⏱ وقت القراءة: 15 دقيقة

الهدف من استراتيجية التسويق هو فهم المنافسة والتعامل معها. تتقدم بعض الشركات دائمًا على الآخرين. لا يهم الصناعة - فجوة الربحية بين الشركات في نفس الصناعة أعلى من الاختلافات بين الصناعات.

تعتبر الاختلافات بين الشركات مهمة بشكل خاص في أوقات الأزمات ، عندما تكون الميزة التنافسية التي تم إنشاؤها نقطة انطلاق ممتازة للنمو المربح.

المزايا التنافسية للشركة

• مميزات- أي عامل نجاح يزيد من رغبة المستهلك في الدفع أو يقلل من تكاليف الشركة.
• ميزة تنافسية- عامل نجاح مهم للمستهلك تتفوق به الشركة على جميع المنافسين

يعني بناء ميزة تنافسية تحقيق فجوة أكبر من المنافسة بين التكاليف واستعداد المشتري للدفع مقابل منتج ما.

الخطوة الأولى. تحديد عوامل النجاح

الإجابة على السؤال "كيفية تكوين ميزة تنافسية للشركة" ليست مهمة جدًا. إذا كنت واثقًا من أنك ستحقق التفوق على المنافسة من خلال التسليم على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، فستجد حلاً لكيفية تحقيق هذه الميزة التنافسية. من الصعب تحديد ما سيصبح بالضبط.

للقيام بذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، نكتب جميع المزايا أو عوامل النجاح المهمة للمشترين. على سبيل المثال ، هذه هي.

الخطوة 2. قسّم الجمهور المستهدف

تعتبر خدمة النقل المكوكية المنفصلة لركاب درجة رجال الأعمال ميزة. لكن تحقيق هذه الميزة التنافسية أمر غير مبال تمامًا لأولئك الذين يسافرون في قطاع الاقتصاد. يحدث تحديد المزايا التنافسية دائمًا لشريحة معينة من الجمهور المستهدف - مع احتياجاتها ورغباتها الخاصة.

يؤدي قرار البيع إلى "الجميع" إلى أسئلة حول مكان البحث عن هؤلاء "الجميع" وماذا نقدم لهم. اتضح أنه يجب البحث عن "الجميع" في "كل مكان" ويجب تقديم "كل شيء". هذه الاستراتيجية ستقتل ميزانية أي شركة.

خذ على سبيل المثال تحقيق الميزة التنافسية لشركة الزهور. من بين الجمهور المستهدف ، سنقوم بتخصيص شرائح أولئك الذين يشترون الزهور بشكل اندفاعي ، أو إعداد هدية مخططة مسبقًا ، أو ، على سبيل المثال ، تزيين المنزل.

بعد تحديد من سنشكل له ميزة تنافسية ، سنقوم بتقييم ما إذا كان الأمر يستحق ذلك - سنقدم تقييمًا لقدرة السوق وتشبع المنافسة في كل قطاع.

مزيد من المعلومات حول معايير التجزئة - في مقالتنا: ""

الخطوة 3. تحديد عوامل النجاح الرئيسية

المشتري يطالب. هناك عوامل كثيرة مهمة بالنسبة له - من ابتسامة المستشار وتصميم الموقع إلى الأسعار المنخفضة. لكن إذا أراد المشتري شيئًا ، فهذا لا يعني على الإطلاق أنه مستعد لدفع ثمنه.

قيمة الميزة التنافسية هي رغبة المشتري في دفع ثمنها. كلما زادت الأموال التي ترغب في دفعها مقابل تطوير ميزة تنافسية ، زادت أهميتها.

مهمتنا هي تشكيل قائمة قصيرة جدًا من عوامل النجاح الرئيسية التي يمكن أن تحدد المزايا التنافسية لشركة ما من قائمة طويلة من "رغبات" المستهلكين المتنوعة.

في مثالنا ، عوامل النجاح الرئيسية هي نفسها لجميع شرائح الجمهور الثلاثة المستهدفة. في الحياة الواقعية ، يحتوي كل جزء عادةً على عاملين خاصين به.

الخطوة الرابعة: تقييم أهمية عوامل النجاح الرئيسية لشرائح الجمهور المستهدف

ما هو مهم لشريحة واحدة من الجمهور المستهدف قد يكون ميزة تنافسية ضعيفة للمستهلكين في شريحة أخرى.

إذا خطرت لك فكرة شراء الزهور لمنحها هذا المساء ، فعند اتخاذ قرار متسرع ، فإن الشيء الرئيسي هو المظهر (امتلاء فتحة البرعم) وسرعة الشراء. هذا أكثر أهمية من فرصة الاختيار من بين مجموعة كبيرة ، حياة الباقة - من الضروري أن تكون الأزهار تبدو جيدة هذا المساء.

الوضع المعاكس هو شراء الزهور لتزيين منزلك. التسليم لا "يحترق" ، ولكن السؤال عن المدة التي ستستغرقها الأزهار يأتي في المقدمة.

لذلك ، يتم تحديد أهمية عوامل النجاح الرئيسية لكل شريحة من الجمهور المستهدف على حدة.

*) نوضح - يتم أخذ جامعة الملك فيصل كمثال ، قريبة من الحياة ، ولكنها لا تعكس حالة حقيقية.

بالنسبة لشركتنا ، فإن تحديد المزايا التنافسية الصحيحة التي تسمح لعملائنا بجذب المزيد من المستهلكين والحصول على المزيد من الأموال منهم والتفاعل معهم لفترة أطول هي إحدى الكتل الرئيسية لاستراتيجية التسويق المطورة. لذلك ، نسعى جاهدين لتحقيق وضع مثالي - عندما يتم التعبير عن كل خلية من جميع الجداول في هذه المقالة بالمال. لا يمكن إنشاء إستراتيجية تسويق فعالة إلا من خلال فهم تكلفة جامعة الملك فيصل من وجهة نظر المشتري وحجم السوق والتكاليف وما إلى ذلك.

يمكن الحصول على كل هذه المعلومات. لكن في بعض الأحيان لا يوجد وقت أو موارد لذلك. ثم ننصحك باستخدام مقارنة بمقياس 5 أو 10 نقاط. في هذه الحالة ، تذكر أن أي دليل أفضل من التخمين. يجب طرح الفرضيات على أساس البيانات الضخمة للشركة ، ومراقبة مراجعات العملاء ، ومراقبة عملية بيع المنافسين ، وعدم إخراجها من رأسي "لأنها تبدو كذلك بالنسبة لي". في كثير من الأحيان ، لا تعمل توقعات الخبراء.

الخطوة 5. مقارنة المزايا التنافسية المحققة

في هذه المرحلة ، اكتشفنا ما هو مهم لعملائك. إنه جيد. من السيئ أن يدرك المنافسون ذلك أيضًا.

لفهم شروط البداية ، من الضروري تقييم المستوى الحالي لتطور المزايا التنافسية للشركة. بالمعنى الدقيق للكلمة ، لديك ميزة تنافسية فقط عندما يتفوق عرضك على جميع المنافسين المباشرين في بعض عوامل النجاح الرئيسية.

يتم إجراء تقييم المزايا التنافسية حصريًا من وجهة نظر المستهلكين. رأي موظفي الشركة ، وخاصة الإدارة ، لا يقول أي شيء. يمكن للمدير أن يفخر بالموقع الذي تم تطويره وفقًا لفكرته ، والذي تم إنفاق الملايين عليه ، لكن هذا لا يشير بأي حال من الأحوال إلى ملاءمة الموقع للعملاء.

الخطوة السادسة: تحديد مصادر الميزة التنافسية

أي ميزة تنافسية هي نتيجة لأنشطة الشركة. يتحمل كل إجراء تكاليف ويؤثر في نفس الوقت على رغبة المشتري في شراء المنتج. الاختلافات في نتائج هذه الإجراءات تشكل ميزة تنافسية.

لذلك ، نقوم بتجميع قائمة بجميع أنشطة الشركة من خلال فصل أنشطتها في عمليات منفصلة. في المشاريع ، نبدأ التحليل بالإجراءات الضرورية لإنتاج منتج أو خدمة أساسية ، وعندها فقط نضيف الأنشطة ذات الصلة.

الخطوة السابعة: ربط عوامل النجاح الرئيسية وأنشطة الشركة

تتشكل الميزة التنافسية عند تقاطع الأنشطة المختلفة. على سبيل المثال ، يتطلب نمو التنوع في تجارة الزهور زيادة رأس المال العامل ، وتوافر مساحة تخزين ، ومساحة كافية لنقاط البيع ، ومؤهلات إضافية للبائعين وموظفي الخدمة ، إلخ.

نحدد العمليات التجارية المرتبطة بتطوير كل من المزايا التنافسية الموجودة وحجم مساهمتها.

الخطوة الثامنة: تقدير تكاليف الشركة لخلق مزايا تنافسية

في هذه الخطوة ، ننظر في تكلفة تحقيق ميزة تنافسية. أي نشاط للشركة له تكاليفه الخاصة.

في مثالنا ، نقدر مستوى التكاليف على مقياس مكون من 10 نقاط ، ولكن في الحياة الواقعية ، يجب أن تعرف الشركة تكاليفها بشكل أكثر أو أقل دقة. انتبه إلى منهجية الحساب - يميل المحاسبون عادةً إلى كتابة معظم تكاليف الإنتاج ، وبالتالي تقليل التكاليف غير المباشرة.

بعد أن فهمنا حجم التكاليف ، نحدد محركاتها. لماذا التكاليف على ما هي عليه؟ ربما ندفع الكثير مقابل الشحن لأن حجم العمل صغير وليس لدينا ما يكفي من البضائع؟ هناك العديد من محركات التكلفة. إنها تعتمد على حجم الشركة وموقعها الجغرافي والعوامل المؤسسية والوصول إلى الموارد وما إلى ذلك.

يساعد تحليل محرك التكلفة في تقييم تكاليف المنافسين لإنشاء ميزة تنافسية مماثلة. يعد الحصول على البيانات مباشرة أمرًا صعبًا ، لكن فهم العوامل المحركة التي تؤثر على التكاليف يمكن أن يساعد في التنبؤ بتكاليف المنافسين.

الخطوة التاسعة: البحث عن الموارد لخلق ميزة تنافسية

لا يمكن الحفاظ على الميزة التنافسية المحققة عند مستوى ثابت إلا إذا كانت هناك موارد كافية. بالإضافة إلى ذلك ، يساعد تحليل الموارد التي تمتلكها الشركة تحت تصرفها على تحديد منطقة للتشكيل السريع لميزة تنافسية.

