مساعد "قياسي" لإدارة المشروع

في 1 سبتمبر 2012 ، دخلت المعايير الوطنية لإدارة حافظة المشاريع والبرامج والمشاريع حيز التنفيذ في روسيا. لقد انتظروا أربع سنوات لإصدار هذه الوثائق ، والآن لدى الشركات في هذا المجال إطار تنظيمي وتنظيمي واضح ، مما يعني لغة واحدة لإدارة مشروع أكثر فعالية.

1 سبتمبر 2012 حدث هام في مجال إدارة المشاريع الروسية. اعتبارًا من هذا التاريخ ، تدخل المعايير الوطنية لإدارة حافظة المشاريع والبرامج والمشاريع حيز التنفيذ في روسيا. تسرد هذه الوثائق المتطلبات الأساسية لإدارة المشاريع والبرامج من البداية إلى النهاية ، بالإضافة إلى مجموعة من المشاريع في مراحل التكوين والتحكم في التنفيذ. يمكنك عرض الوثائق من خلال النقر على الروابط التالية

· GOST R 54869-2011 "إدارة المشاريع. متطلبات إدارة المشروع " ,

· GOST R 54870—2011 "إدارة المشروع. متطلبات إدارة حافظة المشاريع " ,

· GOST R 54871—2011 "إدارة المشروع. متطلبات إدارة البرنامج "

نلاحظ على الفور أن المعايير الوطنية ليست إلزامية ، ولكن لا يمكن المبالغة في تقدير حقيقة إطلاق هذه المتطلبات ، لأن المتخصصين الروس الآن ، الذين لم يكن لديهم حتى تلك اللحظة متطلبات عالمية لإدارة المشروع في متناول اليد ، سيكون لديهم تنظيم واضح و إطار تنظيمي يأخذ بعين الاعتبار المواصفات المحلية والخبرة في إدارة المشروع.

تنضج الحاجة إلى تقديم معايير GOST الخاصة بها لإدارة المشاريع في روسيا لفترة طويلة. حقيقة أن كل من الشركات العامة والخاصة بحاجة إلى إدخال مجال مفاهيمي واحد في مجال إدارة المشاريع ، وتوحيد متطلبات عمليات إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ ، وتحديد أدوار المشاركين في هذه العمليات بوضوح ، وممثليهم لديهم ذكر مرارا وتكرارا.

ما هي المعايير الوطنية المعتمدة حديثا؟ من أنشأ هذه الوثائق ولماذا؟ ما هي الشركات والمؤسسات التي ستستفيد منها؟

لماذا ومن يحتاج المعايير؟

ووفقًا له ، فإن المعايير التي دخلت حيز التنفيذ قد استوعبت أفضل معرفة للخبراء. أولئك الذين يستخدمون المعايير يتقدمون على أولئك الذين يعتمدون فقط على تجربتهم الخاصة. في هذا الصدد ، لا يمكن المبالغة في أهمية إصدار هذه المعايير. تهدف هذه المعايير الثلاثة إلى وضع الأساس لنظام المعايير التكميلية. في سياق عملهم ، أخذ مطورو GOST في الاعتبار الاتجاهات العالمية في التقييس ، والتي تشمل الترابط بين عمليات الإدارة ، على مستوى المشاريع الفردية وعلى مستوى البرامج وحافظات المشاريع ، وكذلك الفصل من المتطلبات الأساسية لعمليات إدارة المشروع والعمليات والأساليب والأدوات الممكنة (الموصى بها).

يلاحظ أليكسي بولكوفنيكوف: "فيما يتعلق بالخصائص الروسية ، حددنا منذ البداية مهمة إنشاء معايير قابلة للتطبيق على معظم المشاريع والمنظمات العاملة في روسيا". - كنا ندرك أن مستوى نضج أنظمة الإدارة في العديد من المنظمات الروسية يمكن تقييمه على أنه أولي. لذلك ، فإن متطلبات إدارة المشاريع والبرامج والحافظات الموصوفة في المعايير الجديدة مقصورة بشكل متعمد على العمليات والوثائق الأساسية فقط. ولكن حتى تطبيقها يمكن أن يكون له تأثير كبير في تنفيذ المشاريع ".

يعد إدخال المعايير الوطنية في مجال إدارة المشاريع خطوة مهمة للأعمال الروسية. ما الذي يمكن أن تقدمه هذه المعايير؟ بادئ ذي بدء ، فهي تحدد فهمًا مشتركًا لكل من التسلسل الكلي لعمليات إدارة المشروع ومتطلبات العمليات الفردية. يقول بولكوفنيكوف: "على أساس المعايير ، يمكن استكمال معايير الشركة الإضافية ، وتحديد معايير الكفاءة ، وما إلى ذلك". تخيل بناء منزل. بالطبع ، إذا كان الكائن صغيرًا وسهل التنفيذ ، فيمكن بناؤه دون استخدام قاعدة المعايير. وإذا كنا نتحدث عن مبنى معقد ، حيث يلزم الاتصال الفعال والعالي الجودة والتنسيق بين جميع المشاركين فيه؟ هذا هو المكان الذي تكون فيه المعايير في متناول اليد. بفضلهم ، ستتمكن جميع الشركات الروسية من التحدث بنفس اللغة "، يلاحظ الخبير.

مهمة أخرى مهمة لعملية التقييس هي تطوير الانضباط في إدارة المشروع ، لأن المعايير تلخص أفضل ممارسات إدارة المشروع.

كيف تم إنشاء المعايير؟

تم إنشاء اللجنة الفرعية للتوحيد القياسي في مجال إدارة المشاريع في إطار Rosstandart قبل أربع سنوات ، يلاحظ أليكسي بولكوفنيكوف. في نفس الوقت تقريبًا ، أطلقت ISO مشروعًا دوليًا لتطوير المعيار الدولي ISO 21500. خلال هذا الوقت ، تم إنجاز الكثير من العمل وفي عام 2012 ظهرت عدة معايير جديدة في وقت واحد. وفقًا للخبير ، فإن المعايير الروسية في هذا المجال ذات طبيعة إطارية. "إنها قصيرة جدًا وتحدد المتطلبات الأساسية ، لكن هذه ليست سوى الخطوة الأولى. من المهم أن يكون نظام المعايير هذا ، الذي يضع مناهج مشتركة وأساسًا لتطوير سلسلة كاملة من المعايير ، "يلاحظ أليكسي بولكوفنيكوف.

ألكسندر كوتوزوف ، رئيس مجلس إدارة مركز معايير إدارة المشاريع ANO ، المدير العام لـ PM Expert ، أخبر الصحفيين عن المتطلبات الأساسية والتقدم في تطوير المعايير الوطنية. وفقا له ، بالنسبة للمشكلتين الروسيتين الرئيسيتين - الحمقى والطرق - يمكن للمرء أن يضيف بأمان ثالث - مديري المشاريع غير الأكفاء. في هذا الصدد ، تظهر صورة قاتمة إلى حد ما في بلدنا. ترتبط المشاكل الرئيسية التي تنشأ في الشركات بعدم وجود "صورة" كاملة للمشاركين في المشروع ، وهي رؤية موحدة لما يقومون به. غالبًا ما نتحدث عن تأخيرات كبيرة في تنفيذ المشاريع ، واستخدام غير رشيد للأموال المخصصة. بالإضافة إلى ذلك ، على عكس الولايات المتحدة الأمريكية والدول الأوروبية ، يصل عدد المتخصصين المعتمدين في إدارة المشاريع إلى بضعة آلاف فقط ، وهو بالطبع غير كافٍ بالطبع.

حتى وقت قريب ، لم تكن هناك قواعد أو توصيات مقبولة بشكل عام في روسيا تحتوي على الأقل على الحد الأدنى من متطلبات التنفيذ. لذلك ، استخدم المتخصصون الروس وثائق منهجية أجنبية في عملهم. ومع ذلك ، لم يتم إنشاء متطلبات عالمية لتسلسل وعمليات إدارة المشروع ، مع مراعاة الحقائق الروسية في بلدنا. في عام 2008 ، بدأ تطوير المعايير الوطنية في مجال إدارة المشاريع ، والتي حددت مهمة سد هذه الفجوة ، "يلاحظ ألكسندر كوتوزوف.

كان المبادرون هم الشركات الرائدة التي تقدم خدمات إدارة المشاريع الاحترافية. لتنفيذ العمل ، تم إنشاء منظمة غير ربحية مستقلة "مركز توحيد إدارة المشاريع". لتحسين أنشطتها ، تم تشكيل ثلاث مجموعات من الخبراء ، كل منها يعمل على واحد من ثلاثة معايير.

في الوقت نفسه ، مرت جميع مسودات المعايير الوطنية بإجراءات التطوير والمناقشة العامة وإجراء التعديلات ونقل النسخ النهائية للمشاريع إلى الوكالة الفيدرالية للتنظيم الفني والمقاييس (Rosstandart).

تمت الموافقة على سلسلة من المعايير الوطنية في ديسمبر 2011 من قبل الوكالة الفيدرالية للتنظيم الفني والمقاييس. تم نشر المعايير في يوليو 2012.

ما هي مميزات المعايير الجديدة؟

تحدث ديمتري ميف ، نائب المدير العام لـ PMExpert ، عن الجوانب التي تحكم المعايير الجديدة. ووفقًا له ، فإن السمات الرئيسية للمعايير تشمل ما يلي:

1. هذه هي المعايير الروسية الأولى التي تحتوي على متطلبات إدارة حافظة المشاريع والبرامج والمشاريع ؛

2 - أنها تنطوي على نهج متكامل لحافظة المشاريع والبرامج ؛

3. تحتوي المعايير على الحد الأدنى من متطلبات إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ.

4. تؤكد المعايير على النتائج المطلوبة (المخرجات) لعمليات إدارة المشاريع والبرامج والحافظات.

5. توفر المعايير القدرة على تنظيم أنشطة المشروع بسرعة ؛

6. توفر المعايير حرية اختيار طرق ووسائل تنفيذ المتطلبات ؛

7. المعايير تعني مواءمة عمليات إدارة المشروع وفقا لدورة حياة المشروع ؛

8. تراعي المعايير أفضل ممارسات الإدارة المحلية.

9. تراعي المعايير أيضًا الخبرة الدولية ؛

10. تتميز المعايير بشمولية التطبيق فيما يتعلق بالصناعة وحجم النشاط.

11. المعايير لها هيكل موحد.

12- نوقش مشروع المعايير باستفاضة في السابق.

ديمتري ميف واثق من أن المعايير الجديدة ستتم تلبيتها بشكل إيجابي في روسيا. يمكن استخدامها ليس فقط من قبل الشركات الحكومية والتجارية ، ولكن أيضًا من قبل المنظمات التي بدأت للتو في تنفيذ إدارة المشاريع.

يقول ديمتري ميف: "إن الفائدة العملية لاستخدام GOSTs الجديدة واضحة ، وقصر المعايير يسمح باستخدامها بسرعة. سيتحدث جميع المشاركين في العملية الآن نفس اللغة ، ويستخدمون المصطلحات نفسها ، ويرون دورهم بوضوح. إضافة أخرى لا شك فيها للمعايير الجديدة ستكون قادرة على استخدام كل من الشركات التجارية والشركات المملوكة للدولة ، وهي لا تتعارض مع المعايير الدولية ".

كيف تبدو في الممارسة؟

تم تسليط الضوء على هذا الجانب من قبل الشريك الإداري لمجموعة شركات Proektnaya Praktika ، المدير الاستشاري ميخائيل كوزودايف. قام المتخصصون في مجموعة شركات Project Practice بدور نشط في إنشاء معايير إدارة المشروع. يلاحظ ميخائيل كوزودايف: "لقد قمنا بتنفيذ أنظمة إدارة المشاريع للعديد من العملاء الروس لمدة 20 عامًا ، ونحن ندرك تمامًا الحاجة إلى مثل هذه المعايير". "تتمثل مهمتنا كمستشارين في مراعاة خصوصيات المشاريع وأنظمة الإدارة في كل مؤسسة وتقديم أنسب طرق إدارة المشاريع وفعاليتها ، وبناء نظام. سيؤدي وجود المعايير الروسية في هذا المجال إلى تبسيط عملية إدخال أنظمة إدارة المشاريع المؤسسية. إذا كانت المنظمة التي تنفذ إدارة المشروع على دراية بالمعايير ، فسيكون من الأسهل بالنسبة لنا التواصل. يقول كوزودايف "من البداية سنعمل بنفس المفاهيم".

ووفقًا له ، هناك اتجاه مثير للاهتمام - في كثير من الأحيان ، يضع العملاء والمستثمرون متطلبات لنظام إدارة المشروع للمقاول و / أو المنظمة المعتمدة. استيفاء هذه المتطلبات هو شرط لإمكانية العمل المشترك - شرط لإبرام عقد العقد ، وإصدار قرض. ستسمح المعايير الوطنية التي تم إصدارها بتوحيد هذه المتطلبات لأنظمة إدارة المشاريع للشركات العاملة في السوق الروسية. وهذا بدوره يمكن أن يعطي دفعة لتطوير إدارة المشاريع للسوق الروسي بأكمله.

يجب أن يستمر العمل مع المعايير الوطنية. على وجه الخصوص ، يجب اتخاذ الخطوات التالية:

1. الترويج الفعال لهذه GOST والترويج لها في الشركات الروسية ؛

2. تعزيز تطبيق المعايير في الهيئات العامة.

3. إجراء تدريب واعتماد المتخصصين في مجال إدارة المشاريع.

4. تطوير المبادئ التوجيهية لتلبية متطلبات GOSTs الجديدة.

