وكالة التعليم الاتحادية

الدورات الدراسية حول الموضوع "> حول الموضوع:" المزايا التنافسية للشركة "تم التحقق منه بواسطة ____________________ _____________________ أكمله طالب من المجموعة _______ _____________________ مقدمة المحتويات اليوم ، تنتقل المنافسة بين الشركات إلى مستوى جديد ، وهو ليس واضحًا دائمًا إلى إدارتها. هناك عدد كبير جدًا من الشركات وكبار مديريها يسيئون فهم طبيعة المنافسة والتحدي الذي تواجهه: يركزون على تحسين الأداء المالي ، والحصول على المساعدة الحكومية ، وضمان الاستقرار وتقليل المخاطر من خلال التحالفات والاندماجات مع الشركات الأخرى. تتطلب المنافسة الحديثة القادة ، التغيير ، يجلبون لمنظماتهم الطاقة التي يحتاجونها للابتكار ، وهم يدركون أهمية بلدهم الأصلي للميزة التنافسية لشركاتهم ، ويعملون على تحسين لعبة البولو. زينيا. الأهم من ذلك ، أن القادة يدركون أهمية المحن والتحديات. لأنهم على استعداد لمساعدة الحكومة على اتخاذ قرارات وقواعد سياسية مناسبة - وإن كانت مؤلمة - ، غالبًا ما يتم تكريمهم بلقب "رجال الدولة" ، على الرغم من أن القليل منهم يعتبرون أنفسهم كذلك. إنهم مستعدون لاستبدال الحياة الهادئة بالصعوبات من أجل الحصول في النهاية على ميزة على المنافسين. ترجع أهمية موضوع البحث إلى وجود ظواهر متبقية من الأزمة الاقتصادية في الاقتصاد الروسي ، واشتداد المنافسة ، حيث تكون الشركات ، من أجل الحصول على عميل ، على استعداد لخفض أسعار منتجاتها أو خدماتها ، في بعض الأحيان يصل بهم إلى الحد الأدنى. الغرض من الدراسة المقدمة هو توسيع قاعدة المعرفة النظرية حول مسألة المزايا التنافسية لتطوير استراتيجية في المستقبل ليس فقط للبقاء ، ولكن أيضًا لتطوير الشركة الخاصة. وفي إطار هذا الهدف تمت صياغة المهام التالية: - الكشف عن معنى مفهوم "الميزة التنافسية". - مراعاة أنواع المزايا التنافسية للشركة ؛ - دراسة عدة استراتيجيات لتحقيق المزايا التنافسية للشركة. موضوع البحث هو المزايا التنافسية كشكل من أشكال العلاقات الاقتصادية ، والتي تتجلى في تفوق الشركة المعترف بها من قبل المستهلك بالنسبة للمنافس المباشر في أي مجال من مجالات النشاط. والهدف من البحث هو عملية تكوين ميزة تنافسية مستدامة لشركة أو استراتيجية. الأساس النظري والمنهجي للدراسة هو أعمال كبار العلماء الروس والأجانب المكرسين لمفهوم المزايا التنافسية (G. L. Azoev، M. Porter، A. Yudanov ...) 1. الأساس النظري للمزايا التنافسية للشركة 1.1 مفهوم المزايا التنافسية يحدد الوضع السوقي المحدد لمنظمة ما مزاياها التنافسية. بشكل عام ، الميزة التنافسية هي التفوق في بعض المجالات التي تضمن النجاح في صراع تنافسي. يعتمد المحتوى المحدد لمفهوم الميزة التنافسية ، أولاً ، على موضوع المنافسة ، وثانيًا ، على مرحلة المنافسة. يجبرنا الصراع التنافسي ، الناتج عن محدودية الموارد ، على البحث عن إجابة لسؤال حول أنماط سلوك كيان اقتصادي في مثل هذه الظروف ، وهذه الإجابة يقدمها العلم - النظرية الاقتصادية ، في سياق هذا الصراع. هناك تغيير في أساليب تنفيذه (سياسات تحقيق المزايا التنافسية ، مصادر المزايا التنافسية) وهو ما ينعكس في تطور مفهوم الميزة التنافسية. تتجلى الموارد المحدودة على جميع المستويات: شخص ، شركة ، منطقة ، بلد ، على التوالي ، يمكن تطبيق مفهوم "المزايا التنافسية" على مختلف مواضيع المنافسة 1 http://www.dissland.com/catalog/ formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html.

