييم الموظفين في تحقيق أهداف وغايات المنظمة وأقسامها الهيكلية وموظفيها ؛

مستوى الرضا عن الاحتياجات التنظيمية والجماعية والفردية من خلال تقييم الموظفين (نسبة مستوى الملاءمة ودرجة تشبع هذه الاحتياجات

س. أبينكو

القيم ، كحاجة للتطوير ، والتقييم المناسب ، والاعتراف بالإنجازات ، وردود الفعل ، وتوزيع الأموال والفوائد وفقًا لمعايير التقييم المعمول بها ، وما إلى ذلك) ؛

احتمالية وأنواع ومستوى المخاطر الاقتصادية والاجتماعية والنفسية والإدارية والقانونية وغيرها من المخاطر المتعلقة بتقييم الموظفين ؛

درجة تأثير تقييم الموظفين على تشكيل النماذج التنظيمية الضرورية للسلوك أو درجة تأثير التقييم على القضاء على أشكال العمل غير المرغوب فيها والسلوك التنظيمي وقمعها ؛

درجة تأثير تقييم الموظفين على التمييز في العمل ، وطبيعة هذا التأثير (انخفاض - زيادة في التمييز في العمل ، وإلى أي مدى يرتبط التغيير بتقييم الموظفين).

مؤشرات المراجعة والتحكم في عملية تقييم الموظفين:

مؤشرات جودة التكنولوجيا وإجراءات التقييم - الصلاحية ، التفصيل التفصيلي ، التسلسل والتكامل للمراحل والأنشطة ، ومستوى تكييف عملية التقييم مع تقنيات الموظفين الأخرى ، وطبيعة ودرجة الأخطاء السلوكية في عملية التقييم ؛

درجة التبرير لاختيار طرق التقييم - مدى توافقها مع أهداف التقييم وأهدافه ووظائفه وموضوعه وأنواعه ؛

تبرير اختيار موضوعات التقييم ، ومستوى استعدادهم لتنفيذ الإجراءات وطرق التقييم المختارة ، واتساق النماذج السلوكية لموضوعات التقييم المختلفة ؛

مؤشرات الدعم الفعال والمنهجي لعملية التقييم - مدى توافر وجودة طرق التقييم ، ومستوى القدرات التقنية لمعالجة وتشكيل واستخدام قاعدة البيانات التراكمية على أساس نتائج التقييم ؛

مؤشرات الدعم التنظيمي لعملية تقييم الموظفين: اتساق الإجراءات والتقنيات والأساليب والتدابير المطبقة لتقييم الموظفين مع نظام التشريع الحالي ؛ مراعاة الحقوق الفردية في عملية التقييم (على سبيل المثال ، الحق في سرية بيانات الموظفين ، والحقوق المنصوص عليها في اتفاقيات منظمة العمل الدولية ، وما إلى ذلك) ؛ تنظيم وتفاصيل تطوير عملية التقييم في معايير الشركات الداخلية واللوائح و

إرضاء الموظفين ، وكبار المديرين والمتوسطين ، ومتخصصي إدارة شؤون الموظفين بعمليات التقييم ، والأساليب المستخدمة ، وإجراءات التقييم.

مؤشرات المراجعة والرقابة على نتائج تقييم الموظفين:

صحة المؤشرات ومعايير التقييم - الدرجة التي تعكس بها خصائص أنواع العمل المنجز ، ووظائف الموظفين الذين تم تقييمهم ، وأماكن العمل ، ومتطلبات الثقافة المؤسسية للمنظمة ، وما إلى ذلك ؛ عمق ومثالية تفصيل المؤشرات ؛

درجة الاتفاق وإدراج مؤشرات تقييم الموظفين في نظام موحد لمؤشرات أداء المنظمة وعملياتها التجارية ؛

الانعكاس في المؤشرات لتقييم قيم ومعايير المنظمة بأكملها ، وكذلك المجموعات الفردية من الموظفين ، والمديرين من مختلف المستويات ؛

إثبات مقاييس التقييم ووحدات القياس والتفسير النوعي لنتائج التقييم ؛

وجود ومستوى جودة القاعدة المرجعية التنظيمية ، التي تُقارن بها نتائج التقييم ويتم استخلاص الاستنتاجات المناسبة - الوضوح ، والشمولية ، والصلاحية ، وقابلية قياس قيم الرقابة على المؤشرات ، وعرضها الوثائقي في معايير الشركة الداخلية ؛

الخصائص النوعية لنتائج التقييم - الموثوقية والصلاحية والفعالية من حيث التكلفة للنتائج ، وما إلى ذلك ؛

توافر الأدوات القانونية للحفاظ على موضوعية نتائج التقييم ومنع تشويه معلومات التقييم ؛

درجة المعالجة وعمق تحليل بيانات التقييم التي تم الحصول عليها ؛

مؤشرات الخصائص الذاتية لنتائج التقييم - مستوى الإنصاف والظلم في نتائج التقييم والرضا عن النتائج ودرجة التوافق معها.

