دورة تنشيطية "مدير مركز الاتصال (مركز الاتصال). تجربة تحسين مركز الاتصال إدارة الأزمات بمركز الاتصال

01/30/2015 ، الجمعة ، 17:01 بتوقيت موسكو

يتطلب تعيين مشغل مركز اتصال جديد تكاليف تدريب إضافية من الشركة. كلما زاد حجم العمل وتوسعت مهام مركز الاتصال ، يجب أن يكون هناك عدد أكبر من الموظفين. في هذه الحالة ، يصبح رضا المشغل والتزامه تجاه الشركة أحد العوامل المهمة في مستوى عالٍ من خدمة العملاء. يستخدم مديرو مركز الاتصال الأمثل مجموعة من الاستراتيجيات للاحتفاظ بالموهبة التي يمكن أن تساعد في تقليل التكاليف التشغيلية وزيادة ربحية الأعمال.

لكي يعمل موظفو مركز الاتصال بشكل فعال ولزيادة ولائهم ، هناك العديد من الاستراتيجيات التي يمكن تقسيمها بشروط إلى مجموعات. تتضمن المجموعة الأولى استراتيجيات لتنظيم عمل الموظفين تساعدهم على أن يكونوا أكثر إنتاجية في عملهم ، دون الانزعاج من التنظيم غير الكامل للعملية. إحدى هذه الاستراتيجيات هي استخدام بيانات المشترك عند معالجة الطلب.

معلومات المساعدة

يتيح لك تحديد العميل في الوقت المناسب ، وسجل طلباته وطلباته ، وتفاصيل المنتجات والخدمات التي استخدمها سابقًا ، توجيه المكالمة بشكل صحيح ، وتسريع عملية معالجة الطلب وتحسينها. يجب أن تكون هذه المعلومات أمام أعين المشغل حتى قبل أن ينطق العميل الكلمة الأولى. يوفر إجابة على السؤال الرئيسي: أفضل طريقة للتعامل مع مكالمة أو بريد إلكتروني أو أي نوع آخر من الطلبات.

الأنظمة الخاصة الحديثة قادرة على تحديد المشترك عن طريق رقم الهاتف أو عنوان البريد الإلكتروني ، بحيث في المرة التالية التي يتصل فيها ، يتم توجيه مكالمته تلقائيًا إلى المشغل الذي سبق له العمل معه. هناك ميزات إضافية تسمح لك بجمع معلومات أكثر تفصيلاً عن العميل. على سبيل المثال ، تكامل أنظمة معلومات مركز الاتصال مع أنظمة CRM (إدارة علاقات العملاء) أو أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP). بفضل استخدام سجل مكالمات المشترك ، وكذلك بيانات نظام الخدمة الذاتية والقوائم الصوتية ، يتلقى المشغل سيناريو الاتصال الأكثر صحة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقليل وقت الاستجابة للمكالمة وزيادة إنتاجية كل متخصص.

هناك إستراتيجية أخرى من المجموعة الأولى تدعو إلى الاستفادة من خدمات الخدمة الذاتية (IVR). يمكن أن تساعد أجهزة الرد الصوتي التفاعلي (IVR) المصممة جيدًا على زيادة الإنتاجية الإجمالية لمركز الاتصال وتقليل التكاليف. يوفر IVR المعلومات الأكثر طلبًا للعميل تلقائيًا ، دون مشاركة المشغلين. نتيجة لذلك ، يتم تقليل عدد المكالمات المفقودة وتقليل معدل دوران الموظفين الذين سئموا من العمل الروتيني الباهت. وفقًا للخبراء ، يمثل الرد الصوتي التفاعلي (IVR) في المتوسط ​​70٪ من جميع المكالمات إلى مركز الاتصال.

تساعدك خدمات الخدمة الذاتية على جمع البيانات لتوجيه المكالمات وتقسيمها وتحديد أولوياتها بدقة. تساعد المعلومات التي تم جمعها بواسطة IVR ، جنبًا إلى جنب مع بيانات العملاء المتوفرة في أنظمة CRM و ERP ، مركز الاتصال على توجيه المكالمة إلى نفس المشغل المتخصص في مشكلة العميل. هذه الحقيقة مهمة ليس فقط للعميل ، الذي لن ينتقل عبر السلسلة من موظف إلى آخر ، ولكن أيضًا للمشغل الذي يمكنه المساعدة على الفور دون الشعور بالأذى من خلال عدم معرفة الإجابة.

طريق الطريق

توزيع أنواع التفاعل حسب الزمان والمكان مهم أيضًا من الناحية الاستراتيجية. في أي مركز اتصال ، هناك فترات ذروة الاستخدام وفترات ركود. يمكن تخطيط الحد الأدنى لساعات التحميل ، ولكن يصعب توقع أكبر وقت.

تم تصميم أنظمة إدارة الموظفين الحديثة للتخفيف من مثل هذا التفاوت. لذلك ، خلال فترة انخفاض الطلبات ، سيسمحون بإعادة توزيع مكالمات العملاء بين المشغلين بدرجات متفاوتة من التدريب والمستوى المهني. نتيجة لذلك ، يمكن للمشغل ، دون قضاء وقت في الانتظار ، أداء ما يسمى بالعمل المؤقت ، والذي تشارك فيه مجموعات أخرى من الموظفين في الأيام العادية. على سبيل المثال ، عندما ينخفض ​​عدد المكالمات الصوتية الواردة ، يمكن للمتخصصين المتاحين التبديل إلى معالجة محادثات الويب والبريد الإلكتروني والمبيعات والإبلاغ عن الابتكارات واستطلاعات العملاء. في هذه الحالة ، من المهم إنشاء قائمة انتظار واحدة لمعالجة طلبات المشتركين بغض النظر عن القناة وقائمة المهام ذات الأولوية.

على الرغم من حقيقة أن كل مركز اتصال لديه معايير خدمة موحدة ، إلا أن هناك مواقف عندما يكون من الضروري إيلاء اهتمام خاص لمشترك واحد أو آخر. على سبيل المثال ، يجب تقديم أولوية أعلى للمكالمات الواردة من العملاء الذين لديهم مدفوعات متأخرة. وهنا أيضًا ، يكون نظام إدارة الأفراد مفيدًا.

خلال فترات الذروة ، يمكن لهذه الأنظمة تتبع وقت انشغال المشغل ، وعندما يتم تحريره من المكالمة ، أعطه مهمة أسهل من الطلب السابق. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لمثل هذه الحلول تتبع التقلبات الموسمية والمؤقتة في عبء عمل الوكيل ، والتنبؤ بالحمل اليومي وطويل الأجل على خطوط مركز الاتصال.