ينعكس التفسير الأكثر اكتمالا لمفهوم "المزايا التنافسية" الموجود في البحث الاقتصادي في تعريف G.L. أزويفا. وفقًا لهذا التفسير ، تُفهم المزايا التنافسية على أنها "مظاهر مركزية للتفوق على المنافسين في المجالات الاقتصادية والتقنية والتنظيمية للمؤسسة ، والتي يمكن قياسها من خلال المؤشرات الاقتصادية (ربح إضافي ، ربحية أعلى ، حصة في السوق ، حجم مبيعات) ". بحسب ج. Azoev ، التفوق على المنافسين في المجالات الاقتصادية والتقنية والتنظيمية للمؤسسة هو ميزة تنافسية فقط إذا انعكس ذلك في زيادة المبيعات والأرباح وحصة السوق 2. وبالتالي ، فإن الميزة التنافسية هي تلك الخصائص والخصائص لمنتج أو علامة تجارية ، بالإضافة إلى أشكال معينة من تنظيم الأعمال التي تمنح الشركة تفوقًا معينًا على منافسيها. تشمل عوامل النجاح الرئيسية التي تؤثر على الميزة التنافسية ما يلي: - التقنية: إمكانات بحثية عالية ، والقدرة على الابتكار الصناعي. - الإنتاج: الاستخدام الكامل لاقتصاديات الإنتاج من حيث الحجم والخبرة ، والإنتاج عالي الجودة ، والاستخدام الأمثل للطاقة الإنتاجية ، والإنتاجية العالية ، والمرونة الإنتاجية المطلوبة ؛ - التسويق: استخدام اقتصاديات التسويق من حيث الحجم والخبرة ، ومستوى عالٍ من خدمة ما بعد البيع ، وخط إنتاج واسع ، وشبكة مبيعات قوية ، وسرعة عالية في تسليم المنتج ، وتكاليف مبيعات منخفضة ؛ - الإدارية: القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية ، ووجود الخبرة الإدارية ؛ القدرة على طرح منتج بسرعة في السوق من مرحلة البحث والتطوير ؛ - أخرى: شبكة معلومات قوية ، صورة عالية ، موقع إقليمي ملائم ، الوصول إلى الموارد المالية ، القدرة على حماية الملكية الفكرية 3. تتمثل المهمة الرئيسية للشركة في مجال المنافسة في إنشاء مثل هذه المزايا التنافسية التي قد تكون حقيقية ومعبرة وهامة. المزايا التنافسية ليست دائمة ، يتم كسبها والحفاظ عليها فقط مع التحسين المستمر في جميع مجالات الشركة ، وهي عملية شاقة ومكلفة. 1.2 أنواع المزايا التنافسية للشركة: ضع في اعتبارك تصنيف المزايا التنافسية للشركة. التصنيف الأول (المزايا التنافسية الداخلية والخارجية) تقوم الميزة التنافسية الداخلية على تفوق الشركة من حيث التكاليف ، مما يسمح بأن تكون تكلفة المنتجات المصنعة أقل من تكلفة المنافسين. يمنح سعر التكلفة المنخفض الشركة ميزة إذا كانت المنتجات تفي بمتوسط ​​معايير الجودة في الصناعة. خلاف ذلك ، يمكن بيع منتج ذي جودة رديئة من خلال انخفاض سعره ، مما يقلل من حصة الأرباح. وفقًا لذلك ، في هذا النموذج ، فإن ميزة التكلفة ليست مفيدة. الميزة التنافسية الداخلية هي نتيجة الإنتاجية العالية والإدارة الفعالة للتكلفة. توفر التكاليف المنخفضة نسبيًا للشركة ربحية أكبر وقدرة على التكيف مع أسعار المبيعات المنخفضة التي يفرضها السوق أو المنافسة. تسمح التكاليف المنخفضة ، إذا لزم الأمر ، بتنفيذ سياسة إغراق الأسعار ، وتحديد أسعار أقل من أجل زيادة الحصة السوقية ، حيث أن التكاليف المنخفضة هي مصدر ربح يمكن إعادة استثماره في الإنتاج لتحسين جودة المنتج ، وأشكال أخرى من تمايز المنتجات ، أو موجهة لدعم مجالات عمل أخرى ... بالإضافة إلى ذلك ، فإنها تخلق حماية فعالة ضد قوى المنافسة الخمس (M. Porter). مثل ظهور منافسين جدد ، وإمكانية ظهور سلع بديلة ، وقدرة المستهلكين على الدفاع عن مصالحهم ، وقدرة الموردين على فرض شروطهم ، والمنافسة بين الشركات طويلة الأمد. تعتمد الميزة التنافسية الداخلية بشكل أساسي على عملية الإنتاج الناضجة وإدارة الموارد الفعالة للمؤسسة. تعتمد الميزة التنافسية الخارجية على الخصائص المميزة لمنتج أو خدمة لها "قيمة استهلاكية" أكبر للعميل من المنتجات المماثلة من المنافسين. وهذا يسمح بأسعار مبيعات أعلى من المنافسين الذين لا يقدمون الجودة المميزة المناسبة. أي ابتكار يمنح أي مؤسسة زيادة حقيقية في نجاحها في السوق هو ميزة تنافسية. تكتسب المنظمات ميزة تنافسية من خلال إيجاد طرق جديدة للمنافسة في صناعتها ودخول السوق معها ، والتي يمكن تلخيصها على أنها "ابتكار". يشمل الابتكار بمعناه الأوسع كلاً من التكنولوجيا المحسنة والطرق والأساليب المحسنة لممارسة الأعمال التجارية. يمكن التعبير عن الابتكار في تغيير المنتج أو عملية الإنتاج ، أو الأساليب الجديدة للتسويق ، أو الطرق الجديدة لتوزيع المنتج ، أو المفاهيم الجديدة لمجال المنافسة ، إلخ. تشمل المصادر الأكثر شيوعًا للحصول على مزايا تنافسية خارجية ما يلي: - التقنيات الجديدة. - التغيرات في هيكل وتكلفة العناصر الفردية في السلسلة التكنولوجية لإنتاج وبيع البضائع ؛ - طلبات المستهلكين الجديدة ؛ - ظهور شريحة جديدة من السوق ؛ - تغييرات في "قواعد اللعبة" في السوق. المصدر الخاص هو معلومات حول عملك بالإضافة إلى المهارات المهنية التي تسمح لك باستخراج هذه المعلومات ومعالجتها حتى يصبح المنتج النهائي للمعالجة ميزة تنافسية حقيقية. الميزة التنافسية القائمة على التكلفة وحدها لا تكون عادةً ثابتة مثل الميزة القائمة على التمايز. (العمالة الرخيصة هي ميزة ذات رتبة منخفضة.) يمكن الاحتفاظ بالمزايا التنافسية ذات المستوى الأعلى أو الطلب مثل التكنولوجيا المملوكة ، والتمايز على أساس المنتجات أو الخدمات الفريدة ، وسمعة المؤسسة بناءً على أنشطة التسويق المحسّنة ، وعلاقات العملاء القوية لفترة أطول. كقاعدة عامة ، يصبح تحقيق منافع عالية المستوى ممكنًا في ظل ظروف الاستثمارات طويلة الأجل والمكثفة في مرافق الإنتاج ، وفي التدريب المتخصص للموظفين ، وفي البحث والتطوير ، فضلاً عن الاستثمارات في التسويق. لكي تظل المؤسسة قادرة على المنافسة ، يجب أن تخلق مزايا جديدة على الأقل بأسرع ما يمكن لمنافسيها نسخ المزايا الموجودة.تسلط المظاهر الضوء على: - المزايا التنافسية في مجال البحث والتطوير ، المعبر عنها في درجة الحداثة والمستوى العلمي والتقني للبحث والتطوير التطبيقي و البحث والتطوير ، الأمثل لهيكل تكاليف البحث والتطوير وكفاءتها الاقتصادية ، في نقاء براءات الاختراع وقابلية براءات الاختراع للتطورات ، والتوقيت المناسب لإعداد نتائج البحث والتطوير لتطوير الإنتاج ، والاكتمال مع مراعاة ظروف استهلاك المنتجات قيد التطوير ، مدة البحث والتطوير ؛ - المزايا التنافسية في مجال الإنتاج ، معبراً عنها وفقًا لمستوى تركيز الإنتاج ونوع السوق (مستوى عالٍ من التركيز في ظروف الاحتكار الخالص والمنافسة الاحتكارية واحتكار القلة ، ومستوى منخفض في سوق المنافسة الحرة ) ، في استخدام الأشكال التدريجية لتنظيم الإنتاج (التخصص ، والتعاون ، والجمع) ، في مقدار الطاقة الإنتاجية للمؤسسة ، في استخدام التقنيات المتقدمة ، والتكنولوجيا ، ومواد البناء ، في مستوى مهني ومؤهل عالي للعاملين والتنظيم العلمي للعمل ، وكفاءة استخدام موارد الإنتاج ، وكفاءة التصميم والتحضير التكنولوجي للإنتاج وكفاءة الإنتاج بشكل عام ؛ - المزايا التنافسية في مجال المبيعات ، التي يتم التعبير عنها في الأسعار الأفضل ، والتوزيع الأكثر كفاءة للسلع وترويج المبيعات ، والعلاقات الأكثر عقلانية مع الوسطاء ، وأنظمة التسويات الأكثر كفاءة مع المستهلكين ؛ - المزايا التنافسية في قطاع الخدمات ، والتي يتم التعبير عنها في خدمة ما قبل البيع وما بعد البيع الأكثر كفاءة للمنتجات والضمان وخدمة ما بعد الضمان. التصنيف الرابع (حسب نوع المظهر) حسب أنواع المظاهر ، من الضروري التمييز بين المزايا التنافسية التقنية والاقتصادية والإدارية: - تتجلى المزايا التنافسية التقنية في التفوق في تكنولوجيا الإنتاج ، وتفوق الخصائص التقنية للآلات والمعدات ، الميزات التكنولوجية المستخدمة في إنتاج المواد الخام والمواد والمعايير التقنية للمنتجات ؛ - المزايا التنافسية الاقتصادية تتمثل في وضع اقتصادي وجغرافي أكثر ملاءمة وموقع أكثر عقلانية للمؤسسة ، وإمكانات اقتصادية أكبر للمؤسسة ، واستخدام أكثر كفاءة لموارد المؤسسة ، مما يسمح بتخفيض تكلفة الإنتاج ، وخصائص اقتصادية أفضل المنتجات مقارنة بالمنافسين ، وتحسين الوضع المالي للمؤسسة ، مما يسهل الوصول إلى موارد الائتمان وتوسيع فرص الاستثمار ؛ - تتجلى المزايا التنافسية الإدارية في تنفيذ أكثر كفاءة لوظائف التنبؤ والتخطيط والتنظيم والتنظيم والمحاسبة والرقابة وتحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية. التصنيف الخامس للمزايا التنافسية تتميز الأنواع التالية من المزايا التنافسية: 1) المزايا التنافسية القائمة على العوامل الاقتصادية. 2) المزايا التنافسية ذات الطبيعة الهيكلية ؛ 3) المزايا التنافسية ذات الطبيعة التنظيمية ؛ 4) المزايا التنافسية المرتبطة بتطوير البنية التحتية للسوق ؛ 5) المزايا التنافسية ذات الطبيعة التكنولوجية ؛ 6) المزايا التنافسية المرتبطة بمستوى دعم المعلومات ؛ 7) الميزة التنافسية القائمة على العوامل الجغرافية ؛ 8) المزايا التنافسية القائمة على العوامل الديموغرافية ؛ 9) المزايا التنافسية المحققة نتيجة أفعال تنتهك سيادة القانون. يتم تحديد المزايا التنافسية القائمة على العوامل الاقتصادية من خلال: 1) أفضل حالة اقتصادية عامة للأسواق التي تعمل فيها المؤسسة ، معبراً عنها بمتوسط ​​أرباح الصناعة المرتفعة ، وفترات الاسترداد الطويلة ، وديناميكيات الأسعار المواتية ، وارتفاع نصيب الفرد من الدخل المتاح ، وغياب غير - المدفوعات والعمليات التضخمية وما إلى ذلك ؛ 2) العوامل الموضوعية التي تحفز الطلب: قدرة السوق الكبيرة والمتنامية ، انخفاض حساسية المستهلكين لتغيرات الأسعار ، ضعف الطلب الدوري والموسمي ، نقص المنتجات البديلة ؛ 3) وفورات حجم الإنتاج. 4) تأثير مقياس النشاط ، والذي يتجلى في القدرة على تلبية أكثر احتياجات المستهلك تنوعًا ، مع تحديد أسعار عالية للمنتج بسبب طبيعته المعقدة ؛ 5) تأثير تجربة التعلم ، والتي يتم التعبير عنها في زيادة كفاءة العمل بسبب التخصص حسب أنواع وأساليب العمل ، والابتكارات التكنولوجية في عمليات الإنتاج ، والتحميل الأمثل للمعدات ، والاستخدام الكامل للموارد ، وإدخال مفاهيم جديدة للسلع ؛ 6) الإمكانات الاقتصادية للمشروع. يتم تحديد المزايا التنافسية الهيكلية بشكل أساسي من خلال المستوى العالي من تكامل عملية الإنتاج والمبيعات في الشركة ، مما يجعل من الممكن تحقيق مزايا العلاقات بين الشركات في شكل نقل الأسعار الداخلية ، والوصول إلى الاستثمار الكلي ، والمواد الخام والإنتاج والابتكار ومصادر المعلومات وشبكة مبيعات عامة. في إطار الهياكل المتكاملة ، يتم إنشاء الفرص المحتملة لإبرام الاتفاقات المانعة للمنافسة والإجراءات المنسقة لأعضاء المجموعة (الأفقية والرأسية) ، بما في ذلك مع السلطات الحكومية. من المصادر القوية لتقوية الوضع التنافسي للشركة استخدام العلاقات بين مختلف أقسامها ومجالات الإدارة الإستراتيجية. تسمى الظاهرة عندما تتجاوز الإيرادات من الاستخدام المشترك للموارد مجموع الإيرادات من الاستخدام المشترك لنفس الموارد تأثير التآزر. أيضًا ، تشمل المزايا التنافسية ذات الطبيعة الهيكلية القدرة على اختراق قطاعات السوق غير المشغولة بسرعة. تستند الميزات التنافسية التنظيمية على التدابير التشريعية والإدارية ، وكذلك السياسات التحفيزية للحكومة في مجال حجم الاستثمار ، والائتمان ، ومعدلات الضرائب والجمارك في مجال سلعي معين. توجد هذه المزايا التنافسية بموجب القوانين واللوائح والامتيازات والقرارات الأخرى للسلطات والإدارة. وتشمل هذه: - الفوائد المقدمة للمنطقة أو المؤسسات الفردية من قبل السلطات. - إمكانية استيراد وتصدير البضائع دون عوائق خارج الوحدة الإقليمية الإدارية (المنطقة ، الإقليم) ؛ - الحقوق الحصرية للملكية الفكرية ، وتأمين مراكز احتكارية لفترة معينة. تختلف المزايا التنظيمية عن غيرها من حيث أنه يمكن إزالتها بسرعة نسبية عن طريق إلغاء التشريعات ذات الصلة. تنشأ المزايا التنافسية المرتبطة بتطوير البنية التحتية للسوق نتيجة لدرجات متفاوتة من: - تطوير وسائل الاتصال الضرورية (النقل والاتصالات). - تنظيم وانفتاح أسواق العمل ورأس المال والسلع الاستثمارية والتقنيات ؛ - تطوير شبكة التوزيع ، بما في ذلك تجارة التجزئة والجملة والعقود الآجلة والاستشارات والمعلومات والتأجير وغيرها من الخدمات ؛ - تطوير التعاون بين الشركات. يتم تحديد المزايا التنافسية التكنولوجية من خلال المستوى العالي للعلوم التطبيقية والتكنولوجيا في الصناعة ، والخصائص التقنية الخاصة للآلات والمعدات ، والسمات التكنولوجية للمواد الخام والمواد المستخدمة في إنتاج السلع ، والمعايير التقنية للمنتجات. يتم تحديد المزايا التنافسية المرتبطة بمستوى دعم المعلومات من خلال الوعي الجيد ، بناءً على توفر قاعدة بيانات واسعة النطاق للبائعين والمشترين والأنشطة الإعلانية ومعلومات حول البنية التحتية للسوق. يصبح غياب المعلومات وعدم كفايتها وعدم دقتها عقبة خطيرة أمام المنافسة. ترتبط المزايا المحددة القائمة على العوامل الجغرافية بالقدرة على التغلب اقتصاديًا على الحدود الجغرافية للأسواق (المحلية والإقليمية والوطنية والعالمية) ، فضلاً عن الموقع الجغرافي المناسب للمؤسسة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الحاجز الجغرافي لدخول السوق للمنافسين المحتملين هو صعوبة نقل البضائع بين المناطق بسبب عدم إمكانية الوصول إلى المركبات لنقل البضائع ، والتكاليف الإضافية الكبيرة لعبور حدود السوق ، وفقدان مستوى الجودة وخصائص المستهلك البضائع أثناء نقلها. تتشكل الميزة التنافسية القائمة على العوامل الديموغرافية نتيجة للتغيرات الديموغرافية في قطاع السوق المستهدف. من بين العوامل التي تؤثر على حجم وهيكل الطلب على المنتجات المعروضة التغييرات في حجم السكان المستهدفين ، وتركيب الجنس والعمر ، وهجرة السكان ، وكذلك التغييرات في مستوى التعليم والمستوى المهني. تشمل المزايا التنافسية المحققة نتيجة أفعال تنتهك سيادة القانون ما يلي: - المنافسة غير المشروعة. - تحديد أسعار البيع أو الشراء أو أي شروط تجارية أخرى بشكل مباشر أو غير مباشر ؛ - تقييد الإنتاج أو الأسواق أو التطوير التقني أو الاستثمار أو التحكم فيه ؛ - أسواق الأسهم أو مصادر التوريد ؛ - تطبيق شروط مختلفة على نفس المعاملات مع الأطراف الأخرى ، مما يجعلها في وضع غير موات ؛ - إثارة موضوع إبرام العقود بناءً على قبول الأطراف الأخرى لالتزامات إضافية لا تتعلق بموضوع هذه العقود ، إلخ. ص 2. استراتيجيات لتنفيذ المزايا التنافسية 2.1 المزايا التنافسية الاستراتيجية للشركة وطرق تنفيذها في السوق المحلية المهمة الرئيسية في التوجه الاستراتيجي للشركة هي اختيار استراتيجية أساسية للمنافسة فيما يتعلق مجال معين من الأعمال. يجب أن تستند الإستراتيجية التنافسية إلى شرطين أساسيين: - من الضروري تحديد الهدف الاستراتيجي للشركة فيما يتعلق بمنتج أو خدمة معينة من حيث حجم المنافسة. - من الضروري اختيار نوع الميزة التنافسية. الهدف الاستراتيجي للشركة يعني التركيز على السوق بأكمله أو على قطاع معين. تختلف الاستراتيجيات التنافسية الأساسية باختلاف الحافة التي تعتمد عليها. من الضروري هنا تحديد نوع الميزة التنافسية التي يجب تفضيلها - داخلية ، على أساس خفض التكلفة ، أو خارجية ، على أساس تفرد المنتج ؛ وهو أسهل للدفاع عنه في سوق تنافسية. تشمل العوامل الرئيسية التي تؤثر على الميزة التنافسية ما يلي: - التقنية: إمكانات بحثية عالية ، والقدرة على الابتكار الصناعي. - الإنتاج: الاستخدام الكامل لاقتصاديات الإنتاج من حيث الحجم والخبرة ، والإنتاج عالي الجودة ، والاستخدام الأمثل للطاقة الإنتاجية ، والإنتاجية العالية ، والمرونة الإنتاجية المطلوبة ؛ - التسويق: استخدام اقتصاديات التسويق من حيث الحجم والخبرة ، ومستوى عالٍ من خدمة ما بعد البيع ، وخط إنتاج واسع ، وشبكة مبيعات قوية ، وسرعة عالية في تسليم المنتج ، وتكاليف مبيعات منخفضة ؛ الإدارية: القدرة على الاستجابة بسرعة للتغيرات في البيئة الخارجية ، ووجود الخبرة الإدارية ؛ القدرة على طرح منتج بسرعة في السوق من مرحلة البحث والتطوير ؛ - أخرى: شبكة معلومات قوية ، صورة عالية ، موقع إقليمي ملائم ، الوصول إلى الموارد المالية ، القدرة على حماية الملكية الفكرية. تشمل الاستراتيجيات التنافسية الأساسية: - إستراتيجية قيادة التكلفة. - خطة التمييز؛ - استراتيجية التركيز. إستراتيجية قيادة التكلفة عند اختيار إستراتيجية قيادة التكلفة ، تخاطب الشركة السوق بأكمله بنفس المنتج ، مع إهمال الاختلافات في القطاعات ، ومحاولة تقليل تكلفة الإنتاج قدر الإمكان. يستهدف سوقًا واسعًا وينتج سلعًا بكميات كبيرة. في الوقت نفسه ، تركز الشركة الاهتمام والجهود ليس على كيفية اختلاف احتياجات المجموعات الفردية من المستهلكين ، ولكن على ما هو مشترك في هذه الاحتياجات. بالإضافة إلى ذلك ، تضمن هذه الإستراتيجية أوسع حدود ممكنة للسوق المحتمل. تركز الإستراتيجية بأكملها على إنشاء ميزة تنافسية داخلية يمكن تحقيقها من خلال زيادة الإنتاجية ونظام إدارة التكلفة الفعال. يرتبط غرض الشركة في هذه الحالة باستخدام تفوق التكلفة كأساس لزيادة حصتها في السوق من خلال الريادة السعرية أو الربح الإضافي. تمنح القيادة من خلال ميزة بتكاليف أقل من المنافسين الشركة القدرة على الصمود أمام منافسيها المباشرين حتى في حالة نشوب حرب أسعار. التكاليف المنخفضة هي عائق كبير أمام دخول المنافسين المحتملين وحماية جيدة ضد المنتجات البديلة. تشمل العوامل الرئيسية للتكلفة الزائدة - الاستفادة من وفورات الحجم والخبرة ؛ - التحكم في التكاليف الثابتة ؛ - مستوى تكنولوجي عالي للإنتاج ؛ - تحفيز أقوى للموظفين ؛ - امتياز الوصول إلى مصادر المواد الخام. كقاعدة عامة ، تتجلى هذه المزايا في تصنيع المنتجات القياسية للطلب الشامل ، عندما تكون إمكانيات التمايز محدودة ويكون الطلب مرنًا في السعر ، وتكون احتمالية تحويل مستهلكي المنتج إلى منتجات أخرى عالية. استراتيجية تقليل التكلفة لها عيوب. يمكن للمنافسين نسخ تقنيات خفض التكلفة بسهولة ؛ يمكن للاختراقات التكنولوجية أن تحيد المزايا التنافسية الداخلية الحالية المرتبطة بالتجربة المتراكمة ؛ بسبب التركيز المفرط على خفض التكلفة - الاهتمام غير الكافي بالتغيرات في متطلبات السوق ، من الممكن حدوث انخفاض في جودة المنتج. تعتبر هذه الإستراتيجية عدوانية ويتم تنفيذها بسهولة أكبر عندما يكون لدى المؤسسة إمكانية الوصول إلى موارد حصرية منخفضة التكلفة. استراتيجية التمايز حسب قطاعات (فئات) السلع المصنعة الهدف الرئيسي لكل استراتيجية تمايز هو جعل منتج أو خدمة مميزة عن السلع المنافسة أو خصائص الخدمات التي تخلق "قيمة العميل" المرتبطة بميزة المنتج ، الوقت ، مكان ، خدمة. قيمة العميل هي المنفعة أو الرضا العام الذي يتلقونه من استخدام المنتج ، بالإضافة إلى الحد الأدنى من تكاليف المعاملات على مدار دورة حياته بالكامل. مفتاح استراتيجية التمايز هو فهم احتياجات العملاء. في هذه الحالة ، يمكننا القول أنه مع مجموعة معينة من الصفات لمنتج أو خدمة حصرية ، تنشئ الشركة مجموعة دائمة من المشترين في قطاع معين من السوق ، أي تقريبا احتكار صغير. على عكس استراتيجية قيادة التكلفة ، والتي لا يمكن تحقيقها إلا بطريقة واحدة - من خلال هيكل تكلفة فعال - يمكن تحقيق التمايز بعدة طرق. تشمل الأساليب الرئيسية المستخدمة في استراتيجية التمايز ما يلي: - تطوير مثل هذه الخصائص للبضائع التي تقلل من التكاليف الإجمالية للمشتري لتشغيل منتجات الشركة المصنعة (زيادة الموثوقية والجودة وتوفير الطاقة والملاءمة البيئية) ؛ - إنشاء ميزات المنتج التي تزيد من فعالية استخدامه من قبل المستهلك (وظائف إضافية ، تكامل مع منتج آخر ، قابلية التبادل) ؛ - إعطاء ميزات المنتج التي تزيد من درجة إرضاء العميل (الحالة ، الصورة ، نمط الحياة). حسب طبيعة التركيز ، من الممكن التمييز بين استراتيجيات التمايز الابتكارية والتسويقية. التمايز المبتكر إن استراتيجية التمايز المبتكرة هي التمايز الحقيقي المرتبط بإنتاج منتجات مختلفة حقًا باستخدام تقنيات مختلفة. تتضمن هذه الاستراتيجية اكتساب مزايا تنافسية من خلال إنشاء منتجات أو تقنيات جديدة أو ترقيات وتعديلات للمنتجات الحالية. في هذه الحالة ، لا يؤثر التمايز على المنتج نفسه فحسب ، بل يؤثر أيضًا على التكنولوجيا التي يتم بيعها ، الأمر الذي يتطلب مراعاة عامل التقدم العلمي والتكنولوجي. تقترح الاكتشافات العلمية والتقنيات المتقدمة طرقًا جديدة لتلبية احتياجات المستهلك. يعتبر التمايز الحقيقي سمة مميزة إلى حد كبير لسوق السلع الصناعية ، ومنتجات الصناعات عالية التقنية ، حيث يتم تحديد أكبر فجوة في المنافسة من خلال استراتيجية ابتكار فعالة. التمايز في التسويق تتضمن استراتيجية التمايز التسويقي تحقيق مزايا تنافسية من خلال إنشاء خصائص مميزة لا ترتبط بالمنتج نفسه ، ولكن بالسعر والتعبئة وطرق التسليم (بدون الدفع المسبق ، مع توفير النقل ، وما إلى ذلك) ؛ التنسيب ، الترويج ، خدمة ما بعد البيع (ضمانات ، خدمة) ، علامة تجارية تخلق صورة. عادة ما يتطلب وجود الصفات المميزة تكاليف أعلى مما يؤدي إلى زيادة الأسعار. ومع ذلك ، فإن التمايز الناجح يسمح للشركة بتحقيق ربحية أكبر لأن المستهلكين على استعداد لدفع ثمن تفرد المنتج. تتطلب استراتيجيات التمايز استثمارات كبيرة في التسويق الوظيفي ، وخاصة في الإعلان من أجل توصيل المعلومات للمستهلكين حول السمات المميزة المطالب بها للمنتج. استراتيجية التركيز استراتيجية التركيز (التخصص) هي استراتيجية عمل نموذجية تتضمن التركيز على قطاع ضيق من السوق أو مجموعة محددة من المشترين ، بالإضافة إلى التخصص في جزء معين من المنتج و / أو المنطقة الجغرافية. هنا ، الهدف الرئيسي هو تلبية احتياجات الشريحة المختارة بكفاءة أكبر مقارنة بالمنافسين الذين يخدمون قطاعًا أوسع من السوق. تحقق استراتيجية التركيز الناجحة حصة سوقية عالية في الشريحة المستهدفة ، ولكنها تؤدي دائمًا إلى حصة سوقية صغيرة بشكل عام. هذه الاستراتيجية هي خيار التطوير المفضل للشركات ذات الموارد المحدودة. تأخذ استراتيجية التركيز شكل إستراتيجية مركزة منخفضة التكلفة إذا كانت متطلبات السعر لمشتري القطاعات تختلف عن تلك الخاصة بالسوق السائد ، أو استراتيجية تفاضل مركزة إذا كان القطاع المستهدف يتطلب خصائص فريدة للمنتج. مثل استراتيجيات العمل الأساسية الأخرى ، تحمي استراتيجية التركيز الشركة من القوى التنافسية بالطرق التالية: يتيح لك التركيز على قطاع ما التنافس بنجاح مع الشركات العاملة في قطاعات مختلفة ؛ تخلق الكفاءة والقدرة المحددة للشركة حواجز أمام دخول المنافسين المحتملين وتغلغل السلع البديلة ؛ يتم تقليل الضغط من المشترين والموردين بسبب إحجامهم عن التعامل مع المنافسين الآخرين الأقل كفاءة. سبب اختيار مثل هذه الاستراتيجية هو نقص أو نقص الموارد ، وتعزيز الحواجز أمام الدخول إلى السوق. لذلك ، فإن استراتيجية التركيز نموذجية ، كقاعدة عامة ، للشركات الصغيرة 5 2.2 مشاكل تحقيق المزايا التنافسية في السوق الدولية كل ما قيل أعلاه عن المنافسة والاستراتيجية التنافسية يمكن أن ينطبق بالتساوي على كل من الأسواق الخارجية والداخلية. في الوقت نفسه ، تتمتع المنافسة الدولية ببعض الميزات المحددة. الميزة الأولى تمتلك كل دولة بدرجة أو بأخرى عوامل الإنتاج اللازمة لأنشطة الشركات في أي صناعة. تكرس نظرية الميزة النسبية في نموذج Heckscher-Ohlin لمقارنة العوامل المتاحة. تقوم الدولة بتصدير البضائع ، حيث يتم استخدام عوامل مختلفة بشكل مكثف في إنتاجها. ومع ذلك ، فإن العوامل ، كقاعدة عامة ، لا يتم توريثها فحسب ، بل يتم إنشاؤها أيضًا ، وبالتالي ، للحصول على مزايا تنافسية وتطويرها ، ليس مخزون العوامل في الوقت الحالي هو المهم ، مثل سرعة إنشائها. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لوفرة العوامل أن تقوض الميزة التنافسية ، وعدم وجودها يمكن أن يؤدي إلى التجديد ، مما قد يؤدي إلى ميزة تنافسية طويلة الأجل. مزيج العوامل المستخدمة يختلف من صناعة إلى أخرى. تحقق الشركات ميزة تنافسية عندما يكون لديها عوامل رخيصة أو عالية الجودة تحت تصرفها والتي تعتبر مهمة في المنافسة في صناعة معينة. وبالتالي ، فإن موقع سنغافورة على طريق تجاري مهم بين اليابان والشرق الأوسط جعلها مركزًا لصناعة إصلاح السفن. ومع ذلك ، فإن الحصول على ميزة تنافسية بناءً على عوامل لا يعتمد كثيرًا على توافرها بقدر ما يعتمد على استخدامها الفعال ، نظرًا لأن الشركات متعددة الجنسيات يمكن أن توفر العوامل المفقودة عن طريق شراء أو تحديد موقع الأنشطة في الخارج ، كما أن العديد من العوامل تنتقل ببساطة نسبيًا من بلد إلى بلد. تنقسم العوامل إلى عوامل أساسية ومتطورة. تشمل العوامل الرئيسية الموارد الطبيعية والظروف المناخية والموقع الجغرافي والعمالة غير الماهرة ، إلخ. تستقبلهم الدولة بالميراث أو باستثمار ضئيل. فهي قليلة الأهمية للميزة التنافسية للدولة ، أو أن الميزة التي تخلقها غير مستدامة. يتناقص دور العوامل الرئيسية بسبب انخفاض الحاجة إليها أو بسبب زيادة توافرها (بما في ذلك نتيجة نقل الأنشطة أو المشتريات إلى الخارج). هذه العوامل مهمة في الصناعات الاستخراجية والصناعات المتعلقة بالزراعة. تشمل العوامل المتطورة البنية التحتية الحديثة ، والقوى العاملة المؤهلة تأهيلا عاليا ، وما إلى ذلك. هذه هي العوامل الأكثر أهمية ، لأنها تسمح لك بتحقيق مستوى أعلى من الميزة التنافسية. الميزة الثانية المحدد الثاني للميزة التنافسية الوطنية هو الطلب في السوق المحلية على السلع أو الخدمات التي تقدمها هذه الصناعة. التأثير على اقتصاديات الحجم ، والطلب في السوق المحلية يحدد طبيعة وسرعة الابتكار. يسمح حجم وطبيعة النمو في الطلب المحلي للشركات باكتساب ميزة تنافسية إذا: - كان هناك طلب في الخارج على منتج مطلوب بشدة في السوق المحلية ؛ - يوجد عدد كبير من المشترين المستقلين ، مما يخلق بيئة أكثر ملاءمة للتجديد ؛ - الطلب المحلي ينمو بسرعة ، مما يحفز على تكثيف الاستثمارات الرأسمالية وسرعة التجديد ؛ - يتشبع السوق المحلي بسرعة ، ونتيجة لذلك ، تصبح المنافسة أكثر صرامة ، حيث يبقى الأقوى على قيد الحياة ، مما يجبرهم على دخول السوق الخارجية. تحقق الشركات ميزة تنافسية من خلال تدويل الطلب في السوق المحلية ، أي عندما يفضل المستهلكون في الخارج. الميزة الثالثة المحدد الثالث الذي يحدد الميزة التنافسية الوطنية هو التواجد في الدولة لتوريد الصناعات أو الصناعات ذات الصلة والمنافسة في السوق العالمية. في ظل وجود صناعات الموردين التنافسية ، يكون ما يلي ممكنًا: - الوصول الفعال والسريع إلى الموارد باهظة الثمن ، على سبيل المثال ، المعدات أو العمالة الماهرة ، إلخ ؛ - التنسيق بين الموردين في السوق المحلية ؛ - المساعدة في عملية الابتكار. تستفيد الشركات المحلية أكثر عندما يكون مورديها قادرين على المنافسة في السوق العالمية. غالبًا ما يؤدي وجود الصناعات ذات الصلة التنافسية في البلد إلى ظهور أنواع إنتاج جديدة عالية التطور. Kindred هي الصناعات التي يمكن أن تتفاعل فيها الشركات مع بعضها البعض لتشكيل سلسلة قيمة ، بالإضافة إلى الصناعات التي تتعامل مع المنتجات التكميلية مثل أجهزة الكمبيوتر والبرامج. يمكن أن يحدث التفاعل في مجال تطوير التكنولوجيا والإنتاج والتسويق والخدمة. إذا كان لدى بلد ما صناعات ذات صلة يمكنها التنافس في السوق العالمية ، فإن الوصول إلى تبادل المعلومات والتفاعل التقني يفتح. يؤدي القرب الجغرافي والتقارب الثقافي إلى تبادل أكثر نشاطًا من الشركات الأجنبية. يمكن أن يؤدي النجاح في السوق العالمية لصناعة واحدة إلى تطوير إنتاج سلع وخدمات إضافية. على سبيل المثال ، أدى بيع أجهزة الكمبيوتر الأمريكية في الخارج إلى زيادة الطلب على الأجهزة الطرفية الأمريكية والبرامج وتطوير خدمات قواعد البيانات الأمريكية. الميزة الرابعة المحدد الرابع المهم الذي يحدد القدرة التنافسية للصناعة هو حقيقة أن الشركات يتم إنشاؤها وتنظيمها وإدارتها حسب طبيعة المنافسة في السوق المحلية ، مع تطوير استراتيجيات وأهداف مختلفة. تؤثر الخصائص الوطنية على إدارة الشركات وشكل المنافسة فيما بينها. في إيطاليا ، العديد من الشركات التي تعمل بنجاح في السوق العالمية هي شركات عائلية صغيرة أو متوسطة (في الحجم). في ألمانيا ، تعد الشركات الكبيرة ذات نظام الإدارة الهرمي أكثر شيوعًا. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن للمرء أن يتذكر أنظمة التحكم الأمريكية واليابانية. تؤثر هذه الخصائص الوطنية بشكل كبير على موقف الشركات في التوجه نحو المنافسة العالمية. تعتبر المنافسة القوية في السوق المحلية ذات أهمية خاصة لتحقيق قدرة تنافسية عالية في الصناعة ؛ المنافسة في السوق المحلية تخلق مزايا للصناعة الوطنية ككل ، وليس فقط للشركات الفردية. يستعير المتنافسون الأفكار التقدمية من بعضهم البعض ويطورونها ، حيث تنتشر الأفكار داخل دولة واحدة بشكل أسرع من انتشارها بين الدول المختلفة. تتعزز هذه المزايا عندما يتركز المنافسون في منطقة جغرافية واحدة. دور الحكومة يكمن دور الحكومة في تشكيل المزايا الوطنية في حقيقة أنها تؤثر على جميع المحددات الأربعة: - على معايير العوامل - من خلال الإعانات ، وسياسة سوق رأس المال ، وما إلى ذلك ؛ - حول معايير الطلب - من خلال وضع معايير مختلفة وتنفيذ المشتريات العامة ؛ - بشأن شروط تطوير الصناعات ذات الصلة والصناعات الموردة - من خلال التحكم في وسائط الإعلان أو تنظيم تطوير البنية التحتية ؛ - بشأن استراتيجية الشركات وهيكلها ومنافستها - من خلال سياستها الضريبية ، وقوانين مكافحة الاحتكار ، وتنظيم الاستثمارات وأنشطة سوق الأوراق المالية ، إلخ. يمكن أن يكون لجميع المحددات الأربعة تأثيرات معاكسة على الحكومة. يمكن أن يكون دور الحكومة إيجابيا أو سلبيا. محددات القدرة التنافسية الوطنية هي نظام معقد يتطور باستمرار. تؤثر بعض المحددات بانتظام على الآخرين. يؤدي عمل نظام المحددات إلى حقيقة أن الصناعات الوطنية التنافسية ليست موزعة بالتساوي في جميع أنحاء الاقتصاد ، ولكنها مرتبطة في حزم ، أو "مجموعات" ، تتكون من صناعات تعتمد على بعضها البعض. 2.3 التسويق المعياري كاستراتيجية لتحقيق المزايا التنافسية من كيانات الأعمال ، وخاصة منافسيها ، من أجل الاستفادة من الخبرة الإيجابية في عملهم. تتضمن المقارنة المعيارية مجموعة من الأدوات التي تسمح لك بالعثور على جميع المزايا الإيجابية لتجربة شخص آخر في عملك وتقييمها وتنظيمها بشكل منهجي. تعتمد المقارنة المعيارية على فكرة مقارنة أنشطة ليس فقط الشركات المنافسة ، ولكن أيضًا الشركات الرائدة في الصناعات الأخرى. يتيح لك الاستخدام الذكي لخبرة المنافسين والشركات الناجحة تقليل التكاليف وزيادة الأرباح وتحسين اختيار الاستراتيجية لمؤسستك. المقارنة المعيارية هي دراسة مستمرة لأفضل ممارسات المنافسين ، مقارنة شركة بنموذج مرجعي تم إنشاؤه لأعمالها الخاصة. تسمح لك المقارنة المعيارية بتحديد واستخدام ما يفعله الآخرون بشكل أفضل في عملك. تستند المقارنة المعيارية إلى مفهوم التحسين المستمر للأنشطة ، والذي يوفر دورة مستمرة من التخطيط والتنسيق والتحفيز وتقييم الإجراءات بهدف التحسين المستدام لأداء المنظمة. يكمن جوهر القياس المعياري في إيجاد أفضل معايير العمل لاستخدامها من قبل منظمة البحث. لا يركز فقط على قياس الإنجازات ومقارنتها ، ولكن على كيفية تحسين أي عملية معينة من خلال تطبيق مناهج مبتكرة. تشير المقارنة المعيارية إلى أن الشركة يجب أن تكون متواضعة بما يكفي لقبول أن شخصًا آخر يمكن أن يكون أفضل في شيء ما ، وأن تكون حكيمة بما يكفي لمحاولة اكتشاف كيفية اللحاق بالآخرين بل وتجاوزهم. تعكس المقارنة المعيارية جهود التحسين المستمرة للمؤسسة وتساعد على دمج التحسينات المتباينة في نظام إدارة تغيير واحد. أنواع المقارنة - الداخلية - مقارنة عمل أقسام الشركة ؛ - تنافسية - مقارنة شركتك مع المنافسين بمعايير مختلفة ؛ - عام - مقارنة الشركة مع المنافسين غير المباشرين وفقًا للمعايير المختارة ؛ - وظيفي - المقارنة حسب الوظيفة (المبيعات ، المشتريات ، الإنتاج ، إلخ). المقارنة المعيارية العامة هي مقارنة أداء ومبيعات منتجاتك مع أداء الأعمال لعدد كبير بما فيه الكفاية من المنتجين أو البائعين لمنتج مشابه. تتيح لنا هذه المقارنة تحديد اتجاهات واضحة لأنشطة الاستثمار. المعلمات المستخدمة لمقارنة خصائص المنتج خاصة بالمنتج. تعني المقارنة الوظيفية مقارنة معايير تشغيل الوظائف الفردية (على سبيل المثال ، العمليات ، والعمليات ، وأساليب العمل ، وما إلى ذلك) للبائع بمعايير مماثلة لأفضل الشركات (البائعين) التي تعمل في ظروف مماثلة. تقوم المقارنة المعيارية التنافسية بفحص المنتجات والخدمات وعمليات عمل المنافسين المباشرين للمؤسسة. المقارنة المعيارية قريبة من مفهوم ذكاء التسويق ، مما يعني النشاط المستمر لجمع المعلومات الحالية حول التغييرات في بيئة التسويق الخارجية ، وهو أمر ضروري لتطوير وتعديل خطط التسويق. ومع ذلك ، فإن ذكاء التسويق يتعلق بجمع المعلومات السرية ، ويمكن اعتبار المقارنة المعيارية بمثابة نشاط للتداول بشأن إستراتيجية تستند إلى أفضل ممارسات الشركاء والمنافسين. يربط F. Kotler المقارنة المعيارية بالتحليل الأساسي - عملية "إيجاد ودراسة وإتقان أفضل الممارسات والتقنيات التي تستخدمها المنظمات في مختلف البلدان حول العالم من أجل زيادة كفاءة مؤسستك بشكل أكبر." أصبحت Benchmarketing أداة قوية لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة وفن فهم كيف ولماذا تحقق بعض الشركات نتائج أفضل بكثير من غيرها. يمكن أن تحسن المقارنة المعيارية أفضل التقنيات للشركات الأخرى ، أي إنه يهدف إلى إتقان "تجربة العالم الأكثر تقدمًا". الخلاصة في مواجهة المنافسة الشديدة والوضع المتغير بسرعة ، يجب ألا تركز الشركات على الحالة الداخلية فحسب ، بل يجب عليها أيضًا تطوير إستراتيجية طويلة المدى للسلوك تهدف إلى خلق مزايا تنافسية مستدامة. يؤدي تسريع التغييرات في البيئة ، وظهور مطالب وتغيرات جديدة في مواقف المستهلكين ، والتغيرات في سياسة الحكومة ، ودخول منافسين جدد إلى السوق إلى الحاجة إلى التحليل المستمر والاستفادة المثلى من المزايا التنافسية الحالية. الميزة التنافسية الأكثر أهمية أو طويلة الأجل ، في رأيي ، يتم منحها للشركة من خلال إدخال تقنية جديدة أو "معرفة فنية" أنشأتها الشركة نفسها من خلال إدخال الابتكارات. لا تستطيع كل شركة أن تخلق هذه الميزة التنافسية (المشكلة الرئيسية هي نقص الموارد المالية والبشرية الكافية). من البحث الذي تم إجراؤه ، يمكننا أن نستنتج أنه لا توجد ميزة تنافسية موحدة لجميع الشركات. تعتبر كل شركة فريدة بطريقتها الخاصة ، وبالتالي فإن عملية إنشاء مزايا تنافسية لكل شركة فريدة من نوعها ، لأنها تعتمد على العديد من العوامل: مكانة الشركة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، خصائص المنتج أو الخدمات المقدمة وحالة الاقتصاد والبيئة الثقافية والعديد من العوامل الأخرى. في الوقت نفسه ، هناك بعض النقاط الأساسية والاستراتيجيات التي تسمح لنا بالتحدث عن المبادئ المعممة للسلوك التنافسي وتنفيذ التخطيط الاستراتيجي الذي يهدف إلى خلق ميزة تنافسية مستدامة. المراجع 1. GL Azoev ، A.P. Chelenkov المزايا التنافسية للشركة. - موسكو: JSC "دار الطباعة" NEWS ، 2007. 2. Benchmarketing [مورد إلكتروني] 3. Golovikhin S. A ، Shipilova S.. الأسس النظرية لتحديد المزايا التنافسية لمؤسسة بناء الآلات 4. زاخاروف إيه إن ، زوكين أ. من الإنجليزية: ed. في دي Shchetinin. موسكو: العلاقات الدولية ، 1993 6. فاتخوتدينوف ر. الإدارة الاستراتيجية. الطبعة السابعة ، القس. و أضف. - م: ديلو ، 2005. - 448 ص. 7. Shifrin M.B. الإدارة الاستراتيجية. - SPb .: Peter، 2008، p. 113 8. Yagafarova EF ملخص بحث الأطروحة حول موضوع "دور رأس المال الفكري في تكوين ميزة تنافسية مستدامة للشركة"