بالإضافة إلى ذلك ، في روسيا ، على عكس عدد من البلدان الأخرى ، لا توجد مهنة رسمية لـ "مدير المشروع" حتى الآن. هذا الإغفال هو نقطة مهمة أخرى تتطلب التحليل والتنقيح.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

تم النشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

مؤسسة تعليمية تابعة للدولة للتعليم المهني العالي

"جامعة ولاية تشيليابينسك"

لأورسوفمهنة

" معايير إدارة المشروع"

• مقدمة
• 1. اعتبارات عامة لإنشاء معيار. التخصص والتفصيل
• 2. تصنيف المشاريع كمرحلة أولى في إنشاء معيار
• 2.1 ما الذي يجب أن ينعكس في خطة إدارة المشروع
• 2.2 خطة إدارة المشروع ومعايير الإطار
• 3. انحرافات التصميم. مخاطر ، مشاكل ، تغييرات
• 3.1 إدارة المخاطر
• 3.2 إدارة المشاكل
• 3.3 إدارة التغيير
• 4. الهياكل التنظيمية في المشاريع
• 5. تكتيكات واستراتيجية لتنفيذ معيار إدارة المشروع
• 6. فوائد إضافية من تنفيذ المعيار
• استنتاج
• فهرس

مقدمة

للوهلة الأولى ، قد يبدو من الصعب التوفيق بين مفهومي المشروع والمعيار. في الواقع ، في كثير من الأحيان ، حتى في تعريف المشروع ، يتم تضمين الكلمات حول تفرد الأهداف وعدم تكرارها وظروف التنفيذ ونتائج المشروع. بما أن هذا صحيح ، فما الذي يمكن بعد ذلك توحيده في إدارة المشروع؟ وإذا كان ممكناً ، فهل هو ضروري؟ ألن يؤدي ذلك فقط إلى إعاقة المبادرة أو تقييدها أو فرض قرارات دون المستوى أو حتى مجرد قرارات خاطئة؟ بينما يعطي المديرون الغربيون الأولوية للجوانب النفسية للإدارة وفن بناء العلاقات الشخصية في المشروع ، يفضل زملاؤهم المحليون النهج الإجرائي. هذا في الواقع صحيح (على الأقل فيما يتعلق بالمديرين الروس) ويعني أن العمل ضمن قيود ومعايير معينة ليس أمرًا معتادًا لمديرينا (تذكر ، على الأقل ، معايير الدولة السوفيتية) ، ولكنه مريح أيضًا. ثم ماذا عن إدارة الشركة التي يعني وجودها وتنفيذها مستوى مضمون من الجودة في تنفيذ المشروع؟

سوف نشير أيضًا إلى نتائج مؤتمرات عموم روسيا "المعايير في مشاريع أنظمة المعلومات الحديثة" ، حيث تم تقديم موضوع معايير إدارة المشاريع على نطاق واسع وأثار اهتمامًا شديدًا ومناقشات ، سواء في غرفة الاجتماعات أو على الهامش. في قرارات المؤتمرات كان هناك "اعتراف بدور المعايير في تنظيم تنفيذ المشاريع الفردية وفي إقامة أعمال المشروع بشكل عام في المؤسسات". وأخيرًا ، دعونا نذكر حقيقة أن ممارسة إنشاء منهجياتنا وإرشاداتنا الخاصة لإدارة المشاريع منتشرة على نطاق واسع في أكبر الشركات الغربية مثل Oracle و IBM و PricewaterhouseCoopers و Andersen Consulting و SAP AG و Siemens ، إلخ. كل هذه الاعتبارات تسمح نقترح أن يكون موضوع معيار إدارة المشروع موضع اهتمام.

1. اعتبارات عامة لإنشاء معيار. التخصص والتفصيل

عادة ما يكون لمعايير إدارة المشاريع المؤسسية من حيث المنهجية إطار عمل محدد بواسطة وثائق ذات طبيعة عامة (أحيانًا تسمى هذه الوثائق وثائق "إطار العمل"). تتضمن هذه الوثائق هيئة إدارة المشاريع المعرفية (PMBoK) من المعهد الأمريكي لإدارة المشاريع (PMI) ، المعترف بها من قبل الكثيرين كمعيار دولي بحكم الواقع ، و ISO 10006: 1997 ، والتي أعطت عددًا من أهم أحكام PMBoK حالة المعيار القانوني. يكمن معنى ومحتوى الانتقال من معايير إطار العمل (كلاهما من PMBoK ، وحتى أكثر من ISO 10006) إلى معيار المؤسسة في تخصصها وتفاصيلها.

يعني التخصص إدراج تلك الأحكام ذات الصلة بأنشطة المشروع في هذا المشروع المعين وفيما يتعلق بواقع هذه المؤسسة في معيار المؤسسة فقط. أولا وقبل كل شيء ، يترتب على ذلك أن مثل هذه الحقائق يجب أن تحدد بوضوح. حسنًا ، يجب تحديد الحقائق بمصطلحات محددة بوضوح ، ومؤشرات قابلة للقياس ، وما إلى ذلك. في هذا الصدد ، يجب أن يحتوي معيار المؤسسة حتماً على وصف وتصنيف لمشاريع الشركة.

يمكن أن ترتبط مشاريع الشركة بمجالات نشاط مهنية مختلفة (قانونية ، مالية ، تكنولوجيا المعلومات ، إنشاءات ، تسويق ، إلخ) ، لها تعقيدات مختلفة من حيث المهام التي يتعين حلها ، ومقياس مختلف من حيث الموارد المعنية والمتوقع نتيجة. يمكن تمييز بعض فئات المشاريع ، محددة من وجهة نظر صناعات محددة. على سبيل المثال ، في معيار شركة Enron ، التي تخصصت في وقت ما في مجال الكهرباء ، تم اعتبار المشاريع الدولية (الخارجية) بشكل منفصل ذات متطلبات خاصة للإطار التشريعي ، للموظفين ، المعدات ، البنية التحتية الاقتصادية ، الخدمات اللوجستية ، إلخ. .

الهياكل التنظيمية وموظفي المشروع هي أيضا موضوع التخصص. لا يمكن لمعيار المؤسسة فقط إصلاح أدوار المشروع القياسية (مدير المشروع ، المسؤول ، مدير الجودة ، إلخ) ، ولكن أيضًا تحديد هيكل ومبادئ تشكيل هيئات إدارة المشروع. مثال على هذا التخصص هو هيكل إدارة من مستويين في مشاريع تنفيذ أنظمة تخطيط موارد المؤسسات.

بالنسبة لجميع الأقسام الدائمة (التي يحددها هيكل الموظفين) ، بطريقة أو بأخرى تتعلق بتنفيذ المشاريع ، يجب تحديد مبادئ مشاركتهم في المشاريع - أنواع العمل المنجز ، وإجراءات تخصيص واستدعاء الموظفين ، أشكال ومبالغ المكافآت المستلمة.

لقيادة هذه الوحدات ، يجب تحديد حقوقهم ومسؤولياتهم فيما يتعلق بالهياكل التنظيمية للمشروع. بالنسبة للموظفين المشاركين في المشروع ، يجب تحديد القواعد التي تحكم عملهم في المشروع ، بما في ذلك تلك التي تنظم قضايا التبعية المزدوجة والحوافز المادية.

عمليات إدارة المشاريع هي بلا شك موضوع التخصص. نحن نمثل المجموعة الإجمالية للعمليات الممكنة في شكل فضاء ثلاثي الأبعاد ، كما هو موضح في الشكل 1. على طول محاور الإحداثيات ، يتم تأجيل القياسات المذكورة في معايير الإطار ، ويمكن أيضًا اقتراح البعض الآخر ، على سبيل المثال ، مستويات التحكم وفترات التقويم. تمثل كل نقطة في هذا الفضاء عملية تحكم أولية. على سبيل المثال ، "تخطيط المخاطر في مرحلة تنفيذ النظام".

تشكل العمليات الأولية المختارة إجراءات إدارة المشروع ، والتي يمكن بناؤها وفقًا لمبدأ "محوري" (نعني هنا الإحداثي السيني والإنسق والتطبيق الموضح في الشكل 1).

يشكل الوصف الفعلي لهذه الإجراءات الجزء الأكبر من المعيار. ولكي نكون أكثر دقة ، نعني بمعيار المؤسسة مجموعة من الوثائق تشرح أو تصف كيف ، في أي تسلسل ، وفي أي إطار زمني ، مع استخدام أي من القوالب ، من الضروري تنفيذ إجراءات معينة في عملية إدارة المشروع. يعتمد عدد هذه المستندات على مستوى تفاصيل المعيار ويمكن أن يكون كبيرًا جدًا (من عشرات إلى مئات المستندات). في التين. 2 ، يتم تقديمها على شكل هرم متدرج (زقورة أسطوانية) ، والذي عادة ما يبني من أعلى إلى أسفل حيث تستيقظ الشهية بين أولئك الذين ينظمون وينظمون العمل في المؤسسة ، وتطوير المعيار المقابل لها.

يمكن أن يكون موضوع الوصف في المعيار أيضًا مواقف نموذجية نموذجية لمشاريع المؤسسة ، وتوصيات للمديرين للاستجابة لهذه المواقف. هذا هو نوع من جداول القرار ، شيء مثل قائمة بالأخطاء المحتملة والتوصيات لإزالتها (قائمة المراجعة). بالطبع ، سيظل القرار يتخذ من قبل المدير ، لكنه سيكون أمام عينيه التجربة المعممة ("ابن الأخطاء الصعبة") للأجيال السابقة.

أرز. 1. مساحة عمليات التحكم

أرز. 2. هيكل معيار إدارة المشروع

2. تصنيف المشاريع كمرحلة أولى في إنشاء معيار

النقطة الأساسية في إنشاء معيار إدارة المشروع هي فهم المشاريع التي يتم تنفيذها في المؤسسة ، وما هي اختلافاتهم ، وما هو مشترك بينهم. ترتبط هذه المشكلات بممارسات إدارة المشروع وتنعكس في معيار المؤسسة.

يُعتقد على نطاق واسع بين الزملاء الغربيين أن مدير المشروع المحترف يمكنه تنفيذ أي مشروع بنجاح ، بغض النظر عن المنطقة التي ينتمي إليها - من بناء محطة للطاقة النووية إلى تطوير البرمجيات. من حيث المبدأ هذه الفرضية صحيحة ، ولكن الشيطان كما تعلم يكمن في التفاصيل! ما هو الوقت المطلوب وهل يوجد مثل هذا الاحتياطي؟ كم عدد الاستشاريين المطلوبين وما هي المؤهلات؟ كم سيكلفنا مدير المشروع وحده ، وكم ستكون التكاليف الإضافية؟

هذا مهم بشكل خاص للمؤسسات ذات المشاريع المعقدة التي تغطي مجالات مواضيع مختلفة. ومن الأمثلة النموذجية التي تتضح فيها الحاجة إلى جذب مدير مشروع "عالمي" وطرق تقليل تكلفة "صيانته" ، مشروع إنشاء فرع مصرفي. يتضمن مثل هذا المشروع عددًا من المشاريع الفرعية المترابطة والمستقلة نسبيًا في نفس الوقت: القانونية ، والبناء ، والتكنولوجيا ، وتكنولوجيا المعلومات ، والتوظيف ، والتسويق ، وما إلى ذلك ، تم إنشاء عشرات الفروع في البنوك الكبيرة. بعد مشروع أو اثنين من هذه المشاريع ، قد تكون الخبرة في تنفيذها كافية لتشكيل أهداف ونتائج نموذجية لكل نوع من المشاريع (المشاريع الفرعية) ، والتقويم القياسي وخطط الموارد والميزانية ، وتحديد المخاطر المعروفة والاستراتيجيات الفعالة للعمل معها ، إلخ. ....

ولكن هذه المعلومات بالتحديد هي التي تشكل جوهر المستند الرئيسي الذي يجب أن يبدأ منه أي مشروع - خطة إدارة المشروع (في مصادر مختلفة يمكنك العثور على أسماء أخرى لمثل هذا المستند - ميثاق المشروع ، تعريف المشروع). وبهذه الطريقة ، يمكن إعداد قوالب متخصصة لخطة إدارة المشروع التي تلتقط أساليب إدارة المشروع المحددة للغاية الموصى بها في مؤسسة معينة لنوع معين من المشروع. وبعدهم توجد قوالب نموذجية أخرى.

2.1 ما الذي يجب أن ينعكس في خطة إدارة المشروع

محتوى وحدود المشروع - أهداف وغايات المشروع ، النتائج الرئيسية ، معايير تقييم أن العمل أو جزء منه قد تم إنجازه.

معالم المشروع - المعالم وخطة لتحقيقها ، ربما باستخدام هيكل تقسيم العمل (WBS).

ميزانية المشروع المخطط لها

الافتراضات والقيود - الافتراضات التي على أساسها تم وضع تقديرات المهلة الزمنية ، وتعقيد عمل المشروع والتكلفة ، بما في ذلك وصف المخاطر الأولية.

المتطلبات والمعايير - قائمة الوثائق المعيارية والتنظيمية أو أحكامها الفردية التي يجب مراعاتها في سياق المشروع.

مناهج تنفيذ المشروع - مفهوم الحل المقصود (العديد من الخيارات البديلة ممكنة) ، وطرق التطوير وتقنيات المعلومات الأساسية.

الهيكل التنظيمي - المسؤولية وترتيب التفاعل بين المشاركين ، وأسماء ومسؤوليات الشخصيات الرئيسية في المشروع

إدارة وثائق المشروع - الهيكل وبيئة التخزين وإجراءات إنشاء وصيانة مستودع مستندات المشروع ، وقائمة قوالب المستندات.

إدارة الانحراف - إجراءات التعامل مع المخاطر ، مع المشاكل والتغيرات الناشئة ، وأشكال وثائق المشروع المقابلة.

ضمان الجودة - قائمة ولوائح لتنفيذ الأنشطة التي تهدف إلى ضمان الجودة ، سواء من نتائج المشروع (المنتج) أو عمليات إدارة المشروع وتنفيذ العمل.

الرقابة والإبلاغ - اللوائح الخاصة بتنفيذ الأنشطة لتحليل حالة المشروع ، ونماذج الإبلاغ المقابلة.

مزايا القوالب القياسية واضحة - توفير على الاستشاريين ، وتوحيد الأساليب ، وتقليل الوقت اللازم لإعداد وثائق المشروع. هناك أيضًا عيوب ، سنذكر اثنين فقط هنا. يعد إنشاء مثل هذه القوالب أمرًا شاقًا للغاية ، ولا يُعرف مسبقًا ما إذا كان سيتم استخدامها أم لا. يعتمد ذلك على إرادة واستمرار إدارة الشركة. ثانيًا ، هناك خوف من أن يؤدي وجود مثل هذه النماذج إلى إعاقة مبادرة واستقلالية مدير المشروع ، ولن يكون قادرًا على الاستجابة بشكل مناسب لحالات الطوارئ. يبدو لنا أن هذه الصعوبات لن تكون بالغة الأهمية إذا كانت القوالب ملائمة ، وكان تخصصها وتفاصيلها هو الأمثل لمؤسسة معينة ومشاريعها. وهذه بالفعل مسألة جودة عمل الاستشاريين والمحللين الذين وضعوا المعيار.