باتباع مبدأ خفض التكاليف المالية ، يمكن تقسيم المشغلين إلى مجموعات مسؤولة عن المكالمات الواردة والصادرة. إنه التوزيع الديناميكي للمكالمات ، والذي يتم تنظيمه وفقًا للوضع الحالي في مركز الاتصال ، والذي يسمح لك بتحسين عبء العمل لكل متخصص وبالتالي زيادة مستوى خدمة العملاء. في الوقت نفسه ، سيأخذ نظام إدارة شؤون الموظفين أيضًا في الاعتبار الخصائص الفردية لكل موظف: وقت تكيفه ، وإعادة الهيكلة من خدمة مكالمة واردة إلى إجراء مكالمة صادرة.

التوافه التقنية للأعمال التجارية الكبيرة

تتضمن مجموعة الحلول التقنية المصممة لتحسين عمل المتخصص إستراتيجية افتراضية لمركز الاتصال. تتيح المهاتفة عبر بروتوكول الإنترنت فرصًا واسعة: يعتمد التوزيع الأولي للمكالمة بوضوح على احتياجات المشترك والحمل الحالي لمركز الاتصال. كما أن استخدام المهاتفة عبر بروتوكول الإنترنت سيسمح باستخدام موارد الشركات الإقليمية لمعالجة الطلبات.

يمكن أن تساعد تقنيات IP في حل مشكلة بناء نظام متعدد المستويات للدعم الفني للمشتركين. يتيح لك وجود معايير موحدة توصيل أدوات الشركة الداخلية من مطوري الأجهزة والبرامج الآخرين للعمل.

تتمثل الإستراتيجية الأخرى للعمل مع موظفي مركز الاتصال وزيادة ولائهم في اختيار مشغل شخصي لكل عميل. تفتح إمكانيات خدمات التخصيص آفاقًا جديدة لتطوير مركز الاتصال - يتم إرسال الطلبات إلى المشغلين الأكثر ملاءمة للتعامل معها. تستند قواعد التوجيه في هذه الحالة إلى بيانات حول المهارات اللغوية ، ونتائج التدريبات المكتملة ، ومستوى الكفاءة لكل قناة تفاعل ، إلخ. أيضًا ، يمكن لخدمات التخصيص إرسال مكالمة متكررة إلى المشغل الذي سبق له التواصل مع المشترك عبر أي قناة اتصال.

يقلل العمل الممل من تحفيز الموظفين ، والذي بدوره يمكن أن يؤدي إلى عواقب سلبية مثل الفشل في تلبية التوقعات المالية والتشغيلية ، ودوران الموظفين ، وانخفاض رضا العملاء ، وما إلى ذلك. هنا يجب عليك تطبيق استراتيجية تنويع عبء عمل المتخصصين. بمساعدتها ، يمكن تقليل هذه المخاطر من خلال الجمع بين أنظمة توجيه المكالمات وأنظمة إدارة الأفراد. وبالتالي ، سيكون من الممكن جعل معالجة الطلبات مرنة قدر الإمكان.

نهج روحي

ربما يكون العمل من المنزل هو أفضل سيناريو ممكن لزيادة رضا الموظفين والحفاظ على ولاء الموظفين للشركة. يتناسب هذا النهج مع إستراتيجية استخدام فرصة "الدعم المنزلي".

باستخدام مزايا المهاتفة عبر بروتوكول الإنترنت ، والنفاذ إلى الإنترنت عريض النطاق ، وما إلى ذلك ، يمكن تنفيذ عدة مجموعات من المهام في وقت واحد. أولاً ، يقلل من تكلفة استئجار المساحات المكتبية. أيضًا ، يمكن أن يؤدي "الدعم المنزلي" إلى تقليل التغيب والتأخير ، وتقليل تراكم العمل الإضافي للأجور بالساعة ، وتحسين استمرارية العمل.

ثانيًا ، يمكن أن يكون نوعًا من المكافأة لموظفي مركز الاتصال. تشمل المزايا الأخرى وقتًا أقل للسفر ، وخفض تكاليف السفر ، وزيادة وقت الأسرة. بالإضافة إلى ذلك ، إذا كان من الضروري العثور على منزل ، يمكن للموظف أداء العمل جزئيًا أو بدرجة أقل ، والحصول على راتب مقابل هذا العبء المناسب.

تتمثل الإستراتيجية التالية لتنظيم عمل المشغلين في تحسين مؤشرات أدائهم. يعتقد معظم موظفي مركز الاتصال أن مساهمتهم الشخصية في جودة الخدمة المقدمة لا يمكن أن تؤثر على أعمال الشركة أو الشريك. في الوقت نفسه ، لا يولي جميع المديرين أهمية للإحصاءات الشخصية. وفي الوقت نفسه ، يمكن أن يؤدي مبدأ استخدام المؤشرات المتوسطة فقط إلى تقديم خدمة سيئة ، مما يؤدي إلى انخفاض حاد في جودة الخدمة.

سيعتمد نظام قياس KPI دائمًا بشكل أساسي على مقاييس الأداء. يجب أن يأخذ هذا في الاعتبار مؤشرات الأعمال مثل التأثير على الربحية والمساهمة في تحقيق أهداف الشركة. يمكن عرض هذه المؤشرات في نظام القياس لكل موظف على حدة ، ولمجموعة من المشغلين الذين يؤدون نفس المهام.

تتمثل الإستراتيجية الأخرى في دمج عمليات الدعم عبر المؤسسات ومراكز الاتصال. هذه هي الطريقة الوحيدة لتوفير عملية خاضعة للتحكم الكامل لتلبية طلبات العملاء المعقدة. من الصعب اليوم تخيل شركة بدون سير عمل آلي. ولكن في كثير من الأحيان ، لا تزال بعض العمليات تستخدم المستندات في شكل ورقي (المعالجة الأولية ، وتصنيف الطلبات غير الرسمية ، والعملية العكسية لتكوين المستندات ، وما إلى ذلك) ، وهذا يؤدي إلى تضخم عدد الموظفين في الإدارات التشغيلية للمؤسسات. لذلك ، فإن القدرة على جذب المتخصصين خلال فترة انخفاض عبء العمل لديهم لحل مثل هذه المشاكل لا يمكنها فقط زيادة معامل التوظيف المفيد لموظفي مركز الاتصال ، ولكن أيضًا تحسين الكفاءة الكلية لعمليات الشركات التجارية.