الخطوة العاشرة: اختيار اتجاه لتطوير ميزة تنافسية

ننظر إلى الصورتين النهائيتين الناتجتين ونعكسهما. هناك ثلاثة خيارات فقط لتحقيق ميزة تنافسية:

• زيادة الرغبة في شراء منتج دون زيادة كبيرة في التكاليف
• خفض التكاليف بشكل كبير ، من الناحية العملية دون التأثير على الرغبة في الشراء
• زيادة الرغبة في الشراء مع تقليل التكاليف.

الاتجاه الثالث يبدو الأكثر جاذبية. لكن إيجاد مثل هذا الحل صعب للغاية. عادةً ما تهدر الشركات ببساطة موارد قيمة في محاولة لبناء ميزة تنافسية في جميع المجالات.

القواعد الأساسية لتحديد الميزة التنافسية.

• نحن نبحث عن خيارات تخلق أكبر فجوة بين رغبة المشتري في الدفع وتكاليفنا.
• نحن لا نحاول انتقاء جميع الخيارات الجذابة دفعة واحدة. بعد أن قررنا احتلال قمة ، لن نتسلق قمة أخرى. من المفيد جدًا اختيار ذروة غير مزدحمة بالمنافسين.
• تذكر المنافسين ، ما الذي يدفع كل منهم. إذا قررت تغيير عملية تجارية ، فكيف سيكون رد فعل أقرب منافس لك؟

• عوامل النجاح.كلما وجدتهم أكثر ، كان ذلك أفضل. عادةً ما يركز المديرون عادةً على بعض خصائص المنتج. هذا يقلل من تصور فوائد المستهلك ومواءمة استراتيجية التسويق الخاصة بك مع تلك الخاصة بمنافسيك. للعثور على مزايا تنافسية أقل قدرة على المنافسة ، فكر في الفوائد التي تحققها الشركة لجميع أصحاب المصلحة: المستهلكين ، والموظفين ، والموردين ، والتجار ، إلخ.
• عوامل النجاح الرئيسية.كلما كان العامل أكثر أهمية ، كلما تطلب الأمر إعادة هيكلة أنشطة الشركة. إذا لم تكن أحد رواد الصناعة ، فمن الأفضل عدم محاولة التنافس فورًا على العوامل الرئيسية أو مجموعات العوامل ("الأفضل في الجودة")
• سوق.لا ينبغي أن يكون السؤال "هل يمكننا إنشاء ميزة تنافسية لهذه الشريحة من الجمهور المستهدف" ، ولكن "هل يمكننا إنشاء ميزة تنافسية لهذه الشريحة من الجمهور المستهدف والبقاء مربحة". مع وجود تكاليف التشغيل في متناول اليد ، نفترض المبلغ الذي ستدفعه الشركة لتحويل عامل نجاح رئيسي إلى ميزة تنافسية كاملة
• الوضع التنافسي الحالي.من الصعب بناء ميزة تنافسية تتخلف عنها بشكل ميؤوس منه. خاصة إذا كانت عملية كثيفة رأس المال أو تستغرق وقتًا طويلاً.
• التكاليف.يمكن اكتساب الميزة التنافسية من خلال التركيز على التكاليف الأكثر اختلافًا عن المنافسين ، والتي تكون كبيرة بما يكفي للتأثير على هيكل التكلفة الإجمالي وترتبط بالأنشطة المعزولة.

غالبًا ما يقف الخوف في طريق بناء ميزة تنافسية. الرغبة في أن تصبح الأفضل ستؤدي بالضرورة إلى زيادة الأسعار أو ، على العكس من ذلك ، انخفاض في الرغبة في شراء منتجنا. يقلل خفض التكاليف من رغبة العميل في استخدام خدمتنا (تذكرة طيران منخفضة التكلفة رخيصة ، لكن لا يمكنك اصطحاب أمتعتك معك ، لا يوجد طعام ، والمطارات بعيدة). يؤدي تحسين أداء المنتج إلى ارتفاع التكاليف. هذا طبيعي تمامًا. ما يهم هو اتساع الفجوة بين رغبة المشتري في الدفع وتكاليف الشركة.

الخطوة 11. تكوين مزايا تنافسية من خلال تغيير إجراءات الشركة

كما كتبت أعلاه ، فإن إنشاء مزايا تنافسية هو نتيجة أعمال الشركة. لكي يتفوق العرض على جميع المنافسين ، من الضروري إعادة تكوين بعض الأنشطة.

على سبيل المثال ، تحقيق ميزة تنافسية "منخفضة التكلفة". ليس من المنطقي محاولة التنافس مع الخصم ببساطة عن طريق خفض الأسعار. أصبح الخصم الناجح هكذا لأن معظم أنشطة الشركة تخضع لإنشاء هذه الميزة التنافسية. إذا أراد أحد موظفي Walmart أن يأخذ قلمًا جديدًا ، فإنه يعيد القلم القديم المكتوب. لا توجد تفاهات في تكوين ميزة تنافسية.

مرة أخرى ، ننظر إلى العلاقة بين الميزة التنافسية المختارة وأنشطة الشركة. حيث يتم إنشاء هذه الميزة التنافسية. ونستثمر في تطوير العمليات التجارية المختارة.

اسأل نفسك الأسئلة التالية

• هل تختلف أفعالنا عن تصرفات منافسينا؟
• هل نفعل نفس الأشياء بطريقة مختلفة؟
• كيف يمكننا تغيير مجموعة إجراءاتنا لاكتساب ميزة تنافسية؟

نتيجة لذلك ، حدد مجموعة الأنشطة الدنيا والكافية التي يجب على الشركة القيام بها من أجل تكوين ميزة تنافسية. عادة ما يحاولون نسخ الأشياء الواضحة فقط ، متناسين أن الكثير مخفي تحت الماء. إنها مجموعة الأنشطة التي تخلق ميزة تنافسية لا يمكن نسخها.

يجب ربط الإجراءات التي تهدف إلى تطوير ميزة تنافسية بمنطق واحد. مثال بورتر الكلاسيكي هو مجموعة الإجراءات التي اتخذتها شركة SouthWest Airlines التي خلقت ميزتها التنافسية. نتيجة لذلك ، كانت شركة الطيران هي شركة الطيران الوحيدة منخفضة التكلفة في السوق لمدة 25 عامًا. من المستحيل تحقيق ميزة تنافسية مماثلة بين عشية وضحاها.

في جوهرها ، هذه استراتيجية تسويقية. يكاد يكون من المستحيل نسخ مثل هذه المجموعة من الإجراءات وتجاوزها.

تحت مزايا تنافسية يتم فهم العوامل ، والتي يسمح استخدامها في حالة معينة (في سوق معين ، في وقت معين ، وما إلى ذلك) للشركة بالتغلب على قوى المنافسة وجذب المشترين. تتطلب قطاعات السوق المختلفة مزايا مختلفة ، يعد تحقيقها الهدف الرئيسي لاستراتيجية تنافسية وحافزًا لتجديد جميع جوانب أنشطة الشركة.

كما ذكرنا سابقًا ، يتم إنشاء المزايا التنافسية من خلال الأصول الفريدة الملموسة وغير الملموسة التي تمتلكها المؤسسة ، بالإضافة إلى مجالات النشاط المهمة استراتيجيًا لهذا العمل والتي تسمح لك بالفوز بالمنافسة. وبالتالي ، فإن أساس المزايا التنافسية هو الموارد الفريدة للمؤسسة ، أو الكفاءة الخاصة في مجالات النشاط المهمة لهذا العمل. تتحقق المزايا التنافسية عادة على مستوى وحدات الأعمال وتشكل أساس استراتيجية العمل.

يجب أن تكون المزايا التنافسية كبيرة وديناميكية ، تستند إلى عوامل فريدة ، مع الأخذ في الاعتبار المتطلبات المتغيرة للمستهلكين ، والوضع الوطني والعالمي. يتم تعريف الإدارة الإستراتيجية أحيانًا على أنها إدارة الميزة التنافسية.

تاريخيا نظرية الميزة التنافسيةتم تطويره بواسطة M. Porter نظرية الميزة النسبيةريكاردو. وفقًا لهذه النظرية ، تعود المزايا النسبية إلى استخدام وفرة من عوامل الإنتاج من قبل بلد أو شركة فردية - العمالة والمواد الخام ، ورأس المال ، وما إلى ذلك - التقدم التقني وتنفيذ إنجازاته.

لذلك ، تم استبدال الميزة النسبية بنموذج جديد - الميزة التنافسية. هذا يعني ، أولاً ، أن الفوائد لم تعد ثابتة ، فهي تتغير تحت تأثير عملية الابتكار (تغير تقنيات الإنتاج ، وطرق الإدارة ، وطرق التسليم وبيع المنتجات ، وما إلى ذلك). لذلك ، يتطلب الحفاظ على ميزة تنافسية ابتكارًا مستمرًا. ثانيًا ، تجبر عولمة الأعمال الشركات على ألا تأخذ في الحسبان المصالح الوطنية فحسب ، بل المصالح الدولية أيضًا.

نظرية م. بورتر للمزايا التنافسيةيستند إلى مفهوم سلسلة القيمة ، التي تعتبر الشركة كمجموعة من الأنشطة المترابطة: الأساسية (الإنتاج ، المبيعات ، الخدمة ، التسليم) والدعم (الأفراد ، المشتريات ، تطوير التكنولوجيا ، إلخ).

علاوة على ذلك ، لا تقوم الشركة فقط بتنفيذ سلسلة من هذه الأنشطة ، ولكنها في نفس الوقت هي عنصر من عناصر شبكة كبيرة تتكون من تشابك سلاسل شركات أخرى على المستوى الوطني وحتى العالمي.

تعتمد المزايا ، وفقًا لـ M. Porter ، إلى حد كبير على التنظيم الواضح لمثل هذه السلسلة ، والقدرة على الاستفادة من كل رابط ومنح العملاء بعض القيمة مقابل سعر أقل.

تسهل إمكانية هذا التحليل ، مما يجعل من الممكن تحديد نقاط القوة والضعف في الشركة ، وتقييم الوضع التنافسي لها ومنافسيها ، وتحسين السلسلة نفسها ، وتشكيل استراتيجيات المنافسة ، والتي يتم تنفيذها عادة من قبل الأقسام .

انصح تصنيف المزايا التنافسية.

1. من حيث الحالة في أي لحظةقد يكونوا القدرهو حقيقة(يظهر الأخير فقط مع دخول السوق ، ولكن يضمن نجاح الشركة). لا يتمتع الخاسرون عادة بأي ميزة على الإطلاق.