كم عدد قوالب خطة إدارة المشروع المختلفة المناسبة للمعيار؟ للإجابة على هذا السؤال ، من الضروري بناء تصنيف للمشاريع المنفذة في المؤسسة. علاوة على ذلك ، من الواضح أن هذا سيكون تصنيفًا فريدًا لكل مؤسسة. في الواقع ، يجب أن يبدأ إنشاء معيار ببناء مثل هذا التصنيف.

بادئ ذي بدء ، نلاحظ أنه من الصعب بناء تصنيف موحد يشبه الأشجار لمشاريع المؤسسات. على الأرجح ، ستكون هذه عدة تصنيفات على أسس مختلفة مرتبطة بأقسام معينة من الخطة. دعونا نلقي نظرة على بعضها.

يسمح لك التصنيف حسب مجال الموضوع والمنتج داخل تلك المجالات بالتخصص في المحتوى والحدود والمعالم الرئيسية والمتطلبات والمعايير. يمكن بناء هذا التصنيف على أساس هرمي. على سبيل المثال ، "تكنولوجيا المعلومات" - "مشاريع تكامل الأنظمة" - "إنشاء أنظمة إدارة المشاريع المتكاملة".

يسمح لك التصنيف وفقًا لحجم المشروع بتخصص أقسام الهيكل التنظيمي وإدارة الانحراف وضمان الجودة. لإنشاء هذا التصنيف ، يمكن استخدام أسباب مختلفة - التشتت الإقليمي ، كما هو معتاد في شركة Enron ، أو تكلفة المشروع (IBM) ، وربما بعض الأسباب الأخرى ومجموعاتها.

يسمح لك التصنيف حسب شكل الدفع ، وبالتالي محاسبة العمل ، بالتخصص في التحكم وإعداد التقارير ، وإدارة وثائق المشروع على أساس أشكال العقود مثل "الوقت والمواد" و "السعر الثابت".

وبالتالي ، يمكننا التحدث ، على سبيل المثال ، عن النموذج "خطة إدارة المشروع لإنشاء مفهوم (منتج) لنظام معلومات (مجال الموضوع) بقيمة تزيد عن 100 ألف دولار (مقياس) مع عقد على شكل" الوقت والمواد "(نموذج الدفع ومحاسبة العمل)" كقالب ماكرو تم الحصول عليه من خلال تجميع بسيط من عدة قوالب أصغر (صغيرة) لأقسام منفصلة من الخطة. بالإضافة إلى ذلك ، يجب تضمين بعض الأقسام الإضافية التي لا يمكن تحديدها على المستوى الجزئي (مثل ، على سبيل المثال ، "شروط العمل حسب المراحل") في قالب الماكرو. يمكن أن تكون القوالب المصغرة متخصصة للغاية - بقدر ما يسمح التصنيف المناسب والخبرة المكتسبة في المؤسسة.

يتم اختيار الأمثلة المذكورة أعلاه لتصنيفات المشاريع بشكل خاص من قبلنا لتوضيح إمكانية تجميع قالب من أجزاء قياسية مستقلة نسبيًا. ومع ذلك ، هناك مواقف أخرى في الحياة الواقعية أيضًا. على سبيل المثال ، تبنت شركة IBM تصنيف المشاريع حسب درجة التعقيد (التعقيد). وفقًا لهذا التصنيف ، يتم تقسيم المشاريع إلى الأعمال التجارية المعتادة (BaU) ، ومشاريع تكامل الأنظمة القياسية ، ومشاريع تكامل الأنظمة المعقدة. علاوة على ذلك ، فإن هذا التصنيف هو الحاسم لهيكل ومحتوى خطة إدارة المشروع. في الوقت نفسه ، تحتفظ التصنيفات الأخرى بأهميتها لتشكيل أقسام فردية من الخطة.

2.2 خطة إدارة المشروع ومعايير الإطار

قد يبدو للبعض أن إنشاء قالب خطة إدارة مشروع أمر بسيط للغاية ، فأنت تحتاج فقط إلى وجود معايير "إطار عمل" في متناول اليد ، مثل PMBoK و ISO 10006 ، وفهم مجال الموضوع. في الواقع ، هذا ليس هو الحال على الإطلاق. في معظم الحالات ، يوفر معيار الإطار فقط إطارًا مفاهيميًا ومبادئ منهجية عامة. علاوة على ذلك ، يزداد الأمر تعقيدًا بسبب حقيقة أن المعلومات الضرورية في معايير الإطار نفسها "مبعثرة" في أقسام مختلفة وليس من السهل "جمعها وبناءها وإحضارها إلى قاسم مشترك".

دعونا نوضح ذلك بمثال القسم غير الأكثر تعقيدًا في الخطة "الهيكل التنظيمي للمشروع". في PMBoK ، تكون المعلومات المطلوبة مبعثرة عبر عدة أقسام (2.2. ؛ 2.3 ؛ 2 ؛ 4 ؛ 4.1.3. ؛ 9) وفي ISO 10006: 1997 (E) ، إنها الفقرة 5.8. لكن في كلتا الحالتين ، هذه المعلومات لا تكفي لإنشاء نموذج متخصص!

وبالتالي ، على أساس منهجية "الإطار" ، ينبغي إنشاء منهجية "مؤسسية" ، يتم فيها تجسيد الأحكام والمتطلبات والمبادئ والممارسات الرئيسية لإدارة المشروع وتنظيمها فيما يتعلق بإدارة المشروع في مؤسسة معينة على أساس تحليل المواصفات المحددة للمشاريع التي تقوم بها المؤسسة.

تعد منهجية الشركة وقوالب المستندات المتخصصة هذه جوهر معيار إدارة المشروع على مستوى المؤسسة. وعملية إنشاء معيار تشبه دوامة ، في كل مرحلة جديدة تصبح فيها الأساليب أكثر تخصصًا ، والقوالب - أكثر وأكثر تفصيلاً.

3. انحرافات التصميم. مخاطر ، مشاكل ، تغييرات

بادئ ذي بدء ، دعنا نوضح مصطلح "الانحرافات" ، فهو ضروري لأنه في الأدبيات المتعلقة بإدارة المشروع يتم تفسيره بشكل غامض. في القسم السابق ، تحدثنا عن خطة إدارة المشروع - الوثيقة التأسيسية التي تحتوي على رؤية موثقة وموثقة للمشروع وافق عليها جميع المشاركين. وبعبارة أخرى ، فإن خطة إدارة المشروع هي "نقطة الارتكاز" أو نقطة البداية لجميع عمليات التطوير اللاحقة للمشروع.

ومع ذلك ، عند التخطيط بالفعل للمشروع ، فإننا نفترض أنه لن يتم تنفيذ كل شيء تمامًا كما هو مخطط له. والتنفيذ الفعلي للمشروع ، كقاعدة عامة ، يؤكد هذه المخاوف. التناقضات الناتجة بين المفهوم الأولي المتفق عليه والمفهوم الثابت للمشروع (خط الأساس للمشروع) وما يتم الحصول عليه بالفعل تسمى عادةً الانحرافات. وبهذا المعنى ، فإن مصطلح "الانحرافات" يعادل مصطلح "الانحرافات" المستخدم في أدب اللغة الإنجليزية.

في الوقت نفسه ، تم اعتماد مصطلح آخر في الأدب الإنجليزي - "استثناءات" ، والذي يُترجم أيضًا في الطبعات الروسية على أنه انحرافات. لا يشير هذا المصطلح إلى التناقض بين النتائج الفعلية والمخطط لها فحسب ، بل يشير أيضًا إلى أسباب هذه التناقضات ، بالإضافة إلى الأساليب والتقنيات (إدارة الاستثناءات) التي تجعل من الممكن التعامل مع مثل هذه المواقف في مشروع بأقل خسائر. هذا هو التفسير الأوسع الذي سنضعه في الاعتبار فيما يلي عند الحديث عن الانحرافات.

المجالات التقليدية لإدارة المشروع ، بطريقة أو بأخرى تتعلق بالتباين ، تشمل المخاطر والمشاكل والتغييرات. وعلى الرغم من أنه لا تجمع جميع المعايير بين هذه المفاهيم والمفهوم العام للانحراف ، إلا أن وجود علاقات متبادلة بينها أمر واضح. إن فهم هذه العلاقات وانعكاسها الكافي في معيار إدارة المشروع سيساعد ليس فقط في بناء الأجزاء الإجرائية والوثائقية للمعيار بشكل صحيح ، ولكن الأهم من ذلك ، سيوفر إمكانية التحكم المنتظم وتحليل الانحرافات ، في كلٍّ منهما منفصل. المشروع وفي جميع أنحاء المؤسسة ككل.

لاحظ أن الاعتبارات المقدمة في هذا القسم ليست نوعًا من التفكير المجرد وتستند إلى مواد معيار إدارة المشروع الحالي لـ IBS. نحن ممتنون للشركة لإتاحة الفرصة لها لاستخدام هذه المواد ، وفريق التطوير (إيليا فينوغرادوف ، ماريا تشوكوفا) لإتاحة الفرصة لهم لاستخدام هذه المواد.

تدور إدارة الانحراف بشكل أساسي حول التعامل مع الشدائد ، والتي يمكن أن تشمل بشكل عام ثلاث مراحل:

إدارة المخاطر. لم تأت المشكلة بعد ، لكن هناك احتمال وقوع أحداث غير مرغوب فيها وغير مخطط لها يمكن أن تؤدي إلى حقيقة أن أهداف المشروع (واحد أو أكثر) لن تتحقق. الهدف من هذه المرحلة هو منع المشاكل قبل ظهورها ، أو على الأقل مواجهتها بالسلاح الكامل.

إدارة المشاكل. لقد ظهرت المشاكل ومن الضروري معرفة أصلها ودرجة تأثيرها على المشروع وطرق التغلب عليها. الغرض من هذه المرحلة هو التأكد من أن المشروع يمكن أن يستمر كما هو مخطط له. تفاصيل تخصص المشروع القياسي

إدارة التغيير. تبين أن المشاكل خطيرة للغاية ، ولم يكن من الممكن التعامل معها دون المساس بالمشروع. الغرض من هذه المرحلة هو ما يسميه المموّلون "إصلاح الخسائر" - تعديل المنتجات والخدمات المتفق عليها مسبقًا ، والمواعيد النهائية وتكلفة العمل ، والعمليات الإدارية والتكنولوجية ، إلخ.

3.1 إدارة المخاطر

أبسط ، وفي نفس الوقت ضروري ، الذي يجب أن ينعكس في المعيار هو الجانب الرسمي لإدارة المخاطر ، وهو:

الإجراءات التي تحكم المراحل الرئيسية لإدارة المخاطر - تحديد المخاطر ، ورصد وتحليل المخاطر ، ووضع التخطيط وتنفيذ التدابير لمواجهة المخاطر.

قوالب المستندات التي تعكس عملية إدارة المخاطر - بطاقة المخاطر ، وسجل مخاطر المشروع ، وما إلى ذلك.

من بين جميع أساليب إدارة المخاطر المتنوعة للمعيار ، يجب اختيار تلك المناسبة للمشاريع التي سيتم تطبيقها فيها. هنا نعني ، أولاً وقبل كل شيء ، تكلفة تنفيذ إجراءات الإدارة.

لذلك ، في تحليل المخاطر ، يمكن السماح بتقليل متعمد للتقديرات لبعض فئات معينة من المشاريع ، على سبيل المثال ، للمشاريع منخفضة التكلفة أو التعقيد.

3.2 إدارة المشاكل

أولاً ، لنوضح ما نسميه المشكلات ولماذا يمكن (وينبغي) إدارة المشكلات. في سياق العمل الحقيقي على إنشاء وتنفيذ معيار إدارة المشروع في مؤسسة ، كان على المؤلفين مواجهة حقيقة أن عبارة "إدارة المشكلات" حيرت الزملاء الذين ليس لديهم خبرة في التعرف على معايير إدارة المشاريع باللغة الإنجليزية. يبدو أن العديد من الأشخاص أكثر دراية بمصطلحي "حل" أو "حل المشكلة" التي ترسخت في أدبيات اللغة الروسية ، والتي تتوافق مع تعريفات "حل المشكلات" أو "حل المشكلة" المعتمدة فيما يسمى معايير "الإطار" المذكورة أعلاه.

في هذا الصدد ، يفضل المؤلفون اتباع روح ونص معايير إدارة المشروع مثل MITP / PMM / WISDDM من قبل شركة IBM ، والتي تسمى فيها هذه العملية "إدارة المشكلات / المشكلات" ، والتي تعتبر أفضل ترجمة باللغة الروسية في منطقتنا. الرأي ، يبدو تمامًا مثل "مشاكل الإدارة".

تُفهم المشكلة في المشروع على أنها أي مشكلة وظيفية أو تقنية أو متعلقة بالعمل والتي نشأت أثناء تنفيذ المشروع وتتطلب إجابة - دراسة وحل حتى يمكن أن يسير المشروع كما هو مخطط له. بعبارة أخرى ، المشكلة هي ظرف استثنائي يجب أن يكون تحت السيطرة (أي أن يتم التحكم فيه) من لحظة ظهورها.

عادة ما يتم تقسيم المشاكل إلى فئتين - المشاكل التي يمكن حلها في نقطة الأصل ، أي على مستوى إدارة المشروع - المشاكل ، والمشاكل المتصاعدة - القضايا التي يجب رفعها إلى المستويات العليا للإدارة ، بما في ذلك الخارجية برنامج لحلها فيما يتعلق بالمشروع.

يجب أن يعكس المعيار الجانب الرسمي لإدارة المشكلة:

الإجراءات التي تحكم المراحل الرئيسية للعمل مع المشكلات - تحديد المشكلة ورصد المشكلة وتحليلها واتخاذ القرار وتنفيذه وإنهاء المشكلة.