يجب أن يأخذ مفهوم مركز الاتصال الذي يركز على كفاءة وجودة الخدمة أكثر من التركيز على معالجة المكالمات الكمية في الاعتبار أن التأكيد على الإنجازات الشخصية لكل وكيل هو أحد أهم اللحظات في العمل. وفي النهاية ، ستسمح جميع المفاهيم الواردة في المثال بخفض تكاليف تشغيل مركز الاتصال نفسه ، وزيادة ولاء العملاء ، وبالتالي جلب الفوائد للأعمال فقط.

ابحث عن العملاء. مكالمات باردة

• بحث. كيف تبني قاعدة عملاء في غضون يومين ، الأمر الذي سيستغرق شهرين على الأقل لتطويره؟
• العمل على العملاء المتوقعين والمكالمات الواردة.
• تحليل قنوات توليد الرصاص ، والتحسين وإطلاق قنوات جديدة.
• البحث النشط والتكوين والدراسة الأولية لقواعد العميل.
• الأنشطة المستهدفة.
• مكالمات باردة. كيف تصل إلى السكرتير في سبع مكالمات من أصل عشرة وتحديد موعد مع صانع القرار؟
• التحضير للمكالمات الباردة - ضبط ذاتي. العميل كعمل تجاري ، والعميل كأفراد.
• مفهوم نص المكالمة الباردة. أداة بطاقة العمل.
• الاحتياجات الرئيسية لصانع القرار.
• استقبالات ورقائق مرور السكرتير.
• كيف تبدأ محادثة مع صانع القرار ، حتى لا تنهي المكالمة.
• نصائح للعمل مع الأعذار أثناء المكالمات الباردة ("هناك موردون" ، "لا داعي لأي شيء" ، "أرسل عرضًا" ، وما إلى ذلك).
• طرق تحديد موعد مع صانع القرار.

إدارة مركز الاتصال

• نماذج القيادة الفعالة: أدوات لتخطيط وتحليل العمل.
• أسس تكوين وتنظيم عمل مجموعات مشغلي التلفزيون.
• أساسيات بناء هيكل الأقسام في TM.
• نماذج لتقييم جودة العمل وتحليل وتخطيط عمل الموظفين.
• قواعد الاتصال الفعال.
• أشكال التحفيز المادي وغير المادي للموظفين.
• أشكال التحليل والرقابة على عمل الموظفين.
• المتطلبات الأساسية لاختيار موظف TM.
• إنشاء نظام وتنظيم لتدريب العاملين.
• أشكال العمل مع المشرفين والمشغلين.
• المستندات المطلوبة المنظمة لعمل الموظفين.
• أدوات المبيعات في TM: النصوص والقوالب.
• القاعدة المعيارية والمنهجية لتنظيم العمل.

إرشاد التسويق عبر الهاتف

• موارد أداء المتدرب.
• الورشة: مراحل نضوج الشركة.
• ميزات تعليم الكبار في التسويق عبر الهاتف: طرق الاتصال الفعال بين المرشد والمتدرب ، صفات المرشد.
• الورشة: عقد إرشاد التسويق عبر الهاتف.
• ورشة عمل: مهارات التوجيه: الاحتراف الشخصي ، القيادة الفعالة (التخطيط ، التنظيم ، التحفيز ، التحكم) ، القيادة.
• نموذج التوجيه.
• الشرح: تنظيم عمل المتدرب وتحديد الأهداف والغايات.
• مظاهرة: مثال شخصي ، عرض للتجربة.
• الورشة: مراقبة عمل المتدرب.
• ملاحظات المتدرب ، وإعداد التقارير.

رسائل عمل. الاتصالات الكتابية. آداب الهاتف

• المراسلات التجارية كطريقة للاتصال المؤسسي.
• أسلوب وهيكل خطاب العمل.
• المبادئ الأساسية لتأليف خطابات الأعمال.
• أنواع خطابات الأعمال.
• كود المراسلات التجارية. القوالب ومعايير التصميم.
• ميزات لغة مراسلات الشركات التجارية.
• طرق بناء خطاب العمل. مفهوم رسائل التكنولوجيا والأعمال.
• أخطاء نموذجية في لغة وأسلوب المراسلات التجارية.
• تكوين العلاقات من خلال المراسلات التجارية.
• الأساليب النفسية للتأثير في المراسلات التجارية.
• علم نفس تصور الاستئناف الكتابي ، وكيفية ترك الانطباع الصحيح ، لجذب انتباه المرسل إليه والاحتفاظ به.
• المراسلات التجارية كأداة لتحقيق أهداف العمل.
• المراسلات داخل الشركات.
• المراسلات التجارية كعنصر من عناصر صورة الشركة.
• ميزات المراسلات التجارية مع الشركاء الأجانب.
• معايير المراسلات الدولية والكليشيهات.
• آداب العمل في الاتصالات الكتابية.
• المعايير الأساسية للاتصالات الهاتفية المهنية. ملامح محادثة هاتفية العمل. متطلبات آداب السلوك الأساسية للإدارة. محادثة هاتفية للأعمال. آداب الهاتف. خصائص الصوت "السيئ" و "الجيد". تحضير محادثة هاتفية وتكوينها. طريقة "ابتسامة الهاتف".
• سرعة وإيقاع الاتصال الهاتفي ، وطريقة الاتصال ، والعواطف في الاتصال. يوقف. تعابير مألوفة. طرق الاستجابة السريعة للمكالمات الهاتفية الواردة. الاستماع جزء مهم من المحادثة الهاتفية. المكالمات الواردة والصادرة. المكالمات الشخصية.
• مكالمات هاتفية بها مشاكل. قصور في الاتصال الهاتفي يؤثر سلباً على صورة الشركة. آداب الاتصالات المتنقلة.
• ورشة عمل: العمل بالصوت (التنغيم ، الجرس ، معدل الكلام ، النطق).
• ثقافة الكلام هي أساس التواصل التجاري. المتطلبات الأساسية لثقافة الكلام. قواعد التحدث. صيغ المجاملة.
• أنواع العناوين ، الكلمات الأخيرة. كيفية تجنب الإهمال والشكليات. مع الأخذ في الاعتبار الوضع الرسمي ، وتفاصيل عمل المرسل إليه في الاتصالات الهاتفية (حالة VIP ، شريك عادي ، صديق جيد ، إلخ). مواقف الكلام من آداب: تهنئة ، تحية ، دعوات ، اعتذار ، صورة. تقنيات العرض الفعال للمعلومات.
• السمات النفسية للتواصل مع الشريك. "I-Approach" و "You-Approach" هي القواعد الأساسية لتنفيذ "You-Approach" وإنشاء "You-Messages". تقنيات "إلحاق" المرسل إليه. كيف تصنع نغمة محادثة إيجابية. كيفية إيصال المعلومات السلبية بطريقة إيجابية. معايير الكلام لإجراء محادثة عمل عبر الهاتف. فن الإطراء. الحديث الاجتماعي. مواضيع المحرمات للمحادثات الصغيرة.
• الآداب الرقمية. الاتصال باستخدام الأدوات الرقمية: الإنترنت ، والإنترانت ، والمراسلات الفورية ، والشبكات الاجتماعية.