1. Yagafarova EF ملخص بحث الأطروحة حول موضوع "دور رأس المال الفكري في تكوين ميزة تنافسية مستدامة للشركة" عنوان URL [مورد إلكتروني]:
2. م. Golovikhin ، S.M. شيبيلوفا. الأسس النظرية لتحديد المزايا التنافسية لمؤسسة بناء الآلات [مورد إلكتروني] عنوان URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (تاريخ الوصول 12/18/2010)
3. شيفرين م. الإدارة الاستراتيجية. - SPb .: بيتر ، 2008 ، ص 113
4. GL Azoev ، A.P. Chelenkov المزايا التنافسية للشركة. - م: JSC "دار الطباعة" نيوز ، 2007.
5. أ. زاخاروف ، أ. Zokin ، القدرة التنافسية للمؤسسات: الجوهر ، طرق التقييم وآليات زيادة عنوان URL الخاص بـ [المورد الإلكتروني]:

بكل صراحه، مزايا تنافسية- هذا موضوع لدي موقف متردد تجاهه. من ناحية أخرى ، يعد بناء شركة بعيدًا عن المنافسين في السوق مهمة مثيرة جدًا للاهتمام. خاصة عندما تكون الشركة ، للوهلة الأولى ، مثل أي شخص آخر ، ولا يوجد شيء مميز يبرز. لدي موقف مبدئي من هذه القضية. أنا مقتنع بأنه يمكن إعادة بناء أي عمل ، حتى لو كان واحدًا من ألف عمل ويتم تداوله بأسعار أعلى من متوسط ​​السوق.

أنواع المزايا التنافسية

تقليديا ، يمكن تقسيم جميع المزايا التنافسية لأي منظمة إلى مجموعتين كبيرتين.

1. طبيعي (السعر ، الشروط ، شروط التسليم ، المصداقية ، العملاء ، إلخ.)
2. اصطناعي (نهج شخصي ، ضمانات ، ترقيات ، إلخ.)

تحمل الفوائد الطبيعية وزناً أكبر لأنها معلومات واقعية. المزايا الاصطناعية هي أكثر من التلاعب ، والتي ، إذا تم استخدامها بشكل صحيح ، يمكن أن تقوي بشكل كبير المجموعة الأولى. سنعود إلى كلا المجموعتين أدناه.

الآن يأتي الجزء الممتع. حتى إذا كانت الشركة تعتبر نفسها مثل أي شخص آخر ، فإنها تقدم عوائد للمنافسين من حيث الأسعار وتعتقد أنها لا تبرز في أي شيء ، فلا يزال لديها مزايا طبيعية ، بالإضافة إلى أنه يمكن صنع مزايا مصطنعة. ما عليك سوى قضاء بعض الوقت للعثور عليهم وصياغتهم بشكل صحيح. وهذا هو المكان الذي يبدأ فيه كل شيء بتحليل تنافسي.

تحليل تنافسي غير موجود

هل تعلم ما هو أكثر شيء مدهش في Runet؟ 80-90٪ من الأعمال لا تجري تحليلاً تنافسياً ولا تسلط الضوء على مزايا الشركة بناءً على نتائجها. الكل ولكن ما يكفي من الوقت والجهد في أغلب الأحوال هو النظر إلى المنافسين وتشويه بعض العناصر عنهم. هذا كل ما في الضبط. وهنا ، على قدم وساق ، تنمو الكليشيهات. من برأيك كان أول من ابتكر عبارة "شركة شابة ومتطورة ديناميكيًا"؟ لا يهم. اتخذ الكثير و ... اعتمد بهدوء. خلسة. وبنفس الطريقة ظهرت الكليشيهات:

• النهج الفردي
• الكفاءة المهنية العالية
• جودة عالية
• خدمة من الدرجة الأولى
• أسعار منافسة

وغيرها الكثير ، والتي في الواقع ليست مزايا تنافسية. إذا لم تكن هناك شركة في عقلها الصحيح تقول إنها توظف هواة ، والجودة أسوأ قليلاً من لا شيء.

أنا مندهش بشكل عام من موقف بعض رجال الأعمال. سوف تتواصل معهم - كل شيء "بطريقة ما" يعمل لصالحهم ، والأوامر "بطريقة ما" تذهب ، وهناك ربح - وحسنا. لماذا تخترع وتصف وتحسب شيئا؟ ولكن بمجرد أن تبدأ الأمور في التعقيد ، يتذكر الجميع التسويق والانفصال عن المنافسين ومزايا الشركة. من الجدير بالذكر أن لا أحد يحصي الأموال التي ضاعت بسبب هذا النهج التافه. لكن هذا أيضًا ربح. ممكن ان يكون ...

في 80-90٪ من الحالات ، لا تجري أعمال Runet تحليلًا تنافسيًا ولا تُظهر مزايا الشركة لعملائها.

ومع ذلك ، كل هذا له جانب إيجابي. عندما لا يظهر أحد مزاياها ، يكون من الأسهل إعادة البناء. هذا يعني أنه من الأسهل جذب عملاء جدد يبحثون عن ويقارنون.

المزايا التنافسية للمنتجات (البضائع)

هناك خطأ فادح آخر ترتكبه العديد من الشركات عند توضيح الفوائد. ولكن من الجدير بالذكر هنا على الفور أن هذا لا ينطبق على المحتكرين. جوهر الخطأ هو أن العميل يظهر فوائد المنتج أو الخدمة ، ولكن ليس الشركة. في الممارسة العملية ، يبدو مثل هذا.

هذا هو السبب في أنه من المهم للغاية التركيز بشكل صحيح وإبراز الفوائد والعواطف التي يتلقاها الشخص ويختبرها عند العمل مع منظمة ، وليس من شراء المنتج نفسه. أكرر ، هذا لا ينطبق على المحتكرين الذين ينتجون منتجًا يرتبط ارتباطًا وثيقًا بهم.

المزايا التنافسية الرئيسية: طبيعية واصطناعية

حان الوقت للعودة إلى مختلف الفوائد. كما قلت ، يمكن تقسيمهم إلى مجموعتين كبيرتين. ها هم.

المجموعة الأولى: الفوائد الطبيعية (الفعلية)

ممثلو هذه المجموعة موجودون بمفردهم ، كحقيقة. فقط الكثير لا يكتبون عنها. يعتقد البعض أن هذا أمر واضح ، والبعض الآخر - لأنهم يختبئون وراء كليشيهات الشركات. المجموعة تضم:

سعر- من أقوى المزايا التنافسية (خاصة في حالة عدم وجود ميزات أخرى). إذا كانت أسعارك أقل من أسعار منافسيك - اكتب مقدارها. أولئك. ليست "أسعارًا منخفضة" ، بل "أسعارًا تقل بنسبة 20٪ عن أسعار السوق". أو "أسعار البيع بالجملة بالتجزئة". تلعب الأرقام دورًا رئيسيًا ، خاصةً عندما تعمل في قطاع الشركات (B2B).

التوقيت (الوقت)... إذا كنت تقوم بتوصيل البضائع من اليوم إلى اليوم - أخبرنا بذلك. إذا قمت بالتوصيل إلى مناطق نائية من البلاد في غضون 2-3 أيام - أخبرني بذلك. في كثير من الأحيان ، تكون مسألة أوقات التسليم حادة للغاية ، وإذا كنت قد عملت على إعداد الخدمات اللوجستية بدقة ، فاكتب على وجه التحديد أين وإلى أي مدى يمكنك تسليم البضائع. مرة أخرى ، تجنب الكليشيهات المجردة مثل "التسليم السريع / الفوري".

خبرة.إذا كان موظفوك "يأكلون الكلب" على ما تبيعه ، وكانوا يعرفون كل خصوصيات وعموميات عملك - اكتب عن ذلك. يحب المشترون العمل مع محترفين يمكن استشارتهم. بالإضافة إلى ذلك ، عند شراء منتج أو خدمة من بائع متمرس ، يشعر العملاء بمزيد من الأمان ، مما يجعلهم أقرب إلى الشراء منك.

شروط خاصة.إذا كان لديك أي شروط تسليم خاصة (الدفع المؤجل ، الدفع المؤخر ، الخصومات ، توفر صالة العرض ، الموقع الجغرافي ، برنامج المستودعات الواسعة أو مجموعة متنوعة ، إلخ). كل ما لا يملكه المنافسون سيفعلونه.

سلطة.الشهادات والشهادات والدبلومات وكبار العملاء أو الموردين والمشاركة في المعارض والشهادات الأخرى التي تزيد من قيمة شركتك. مساعدة كبيرة هي حالة خبير معترف به. يحدث هذا عندما يتحدث موظفو الشركة في المؤتمرات ، أو يكون لديهم قناة ترويجية على YouTube أو يجرون مقابلات في وسائل الإعلام المتخصصة.

تخصص ضيق.تخيل أن لديك سيارة مرسيدس. وأمامك ورشتان: خدمة متخصصة لا تتعامل إلا مع "Merci" وأخرى متعددة التخصصات تصلح كل شيء: من UAZs إلى الجرارات. ما الخدمة التي ستتصل بها؟ أراهن على الأول ، حتى لو كانت الأسعار أعلى. هذا نوع من عروض البيع الفريدة (USP) - انظر أدناه.

الفوائد الفعلية الأخرى.على سبيل المثال ، قد يكون لديك تشكيلة أوسع من منافسيك. أو تقنية خاصة لا يمتلكها الآخرون (أو يمتلكها الجميع ، لكن لا يكتب عنها المنافسون). أي شيء يمكن أن يكون هنا. الشيء الرئيسي هو أن لديك شيئًا لا يمتلكه الآخرون. كحقيقة. يشكل هذا أيضًا USP الخاص بك.

المجموعة الثانية: المزايا الصناعية

أنا أحب هذه المجموعة بشكل خاص ، لأنها تساعد كثيرًا في المواقف التي لا تتمتع فيها شركة العميل بأي مزايا على هذا النحو. هذا صحيح بشكل خاص في الحالات التالية:

1. الشركة الشابة ، التي دخلت السوق للتو ، ليس لديها عملاء ، ولا حالات ، ولا مراجعات. بدلاً من ذلك ، يترك المتخصصون شركة أكبر وينظمون شركاتهم الخاصة.
2. تحتل الشركة مكانًا في مكان ما في الوسط: ليس لديها تشكيلة واسعة ، مثل سلاسل البيع بالتجزئة الكبيرة ، وليس لديها تخصص ضيق. أولئك. يبيع السلع ، مثل أي شخص آخر ، بأسعار أعلى قليلاً من متوسط ​​السوق.
3. الشركة لديها ضبط ، ولكن مثل المنافسين. أولئك. يستخدم كل شخص في هذا المجال نفس الفوائد الفعلية: الخصومات والخبرة وما إلى ذلك.

في جميع الحالات الثلاث ، يساعد إدخال المزايا الاصطناعية. وتشمل هذه:

القيمة المضافة.على سبيل المثال ، افترض أنك تبيع أجهزة كمبيوتر محمولة. لكن لا يمكنك التنافس على السعر مع بائع أكبر. ثم تذهب للحصول على خدعة: تقوم بتثبيت نظام تشغيل ومجموعة أساسية من البرامج على جهاز كمبيوتر محمول ، وبيعه مقابل أكثر من ذلك بقليل. بمعنى آخر ، أنت تخلق قيمة مضافة. يتضمن هذا أيضًا العديد من العروض الترويجية مثل "اشتر واربح ..." ، "عند شراء شقة - تي شيرت كهدية" ، إلخ.

التكيف الشخصي.إنه يعمل بشكل رائع عندما يختبئ الجميع وراء كليشيهات الشركات. جوهرها هو إظهار وجه الشركة (على سبيل المثال ، مدير) والمشاركة. يعمل بشكل رائع في أي مكان تقريبًا ، من بيع لعب الأطفال إلى الأبواب المصفحة.

مسؤولية.ميزة قوية جدًا أستخدمها بنشاط على موقع الويب الخاص بمختبري. يندمج بشكل مثالي مع الفقرة السابقة. يحب الناس العمل مع أشخاص لا يخشون تحمل مسؤولية المنتجات و / أو الخدمات التي يبيعونها.

المراجعات.بشرط أن تكون حقيقية. كلما كان الشخص الذي يقدم ملاحظاتك أكثر موثوقية ، كان التأثير أقوى على الجمهور (انظر المشغل ""). تعمل المراجعات حول الورق ذي الرأسية مع الطابع والتوقيع بشكل أفضل.

برهنة.أفضل عرض هو عرض توضيحي. لنفترض أنه ليس لديك مزايا أخرى. أو هناك ، ولكن ضمني. قم بعمل عرض مرئي لما تبيعه. إذا كانت هذه خدمات - أظهر كيف تقدمها ، صوّر مقطع فيديو. في الوقت نفسه ، من المهم وضع اللكنات بشكل صحيح. على سبيل المثال ، إذا اختبرت كل منتج من حيث الأداء ، فأخبرنا عنه. وستكون هذه ميزة لشركتك.

حالات.هذا نوع من العرض المرئي للمهام التي تم حلها (المشاريع المكتملة). أوصي دائمًا بوصفهم لأنهم يعملون بشكل رائع في المبيعات. لكن هناك حالات لا توجد فيها حالات. هذا ينطبق بشكل خاص على الشركات الشابة. ثم يمكنك عمل ما يسمى بالحالات الاصطناعية. المحصلة النهائية بسيطة: قدم معروفًا لنفسك أو لعميل افتراضي. كخيار - عميل حقيقي على المعاوضة (حسب نوع الخدمة ، إن أمكن). سيعطيك هذا حالة لإظهار وإثبات خبرتك.