مؤشرات المراجعة والتحكم في تقييم الموظفين كوظيفة وعنصر في إدارة شؤون الموظفين وأنظمة إدارة المؤسسة:

قوة وتواتر تأثير نتائج التقييم على اعتماد قرارات إدارة شؤون الموظفين ؛

حالة تقييم الموظفين في الإدارة التشغيلية والاستراتيجية للمؤسسة ؛

تأثير تقييم الموظفين على تحقيق الأهداف التشغيلية والاستراتيجية للمؤسسة ؛

التحكم في نظام تقييم العاملين بالمنظمة

درجة مشاركة تقييم الموظفين في نظام الثقافة المؤسسية للمنظمة ومستوى تأثيرهم المتبادل ؛

مستوى أداء تقييم الموظفين لوظائفهم - التحكم ، والتحفيز ، والتنسيق ، والأداة ، وما إلى ذلك ؛

تأثير تقييم الموظفين على عمليات تكوين وتطوير رأس المال البشري للمنظمة.

مؤشرات المراجعة والتحكم في تقييم الموظفين كنظام ثابت وديناميكي:

نوع نظام تقييم الموظفين - نظام صغير أو متوسط ​​أو كبير ؛ مفتوح أو مغلق معقدة أو متخصصة على المدى القصير أو الطويل ، وما إلى ذلك ؛

مستوى التعقيد والعمق والتفاصيل في وضع نظام التقييم (عناصره ، العلاقات الداخلية والخارجية) ؛

وجود ومستوى تطور العناصر الفردية التي يتكون منها نظام التقييم (الأهداف ، والأشياء ، والموضوعات ، والأشياء ، والأنواع ، وطرق التقييم ، وما إلى ذلك) ؛

التبرير والاستقرار والأمثلية للوصلات داخل النظام بين العناصر (على سبيل المثال ، امتثال الأساليب للأهداف والموضوع وأنواع التقييم ، إلخ) ؛

طبيعة وفعالية العلاقة بين نظام تقييم الموظفين وأنظمة إدارة شؤون الموظفين والمؤسسة الأخرى ، على سبيل المثال ، توافق نظام تقييم الموظفين مع أنظمة التشخيص للعمليات الداخلية وكائنات الرقابة على أساس معايير الجودة ، وما إلى ذلك ؛

موثوقية نظام تقييم الموظفين ، الذي يتميز بما يلي: أ) التشغيل المتواصل للنظام في حالة فشل أحد المكونات ؛ ب) الحفاظ على القيم التصميمية لمعلمات النظام خلال الفترة الزمنية المخططة ؛ ج) استقرار حالة النظام ؛ د) الأهداف الواعدة وسياسة التطوير والتشغيل والغرض من النظام ودوره ؛

مؤشرات بيئة نظام تقييم الموظفين ، والتي تشمل نظام إدارة شؤون الموظفين ونظام إدارة المؤسسة - مدى تعقيد البيئة ، والتنقل ، وعدم اليقين.

وهكذا ، فإن الجوهر والمحتوى المقدمين لمراجعة الحسابات ومراقبة تقييم الموظفين يوضحان مجموعة متنوعة من الأساليب لتحديد موضوع التحكم ، ولا سيما الكفاءة ، لتشكيل نظام من المؤشرات والمعايير للرقابة ، وما إلى ذلك. يمكن لكل شركة محددة اختر نهجًا واحدًا أو عدة طرق ، والتي سيتم من خلالها تطوير المواقف من خلال التحكم في تقييم الموظفين. ومع ذلك ، فإن استخدام نهج واحد لديه احتمال كبير لتشويه البيانات التي تميز مستوى وإنتاجية تقييم الموظفين. على سبيل المثال ، تُظهر السيطرة التأثير الاقتصادي للتقييم ، ولكن التأثير الاجتماعي السلبي أو الأمن التنظيمي المنخفض للتقييم ، وما إلى ذلك ، يظل في الظل. لذلك ، فإن الاستخدام المتكامل لجميع الأساليب مع تفاعلها الوثيق فقط سيسمح لنا بتغطية مختلف جوانب الحالة ونتائج تقييم الموظفين.

1. ارمسترونج م. ممارسة إدارة الموارد البشرية. الطبعة الثامنة. / لكل. من الانجليزية إد. ك. موردوفين. SPb .: بيتر ، 2004 ، 832 ص.