2- من حيث مدة الوجوديمكن أن تكون المزايا التنافسية إستراتيجيتدوم ما لا يقل عن سنتين إلى ثلاث سنوات ، و تكتيكيتوفير التفوق الحالي لمدة تصل إلى عام.

4. وجهة نظر المصدريميز بين مزايا الرتب العالية والمنخفضة.

فوائد عالية المرتبة- يرتبط بسمعة الشركة الجيدة ، والموظفين المؤهلين ، وبراءات الاختراع ، والبحث والتطوير على المدى الطويل ، والتسويق المتقدم ، والإدارة الحديثة ، والعلاقات طويلة الأمد مع العملاء ، وما إلى ذلك. فوائد الرتبة المنخفضة- يرتبط بتوافر العمالة الرخيصة ، وتوافر مصادر المواد الخام ، إلخ. هم أقل استقرارا بسبب قد يتم نسخها من قبل المنافسين.

يمكن أن تتخذ المزايا التنافسية عدة أشكال حسب خصائص الصناعة والمنتج والسوق. عند تحديد الميزة التنافسية ، من المهم التركيز على احتياجات المستهلك والتأكد من إدراك هذه المزايا على هذا النحو. الشرط الرئيسي هو أن يكون الاختلاف حقيقيًا ومعبرًا وهامًا. يلاحظ B. Karlof أنه "لسوء الحظ ، من السهل جدًا إعلان أن لديك ميزة تنافسية دون تحمل عناء التحقق مما إذا كانت هذه المزايا المتصورة تلبي احتياجات العملاء ... ونتيجة لذلك ، تظهر المنتجات ذات المزايا الوهمية."

هناك ما يلي مصادر الميزة التنافسية (يمكن أن تكون مختلفة في الصناعات والبلدان المختلفة).

1. توافر مرتفع لعوامل الإنتاج (العمالة ، رأس المال ، الموارد الطبيعية) وانخفاض تكلفتها (الموقف الأكثر سلبية من حيث العامل هو تكلفته المرتفعة).

لكن دور هذا المصدر أصبح اليوم ثانويًا ، لأن الميزة التنافسية القائمة على وفرة أو رخص عوامل الإنتاج مرتبطة بالظروف المحلية وهشة وتولد ركودًا. يمكن أن تؤدي وفرة أو رخص العوامل إلى استخدامها غير الفعال.

2. حيازة معرفة فريدة (براءات اختراع ، تراخيص ، معرفة ، إلخ) ، اتصالات مستمرة مع المؤسسات العلمية). إن استخدام الابتكارات الاستباقية ، والتراكم السريع للموارد والمهارات المتخصصة ، خاصة في الوضع المتسارع ، مع سلبية المنافسين ، يمكن أن يضمن ريادة السوق. يتم أيضًا الحفاظ على المزايا التنافسية الناشئة عن التحسين والتغيير المستمر بسببها فقط.

عادة ما يكون الكثير من الابتكارات تطوريًا وليس جذريًا ، ولكن غالبًا ما ينتج عن تراكم التغييرات الصغيرة نتائج أكثر أهمية من الاختراقات التكنولوجية.

3. موقع إقليمي ملائم ، وامتلاك البنية التحتية اللازمة للإنتاج. في الوقت الحالي ، تؤدي تكاليف الاتصال المنخفضة إلى حقيقة أن أهمية موقع الشركة كعامل من عوامل القدرة التنافسية ، خاصة في قطاع الخدمات ، آخذة في التناقص.

4. وجود الصناعات الداعمة التي تزود الشركة بشروط مواتية بالموارد المادية والمعدات والمعلومات والتكنولوجيا. على سبيل المثال ، ستكون المؤسسة قادرة على البقاء في السوق العالمية فقط عندما يكون المورد أيضًا رائدًا في مجاله.

5. ارتفاع مستوى الطلب الوطني على منتجات الشركة. يؤيد تطوير الشركة ويعزز مكانتها في السوق الخارجية. أظهرت الأبحاث أن القادة يبدأون دائمًا بميزة المنزل ثم يوسعون أنشطتهم حول العالم. يتميز الطلب بوجود سوق محلي كبير (عدد قطاعات السوق والمشترين المستقلين) ، فضلاً عن معدل نموه. أنها توفر ميزة تنافسية حيث توجد وفورات الحجم.

6. حيازة معلومات دقيقة وشاملة عن وضع السوق (الاحتياجات ، اتجاهات التغيير ، المنافسون الرئيسيون) ، مما يسمح لك باختيار شريحة السوق المناسبة والاستراتيجية وتنفيذها بنجاح.

7. إنشاء قنوات بيع موثوقة ، وإتاحة للمستهلك ، وإعلان ماهر.

8. المستوى العالي للثقافة التنظيمية في القرن الحادي والعشرين. إحدى المزايا التنافسية الرئيسية لأي منظمة. يتحقق النجاح في المنافسة بشكل أساسي من خلال المعارضة وليس المال بقدر الأشخاص ، وبالتالي يعتمد على الإجراءات المنسقة للموظفين والمديرين.

9. ظروف مواتية للشركة ، الصورة (الشعبية ، مصلحة العملاء ، وجود علامة تجارية مشهورة).

10. تدابير دعم الدولة لهذا النوع من الإنتاج ، والاتصالات الإدارية في الأوساط الاقتصادية والسياسية.

11. قدرة الشركة على تنظيم الإنتاج والتوزيع الفعال (أي عمل جميع عناصر سلسلة القيمة).

12. الجودة العالية والتشكيلة الواسعة من المنتجات ، والتكاليف المنخفضة ، والتنظيم الجيد للخدمة ، إلخ. إنها تشكل أهم ميزة للشركة - الموقف الإيجابي للمستهلك تجاهها.

في الوقت نفسه ، لا يلزم عادةً وجود جميع أنواع المزايا التنافسية ، لأن الحصول على تأثير منها يعتمد على فعالية استخدامها. هذا الظرف مهم بشكل خاص للصناعات ذات التقنيات البسيطة.

بتلخيص جميع أنواع مصادر المزايا التنافسية ، يحدد إم. أشار إليهم:

1) عوامل المنافسة المحددة(تشمل: الموارد البشرية ، المادية ، المالية ، المعرفة ، البنية التحتية).

2) شروط الطلبالتي يجب دراستها بسرعة والتعرف عليها وتفسيرها بشكل صحيح.

3) وجود أو عدم وجود صناعات ذات صلة أو داعمة، أولا وقبل كل شيء ، موردي الموارد والمعدات. بدونهم ، لا تستطيع الشركات تلبية احتياجات عملائها. يعمل الموردون ذوو المستوى العالمي على زيادة القدرة التنافسية للمستهلكين.

4) طبيعة المنافسة.يزيد المنافسون الجدد من المنافسة ، لذلك من الضروري تسهيل ظهورهم ، لأنه بدون منافسة قوية ، يؤدي النمو السريع إلى الرضا عن النفس.

دورة حياة الميزة التنافسيةيتكون من ثلاث مراحل: الاستخدام والتطوير ؛ دمار.

تشكيليتم تحديد المزايا التنافسية من خلال خصائص الصناعة وشدة المنافسة وغالبًا ما تحدث مع تغييرات كبيرة فيها. في الصناعات كثيفة رأس المال والتقنيات المعقدة ، يمكن أن تكون المدة طويلة جدًا ، لذلك هناك خطر من أن المنافسين قد يستجيبون بسرعة.

مبادئ هذه العملية هي:

1. البحث المستمر عن تحسين جديد ونوعي للمصادر الحالية للمزايا التنافسية ، والاستفادة المثلى من عددها ؛

2. استبدال مصادر المزايا منخفضة الرتبة (على سبيل المثال ، الموارد الرخيصة) بمصادر ذات رتبة أعلى ، مما يخلق حواجز أمام المنافسين الذين يتعين عليهم اللحاق بالركب باستمرار. عادة ما تكون المزايا ذات التصنيف المنخفض متاحة بسهولة للمنافسين ويمكن نسخها. يمكن الاحتفاظ بالمزايا الأعلى مرتبة (التقنيات الخاصة ، والمنتجات الفريدة ، والعلاقات القوية مع العملاء والموردين ، والسمعة) لفترة أطول. لكن هذا يتطلب تكاليف عالية وتحسينًا مستمرًا لأنشطة الشركة.

3. البحث الأساسي عن المزايا التنافسية في البيئة (على الرغم من أنه من الخطأ الاسترشاد بهذا من جانب واحد فقط) ؛

4. التحسين المستمر لجميع جوانب أنشطة الشركة.

يتم تحقيق الميزة التنافسية دائمًا من خلال الإجراءات الهجومية الناجحة. دفاعي - احميه فقط ، لكن نادرًا ما يساعد في العثور عليه.

الاستخدام والاحتفاظتحدث المزايا التنافسية ، فضلاً عن إنشائها ، وفقًا لما ذكره إم. إلخ.).

تعتمد القدرة على الحفاظ على ميزة تنافسية على عدد من العوامل:

1. مصادر الميزة التنافسية.تدوم المزايا التنافسية عالية التصنيف لفترة أطول وتسمح بمزيد من الربحية ، على عكس المزايا التنافسية ذات التصنيف المنخفض ، والتي ليست مستدامة.

2. المصادر الواضحة للميزة التنافسية... عندما تكون هناك مصادر واضحة للمزايا (مواد خام رخيصة ، تقنية معينة ، الاعتماد على مورد معين) ، تزداد احتمالية أن يحاول المنافسون حرمان الشركة من هذه المزايا.

3. التعاون.وللحفاظ على مكانة رائدة ، يجب أن يكون توقيت الابتكارات على الأقل مساويًا لتوقيت تكرارها المحتمل من قبل المنافسين. تسمح عملية الابتكار في المؤسسة بالانتقال إلى تنفيذ المزايا التنافسية لمرتبة أعلى وزيادة عدد مصادرها.

4. التخلي في الوقت المناسب عن ميزة تنافسية للحصول على ميزة جديدة... يعد التخلي عن ميزة تنافسية أمرًا مهمًا لتنفيذ الاستراتيجية لأنه يخلق حواجز أمام المقلدين. يعطي م. بورتر مثالاً على شركة تنتج صابونًا طبيًا توزعه من خلال الصيدليات. رفضت الشركة البيع من خلال المتاجر ومحلات السوبر ماركت ، ورفضت إدخال إضافات مزيل العرق في الصابون ، وبالتالي خلق حواجز أمام المقلدين. وفقًا لـ M. Porter ، فإن إدخال مفهوم "التخلي عن ميزة تنافسية" يضيف بُعدًا جديدًا لتعريف الاستراتيجية. يكمن جوهر الاستراتيجية في تحديد ليس فقط ما يجب القيام به ، ولكن أيضًا تحديد ما يجب القيام به لا حاجة لفعله، أي بدافع الرفض للميزة التنافسية.