تعكس قوالب المستندات عملية التعامل مع المشكلات - بطاقة المشكلة ، وسجل مشكلات المشروع ، وما إلى ذلك.

لتحليل المشكلة ، يمكن تطوير جداول قرارات خاصة. على سبيل المثال ، يمكن استخدام مصفوفة الأولوية لتحديد خاصية مهمة لمشكلة كأولوية حلها.

3.3 إدارة التغيير

عند إعطاء أمثلة توضح العمل مع المخاطر والمشكلات ، اعتمدنا على القيم التقليدية لإدارة المشروع - الموارد والتوقيت وخصائص جودة المنتج. من الواضح أن إجراءات الرقابة المرتبطة بمواجهة المخاطر أو حل المشكلات مقيدة بنفس الإطار.

التغيير في المشروع هو تعديل للمنتجات والخدمات المتفق عليها مسبقًا والمواعيد النهائية وتكلفة العمل والإدارة والعمليات التكنولوجية ، إلخ.

كتدابير تقليدية لتغيير الموارد المستخدمة في المشروع ، على سبيل المثال ، يتم استخدام زيادة في كثافة العمل أو الحوافز المادية أو استبدال أو جذب المؤدين الإضافيين والمقاولين من الباطن. إذا كانت هناك فرصة للمناورة في المواعيد النهائية ، فيمكننا التحدث عن تغيير المواعيد النهائية لإكمال الأعمال الفردية ، أو تغيير المعالم داخل المشروع ، أو حتى زيادة الوقت الإجمالي لإكمال المشروع. أخيرًا ، في بعض الحالات ، من الضروري اللجوء إلى أقل التدابير المرغوبة المرتبطة بتقليل متطلبات خصائص الجودة ، واستبدال المنتج وحتى استبعاده.

من حيث خطورة العواقب ، يمكن تصنيف التغييرات ، على سبيل المثال ، على النحو التالي:

الخسائر المخططة (المدرجة في خطة إدارة المشروع).

الخسائر المسموح بها (التكاليف البسيطة غير المخطط لها).

الخسائر غير المرغوب فيها (تكاليف غير مخطط لها كبيرة).

خسائر غير مقبولة (تكاليف غير مخطط لها وغير مقبولة لمشارك واحد أو أكثر في المشروع).

لكل مشروع ، في البداية (وإن كان بشكل تقريبي) ، يمكن تحديد درجة تأثير بعض التغييرات على مقدار الخسائر المحتملة الناتجة عن تنفيذ هذه التغييرات. في التين. 5 ، يتم تقديم هذه المعلومات في شكل مخطط ، حيث ترتبط التغييرات بمناطق الخسارة. بالطبع ، تعد أنواع التغييرات المحتملة وموقعها حسب المنطقة ملكًا لمشاريع محددة ، أو بالأحرى أنواعًا من المشاريع. لذلك ، يمكن تضمين هذه المخططات في معيار المؤسسة كسمة لأنواع المشاريع المحددة في تصنيف المشاريع.

يمكن أن تكون القيود المفروضة على التغييرات من حيث الموارد والوقت والمنتجات شديدة بدرجات متفاوتة ، واعتمادًا على ذلك ، تنشأ مواقف نموذجية إلى حد ما في المشاريع ، والتي يمكن وصفها أيضًا مسبقًا. دعونا نفكر في بعض هذه المواقف.

غالبًا ما يتم تحديد استراتيجية التغييرات من خلال حقيقة أن تغيير واحد على الأقل من المحاور لا ينبغي أن يؤدي إلى الخروج من منطقة الخسائر المخطط لها. وهذا يعني الحاجة إلى الإزاحة في بعد واحد أو بعدين آخرين في وقت واحد. لذلك إذا كان من المعروف أن العميل يركز بشكل أساسي على الحفاظ على المستوى المخطط له لجودة المنتج ، فيجب أن تكون هناك خيارات للتغييرات المرتبطة بالتلاعب بالموارد و / أو المواعيد النهائية (استراتيجية "العميل العنيد"). مدير مشروع إدارة الأعمال

في حالات أخرى ، قد تكون هناك حاجة إلى استراتيجيات أخرى ، على سبيل المثال ، "مواعيد نهائية ضيقة" أو "ميزانية محدودة ، عندما يكون في منطقة الخسائر المخطط لها ، وفقًا لذلك ، يجب تسجيل التغييرات في الشروط والموارد.

يمكن أن يُظهر الرسم التخطيطي كلا من استراتيجيات القياس البديلة المرغوبة والممكنة (انظر الشكل 6). الآن ، لكي تكون قادرًا على مقارنة البدائل ليس فقط من الناحية النوعية ، ولكن أيضًا من الناحية الكمية ، يبقى فقط تطوير مقاييس لكل من المحاور. وبعد ذلك يمكن تقييم الاستراتيجية ، على سبيل المثال ، من خلال منطقة المثلث المقابل.

لاحظ أيضًا أن العمل مع التغييرات على المستوى الاستراتيجي يجب بالضرورة أن يكون مدعومًا بإجراءات رسمية تصف عمليات إدارة التغيير الرئيسية - تسجيل طلبات التغيير وتسجيلها ، والنظر في الطلبات والموافقة عليها ، وتنفيذ التغييرات. بالإضافة إلى ذلك ، يجب إجراء مراقبة لعمليات إدارة التغيير ، مما يضمن التحكم في تنفيذها.

أرز. 5. مناطق الخسائر

أرز. 6. استراتيجيات للتغييرات في المشروع

4. الهياكل التنظيمية في المشاريع

اليوم ، من النادر جدًا أن يتزامن الهيكل التنظيمي للمشروع مع الهيكل التنظيمي للمؤسسة أو أي جزء منه. في كثير من الأحيان ، يتم توزيع الموظفين ، وفقًا لجدول التوظيف ، بين الأقسام الوظيفية للمؤسسة ، ولتنفيذ المشروع ، يتم تشكيل هياكل تنظيمية مؤقتة خاصة ، تسمى فرق المشروع ، بما في ذلك ممثلو الأقسام المختلفة.

لإنشاء فريق المشروع وتشغيله ، يتم استخدام وصفات معينة تضمن كفاءة هذه العمليات. هذه الوصفات ليست عالمية ويجب أن تأخذ في الاعتبار خصوصيات المؤسسة - من هيكلها التنظيمي إلى المنتج المصنّع.

من بين المشاكل الأولى التي تظهر أثناء تشكيل الهياكل التنظيمية للمشروع والتي يجب حلها على مستوى معيار إدارة المشروع ، نلاحظ المشاكل المرتبطة بتقاطع وظائف الإدارة الإدارية وإدارة المشروع.

يتم تنفيذ المشروع في إطار منظمة ، يؤثر هيكلها بشكل كبير على نجاح المشروع. هناك الأشكال التنظيمية الأساسية التالية:

· الهيكل الوظيفي ، بافتراض استخدام الهيكل الهرمي الوظيفي الحالي للمنظمة. مدير المشروع يوفر فقط التنسيق العام للعمل ؛

· الشكل التقسيمي للتنظيم الإداري (نوع من الهيكل الوظيفي ، يتشكل وفقًا للخصائص الإقليمية أو المنتج أو الخصائص التكنولوجية ؛

· هيكل التصميم. يفترض هذا النهج أن مجمع أنشطة المشروع قد تم تطويره بشكل مستقل عن الهيكل الهرمي للمنظمة ؛

· هيكل المصفوفة. شكل وسيط يجمع بين مزايا التصميم وهياكل الإدارة الوظيفية. يمكن التمييز بين ثلاثة أنواع من هيكل المصفوفة التنظيمية: المصفوفة الضعيفة ، عندما يكون منسق المشروع مسؤولاً عن تنسيق مهام المشروع ، ولكن لديه سلطة محدودة على الموارد ؛ مصفوفة متوازنة ، عندما ينسق مدير المشروع جميع الأعمال ويشترك في المسؤولية عن تحقيق الهدف مع رؤساء الأقسام الوظيفية ؛ مصفوفة جامدة ، عندما يتمتع مدير المشروع بالسلطة القصوى ، ولكنه يتحمل أيضًا المسؤولية الكاملة عن تنفيذ مهام المشروع.

الأشكال التنظيمية الأخرى لإدارة المشروع ، بسبب شروط تنفيذ المشروع.

5. تكتيكات واستراتيجية لتنفيذ معيار إدارة المشروع

لا ترتبط التكاليف بتطوير محتوى المعيار فحسب ، بل ترتبط إلى حد كبير بتلك التحولات في نظام إدارة المؤسسة التي يجب أن تصاحب تنفيذ المعيار.

دعونا ننظر في بعض الظروف المهمة ، مع الأخذ في الاعتبار التي ستسمح إلى حد ما بتحسين التكتيكات والاستراتيجيات لتطوير وتنفيذ المعيار. المراحل الرئيسية لإنشاء معيار إدارة المشروع. تعتبر عملية إنشاء معيار وتطبيقه طويلة جدًا وشاقة وغالبًا ما تكون مؤلمة جدًا لكل من الموظفين الأفراد والأقسام بأكملها. لذلك ، من المستحسن توفير مرحلة معينة ، مما يسمح بإجراء التغييرات بشكل تدريجي ، وتقييم النتائج المحققة باستمرار وإجراء التعديلات اللازمة.

من خلال العمل في مجال الاستشارات ، يدرك المؤلفون جيدًا الانزعاج الذي يمكن أن تسببه كلمتي "المفهوم" و "الطريقة" في فئة معينة من الزملاء المحترمين. ومع ذلك ، فإننا نجرؤ على القول إن الطريقة المفضلة لإنشاء معيار هي مسار التفصيل المتسلسل ، بما في ذلك ، من بين أمور أخرى ، مراحل تطوير مفهوم ومنهجية إدارة مشروع المؤسسة.

مفهوم إدارة المشروع هو الوثيقة الأساسية لنظام إدارة المشروع (PMS) للمؤسسة ، مما يثبت الحاجة التجارية لإنشاء نظام PMS (بما في ذلك الكفاءة الاقتصادية للتنفيذ) ، وتحديد معالمه الرئيسية ونتائجه ، واستراتيجية التنفيذ والتطوير. وحجم الأتمتة وتقنيات المعلومات المستخدمة.

يجب أن يحتوي المفهوم على قسم تحليلي يتم فيه وصف الأجزاء المكونة لمعيار إدارة المشروع على مستوى معمم (مبادئ لتصنيف مشاريع الشركة ، وتحديد مجالات المسؤولية ومبادئ تشكيل فرق المشروع ، وقائمة إجراءات إدارة المشروع ، والدرجة من تفصيلها وإضفاء الطابع الرسمي عليها).

في منهجية الشركة ، يتم وصف عمليات إدارة المشروع في شكل الإجراءات التي تحدد ترتيب تنفيذ المراحل الرئيسية للمشروع ، والتقنيات والمنهجيات المستخدمة ، وكذلك وثائق الإدارة الموصى بها.

وأخيرًا ، يطور المعيار التشغيلي ويفصل إجراءات إدارة المشروع ، ويكملها بتعليمات مفصلة لتنفيذ الإجراءات والقوالب لوثائق الإدارة.

يؤثر معيار إدارة المشروع على الجوانب الأكثر تنوعًا لعمل المؤسسة. لذلك ، يجب أن يتم تطويرها وتنفيذها مع مراعاة السياق العام لإدارة المؤسسة ، والذي يتكون من مكونات مثل نظام الجودة والهيكل التنظيمي والنظام المالي وغيرها (انظر الشكل 11).

أرز. 11. معيار إدارة المشروع في نظام إدارة المؤسسة

يرتبط معيار إدارة المشروع ارتباطًا وثيقًا بنظام الجودة ويجب مواءمته مع معايير الجودة المطبقة في المؤسسة. على النحو الأمثل ، يجب إنشاء معيار إدارة المشروع كجزء لا يتجزأ من نظام جودة المؤسسة ويمكن أن يصبح أساسًا لإعداد مؤسسة وإداراتها وموظفيها للحصول على الشهادات وفقًا لمعيار ISO 9000 وإدارة المشروع.

يؤثر إدخال أساليب إدارة المشروع بشكل كبير على تنظيم أعمال الشركة ، وكقاعدة عامة ، يؤدي إلى تغييرات معينة في الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، في سير العمل ، في بعض العمليات التجارية. معيار إدارة المشروع هو أنسب طريقة لتسجيل هذه التغييرات بحكم القانون ، والتي ، بالطبع ، غير ممكنة بدون المشاركة الملتزمة للإدارة العليا للمؤسسة.

هناك مسألة منفصلة وهامة للغاية وهي الإدارة المالية للمؤسسة التي تنفذ أنشطتها في شكل مشروع. هنا ، يجب تحديد العلاقة بين الأنواع الثلاثة للميزانيات - ميزانية المشروع ، وميزانية الوحدة ، وميزانية المؤسسة ككل.

هذه القضايا وغيرها من القضايا المماثلة في اختصاص ليس الكثير من المتخصصين في إدارة المشاريع كمستشارين في المجالات ذات الصلة (الجودة ، المالية ، الهياكل التنظيمية ، العمليات التجارية ، وما إلى ذلك) ، والتي ينبغي أن تشارك في تنفيذ هذه الأعمال.

6. فوائد إضافية من تنفيذ المعيار

معيار إدارة المشروع والموارد البشرية.

بغض النظر عن مدى تفصيل المعيار ، من المستحيل أن تستثمر فيه الحجم الكامل للمعرفة المطلوبة من قبل مدير المشروع. نعم ، المعيار غير مخصص لهذا الغرض. يحدد المعيار ماذا ومتى يجب القيام به وبأي شكل ولمن يقدم النتيجة. لكن كيفية القيام بذلك لم تعد مسألة تتعلق بالمعيار ، بل تتعلق بالكفاءة المهنية للمدير. الإجابة على سؤال حول كيفية البحث في الكتب المدرسية والكتب المرجعية (لا يوجد الكثير منها باللغة الروسية ، لكنها موجودة).