2 - Polovinko V.S. إدارة شؤون الموظفين: منهج منهجي وتنفيذه: دراسة / تحت علمي. إد. جنوب. أوديغوفا. م: الإعلام والمعرفة ، 2002.484 ص.

3. Sinyavets T. D. مراجعة تقييم الموظفين كعنصر من عناصر حماية حقوق ومصالح الموظفين في المنظمة. مشاكل التنظيم القانوني لعلاقات العمل. الجزء الثاني: السبت. حصيرة. علمي. أسيوط. 23-24 سبتمبر 2004 / إد. إد. م. فيدوروف. أومسك: OmGU، 2004.137 ص.

السيطرة على الموظفين هي مفهوم حديث لإدارة شؤون الموظفين ، وتسعى جاهدة لتتوافق مع دور الموارد البشرية في الشركة (المؤسسة) الجديد ، الذي زاد بشكل كبير في السنوات الأخيرة. ازداد دور الموارد البشرية في جميع مجالات النشاط مؤخرًا بسبب التغيرات العديدة في التكنولوجيا والمجتمع.

السيطرة على الموظفين هو نظام للتخطيط الداخلي والرقابة في مجال العمل مع الموارد البشرية ، مما يساعد على "تحويل" الاستراتيجيات إلى قيم مخططة وأنشطة محددة ، وكذلك تشكيل الأحكام الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة.

تعني السيطرة على الموظفين تطوير وتوفير أدوات لتوفير عوامل للزيادة إنتاجية العمل في المؤسسة. تتمثل المهمة الرئيسية للتحكم في الموظفين في توفير تغذية راجعة ثابتة بين تخطيط وتحليل الخطط والانحرافات عنها.

هناك ما يلي الوظائف الرئيسية للتحكم في الأفراد :

- وظيفة دعم المعلوماتهو بناء نظام معلومات يغطي جميع المعلومات الضرورية: الإنتاجية وتكاليف الموظفين ، إلخ. يتم تنفيذ هذه الوظيفة ، كقاعدة عامة ، من خلال إنشاء قاعدة بيانات الموظفين في المؤسسة ، مع القدرة على إنشاء التقارير.

- وظيفة التخطيط- هذا هو الحصول على معلومات تنبؤية ومستهدفة وتنظيمية ، على سبيل المثال ، تحديد الحاجة إلى الموظفين (العدد ومستوى المهارة) لإصدار منتجات جديدة.

- وظيفة التحكم- هذا هو وضع مقترحات للقضاء على الاتجاهات السلبية. على سبيل المثال ، إذا كان هناك انحراف بين تكاليف التدريب المخططة والفعلية لكل موظف سنويًا ، فإن خدمة التحكم في الموظفين تقدم توصيات إلى قسم الموارد البشرية والإدارة المالية لتعديل الخطط والميزانيات المقابلة.

- وظيفة التحكم والتحليل- هذا هو قياس درجة تحقيق الهدف ، وتحليل المؤشرات المخططة والفعلية للموظفين. إذا لم تتجاوز الانحرافات الفاصل الزمني المحسوب بواسطة قسم التحكم ، فلن تكون هناك حاجة إلى إجراءات التحكم. ولكن إذا لوحظ الاتجاه المعاكس ، فإن هذه الخدمة تتصل بالإدارات ذات الصلة في المؤسسة وتقدم تقارير عن الاتجاهات المزعجة. على سبيل المثال ، إذا ظل معدل دوران الموظفين ضمن القيم المسموح بها (4-5٪) ، ولكن هناك اتجاه لنموه ، فيجب عندئذٍ إبلاغ إدارة شؤون الموظفين بهذا.

لتنفيذ الوظائف المدرجة ، يجب على خدمة التحكم في الموظفين حل المهام التالية :

  • تقديم المعلومات والخدمات والخدمات لرئيس قسم الموارد البشرية ؛
  • التحقق من فعالية استخدام الموظفين للفترة المشمولة بالتقرير (كقاعدة ، مرة واحدة في السنة). يتم إجراء التقييم من قبل إدارة المؤسسة على أساس الأساليب والأدوات التي طورتها خدمة المراقبة ؛
  • تحديد الحاجة إلى الأفراد في الجوانب الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية. يتم تنفيذ هذه الحسابات من قبل خدمة مراقبة الموظفين على أساس البيانات التالية: الخطة الاستراتيجية والتشغيلية ، وأنواع المنتجات (الخدمات) ، وعددها ، وقطاعات السوق ؛
  • إجراء التطوير والاختيار والتحفيز وفصل الموظفين وإدارة تكاليف الموظفين.