الأسباب الرئيسية خسارةتعتبر المزايا التنافسية:

§ تدهور عوامل العوامل لمصادرها ؛

§ المشاكل التكنولوجية؛

§ قلة الموارد؛

§ إضعاف مرونة الشركة وقدرتها على التكيف.

§ إضعاف المنافسة الداخلية.

التنويع ومحتواه وأنواعه.

تنويع(من التنويع اللاتيني - التغيير ، التنوع)- هذا هو توسع النشاط الاقتصادي في مجالات جديدة (توسيع نطاق المنتجات المصنعة ، وأنواع الخدمات المقدمة ، والنطاق الجغرافي للنشاط ، وما إلى ذلك). بالمعنى الضيق ، يُفهم التنويع على أنه تغلغل المؤسسات في الصناعات التي ليس لها ارتباط إنتاجي مباشر أو اعتماد وظيفي على أنشطتها الرئيسية. نتيجة للتنويع ، تتحول الشركات إلى مجمعات وتكتلات معقدة ومتنوعة.

يلاحظ ب. كارلوف أن فكرة التنويع لها تاريخ طويل. كانت عصرية في أواخر الستينيات وأوائل السبعينيات ، ثم تم استبدالها بآراء حول الحاجة إلى تركيز الجهود على المجالات الرئيسية للأعمال. والسبب في ذلك هو عمليات عولمة الإنتاج والظواهر الأخرى المرتبطة بتأثير اقتصاديات حجم الإنتاج.

في الآونة الأخيرة ، أصبح التنويع مرة أخرى أولوية قصوى. ويرجع ذلك إلى وجود شركات "لديها مبالغ كبيرة من رأس المال تم الحصول عليها في مجالات الأعمال الرئيسية ، وبما أن إمكانيات التوسع فيها محدودة للغاية ، يبدو أن التنويع هو الطريقة الأنسب لاستثمار رأس المال وتقليل درجة المخاطرة." لكنهم يتحدثون الآن عن الحاجة إلى طبيعة عقلانية للتنويع ، مما يشير إلى أنه ، أولاً وقبل كل شيء ، من المهم أن تحدد المؤسسة المجالات التي ستساعد في التغلب على نقاط ضعفها.

من المعتقد أنه من خلال تقديم مجموعة كاملة من السلع والخدمات ، يمكن للمؤسسة زيادة قدرتها التنافسية ، وتخفيف المخاطر المحتملة من خلال التنويع. تحث هذه الأسباب وغيرها الشركات على توسيع مجالات نشاطها من خلال الحصول على (استيعاب) شركات أخرى أو بدء أنواع جديدة من الأعمال. وهكذا ، تندمج الخدمات المصرفية والبورصة والوسطاء في مجموعة واحدة من الخدمات المالية. هناك مجموعة من الخدمات المختلفة في مجال السياحة. بدأت شركات النقل في تقديم التأمين على الحياة والممتلكات ، وتسليم البريد ، وخدمات السفر ، وما إلى ذلك. في قطاع التصنيع ، تتحكم الشركات في قنوات التوزيع ومصادر المواد الخام ، وتستثمر في الأعمال الإعلانية ، وتعمل في السوق المالية وما إلى ذلك.

تشير التجربة الغربية إلى أن الشركات التي تمارس الأعمال التجارية في بيئات ديناميكية يجب أن تنمو باستمرار من أجل البقاء. هناك نوعان أساسيان استراتيجيات النموعلى مستوى الشركة:

§ التركيز في صناعة واحدة.

§ التنويع في الصناعات الأخرى.

يرتبط التنويع بميزة المؤسسات الكبيرة مثل تأثير الإنتاج الضخم للمنتجات المتجانسة... يتمثل جوهر تأثير التنوع في أن إنتاج العديد من أنواع المنتجات داخل مؤسسة كبيرة واحدة يكون أكثر ربحية من إنتاج نفس الأنواع من المنتجات في المؤسسات المتخصصة الصغيرة. ومع ذلك ، فإن هذا النمط ليس عالميًا ، على الرغم من أنه ينطبق على عدد كبير إلى حد ما من الصناعات. تجدر الإشارة إلى أن تنويع المؤسسة هو شكل من أشكال تنفيذ إستراتيجية الشركة.التجارية الرئيسية هدف، تصويبالتنويع هو زيادة الأرباح باستخدام فرص السوق وإنشاء مزايا تنافسية ، ولكن طرق حقيقية لاكتساب مزايا تنافسية ، وبالتالي ، حوافزالتنويع مختلف (الشكل 7.1).

أرز. 7.1. دوافع التنويع.

توفر المشاركة متعددة الأغراض لمرافق المصنع وفورات كبيرة. يتم تخفيض التكاليف بسبب تركيز شبكة التوزيع (تُباع السلع والخدمات من خلال شبكة واحدة ، وليس بالضرورة من خلال شبكة خاصة بهم). احتياطي كبير آخر من المدخرات هو نقل المعلومات والمعرفة والخبرة الفنية والإدارية داخل الشركة من إنتاج إلى آخر. يضاف إلى ذلك تأثير التدريب المتنوع للعمال وتنوع المعلومات التي يتلقونها.

من المعتقد أن التنويع يجب أن يؤدي إلى استخدام أفضل للموارد المادية وغير المادية للمؤسسة ، بما في ذلك من خلال التآزر. من ناحية ، يقلل من المخاطر من خلال القضاء على اعتماد المؤسسة على أي منتج أو سوق معين ، ولكن من ناحية أخرى ، يزيدها ، نظرًا لوجود مخاطر متأصلة في التنويع.

مثال على التنويع هو أنشطة شركة الطيران اليابانية JALبعد أن خرجت عن سيطرة الدولة. وعرفت رسالتها بأنها "غزو المناصب القيادية في المجال المتكامل للخدمات الاستهلاكية والثقافية". تعتبر الرحلات قصيرة المدى ، بما في ذلك رحلات طائرات الهليكوبتر ، من الشركات الناشئة ؛ الخدمات الترفيهية ، بما في ذلك صناعة الفنادق والمنتجعات والخدمات السياحية ؛ تداول السلع والتمويل والمعلوماتية والتعليم.

عمل الدورة

المزايا التنافسية للمؤسسات

مقدمة

1. الأسس النظرية للمزايا التنافسية للمشروع

1.1 مفهوم وجوهر المزايا التنافسية

2.2 الهيكل التنظيمي لشركة OJSC "Arnest"

استنتاج

بما أن الخطأ النموذجي في تحليل هذه المشكلة هو الخلط بين مفهومي التنافسية والميزة التنافسية ، لذلك دعونا نوضح هذه المفاهيم.

"القدرة التنافسية للمنتج هي سمة مقارنة متكاملة للمنتج ، وتقييم شامل لمعاييره (المستهلك ، والاقتصادي ، والتنظيمي ، والتجاري) فيما يتعلق بمتطلبات السوق أو معايير المنتجات المماثلة. يتم تحديد القدرة التنافسية الحقيقية للمنتج فقط من خلال مقارنة معاييره المهمة للمستهلكين بخصائص وشروط بيع المنتجات المنافسة المماثلة. "

"التنافسية هي خاصية لشيء ما ، تتميز بدرجة الإشباع الحقيقي أو المحتمل لحاجة معينة مقارنة بأشياء مماثلة في سوق معين. تحدد التنافسية القدرة على تحمل المنافسة مقارنة بالعقارات المماثلة في سوق معين. "

القدرة التنافسية للشركة هي القدرة على الصمود أمام المصنعين والموردين الآخرين للمنتجات المماثلة في السوق ، سواء من حيث درجة الرضا عن سلعهم أو خدماتهم لاحتياجات محددة للمشترين ، أو من حيث كفاءة الأعمال. غالبًا ما يتم تقييمه من قبل متخصصي الشركة ، ويتم تقييم المزايا التنافسية من قبل المستهلكين بمقارنة عروض الشركة ومنافسيها. بهذا المعنى ، فإن مفهوم الميزة التنافسية نسبي أيضًا. تجعل المزايا التنافسية من الممكن تحقيق ولاء أكبر للمستهلكين ، وبالتالي ، فهي تحدد إلى حد كبير استراتيجية المنافسة للشركة ، أي كيف تتنافس.

"الميزة التنافسية هي السمة المميزة للشركة ومنتجاتها في نظر المستهلكين. "

"المزايا التنافسية للموضوعات يمكن أن تكون وراثية وبناءة وتكنولوجية وإعلامية ومؤهلة وإدارية وطبيعية ومناخية ، إلخ."

"الميزة التنافسية لأي نظام هي أي قيمة حصرية يمتلكها النظام والتي تمنحه ميزة على منافسيه. "

"العوامل الرئيسية للنجاح في الصراع التنافسي هي تلك العوامل الناشئة عن متطلبات السوق التي يمكن أن تمنح الشركة ميزة على منافسيها. "

غالبًا ما يتلخص التنافس بين المنافسين الحاليين في السعي بكل الوسائل لتحقيق مركز ملائم ، باستخدام تكتيكات المنافسة السعرية ، وترويج المنتجات ، والإعلان المكثف. "

إن معرفة قدرات الشركة ومصادر التأثير التنافسي ستساعد في تحديد المجالات التي يمكن للشركة أن تتجه فيها إلى مواجهة مفتوحة مع المنافسين ، وأين تتجنبها. إذا كانت الشركة منتجًا منخفض التكلفة ، فستكون قادرة على معارضة سلطة المستهلكين ، حيث ستكون قادرة على بيع سلع ليست عرضة لسلع بديلة. "

تتنوع مصادر الميزة التنافسية ، لكنها في الغالب تعتمد على:

الكفاءة التشغيلية ، أي أداء أنشطة مماثلة أفضل من المنافسين (جودة الخدمة أو جودة المنتج ، ساعات العمل والموقع ، سرعة الخدمة ، ميزة التكلفة ، إلخ) ؛

تحديد المواقع الاستراتيجية ، أي القيام بأنشطة شخصية من المنافسين أو القيام بأنشطة مماثلة ، ولكن بطرق مختلفة. يعتمد تحديد المواقع الاستراتيجي على ميزة تنافسية (ميزة تنافسية رئيسية). يمكن أن يكون هذا تفرد منتج أو خدمة ، أو صورة العلامة التجارية ، أو القيادة التكنولوجية ، أو مجموعة فريدة من الأنشطة ، وما إلى ذلك.

لذلك ، يجب أن يكون اقتراح الشركة ذا مغزى للمستهلكين حتى يمكن تصنيفها على أنها ميزة تنافسية. ومع ذلك ، تختلف درجة الأهمية.