التعرف على الأكاذيب. السلطة في المفاوضات

• ما هي الكذبة. لماذا يغش الناس. أشكال وأنواع الكذب. نقطة الخبو المؤقت هي النقطة التي يبدأ عندها الخداع.
• تواتر وعمق التنفس والبلع وشدة التعرق وغيرها من مظاهر الجهاز العصبي اللاإرادي ، والتي يجب أخذها في الاعتبار لمعرفة الحقيقة.
• علامات الخداع على الوجه. التعبيرات الدقيقة.
• علامات الانفعالات المغشوشة. استخدام جهاز محاكاة للتعرف على المشاعر.
• لغة الجسد (المواقف ، والإيماءات ، والمكان في الفضاء) وتفسيرها.
• علامات الخداع اللفظية وأنماط الكلام.
• الفروق الفردية التي يجب مراعاتها عند التعرف على الكذبة.
• الخط الأساسي في سلوك الإنسان والانحرافات عنه.
• تعتمد الاختلافات في تقنيات التعرف على الكذب على الوقت الذي يعرف فيه المحاور / لا يدرك أنه مشتبه فيه.
• صياغة أسئلة مستهدفة لاختبار الفرضيات.
• كشف الأكاذيب في محادثة هاتفية. كشف الكذب بناء على نص مكتوب. الاخطاء والاحتياطات لاكتشاف الكذب.
• تحليل مواد الفيديو والصور لأداء مشاهير (سياسيون وصحفيون تلفزيونيون وفنانون).
• قواعد لإجراء محادثة ، مسح. تسلسل الأسئلة ونقاط الاتصال بالاهتمامات وطرق أخرى للتكيف مع المحاور.
• خوارزمية لتحسين مهارة تشخيص الكذب.

أوليج زلدن , مارينا بولشكوفا، شركةمركز الاتصال أبيكس بيرج للاستشارات

في هذا الوقت ، نشهد نموًا نشطًا في سوق مراكز الاتصال في روسيا. تؤثر هذه الظاهرة على العديد من جوانب أنشطة الشركات الحديثة - العلاقات مع العملاء والموردين وقنوات الوصول (أو الاتصالات) والتفاعل الداخلي وبالطبع العلاقات مع الموظفين. إنه يتعلق بالموظفين العاملين في مركز الاتصال الذي سيتم مناقشته في هذه المقالة.

أكبر مجموعة من موظفي مركز الاتصال هم المشغلون. تفترض تفاصيل عمل مشغل SS وجود عبء عمل مرتفع إلى حد ما ، ونظام صارم وتنظيم عالٍ للأنشطة. بالإضافة إلى ذلك ، يتضمن عمل مشغل الهاتف الاتصال من خلال إحدى قنوات الإدراك الثلاث - السمعية. تترك هذه الميزات بصمة على كل من متطلبات المرشحين للوظيفة الشاغرة والعمل الإضافي مع الموظفين.

نظرًا لحقيقة أن مهنة مشغل مركز الاتصال ليست مرموقة وشائعة وذات أجور عالية في روسيا ، فإن الموظفين غير المدربين تدريباً كافياً من حيث المعرفة والمهارات اللازمة ، ومن حيث المهارات للتغلب على الصعوبات التي تواجههم في العمل من المتخصصين في خدمة الهاتف. وهذا يؤدي إلى معدل دوران مرتفع إلى حد ما للموظفين.

تتضمن عملية التناوب غير المنضبط ، أولاً ، تكاليف إضافية لجذب واختيار موظفين جدد ؛ ثانياً ، وقت وتكاليف تدريب مشغلي مراكز الاتصال على تفاصيل عمل ومنتجات وخدمات الشركة ؛ ثالثًا ، مستوى جودة عمل الموظفين الجدد أقل في البداية من مستوى الموظفين ذوي الخبرة ؛ رابعا ، انخفاض مستوى الخدمة بسبب نقص العاملين.

نقترح تقسيم التناوب إلى أربعة أنواع مختلفة الأسباب والنتائج وطرق الإدارة.

1. التناوب القسري - الفصل الطوعي لموظف مركز الاتصال.
2. دوران موجه -
   أ. الترويج الداخلي في الشركة
   ب. الفصل بسبب العمل غير المرضي (البادئ - صاحب العمل)
   ج. الفصل بسبب اكتمال المشروع (نموذجي للمشاريع قصيرة الأجل التي تنطوي على تعيين موظفين إضافيين)
   د. تخفيض عدد الموظفين (على سبيل المثال ، عند إعادة هيكلة شركة أو مركز اتصال)
3. التناوب الخارجي - مغادرة الموظف للشركة
4. التناوب الداخلي - نقل موظف داخل الشركة

تتضمن هذه الأنواع الأربعة جوانب مختلفة من الحوكمة.

الجدول 1.

بالنسبة لمركز اتصال خارجي ، من المفيد تتبع - بدلاً من التناوب الخارجي والداخلي - تناوب الموظفين المؤقتين والدائمين. الاستعانة بمصادر خارجية لها نشاط مشروع واضح ، مما يعني اختيار الموظفين للمشروع ، أي لفترة معينة أو لوظيفة بدوام جزئي. في الوقت نفسه ، هناك عوامل تشغيل ثابتة ، لذلك ، من أجل الحصول على المؤشرات الصحيحة لمعدل الدوران ، نوصي بفصل هاتين الفئتين.