يتطلب النظر في التحكم في الموظفين ككائن نظام توضيح المعلمات التالية:

  • أهداف مراقبة الأفراد وتسلسلهم الهرمي ؛
  • قائمة العناصر المكونة للنظام ؛
  • الروابط بين العناصر (آليات الأداء والتطوير) ؛
  • متطلبات الأفراد الذين يتحكمون كنظام ؛
  • روابط الموظفين الذين يتحكمون بالبيئة الخارجية (توضيح تأثير العوامل على التغيير في نظام التحكم في الموظفين ، وإدراجه في نظام مراقبة الشركات).

نظرًا لأن التحكم في الموظفين جزء لا يتجزأ من السيطرة على مستوى الشركة ، يجب ألا تتعارض أهدافها مع أنشطة المنظمة ، بل على العكس من ذلك ، يجب أن تكون مشتقة من أهدافها.

هذا مهم بشكل خاص ، لأن تطابق أهداف إدارة المنظمة وإدارة الموظفين هو معيار عام للكفاءة: لأن نظام إدارة الموظفين هو جزء لا يتجزأ من نظام إدارة المؤسسة ؛ يتم تحديد فعاليتها من خلال النتيجة النهائية لأنشطة المنظمة.

في التحكم في الموظفين ، وهو جزء من السيطرة على المؤسسة ككل ، يتم تمييز الاتجاهات التشغيلية والاستراتيجية (الجدول 1).

السيطرة على الموظفين الإستراتيجيين يربط وجهات النظر في مجال العمل مع الموظفين باستراتيجية إدارة الشركة. على سبيل المثال ، إذا تم التخطيط لدخول أسواق جديدة وتحسين جودة المنتجات ، فيجب التخطيط للأنشطة لجذب (تدريب) المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا.

الرقابة التشغيلية للموظفين تنفذ تدابير تكتيكية ، مع التركيز على الأهداف الاستراتيجية. على المستوى التشغيلي ، فإن الأولوية هي تحقيق الكفاءة الاقتصادية في استخدام الموظفين.

على سبيل المثال ، يتم قياس وتقييم مؤشرات مثل الناتج لكل شخص بالروبل أو بالقيم الطبيعية (الأطنان والأمتار وما إلى ذلك) وتكاليف الموظفين في هيكل الإنتاج أو التكلفة الإجمالية والتدفق النقدي لكل موظف وما إلى ذلك.

جزء لا يتجزأ من جميع المهام المذكورة أعلاه هو التحكم في وقت العمل (يجب أن يكون متسقًا مع أنشطة التحكم في الأفراد الأخرى).

الاتجاهات الرئيسية لضبط وقت العمل :

  • تحديد الأهداف ، على سبيل المثال ، تقليل ضياع وقت العمل في الإنتاج بنسبة 10٪ خلال عامين ؛
  • جمع المعلومات الحالية حول الأنشطة ، على سبيل المثال ، أسباب التغيب أو انخفاض إنتاجية العمل ، وما إلى ذلك ؛
  • عرض النتائج على الإدارة والمشاركة في المناقشة وتقديم المقترحات ؛
  • تنفيذ التغذية الراجعة من خلال سؤال الموظفين عما ، في رأيهم ، يجب على الأشخاص الأوائل في الشركة القيام به من أجل زيادة إنتاجية العمل ، وتقليل ضياع وقت العمل. على سبيل المثال ، قد يكون السبب الرئيسي للتغيب هو المكانة المتدنية للعمل ولا يخشى العمال طردهم ، حيث يصعب العثور على موظفين جدد لهذه الوظائف ؛
  • مناقشة نتائج الأنشطة المنفذة من حيث امتثالها للأهداف المحددة.

في سياق تقييم فعالية الموظفين ، يتم استخدام المؤشرات الكمية والنوعية. يُنصح باستخدام أدوات مختلفة ، على سبيل المثال ، يمكن أن ترتبط التقييمات الكمية بمؤشرات أداء الموظفين مثل التدفق النقدي لكل موظف ؛ النوعي - درجة ولاء الأفراد للإدارة ، ومستوى الرضا عن تنظيم مكان العمل.

لقياس وتقييم مؤشرات الجودة في نظام مراقبة الموظفين ، يجب على المرء أن يتعامل بشكل غير رسمي مع اختيار طرق التقييم. يُنصح باستخدام طرق وأدوات المجموعات الغامضة وبيانات الفترات والتقييمات اللفظية للخبراء.