"لكي يصبح عامل معين ميزة تنافسية لشركة ما ، يجب أن يكون ذا أهمية رئيسية للمستهلكين وفي نفس الوقت يعتمد على تفرد أعمال الشركة. "

المؤلف الأكثر اقتباسًا في الأدبيات الأجنبية والمحلية حول نظرية المنافسة وإدارة المزايا التنافسية هو إم. بورتر. في الفقرة التالية من عمل الدورة ، سيتم النظر في نظرية مايكل بورتر للميزة التنافسية.

1.2 نظرية مايكل بورتر للميزة التنافسية

للبقاء على قيد الحياة أو الفوز في صراع تنافسي صعب ، يجب أن يتمتع أي نظام بمزايا معينة على منافسيه. في السنوات الأخيرة ، أشار أي كتاب تقريبًا عن المنافسة أو الميزة التنافسية أو التنافسية إلى الكتاب الأساسي "المنافسة الدولية" لمايكل بورتر.

بورتر ، مجموعة من الاستراتيجيات النموذجية ، والتي تستند إلى فكرة أن كل واحدة منها تقوم على ميزة تنافسية ويجب على الشركة تحقيق ذلك باختيار استراتيجيتها الخاصة. يجب أن تقرر نوع الميزة التنافسية التي تريد الحصول عليها وفي أي مجال.

وبالتالي ، فإن المكون الأول للاختيار الاستراتيجي بموجب هذا النموذج هو الميزة التنافسية ، والتي تنقسم إلى نوعين رئيسيين: انخفاض التكاليف وتمايز المنتج. "

"التكلفة المنخفضة تعكس قدرة الشركة على تصميم وإنتاج وبيع منتج مشابه بتكلفة أقل من المنافس. بيع منتج بنفس سعر المنافسين (أو بنفس سعره تقريبًا) ، تحقق الشركة في هذه الحالة ربحًا كبيرًا. "

التمايز هو القدرة على تزويد العميل بقيمة فريدة وأكبر في شكل جودة منتج جديد أو خصائص خاصة للمستهلك أو خدمة ما بعد البيع. يسمح التمايز للشركة بإملاء أسعار عالية ، والتي ، بتكاليف متساوية مع المنافسين ، توفر ربحًا كبيرًا.

من الصعب ، ولكن لا يزال من الممكن الحصول على ميزة تنافسية على أساس انخفاض التكاليف والتمايز. ومع ذلك ، يجب أن تتناول أي استراتيجية فعالة جميع أنواع الميزة التنافسية ، وإن لم يتم الالتزام الصارم بواحد منها. ومع ذلك ، يجب على الشركة التي تركز على التكاليف المنخفضة أن تقدم جودة وخدمة مقبولة ، وبالمثل ، يجب أن يكون منتج الشركة المتمايزة أقل تكلفة من منتجات المنافسين على حساب الشركة.

"يتم تحديد الميزة التنافسية للشركة من خلال مدى وضوح تنظيم العلاقات مع الموردين والمستهلكين. من خلال تنظيم هذه الاتصالات بشكل أفضل ، يمكن للشركة الحصول على ميزة تنافسية. يمكن أن تؤدي عمليات التسليم المنتظمة وفي الوقت المحدد إلى تقليل تكاليف تشغيل الشركة وتقليل مستويات المخزون المطلوبة. تنشأ هذه الروابط عندما تؤثر طريقة النشاط على تكلفة أو فعالية الآخرين. "

تؤدي العلاقات غالبًا إلى حقيقة أن التكاليف الإضافية لـ "تعديل" الأنشطة الفردية مع بعضها البعض تؤتي ثمارها في المستقبل. يجب أن تتحمل الشركات هذه التكاليف بما يتماشى مع استراتيجيتها باسم الميزة التنافسية

يلاحظ إم بورتر أن الشركات تكتسب ميزة تنافسية:

مقرها في تلك البلدان التي توفر أسرع تراكم للموارد والمهارات المتخصصة ؛

إذا كانت الدولة التي يوجد بها مقر الشركة لديها معلومات أكثر دقة ويسهل الوصول إليها حول احتياجات السلع والتقنيات ؛

إذا كان الاستثمار الدائم ممكنًا ؛

إذا توافقت مصالح الملاك والمديرين والموظفين.

وبالتالي ، فإن أحد الأهداف الرئيسية للعديد من المنظمات هو الحصول على ميزة على منافسيها المباشرين. السؤال المركزي هو ، كيف ستكسب المنظمة هذه الميزة؟ يجيب م. بورتر على هذا السؤال المهم من خلال تسليط الضوء على الاستراتيجيات العامة الرئيسية. "

ثلاث استراتيجيات من هذا القبيل هي قيادة التكلفة والتفرد والتركيز. سيتم النظر في كل منهم بالتسلسل في الفقرة التالية من عمل الدورة.

1.3 إستراتيجيات تحقيق الميزة التنافسية بحسب إم. بورتر

تنتمي استراتيجيات تحقيق المزايا التنافسية إلى مجموعة الاستراتيجيات التنافسية ، والتي يمكن أن تتضمن أيضًا استراتيجيات للسلوك في بيئة تنافسية. تعتمد كل من هذه الاستراتيجيات على الحاجة إلى تحقيق ميزة تنافسية معينة.

"المزايا التنافسية تعني الأصول الفريدة الملموسة أو غير الملموسة للشركة أو الكفاءة الخاصة في مجالات النشاط المهمة لهذا العمل (المعدات ، والعلامة التجارية ، وملكية المواد الخام ، والمرونة ، والقدرة على التكيف ، ومؤهلات الموظفين ، وما إلى ذلك). "

لاحظ أن المزايا التنافسية للشركات الحديثة لا تتعلق دائمًا بتكنولوجيا الإنتاج ، وغالبًا ما تنتقل إلى مرحلة التسويق والخدمة والبحث والتطوير والابتكار الإداري والمالي. تتحقق المزايا التنافسية ، كقاعدة عامة ، على مستوى استراتيجي) »وحدات الأعمال. دعونا ننظر في ميزات الاستراتيجيات الرئيسية لتحقيق المزايا التنافسية.

يتضمن تحليل البيئة التنافسية وتحديد الوضع التنافسي للمنظمة تحديد مدى تعقيد وديناميكية البيئة التنافسية. الأساليب العالمية لمثل هذا التحليل هي نموذج القوى الخمس لـ M. Porter وتحليل تكاليف المنافسين.

يفترض نموذج القوى الخمس تحليلاً هيكليًا يعتمد على تحديد شدة المنافسة وفحص تهديد اختراق السوق من قبل المنافسين المحتملين ، وقوة المشترين ، وقوة الموردين ، والتهديدات من بدائل المنتج أو الخدمة.

يتلخص تحليل تكلفة المنافس في تحديد العوامل الإستراتيجية التي تدفع التكاليف ، وتحليل التكاليف فعليًا ، ونمذجة تكاليف المنافسين.

"للحصول على ميزة تنافسية ، يمكن للشركة استخدام ثلاث استراتيجيات تنافسية عامة: قيادة التكلفة (المهمة هي تحقيق قيادة التكلفة في منطقة معينة من خلال مجموعة من التدابير للسيطرة عليها) ، والتفرد (من المفترض أن منتج المؤسسة أو تتميز الخدمة عن منتجات أو خدمات المنافسين في هذا المجال) ، مع التركيز (المهمة هي التركيز على مجموعة معينة أو قطاع من السوق أو منطقة جغرافية). "

قيادة التكلفة. عند تنفيذ هذه الاستراتيجية ، فإن المهمة هي تحقيق الريادة من حيث التكاليف في صناعتهم من خلال مجموعة من التدابير الوظيفية التي تهدف إلى حل هذه المشكلة بالذات. كإستراتيجية ، فإنه يعني ضمناً رقابة صارمة على التكاليف والنفقات العامة ، وتقليل التكاليف في مجالات مثل البحث والتطوير ، والإعلان ، وما إلى ذلك ، كما يتطلب طبقة كاملة من المشترين الذين يشعرون بميزة التكاليف المنخفضة من حيث الأسعار.

يمنح المركز منخفض التكلفة المنظمة عوائد جيدة في صناعتها ، حتى لو كانت هناك منافسة شرسة في صناعتها. غالبًا ما تخلق إستراتيجية قيادة التكلفة أساسًا جديدًا للمنافسة في الصناعات التي توجد فيها بالفعل منافسة شرسة بأشكال مختلفة.

التفرد. تتضمن هذه الإستراتيجية تمييز منتج أو خدمة المنظمة عن تلك التي يقدمها المنافسون في الصناعة. كما يشير بورتر ، يمكن أن يتخذ نهج التخصيص عدة أشكال ، بما في ذلك الصورة والعلامة التجارية والتكنولوجيا والهوية وخدمة العملاء وما شابه.

يتطلب التخصيص البحث والتطوير الجاد وكذلك المبيعات. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المشترين إبداء رغبتهم في المنتج كشيء فريد. مخاطر الإستراتيجية المحتملة هي التغييرات في السوق أو إطلاق النظائر التي قد يبدأها المنافسون ، والتي ستدمر أي ميزة تنافسية حققتها الشركة بالفعل.

تتضمن استراتيجية التركيز اختيار قطاع ضيق أو مجموعة من القطاعات في صناعة ما وتلبية احتياجات هذا القطاع بشكل أكثر فعالية مما يمكن أن يفعله المنافسون الذين يخدمون قطاعًا أوسع من السوق. يمكن تطبيق إستراتيجية التركيز من قبل شركة رائدة من حيث التكلفة تخدم قطاعًا معينًا ومميزًا يلبي المتطلبات الخاصة لقطاع السوق بطريقة تسمح بسعر مرتفع. "

لذلك يمكن للشركات التنافس على جبهة عريضة (تخدم قطاعات متعددة) أو التركيز على جبهة ضيقة (عمل هادف). تعتمد كلتا استراتيجيتين التركيز على الاختلافات بين الهدف وبقية الصناعة. هذه الاختلافات هي التي يمكن تسميتها سبب تكوين شريحة لا يخدمها المنافسون الذين ينفذون أنشطة واسعة النطاق وليس لديهم القدرة على التكيف مع الاحتياجات المحددة لهذا القطاع. يمكن أن تتفوق الشركة التي تركز على التكلفة على الشركات ذات القاعدة العريضة في قدرتها على التخلص من "الفائض" الذي لا يتم تقييمه في قطاع معين.