لتقييم مستوى الدوران ، يتم استخدام معامل الدوران ، والذي يتم حسابه باستخدام الصيغة التالية:

أين ن - عداد رقم الشهر من بداية العد التنازلي
TR - معدل الدوران (معدل الدوران)
RRM - عدد الموظفين الذين تركوا مناصب المشغلين خلال الشهر. (معدل فائض عن الشهر)
ANA - متوسط ​​عدد المشغلين العاملين في مركز الاتصال شهريًا. كل يوم إثنين يتم تحديد عدد المشغلين العاملين في SS (مشغلي جميع النوبات). في آخر يوم عمل من الشهر ، يتم تحديد المتوسط ​​الحسابي للمؤشرات لكل أسبوع.
م - عدد الأشهر التي مرت منذ بداية النقطة المرجعية (تبدأ عادةً من يناير ، ولكن يمكنك أن تأخذ ، على سبيل المثال ، شهر بداية عمل SS - العد على هذا الأساس حتى نهاية العام ، ثم تبدأ من يناير).

الجدول 2.

شهر	RRM	ANA
2006 أكتوبر	1	7
تشرين الثاني (نوفمبر) 2006	1	12
كانون الأول (ديسمبر) 2006	1	15
المتوسط ​​الكلي	3 - المجموع	11.33 - متوسط
TR	(3/11,33)*(12/3)*100=105,91%

لا يتم توفير الصورة الأكثر قيمة من خلال المستوى المطلق للتناوب في مركز الاتصال (وهذا ينطبق بشكل خاص على مراكز الاتصال التي يتم إنشاؤها للتو) ، ولكن من خلال الاتجاهات في التغيير في معدل الدوران.

أولاً ، من المهم تحديد الاتجاهات الموسمية. هذا ضروري لتخطيط عملية التوظيف في المستقبل.

ثانيًا ، من الضروري تتبع الاتجاهات في التغيير في معدل التناوب بمرور الوقت من أجل اتخاذ القرارات الإدارية الصحيحة فيما يتعلق بصحة بناء عملية العمل مع الموظفين.

بالنسبة للتحليل ، يوصى بتحديد معاملات الدوران لأنواع مختلفة - وتتبع الاتجاهات ليس فقط من خلال المعامل العام ، ولكن أيضًا من خلال كل مكون من مكوناته. للقيام بذلك ، من الضروري الاحتفاظ بسجل للمشغلين الذين توقفوا عن العمل حسب نوع الدوران.

• خارجي - التناوب القسري
• خارجي - دوران محكوم
• داخلي - التناوب القسري
• دوران داخلي محكوم

لحساب المعاملات المقابلة ، يتم استخدام نفس الصيغة ، ويتم استبدال القيم وفقًا لأنواع الدوران فقط كقيمة المشغلين الأيسر (RRM).

درجة عالية من دوران الموظفين هو "مرض مزمن" للشركات ذات الأجور غير الكافية ، وهو مسار غير مفهوم للترقية داخل الشركة ، وهيكل غير واضح وثقافة غير مريحة للموظفين. يتطلب توضيح أسباب هذا العامل النظر في المسائل التالية:

• قم بإجراء تحليل مقارن لأجور موظفيك الذين يتقاضون رواتب في شركات مماثلة
• تلقي ملاحظات دورية من المشغلين عن طريق إجراء بحث حول موقفهم تجاه الشركة
• قم بمراجعة البرنامج التعريفي والتدريب الأساسي لوكلاء مركز الاتصال ، أو قم بتنفيذ أحدهما إذا لم يكن موجودًا بعد.
• إجراء ومراجعة مقابلات إنهاء الخدمة.

مثل أي ظاهرة ، فإن تناوب الموظفين في مركز الاتصال ليس له جوانب سلبية فحسب ، بل جوانب إيجابية أيضًا. من المهم أخذ ذلك في الاعتبار عند تحليل الوضع واتخاذ قرار بشأن التدابير المقترحة. بعد ذلك ، دعونا نلقي نظرة فاحصة على وجهي العملة المسماة "الدوران".

كما ذكرنا سابقًا ، ينشأ التأثير السلبي بشكل أساسي من الدوران القسري. في الوقت نفسه ، هناك زيادة في التكاليف غير المخطط لها لمركز الاتصال وانخفاض في جودة وإنتاجية العمل.

نتيجة للدوران القسري يحدث ما يلي:

• زيادة تكلفة دفع تعويضات نهاية الخدمة ؛
• زيادة التكاليف الإدارية المرتبطة بعملية الإنهاء ؛
• زيادة التكاليف المرتبطة بجذب وتدريب وتكييف الموظفين الجدد ؛
• زيادة تكلفة الدفع مقابل معالجة المشغلين الحاليين ؛
• انخفاض في الأرباح بسبب انخفاض إنتاجية CC ؛
• فقدان العملاء بسبب انخفاض جودة عمل CC.

من ناحية أخرى ، يوفر تناوب الموظفين فرصًا إضافية للتجديد والتطوير. يمكن تحديد الجوانب الإيجابية التالية للدوران المتحكم فيه لمشغلي مركز الاتصال.

• التخلص من الموظفين المهملين والمحافظة على مناخ أخلاقي سليم.
• ظهور موظفين بمهارات جديدة وضرورية.
• دماء جديدة ، إبداع ، ابتكار.
• انخفاض في تكاليف العمالة على المدى الطويل.
• ترقية الموظفين داخل الشركة.

قبل اتخاذ قرارات الإدارة المتعلقة بعملية تناوب الموظفين ، يُنصح بمقارنة الخسائر والفوائد التي تصاحب عملية التناوب ، وهي:

• التكاليف المرتبطة بالتناوب ، مقارنة بالتكاليف المرتبطة بالاحتفاظ (زيادات الرواتب ، برامج الحوافز) ؛
• قارن رصيد المشغلين ذوي الخبرة (على التوالي - ذوي الأجور العالية) والوافدين الجدد.
  كقاعدة عامة ، يكون معدل الدوران أعلى بين الموظفين ذوي الأجور المنخفضة. ولكن من ناحية أخرى ، هناك تكاليف أقل للموظفين ذوي الأجور المنخفضة. يجب إيجاد حل وسط ؛
• مقارنة تكلفة توظيف الأشخاص المؤهلين مع تكلفة الاحتفاظ وتدريب الحاليين ؛
• اعتمادًا على حالة سوق العمل في منطقتك ، يكون اجتذاب المتخصصين من الخارج أكثر تكلفة من تدريب المختصين الحاليين. أو العكس…

ستواجه مشاكل أقل مع التدوير غير المُدار إذا نظمت عملية التوظيف بعناية. يعد اختيار الأشخاص المناسبين والمناسبين جزءًا مهمًا من نظام الموارد البشرية.

يعتمد استبقاء المشغل على العديد من العوامل الموجودة داخل وخارج CC. نقاط مثل الأجور التنافسية ، والحوافز ، وثقافة ST الإيجابية الشاملة تقطع شوطًا طويلاً.