لن يحل المعيار محل هذه الأدبيات ، لكن دوره في التدريب المستهدف لموظفي الشركة يمكن أن يكون مهمًا للغاية. هنا ، في رأينا ، سيكون التشابه التالي مناسبًا. فيما يتعلق بعمليات إدارة المشروع ، يتخصص معيار المؤسسة ويفصل متطلبات معايير الإطار (مثل ISO 10006 أو PMBOK PMI). وبالمثل ، من حيث مؤهلات موظفي الإدارة ، يتخصص معيار المؤسسة ويفصل متطلبات وثائق الإطار التنظيمي في هذا المجال (مثل ICB أو NTC).

يتضمن معيار المؤسسة الأقسام المتعلقة ، أولاً وقبل كل شيء ، بالمجالات الأكثر أهمية في إدارة المشروع لمؤسسة معينة. هذه هي الموضوعات التي يجب أن تشكل موضوع برنامج تدريب الموظفين. علاوة على ذلك ، يمكن تضمين برنامج تدريبي مفصل في شكل قائمة متطلبات التأهيل مباشرة في نص الأقسام ذات الصلة من المعيار. يمكن تضمين نفس المتطلبات في التوصيف الوظيفي لموظفي إدارة المشروع.

وبالطبع ، فإن إتقان معيار إدارة المشاريع المؤسسية هو الخطوة الأكثر أهمية للمتخصص الذي يأمل في الحصول على شهادة معترف بها دوليًا في مجال إدارة المشاريع.

معيار إدارة المشروع ومستوى نضج عمليات الإدارة.

تشير حقيقة استخدام معيار إدارة المشروع إلى أن المؤسسة قد وصلت إلى مستوى معين من نضج عمليات الإدارة. من أجل قياس هذا المستوى وتحديد الاتجاهات لمزيد من التطوير ، يمكن استخدام طرق مختلفة. أحد الأساليب الشائعة هو استخدام نماذج النضج ، ونموذج نضج القدرات (CMM) معروف على نطاق واسع ، والذي يستخدم لتقييم نضج المؤسسات التي تطور البرامج.

توجد نماذج مماثلة في مجال إدارة المشاريع. في الواقع ، هذا النموذج ، على الرغم من تبسيطه إلى حد ما ، تم اقتراحه من قبلنا في إحدى الملاحظات السابقة عند مناقشة استراتيجية وتكتيكات إنشاء معيار. يفترض هذا النموذج استخدام ثلاثة مستويات من النضج ، والتي تتوافق مع المفهوم والمنهجية والمعيار التشغيلي لإدارة المشروع.

مثال آخر هو نموذج نضج عملية إدارة المشروع (PM).

يتوافق المستوى الأول (الأولي) من النضج مع الموقف الذي لا تعتمد فيه المنظمة إجراءات إدارة المشروع رسميًا ، ولا يتم التخطيط لتنفيذ المشاريع ، ويتم تعريف عمل المشروع بشكل سيء من حيث المحتوى والحجم والتكلفة. عمليات إدارة المشروع غير متوقعة تمامًا وسيئة التحكم. لا تفهم الإدارة العليا في كثير من الأحيان القضايا الرئيسية لإدارة المشاريع ، لذا فإن نجاح المشاريع يعتمد على الجهود الفردية أكثر من اعتماده على تنظيم عمليات إدارة المشروع. يمكن وصف الشركات في هذا المستوى بأنها تحاول إتقان العمليات الأساسية لإدارة المشروع تلقائيًا.

يتوافق المستوى الثاني من النضج (مستوى تخطيط المشروع الفردي) مع التطبيق في تنظيم إجراءات إدارة المشروع المنفصلة وغير الرسمية وغير المكتملة. يتم التعرف على عمليات إدارة المشروع جزئيًا والتحكم فيها من قبل مديري المشروع. ومع ذلك ، في كل مشروع محدد ، يعتمد التخطيط والإدارة على النهج الفردي لقائده.

يتضمن المستوى الثالث من النضج (مستوى الإدارة) إضفاء الطابع الرسمي الجزئي على عمليات إدارة المشروع واستخدام نظام أساسي للتخطيط وإدارة المشاريع في المنظمة. تتخذ الشركات التي تصل إلى هذا المستوى نهجًا منظمًا ومنظمًا لتخطيط المشروع والتحكم فيه. يتم تدريب موظفي المشروع على فهم وتطبيق منهجية وأدوات إدارة المشروع.

يتميز المستوى الرابع من النضج (مستوى التكامل) بإضفاء الطابع الرسمي الكامل مع إضفاء الطابع الرسمي على جميع عمليات إدارة المشروع وتوثيق جميع المعلومات ذات الصلة. الشركات التي وصلت إلى هذا المستوى قادرة على التخطيط الفعال والإدارة والسيطرة على العديد من المشاريع التي تنفذها بشكل فعال. عمليات إدارة المشروع محددة جيدًا ومحددة كميًا ومفهومة من قبل الموظفين وتنفيذها. يتم توحيد البيانات المتعلقة بعمليات إدارة المشروع وجمعها وتخزينها في قاعدة بيانات لتوفير تحليل فعال وموضوعي وتقدير العمليات. تُستخدم البيانات التي تم جمعها أيضًا للتنبؤ بالاتجاهات غير المرغوب فيها ومنع الأحداث السلبية المحتملة التي تهدد بتدهور الإنتاجية والجودة. هذا يسمح للشركة بإنشاء أساس لاتخاذ قرارات موضوعية.

وأخيرًا ، عند أعلى مستوى خامس من النضج (مستوى التحسين) ، فإن عمليات إدارة المشروع في الشركة تتحسن باستمرار. يوفر التجميع التلقائي لبيانات إدارة المشروع لتحديد نقاط الضعف في العمليات. يتم تحليل هذه البيانات بعناية وتحديدها كميا لتحديد الفرص لمزيد من التحسين في عمليات إدارة المشروع. يفترض هذا المستوى توافر واستخدام الأدوات للتحسين المستمر لعمليات إدارة المشروع. يمكن أن تكون هذه الأدوات ، على سبيل المثال ، الهياكل التنظيمية والإجراءات وتكنولوجيا المعلومات ، والتي توفر فرصًا للتدقيق والمراقبة والمراجعة للمشاريع.

في رأينا ، مهما كان نموذج نضج عمليات إدارة المشروع المعتمد ، يجب أن يلعب معيار إدارة المشروع دورًا رئيسيًا فيه. لذا ، فإن الوصول إلى المستويات الثالثة والأعلى من النضج وفقًا للنموذج (PM) لا يمكن تصوره ببساطة بدون معيار إدارة المشروع. وهو المعيار الذي يمثل انعكاسًا رسميًا لمستوى النضج المحقق لعمليات إدارة المشروع.

استنتاج

معيار إدارة مشروع المؤسسة هو ، أولاً وقبل كل شيء ، مجموعة من المستندات التي تشرح أو تصف كيف ، في أي تسلسل ، وفي أي إطار زمني ، باستخدام القوالب ، يجب تنفيذ إجراءات معينة في عملية إدارة المشروع. لا تنتمي هذه الوثائق إلى أي مشروع واحد وتشكل الدعم المعياري والمنهجي لنظام إدارة المشروع ككل ، ويمكن أن يكون عددها كبيرًا جدًا.

لهذا السبب ، تتمثل إحدى الطرق الواعدة في تنظيم المعيار كقاعدة معرفية ، والتي توفر جميع الخدمات اللازمة لتحديث المستندات والبحث عنها ، وتنظيم العلاقات بين المستندات ، والمراجع التبادلية ، وما إلى ذلك. على الرغم من أن أمثلة نهج آخر معروفة ، عندما يتم إنشاء بيئة معلومات متخصصة للحفاظ على المعيار

معيار إدارة المشروع هو مستند داخلي للشركة. ومع ذلك ، مثل أي إنجاز في مجال الجودة ، فإن وجود هذا المعيار له تأثير تسويقي كبير ويعزز مكانة الشركة في السوق.

في كثير من الأحيان ، من أجل الحصول على عقد مربح ، يجب على الشركة إظهار أنها تعرف كيفية إدارة المشاريع وتعرف كيفية القيام بذلك. في الواقع ، فإن أي عطاء كبير تقريبًا لتطوير أنظمة المعلومات يحتوي بالضرورة على متطلبات من حيث إدارة المشروع. في بعض الأحيان تكون هذه المتطلبات محددة ، على سبيل المثال ، "كيف سيتم تنظيم فريق المشروع مع العديد من الأطراف المشاركة في المشروع؟ كيف سيتم الحفاظ على العلاقة مع مختلف الشركاء؟" غالبًا ما تتم صياغتها في الشكل الأكثر عمومية: "توفير معلومات حول عمليات إدارة شركتك ، مما يتيح لك تتبع جميع الجوانب المتعلقة بالمشروع والتحكم فيها ، بما في ذلك ...".

لاحظ ، أولاً وقبل كل شيء ، أن الإجابات على الغالبية العظمى من هذه الأسئلة في شكلها النهائي (ينبغي) تضمينها في معيار إدارة المشروع ، والذي في حد ذاته يبسط ويقلل إلى حد كبير من تكلفة عملية إعداد عروض العطاء. بالإضافة إلى ذلك ، تبدو الردود مع الإشارات إلى المعايير الخاصة بهم أكثر جاذبية في نظر العميل من الاختلافات في موضوع PMBOK ، لأنها تظهر أن شركتك لديها خبرة في إدارة المشاريع (أ) متاحة ، (ب) منهجية و (ج) مكررة ، أي أنها تستخدم بكميات كبيرة.

بالنظر إلى أن المساهمة المقدمة في التقييم الإجمالي للعطاءات حسب متطلبات إدارة المشروع تصل أحيانًا إلى خمسين بالمائة ، تصبح فعالية معيار إدارة المشروع واضحة تمامًا.

فهرس

1. Mikheev V.N.، Tovb A.S. "المعايير الدولية والوطنية لإدارة المشاريع وإدارة المشاريع والكفاءة المهنية لمديري المشاريع." م ، 2002. - ص 33-37.

2. Tovb A.S. تسيبيس ج. "المعايير في مشروعات نظم المعلومات الحديثة" م ، 2002. - ص 42-47.

3. Tovb A.S. تسيبيس ج. معيار إدارة المشاريع على مستوى المؤسسة. "مدير خدمات المعلومات" رقم 1-6 ، 2001 ورقم 1-6 ، 2002.

4. Bazhenov R.A. "معايير وقواعد التفكير التصميمي" (مورد إنترنت)

5. إدارة المشروع. دليل للمحترفين. إد. أنا. مازور و في. شابيرو ، 2001.

6- "مدير خدمات المعلومات" رقم 5 ، 2001.

تم النشر في Allbest.ru

...

وثائق مماثلة

التخصص والتفصيل عند إنشاء المشاريع. خطة إدارة المشروع ومعايير الإطار. انحرافات التصميم: إدارة المخاطر والمشكلات والتغيير. الهياكل التنظيمية في المشاريع. تكتيكات واستراتيجية تنفيذ معيار الإدارة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 01/12/2015


سلسلة المعايير الدولية ISO 9000 كتعميم للخبرة العالمية في مجال إدارة الجودة. المبادئ التي يقوم عليها تطوير وتنفيذ نظام إدارة جودة فعال وفعال. توصيات لاتخاذ القرار.

تمت إضافة الملخص في 2014/05/19


مفهوم إدارة المشروع كجزء مهم من عمل أي مؤسسة. تنفيذ نظم المعلومات. معايير إدارة المشروع. تكامل المشروع وإدارة محتواه. ميزات إدارة الوقت والتكلفة.

عمل عملي ، تمت الإضافة بتاريخ 04/07/2015


جوهر ووظائف نظام إدارة المشاريع المؤسسية (CSPM) وعناصره ومتطلباته. منهجيات وعمليات إدارة المشروع الأساسية. وصف الأدوار الرئيسية في سياق جامعة الملك سعود ومراحل تطويره وتنفيذه.

الاختبار ، تمت إضافة 06/13/2013


مفهوم ووظائف إدارة الجودة. المعايير الدولية لعائلة ISO 9000: 2000. تطوير نظام إدارة الجودة وعملياته والتحقق من أدائه. ضمان الجودة الاقتصادية والقانونية. بعض طرق ضمان الجودة.

البرنامج التعليمي ، تمت إضافة 11/28/2009


مفهوم وهيكل نظام إدارة المشاريع المؤسسية. الطرق الرئيسية لتشخيص مستوى نضج إدارة المشروع. البدء والتخطيط وتمويل المشروع. برنامج المؤسسة والمخاطر والاتصالات وإدارة المحافظ.

أطروحة ، أضيفت في 08/20/2017


نظام إدارة المخاطر كجزء لا يتجزأ من الحوكمة المؤسسية للمؤسسة. المعايير الدولية لإدارة مخاطر المؤسسة ومفهوم معيار COSO ERM. تحليل حالة أنظمة إدارة المخاطر في الشركات الكازاخستانية.

الملخص ، تمت الإضافة في 12/21/2011


مفهوم جودة المنتج في الاتحاد الروسي. معايير سلسلة ISO 9000. منهجية تطوير وبناء نظام إدارة الجودة. متطلبات المصطلحات أو الرموز أو التغليف أو الوسم أو الوسم. الإصدارات الروسية لمعايير ISO.

تمت إضافة العرض بتاريخ 12/08/2013


أنواع وهيكل المشاريع الاستثمارية للشركة. الأسس النظرية لإدارة المشاريع. تحليل وبحث عن شركة "VISTrade". تحديد الفرص الاستثمارية للشركة. مراحل إدارة المشروع في مرحلة ما قبل الاستثمار.

أطروحة تمت إضافة 06/26/2009


مفهوم وتكوين وأنواع المشاريع. مراحل إدارة المشروع في المؤسسة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لشركة Kazzinctech LLP. تحليل الأداء الاقتصادي للمنشأة. المشاكل الرئيسية في إدارة المشاريع وطرق حلها.

في المقالة الثانية من سلسلة المنشورات حول نظام إدارة المشاريع ، سننظر في الخصائص والسمات الرئيسية للمعايير الوطنية والدولية وتطبيقها في تطوير منهجية إدارة المشاريع المؤسسية.