في حالة اختيار هذه الإستراتيجية ، فإن المهمة الرئيسية هي التركيز على مجموعة معينة من المستهلكين أو شريحة من السوق أو سوق منفصل جغرافيًا. الفكرة هي خدمة غرض معين بشكل جيد ، وليس الصناعة ككل.

من المفترض أن المنظمة ستكون بالتالي قادرة على خدمة مجموعة مستهدفة ضيقة بشكل أفضل من منافسيها. يوفر هذا الموقف الحماية ضد جميع القوى التنافسية. يمكن أن يعني التركيز أيضًا قيادة التكلفة أو تخصيص المنتج (الخدمة).

1.4 إستراتيجيات لتحقيق الميزة التنافسية وفقًا لـ F. Kotler

يقدم كوتلر تصنيفه الخاص للاستراتيجيات التنافسية بناءً على حصة السوق التي تملكها المؤسسة (الشركة):

1. استراتيجية "القائد". تحتل الشركة "الرائدة" في سوق المنتجات موقعًا مهيمنًا ، وهذا معترف به من قبل منافسيها. تمتلك الشركة الرائدة مجموعة كاملة من البدائل الإستراتيجية تحت تصرفها:

يهدف توسيع الطلب الأساسي إلى إيجاد مستهلكين جدد للمنتج ، وتوسيع نطاق استخدامه ، وزيادة استخدام المنتج لمرة واحدة ، والذي يُنصح عادةً بتطبيقه في المراحل الأولى من دورة حياة المنتج ، وهي استراتيجية دفاعية يتبنى المبتكر من أجل حماية حصته في السوق من أخطر المنافسين ؛

استراتيجية هجومية ، تتكون في الغالب من زيادة الربحية من خلال أوسع استخدام ممكن لتأثير التجربة. ومع ذلك ، كما تبين الممارسة ، هناك حد معين يصبح بعده غير مربح لزيادة حصة السوق ؛

استراتيجية تسويق لتقليل حصتك في السوق لتجنب اتهامك بالاحتكار.

2. استراتيجية "المتحدي". يمكن للشركة التي لا تشغل منصبًا مهيمنًا أن تهاجم القائد ، أي تحديه. الهدف من هذه الاستراتيجية هو أن تحل محل القائد. في الوقت نفسه ، يصبح المفتاح هو الحل لأهم مهمتين: اختيار رأس جسر لتنفيذ هجوم على القائد وتقييم احتمالات رد فعله ودفاعه.

3. استراتيجية "اتباع القائد". "التالي للقائد" هو منافس له حصة سوقية صغيرة يختار السلوك التكيفي ، ومواءمة قراراته مع تلك التي يتخذها المنافسون. هذه الإستراتيجية هي الأكثر شيوعًا للشركات الصغيرة ، لذلك دعونا نلقي نظرة فاحصة على البدائل الإستراتيجية الممكنة التي تزود الشركات الصغيرة بمستوى الربحية الأكثر قبولًا.

تجزئة السوق الإبداعية. يجب أن تركز الشركة الصغيرة فقط على قطاعات معينة من السوق يمكن أن تمارس فيها كفاءتها بشكل أفضل أو تتمتع بقدر أكبر من المرونة لتجنب الاصطدام مع المنافسين الرئيسيين.

استخدم البحث والتطوير بشكل فعال. نظرًا لأن الشركات الصغيرة لا يمكنها التنافس مع الشركات الكبيرة في الأبحاث الأساسية ، فيجب عليها تركيز البحث والتطوير على تحسين التكنولوجيا من أجل تقليل التكاليف.

ابق صغيرا. تركز الشركات الصغيرة الناجحة على الأرباح بدلاً من زيادة المبيعات أو الحصة السوقية ، وتميل إلى التخصص بدلاً من التنويع.

زعيم قوي. يتجاوز تأثير القائد في مثل هذه الشركات صياغة إستراتيجية وإيصالها للموظفين ، ويشمل أيضًا إدارة الأنشطة اليومية للشركة.

4. تركز إستراتيجية المتخصص ، "المتخصص" بشكل أساسي على قطاع واحد أو عدة قطاعات في السوق ، أي أنه مهتم أكثر بالجانب النوعي من حصة السوق.

يبدو أن هذه الإستراتيجية ترتبط ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية التركيز الخاصة بـ M. Porter. علاوة على ذلك ، على الرغم من حقيقة أن الشركة "المتخصصة" تهيمن بطريقة معينة على مكانتها السوقية ، من وجهة نظر السوق لمنتج معين (بالمعنى الواسع) ككل ، يجب عليها في نفس الوقت تنفيذ استراتيجية "اتباع القائد".

1.5 تصنيف الميزة التنافسية للمنظمة

تتم إدارة المزايا التنافسية للمؤسسة وفقًا لنفس وظائف الإدارة (الإدارة) مثل إدارة الكائنات الأخرى.

"تنقسم عوامل الميزة التنافسية للمنظمة إلى عوامل خارجية ، ويعتمد مظهرها إلى حد ما على المنظمة ، وداخلية ، ويتم تحديدها بالكامل تقريبًا بواسطة إدارة المنظمة. "

الجدول 1.1 قائمة العوامل الخارجية للميزة التنافسية للمنظمة

العامل الخارجي للميزة التنافسية للمنظمة	ما يجب القيام به لتحقيق واستخدام ميزة تنافسية في ظروف روسيا
مستوى التنافسية القطرية	افتح منظمة في بلد يتمتع بمستوى عالٍ من القدرة التنافسية أو زيادة القدرة التنافسية لبلدك
مستوى تنافسية الصناعة	اتخاذ تدابير لزيادة القدرة التنافسية للصناعة أو تركها لصناعة أخرى أكثر تنافسية
مستوى التنافسية الإقليمية	اتخاذ تدابير لزيادة القدرة التنافسية للمنطقة أو تركها لمنطقة أخرى أكثر تنافسية
دعم الدولة للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم في الدولة والمناطق	مراجعة الإطار التشريعي للشركات الصغيرة والمتوسطة ، وتوجيهه نحو إملاءات الأعمال الفعالة والالتزام بالقانون.
التنظيم القانوني لعمل اقتصاد البلاد والمناطق	مراجعة الإطار التشريعي لعمل الاقتصاد كنظام من القوانين والحقوق (تنافسي ، مناهض للاحتكار ، إداري ، عمالي ، إلخ.)
انفتاح المجتمع والأسواق	تطوير التعاون والتكامل الدوليين ، المنافسة الحرة الدولية
المستوى العلمي لإدارة اقتصاد بلد ، صناعة ، منطقة ، إلخ ، قابلية تطبيق أدوات الاقتصاد الجديد	تطبيق القوانين الاقتصادية لعمل علاقات السوق ، وقوانين التنظيم في الإحصائيات والديناميكيات ، التي تم النظر فيها في الموضوعات 2-5 ، 20 نهجًا علميًا للإدارة ومبادئ محددة لإدارة الأشياء المختلفة ، وطرق الإدارة على جميع مستويات التسلسل الهرمي . إذا كان القائد لا يمتلك أساليب علمية ، فمن غير المرجح أن يمتلكها المؤدي.
النظام الوطني للتقييس والاعتماد	تكثيف العمل في هذا المجال ، وتعزيز الرقابة على الامتثال للمعايير والاتفاقيات الدولية ، والدعم القانوني للتنسيق مع النظام الدولي
دعم الدولة للتنمية البشرية	زيادة نفقات الميزانية الروسية بمقدار عشرة أضعاف على التعليم والرعاية الصحية والمجال الاجتماعي
دعم الدولة للعلم والابتكار	تحسين نظام النقل (تطوير الابتكارات وابتكارها ونشرها) ، وزيادة نفقات الميزانية للعلوم عشرة أضعاف
جودة دعم المعلومات للإدارة على جميع مستويات التسلسل الهرمي	إنشاء مراكز معلومات وطنية موحدة لمجالات أو فروع للاقتصاد الوطني تتماشى مع أحدث العلوم والتكنولوجيا
مستوى الاندماج داخل الدولة وداخل المجتمع العالمي	انضمام روسيا للمنظمات الدولية وتطويرها بموجب القوانين الدولية
معدلات الضرائب في الدولة والمناطق	مراجعة النظام الضريبي ، إذا أمكن ، قم بمواءمة وتوحيد المعدلات
أسعار الفائدة في الدولة والمناطق	مراجعة نظام أسعار الفائدة على كافة مستويات الإدارة ومجالات الاستثمار
توافر الموارد الطبيعية بأسعار معقولة ورخيصة	زيادة حصة الموارد المملوكة للدولة المستخرجة وباطن الأرض ، حتى 50٪ على الأقل. تصحيح أخطاء سيطرة الدولة على إنفاق الموارد
نظام تدريب وإعادة تدريب الكوادر الإدارية في الدولة	يجب أن يكون تلقي الاستثمارات الدولية والخاصة بالرعاية في هذا المجال وإنفاقها تحت سيطرة الدولة وأن يعطي نتائج ملموسة.
الظروف المناخية والموقع الجغرافي لبلد أو منطقة	حماية البيئة الطبيعية وتحسين جودة الموائل وتطوير المزايا التنافسية في هذا المجال
مستوى المنافسة في جميع مجالات النشاط بالدولة	تكوين وتنفيذ علاقات السوق بشكل شامل