عرض المبيعات الحصري.لقد تحدثنا بالفعل عن ذلك أعلى قليلاً. جوهرها هو إدخال بعض التفاصيل أو الكشف عن المعلومات التي تميزك عن المنافسين. خذني على الأقل. أقدم خدمات كتابة الإعلانات. لكن يتم توفير خدمات كتابة النصوص في نطاق واسع من قبل العديد من المتخصصين. و USP الخاص بي هو أنني أعطي ضمانًا للنتيجة ، معبراً عنها بالأرقام. أولئك. أنا أعمل مع الأرقام كمقياس موضوعي للأداء. وهو خطاف. يمكنك معرفة المزيد عن USP في.

كيفية البحث عن مزايا الشركة ووصفها بشكل صحيح

كما قلت من قبل ، أعتقد اعتقادًا راسخًا أن لكل شركة مزاياها (وعيوبها ، لكن هذا لا يهم الآن :)). حتى لو كانت فلاحة متوسطة قوية وتبيع كل شيء مثل أي شخص آخر. وحتى إذا بدا لك أن شركتك لا تبرز بأي شكل من الأشكال ، فإن أسهل طريقة لفهم الموقف هي أن تسأل مباشرةً العملاء الذين يعملون معك بالفعل. ومع ذلك ، كن مستعدًا لأن الإجابات قد تفاجئك.

أسهل طريقة لمعرفة نقاط القوة في شركتك هي أن تسأل عملائك عن سبب اختيارك لك.

سيقول شخص ما أنه يعمل معك لأنك أقرب (جغرافيًا). سيقول شخص ما أنك تلهمك بالثقة ، وأن شخصًا ما أحبك. اجمع وحلل هذه المعلومات وسوف تزيد من أرباحك.

ولكن هذا ليس كل شيء. خذ قطعة من الورق واكتب نقاط القوة والضعف في شركتك. موضوعيا. كما في الروح. بمعنى آخر ، ما لديك وما ليس لديك (أو ليس لديك بعد). في الوقت نفسه ، حاول تجنب التجريدات واستبدالها بالتفاصيل. تحقق من بعض الأمثلة.

لا يمكن ولا ينبغي كتابة جميع المزايا على نفس الموقع. ومع ذلك ، في هذه المرحلة ، تتمثل المهمة في كتابة أكبر عدد ممكن من نقاط القوة والضعف في المؤسسة. هذه نقطة انطلاق مهمة.

خذ قلمًا ، ورقة. قسّم الورقة إلى عمودين واكتب المزايا في أحدهما وعيوب الشركة في الثاني. يمكنك تناول فنجان من القهوة. لا تنظر إلى رماد الجبل ، إنه هنا من أجل الحاشية.

نعم لدينا ولكن هذا

انظر الأمثلة:

عيب	التحول إلى ميزة
مكتب في الضواحي	نعم ولكن المكتب والمخزن في مكان واحد. يمكنك رؤية المنتج على الفور. مواقف مجانية للسيارات حتى للشاحنات.
سعر أعلى من المنافسين	نعم ولكن حزمة غنية: كمبيوتر + نظام تشغيل مثبت + مجموعة برامج أساسية + هدية.
تسليم طويل عند الطلب	نعم ، ولكن من ناحية أخرى ، لا توجد مكونات نموذجية فحسب ، بل توجد أيضًا قطع غيار نادرة حسب الطلب.
شركة شابة وعديمة الخبرة	نعم ، ولكن من ناحية أخرى ، هناك تنقل وكفاءة عالية ومرونة وغياب التأخيرات البيروقراطية (يجب الكشف عن هذه النقاط بالتفصيل).
تشكيلة صغيرة	نعم ، ولكن هناك تخصص للعلامة التجارية. معرفة أعمق فيه. القدرة على تقديم المشورة أفضل من المنافسين.

انت وجدت الفكرة. لذلك تحصل على عدة أنواع من المزايا التنافسية دفعة واحدة:

1. طبيعية (المعلومات الواقعية التي لديك والتي تميزك عن المنافسة)
2. مضخمات اصطناعية (مكبرات صوت تميزك أيضًا عن المنافسين - ضمانات ، نهج شخصي ، إلخ.)
3. "المتحولون" عيوب تحولت إلى مزايا. إنها تكمل النقطتين الأوليين.

حيلة صغيرة

أستخدم هذه الحيلة من وقت لآخر ، عندما لا تكون هناك طريقة لإظهار الكرامة بالكامل ، وكذلك في عدد من الحالات الأخرى عندما تكون هناك حاجة إلى شيء "أثقل". ثم لا أكتب فقط مزايا الشركة ، بل أدمجها مع الفوائد التي يحصل عليها العميل من المنتج أو الخدمة. اتضح أنه نوع من "خليط متفجر".

انظر كيف يبدو في الممارسة.

• كان: 10 سنوات خبرة
• أصبح:توفير في الميزانية يصل إلى 80٪ بسبب 10 سنوات من الخبرة

أو مثال آخر.

• كان:أسعار منخفضة
• أصبح:السعر أقل بنسبة 15٪ ، بالإضافة إلى تخفيض بنسبة 10٪ في تكاليف النقل بسبب أسطول المركبات الخاص بنا.

يمكنك أن تتعلم بالتفصيل كيفية تكوين الفوائد بشكل صحيح من.

ملخص

قمنا اليوم بفحص أنواع المزايا التنافسية الرئيسية للشركة ، وباستخدام الأمثلة ، حللنا كيفية صياغتها بشكل صحيح. في الوقت نفسه ، من المهم أن نفهم أن كل ما فعلناه اليوم يجب أن يكون بشكل افتراضي جزءًا من استراتيجية تنافسية (إذا تم تطويرها). بمعنى آخر ، سيعمل كل شيء بشكل أفضل عند ربطه بنظام واحد.

آمل حقًا أن تزيد المعلومات الواردة في هذه المقالة من فرصك وتسمح لك بإجراء تحليلك التنافسي بشكل أكثر فعالية. في المقابل ، إذا كان لديك أي أسئلة - اطرحها في التعليقات.

أنا متأكد من أنك ستنجح!

لا يقف العالم ساكنًا ، ويتم تحديث المعلومات باستمرار ، ويبحث المشاركون في السوق عن أفكار تسويقية وطرق لممارسة الأعمال التجارية وآراء جديدة حول منتجاتهم. يتم اختبار أي نشاط تجاري للتأكد من قوته من قبل المنافسين ، لذلك ، عند تطوير استراتيجية تطوير ، من المعقول أن تأخذ في الاعتبار تأثيرهم وحصتهم في السوق وموقعهم وسلوكهم.

ما هي الميزة التنافسية

الميزة التنافسية هي تفوق معين لشركة أو منتج على المشاركين الآخرين في السوق ، والتي تستخدم لتقوية مركزها عند الوصول إلى مستوى الربح المخطط له. تتحقق الميزة التنافسية من خلال تزويد العميل بمزيد من الخدمات ومنتجات ذات جودة أفضل وسلع رخيصة نسبيًا وصفات أخرى.

يتم توفير ميزة تنافسية للأعمال من خلال:

- آفاق النمو طويل الأجل ؛

- استقرار العمل

- الحصول على معدل عائد أعلى من بيع البضائع ؛

- خلق حواجز للاعبين الجدد عند دخول السوق.

لاحظ أنه يمكن دائمًا العثور على المزايا التنافسية لأي نوع من الأعمال. للقيام بذلك ، يجب عليك إجراء تحليل كفء لمنتجك ومنتج منافس.

ما هي أنواع المزايا التنافسية الموجودة

ما الذي يسمح لك بإنشاء ميزة تنافسية لعملك؟ هناك خياران لهذا. بادئ ذي بدء ، يمكن أن يوفر المنتج نفسه ميزة تنافسية. أحد أنواع المزايا التنافسية هو سعر البضاعة. غالبًا ما يفضل المشترون شراء منتج فقط بسبب رخصته مقارنة بالعروض الأخرى ذات الخصائص المماثلة. نظرًا للتكلفة المنخفضة ، يمكن شراء المنتج حتى لو لم يمثل أي قيمة استهلاكية معينة للمشترين.

الميزة التنافسية الثانية هي التمايز. على سبيل المثال ، عندما يكون للمنتج سمات مميزة تجعل المنتج أكثر جاذبية للمستهلك. على وجه الخصوص ، يمكن تحقيق التمايز بسبب الخصائص التي لا تتعلق بخصائص المستهلك. على سبيل المثال ، على حساب العلامة التجارية.

إذا قامت شركة ما بإنشاء ميزة تنافسية لمنتجها ، فيمكنها تحديد مكانتها في السوق بشكل حصري. يتم تحقيق ذلك بفضل احتكار جزء من السوق. صحيح أن هذا الوضع يتعارض مع علاقات السوق ، حيث يحرم المشتري من فرصة الاختيار. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، لا توفر العديد من الشركات لأنفسها هذه الميزة التنافسية للمنتج فحسب ، بل تحتفظ بها أيضًا لفترة طويلة.

4 معايير لتقييم المزايا التنافسية

جدوى. يجب أن تكون الميزة التنافسية المقترحة مفيدة لعمليات الشركة ويجب أن تزيد أيضًا من الربحية وتطوير الإستراتيجية.

التفرد. يجب أن تميز الميزة التنافسية المنتج عن المنافسين ، لا أن تكررهم.

حماية. من المهم حماية ميزتك التنافسية قانونًا ، لجعل نسخها أمرًا صعبًا قدر الإمكان.

قيمة للجمهور المستهدف للأعمال.

استراتيجيات الميزة التنافسية

1. الريادة في التكاليف.بفضل هذه الإستراتيجية ، تحقق الشركة دخلاً أعلى من متوسط ​​الصناعة بسبب انخفاض تكلفة إنتاجها ، على الرغم من المنافسة العالية. عندما تحصل الشركة على معدل عائد أعلى ، يمكنها إعادة استثمار هذه الأموال لدعم المنتج ، أو الإبلاغ عنه ، أو التفوق على المنافسين على حساب انخفاض الأسعار. توفر التكاليف المنخفضة الحماية من المنافسين لأنه يتم الحفاظ على الدخل في بيئة غير متاحة للمشاركين الآخرين في السوق. أين يمكنك استخدام استراتيجية قيادة التكلفة؟ يتم تطبيق هذه الاستراتيجية مع وفورات الحجم أو مع احتمال تحقيق تكاليف أقل على المدى الطويل. يتم اختيار هذه الإستراتيجية من قبل الشركات التي لا تستطيع المنافسة في الصناعة على مستوى المنتج وتعمل بنهج التمايز لتوفير خصائص مميزة للمنتج. ستكون هذه الاستراتيجية فعالة عندما تكون هناك نسبة عالية من المستهلكين الذين لديهم حساسية للسعر.

• المعلومات التنافسية: 3 قواعد لجمعها واستخدامها

غالبًا ما تتطلب هذه الإستراتيجية توحيد المنتجات وتبسيطها لتسهيل عمليات الإنتاج وزيادة أحجام الإنتاج. قد يتطلب أيضًا استثمارًا أوليًا عاليًا في المعدات والتكنولوجيا لتقليل التكاليف. لكي تكون هذه الاستراتيجية فعالة ، تتطلب مراقبة دقيقة لعمليات العمل ، وتصميم المنتجات وتطويرها ، مع هيكل تنظيمي واضح.

يمكن تحقيق ريادة التكلفة من خلال فرص معينة:

- محدودية وصول الشركة للحصول على موارد رخيصة ؛

- لدى الشركة فرصة لخفض تكاليف الإنتاج بسبب الخبرة المتراكمة ؛

- تقوم إدارة مرافق إنتاج الشركة على مبدأ يساهم في وفورات الحجم ؛

- توفر الشركة إدارة دقيقة لمستوى احتياطياتها ؛

- رقابة صارمة على النفقات العامة وتكاليف الإنتاج ، والتخلي عن العمليات الصغيرة ؛

- توافر التكنولوجيا لأرخص إنتاج في الصناعة ؛

- إنتاج موحد للشركة ؛

خطوتان لبناء ميزة تنافسية

الكسندر مارينكومدير مشروع مجموعة شركات "ايه دان دزو" بموسكو

لا توجد تعليمات واضحة لبناء ميزة تنافسية ، مع مراعاة خصوصية كل سوق. ومع ذلك ، في مثل هذه الحالة ، يمكنك أن تسترشد بخوارزمية منطقية معينة:

حدد الجمهور المستهدف الذي سيشتري منتجك أو سيؤثر على هذا القرار.

حدد الحاجة الحقيقية لهؤلاء الأشخاص المرتبطين بخدماتك أو منتجاتك التي لم يشبعها الموردون بعد.

2. التمايز. عند العمل بهذه الإستراتيجية ، توفر الشركة خصائص فريدة لمنتجاتها مهمة للجمهور المستهدف. وبالتالي ، فهي تتيح لك تحديد قيمة أعلى للمنتج مقارنة بالمنافسين.

تتطلب استراتيجية قيادة المنتج:

- يجب أن يكون للمنتج خصائص فريدة ؛

- القدرة على خلق سمعة طيبة لمنتج عالي الجودة ؛

- الكفاءات العالية للموظفين ؛

- القدرة على حماية الميزة التنافسية.

تكمن الميزة في القدرة على بيع المنتج بأسعار أعلى من متوسط ​​الصناعة ، وتجنب المنافسة المباشرة. بفضل هذه الإستراتيجية ، من الممكن تحقيق ولاء وولاء أفضل للعلامة التجارية ، في ظل ظروف بناء تشكيلة مختصة ، ووجود مزايا تنافسية.

مخاطر أو عيوب استخدام استراتيجية تسويق متباينة:

- من الممكن حدوث اختلاف كبير في الأسعار ، بسبب عدم اجتذاب الصفات الفريدة للمنتج عددًا كافيًا من المشترين ؛

- قد يفقد المنتج تفرده عند نسخ المزايا بمنتجات أرخص.

تستخدم هذه الإستراتيجية للأسواق المشبعة من قبل الشركات الجاهزة للاستثمار العالي في الترويج. ليست هناك حاجة للحديث عن التكلفة المنخفضة - ستكون أعلى من متوسط ​​السوق. ومع ذلك ، فإن هذا يقابله القدرة على بيع المنتج بأسعار أعلى.

3. المتخصصة القيادة أو التركيز.تفترض الإستراتيجية الحماية من المنافسين الكبار والسلع البديلة. في هذه الحالة ، من الممكن تحقيق معدل عائد مرتفع بسبب الإرضاء الأكثر كفاءة لاحتياجات جمهور ضيق من المستهلكين. يمكن بناء هذه الاستراتيجية على المزايا التنافسية من أي نوع - على نطاق النطاق المعروض أو على السعر المنخفض للمنتج.

في هذه الحالة ، تكون حصة الشركة في السوق محدودة ، لكنها لا تحتاج إلى استثمارات كبيرة لتطوير المنتج ، وهو ما يمثل فرصة لبقاء الشركات الصغيرة.

مخاطر وعيوب استخدام استراتيجية التركيز:

- هناك احتمال كبير لحدوث اختلافات كبيرة في أسعار السلع مقارنة بالعلامات التجارية الرائدة في السوق ، مما قد يخيف الجمهور المستهدف ؛

- يتحول انتباه كبار المشاركين في السوق إلى القطاعات المتخصصة التي تعمل فيها الشركة ؛

- الخطر الجسيم المتمثل في تضييق الفجوة بين احتياجات الصناعة والسوق المتخصصة.

أين تستخدم استراتيجية القيادة المتخصصة؟ يوصى بهذه الإستراتيجية للشركات الصغيرة ، وتكون أكثر فاعلية عندما يكون السوق مشبعًا ، أو عندما يكون هناك لاعبون أقوياء ، أو عندما تكون التكلفة مرتفعة ، أو عندما تكون التكاليف غير تنافسية مقارنة بقادة السوق.

ثلاث مراحل لاستراتيجية الخدمة

المرحلة الأولى. التعاون. عندما يقوم أحد المشاركين في السوق بتقديم أشياء جديدة في خدمة العملاء. تميزت الشركة في هذه الفترة ، نظرًا لوجود ميزة تنافسية جديدة.

المرحلة الثانية. الادمان. أصبحت الخدمة المقترحة مألوفة للمستهلكين ، ويتم إدخال نظيرها تدريجياً في أنشطة المنافسين.

المرحلة الثالثة. المتطلبات. بالنسبة للمستهلكين ، يصبح هذا العرض جزءًا لا يتجزأ من خدمة أو منتج ، ليصبح معيارًا.

كيف تتحقق من مستوى الخدمة في شركتك

• إجراء المسوحات غير الرسمية. يحتاج الرئيس التنفيذي والمديرين التنفيذيين الآخرين إلى فهم رأي المستهلكين في الخدمة التي يقدمونها.
• إجراء المقابلات الرسمية (مجموعات التركيز). سيشرك بشكل عقلاني كلاً من المستهلكين وممثلي جميع إدارات شركته لهذه الأحداث.
• استعن بمستشارين خارجيين لمسح موظفي الشركة. يزيد المستشارون المستقلون من قيمة الردود (مع ردود أكثر صراحة).

كيفية تحسين الخدمة

تاتيانا جريجورينكو، الشريك الإداري ، 4B Solutions ، موسكو

لنأخذ بعين الاعتبار النصائح العامة لتحسين الخدمة في عمل الشركات.

1. مفاجأة تؤثر على العواطف. عادة ، يتم تقديم أكياس الشاي أو القهوة الفورية لزوار المكتب. قررنا مفاجأة عملائنا بسرور - حيث يُعرض على الزائر اختيارًا من 6 أنواع من القهوة المحضرة باحتراف ، و 6 أنواع ممتازة من الشاي مع الشوكولاتة ذات العلامات التجارية للحلوى.

2. كسر القواعد. في سوق اليوم ، من غير الفعال أن تكون مثل أي شخص آخر ، فأنت بحاجة إلى أن تكون أفضل من البقية.

3. استمع إلى عملائك. هل تحتاج إلى سؤال العملاء عما سيكونون مهتمين به؟

كيفية إنشاء ميزة تنافسية

عند تطوير ميزة تنافسية ، هناك تسعة معايير للخيار الناجح يجب مراعاتها:

1) التفرد.

2) المدى الطويل. يجب أن تكون الميزة التنافسية محل اهتمام لمدة ثلاث سنوات على الأقل.

3) التفرد.

4) المعقولية.

5) الجاذبية.

6) لديك أسباب للاعتقاد. أسباب محددة من شأنها أن تدفع المشترين إلى الاعتقاد.

7) أن تكون أفضل. يجب أن يفهم المشترون سبب كون هذا المنتج أفضل من غيره.

8) احصل على العكس. يجب أن يكون هناك عكس كامل في السوق. خلاف ذلك ، لن تكون ميزة تنافسية.

9) الإيجاز. يجب أن ينسجم مع 30 جملة ثانية.

الخطوة 1. عمل قائمة بجميع الفوائد

يتم البحث عن فوائد المنتج على النحو التالي:

- نسأل المشترين عن المزايا التنافسية التي يأملون في الحصول عليها على حساب منتجك ؛

- عمل قائمة مفصلة بجميع خصائص المنتج ، بناءً على الخصائص من نموذج "المزيج التسويقي":

1) المنتج

ماذا يمكن أن يقال عن المنتج:

- وظائف؛

- رموز العلامة التجارية: الشعار والاسم وهوية الشركة ؛

- المظهر: التغليف والتصميم ؛

- الجودة المطلوبة للمنتج: من موقع السوق المستهدف ؛

- الخدمة والدعم؛

- تشكيلة ، تقلب.

2) السعر

ماذا يمكن أن يقال عن السعر:

- إستراتيجية الأسعار لدخول السوق.

- سعر التجزئة: يجب أن يرتبط سعر بيع المنتج بسعر التجزئة المطلوب فقط إذا لم تصبح الشركة الحلقة الأخيرة في سلسلة التوزيع الإجمالية.

- التسعير لقنوات البيع المختلفة ؛ يتم افتراض أسعار مختلفة ، اعتمادًا على رابط معين في سلسلة التوريد ، مورد معين ؛

- تسعير الحزمة: مع البيع المتزامن للعديد من منتجات الشركة بأسعار خاصة ؛

- السياسة المتعلقة بإجراء الأحداث الترويجية ؛

- توافر العروض الترويجية الموسمية أو الخصومات ؛

- إمكانية التمييز السعري.

3) مكان البيع

من الضروري أن يكون لديك منتج في السوق في المكان المناسب حتى يتمكن المشتري من رؤيته وشرائه في الوقت المناسب لنفسه.

ماذا يمكن أن يقال عن ميتا البيع:

- أسواق المبيعات ، أو حيث يتم التخطيط لبيع البضائع ؛

- قنوات التوزيع لبيع البضائع ؛

- نوع وشروط التوزيع ؛

- شروط وقواعد عرض البضائع ؛

- قضايا اللوجيستيات وإدارة المخزون.