• قيادة SS - أسلوب الإدارة والسلطة بين الموظفين.
• المعدات والمفروشات داخل SS (البنية التحتية الداخلية).
  عند التخطيط لغرفة CC - تأكد من توفير مكان للطعام والراحة للمشغلين - فإن عدم وجود ذلك سيقلل بشكل كبير من الرغبة في العمل في شركتك لفترة طويلة.
• العدد الإجمالي للأفراد ، مما يسمح بالحفاظ على الحمل على كل مشغل عند مستوى مقبول.
• عبء عمل المشغل مرتفع للغاية. حاول توفير عدد كافٍ من الموظفين بحيث يمكن للناس أن يأخذوا استراحات لمدة 10 دقائق كل ساعة من العمل.
• برامج الحوافز والتحفيز - المالية وغير المالية
• يفهم المشغلون مساهمتهم في القضية المشتركة وأهميتها بالنسبة للشركة ومبادئ النظام التي هم جزء منها.

كما ذكرنا سابقًا ، إلى حد ما ، يعد تغيير التصوير السينمائي ضروريًا للشركة. يجب على المديرين إيجاد التوازن الصحيح بين تكلفة الاحتفاظ وتكلفة تعيين وتدريب الموظفين الجدد. في الوقت نفسه ، يؤدي عدم القدرة على التحكم في العملية أو زيادة معدل الدوران إلى عواقب سلبية. العملية الكاملة الموصوفة ليست سوى جزء صغير من أنشطة الشركة في مجال إدارة موظفي مركز الاتصال.

المواد التابعة

تظهر الأبحاث الحديثة أن رضا العملاء مستمر في الانخفاض. أصبحت مراكز الاتصال في نطاق العرض مرتبطة بفترات انتظار طويلة لمكالمة هاتفية ، وتتزايد الشكاوى. تتم معالجة المكالمات من قبل مؤسسات خارجية (الاستعانة بمصادر خارجية) على أساس أنه في هذا المجال من الأعمال ، لم يعد الاهتمام يتركز على التواصل الكفء مع العملاء. قد يكون لدى المرء انطباع بأن نوعًا جديدًا من الكفاءة للعملاء هو الوصول إلى أموالهم والهرب بها. لقد ابتعدت الخدمة عن نموذج العمل العام لدرجة أن نظام خدمة العملاء يعتبر في ميزانيات الشركات كبند مصروف ، يمكن مقارنته بمستوى تكلفة تنظيف المباني وجمع القمامة. أنا لا أبالغ.

ماذا حدث للحس التجاري القديم الجيد الذي سمح لكبار المديرين بفهم غريزي أن العميل الراضي اليوم هو مصدر دخل الغد؟

هل رؤساء الإدارة على النمط السوفيتي يخنقون حقًا خدمة العملاء؟

خلال الحرب الباردة ، استمتعنا نحن الغربيين كثيرًا بمبادئ الإدارة السوفيتية - كواحد من أعمال التخرج في الجامعة ، وصفت مصنعًا للأحذية السوفيتية ، والذي ظل لمدة 5 سنوات متتالية في المقدمة في الملخص. من المكتب المركزي للجنة تخطيط الدولة في موسكو للسبب ، أنها التقت أو تجاوزت باستمرار خطة عدد المنتجات المنتجة. كانت مساهمتي العلمية ، التي انعكست في هذا العمل ، هي إثبات أن نجاح مدير مصنع للأحذية يكمن في الفكرة التي خطرت له في فجر حياته المهنية لتجهيز جميع الأحذية المصنعة بنعال مطاطية بسمك خمسة سنتيمترات. مكنت هذه الحيلة البسيطة من زيادة وزن الأحذية والإفراط في ملء مؤشر الإنتاج - "وزن الأحذية المشحونة ، بالطن" عامًا بعد عام. ولم يتساءل أحد على الإطلاق عما إذا كان من الممكن بيع مثل هذه الأحذية ، وبأي نقود.

قد يبدو أن الغرب يطبق الآن نفس الممارسة في تقديم الخدمات. أدى التركيز على الكمية وتجاهل الجودة إلى منع مركز الاتصال من لعب أي دور ذي مغزى في نموذج الأعمال الخاص بالمنظمة الراعية ؛ لذلك ، يمكن فهم أنه من غير المعقول دفع الكثير مقابل هذه الخدمات ، ولأسباب اقتصادية ، تعطي الإدارة الأفضلية لخدمات الاستعانة بمصادر خارجية.

الكميات الحمقاء المستخدمة من قبل الموردين

في اليوم الذي تؤمن فيه إدارة مركز الاتصال بفكرة أن الخصائص الإحصائية لأنشطة المركز ، والضرورية لتحسين إدارة شؤون الموظفين ومعالجة المكالمات ، هي المؤشرات الرئيسية ، والتي على أساسها الفعالية والمساهمة في النتيجة الإجمالية من أعمال المركز يمكن أن يكون اليوم الذي أخذنا فيه الحرية في تبني مبادئ الإدارة السوفيتية ، وولد مصنع زفونكوف السوفيتي. كان مقدمو الحلول في ذلك الوقت (1985-2000) قادرين على توفير بيانات فقط عن الخصائص الكمية للمكالمات نفسها ، وليس عن العائد على المكالمات. كان المدير "الجيد" قادرًا على إخراج أكبر عدد ممكن من المكالمات المعالجة من الوكلاء وتقليل طول كل محادثة إلى المحادثة المثلى ، ومكافأة وكلائه على السلوك المناسب. ونتيجة لذلك ، فقد مركز الاتصال اهتمامه بمصالح العملاء وفقد مهمته الحيوية الأولى المتمثلة في توفير دعم مستمر للعملاء. طور البائعون تقنيات جديدة حولت الوكلاء بشكل متزايد من أعضاء فريق فخورون ومتحمسون ومدرون للدخل إلى دمى متحدثة بلا رأس مهتمة فقط بإجراء أكبر عدد ممكن من المكالمات في اليوم وإبقاء كل مكالمة عند الحد الأدنى. كان كل هذا مصحوبًا بمطالبات من الموردين لتحسين الكفاءة وخفض التكاليف.

في الواقع ، "استبعدنا العميل من صيغة تقديم الخدمة بالطريقة السوفيتية".

مراكز اتصال سيئة حقًا

الطريقة الأكثر موثوقية لقياس مدى نجاح إدارة مركز الاتصال في تطبيق أساليب الإدارة السوفيتية هي إلقاء نظرة على البيانات الخاصة بدوران الموظفين.