الجدول 1.2 قائمة العوامل الداخلية للميزة التنافسية للمنظمة

العامل الجوهري للميزة التنافسية للمؤسسة	ما الذي يجب القيام به لتحقيق واستخدام ميزة تنافسية
هيكل إنتاج المنظمة	منظمات التصميم تعتمد على أنظمة التصنيع المرنة ، من الوحدات والأنظمة الآلية
مهمة المنظمة	يجب أن تحتوي المهمة على فكرة أصلية ، ومجال نشاط حصري ، ومنتج تنافسي ، وعلامة تجارية مشهورة ، وعلامة تجارية ، وما إلى ذلك.
الهيكل التنظيمي للمنظمة	يجب بناء الهيكل التنظيمي على أساس شجرة أهداف المنظمة مع التنسيق الأفقي لجميع الأعمال التي يقوم بها المدير لمنتج معين (الهيكل التنظيمي المستهدف للمشكلة)
تخصص الإنتاج	تنفيذ تصميم المنظمة بناءً على تحليل مبادئ ترشيد الهياكل والعمليات باستخدام طرق النمذجة
مستوى التوحيد والتوحيد القياسي للمنتجات ومكونات الإنتاج	قم بتنفيذ مجموعة كاملة من العمل على توحيد وتوحيد العناصر المختلفة من أجل تبسيطها حسب الأحجام والأنواع والأساليب القياسية وما إلى ذلك.
محاسبة وتنظيم عمليات الإنتاج	تضمين في هيكل المنظمة وسائل لأتمتة المحاسبة للامتثال لمبادئ التناسب ، والاستمرارية ، والتوازي ، وإيقاع تدفق العمليات الفردية
طاقم عمل	اختيار الموظفين باستمرار وتحسين مؤهلاتهم وتهيئة الظروف للترقية وتحفيز العمل عالي الجودة والفعال من أجل ضمان القدرة التنافسية للموظفين
المعلومات وقاعدة الإدارة المعيارية والمنهجية	عند تصميم الهياكل وتطويرها ، يجب أن تتضمن أنظمة المعلومات معلومات عالية الجودة ووثائق تنظيمية ومنهجية.
قوة المنافسة عند الخروج ودخول النظام	عند اختيار مجال النشاط وموردي المواد الخام والمواد والمكونات والمعدات والموظفين ، قم بتحليل قوة المنافسة واختيار الموردين التنافسيين
المورد: الموردين الوصول إلى المواد الخام عالية الجودة الرخيصة والموارد الأخرى	تحليل البيئة التنافسية باستمرار ، وعدد الموردين ، وقوة المنافسة بينهم ، وقدرتهم التنافسية من أجل اختيار الأفضل. راقب معلمات السوق حتى لا تفوت إمكانية الوصول إلى مواد خام عالية الجودة ورخيصة
محاسبة وتحليل استخدام جميع أنواع الموارد ولكن جميع مراحل دورة حياة الكائنات الكبيرة للمنظمة	حفز مثل هذا التحليل ، لأنه في المستقبل ، سيكون توفير الموارد من المستهلكين لسلعهم مجالًا ذا أولوية لأنشطة المنظمة ، وعامل ميزة تنافسية
تحسين كفاءة الموارد	دعم عمل تحسين الموارد ، حيث أن الهدف العالمي للمنافسة هو توفير الموارد وتحسين نوعية الحياة
التقنية: الملكية	مواصلة العمل لزيادة عدد الاختراعات وبراءات الاختراع
التكنولوجيا والمعدات الحاصلة على براءة اختراع	لزيادة نسبة المعدات التكنولوجية التقدمية ، لتقليل متوسط ​​عمرها
جودة الصنعة	تطبيق الأساليب الحديثة في ضبط الجودة والتحفيز للحفاظ على الميزة التنافسية
الإدارية: المديرين	زيادة حصة المديرين المتنافسين
تحليل تنفيذ قوانين المنظمة	بناءً على نتائج تحليل قوانين المنظمة ، يجب تطوير وتنفيذ التدابير لتحسين العمليات
تنظيم توريد المواد الخام والمواد وفقًا لمبدأ "في الوقت المناسب"	يتطلب الحفاظ على هذه الميزة التنافسية انضباطًا عاليًا طوال دورة تدفق المواد بأكملها.
أداء نظام الإدارة (القدرة التنافسية) للمنظمة	تطوير وتنفيذ نظام
أداء نظام إدارة الجودة في المنظمة	مزيد من الاحتفاظ بهذه الميزة التنافسية يتطلب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ، واستخدام أساليب الإدارة العلمية.
الشهادات الداخلية والخارجية للمنتجات والأنظمة	يجب أن يتوافق نظام إدارة الجودة مع المعايير الدولية ISO 9000: 2000. المناهج العلمية ومبادئ إدارة الجودة
المستندة إلى السوق: الوصول إلى السوق للموارد التي تتطلبها المنظمة	للحصول على هذه الميزة ، من الضروري دراسة معلمات الأسواق عند مدخل النظام (المنظمة) ، وللحفاظ عليها ، من الضروري مراقبة البنية التحتية للسوق.
مكانة رائدة في سوق السلع	للاحتفاظ بهذه الميزة الرئيسية ، من الضروري اتخاذ تدابير باستمرار للاحتفاظ بجميع المزايا التنافسية للمؤسسة.
حصرية منتج المنظمة	تتحقق هذه الميزة من خلال الأهلية العالية للبراءات ، والتي بدورها تضمن قدرتها التنافسية مقارنة بالسلع البديلة.
حصرية قناة التوزيع	يتم تحقيق هذه الميزة من خلال مستوى عالٍ من الخدمات اللوجستية ، يتم الحفاظ عليه من قبل المسوقين والمندوبين التنافسيين
حصرية الإعلان عن منتجات المنظمة	للحفاظ على الميزة ، مطلوب مؤهلات عالية للعاملين في مجال الإعلان والأموال الكافية لذلك.
ترويج فعال للمبيعات ونظام خدمة ما بعد البيع	يتم تحقيق الميزة من قبل الاقتصاديين وعلماء النفس ومديري المنظمة المؤهلين تأهيلا عاليا ، إلخ. بالطبع بالوسائل اللازمة
التنبؤ بسياسة التسعير والبنية التحتية للسوق	للحفاظ على هذه الميزة التنافسية ، من الضروري تحليل عمل قانون الطلب والعرض والمنافسة وما إلى ذلك لمنتجاتك ، للحصول على قاعدة معلومات عالية الجودة ومتخصصين مؤهلين.
فعالية المنظمة: مؤشرات الربحية (بناءً على نسب الربحية للمنتجات والإنتاج ورأس المال والمبيعات)	تحدد المؤشرات الاقتصادية جودة عمل المنظمة في جميع الجوانب والاتجاهات. لذلك ، من أجل الاحتفاظ بمزاياها التنافسية ، يجب على المنظمة تحسين المستوى العلمي للإدارة.
كثافة استخدام رأس المال (حسب نسب دوران أنواع الموارد أو رأس المال)	يتم تحديد مستويات الربحية وكثافة استخدام رأس المال والاستقرار المالي لعمل المنظمة بشكل فردي
الاستدامة المالية للمنظمة	كلما زادت قوة المنافسة في الصناعة ، انخفضت ربحية السلع وتكلفتها ، ولكن زادت جودة البضائع.
حصة تصدير سلع التكنولوجيا الفائقة	تعد المنافسة أيضًا عاملاً في تحسين كفاءة استخدام جميع الموارد.

المدرجة في الجدول. 1.1 و 1.2 العوامل الخارجية والداخلية للميزة التنافسية للمنظمة هي أقصى حد ممكن لمنظمة مجردة. بالنسبة لمؤسسة معينة ، يمكن أن يكون عدد المزايا التنافسية أيًا.

يمكن قياس قيمة كل فائدة وتحليلها بمرور الوقت. ومع ذلك ، فمن الصعب دمج جميع الفوائد في مؤشر واحد. "

من حيث المبدأ ، كلما زادت المزايا التنافسية للمؤسسة على منافسيها الحاليين والمحتملين ، زادت قدرتها التنافسية واستمراريتها وكفاءتها وتوقعاتها. لهذا ، من الضروري رفع المستوى العلمي للإدارة ، لاكتساب مزايا تنافسية جديدة والتطلع بجرأة أكبر إلى المستقبل.

1.6 عوامل النجاح الرئيسية في المنافسة

يُشار عادةً إلى عوامل النجاح الرئيسية على أنها تلك العوامل الناشئة عن متطلبات السوق التي يمكن أن تمنح الشركة ميزة على منافسيها.

على سبيل المثال ، قد يكون العامل الرئيسي هو "المكانة البيئية" ، أي عدم تلبية احتياجات الشركات المصنعة الحالية التي يمكن إرضائها بالمنتج المقترح (أو في كثير من الأحيان ، من أجل تطوير منتج جديد تمامًا).

وبالتالي ، تجد كل شركة شريحة من السوق غير مشغولة حاليًا وتؤكد نفسها عليها ، مما يضمن النجاح التجاري. بطبيعة الحال ، في كل مرة كانت "المكانة البيئية" مختلفة بشكل كبير.

يمكن أن تكون التغييرات في شبكة التوزيع ، في سياسة اختيار نظام إنتاج السلع ، وما إلى ذلك ، عوامل نجاح رئيسية.

"يتم تحديد العوامل الرئيسية دائمًا في المقارنة بين منتجك وشركتك مع المنافسين. بعد المقارنة ، تقرر الإدارة العليا ما هي المؤشرات التي يجب تجاوزها للمنافسين ، وماذا - للحفاظ على نفس المستوى معه أو حتى التنازل بطريقة ما. "

يجب أن نتذكر أنه في بعض الأحيان تكون عوامل النجاح الرئيسية ذات طبيعة تجعل الشركة غير قادرة على امتلاكها بشكل مستقل. وهذا يلقي بظلال من الشك على جدوى الوصول إلى ذلك ويجب أن يخضع للتدقيق الدقيق من جانب إدارة الشركة.

"عند إدارة العوامل الرئيسية ، فإن أول شيء يجب فعله هو معرفة" البيئة الخارجية "أو" البيئة الداخلية "للتسويق المسؤولة عن خلق عقبات في استخدام عوامل النجاح الرئيسية. بعد ذلك ، قرر ما إذا كانت الشركة قادرة على تغيير الوضع الحالي ؛ إذا كانت الإجابة بنعم - قم بتطوير برنامج التغييرات ، وإذا لم يكن كذلك - اكتشف إمكانية العمل في سوق آخر أو في قطاع آخر. "

دور عناصر الهيكل الداخلي للشركة ، والتي تسمى "مراكز المسؤولية" ، مهم جدا في هذا الأمر. في كثير من الأحيان ، هذا هو المكان الذي تكمن فيه عوامل النجاح الرئيسية. مراكز المسؤولية هي تلك الإدارات التي تم تكليفها بمهام خاصة في تحقيق الأداء المالي المخطط له.

مراكز التكلفة هي وحدات إنتاج تحدد معايير استهلاك المواد وموارد العمالة. هدف مديري هذه المراكز هو تقليل انحرافات التكاليف الفعلية عن تلك المخططة.

مراكز المبيعات هي أقسام مبيعات يُحظر عليها خفض الأسعار من أجل زيادة المبيعات ، ولكنها موصوفة للسعي لتحقيق أقصى قدر من المبيعات.

المراكز التقديرية هي أقسام إدارية لا يمكن فيها تحديد معدلات التكلفة / الفائدة بشكل صارم: هنا مطلوب لضمان أفضل جودة ممكنة للنشاط مع مرونة بند الإنفاق في ميزانية التسويق.

عادة ما تكون مراكز الربح عبارة عن جميع الأقسام ، بطريقة أو بأخرى مرتبطة بخطوط هيكل "توجيه المنتج" ، ويتم تحديد مقدار الربح بناءً على عناصر التسويق التي يستطيع القسم المقابل إدارتها حقًا.