4) الترويج

يشمل الترويج في هذه الحالة جميع الاتصالات التسويقية لجذب انتباه الجمهور المستهدف إلى المنتج ، مع تكوين المعرفة حول المنتج والخصائص الرئيسية ، وتشكيل الحاجة إلى شراء البضائع وتكرار الشراء.

ماذا يمكن أن يقال عن الترقية:

- إستراتيجية الترويج: سحب أو دفع. مع إستراتيجية الدفع ، من المفترض أن تدفع المنتج على طول السلسلة التجارية من خلال تحفيز الوسطاء وموظفي المبيعات. سحب - "سحب" المنتجات عبر سلسلة التوزيع من خلال تحفيز المستهلكين ، الطلب النهائي على سلعهم ؛

- القيم المستهدفة للمعرفة والولاء للعلامة التجارية والاستهلاك بين جمهورها المستهدف ؛

- ميزانية التسويق المطلوبة ، SOV في القطاع ؛

- جغرافية اتصالاتك ؛

- قنوات الاتصال للاتصال بالمستهلكين ؛

- المشاركة في العروض والفعاليات المتخصصة ؛

- الإستراتيجية الإعلامية لعلامتك التجارية ؛

- استراتيجية العلاقات العامة.

- الترقيات للعام القادم ، أحداث تهدف إلى تنشيط المبيعات.

5 أشخاص

- الموظفون الذين يمثلون منتجك وشركتك ؛

- أفراد المبيعات على اتصال مع المستهلكين المستهدفين للمنتج ؛

- المستهلكون "قادة الرأي" في فئتهم ؛

- المصنعون الذين قد تعتمد عليهم جودة البضائع وسعرها ؛

- تنتمي مجموعات المستهلكين المفضلة أيضًا إلى هذه المجموعة ، بما في ذلك العملاء المهمين والعملاء المخلصين الذين يحققون مبيعات للشركة.

ماذا يمكن أن يقال عن العمل مع الناس:

- برامج لتكوين الحافز ، مع تطوير الكفاءات والمهارات ذات الصلة بين الموظفين ؛

- أساليب العمل مع الناس التي يعتمد عليها رأي جمهور المستهلك ؛

- برامج التعليم والولاء لموظفي المبيعات لديك ؛

- طرق جمع الملاحظات.

6) العملية

يشير هذا إلى سوق الخدمات وسوق B2B. تعني "العملية" التفاعل بين الشركة والمستهلكين. هذا هو التفاعل الذي يشكل أساس الشراء في السوق مع تكوين ولاء المستهلك.

• عرض بيع فريد من نوعه: أمثلة ونصائح للتطوير

يمكنك التحدث عن برامج لتحسين عملية تقديم الخدمات لعملائك المستهدفين. الهدف هو توفير أكثر الظروف راحة للمشترين عند شراء واستخدام الخدمة المقترحة.

7) البيئة المادية

ينطبق هذا أيضًا على سوق الخدمات و B2B. يصف هذا المصطلح ما يحيط بالمشتري وقت شراء الخدمة.

الخطوة رقم 2: رتب جميع المزايا

المقياس المكون من ثلاث نقاط لأهمية الخصائص هو الأنسب لتقييم قائمة:

نقطة واحدة - لا فائدة من هذه الخاصية للمستهلكين المستهدفين ؛

نقطتان - الفائدة ليست أولية ، مما يحفز شراء البضائع في المقام الأول ؛

3 نقاط - تعتبر الميزة المتلقاة من أهم خصائص الخدمة المقدمة.

الخطوه 3. قارن قائمة الفوائد مع المنافسين

يجب مقارنة قائمة الخصائص الناتجة مع منافسيك على مبدأين: ما إذا كان المنافس لديه خاصية معينة ، وما إذا كانت حالة المنافس أفضل أم حالتك.

الخطوة رقم 4. ابحث عن ميزة تنافسية مطلقة

من بين مصادر المزايا التنافسية المطلقة ، تجدر الإشارة إلى:

- المنتج فريد في خاصية واحدة أو عدة خصائص ؛

- جدوى في الجمع بين الخصائص ؛

- مكونات خاصة لتركيبة المنتج ، مزيج فريد من المكونات ؛

- يتم تنفيذ بعض الإجراءات بشكل أفضل وأكثر كفاءة وسرعة ؛

- سمات المظهر والشكل والتعبئة وطريقة البيع أو التسليم ؛

- ابتكار وتنفيذ الابتكارات ؛

- التقنيات الفريدة وطرق إنشاء المنتج وبراءات الاختراع ؛

- تأهيل الكوادر وتفرد رأس مالهم البشري ؛

- القدرة على ضمان الحد الأدنى من التكلفة في مجال عملك ، مع افتراض ربح أعلى ؛

- شروط البيع الخاصة وخدمات ما بعد البيع للمستهلكين ؛

- توافر الوصول إلى المواد الخام والموارد المحدودة.

الخطوة رقم 5. ابحث عن مزايا تنافسية "خاطئة"

المحرك الاول. كن أول من يعلن عن خصائص منتجات المنافسين ، قبل أن يكونوا قد أبلغوا جمهورهم المستهدف عنها ؛

مؤشر الأداء. إنشاء مؤشر الأداء الخاص بك ؛

الفضول والاهتمام. يمكنك التميز بفضل عامل لا يعتبر حاسمًا عند الشراء ، ولكنه سيجذب انتباه الجمهور المستهدف.

الخطوة 6. ضع خطة تطوير ومراقبة

بعد تحديد الميزة التنافسية ، تحتاج إلى تشكيل خطتين أخريين لإجراءات التسويق - خطة لتطوير ميزتك التنافسية للسنوات القليلة القادمة وخطة للحفاظ على أهمية الميزة المقدمة.

كيف تحلل ميزتك التنافسية الحالية

المرحلة 1. قائمة المعلمات للتقييم

قم بإنشاء قائمة بالمزايا التنافسية الرئيسية لمنتجك ومنافسيك.

للتقييم ، يعتبر المقياس المكون من ثلاث نقاط هو الأنسب ، وفقًا لما يلي:

1 نقطة = لا تنعكس المعلمة في المزايا التنافسية للمنتج بالكامل ؛

نقطتان = المعلمة في الميزة التنافسية لا تنعكس بالكامل ؛

3 نقاط = المعلمة تنعكس بالكامل.

المرحلة 3. ضع خطة تطوير

قم بتشكيل خطة العمل الخاصة بك لتحسين الميزة التنافسية للشركة. يجب التخطيط للتحسينات للعناصر في التقييم التي تتلقى أقل من ثلاث نقاط.

كيفية تطوير الميزة التنافسية

يمكن أن يكون السلوك التنافسي في السوق من ثلاثة أنواع:

خلاق. تنفيذ تدابير لإنشاء مكونات جديدة لعلاقات السوق لاكتساب ميزة تنافسية في السوق ؛

تكيف. الأخذ بعين الاعتبار التغييرات المبتكرة في الإنتاج ، والتفوق على المنافسين من حيث تحديث الإنتاج ؛

التوفير والضمانة. الأساس هو الرغبة في الحفاظ على المزايا التنافسية التي تم الحصول عليها ومواقع السوق واستقرارها على المدى الطويل بسبب إضافة مجموعة متنوعة وتحسين الجودة والخدمات الإضافية للمستهلكين.

تعتمد مدة الاحتفاظ بالمزايا التنافسية على:

مصدر ميزة تنافسية. يمكن أن تكون ميزة تنافسية عالية ومنخفضة. تتمثل ميزة الترتيب المنخفض في إمكانية استخدام المواد الخام الرخيصة والعمالة والمكونات والمواد والوقود وموارد الطاقة. في الوقت نفسه ، يمكن للمنافسين بسهولة تحقيق مزايا منخفضة الترتيب عن طريق النسخ والبحث عن مصادرهم لهذه المزايا. يمكن أن تؤدي الميزة في شكل العمالة الرخيصة إلى عواقب سلبية على المؤسسة. مع انخفاض رواتب المصلحين والسائقين ، يمكن للمنافسين إغرائهم. مزايا الترتيب العالي هي السمعة الممتازة للشركة ، والموظفين المدربين بشكل خاص ، والإنتاج والقاعدة التقنية.

عدد المصادر الواضحة للميزة التنافسية في المؤسسة. إن وجود عدد أكبر من المزايا التنافسية لمؤسسة ما سيعقد بشكل خطير مهام متابعيها المتنافسين ؛

التحديث المستمر للإنتاج.

كيف تنجو من الأزمة وتحافظ على الميزة التنافسية

الكسندر ادريسوف، الشريك الإداري ، StrategyPartners ، موسكو

1. ابق دائمًا إصبعك على نبض الأحداث. يجب أن يشارك شخص من الموظفين في جمع وتحليل المعلومات حول حالة واتجاهات السوق ، وكيف يمكن أن تؤثر هذه الاتجاهات على الأعمال التجارية ، مع مراعاة دراسة تفضيلات المستهلك وديناميكيات الطلب وبيانات المستثمرين والمنافسين.

2. وضع التوقعات الأكثر تشاؤماً لشركتك.

3. التركيز على دفع العملاء.

4. التركيز على نطاق ضيق من المهام. تحتاج إلى إلقاء نظرة فاحصة على نموذج أعمال شركتك. هذا لا يعني أنك بحاجة إلى إلغاء جميع مجالات أنشطتك. لكن الأمر يستحق التركيز على نطاق ضيق من المهام ، والتخلي عن المهام غير الأساسية أو المجالات التي يمكن الاستعانة بمصادر خارجية.

• إعادة الصياغة ، أو كيفية التعامل مع اعتراضات العملاء

5. النظر في التعاون مع المنافسين. العديد من الشركات جاهزة الآن للتحالفات مع المنافسين بشروط متبادلة المنفعة.

6. الحفاظ على العلاقات مع المستثمرين المحتملين. من الشروط المهمة بشكل خاص أثناء الأزمة أنه يجب ألا تفقد العلاقات مع المستثمرين ؛ فمن الأفضل تنشيطها كلما أمكن ذلك.

معلومات عن المؤلف والشركة

الكسندر مارينكومدير مشروع مجموعة شركات "ايه دان دزو" بموسكو. تخرج من كلية المالية بجامعة ولاية نيجني نوفغورود. شارك في مشاريع (أكثر من 10 منها ستة - كمدير) تهدف إلى زيادة ربحية أعمال الشركات وحل مشاكلها النظامية.

جون شولرئيس معهد ServiceQualityInstitute ، مينيابوليس (مينيسوتا ، الولايات المتحدة الأمريكية). تعتبر رائدة إستراتيجية الخدمة. في سن الخامسة والعشرين ، أسس شركة متخصصة في التدريب على ثقافة الخدمة للشركات. مؤلف خمسة من أكثر الكتب مبيعًا حول موضوع الخدمة ، تمت ترجمته إلى 11 لغة وبيعها في أكثر من 40 دولة.

شركة ServiceQualityInstituteشكلها جون شول في عام 1972. متخصص في تطوير وتنفيذ استراتيجيات الخدمة في الشركات. تم تدريب أكثر من 2 مليون شخص من قبل متخصصين في معهد ServiceQuality. يقع المكتب الرئيسي في مينيابوليس ، الفروع - في جميع أنحاء العالم (في 47 دولة) ، حصتها هي 70 ٪ من إجمالي عدد المكاتب التمثيلية للشركة. ServiceQualityInstitute و John Shoul ممثلة في روسيا بواسطة ServiceFirst.

تاتيانا جريجورينكو، الشريك الإداري ، 4B Solutions ، موسكو.

شركة فور بي سوليوشنزتأسست عام 2004. يوفر خدمات الاستعانة بمصادر خارجية والاستشارات. مجالات التخصص - تحسين أنظمة خدمة العملاء ، وإدارة الأزمات ، ودعم الأعمال القانونية والمحاسبية المهنية. يزيد عدد موظفي الشركة عن 20 شخصًا. من بين العملاء اتحاد Business Aviation Association ، وشركة Triol ، ومصنع Rafamet للأدوات الآلية (بولندا) ، ومجموعة ANCS ، و IFR Monitoring ، و MediaArtsGroup ، وسلسلة متاجر Gaastra.

الكسندر ادريسوف، الشريك الإداري ، StrategyPartners ، موسكو.

الإستراتيجيةمجال النشاط: الاستشارات الاستراتيجية. شكل المنظمة: ذ م م. الموقع: موسكو. عدد العاملين: حوالي 100 شخص. العملاء الرئيسيون (المشاريع المنجزة): Atlant-M و Atlant Telecom و Vostok و GAZ و MTS و Press House و Razgulyay و Rosenergoatom و Russian Machines و Talosto و "Tractor Plants" و "Uralsvyazinform" و "Tsaritsyno" ودور النشر "Prosveshchenie" ، و "Eksmo" ، ووزارة تكنولوجيا المعلومات والاتصالات في الاتحاد الروسي ، ووزارة التنمية الإقليمية للاتحاد الروسي ، وميناء مورمانسك ، و Rosprirodnadzor ، وإدارات مناطق أرخانجيلسك ، ونيجني نوفغورود ، وتومسك ، وإقليم كراسنويارسك ، أفانتيكس شركة.

عمل الدورة

المزايا التنافسية للمؤسسات

مقدمة

1. الأسس النظرية للمزايا التنافسية للمشروع

1.1 مفهوم وجوهر المزايا التنافسية

2.2 الهيكل التنظيمي لـ OJSC "Arnest"

استنتاج

بما أن الخطأ المعتاد في تحليل هذه المشكلة هو الخلط بين مفهومي التنافسية والميزة التنافسية ، لذلك سنقوم بتوضيح هذه المفاهيم.

"تعد القدرة التنافسية للمنتج خاصية مقارنة متكاملة للمنتج ، وتقييم شامل لمعاييره (المستهلك ، والاقتصادي ، والتنظيمي ، والتجاري) فيما يتعلق بمتطلبات السوق أو معايير المنتجات المماثلة. يتم تحديد القدرة التنافسية الحقيقية للمنتج فقط من خلال مقارنة معاييره المهمة للمستهلكين بخصائص وشروط بيع المنتجات المنافسة المماثلة. "

"التنافسية هي خاصية لشيء ما ، تتميز بدرجة الإشباع الحقيقي أو المحتمل لحاجة معينة مقارنة بأشياء مماثلة في سوق معين. تحدد التنافسية القدرة على تحمل المنافسة مقارنة بالعقارات المماثلة في سوق معين. "

القدرة التنافسية للشركة هي القدرة على الصمود أمام المصنعين والموردين الآخرين للمنتجات المماثلة في السوق ، سواء من حيث درجة الرضا عن سلعهم أو خدماتهم لحاجة معينة للمشترين ، أو من حيث كفاءة الأعمال. غالبًا ما يتم تقييمه من قبل متخصصي الشركة ، ويتم تقييم المزايا التنافسية من قبل المستهلكين بمقارنة عروض الشركة ومنافسيها. بهذا المعنى ، فإن مفهوم الميزة التنافسية نسبي أيضًا. تجعل المزايا التنافسية من الممكن تحقيق ولاء أكبر للمستهلكين ، وبالتالي ، فهي تحدد إلى حد كبير استراتيجية المنافسة للشركة ، أي الطريقة التي تتنافس بها.

"الميزة التنافسية هي السمة المميزة للشركة ومنتجاتها في نظر المستهلكين. "

"المزايا التنافسية للموضوعات يمكن أن تكون وراثية وبناءة وتكنولوجية وإعلامية ومؤهلة وإدارية ومناخية ، إلخ."

"الميزة التنافسية للنظام هي أي قيمة حصرية يمتلكها النظام والتي تمنحه ميزة على منافسيه. "

"العوامل الرئيسية للنجاح في الصراع التنافسي هي تلك العوامل الناشئة عن متطلبات السوق التي يمكن أن تمنح الشركة ميزة على منافسيها. "

غالبًا ما يتلخص التنافس بين المنافسين الحاليين في السعي بكل الوسائل لتحقيق مركز متميز ، باستخدام تكتيكات المنافسة السعرية ، وترويج المنتجات ، والإعلان المكثف. "

إن معرفة قدرات الشركة ومصادر التأثير التنافسي ستساعد في تحديد المجالات التي يمكن للشركة أن تتجه إليها لفتح مواجهة مع المنافسين ، وأين تتجنبها. إذا كانت الشركة منتجًا منخفض التكلفة ، فستكون قادرة على معارضة سلطة المستهلكين ، حيث ستكون قادرة على بيع سلع ليست عرضة لسلع بديلة. "

تتنوع مصادر الميزة التنافسية ، لكنها في الغالب تعتمد على:

على الكفاءة التشغيلية ، أي أداء أنشطة مماثلة أفضل من المنافسين (جودة الخدمة أو جودة المنتج ، ساعات العمل والموقع ، سرعة الخدمة ، ميزة التكلفة ، إلخ) ؛

تحديد المواقع الاستراتيجية ، أي القيام بأنشطة شخصية من المنافسين أو القيام بأنشطة مماثلة ، ولكن بطرق مختلفة. يعتمد الوضع الاستراتيجي على ميزة تنافسية (ميزة تنافسية رئيسية). يمكن أن يكون هذا تفرد منتج أو خدمة ، أو صورة العلامة التجارية ، أو القيادة التكنولوجية ، أو مجموعة فريدة من الأنشطة ، وما إلى ذلك.

لذلك ، يجب أن يكون اقتراح الشركة ذا مغزى للمستهلكين حتى يمكن تصنيفها على أنها ميزة تنافسية. ومع ذلك ، تختلف درجة الأهمية.

"لكي يصبح عامل معين ميزة تنافسية لشركة ما ، يجب أن يكون ذا أهمية رئيسية للمستهلكين وفي نفس الوقت يعتمد على تفرد أعمال الشركة. "

المؤلف الأكثر اقتباسًا في الأدبيات الأجنبية والمحلية حول نظرية المنافسة وإدارة المزايا التنافسية هو إم. بورتر. ستنظر الفقرة التالية من عمل الدورة التدريبية في نظرية الميزة التنافسية لمايكل بورتر.

1.2 نظرية مايكل بورتر للميزة التنافسية

للبقاء على قيد الحياة أو الفوز في منافسة شديدة ، يجب أن يتمتع أي نظام بمزايا معينة على منافسيه. في السنوات الأخيرة ، أشار كل كتاب تقريبًا عن المنافسة أو الميزة التنافسية أو التنافسية إلى الكتاب الأساسي "المنافسة الدولية" لمايكل بورتر.

بورتر ، مجموعة من الاستراتيجيات النموذجية ، والتي تستند إلى فكرة أن كل واحدة منها تقوم على ميزة تنافسية ويجب على الشركة تحقيق ذلك باختيار استراتيجيتها الخاصة. يجب أن تقرر نوع الميزة التنافسية التي تريد اكتسابها وفي أي مجال.

وبالتالي ، فإن المكون الأول للاختيار الاستراتيجي بموجب هذا النموذج هو الميزة التنافسية ، والتي تنقسم إلى نوعين رئيسيين: انخفاض التكاليف وتمايز المنتج. "

"التكلفة المنخفضة تعكس قدرة الشركة على تصميم وإنتاج وبيع منتج مشابه بتكلفة أقل من المنافس. بيع منتج بنفس سعر المنافسين (أو بنفس سعره تقريبًا) ، تحقق الشركة في هذه الحالة ربحًا كبيرًا. "

التمايز هو القدرة على تزويد العميل بقيمة فريدة وأكبر في شكل جودة منتج جديد أو خصائص خاصة للمستهلك أو خدمة ما بعد البيع. يسمح التمايز للشركة بإملاء أسعار عالية ، والتي ، بتكاليف متساوية مع المنافسين ، توفر ربحًا كبيرًا.

من الصعب ، ولكن لا يزال من الممكن الحصول على ميزة تنافسية على أساس انخفاض التكاليف والتمايز. ومع ذلك ، يجب أن تتناول أي استراتيجية فعالة جميع أنواع الميزة التنافسية ، وإن لم يتم الالتزام الصارم بواحد منها. يجب على الشركة التي تركز على التكاليف المنخفضة مع ذلك أن تقدم جودة وخدمة مقبولة ، وبالمثل ، لا ينبغي أن يكون منتج شركة متمايزة أغلى من منتجات المنافسين على حساب الشركة.

"يتم تحديد الميزة التنافسية للشركة من خلال مدى وضوح تنظيم العلاقات مع الموردين والمستهلكين. من خلال تنظيم هذه الروابط بشكل أفضل ، يمكن للشركة الحصول على ميزة تنافسية. يمكن أن تؤدي عمليات التسليم المنتظمة وفي الوقت المحدد إلى خفض تكاليف تشغيل الشركة وتقليل مستويات المخزون المطلوبة. تنشأ هذه الروابط عندما تؤثر طريقة النشاط على تكلفة أو فعالية الآخرين. "

تؤدي العلاقات غالبًا إلى حقيقة أن التكاليف الإضافية لـ "تعديل" الأنشطة الفردية مع بعضها البعض تؤتي ثمارها في المستقبل. يجب أن تتحمل الشركات هذه التكاليف بما يتماشى مع استراتيجيتها باسم الميزة التنافسية.