• في Slave Galley Call Center ، تراوح معدل دوران الموظفين من 15٪ إلى 35٪ سنويًا.
• في مركز الاتصال "Poisoner" (Toxic) ، تراوح هذا المؤشر من 35٪ إلى 70٪ في السنة.
• في مركز اتصال جولاج ، الذي يظهر الآن بشكل قبيح بشكل منتظم في الهند ، يصل هذا الرقم إلى 70٪ سنويًا.

لماذا من المثير للدهشة أنه حتى أكثر مؤيدي "التعهيد الهندي" يكافحون لتحقيق وفورات التكلفة الموعودة - يفخر الهنود بما يفعلونه ويفضلون ترك وظائفهم بدلاً من الانصياع لأسلوب قيادة مركز الاتصال الذي يُمارس الآن في كثير مراكز في الهند.

الإحياء القادم لمراكز الاتصال - التركيز على العملاءمن السهل العثور على أمثلة للخدمة السيئة - دعنا نلقي نظرة على الشركات التي تقدم خدمة متميزة حقًا.

• شركة Toyota Motor - منذ عام 1988 ، أثبتت Toyota نفسها باستمرار على أنها رقم 1 في كل سوق يتم فيه استيراد منتجات الشركة. في دراسة حديثة للاتحاد الأوروبي ، احتلت تويوتا المرتبة الأولى في كل دولة باستثناء السويد ، حيث احتلت المرتبة الثانية. ومن المثير للاهتمام ، مقارنةً بالعلامات التجارية الأخرى ، أن مالك تويوتا يميل أكثر إلى إعادة شراء منتج هذه العلامة التجارية. وتصدرت القائمة شركات تصنيع السيارات اليابانية والكورية. في الجزء السفلي من القائمة ، تجاوزت شركة فيات بشكل هامشي فقط ، جنرال موتورز وفورد وكرايسلر بنز. الخبر السار هو أن المستوى العالي من الخدمة يعني أرباحًا أفضل وأرباحًا أعلى.
• Dell Computer - بصفتها أكبر شركة مصنعة لأجهزة الكمبيوتر الشخصية في العالم اليوم ، تحقق الشركة أيضًا أرباحًا بارزة. قد يجادل خبراء خفض التكاليف بأن سبب هذا النجاح يكمن في نموذج أعمال Dell الذي يرفض المخزون. هم مخطئون. منذ مقابلته الأولى ، كان مايكل ديل مصممًا على تجاوز توقعات العملاء ، وفي صميم إنجازات Dell Computer ، التزامه الذي لا ينضب بتقديم خدمة رائعة وفهم عميق لقيمة رضا العملاء عن أرباح الشركة المستقبلية.

أنا متأكد من أن توم بيترز أو أستاذ بجامعة هارفارد سينشران قريبًا دراسة حول تأثير خدمة العملاء على الربح وفقًا لروح PIMS (استراتيجيات تسويق تأثير الربح) في الثمانينيات. تقييم العوامل المهمة لمركز الاتصال

لذلك نحن نعلم أن الإدارة تريد "العملاء الراضين الذين يتسوقون كثيرًا بسعر أقل". نحن نعلم أيضًا ما الذي يجلب رضا العملاء - "حل المشكلات من المكالمة الأولى" و "التحدث مع محاور مفيد ومثير للاهتمام حقًا".

لا يتطلب اعتماد معايير التقييم الرئيسية التي تعكس نتائج المكالمات استثمارًا كبيرًا في تكنولوجيا المعلومات - فهو يتطلب فقط بعض الأعمال التحضيرية وفهم كل عملية تسهل تكامل مركز الاتصال مع العميل ، وكيف تعمل هذه العمليات بالفعل. تُعد خريطة العملية التي توضح كيفية تفاعل العملاء مع مؤسستك مفتاحًا لحل المشكلات في المكالمة الأولى. يجب مراجعة وتعديل العمليات التي تتداخل مع حل المشكلات في المكالمة الأولى. إنه ليس بالأمر السهل ، ولكنه ضروري ، ويوفر المؤشر الرئيسي الأول - 90٪ من جميع المكالمات تحقق رضا العملاء ، بغض النظر عمن تلقى المكالمة.

لن يكون عملاؤك سعداء فحسب - بل سيزدهر موظفوك أيضًا وستنخفض تكاليفك بشكل كبير: 25٪ على الأقل من التكاليف العامة مرتبطة بشكل مباشر بالفشل في المكالمة الأولى ، بالإضافة إلى 20٪ من إجمالي عدد مكالماتك سيختفي ، لأن العملاء لا يضطرون إلى معاودة الاتصال.

أنت الآن جاهز للانتقال إلى معيار التقييم الثاني - 90٪ من جميع المكالمات يتم الرد عليها من قبل موظف مباشر خلال 20 ثانية.

هذا المفهوم غير متوافق مع استخدام الرد الصوتي التفاعلي لتضخيم مستويات الخدمة بشكل مصطنع. ومع ذلك ، يمكن وينبغي استخدام الرد الصوتي التفاعلي لمساعدة العملاء المهتمين بالخدمة الذاتية. لا تفرض هذه الميزة على العملاء من أجل المدخرات ؛ عرضه كخيار مناسب بدلاً من ذلك.

بادئ ذي بدء ، 90-90 مؤشرًا هي الأفضل لتقييم أداء مركز الاتصال الخاص بك.

تحسين مركز الاتصال

استخدم الأساليب التحليلية لتقييم نتائج المكالمات. سيسمح لك ذلك بفحص شرائح البيانات التي تم التقاطها وتخزينها بواسطة أنظمتك وتصنيف المكالمات حسب إعادتها. ستساعدك مجموعة أدوات إدارة الجودة هذه في توثيق وتحديد مدى مساهمة مركز الاتصال في قيمة نموذج الأعمال الحقيقي للمؤسسة وستساعدك على تطوير خصائص التقييم المقارن المرتبطة بنموذج عمل محدد.

قد يستغرق التخلص من الكميات الحمقاء المستخدمة من قبل الموردين بعض الوقت ، ولكن آمل أن تدرك الآن أنك ، كمدير ، لست بحاجة إلى الالتزام بأولويات التصنيع على الطراز السوفيتي من أجل تحقيق النجاح. يكفي اتباع العملاء والموقف تجاههم.