يتم وصف الأساليب والأساليب المقبولة عمومًا لإدارة المشاريع في معايير المنظمات المهنية الدولية والوطنية التي تجمع بين المتخصصين في إدارة المشاريع في جميع أنحاء العالم. هناك العشرات من المعايير التي تحدد جوانب معينة من إدارة المشروع ، ولكن معظم الشركات الروسية والأجنبية ، عند اختيار الأساس لتشكيل منهجية إدارة مشروع الشركة ، تختار المعايير التالية:

• PMBOK® (دليل ANSI PMI PMBOK®) (هيئة المعرفة لإدارة المشاريع). المطور - PMI ، الولايات المتحدة الأمريكية ؛
• ICB (خط الأساس الدولي للكفاءة) / NCB (خط الأساس الوطني للكفاءة). المطور - IPMA ، سويسرا ؛
• Prince2 (المشاريع في البيئات الخاضعة للرقابة). المطور - SSTA ، المملكة المتحدة ؛
• P2M (إدارة المشاريع والبرامج للابتكار المؤسسي). المطور - PMAJ ، اليابان.
• معايير منظمة المعايير الدولية (ISO).

معهد إدارة المشاريع PMI (الولايات المتحدة الأمريكية)

يقوم معهد إدارة المشاريع (PMI) بتطوير معايير في مختلف مجالات إدارة المشاريع والترويج لها في جميع أنحاء العالم ، كما يقوم بتنفيذ منهجية إدارة مشاريع عملية سهلة الفهم وفعالة للغاية. يتم تجميع معايير PMI الرئيسية في ثلاث فئات:

1. المعايير الأساسية
2. المعايير العملية والإطار ؛
3. امتدادات لمعايير PMI.

وفقًا لهذه المجموعة ، يتم عرض معايير PMI في الجدول. واحد. PMBоK- هو معيار PMI الأساسي لإدارة المشاريع ومعترف به من قبل المعهد الوطني الأمريكي للمعايير (ANSI) كمعيار وطني في الولايات المتحدة. في الإصدار الرابع من هذا المعيار ، يتم وصف إدارة المشروع باستخدام نهج العملية ونموذج دورة حياة المشروع. ... يصف المعيار 5 مجموعات من العمليات و 9 مجالات المعرفة المعروضة في الجدول. 2

الجدول 1. معايير PMI

الجدول 2. PMBoK - العمليات ومجالات المعرفة

يعرّف PMBoK مفهوم المشروع على هذا النحو - إنه إجراء مؤقت مصمم لإنشاء منتجات أو خدمات أو نتائج فريدة ؛

PMBoK - الفوائد:

• نهج متكامل لإدارة المشروع ؛
• عملية المنحى
• وصف المعرفة المطلوبة لإدارة دورة حياة المشروع من خلال العمليات ؛
• تحديد جميع الموارد والأدوات والمخرجات للعملية.

PMBoK - العيوب:

• تعقيد إدارة المشاريع الصغيرة ؛
• التكيف مع مجال التطبيق مطلوب ؛
• لا توجد توصيات منهجية.

استنادًا إلى الاتجاهات الراسخة في تطوير ممارسات إدارة المشاريع ، منذ أوائل العقد الأول من القرن الحالي ، قامت شركة PMI بإنشاء أنظمة معايير تغطي إدارة المشاريع ليس فقط على مستوى المشاريع الفردية ، ولكن أيضًا على مستوى البرامج وحافظات المشاريع ، بما في ذلك مثل مجالات إدارة المشروع مثل إدارة المخاطر ، والجدولة ، والتكوين ، وكذلك تقنيات WBS و EVM.

OPM3- معيار صادر عن المعهد الأمريكي لإدارة المشاريع (PMI) في عام 2003 ، يساعد على تقييم وتطوير نضج مؤسسة في مجال إدارة المشاريع والبرامج والمشاريع.

الغرض الرئيسي من OPM3:

1. توفير معيار لإدارة المشاريع المؤسسية يحدد العناصر الرئيسية لنظام إدارة المشاريع المؤسسية على جميع مستويات الإدارة من مشروع واحد إلى مجموعة من المشاريع ؛
2. توفير أداة تسمح للشركة بتحديد مدى نضجها في إدارة المشاريع ، ووضع اتجاه لتطوير نظام إدارة مشروع مؤسسي.

يتكون معيار OPM3 من مجموعة معرفية ، بالإضافة إلى قاعدة بيانات إلكترونية ومجموعة أدوات. يتم توفير وصول المستخدم إلى قاعدة البيانات والأدوات عبر الإنترنت. يتكون المكون الفعال للمعيار من ثلاثة عناصر مترابطة:

• تمثل المعرفة (المعرفة) قاعدة لأفضل الممارسات في إدارة المشاريع (حوالي 600 ممارسة تتعلق بأشياء إدارية مختلفة: مجموعة من المشاريع ، وبرنامج ومشروع ، وبدرجات متفاوتة من النضج لوصف العملية) ؛
• التقييم هو أداة تساعد المستخدمين ، من خلال الإجابة على استبيان (أكثر من 150 سؤالًا) ، على تقييم النضج الحالي لإدارة المشروع في المؤسسة بشكل مستقل ، وتحديد مجالات الاختصاص الرئيسية والممارسات الحالية ؛
• يساعد التحسين الشركات على وضع إستراتيجيات وتسلسل نظام إدارة المشروع حيث تقرر المنظمة تطوير ممارسات إدارة المشروع والانتقال إلى مستويات جديدة أعلى من النضج.

عيوب:

• لا توجد ترجمة روسية.
• تدريب الموظفين مطلوب.
• مطلوب مقيمين معتمدين.

معيار PRINCE2

تم إنشاء المعيار البريطاني PRINCE2 (مشاريع في بيئة خاضعة للرقابة) في عام 1989 لإدارة مشاريع الحكومة البريطانية في مجال تكنولوجيا المعلومات. حتى الآن ، أصبح هذا المعيار معترفًا به دوليًا.

يتم وضع PRINCE2 كمعيار مع نهج عملية قابل للتطوير بسهولة لإدارة أي نوع من المشاريع.

هناك ست عمليات متسلسلة رئيسية منفصلة (انظر الشكل 1) ، تتوافق مع أجزاء من دورة حياة المشروع ، وعمليتان توفران هذه العمليات الرئيسية الست - التخطيط والقيادة. هذه الأخيرة ذات طبيعة شاملة وتستمر طوال المشروع.
يصف المعيار ثلاث تقنيات:

• التخطيط القائم على المنتج ؛
• مراجعات الجودة
• إدارة التغيير.

في عام 2009 ، تم تقسيم الإصدار الخامس من PRINCE2 إلى كتابين: PRINCE2 Successful Project Management و PRINCE2 Successful Project Management. الكتاب الأول موجه إلى رؤساء لجان المشاريع ورعاة المشاريع (مع مراعاة متطلبات مؤهلات الراعي) ، والثاني - إلى القادة الذين يديرون المشاريع بشكل مباشر.

رسم بياني 1. مجموعة عمليات PRINCE2

خصوصيات PRINCE2 هي:

• مرونة التطبيق حسب مدى تعقيد المشروع.
• نهج موجه نحو المنتج لتخطيط المشروع ؛
• الهيكل التنظيمي لفريق إدارة المشروع ؛
• تبرير المشروع من وجهة نظر العمل ؛
• تقسيم المشروع إلى مراحل (مدارة ومسيطر عليها) ؛

يلاحظ PRINCE2 أن المشروع يوصف بعدد من الخصائص:

• المشروع هو نشاط لإنشاء منتج نهائي قيم لتحقيق مهمة محددة للشركة ؛
• عند الانتهاء بنجاح من المشروع ، يتم تشكيل ابتكار في منتج موجود أو منتج أو خدمة جديدة ؛
• يتميز المشروع بطابع مؤقت مع تواريخ بدء وانتهاء محددة ؛
• يتأثر المشروع بالشكوك.

PRINCE2 - الفوائد

• نهج منظم لإدارة المشروع ، ضمن هيكل محدد جيدًا.
• يتيح تقسيم العمليات إلى مراحل يمكن إدارتها إدارة الموارد بكفاءة.
• يتم وصف العمليات وتفاعلها وطرقها بتفصيل كبير ، مما يسمح لك بالعثور على كل ما تحتاجه تقريبًا لإنشاء معيار محدد للشركة.
• قابلة للتطوير بسهولة لإدارة أي نوع من المشاريع.

PRINCE2 - أوجه القصور - عدم وجود أي تنظيم من جانب منهجية مناهج العمليات خارج المعيار: إدارة عقود التوريد والمشاركين في المشروع وغيرهم.

ومع ذلك ، يستخدم PRINCE2 على نطاق واسع ليس فقط من قبل الحكومة ولكن أيضًا من قبل الشركات الخاصة. جغرافيا التوزيع: بريطانيا العظمى وبلجيكا وأستراليا ونيوزيلندا وجنوب إفريقيا وهولندا وهونغ كونغ وسنغافورة وبولندا وكرواتيا وهناك نظام لإصدار الشهادات للمتخصصين المحترفين ويتم تطويره وفقًا لهذا المعيار.

معايير ICB (IPMA) و NTC (SOVNET)

معيار IPMA الرئيسي لإدارة المشاريع هو ICB - IPMA CompetenceBaseline ، الإصدار 3.0. يصف هذا المعيار متطلبات كفاءات مدير المشروع ، وكذلك أعضاء فرق المشروع في إطار إدارة المشاريع والبرامج وحافظة المشاريع. يتم استخدام نظام شهادة IPMA من أربعة مستويات لتقييم الكفاءات:

• المستوى أ - مدير مشروع معتمد ؛
• المستوى ب - مدير مشروع أول معتمد ؛
• المستوى C - مدير مشروع معتمد ؛
• المستوى D - أخصائي إدارة مشاريع معتمد.

كأساس لتطوير المعيار ، تم استخدام المعايير الوطنية للبلدان التالية:

• الهيئة المعرفية لـ APM (بريطانيا العظمى ، أيرلندا) ؛
• Criteresd`analyse، AFITER (فرنسا).
• Beurteilungsstuktur، VZPM (سويسرا) ؛
• PM - كانون ، PM - ZERT / GPM (ألمانيا).

في الإصدار الثالث من ICB 3.0 من عام 2006 ، تم تحديد 46 عنصرًا من عناصر الكفاءة لإدارة حافظة المشاريع والبرامج والمشاريع ، تم تقسيمها جميعًا إلى ثلاث مجموعات:

• تقني - 20 عنصرًا متعلقًا بمحتوى أنشطة إدارة المشروع:
• سلوكي - 15 عنصرًا متعلقًا بالعلاقة بين الموضوعات الفردية ومجموعات الأشخاص في عملية إدارة المشروع ؛
• سياقي - 10 عناصر تحدد تفاعل إدارة المشروع ، بالإضافة إلى البيئة التنظيمية والتجارية والسياسية والاجتماعية للمشروع.

الاتحادات الأعضاء في IPMA مسؤولة عن تطوير متطلباتها الوطنية الخاصة بكفاءات المتخصصين ، والتي تمت الموافقة عليها لاحقًا من قبل IPMA. في روسيا ، تم أيضًا تطوير معيار مطابق لاعتماد المتخصصين الروس - "أساسيات المعرفة المهنية والمتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع".

ينص معيار RM ICB على أن الاختصاص الرئيسي لنجاح المشاريع في المنظمة هو الإدارة الفعالة للبرامج وحافظات المشاريع.

السمة المميزة لنموذج ICB هي الانفتاح الكبير على المنظمات الخارجية ، مما يسمح للجمعيات الوطنية بإدخال عناصرها الخاصة فيه.

معيار P2M (PMAJ)

تم تطوير معيار P2M من قبل الأستاذ Sh.Ohara ومنذ عام 2005 يتمتع بوضع معيار جمعية إدارة المشاريع اليابانية. الفكرة الرئيسية للمعيار هي النظر في المشاريع والبرامج المبتكرة في سياق البيئة التنظيمية ، داخل المنظمة الأم ، حيث يتم تنفيذ هذه المشاريع والبرامج.

يختلف هيكل عمليات إدارة المشروع (البرنامج) عن تلك المعتمدة في المعايير الأمريكية ويحتوي ، على سبيل المثال ، على عمليات مثل إدارة استراتيجية المشروع ، وقيمة المشروع ، وتنظيم المشروع ، ومشروع تكنولوجيا المعلومات. يتم استخدام مفهوم حافظة المشروع في سياق إدارة استراتيجية المشروع ، وتظهر نتائج التحليل المقارن لمعايير إدارة محفظة المشروع في الجدول 4.

ينطوي مفهوم إدارة محفظة المشاريع على النظر الإلزامي في ثلاثة عناصر رئيسية على الأقل: مفهوم حافظة المشاريع وإدارتها ، ومكتب إدارة المحفظة ، ونضج المنظمة في مجال إدارة محفظة المشاريع.

مشروع في P2M

يعتبر معيار P2M المشروع من حيث خلق قيمة جديدة ستجلبها لعملائها. مشروع في P2M هو التزام المدير لخلق قيمة كمنتج بما يتماشى مع الأهداف الإستراتيجية للشركة.

P2M - المزايا - الميزة الرئيسية للمعيار فيما يتعلق بالآخرين هي أن P2M تؤكد على تطوير الابتكار كنهج للإدارة ، كل من البرنامج نفسه وإدارة توقعات أصحاب المصلحة.

معيار ISO 21500

بدأت عملية إنشاء ISO 21500 (إرشادات إدارة المشروع) من قبل مؤسسة المعايير البريطانية (BSI - Ed.) ، التي تمثل المملكة المتحدة في ISO ، وتم تطويرها من قبل لجنة مشروع إدارة المشروع ISO / PC 236.

ISO 21500 هو أول معيار للمنظمة الدولية للتوحيد القياسي لإدارة المشاريع. النموذج الأساسي للمعيار هو معيار PMBoK. من المفترض أن تتماشى مع المعايير الدولية ذات الصلة مثل أنظمة إدارة الجودة ISO 10006-003. إرشادات لإدارة الجودة في المشاريع "، ISO 10 007-2003" أنظمة إدارة الجودة. دليل إدارة التكوين "، ISO 31 000-2009" إدارة المخاطر. المبادئ والمبادئ التوجيهية "، وكذلك مع معايير الصناعة المتخصصة (الفضاء ، تكنولوجيا المعلومات). يوضح الجدول 3 أسماء وأغراض معايير ISO

الجدول 3. الغرض من معايير ISO

التصميم وفقًا لمعيار ISO 21500

مشروع ISO عبارة عن مجموعة فريدة من العمليات التي يتم إجراؤها لتحقيق هدف ، وتتألف من مهام منسقة ومراقبة مع تواريخ البدء والانتهاء. يتطلب تحقيق هدف المشروع مخرجات تفي بالمتطلبات المحددة مسبقًا ، بما في ذلك قيود الوقت والموارد والميزانية للمشروع.