يلاحظ إم بورتر أن الشركات تكتسب ميزة تنافسية:

مقرها في تلك البلدان التي توفر أسرع تراكم للموارد والمهارات المتخصصة ؛

إذا كان البلد الذي يوجد فيه مقر الشركة لديه معلومات أكثر دقة ويمكن الوصول إليها حول احتياجات السلع والتقنيات ؛

إذا كان الاستثمار الدائم ممكنًا ؛

إذا توافقت مصالح الملاك والمديرين والموظفين.

وبالتالي ، فإن أحد الأهداف الرئيسية للعديد من المنظمات هو الحصول على ميزة على منافسيها المباشرين. السؤال المركزي هو ، كيف ستستفيد المنظمة من هذه الميزة؟ يجيب م. بورتر على هذا السؤال المهم من خلال تسليط الضوء على الاستراتيجيات العامة الرئيسية. "

ثلاث استراتيجيات من هذا القبيل هي تكلفة القيادة والتفرد والتركيز. سيتم النظر في كل منهم بالتسلسل في الفقرة التالية من عمل الدورة.

1.3 إستراتيجيات لتحقيق الميزة التنافسية بحسب إم. بورتر

تنتمي استراتيجيات تحقيق المزايا التنافسية إلى مجموعة الاستراتيجيات التنافسية ، والتي يمكن أن تشمل أيضًا استراتيجيات للسلوك في بيئة تنافسية. تعتمد كل من هذه الاستراتيجيات على الحاجة إلى تحقيق ميزة تنافسية معينة.

"المزايا التنافسية تعني الأصول الفريدة الملموسة أو غير الملموسة للشركة أو الكفاءة الخاصة في مجالات النشاط المهمة لهذا العمل (المعدات ، اسم العلامة التجارية ، ملكية المواد الخام ، المرونة ، القدرة على التكيف ، مؤهلات الموظفين ، إلخ). "

لاحظ أن المزايا التنافسية للشركات الحديثة لا تتعلق دائمًا بتكنولوجيا الإنتاج ؛ غالبًا ما تنتقل إلى مرحلة التسويق والخدمة والبحث والتطوير والابتكار الإداري والمالي. تتحقق المزايا التنافسية ، كقاعدة عامة ، على مستوى استراتيجي) »وحدات الأعمال. دعونا ننظر في ميزات الاستراتيجيات الرئيسية لتحقيق المزايا التنافسية.

يتضمن تحليل البيئة التنافسية وتحديد الوضع التنافسي للمنظمة تحديد مدى تعقيد وديناميكية البيئة التنافسية. الأساليب العالمية لمثل هذا التحليل هي نموذج القوى الخمس لـ M. Porter وتحليل تكاليف المنافسين.

يفترض نموذج القوى الخمس تحليلاً هيكليًا يعتمد على تحديد شدة المنافسة وفحص تهديد اختراق السوق من قبل المنافسين المحتملين ، وقوة المشترين ، وقوة الموردين ، والتهديد من بدائل لمنتج أو خدمة.

يتلخص تحليل تكلفة المنافس في تحديد العوامل الإستراتيجية التي تدفع التكاليف ، وتحليل التكاليف فعليًا ، ونمذجة تكاليف المنافسين.

"للحصول على ميزة تنافسية ، يمكن للشركة استخدام ثلاث استراتيجيات تنافسية عامة: قيادة التكلفة (المهمة هي تحقيق قيادة التكلفة في منطقة معينة من خلال مجموعة من التدابير للسيطرة عليها) ، والتفرد (من المفترض أن المنتج أو الخدمة تتميز المنظمة عن منتجات أو خدمات المنافسين في هذا المجال) ، مع التركيز (المهمة هي التركيز على مجموعة معينة أو قطاع من السوق أو منطقة جغرافية). "

قيادة التكلفة. عند تنفيذ هذه الاستراتيجية ، فإن المهمة هي تحقيق قيادة التكلفة في صناعتهم من خلال مجموعة من التدابير الوظيفية التي تهدف إلى حل هذه المشكلة بالذات. كإستراتيجية ، فإنه يعني ضمناً رقابة صارمة على التكاليف والنفقات العامة ، وتقليل التكاليف في مجالات مثل البحث والتطوير ، والإعلان ، وما إلى ذلك ، كما يتطلب طبقة كاملة من المشترين الذين يشعرون بميزة التكاليف المنخفضة من حيث الأسعار.

يمنح المركز منخفض التكلفة المنظمة عوائد جيدة في صناعتها ، حتى لو كانت هناك منافسة شرسة في صناعتها. غالبًا ما تخلق إستراتيجية قيادة التكلفة أساسًا جديدًا للمنافسة في الصناعات التي توجد فيها بالفعل منافسة شرسة بأشكال مختلفة.

التفرد. تتضمن هذه الإستراتيجية تمييز منتج أو خدمة المنظمة عن تلك التي يقدمها المنافسون في الصناعة. كما يوضح بورتر ، يمكن أن يتخذ نهج التخصيص عدة أشكال ، بما في ذلك الصورة والعلامة التجارية والتكنولوجيا والتميز وخدمة العملاء الخاصة وما شابه ذلك.

يتطلب التخصيص البحث والتطوير الجاد وكذلك المبيعات. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المشترين إبداء رغبتهم في المنتج كشيء فريد. مخاطر الإستراتيجية المحتملة هي التغييرات في السوق أو إطلاق نظائرها التي قد يبدأها المنافسون ، والتي ستدمر أي ميزة تنافسية حققتها الشركة بالفعل.

تتمثل استراتيجية التركيز في اختيار قطاع ضيق أو مجموعة من القطاعات في صناعة ما وتلبية احتياجات هذا القطاع بشكل أكثر فاعلية مما يمكن أن يفعله المنافسون الذين يخدمون قطاعًا أوسع من السوق. يمكن تطبيق إستراتيجية التركيز من قبل شركة رائدة من حيث التكلفة تخدم قطاعًا معينًا ومميزًا يلبي المتطلبات الخاصة لقطاع السوق بطريقة تسمح بسعر مرتفع. "

لذلك يمكن للشركات التنافس على جبهة عريضة (تخدم قطاعات متعددة) أو التركيز على جبهة ضيقة (عمل هادف). تعتمد كلتا إستراتيجيتين التركيز على الاختلافات بين الهدف وبقية الصناعة. هذه الاختلافات هي التي يمكن تسميتها سبب تكوين شريحة لا يخدمها المنافسون الذين ينفذون أنشطة واسعة النطاق وليس لديهم القدرة على التكيف مع الاحتياجات المحددة لهذا القطاع. يمكن للشركة التي تركز على التكلفة أن تتفوق على الشركات ذات القاعدة العريضة في قدرتها على التخلص من "الفائض" الذي لا يتم تقييمه في قطاع معين.

في حالة اختيار هذه الإستراتيجية ، فإن المهمة الرئيسية هي التركيز على مجموعة معينة من المستهلكين أو شريحة من السوق أو سوق منفصل جغرافيًا. الفكرة هي خدمة غرض معين بشكل جيد ، وليس الصناعة ككل.

من المفترض أن المنظمة ستكون بالتالي قادرة على خدمة مجموعة مستهدفة ضيقة بشكل أفضل من منافسيها. يوفر هذا الموقف الحماية ضد جميع القوى التنافسية. يمكن أن يعني التركيز أيضًا قيادة التكلفة أو تخصيص المنتج (الخدمة).

1.4 إستراتيجيات لتحقيق الميزة التنافسية وفقًا لـ F. Kotler

يقدم كوتلر تصنيفه الخاص للاستراتيجيات التنافسية بناءً على حصة السوق التي تملكها المؤسسة (الشركة):

1. استراتيجية "القائد". تحتل الشركة "الرائدة" في سوق المنتجات موقعًا مهيمنًا ، وهذا معترف به من قبل منافسيها. تمتلك الشركة الرائدة مجموعة من البدائل الإستراتيجية تحت تصرفها:

يهدف توسيع الطلب الأساسي إلى إيجاد مستهلكين جدد للمنتج ، وتوسيع نطاق استخدامه ، وزيادة استخدام المنتج لمرة واحدة ، والذي يُنصح عادةً بتطبيقه في المراحل الأولى من دورة حياة المنتج ، وهي استراتيجية دفاعية يتبنى المبتكر من أجل حماية حصته في السوق من أخطر المنافسين ؛

استراتيجية هجومية ، تتكون في الغالب من زيادة الربحية من خلال أوسع استخدام ممكن لتأثير التجربة. ومع ذلك ، كما تبين الممارسة ، هناك حد معين يصبح بعده غير مربح لزيادة حصة السوق ؛

استراتيجية تسويق لتقليل حصتك في السوق لتجنب اتهامك بالاحتكار.

2. استراتيجية "المتحدي". يمكن للشركة التي ليست في وضع مهيمن مهاجمة القائد ، أي تحديه. الهدف من هذه الاستراتيجية هو أن تحل محل القائد. في الوقت نفسه ، يصبح المفتاح هو الحل لأهم مهمتين: اختيار رأس جسر لتنفيذ هجوم على القائد وتقييم احتمالات رد فعله ودفاعه.

3. استراتيجية "اتباع القائد". "التالي للقائد" هو منافس له حصة سوقية صغيرة يختار السلوك التكيفي ، ويوائم قراراته مع تلك التي يتخذها المنافسون. هذه الإستراتيجية هي الأكثر شيوعًا للشركات الصغيرة ، لذلك دعونا نلقي نظرة فاحصة على البدائل الإستراتيجية الممكنة التي تزود الشركات الصغيرة بمستوى الربحية الأكثر قبولًا.

تجزئة السوق الإبداعية. يجب أن تركز الشركة الصغيرة فقط على قطاعات معينة من السوق يمكن أن تمارس فيها كفاءتها بشكل أفضل أو تتمتع بقدر أكبر من المرونة لتجنب الاصطدام بالمنافسين الرئيسيين.

استخدم البحث والتطوير بشكل فعال. نظرًا لأن الشركات الصغيرة لا يمكنها التنافس مع الشركات الكبيرة في الأبحاث الأساسية ، فيجب عليها تركيز البحث والتطوير على تحسين التكنولوجيا من أجل تقليل التكاليف.

ابق صغيرا. تركز الشركات الصغيرة الناجحة على الأرباح بدلاً من زيادة المبيعات أو الحصة السوقية ، وتميل إلى التخصص بدلاً من التنويع.

زعيم قوي. يتجاوز تأثير القائد في مثل هذه الشركات صياغة الإستراتيجية وإيصالها للموظفين ، ويشمل أيضًا إدارة الأنشطة اليومية للشركة.

4. تركز إستراتيجية المتخصص ، "المتخصص" بشكل أساسي على قطاع واحد أو عدة قطاعات في السوق ، أي أنه مهتم أكثر بالجانب النوعي من حصة السوق.

يبدو أن هذه الإستراتيجية أكثر ارتباطًا باستراتيجية التركيز الخاصة بـ M. Porter. علاوة على ذلك ، على الرغم من حقيقة أن الشركة "المتخصصة" تهيمن بطريقة معينة على مكانتها السوقية ، من وجهة نظر السوق لمنتج معين (بالمعنى الواسع) ككل ، يجب عليها في نفس الوقت تنفيذ "التالي" القائد ".

1.5 تصنيف الميزة التنافسية للمنظمة

تتم إدارة المزايا التنافسية للمؤسسة وفقًا لنفس وظائف الإدارة (الإدارة) مثل إدارة الكائنات الأخرى.

"تنقسم عوامل الميزة التنافسية للمنظمة إلى عوامل خارجية ، ويعتمد مظهرها إلى حد ما على المنظمة ، وداخلية ، ويتم تحديدها بالكامل تقريبًا بواسطة إدارة المنظمة. "

الجدول 1.1 قائمة العوامل الخارجية للميزة التنافسية للمنظمة

العامل الخارجي للميزة التنافسية للمنظمة	ما يجب القيام به لتحقيق واستخدام ميزة تنافسية في ظروف روسيا
مستوى التنافسية القطرية	افتح منظمة في بلد يتمتع بمستوى عالٍ من القدرة التنافسية أو زيادة القدرة التنافسية لبلدك
مستوى تنافسية الصناعة	اتخاذ تدابير لزيادة القدرة التنافسية للصناعة أو تركها لصناعة أخرى أكثر تنافسية
مستوى التنافسية الإقليمية	اتخاذ تدابير لزيادة القدرة التنافسية للمنطقة أو تركها لمنطقة أخرى أكثر تنافسية
دعم الدولة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم في الدولة والمناطق	مراجعة الإطار التشريعي للشركات الصغيرة والمتوسطة ، مع التركيز على إملاءات الأعمال الفعالة والتي تلتزم بالقانون
التنظيم القانوني لعمل اقتصاد البلاد والمناطق	مراجعة الإطار التشريعي لسير الاقتصاد كنظام من القوانين والحقوق (تنافسي ، مضاد للاحتكار ، إداري ، عمالي ، إلخ.)
انفتاح المجتمع والأسواق	تطوير التعاون والتكامل الدوليين ، المنافسة الحرة الدولية
المستوى العلمي لإدارة اقتصاد بلد ما ، والصناعة ، والمنطقة ، وما إلى ذلك ، وإمكانية تطبيق أدوات الاقتصاد الجديد	تطبيق القوانين الاقتصادية لعمل علاقات السوق ، وقوانين التنظيم في الإحصائيات والديناميكيات ، التي تم النظر فيها في الموضوعات 2-5 ، 20 نهجًا علميًا للإدارة ومبادئ محددة لإدارة الأشياء المختلفة ، وطرق الإدارة على جميع مستويات التسلسل الهرمي . إذا كان القائد لا يمتلك أساليب علمية ، فمن غير المرجح أن يمتلكها المؤدي.
النظام الوطني للتقييس والاعتماد	تكثيف العمل في هذا المجال ، وتعزيز الرقابة على الامتثال للمعايير والاتفاقيات الدولية ، والدعم القانوني للتنسيق مع النظام الدولي
دعم الدولة للتنمية البشرية	زيادة نفقات الميزانية الروسية بمقدار عشرة أضعاف على التعليم والرعاية الصحية والمجال الاجتماعي
دعم الدولة للعلم والابتكار	تحسين نظام النقل (تطوير الابتكارات وابتكارها ونشرها) ، وزيادة نفقات الميزانية للعلوم بمقدار عشرة أضعاف
جودة دعم المعلومات للإدارة على جميع مستويات التسلسل الهرمي	إنشاء مراكز معلومات وطنية موحدة لمجالات أو فروع للاقتصاد الوطني تتماشى مع أحدث العلوم والتكنولوجيا
مستوى الاندماج داخل الدولة وداخل المجتمع العالمي	انضمام روسيا للمنظمات الدولية وتنميتها وفق القوانين الدولية
معدلات الضرائب في الدولة والمناطق	مراجعة النظام الضريبي ، إذا أمكن ، قم بمواءمة الأسعار وتوحيدها
أسعار الفائدة في الدولة والمناطق	مراجعة نظام أسعار الفائدة على كافة مستويات الإدارة ومجالات الاستثمار
توافر الموارد الطبيعية بأسعار معقولة ورخيصة	زيادة حصة الموارد المملوكة للدولة ، المستخرجة وتحت التربة ، بنسبة لا تقل عن 50٪. تصحيح أخطاء سيطرة الدولة على إنفاق الموارد
نظام تدريب وإعادة تدريب الكوادر الإدارية في الدولة	يجب أن يكون تلقي الاستثمارات الدولية والخاصة بالرعاية في هذا المجال وإنفاقها تحت سيطرة الدولة وأن يعطي نتيجة محددة.
الظروف المناخية والموقع الجغرافي لبلد أو منطقة	حماية البيئة الطبيعية وتحسين جودة الموائل وتطوير المزايا التنافسية في هذا المجال
مستوى المنافسة في جميع مجالات النشاط بالدولة	تكوين وتنفيذ علاقات السوق بشكل شامل

الجدول 1.2 قائمة العوامل الداخلية للميزة التنافسية للمنظمة

العامل الجوهري للميزة التنافسية للمؤسسة	ما الذي يجب القيام به لتحقيق واستخدام ميزة تنافسية
هيكل إنتاج المنظمة	منظمات التصميم تعتمد على أنظمة التصنيع المرنة ، من الوحدات والأنظمة الآلية
مهمة المنظمة	يجب أن يحتوي بيان المهمة على فكرة أصلية ، ومجال نشاط حصري ، ومنتج تنافسي ، وعلامة تجارية مشهورة ، وعلامة تجارية ، وما إلى ذلك.
الهيكل التنظيمي للمنظمة	يجب بناء الهيكل التنظيمي على أساس شجرة أهداف المنظمة مع التنسيق الأفقي لجميع الأعمال التي يقوم بها المدير لمنتج معين (الهيكل التنظيمي المستهدف للمشكلة)
تخصص الإنتاج	تنفيذ تصميم المنظمة بناءً على تحليل مبادئ ترشيد الهياكل والعمليات باستخدام طرق النمذجة
مستوى التوحيد والتوحيد القياسي للمنتجات ومكونات الإنتاج	قم بتنفيذ مجموعة كاملة من العمل على توحيد وتوحيد العناصر المختلفة من أجل تبسيطها حسب الأحجام والأنواع والأساليب القياسية وما إلى ذلك.
محاسبة وتنظيم عمليات الإنتاج	تضمين في هيكل المنظمة وسائل أتمتة المحاسبة للامتثال لمبادئ التناسب ، والاستمرارية ، والتوازي ، وإيقاع تدفق العمليات الفردية
طاقم عمل	اختيار الموظفين باستمرار وتحسين مؤهلاتهم وتهيئة الظروف للترقية وتحفيز العمل عالي الجودة والفعال من أجل ضمان القدرة التنافسية للموظفين
المعلومات وقاعدة الإدارة المعيارية والمنهجية	عند تصميم الهياكل وتطويرها ، يجب أن تتضمن أنظمة المعلومات معلومات عالية الجودة ووثائق تنظيمية ومنهجية.
قوة المنافسة عند الخروج ودخول النظام	عند اختيار مجال النشاط وموردي المواد الخام والمواد والمكونات والمعدات والموظفين ، قم بتحليل قوة المنافسة واختيار الموردين التنافسيين
المورد: الموردين الوصول إلى المواد الخام عالية الجودة الرخيصة والموارد الأخرى	تحليل البيئة التنافسية باستمرار وعدد الموردين وقوة المنافسة بينهم وقدرتهم التنافسية من أجل اختيار الأفضل. راقب معلمات السوق حتى لا تفوت إمكانية الوصول إلى مواد خام عالية الجودة ورخيصة
محاسبة وتحليل استخدام جميع أنواع الموارد ولكن جميع مراحل دورة حياة الكائنات الكبيرة للمنظمة	تحفيز إجراء مثل هذا التحليل ، لأنه في المستقبل ، سيكون توفير الموارد من المستهلكين لبضائعهم اتجاهًا ذا أولوية لأنشطة المنظمة ، وعامل ميزة تنافسية
تحسين كفاءة الموارد	دعم عمل تحسين الموارد ، حيث أن الهدف العالمي للمنافسة هو توفير الموارد وتحسين نوعية الحياة
التقنية: الملكية	مواصلة العمل لزيادة عدد الاختراعات وبراءات الاختراع
التكنولوجيا والمعدات الحاصلة على براءة اختراع	لزيادة نسبة المعدات التكنولوجية التقدمية ، لتقليل متوسط ​​عمرها
جودة الصنعة	تطبيق الأساليب الحديثة في ضبط الجودة والتحفيز للحفاظ على الميزة التنافسية
الإدارية: المديرين	زيادة حصة المديرين التنافسيين
تحليل تنفيذ قوانين المنظمة	بناءً على نتائج تحليل قوانين المنظمة ، يجب تطوير وتنفيذ التدابير لتحسين العمليات
تنظيم توريد المواد الخام ، وفقًا لمبدأ "في الوقت المناسب"	يتطلب الحفاظ على هذه الميزة التنافسية درجة عالية من الانضباط طوال دورة تدفق المواد بأكملها.
أداء نظام الإدارة (التنافسية) للمنظمة	تطوير وتنفيذ نظام
أداء نظام إدارة الجودة في المنظمة	مزيد من الاحتفاظ بهذه الميزة التنافسية يتطلب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ، واستخدام أساليب الإدارة العلمية.
الشهادات الداخلية والخارجية للمنتجات والأنظمة	يجب أن يتوافق نظام إدارة الجودة مع المعايير الدولية ISO 9000: 2000. المناهج العلمية ومبادئ إدارة الجودة
المستندة إلى السوق: الوصول إلى السوق للموارد التي تتطلبها المنظمة	للحصول على هذه الميزة ، من الضروري دراسة معلمات الأسواق عند مدخل النظام (المنظمة) ، وللحفاظ عليها ، من الضروري مراقبة البنية التحتية للسوق.
مكانة رائدة في سوق السلع	للاحتفاظ بهذه الميزة الرئيسية ، من الضروري اتخاذ تدابير باستمرار للاحتفاظ بجميع المزايا التنافسية للمؤسسة.
حصرية منتج المنظمة	تتحقق هذه الميزة من خلال الأهلية العالية للبراءات ، والتي بدورها تضمن قدرتها التنافسية مقارنة بالسلع البديلة.
حصرية قناة التوزيع	يتم تحقيق هذه الميزة من خلال مستوى عالٍ من الخدمات اللوجستية ، يتم الحفاظ عليه من قبل المسوقين والمندوبين التنافسيين
حصرية الإعلان عن منتجات المنظمة	للحفاظ على الميزة ، مطلوب مؤهلات عالية من العاملين في مجال الإعلان والأموال الكافية لذلك.
ترويج فعال للمبيعات ونظام خدمة ما بعد البيع	يتم تحقيق الميزة من قبل الاقتصاديين المؤهلين تأهيلا عاليا وعلماء النفس ومديري المنظمة ، إلخ. بالطبع بالوسائل اللازمة
التنبؤ بسياسة التسعير والبنية التحتية للسوق	للحفاظ على هذه الميزة التنافسية ، من الضروري تحليل عمل قانون الطلب والعرض والمنافسة وما إلى ذلك لمنتجاتك ، للحصول على قاعدة معلومات عالية الجودة ومتخصصين مؤهلين.
فعالية عمل المنظمة: مؤشرات الربحية (بناءً على نسب الربحية للمنتجات والإنتاج ورأس المال والمبيعات)	تحدد المؤشرات الاقتصادية جودة عمل المنظمة في جميع الجوانب والاتجاهات. لذلك ، من أجل الاحتفاظ بمزاياها التنافسية ، يجب على المنظمة تحسين المستوى العلمي للإدارة.
كثافة استخدام رأس المال (حسب نسب دوران أنواع الموارد أو رأس المال)	يتم تحديد مستويات الربحية وكثافة استخدام رأس المال والاستقرار المالي لعمل المنظمة بشكل فردي
الاستقرار المالي للمنظمة	كلما زادت قوة المنافسة في الصناعة ، انخفضت ربحية السلع وتكلفتها ، ولكن زادت جودة البضائع.
حصة تصدير سلع التكنولوجيا العالية	تعد المنافسة أيضًا عاملاً في تحسين كفاءة استخدام جميع الموارد.