نيلس كجيلروب
النسخة الأصلية من المقال موجودة على الموقع

يحتوي البرنامج على الأسئلة التالية:

ستتلقى إجابات على الأسئلة العملية:
- كيفية إقامة تفاعل بين مركز الاتصال وأقسام الشركة الأخرى؟
- ما هي ميزات تعيين وتدريب وتحفيز موظفي مركز الاتصال؟
- كيف تبدأ في تطوير معايير خدمة العملاء؟
- ما الذي تحتاجه لمراقبة عمل الدائرة والتحكم فيه بشكل فعال؟
- كيف يتم تنفيذ الدعم الفني للموظفين؟
- كيف يتم قياس نتيجة عمل مركز الاتصال؟

1. التركيز على العملاء كأساس لأنشطة مركز الاتصال.
- مجالات الأولوية في عمل مركز الاتصال: الخدمة ، التكاليف ، العميل. تشكيل قائمة بالمهام الممكنة والضرورية لمركز الاتصال.
- طرق تحديد المستوى الأمثل للخدمة. كيفية تلبية متطلبات العملاء وتجنب التكرار.
- مؤشرات مستوى الخدمة الممكنة. كيف تعرف ما يهم عميلك؟ تطوير معايير خدمة العملاء من الشركات.
- تطوير نموذج مركز الاتصال: الإجراءات والعمليات التي تحدد تشغيل مركز الاتصال. تطوير اللوائح الخاصة بتفاعل مركز الاتصال مع الأقسام الأخرى للشركة. أمثلة على كتابة مهمة مركز الاتصال.

2. الإدارة التشغيلية لمركز الاتصال.
- التخطيط التشغيلي: التنبؤ بالحمل ومقدار الموارد المطلوبة ، وإعداد الميزانية ، وتنسيب الموظفين ، والجدولة ، وتحديد المهام.
- طرق تنفيذ تسويق علاقات العملاء. أحداث التسويق.
- تقييم العاملين: إجراءات ومعايير تقييم أداء المشغلين.
- المؤشرات الممكنة لكفاءة الدائرة. إعداد التقارير الخاصة بعمل مركز الاتصال.
- كل يوم هو صدمة: طرق لتحقيق الأهداف المخطط لها.

3. مراقبة وإدارة جودة الخدمة.
- مراقبة تنفيذ الإجراءات والتعليمات المجدولة من قبل مشغلي مراكز الاتصال.
- مراقبة طلبات العملاء. طرق تحليل الملاحظات.
- ضبط كفاية خطوط التوصيل وعدد الوظائف. صيانة مجمع الأجهزة والبرامج.
- عمل مطالبة. تنظيم الأحداث التي تهدف إلى تحسين جودة خدمة العملاء.

4. إدارة موظفي مركز الاتصال الفعال.
- موظف كعميل داخلي: فوائد النهج وكيفية تنفيذه.
- صورة القائد: القائد كخبير ومدرب وموجه.
- اختيار الموظفين: الكفاءة المهنية والشخصية للمشغل ، استراتيجية لإنشاء فريق فعال.
- انقلاب الموظفين. طرق الاختزال ومنهج متكامل لحل مشكلة السيولة. الفرص الإبداعية في المهنة كوسيلة للاحتفاظ بالموظفين.
- الدافع الذي يحفز. الدافع المادي وغير المادي: توازن مفيد للطرفين. الدافع الذاتي للمشغلين. أمثلة على أنظمة التحفيز الفعالة. مناهج جديدة للتطبيق العملي لنظريات التحفيز.
- بناء نظام تدريب في مركز اتصال. ميزات تدريب المشغل. التعلم بشغف: أسباب الفشل والإحباط في التعلم. التعلم من منظور الاحتياجات والنتائج. ملامح تعليم العمل الصوتي ، أمثلة على التدريبات.
- ثقافة الشركة: نستخدم قيم وأهداف الشركة لزيادة ولاء الموظفين ، والفوائد وطرق خلق ثقافة مؤسسية موجهة نحو الشخصية.
- إدارة الإجهاد في عمل رئيس مركز الاتصال. دور القائد في خلق بيئة عمل داعمة. إدارة النزاعات في الدائرة.

5. إنجاح مركز الاتصال.
- المكالمات الواردة. تحولات ممتازة: كيف تجعل عامل الهاتف بائعًا في المكالمات الواردة؟ طرق زيادة التحويل.
- المكالمات الصادرة والباردة:
خلق موقف إيجابي لموظفي مركز الاتصال للمكالمات الباردة ؛
تفاصيل تعيين الموظفين وتدريبهم وتدريبهم ؛
تحويل المبيعات - القواعد والإحصائيات وطرق التحليل والتحسين.
- قواعد إنشاء نص لإجراء محادثة فعالة على الهاتف. أمثلة على البرامج النصية / البرامج النصية الناجحة.
- الاستعانة بمصادر خارجية أو مركز الاتصال الخاص بك؟ خيارات لتنظيم وتعزيز مركز الاتصال.

6. التقنيات الحديثة في عمل مركز الاتصال.
- الدعم الفني للموظفين. التفاعل مع قسم تكنولوجيا المعلومات.
- تنظيم ودعم مرجعية داخلية ومصادر معلومات. تشكيل قواعد بيانات المشتركين.
- عناصر جديدة في مجال الدعم الفني وحلول تقنية المعلومات لمركز الاتصال.
- مخططات استقبال وتوجيه المكالمات. كتابة نص معالجة المكالمات.
- طرق إدارة عبء العمل للموظفين وتقييم عملهم باستخدام الأجهزة والبرامج.

7. دور ومكان مركز الاتصال في الشركة.
- الرغبة في الاستماع: مركز اتصال كمركز لتلقي الملاحظات ومعالجتها.
- العميل الداخلي: إدارة الموقف من عمل مركز الاتصال داخل الشركة.

8. المائدة المستديرة.مناقشة وتحليل المواقف العملية الصعبة وتبادل الخبرات.

9. زيارة مركز اتصال حديث مجهز بالمعايير الأوروبية.

خلال الندوة ، يتم استخدام أساليب العمل النشطة: المناقشات الجماعية وألعاب الأعمال ودراسات الحالة.

يمكن للمشاركين في الندوة إرسال أسئلتهم عبر البريد الإلكتروني [بريد إلكتروني محمي]تم وضع علامة على الموقع "الرمز 18956 ،"إدارة فعالة للاتصال / مركز الاتصال".

للمشاركين في الندوة:
التدريب في إطار البرنامج مع إصدار شهادة ؛
جمع المواد المرجعية.
برنامج رحلة
وجبات غداء يومية.