ISO 21500 و PMBoK

بالمقارنة مع PMBoK ، هناك اختلاف أساسي واحد في معيار ISO 21500 - هناك عملية منفصلة "أصحاب المصلحة والتغييرات" ، والتي تم إجراؤها في هذا الصدد.

هناك 39 عملية في ISO 21500 ، و 42 في РMBoK .31 عملية من ISO 21500 لها نظير مباشر في РMBoK.

لم يتم تضمين ثلاث عمليات من شركة РMBоK في ISO 21500:

• تحقق من الحدود
• وضع خطة للموارد البشرية ؛
• خطة إدارة المخاطر.

يحتوي ISO 21،500 على 4 عمليات جديدة:

• تعميم الخبرة المكتسبة نتيجة العمل في المشروع ؛
• توضيح تنظيم المشروع ؛
• موارد التحكم؛
• إدارة العلاقات.

يتم دمج كل هذه المعايير في نظام واحد بواسطة معيار ORMZ (نموذج نضج إدارة المشروع التنظيمي) ، الذي طوره PMI ، والذي ، كما ذكر أعلاه ، يسمح لك بتحديد وتحسين نضج المؤسسة في مجال إدارة المشروع. تظهر نتائج التحليل المقارن للمعايير الموجودة في مجال إدارة المشاريع في الجداول 5،6،7.

الجدول 4. تحليل مقارن لمعايير إدارة المشروع

الجدول 5. تحليل مقارن لمعايير الكفاءات في إدارة المشروع

الجدول 6. تحليل مقارن لمعايير إدارة البرنامج

منهجية إدارة المشاريع المؤسسية

بالنسبة لغالبية الشركات الروسية الموجهة نحو المشاريع ، فإن المهمة الأكثر أهمية هي تطوير منهجية إدارة المشاريع المؤسسية التي تحدد المفاهيم الأساسية والمبادئ والآليات والعمليات الخاصة بنظام إدارة الشركات. تعتبر منهجية إدارة مشروع الشركة أحد العناصر الرئيسية الثلاثة لنظام إدارة الشركة:

• منهجية PM (المعايير واللوائح والتقنيات والأدوات) ؛
• الهيكل التنظيمي لـ UP (لجنة المشروع ، مكتب المشروع ، فرق المشروع) ؛
• البنية التحتية UE (نظم المعلومات والاتصالات والكتب المرجعية والمصنفات).

من الواضح ، عند تطوير الحلول الأساسية لمنهجية إدارة الشركات ، ينبغي للمرء أن يعتمد على الخبرة الحالية ، المركزة في معايير إدارة المشاريع المهنية التي طورها المجتمع الدولي من العلماء والممارسين.

المعايير المقارنة الرئيسية التي تؤثر على اختيار المعيار كأساس لمنهجية إدارة المشروع ، كقاعدة عامة ، هي:

• نهج الإدارة
• تكوين المجالات الخاضعة للإدارة
• توافر قوالب لوثائق الإدارة
• توافر الترجمة إلى اللغة الروسية
• التغطية الجغرافية
• تخصص صناعة التوزيع.

أيضًا ، عند تكوين قاعدة منهجية واختيار نهج إدارة المشروع ، من الضروري مراعاة منهجية إدارة المشروع الحالية في الشركة ، والتي تتميز بمعايير مثل:

• حصة المشاريع في الأعمال التجارية ،
• طبيعة المشاريع الجاري تنفيذها ،
• مستوى نضج نظام إدارة المشروع الحالي
• مستوى تدريب وعقلية موظفي الشركة
• توافر ومستوى تكنولوجيا المعلومات.

أظهر تحليل المعايير الحالية ، من ناحية ، أن كل معيار من المعايير المقدمة له عدد من المزايا التي لا يمكن إنكارها ويمكن اعتبارها أساسًا لتشكيل نظام إدارة مشروع مؤسسي. من ناحية أخرى ، لا يمكن لأي من المعايير المقدمة والمأخوذة بشكل منفصل أن تلبي تمامًا مجمع المتطلبات.

فيما يتعلق بما ورد أعلاه ، كأساس لتشكيل منهجية نظام إدارة المشاريع المؤسسية ، من الضروري استخدام نهج مشترك باستخدام المزايا الرئيسية للمعايير الحالية فيما يتعلق بأعمال الشركة. عادةً ما يتم اختيار المعايير التالية كسائقين عند تشكيل منهجية إدارة مشروع مؤسسي:

• PMBoK - كمعيار تدريبي ، بهدف تشكيل المبادئ الأساسية للإدارة على مستوى المشروع ، وتدريب الموظفين وتشكيل مصطلحات مشتركة في الشركة.
• P2M - كمعيار يوفر نهجًا منظمًا لإدارة المشاريع الهندسية للشركة ، مع مراعاة أهدافها الإستراتيجية وقيم المشروع.
• PRINCE2 - كمعيار يوفر الإدارة والتحكم على أعلى مستوى في الشركة.

كقاعدة عامة ، تم وضع الأساس المنهجي لنظام إدارة المشاريع المؤسسية في الوثيقة الأساسية - سياسة إدارة المشاريع المؤسسية. هذه الوثيقة هي وصف للمبادئ والقواعد والمصطلحات العامة والكافية والملزمة في مجال إدارة مشاريع الشركة. عادةً ما يحدد هذا المستند:

دور ومكان المشاريع في أنشطة مجموعة الشركات وهي:

1. وصف مشاريع مجموعة الشركات ، كشكل من أشكال تنظيم أنواع معينة من أنشطة مجموعة الشركات ؛
2. مبادئ تصنيف المشروع.
3. مبادئ تشكيل المشروع.

الإطار التنظيمي لإدارة المشاريع وهو:

1. وظائف دور المشاركين في المشروع؛
2. الهياكل التنظيمية للمشروع.
3. هيئات وأقسام مجموعة الشركات التي تقدم الدعم لتنفيذ المشاريع.

الأسس المالية لإدارة المشروع وهي:

1. مبادئ تشكيل ميزانية المشروع ؛
2. مبادئ تحفيز المشروع.

إجراءات التصميم ، وعلى وجه الخصوص:

1. عمليات إدارة المشروع؛
2. دورات حياة المشاريع بمختلف أنواعها ؛
3. عمليات إدارة المشروع ، بما في ذلك إجراءات توثيق المشروع وآليات مراقبة تنفيذ خطة المشروع والميزانية.

في الختام ، أود أن أشير مرة أخرى إلى أن معايير وأساليب إدارة المشاريع الموجودة اليوم ، تعكس بالتأكيد التجربة العالمية في إدارة المشاريع ، والتي تراكمت على مدى عقود من النشاط العملي. ومع ذلك ، فإن التحجيم الأعمى لهذه المعايير "لنسخة كربونية" في عمل قائم ليس دائمًا "صيغة نجاح" لشركة. من أجل فهم ما يجب تغييره في الشركة ، وإلى أي مدى "تحسين" ، وما هي المهام التي تمثل أولويات وما الذي سيؤدي إليه كل هذا بالضبط ، من الضروري تقييم المستوى الحالي لنضج المشروع للشركة. إن تقييم مستوى نضج إدارة المشروع وإدارة المشاريع ذات القيمة الموجهة هو الذي ستكرس له المقالة التالية من هذه الدورة.

فهرس:

• موريس بي يو جي ، كليلاند دي ، لوندين آر إيه ، وآخرون ، إدارة المشاريع. إد. بينتو جيه كيه - SPb: بيتر ، 2004
• منهجية إدارة المشروع Ilyina ON: التكوين والحالة الحالية والتنمية. - M، INFRA-M: كتاب جامعي ، 2011.
• Anshin V.M.، Ilyina O.N. دراسة منهجية التقييم وتحليل نضج إدارة محفظة المشاريع في الشركات الروسية موسكو: INFRA-M ، 2010.
• Aleshin A.V.، Vasilyeva S.S.، Ilyin N.I.، Polkovnikov A.V.، Popova E.V. إدارة المشروع: دورة أساسية / تحت التحرير العام: O.N Ilyina، V.M Anshin. موسكو: دار نشر NRU HSE ، 2013.
• Soolyatte A. Yu. إدارة المشاريع في الشركة: المنهجية ، التكنولوجيا ، الممارسة ، M.:، MFPU "Synergy" ، 2012.

المعايير الأساسية لإدارة المشاريع هناك حوالي 25 معيارًا لإدارة المشاريع في العالم. الأكثر شيوعًا هي ما يلي:

PMBOK هي الهيئة المعرفية لإدارة مشروع PMI. يتم استخدامه في معظم دول العالم. الأكثر انتشارًا في الولايات المتحدة الأمريكية وروسيا وجنوب إفريقيا وفنلندا والسويد والدنمارك والنرويج وليتوانيا. يعتمد المعيار على الممارسة والمعرفة المقبولة عمومًا والتي يمكن تطبيقها على معظم المشاريع.

C-PMBOK هو معيار صيني يعتمد على PMBOK. تم تطوير PRINCE2 في الأصل كمعيار لإدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات الحكومية في المملكة المتحدة ، ولكن سرعان ما بدأ استخدامه كطريقة عالمية لإدارة المشاريع. مشهور أيضًا في بلجيكا وكرواتيا وبولندا.

يركز برنامج P2M - برنامج P2M الياباني على إدارة البرامج (المشاريع ذات الصلة). هدفها هو دعم الأفكار المبتكرة المعقدة وتكاملها مع مجالات المؤسسة. تحظى بشعبية أيضًا في كوريا الجنوبية.

NASA Project Management هي المعيار الداخلي لوكالة ناسا لإدارة المشاريع الفضائية.

V-Modell عبارة عن مجموعة من معايير المشروع لتطوير منتج جديد. يشبه إلى حد كبير PRINCE2.

Hermes - معيار Hermes السويسري قابل للتطبيق بشكل أساسي في مجال تكنولوجيا المعلومات. تستخدم في لوكسمبورغ والسلطات الفيدرالية السويسرية. أثناء تطويره ، تم أخذ الكثير من V-Modell.

المعايير الدولية.

من بين المعايير الدولية ، يجب أن نذكر معايير المنظمات المهنية في مجال PMI (PMI ، IPMI ، إلخ) ، وكذلك معايير الجودة ISO.

في المجموعة الأولى ، تبرز معايير PMI ، كونها معايير وطنية حسب وضعها ، فهي معترف بها على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم وهي بحكم الواقع دولية. بادئ ذي بدء ، يشير هذا إلى الوثيقة الأكثر شهرة التي تحدد الأسس المنهجية لإدارة مشروع PMBOK. بالإضافة إلى ذلك ، يتضمن أيضًا المتطلبات المهنية (معايير التأهيل) لأنشطة متخصصي إدارة المشاريع ومديري المشاريع. يتم التعبير عن هذا النهج ، أولاً وقبل كل شيء ، في معيار التأهيل الدولي IPMA. خط الأساس الدولي للكفاءة IPMA (ICB) ، الذي يصف متطلبات الكفاءة في شكل تفاعلات مترابطة من العناصر السياقية والسلوكية والتقنية لمعرفة PM. يتم تقديم نهج مماثل من خلال إطار لمعايير الكفاءة القائمة على الأداء لمديري المشاريع من المستوى العالمي 1 و 2 ، الذي وضعه التحالف العالمي لمعايير أداء المشروع (GAPPS).

المعيار الأساسي للمنظمة المهنية الدولية IPMA: خط الأساس الدولي للكفاءة IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. الإصدار 3.0. لجنة تحرير IPMA. - IPMA: يونيو 2006. تعكس "عين" الكفاءة تفاعل عناصر المعرفة السياقية (11) والسلوكية (15) والتقنية (20).

المجموعة الثانية من المعايير الدولية تشمل معيار الإطار ISO / TO 1006: 1997 (E). إدارة الجودة. إدارة الجودة في إدارة المشاريع ، والتي أعطت عددًا من أهم أحكام PMBOK حالة المعيار القانوني. بالإضافة إلى ذلك: ISO 15288 ، ISO / AWI 22799 (تصميم المباني - إدارة العمليات - دليل لأنظمة إدارة المشاريع) ، إلخ.

المعايير الوطنية.

كقاعدة عامة ، فهي ذات طبيعة خاصة وتنظم جوانب معينة من إدارة المشروع. معايير الرابطة البريطانية لمعايير PM (APM). BS 6079-3: 2000 PM Guide، BS 6079-1: 2000 PM Dictionary، BS 6079-2: 2000 Guide to Business Project Risk Management. معايير المعهد الأمريكي لإدارة المشاريع (PMI). PMBOK ،

نموذج نضج إدارة المشروع التنظيمي (OPM3) ويشمل أيضًا معايير من جمعيات دول أخرى مثل أستراليا (AIPM) وألمانيا (GPM) واليابان (JPMA). روسيا (سوفنيت).

تلعب الاختلافات في تعاريف وتفسيرات المفاهيم الرئيسية دورًا مهمًا في التوحيد القياسي في مجال إدارة المشروع. عند اختيار نهج لإدارة المشروع في مجال نشاط معين ، من الضروري مراعاة أنه يوجد حاليًا مجموعة كبيرة من المنهجيات القائمة على البحث وتعميم أفضل ممارسات المشروع وإضفاء الطابع الرسمي عليها من قبل مشروع دولي ووطني معروف جمعيات الإدارة في شكل معايير. توفر معايير إدارة المشروع إجابات لأسئلة حول طرق وأساليب إدارة المشروع في المنظمات.

يتم وصف الأساليب والأساليب المقبولة عمومًا لإدارة المشاريع في معايير المنظمات المهنية الدولية والوطنية التي توحد المتخصصين في إدارة المشاريع ، مثل PMI و IPMA و OGC1 و ISO و GAPPS و APM و PMAJ وعشرات الجمعيات الوطنية الأخرى من مختلف البلدان.