المدرجة في الجدول. 1.1 و 1.2 العوامل الخارجية والداخلية للميزة التنافسية للمنظمة هي أقصى ما يمكن لمنظمة مجردة. بالنسبة لمؤسسة معينة ، يمكن أن يكون عدد المزايا التنافسية أيًا.

يمكن قياس قيمة كل فائدة وتحليلها بمرور الوقت. ومع ذلك ، فمن الصعب دمج جميع الفوائد في مؤشر واحد. "

من حيث المبدأ ، كلما زادت المزايا التنافسية للمؤسسة على منافسيها الحاليين والمحتملين ، زادت قدرتها التنافسية واستمراريتها وكفاءتها وتوقعاتها. لهذا ، من الضروري رفع المستوى العلمي للإدارة ، لاكتساب مزايا تنافسية جديدة والتطلع بجرأة أكبر إلى المستقبل.

1.6 عوامل النجاح الرئيسية في المنافسة

يُشار عادةً إلى عوامل النجاح الرئيسية على أنها تلك العوامل الناشئة عن متطلبات السوق والتي يمكن أن تمنح الشركة ميزة على منافسيها.

على سبيل المثال ، قد يكون العامل الرئيسي هو "المكانة البيئية" ، أي الاحتياجات التي لا تفي بها الشركات المصنعة الحالية التي يمكن أن ترضي بالمنتج المقترح (أو في كثير من الأحيان ، من أجلها يجب تطوير منتج جديد تمامًا) .

وبالتالي ، تجد كل شركة شريحة من السوق غير مشغولة حاليًا وتؤكد نفسها عليها ، مما يضمن النجاح التجاري. بطبيعة الحال ، في كل مرة كانت "المكانة البيئية" مختلفة بشكل كبير.

يمكن أن تكون التغييرات في شبكة التوزيع ، في سياسة اختيار نظام إنتاج السلع ، وما إلى ذلك ، عوامل نجاح رئيسية.

"يتم تحديد العوامل الرئيسية دائمًا في المقارنة بين منتجك وشركتك مع المنافسين. بعد المقارنة ، تقرر الإدارة العليا ما هي المؤشرات التي يجب تجاوزها للمنافسين ، وماذا - للحفاظ على نفس المستوى معه أو حتى التنازل بطريقة ما. "

يجب أن نتذكر أنه في بعض الأحيان تكون عوامل النجاح الرئيسية ذات طبيعة تجعل الشركة غير قادرة على امتلاكها بشكل مستقل. هذا يلقي بظلال من الشك على جدوى الوصول إلى هذا ويجب أن يكون موضوع اهتمام وثيق من إدارة الشركة.

"عند إدارة العوامل الرئيسية ، فإن أول شيء يجب فعله هو معرفة" البيئة الخارجية "أو" البيئة الداخلية "للتسويق المسؤولة عن خلق عقبات في استخدام عوامل النجاح الرئيسية. بعد ذلك ، قرر ما إذا كانت الشركة قادرة على تغيير الوضع الحالي ؛ إذا كانت الإجابة بنعم - ضع برنامجًا للتغييرات ، وإذا لم يكن كذلك - اكتشف إمكانية العمل في سوق آخر أو في قطاع آخر. "

دور عناصر الهيكل الداخلي للشركة ، والتي تسمى "مراكز المسؤولية" ، مهم جدا في هذا الأمر. في كثير من الأحيان هذا هو المكان الذي تكمن فيه عوامل النجاح الرئيسية. مراكز المسؤولية هي تلك الإدارات التي تم تكليفها بمهام خاصة في تحقيق الأداء المالي المخطط له.

مراكز التكلفة هي وحدات إنتاج تحدد معايير استهلاك المواد وموارد العمالة. هدف قادة هذه المراكز هو تقليل انحرافات التكاليف الفعلية عن تلك المخططة.

مراكز المبيعات هي أقسام مبيعات يُحظر عليها خفض الأسعار من أجل زيادة المبيعات ، ولكنها موصوفة للسعي لتحقيق الحد الأقصى من المبيعات.

المراكز التقديرية هي أقسام إدارية لا يمكن فيها تحديد معدلات التكلفة / الفائدة بشكل صارم: هنا مطلوب لضمان أفضل جودة ممكنة للنشاط مع مرونة بند الإنفاق في ميزانية التسويق.

عادة ما تكون مراكز الربح عبارة عن جميع الأقسام ، بطريقة أو بأخرى مرتبطة بخطوط هيكل "توجيه المنتج" ، ويتم تحديد مقدار الربح بناءً على عناصر التسويق التي يستطيع القسم المقابل إدارتها حقًا.

مراكز الاستثمار. وفيها يكون مؤشر الكفاءة هو "العائد على رأس المال" (الربح مطروحًا منه ضريبة رأس المال المستخدم) ، وجميع هذه المراكز (أقسام الشركة) تتمتع بهذه الحقوق حتى يمكنها الاستفادة إلى أقصى حد من مواردها. وبالتالي ، فإن العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية تزود الشركة بمزايا في الصراع التنافسي ، مما يفسر الحاجة إلى استخدامها في أنشطة المؤسسة.

2. إدارة الميزة التنافسية في المنظمة

2.1 خصائص أنشطة OJSC "Arnest"

Arnest هي الشركة الروسية الرائدة في مجال صناعة الهباء الجوي في مجال التقنيات العالية وأحجام الإنتاج ومبيعات المنتجات. تنفق الشركة الكثير من الوقت والمال على تنفيذ البرامج الاجتماعية. منذ أكثر من 30 عامًا ، تقوم "Arnest" بإنتاج مستحضرات التجميل والمواد الكيميائية المنزلية.

الملكية: الملكية الخاصة. الشكل التنظيمي والقانوني: شركة مساهمة مفتوحة.

"شركة مساهمة - شركة ينقسم رأس مالها المصرح به إلى عدد معين من الأسهم. المساهمون ، أي إن مالكي أسهم هذه الشركة غير مسؤولين عن التزاماتها ، لكنهم يتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة ، ضمن قيمة الأسهم التي يمتلكونها ، أي هي ذات مسؤولية محدودة. "

تنقسم الشركات المساهمة إلى مفتوحة ومغلقة. في الحالة الأولى ، يمكن لأعضاء الشركة نقل ملكية أسهمهم دون موافقة المساهمين الآخرين ؛ وفي الحالة الثانية ، يتم توزيع الأسهم بين الأعضاء فقط. عدد المساهمين في شركة مساهمة مفتوحة غير محدود. "

من بين العلامات التجارية المعروفة: "Prelest" ، "Symphony" ، "Lyra" ، "Destructive Power" ، "Garden" ، "Mebelux" ، إلخ. بفضل التطور النشط لهذه العلامات التجارية ، تحتل الشركة تقليديًا مكانة رائدة في السوق لمنتجات تصفيف الشعر ومعطرات الهواء والمبيدات الحشرية العالمية ومواد التلميع.

يتم تحسين تشكيلة الشركة باستمرار وهي تضم اليوم أكثر من 350 اسم منتج. تم تأكيد الجودة العالية للمنتجات مرارًا وتكرارًا من خلال الجوائز المرموقة.

تم تجهيز المؤسسة بأحدث المعدات عالية الجودة من الشركات الأوروبية الرائدة. تبلغ الطاقة الإنتاجية 150 مليون حاوية هباء و 15 مليون زجاجة بوليمر سنويًا.

كانت Arnest هي الأولى في روسيا التي دخلت المستوى الدولي للإنتاج ومراقبة جودة المنتج ، وحصلت على شهادة نظام الجودة ISO 9001 وشهادة الامتثال البيئية لمتطلبات ISO 14001-98.

اليوم يتم تمثيل منتجات الشركة في جميع مدن روسيا ودول رابطة الدول المستقلة ودول البلطيق وإيران. من بين الشركاء الرئيسيين للمؤسسة شركات العطور ومستحضرات التجميل ذات الشهرة العالمية في أوروبا: "Schwarzkopf" و "L'oreal" و "Unilever" بالإضافة إلى الاهتمام الروسي "Kalina".

تركز شركة Arnest على إنتاج منتجات عالية الجودة وتسعى جاهدة لتحقيق أقصى قدر من رضا العملاء. يسمح استخدام أحدث التقنيات المبتكرة لـ "Arnest" بالحفاظ على مكانة رائدة في روسيا.

من أهم مهام الشركة:

الحفاظ على المناصب القيادية وتحسينها في القطاعات الرئيسية لسوق الهباء الجوي ،

توحيد جميع موظفي الشركة على أساس أهداف العمل المشتركة وقيم الشركة ومبادئها وقواعدها وقواعدها ،

التوسع المستمر في تواجدنا في مستحضرات التجميل والمواد الكيميائية المنزلية والمبيدات الحشرية من خلال التوسع الجغرافي والدخول إلى أسواق وقطاعات جديدة وجذابة.

تقدم شركة Arnest مجموعة كاملة من الخدمات لتصنيع المنتج:

شراء أو تصنيع المكونات الأساسية في المؤسسة نفسها (علب الأيروسول أو زجاجات البوليمر) والتعبئة الجماعية ؛

شراء جميع أنواع المواد الخام من أفضل الشركات المصنعة من أي مكان في العالم ، أو العمل مع المواد الخام التي يوفرها العميل ؛

تنظيف إضافي للمصنع نفسه وجلب الوقود الهيدروكربوني إلى الضغط المطلوب ؛

خلط مكونات المادة الفعالة وتعبئتها في علب بخاخ وزجاجات بوليمر على غرار الشركات المصنعة الأوروبية ؛

إعداد ما قبل الطباعة وتكييف التصاميم مع متطلبات التشريع الروسي ؛

تطوير الصياغة وفقًا لطلبات المستهلكين المقدمة ؛

شهادة المنتج النهائي مع تسجيل مجموعة كاملة من الوثائق اللازمة ؛

تخزين المنتج النهائي في مستودعاتنا الخاصة ؛

تطوير مخططات لوجستية مثالية لتسليم المنتج النهائي إلى مستودعات العميل.

تعمل المنظمة المدروسة في إطار استراتيجية التطوير التنظيمي ، وعلى وجه الخصوص ، استراتيجية النمو المعتدل ، التي يفترض استخدامها خفة الحركة ؛ استخدام الموارد الخارجية ؛ تنويع الأعمال التوسع في البحث الأساسي. تركيز الجهود على تنفيذ الابتكارات.

ترجع احتمالات مواصلة تطوير OJSC “Arnest” إلى نمو استهلاك المنتجات من قبل المشترين الروس والأجانب.

على الرغم من النمو في حجم المنتجات ، إلا أن الشركة لم تصل بعد إلى المستوى المطلوب من التنفيذ ، والذي يسمح للفريق بحل مهام إدارة المزايا التنافسية بشكل مستمر وهادف.

2.2 الهيكل التنظيمي لشركة المساهمة المشتركة"Arnest"

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من خلال التقسيمات الفرعية لجهاز الإدارة والموظفين الأفراد ، الذين يدخلون في نفس الوقت في علاقات اقتصادية وتنظيمية واجتماعية ونفسية مع بعضهم البعض.

الهيكل التنظيمي لنظام إدارة شؤون الموظفين عبارة عن مجموعة من التقسيمات الفرعية المترابطة لنظام إدارة شؤون الموظفين والمسؤولين.

هناك درجة عالية من مركزية الإدارة. مبادئ الإدارة التي تشكل أساس الهيكل التنظيمي:

التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى من قبل مستوى أعلى ويطيعه ؛

مراسلات سلطة ومسؤولية موظفي الإدارة مع مكانهم في التسلسل الهرمي ؛

تقسيم عملية العمل إلى وظائف منفصلة وتخصص العمال وفقًا للوظائف المؤداة ؛

إضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة وتوحيدها ، وضمان توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق الحل لمختلف المهام.

يرأس مجلس الإدارة من قبل الرئيس ويتكون من عدة أعضاء يعينهم مجلس الإدارة. تدير مجالات عمل معينة ، ويشارك أعضاؤها في حل المشكلات في اجتماعات مجلس الإدارة. يقدم مجلس الإدارة إلى الجمعية العمومية للمساهمين تقريرًا سنويًا وميزانية عمومية ومسودة توزيع أرباح. وظائف المجلس: التخطيط الحالي. إدارة البحث والإنتاج والمبيعات. تطوير اتجاه محدد للعمل والبرامج والأساليب ؛ اتخاذ القرارات بشأن الأشكال التنظيمية للإدارة ؛ تفويض السلطة للمسؤولين في المستويات الحكومية الأدنى ؛ إجراء سياسة شؤون الموظفين ؛ السيطرة على الوضع المالي للشركة ؛ الموافقة على ميزانيات الشركة ؛ السيطرة على ربحية العمليات ؛ توفير الاتصالات والتسويات بين الشركات الشقيقة.

أهم معايير جودة عمل المجلس هي: ضمان أرباح مستقرة ، ومبيعات مثالية ، وجودة عالية ، وحداثة المنتجات ، فضلاً عن الخدمات المقدمة للمستهلك.

تم تصميم المستوى المتوسط ​​من الإدارة لضمان كفاءة أداء وتطوير الشركة من خلال تنسيق أنشطة جميع الأقسام.

الخدمات المركزية - الخدمات الوظيفية التي تؤدي أهم الوظائف الإدارية: التسويق والتخطيط والتنسيق والمحاسبة والرقابة وإدارة تقديم الأنشطة العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية. في صميم أنشطة الخدمات المركزية ، يكمن تنسيق عمل الإدارات ذات الصلة في أقسام الإنتاج. الشيء الرئيسي في أنشطة الخدمات المركزية هو تنفيذ الروابط الوظيفية:

يركز المستوى الأدنى من الإدارة على الحل التشغيلي لمهام تنظيم الأنشطة الاقتصادية في إطار التقسيمات الهيكلية ، وتتمثل مهمتها الرئيسية في تحقيق المهام المحددة لإنتاج المنتجات وتحقيق الربح.

تشمل أقسام الإنتاج التقسيمات الفرعية الأصغر - الإدارات والقطاعات. يرأس الأقسام مديرين يتمتعون باستقلالية كاملة في حل المشكلات الحالية.

2.3 استراتيجية التسويق وأهداف شركة Arnest OJSC

في سياق تطوير علاقات السوق ، يولي Arnest CJSC اهتمامًا خاصًا للتحليل التشغيلي واليومي تقريبًا للجوانب المختلفة لأنشطة التسويق الخاصة بالشركة.

الهدف الرئيسي الأعلى لأي مؤسسة في اقتصاد السوق هو تعظيم الأرباح. ومع ذلك ، في مراحل معينة من تطوير وعمل المنظمة ، هناك أهداف وسيطة ، على سبيل المثال: لضمان العمل المتكافئ ؛ الحصول على حصة كبيرة من سوق السلع والخدمات ؛ تنظيم عرض المنتج وفقًا للطلب ؛ توسيع سوق المبيعات. ضمان أقصى نمو للمؤشرات ؛

يعمل كل هدف من هذه الأهداف الوسيطة دائمًا كوسيلة لتحقيق الهدف الرئيسي (الرئيسي). الهدف الاستراتيجي الرئيسي لشركة Arnest OJSC هو الحفاظ على القدرة التنافسية طويلة المدى في سوق أعمال الهباء الجوي الروسي. لتحقيق هذا الهدف ، يقوم Arnest OJSC بتنفيذ الاستراتيجيات التالية:

1. التوجه إلى السوق الروسية وسوق رابطة الدول المستقلة ، والنمو من خلال التنمية على التوسع في السوق المحلية.

2. زيادة حجم وحصة مبيعات الصادرات من المنتجات.

3. استراتيجية التنمية الموجهة نحو العملاء - تنفيذ أوامر الشركات لتصنيع المنتجات ، وإنشاء أنظمة الخصم ، وتطوير وتنفيذ الخصومات للعملاء المنتظمين لمتاجر العلامات التجارية.

استراتيجية التسويق لشركة Arnest OJSC:

زيادة عدد المبيعات مع تقليل تكاليف الإنتاج ؛

التركيز على قطاع واعد من السوق.

تمايز المنتجات؛

تطوير أنظمة الخصم وبطاقات العملاء للمشترين ؛

إنشاء نادي من العملاء ذوي التفكير المماثل ؛

إنشاء إستراتيجية موجهة نحو العميل.

2.4 تحليل السوق والبيئة التنافسية لشركة Arnest OJSC

تعد المراقبة المستمرة للبيئة التنافسية شرطًا أساسيًا لإجراء تقييم تحليلي لحالة السوق وتوجيه الإنتاج لتلبية احتياجات السوق بأكثر الطرق كفاءة.

لضمان إدارة عالية الجودة في المؤسسة ، يجب تطوير استراتيجيات واعدة في مجال القدرة التنافسية ، وكذلك يجب توفير التدابير التنظيمية اللازمة لجميع جوانب الإدارة الاقتصادية.

المنافسون الرئيسيون للمؤسسة هم: Zavodbytovoykhimii LLC ، مصنع Dzerzhinsky للكيمياء المنزلية ، Spectr CJSC ، Vershina LLC ، مصنع الكيمياء المنزلية CJSC. يوضح الشكل الحصة المشغولة من Arnest OJSC في سوق مصنعي الهباء الجوي ، بالإضافة إلى الحصة التي يحتلها منافسوها الرئيسيون.

أرز. توزيع حصص السوق

تؤدي المنافسة المتزايدة مع التوسع المتزامن في سوق منتجات الهباء الجوي إلى خلق متطلبات إضافية لتحديث النطاق وتحسين جودة المنتج. يمكن أن تؤدي مزايا المنافسين إلى فقدان العملاء ، الحاليين والمحتملين ؛ ويؤدي أيضًا إلى فقدان حصة السوق المشغولة.

لمنع حدوث ذلك ، يجب على الشركة إيجاد وإزالة أسباب التخلف عن المنافسين ، وكذلك محاولة "تجاوز" المنافس بمزايا أخرى.

تميل منظمات المستهلكين إلى أن يكون لديها إرشادات واضحة عندما يتعلق الأمر بشراء السلع في هذه الأسواق. هذه هي شعبية البضائع ، وموثوقية البائع ، واستقرار الجودة ، واليقين في التسليم ، والقدرة على تحمل السعر. في الوقت نفسه ، في ظروف معينة ، يمكن أن تكتسب بعض العوامل المحددة أهمية كبيرة. "

بشكل أساسي ، يتم تحقيق أي تفوق على المنافسين من خلال الابتكار ، وبالتالي فإن القدرة على إدخال عناصر تقنية وتكنولوجية جديدة في أنشطة المؤسسة التي توفر مزايا السوق هي عنصر ضروري للقدرة التنافسية للمؤسسة. في مواجهة المنافسة الشرسة ، يعد التفوق في مجالات الجودة والسعر والمبيعات اليوم عامل النجاح الداعم للحياة في السوق.

2.5 سياسة الجودة الخاصة بشركة OJSC "Arnest" كميزة تنافسية

الهدف ذو الأولوية لشركة OJSC "Arnest" هو تلبية متطلبات وتوقعات المستهلكين والأطراف المهتمة الأخرى ، والحفاظ على صورة الشركة على هذا الأساس وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات.