على سبيل المثال ، ليس من الصحيح تمامًا قياس متوسط ​​عمر الأفراد من خلال حساب المتوسط ​​الحسابي. قد يتضح أن الأرقام التي تم الحصول عليها لن تتوافق مع أي شخص في المؤسسة. إذا كان نصف الموظفين تتراوح أعمارهم بين 25 و 30 عامًا ، والباقي تتراوح أعمارهم بين 50 و 60 عامًا ، فسيكون متوسط ​​العمر حوالي 40 عامًا ، بينما لا يعمل هؤلاء الأشخاص في الشركة على الإطلاق. لذلك ، من الأصح تحديد الفترة الزمنية لمتوسط ​​العمر ، في هذه الحالة ستكون 30-50 سنة.

يجب استخدام التقييمات اللفظية (اللفظية) عندما يكون من الصعب قياس الظاهرة. على سبيل المثال ، لا يمكن تحديد مستوى مسؤولية الموظف - وعادة ما يتم وصفه بأنه "منخفض" ، "متوسط" ، "مرتفع" ، إلخ.

لتأسيس العلاقة بين نتيجة أنشطة المؤسسة وبيانات الموظفين ، يجدر استخدام الأساليب والأدوات تحليل انحدار الارتباط عندما يتم تحديد علاقة كمية بين المؤشرات ، على سبيل المثال ، إنتاجية الموظف (الناتج لكل وحدة زمنية) والمؤهلات أو خبرة العمل.

يتم جمع جميع المعلومات حول الموظفين في نظام مراقبة الموظفين في قاعدة بيانات واحدة منظمة وموثقة. إنه يعمل على تلقي وتجميع ومعالجة وتقييم ونقل البيانات المتعلقة بالموظفين والوظائف.

السيطرة على الدعم الوثائقي يفترض طاقم العمل:

  • صياغة أهداف النشاط. يعد تحديد الأهداف وتوضيحها شرطًا أساسيًا لاستخدام تقنية التحكم. يمكن أن تأتي أهداف إدارة القسم ، على سبيل المثال ، في شكل قرار على مستوى أعلى من إدارة الشركة.
  • انعكاس هذه الأهداف في بطاقة النتائج. تعمل بطاقة النتائج كنوع من نظام الإحداثيات حيث يتم تحديد الهدف في شكل عشرات المؤشرات المستهدفة.
  • تخطيط النشاط وتحديد القيم المخططة (الهدف) للمؤشرات. تنعكس خطة العمل كمسار للحركة نحو الهدف ، ويتم نشرها في الوقت المناسب.
  • التحكم المنتظم (القياس) في القيم الفعلية للمؤشرات. يتم التحكم في تنفيذ الخطة من خلال قياس القيم الفعلية للمؤشرات بشكل منتظم ومتكرر خلال فترة التخطيط.
  • تحليل وتحديد أسباب انحرافات القيم الفعلية للمؤشرات عن المخطط لها.
  • اتخاذ قرارات الإدارة على هذا الأساس لتقليل الانحرافات.

يمكن وضع خدمة التحكم في الموظفين في المؤسسة بالطريقة الآتية:

  • كجزء من خدمة تحكم مركزية. في هذه الحالة ، هناك خطر يتمثل في أن إدارتها ، التي تركز بشكل أكبر على المؤشرات الاقتصادية والمالية وإعداد التقارير ، لن تسمح بإنشاء نظام لمراقبة الموظفين يأخذ في الاعتبار خصوصيات إدارة شؤون الموظفين ؛
  • كهيكل مقر يقدم تقاريره مباشرة إلى كبار المسؤولين في الشركة ؛
  • أن يتم تضمينها في قسم شؤون الموظفين بنفس الرتبة في التسلسل الهرمي للإدارة مثل ، على سبيل المثال ، خدمة التطوير. ومع ذلك ، هناك خطر من أن تفقد مراقبة الموظفين دورها الخاص المتمثل في التنسيق والدعم المعلوماتي للإدارات الأخرى في مجال إدارة شؤون الموظفين ؛
  • كهيكل مقر يقدم تقاريره مباشرة إلى الرئيس المسؤول عن موظفي المؤسسة.

وتجدر الإشارة إلى أن مراقبة الموظفين لا ينبغي أن تتحول إلى نظام مركزي وموحد ، يقتصر فقط على المؤشرات النقدية من المحاسبة المالية والإدارية.

يحتاج قسم مراقبة الموظفين إلى استخدام الخصائص الفسيولوجية والاجتماعية والنفسية للموظفين في عمله ، والتي ينبغي أن تسهم في نمو الموضوعية في قياس وتقييم المورد الرئيسي - موظفو المؤسسة.

نوصي أيضا

تحميل ...تحميل ...