معهد إدارة المشاريع هو أقدم وأشهر جمعية مهنية غير ربحية ، تأسست في الولايات المتحدة الأمريكية في عام 1969 ، ويجمع أكثر من 285000 متخصص في إدارة المشاريع من أكثر من 170 دولة حول العالم من خلال الفروع العاملة محليًا. وكذلك المجتمعات: الكليات والمجموعات ذات الاهتمامات الخاصة (SIGs).

يقوم معهد إدارة المشاريع (PMI) بتطوير المعايير في مختلف مجالات إدارة المشاريع ، وعقد المؤتمرات والندوات والبرامج التعليمية والشهادات المهنية لمتخصصي إدارة المشاريع.

المعيار الأساسي PMI لإدارة المشاريع - تم الاعتراف بدليل PMBOK في الإصدار الثاني من عام 1996 وفي الإصدار الثالث من عام 2004 كمعيار وطني لمعهد المعايير الوطنية الأمريكية (ANSI) في الولايات المتحدة. يصف هذا المعيار إدارة المشروع بناءً على نهج العملية ونموذج دورة حياة المشروع. أهم مجالات إدارة المشروع المنعكسة في هذا المعيار هي إدارة المخاطر ، وإدارة الجدول الزمني ، وإدارة التكوين ، وإدارة الفريق ، وما إلى ذلك.

تأسست الرابطة الدولية لإدارة المشاريع (IPMA) في عام 1965 في زيورخ بالاتحاد الأوروبي كجمعية مهنية غير ربحية. تجمع IPMA حاليًا 50 اتحادًا وطنيًا لإدارة المشاريع من جميع القارات. تمثل روسيا في IPMA من قبل الجمعية الوطنية لإدارة المشاريع SOVNET.

معيار IPMA الرئيسي لإدارة المشاريع هو ICB - IPMA Competence Baseline ، الإصدار 3.0 ، والذي يصف متطلبات الكفاءة المطلوبة لمديري المشاريع وأعضاء فريق المشروع لإدارة المشاريع والبرامج وحافظة المشاريع. يتم استخدام نظام شهادة IPMA من أربعة مستويات لتقييم الكفاءات:

في الإصدار الثالث من ICB 3.0 من عام 2006 ، تم تحديد 46 عنصرًا من عناصر الكفاءة لإدارة حافظة المشاريع والبرامج والمشاريع ، تم تقسيمها جميعًا إلى ثلاث مجموعات: الكفاءات الفنية والسلوكية والسياقية.

كل اتحاد وطني عضو في IPMA مسؤول عن تطوير متطلبات الكفاءة الوطنية الخاصة به - خط الأساس الوطني للكفاءة (NCB) ، والذي يتم التصديق عليه بعد ذلك من قبل IPMA. في روسيا ، طورت SOVNET معيارًا مناسبًا لاعتماد المتخصصين الروس - أساسيات المعرفة المهنية والمتطلبات الوطنية لكفاءة متخصصي إدارة المشاريع (تم نشر الإصدار الأخير من NTK 3.0 في عام 2010).

معايير مكتب التجارة الحكومية (OGC)

يعد مكتب التجارة الحكومية (OGC) جزءًا من مجموعة الكفاءة والإصلاح داخل مكتب مجلس الوزراء بالمملكة المتحدة ، وهو مصمم لمساعدة الحكومة في الحصول على قيمة أكبر من الإنفاق الحكومي من خلال تحقيق الأهداف التالية.

تقوم OGC بتطوير وتحسين معايير إدارة المشتريات والمشاريع والأصول الحكومية ، وتراقب وتقارن نتائج الدوائر الحكومية بمتطلبات المعايير والبيانات المتعلقة بأفضل الممارسات.

معيار OGC الرئيسي لإدارة المشاريع هو PRINCE2 (المشاريع في البيئات الخاضعة للرقابة).

تم تطوير الإصدار الأول من معيار PRINCE في عام 1989 في المملكة المتحدة.

الميزات الرئيسية لـ PRINCE2 هي:

التركيز على تبرير المشروع من وجهة نظر العمل ؛

الهيكل التنظيمي المحدد لفريق إدارة المشروع ؛

نهج موجه نحو المنتج لتخطيط المشروع ؛

التأكيد على تقسيم المشروع إلى مراحل يمكن التحكم فيها.

طورت OGC عدة معايير أخرى لإدارة المشاريع.

معايير جمعية إدارة المشاريع اليابانية (PMAJ)

تأسست جمعية إدارة المشاريع اليابانية (PMAJ) - جمعية إدارة المشاريع اليابانية - في عام 2005 من خلال دمج منتدى إدارة المشاريع الياباني (JPMF) 12 ومركز اعتماد محترفي إدارة المشاريع (PMCC).

معيار إدارة المشروع - الدليل الإرشادي لإدارة المشاريع والبرامج للابتكار المؤسسي (P2M) - دليل لإدارة المشاريع والبرامج للابتكار المؤسسي.

الفكرة الرئيسية هي خلق قيمة من قبل مؤسسة ، سواء كانت تجارية أو غير تجارية ، تمر عبر سلسلة متسلسلة من مهمتها من خلال الاستراتيجية ، التي تجسد المهمة ، إلى البرامج والمشاريع التي هي أداة لتنفيذ الاستراتيجية. يركز المعيار بشكل خاص على نهج شامل ومرن وقيم الموجهة نحو القيمة لإدارة المشاريع والبرامج. تعتمد منهجية P2M على "trilemma" ، وهي ثلاثة مفاهيم أساسية - التعقيد والقيمة والمقاومة (التعقيد والقيمة والمقاومة).

بالنسبة للمعايير الدولية والوطنية للجسيمات الدقيقة ، تكون الكائنات عادةً عبارة عن مسارد وعمليات وأساليب. بالنسبة لنفس مجالات إدارة المشروع ، التي يكون وصفها في شكل كائنات للتوحيد غير عملي أو مستحيل ، يتم استخدام معايير (متطلبات) التأهيل المهني لأنشطة متخصصي إدارة المشاريع ومديري المشاريع.

بالإضافة إلى اللوائح والمعايير الدولية ، قام عدد من البلدان بتطوير واستخدام أنظمة وطنية للمعايير والمتطلبات. فهي ذات طبيعة خاصة وتنظم جوانب معينة من إدارة المشروع.

تعتبر معايير إدارة المشاريع البريطانية واحدة من أكثر أنظمة المعايير الوطنية تمثيلا وتأسيسًا وتعقيدًا. ظهرت المعايير الوطنية الأولى لإدارة المشاريع في المملكة المتحدة في عام 1981 كمجموعة من المعايير لاستخدام تقنيات الشبكة لإدارة المشاريع (تُعرف في بلدنا بأساليب تخطيط وإدارة الشبكة). المعايير الثلاثة الأولى ، التي أدخلت في عام 1981 ، تعاملت بشكل مباشر مع تطبيق أساليب الشبكة ، وطرق تقدير المشروع ، واستخدام تكنولوجيا الحوسبة ، وتحليل الموارد والتحكم في التكاليف في المشاريع.

يتم تحديد كفاءة مديري المشاريع والمتخصصين PM من خلال المكونات التالية: المعرفة؛ خبرة؛ المهارات والقدرات؛ أخلاق؛ طريقة التفكير المهنية. طريقة عمل احترافية ، بما في ذلك استخدام تقنيات وأدوات إدارة المشاريع.

المتطلبات والقواعد والمعايير التي تسمح لنا بالتحدث عن الكفاءة المهنية لمدير المشروع وجودة عمله في المشروع يتم وضعها في أشكال مختلفة لمكونات مختلفة.

يتم تحديد الكفاءة المهنية من خلال اختبارات الشهادات ويتم تنفيذها بطرق مختلفة في بلدان مختلفة. لنفترض أن شهادة IPMA الدولية توفر 4 مستويات من الكفاءة ويتم تنفيذها بواسطة مقيمين معتمدين من قبل IPMA. تستغرق إجراءات الاختبار من يوم إلى ثلاثة أيام ، حسب مستوى تطلعات المرشح ، وتنص على مشاركته الشخصية الإلزامية. وبنفس الطريقة ، يتم إنشاء أنظمة إصدار الشهادات في البلدان التي اعتمدت معيار IPMA كأساس.

في أستراليا ، يوفر AIPM 7 مستويات من الكفاءة ويتم التقييم على عدة مراحل. يوفر PMI (الولايات المتحدة الأمريكية) مستوى واحدًا من الكفاءة ، ويتم إجراء الاختبار على مدار عدة ساعات في يوم واحد. منذ عام 2000 ، لا تتطلب اختبارات الشهادة الحضور الشخصي للمرشح ويتم إجراؤها عن طريق اجتياز الاختبارات عن بُعد عبر الإنترنت في مؤسسة معتمدة. للقبول في الامتحان ، يجب عليك اجتياز الاختيار على أساس المستندات المرسلة مسبقًا ؛ معيار الاختيار الرئيسي هو وجود خبرة مهنية كافية في PM.

لا يخلو أي من أنظمة اختبار الشهادات من العيوب. يكمن الاختلاف الرئيسي بينهما في النهج المفاهيمي للمشروع. مع غلبة نهج العملية ، فإن أنسب نموذج لمؤشر إدارة المشاريع ، مع هيمنة نهج النظام ، هو نموذج AIPM ، ولكن إذا كان النهج "الإداري" هو الأساس ، فمن المستحسن استخدام IPMA ، و APM ، و GPM ، النماذج الخ.

يتم تحديد متطلبات المعرفة من خلال ما يسمى ب "جسم المعرفة". إنهم يشكلون نظامًا لمتطلبات المعرفة والخبرة ومهارات مديري المشاريع والمتخصصين في إدارة المشاريع.

يتم الحفاظ على مجموعة المعرفة وتطويرها من قبل الجمعيات المهنية الدولية والوطنية. حاليًا ، تمتلك الجمعيات في أكثر من 20 دولة هيئة وطنية رسمية للمعرفة حول إدارة المشاريع (PMBoK) وأنظمة شهادات وطنية. يتم تقديم هذه الهيئات المعرفية في شكل أنظمة وطنية لمتطلبات الكفاءة المهنية أو المعايير الوطنية لقضايا محددة في مجال إدارة المشاريع.

في مجال PM ، فإن ICB IPMA هي الوثيقة المعيارية الدولية التي تحدد نظام المتطلبات الدولية لكفاءة مديري المشاريع. على أساسها ، يتم تطوير الأنظمة الوطنية للمتطلبات لكفاءة المتخصصين في البلدان الأعضاء في IPMA. يجب أن تمتثل أنظمة المتطلبات الوطنية لـ IPMA ICB وأن تتم الموافقة عليها رسميًا (المصادقة عليها) من قبل الهيئات المعتمدة التابعة لـ IPMA. عدد من البلدان غير IPMA (بما في ذلك الولايات المتحدة الأمريكية وأستراليا واليابان) لديها مجموعة المعارف وأنظمة الشهادات الخاصة بها.

تنعكس القواعد والمعايير الخاصة بعمل متخصصي إدارة المشاريع وفقًا لمتطلبات IPMA في وثيقة تسمى خط الأساس الدولي للكفاءة (ICB) - المتطلبات الدولية لكفاءة المتخصصين في مجال إدارة المشاريع.

كل اتحاد وطني مسؤول عن تطوير متطلبات الكفاءة الوطنية الخاصة به (NCB - خط الأساس الوطني للكفاءة) ، والتي يتم التصديق عليها بعد ذلك من قبل IPMA.

الجمعيات الوطنية هي المسؤولة عن برامج الشهادات في بلدانهم. تصادق IPMA على هذه البرامج بناءً على تحليل امتثالها للقواعد والمعايير والمبادئ التوجيهية المعمول بها.

يحتوي خط الأساس الدولي للكفاءة على 42 عنصرًا تحدد المعرفة والخبرة في إدارة المشروع (28 عنصرًا أساسيًا و 14 عنصرًا إضافيًا) ، بالإضافة إلى 8 جوانب تتعلق بالصفات الشخصية للمرشح و 10 جوانب تحدد الانطباع العام للشخص المعتمد. يتطلب IPMA من البنك الأهلي التجاري تضمين جميع العناصر الأساسية الـ 28 وما لا يقل عن 6 عناصر إضافية وفقًا لتقدير الجمعية الوطنية.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يتضمن البنك الأهلي التجاري أيضًا أقسامًا تعكس الجوانب المتعلقة بالصفات الشخصية وتحدد الانطباع العام للمرشح. في الوقت نفسه ، يمكن إزالة ما يقرب من 8 عناصر إضافية من المعرفة والمهارات (حوالي 20٪ من 42 عنصرًا) أو استبدالها بعناصر جديدة ، مع مراعاة الخصائص والإنجازات الوطنية في مجال إدارة المشروع.

تقوم كل جمعية وطنية بتطوير واعتماد وثائقها التفصيلية الخاصة ببرنامج الشهادات ، وقبل كل شيء ، متطلبات الكفاءة الوطنية (NCB - خط الأساس الوطني للكفاءة). تم التصديق على هذه الوثائق من قبل IPMA للحصول على الشهادة. في الوقت نفسه ، تُمنح الجمعيات الوطنية بعض الحرية لمراعاة خصوصيات الثقافة الوطنية والإنجازات في مجال اختصاص إدارة المشاريع. من ناحية أخرى ، فإن التوحيد الذي تقوم به IPMA يأخذ في الاعتبار متطلبات الشركات والمؤسسات العاملة في السوق العالمية.

متطلبات الكفاءة الوطنية هي الوثيقة المعيارية الرئيسية لبرنامج الشهادة الوطني في روسيا. تم تطوير متطلبات الكفاءة الوطنية وفقًا لمتطلبات IPMA ، بناءً على ICB ، مع مراعاة الخصائص الوطنية للثقافة والاقتصاد والإنجازات في مجال إدارة المشاريع في روسيا.

يعتمد STC على نموذج منهجي لإدارة المشاريع ، والذي يعتمد على ثلاث مجموعات رئيسية: موضوعات الإدارة ، وكائنات الإدارة وعمليات الإدارة. كل كتلة لها هيكل هرمي ، والذي يتوافق بدوره مع أقسام المجمع العلمي والتقني.