لتحقيق هذا الهدف ، ينفذ Arnest OJSC:

التحديث المستمر للتشكيلة ، وزيادة إصدار أنواع جديدة من المنتجات ؛

إدخال تقنيات جديدة تعتمد على المعدات الحديثة ؛

الامتثال لمتطلبات التشريعات البيئية والمتطلبات الإلزامية الأخرى في مجال البيئة ؛

الحد من التأثير السلبي لأنشطته على البيئة ؛

تشكيل الثقافة البيئية للموظفين ؛

تدريب جميع الموظفين على الجودة والقضايا البيئية ؛

إشراك الموظفين في أنشطة تحسين الجودة ؛

تكوين شراكات متبادلة المنفعة مع جميع أصحاب المصلحة ؛

تحسين نظام إدارة الجودة المتكامل لشركة OJSC "Arnest" فيما يتعلق بمنتجات العطور ومستحضرات التجميل والسلع الكيميائية المنزلية ، وفقًا لمتطلبات GOST R ISO 9001-2001 و GOST R 14001-98.

تتعهد إدارة OJSC "Arnest" باتباع هذه السياسة وتوفير الموارد والظروف اللازمة لتنفيذها من قبل جميع الموظفين.

أعلنت شركة "ARNEST" الروسية عن نفسها كمؤسسة رفيعة المستوى ، حيث حصلت في عام 2000 على شهادة الامتثال لمتطلبات معيار الجودة الدولي ISO 9001-96.

في أبريل 2003 ، تمت إعادة اعتماد نظام إدارة الجودة وفقًا للإصدار الجديد من معايير سلسلة ISO 9000.

في ديسمبر 2004 ، تم اعتماد نظام الإدارة البيئية لـ Arnest OJSC للامتثال لمتطلبات معايير سلسلة ISO 14000.

الحصول على هذه الشهادات يعني أن الشركة لا تهتم فقط بجودة منتجاتها ، ولكن أيضًا بالوضع البيئي في المنطقة.

يتم ضمان موثوقية المنتجات من خلال أنواع التحكم الموجودة في المؤسسة ، من الفحص الوارد للمواد الخام والمواد إلى التحكم في المنتجات النهائية.

يتم التحكم في امتثال المنتجات والمنتجات شبه المصنعة والأجزاء والمواد الخام للمعايير الدولية من خلال شبكة واسعة من الوثائق. تم استيفاء المتطلبات الإلزامية للمنتجات:

تضمن موثوقية العبوة وتكوين المنتج سلامة حياة وصحة العملاء.

يساهم تصنيع المنتجات التي تستخدم وقودًا آمنًا للأوزون في حماية البيئة.

2.6 المزايا التنافسية لأرنست

المزايا التنافسية الرئيسية لـ Arnest هي:

وجود علاماتنا التجارية القوية في منافذ السوق الرئيسية ؛

توافر ISO 9001-2001 (نظام إدارة الجودة) ، ISO 14001-2000 (علم البيئة) ؛

انتاج اسطوانات الألمنيوم الخاصة. في روسيا ، باستثناء OJSC "Arnest" ، يوجد مثل هذا الإنتاج في مصنع واحد فقط. يجب التأكيد على أن ما يقرب من نصف منتجات الهباء الجوي يمكن تعبئتها فقط في علب الألمنيوم. ينطبق هذا على رغوة التصفيف ومزيلات العرق ومضادات التعرق وعدد من العوامل المضادة للكهرباء الساكنة وبعض منتجات التنظيف وجميع المنتجات الأخرى ذات التركيبات القوية. بالإضافة إلى تفرد أسطوانات الألمنيوم ، فإن إنتاجها يتمتع بقدرة أكبر على الحركة مقارنة بإنتاج أسطوانات القصدير ، والتي تعتمد على الطباعة الأولية على القصدير مع الطي واللحام اللاحقين للصفائح الملفوفة ؛

إنتاج الصمامات القياسية الأوروبية وأجهزة الرش ، بما في ذلك تكوينات متعددة للرؤوس والأغطية وأغطية الرش من عدة أنواع. نفذت شركة Arnest OJSC دورة كاملة من إنتاج الصمامات والفوهات ، والتي لا تسمح فقط بتلبية احتياجات التعبئة بالكامل ، ولكن أيضًا ببيعها للعملاء بشكل منفصل. تلبي جودة الصمامات والأغطية المنتجة احتياجات العملاء متعددي الجنسيات ؛

إنتاج اسطوانة القصدير. توجد على أراضي OJSC "Arnest" مؤسسة ألمانية لإنتاج العلب بسعة تصل إلى 100 مليون قطعة. في العام. تجعل جودة المنتجات هذه الشركة المصنعة هي المؤسسة الوحيدة في روسيا التي تلبي منتجاتها طلب العملاء عبر الوطنيين لتعبئة الصفيح للتعبئة التعاقدية للهباء الجوي ؛

مستودع حديث لمواد الدفع الهيدروكربونية ومعدات تنظيف HCP. يتم إنتاج 8 ضغوط وخلائط مختلفة لمجموعة كاملة من المنتجات.

تمتلك شركة JSC "Arnest" مصنعها الخاص لإنتاج الوقود الدافع ، بينما لا يمتلك أي من مصنعي الهباء الجوي الروس وما يصل إلى 90٪ من الشركات المصنعة في العالم هذه القدرات ، لكنهم يشترون الخلائط الجاهزة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك ميزة تنافسية خطيرة تتمثل في نظام تنقية HCP ، والذي يجعل من الممكن شراء جزء من الأيزوبيوتان الرخيص غير المنقى ويكون أحد المكونات الرئيسية للهباء أرخص بنسبة 40 ٪ على الأقل من المنافسين ؛

مستودعات خاصة بالمواد الخام والمنتجات النهائية: توفر مستودع لوجستي لـ "L" Oreal ، وتوافر مستودع التخزين المؤقت الخاص بها (مستودع التخزين المؤقت) للتخليص الجمركي للبضائع المستوردة. في مرحلة الإنجاز - محطة مستودع (11 ألفًا) مربع م) ؛

امتلاك مركز علمي وتقني (مركز علمي وتقني) - تطوير الوصفات ، وإصدار الشهادات ، والدولة. التسجيل. معمل تحليل كيميائي معتمد ؛

تم تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات MS Axapta ؛

شبكة توزيع واسعة ومتنامية ، تضم حاليًا أكثر من 100 شركة في روسيا والخارج ؛

فريق إدارة قوي يركز على النتيجة النهائية.

بناءً على التحليل أعلاه للمزايا التنافسية لشركة Arnest ، يمكن الاستنتاج أن الشركة تقوم بنشاط عمل ناجح في إنتاج وبيع منتجات الهباء الجوي ، بما في ذلك حقيقة أنها يمكن أن تنافس أشياء مماثلة في هذا السوق .

استنتاج

بإيجاز ، تجدر الإشارة إلى أنه من أجل البقاء أو الفوز في منافسة شديدة ، يجب أن تتمتع أي منظمة بمزايا معينة على منافسيها.

ستساعد معرفة قدرات الشركة ومصادر التأثير التنافسي في تحديد المجالات التي يمكن للشركة أن تتجه إليها لفتح مواجهة مع المنافسين ، وأين تتجنبها.

كلما زادت المزايا التنافسية للمؤسسة على منافسيها الحاليين والمحتملين ، زادت قدرتها التنافسية واستمراريتها وكفاءتها وتوقعاتها. لهذا ، من الضروري رفع المستوى العلمي للإدارة ، لاكتساب مزايا تنافسية جديدة.

Arnest هي الشركة الروسية الرائدة في مجال صناعة الهباء الجوي في مجال التقنيات العالية وأحجام الإنتاج ومبيعات المنتجات.

تتمثل استراتيجية الشركة في إيجاد أفضل الطرق لتزويد المستهلكين بأعلى جودة للمنتجات. تعمل المنظمة باستمرار على زيادة مجموعة المنتجات المعروضة وتسعى جاهدة لتطوير عنصر التسويق في الأعمال.

أيضًا ، الهدف ذو الأولوية لـ OJSC "Arnest" هو تلبية متطلبات وتوقعات المستهلكين والأطراف المهتمة الأخرى ، للحفاظ على صورة الشركة على هذا الأساس وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات.

تُظهر دراسة المزايا التنافسية لشركة Arnest نشاط العمل الناجح للمؤسسة لإنتاج وبيع منتجات الهباء الجوي ، ويرجع ذلك أيضًا إلى حقيقة أن المؤسسة لديها مزايا معينة على منافسيها في هذا السوق.

فهرس

1) بيلييف ف. التسويق: أسس النظرية والتطبيق. - م: KNORUS ، 2005. - 672 ص.

2) Burtseva T.A.، Sizov V.Ts.، Tsen O.A. إدارة التسويق. - م: إيكونوميت ، 2005. - 271 ص.

3) الأسنان أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: بروسبكت ، 2007. - 432 ص.

4) لابوستا إم. دليل مدير المؤسسة. - م: INFRA-M ، 2004. - 912 ص.

5) ماركوفا في. إدارة التسويق. - M. Omega-L، 2007. - 204 صفحة.

6) Okeanova Z.K. تسويق. - م: بروسبكت ، 2007. - 424 ص.

7) Pankrukhin A.P. تسويق. - م: أوميجا إل ، 2007. - 656 ص.

8) Parakhina V.N. ، Maksimenko S.V. ، Panaseenko S.V. ، الإدارة الاستراتيجية. - م: KNORUS ، 2007. - 496 ص.

9) بيتروف أ. الإدارة الاستراتيجية. - SPb .: بيتر ، 2007. - 496 ص.

10) بورتر م. مسابقة. - م: ويليامز ، 2005. - 608 ص.

11) Razdorozhny A.A. إدارة المنظمة (المؤسسة). - م: فحص ، 2006. - 637 ص.

12) Reznik GA، Spirina SG، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2006 - 224 ص.

13) Sinyaeva M.A. تسويق الأعمال الصغيرة. - م: UNITI-DANA ، 2006. - 287 ص.

14) تيتوف ف. اقتصاد المؤسسة. - م: إيكسمو ، 2008. - 416 ص.

15) فاختودينوف ر. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2005. - 448 ص.

16) فاختودينوف ر. إدارة التنافسية التنظيمية. - م: إكسمو ، 2006. - 544 ص.

17) Tsakhaev R.A.، Murtizalieva T.V. Aliev S.A. ، أساسيات التسويق. - م: فحص ، 2005. - 448 ص.

Reznik GA، Spirina SG، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2006. - 87 صفحة.

ماركوفا في. إدارة التسويق. - M. Omega-L، 2007. - 136 صفحة.

Reznik GA، Spirina SG، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2006. - 100 ص.

Reznik GA، Spirina SG، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2006. - 101 ص.

لابوستا م. دليل مدير المؤسسة. - م: INFRA-M، 2004. - 16 ص.

في آي تيتوف اقتصاد المؤسسة. - م: إيكسمو ، 2008. - 36 ص.

Okeanova Z.K. تسويق. - م: بروسبكت ، 2007. - 160 ص.

في هذا المقال سنتحدث عن الاتجاهات المحتملة للمزايا التنافسية باستخدام أمثلة الشركات المشهورة عالميًا ، وسنتعرف على ميزات خلق مزايا تجارية في الصناعات المختلفة: في القطاع المصرفي ، في أسواق السياحة والفنادق ، سنتحدث عن أخبر بشكل منفصل عن تفاصيل إنشاء مزايا تنافسية لمحلات البيع بالجملة والتجزئة ، مع مراعاة الاتجاهات العالمية الحديثة.

1. عالمي للجميع
2. مزايا التجارة

عالمي للجميع

لنبدأ قائمتنا من الأمثلة على الميزة التنافسية مع أفضل 12 ممارسة لتشكيلها ، والتي تم إعدادها من خلال تحليل الصناعات الرائدة والعلامات التجارية العالمية والأسواق الكبيرة. الآثار المترتبة على جميع الأمثلة الموضحة أدناه هو أنه لا توجد صيغة صحيحة واحدة لخلق كرامة تنافسية. يمكن التغلب على أي سوق. من الضروري العثور على ميزة العمل التي ستكون قادرة على ضمان أعلى مستوى من الربح للشركة.

البحث والابتكار

فرع تكنولوجيا المعلومات هو أكثر مجالات الأعمال تجهيزًا من الناحية التكنولوجية. يسعى كل لاعب في هذا السوق إلى أن يصبح المفضل في الحلول والتطورات المبتكرة. في هذه الصناعة ، يكون أولئك الذين يحددون وتيرة تطوير الابتكارات والتقنيات في المقدمة ويحصلون على أرباح فائقة. تعد Apple و Sony مثالاً صارخًا لشركتين حققتا الريادة في سوق تكنولوجيا المعلومات من خلال الاستفادة من الابتكار كميزة تنافسية مستدامة.

الوعي بالعلامة التجارية

سمح الاعتراف العالمي والظهور والاحترام للعلامة التجارية لشركات مثل Coca-Cola و Virgin بالحفاظ على حصتها في السوق والسيطرة على السوق على مر السنين. كما أدى الوعي القوي بالعلامة التجارية ونمط العلامة التجارية الإيجابي إلى خفض تكلفة شركة فيرجن للاستحواذ على أجزاء جديدة من السوق.

سمعة الشركة

يمكن أيضًا أن يكون أعلى مستوى من سمعة الشركة بمثابة مصدر للميزة التنافسية في السوق. استخدمت شركة Price Waterhouse (للاستشارات والتدقيق) و Berkshire Hathaway (الاستثمارات والتأمين) هذه الميزة التنافسية لمنح شركاتهم أعلى مكانة عالمية.

براءات الاختراع

التقنيات المسجلة الملكية هي أصول يمكن أن توفر للشركة ميزة تنافسية على المدى الطويل. في الممارسة العالمية ، تُستخدم طرق شراء الشركات على نطاق واسع بسبب ملكية براءات الاختراع وغيرها من التقنيات المحمية. تشتهر شركة جنرال إلكتريك بكونها واحدة من أكثر الشركات نفوذاً في العالم من خلال ملكيتها للتطورات الحاصلة على براءة اختراع.

مقياس اقتصادي

أصبحت مجموعة Dangote Group واحدة من تكتلات التصنيع الرائدة في إفريقيا بفضل قدرتها الداخلية على إنشاء منتجات كبيرة الحجم والحفاظ على اتساق الأسعار في جميع أنحاء منطقة البيع بالتجزئة.

وصول سريع إلى رأس المال الخلفي

في الممارسة العالمية ، تفوز OJSCs على الشركات الخاصة نظرًا لقدرتها على جذب أعلى مستوى من الاستثمار في فجوة زمنية صغيرة جدًا. على سبيل المثال ، جذبت Oracle استثمارات لشراء أكثر من 50 شركة في 5 سنوات فقط.

الحواجز أمام دخول

القيود التي تفرضها الدولة على المنافسين ، يمكن للسياسة الحمائية للبلد أن تكون بمثابة ميزة تنافسية للشركات المحلية. على سبيل المثال ، Telmex (شركة اتصالات ، المكسيك) أو Chevron (طاقة ، الولايات المتحدة الأمريكية).

أعلى مستوى من جودة المنتج والخدمة

دائمًا ما يكون أعلى مستوى من الخدمة ميزة تنافسية قوية للمنتج. اكتسبت ايكيا مكانة قوية في السوق من خلال قدرتها على توفير أعلى خصائص المنتج بتكلفة منخفضة وأعلى مستوى من خدمة ما بعد البيع.

حصري

استحوذت مجموعة Coscharis Group على ريادة السوق في نيجيريا من خلال امتلاك حقوق التوزيع الحصرية لسيارات BMW في جميع أنحاء غرب إفريقيا.

مرونة

لقد أتاحت القدرة على التكيف السريع مع تغيرات السوق لشركة Microsoft مكانة رائدة في سوق البرمجيات العالمية.

السرعة والوقت

أعطى هذا التركيز على السرعة وأوقات الاستجابة أمثال FedEx و Domino Pizza مكانة متنامية وقوية في الصناعة.

أسعار منخفضة

إن إستراتيجية الأسعار المنخفضة والقدرة على صيانتها وتقويتها وتطويرها قد ضمنت الريادة العالمية لسلسلة متاجر وول مارت وأعلى مستوى من رسملة الشركة.

تحسين معالجة قاعدة البيانات

حققت GTBank و AT&T و Google و Facebook الريادة العالمية بفضل التقنيات المتقدمة والتقدم في معالجة وإدارة كميات كبيرة من المعلومات.

مزايا في السوق المصرفي

في هذا القسم ، نقدم أهم النصائح لتطوير الميزة التنافسية للشركات في القطاع المصرفي. ضعف اقتصادات الدول الأوروبية في العالم الحديث ، وزيادة مستوى التقلبات في الاقتصاد العالمي يؤدي إلى الحاجة إلى مراجعة قاعدة المزايا التنافسية للقطاع النقدي. في 2013-2015 ، سيكون من الأكثر ربحية وحيوية للقطاع المصرفي أن يركز على تطوير المزايا التنافسية اللاحقة:

• زيادة في العائد على حقوق الملكية
• تحقيق أعلى المراكز في الربحية على إحدى الجبهات المصرفية أو عدة جبهات (بمعنى آخر ، الانتقال إلى التخصص وتوفير أفضل أسعار الفائدة لمنافذ السوق الضيقة)
• تحسين الخدمات المصرفية ، وسرعة المعاملات وملاءمتها من خلال تحديث وتبسيط العمليات التجارية
• تحقيق الريادة في السلامة والموثوقية وحماية الأصول
• تطوير بنك الإنترنت عبر الهاتف المحمول وزيادة المستوى التكنولوجي لتقديم الخدمة
• تبسيط عمليات الشراء وخفض العمولات باستخدام البطاقات المصرفية (بما في ذلك إنشاء ضمانات لإلغاء الدفع في حالة الإهمال في تنفيذ اتفاقيات البيع والشراء - من خلال مثال نظام الدفع PayPall)

مزايا في سوق الخدمات الفندقية

من أجل اختيار الميزة التنافسية الصحيحة ، تأكد من إجراء تحليل مقارن لمعايير تقديم الخدمات من قبل الشركة الفندقية والمنافسين. أمثلة أفضل للميزة التنافسية لقطاع الضيافة:

• الريادة في مستوى الخدمة
• ميزة التكلفة المنخفضة (تخضع لوجود القدرة على تحقيق أرباح أعلى مقارنة بالمنافسين)
• توفير وجبات مجانية أو خدمات إضافية أخرى
• برامج الولاء الأكثر ربحية التي تحفز عمليات الشراء المتكررة والتنفيذ المتكرر للخدمات الفندقية
• موقع مريح للفندق لمجموعات معينة من العملاء
• توافر جميع الخدمات الإضافية اللازمة (غرفة اجتماعات ، واي فاي ، ويب ، حمام سباحة ، صالون تجميل ، مطعم ، إلخ)
• أسلوب فريد في الديكور والخدمات الفندقية ، مما يسمح للمستهلك بالانغماس في بيئة جديدة تمامًا

مزايا في سوق الخدمات السياحية

من أجل اختيار الميزة التنافسية الصحيحة ، تأكد من إجراء تحليل مقارن لمعايير تقديم الخدمات من قبل شركتك ومنافسيك. أمثلة أفضل للمزايا التنافسية لقطاع السياحة:

• الريادة في مستوى تقديم الخدمة
• التركيز على جودة الخدمة لمجموعات معينة من العملاء
• القدرة على تحديد أسعار منخفضة (بشرط وجود القدرة على الحصول على أرباح أعلى مقارنة بالمنافسين)
• سهولة استخدام الخدمة وتقليل وقت العميل
• برامج الولاء الأكثر ربحية لتحفيز عمليات الشراء المتكررة
• الريادة في أحد أنواع السياحة (انظر مثال تجزئة سوق السياحة)
• توافر جميع الخدمات ذات الصلة اللازمة
• معظم برامج السفر الجديرة بالملاحظة
• توافر تطبيق الهاتف المحمول وأعلى فعالية تكنولوجية للخدمة
• معظم جولات المشتعلة المربحة

مزايا التجارة

أمثلة أفضل على المزايا التنافسية لصناعة البيع بالتجزئة (على سبيل المثال ، متجر بيع بالتجزئة): اتساع نطاق التنوع ، وحصرية المبيعات في موقع معين ، والقدرة على تحديد أسعار منخفضة ، والريادة في الضمان وخدمات ما بعد البيع ، وجوائز مجانية لـ المشتري ، الريادة في جاذبية العروض الترويجية ، الريادة في الجودة والنضارة وحداثة المنتجات المباعة ؛ كفاءة الموظفين سهولة الاختيار وراحة الاختيار وتوفير الوقت للمشتري ؛ الأعمال المحوسبة ووجود التجارة عبر الإنترنت ؛ برامج الولاء الأكثر ربحية ؛ المشورة المهنية بشأن اختيار المنتجات للمشتري ؛ راحة موقع منفذ البيع بالتجزئة.