مراكز الاستثمار. وفيها يكون مؤشر الكفاءة هو "العائد على رأس المال" (الربح مطروحًا منه ضريبة رأس المال المستخدم) ، وجميع هذه المراكز (أقسام الشركة) مُنحت مثل هذه الحقوق حتى يتمكنوا من تحقيق أقصى استفادة من مواردهم. وبالتالي ، فإن العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية تزود الشركة بمزايا في الصراع التنافسي ، مما يفسر الحاجة إلى استخدامها في أنشطة المؤسسة.

2. إدارة الميزة التنافسية في المنظمة

2.1 خصائص أنشطة OJSC "Arnest"

Arnest هي الشركة الروسية الرائدة في مجال صناعة الهباء الجوي في مجال التقنيات العالية وأحجام الإنتاج ومبيعات المنتجات. تنفق الشركة الكثير من الوقت والمال على تنفيذ البرامج الاجتماعية. منذ أكثر من 30 عامًا ، تقوم "Arnest" بإنتاج مستحضرات التجميل والمواد الكيميائية المنزلية.

الملكية: الملكية الخاصة. الشكل التنظيمي والقانوني: شركة مساهمة مفتوحة.

"شركة مساهمة - شركة ينقسم رأس مالها المصرح به إلى عدد معين من الأسهم. المساهمون ، أي إن مالكي أسهم هذه الشركة غير مسؤولين عن التزاماتها ، لكنهم يتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة ، ضمن قيمة الأسهم التي يمتلكونها ، أي هي ذات مسؤولية محدودة. "

تنقسم الشركات المساهمة إلى مفتوحة ومغلقة. في الحالة الأولى ، يمكن لأعضاء الشركة نقل ملكية أسهمهم دون موافقة المساهمين الآخرين ؛ وفي الحالة الثانية ، يتم توزيع الأسهم بين الأعضاء فقط. عدد المساهمين في شركة مساهمة مفتوحة غير محدود. "

من بين العلامات التجارية الشهيرة: "Prelest" ، "Symphony" ، "Lyra" ، "Destructive Power" ، "Garden" ، "Mebelux" ، إلخ. بفضل التطور النشط لهذه العلامات التجارية ، تحتفظ الشركة تقليديًا بمكانة رائدة في السوق لمنتجات تصفيف الشعر ومعطرات الهواء والمبيدات الحشرية العالمية ومواد التلميع.

يتم تحسين تشكيلة الشركة باستمرار وهي تضم اليوم أكثر من 350 اسم منتج. تم تأكيد الجودة العالية للمنتجات مرارًا وتكرارًا من خلال الجوائز المرموقة.

تم تجهيز المؤسسة بأحدث المعدات عالية الجودة من الشركات الأوروبية الرائدة. تبلغ الطاقة الإنتاجية 150 مليون حاوية إيروسول و 15 مليون زجاجة بوليمر سنويًا.

كانت Arnest هي الأولى في روسيا التي دخلت المستوى الدولي للإنتاج ومراقبة جودة المنتج ، وحصلت على شهادة نظام الجودة ISO 9001 وشهادة الامتثال البيئية لمتطلبات ISO 14001-98.

اليوم يتم تمثيل منتجات الشركة في جميع مدن روسيا ودول رابطة الدول المستقلة ودول البلطيق وإيران. من بين الشركاء الرئيسيين للمؤسسة شركات العطور ومستحضرات التجميل ذات الشهرة العالمية في أوروبا: "Schwarzkopf" و "L'oreal" و "Unilever" بالإضافة إلى الاهتمام الروسي "Kalina".

تركز شركة Arnest على إنتاج منتجات عالية الجودة وتسعى جاهدة لتحقيق أقصى قدر من رضا العملاء. يسمح استخدام أحدث التقنيات المبتكرة لأرنست بالحفاظ على مكانة رائدة في روسيا.

من أهم مهام الشركة:

الحفاظ على المناصب القيادية وتحسينها في القطاعات الرئيسية لسوق الهباء الجوي ،

توحيد جميع موظفي الشركة على أساس أهداف العمل المشتركة وقيم الشركة ومبادئها وقواعدها وقواعدها ،

التوسع المستمر في تواجدنا في مستحضرات التجميل والمواد الكيميائية المنزلية والمبيدات الحشرية من خلال التوسع الجغرافي والدخول إلى أسواق وقطاعات جديدة قد تكون جذابة.

تقدم شركة Arnest مجموعة كاملة من الخدمات لتصنيع المنتج:

شراء أو تصنيع المكونات الأساسية (علب الأيروسول أو زجاجات البوليمر) والتعبئة الجماعية في المؤسسة نفسها ؛

شراء جميع أنواع المواد الخام من أفضل الشركات المصنعة من أي مكان في العالم ، أو العمل مع المواد الخام التي يوفرها العميل ؛

تنظيف إضافي للمصنع نفسه وجلب الوقود الهيدروكربوني إلى الضغط المطلوب ؛

خلط مكونات المادة الفعالة وتعبئتها في علب بخاخ وزجاجات بوليمر على غرار الشركات المصنعة الأوروبية ؛

إعداد ما قبل الطباعة وتكييف التصاميم مع متطلبات التشريع الروسي ؛

تطوير الصياغة وفقًا لطلبات المستهلكين المقدمة ؛

شهادة المنتج النهائي مع تنفيذ مجموعة كاملة من الوثائق اللازمة ؛

تخزين المنتج النهائي في مستودعاتنا الخاصة ؛

تطوير مخططات لوجستية مثالية لتسليم المنتج النهائي إلى مستودعات العميل.

تعمل المنظمة المدروسة في إطار استراتيجية التطوير التنظيمي ، وعلى وجه الخصوص ، استراتيجية النمو المعتدل ، التي يفترض استخدامها خفة الحركة ؛ استخدام الموارد الخارجية ؛ تنويع الأعمال التوسع في البحث الأساسي. تركيز الجهود على تنفيذ الابتكارات.

ترجع احتمالات مواصلة تطوير OJSC “Arnest” إلى نمو استهلاك المنتجات من قبل المشترين الروس والأجانب.

على الرغم من النمو في حجم المنتجات ، إلا أن الشركة لم تصل بعد إلى المستوى المطلوب من التنفيذ ، والذي يسمح للفريق بحل مهام إدارة المزايا التنافسية بشكل مستمر وهادف.

2.2 الهيكل التنظيمي لشركة المساهمة المشتركة"Arnest"

يتم تنفيذ وظائف إدارة أنشطة المؤسسة من خلال التقسيمات الفرعية لجهاز الإدارة والموظفين الأفراد ، الذين يدخلون في نفس الوقت في علاقات اقتصادية وتنظيمية واجتماعية ونفسية مع بعضهم البعض.

الهيكل التنظيمي لنظام إدارة شؤون الموظفين عبارة عن مجموعة من التقسيمات الفرعية المترابطة لنظام إدارة شؤون الموظفين والمسؤولين.

هناك درجة عالية من مركزية الإدارة. مبادئ الإدارة التي تشكل أساس الهيكل التنظيمي:

التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى من قبل مستوى أعلى ويطيعه ؛

مراسلات سلطة ومسؤولية موظفي الإدارة مع مكانهم في التسلسل الهرمي ؛

تقسيم عملية العمل إلى وظائف منفصلة وتخصص العمال وفقًا للوظائف المؤداة ؛

إضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة وتوحيدها ، وضمان توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق الحل لمختلف المهام.

يرأس مجلس الإدارة الرئيس ويتألف من عدة أعضاء يعينهم مجلس الإدارة. تدير مجالات عمل معينة ، ويشارك أعضاؤها في حل المشكلات في اجتماعات مجلس الإدارة. يقدم مجلس الإدارة إلى الجمعية العمومية للمساهمين تقريرًا سنويًا وميزانية عمومية ومسودة توزيع أرباح. وظائف المجلس: التخطيط الحالي. إدارة البحث العلمي والإنتاج والمبيعات ؛ تطوير اتجاه محدد للعمل والبرامج والأساليب ؛ اتخاذ القرارات بشأن الأشكال التنظيمية للإدارة ؛ تفويض السلطة للمسؤولين في المستويات الحكومية الأدنى ؛ إجراء سياسة شؤون الموظفين ؛ السيطرة على الوضع المالي للشركة ؛ الموافقة على ميزانيات الشركة ؛ السيطرة على ربحية العمليات ؛ توفير الاتصالات والتسويات بين الشركات الشقيقة.

إن أهم معايير جودة عمل المجلس هي: ضمان أرباح مستقرة ، ومبيعات مثالية ، وجودة عالية ، وحداثة المنتجات ، فضلاً عن الخدمات المقدمة للمستهلك.

تم تصميم المستوى المتوسط ​​من الإدارة لضمان كفاءة أداء وتطوير الشركة من خلال تنسيق أنشطة جميع الإدارات.

الخدمات المركزية - الخدمات الوظيفية التي تؤدي أهم الوظائف الإدارية: التسويق والتخطيط والتنسيق والمحاسبة والرقابة وإدارة الأنشطة العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية. في صميم أنشطة الخدمات المركزية ، يكمن تنسيق عمل الإدارات ذات الصلة في أقسام الإنتاج. الشيء الرئيسي في أنشطة الخدمات المركزية هو تنفيذ الروابط الوظيفية:

يركز المستوى الأدنى من الإدارة على الحل التشغيلي لمهام تنظيم الأنشطة الاقتصادية في إطار التقسيمات الهيكلية ، وتتمثل مهمتها الرئيسية في تحقيق المهام المحددة لإنتاج المنتجات وتحقيق الربح.

تشمل أقسام الإنتاج التقسيمات الفرعية الأصغر - الإدارات والقطاعات. يرأس الأقسام مديرين يتمتعون باستقلالية كاملة في حل المشكلات الحالية.

2.3 استراتيجية التسويق وأهداف شركة Arnest OJSC

في سياق تطوير علاقات السوق ، يولي Arnest CJSC اهتمامًا خاصًا للتحليل التشغيلي واليومي تقريبًا للجوانب المختلفة للأنشطة التسويقية للشركة.

الهدف الرئيسي الأعلى للمؤسسة في اقتصاد السوق هو تعظيم الأرباح. ومع ذلك ، في مراحل معينة من تطوير وعمل المنظمة ، هناك أهداف وسيطة ، على سبيل المثال: لضمان العمل المتكافئ ؛ الحصول على حصة كبيرة من سوق السلع والخدمات ؛ تنظيم عرض المنتج وفقًا للطلب ؛ توسيع سوق المبيعات. لضمان أقصى نمو للمؤشرات ؛

يعمل كل هدف من هذه الأهداف الوسيطة دائمًا كوسيلة لتحقيق الهدف الرئيسي (الرئيسي). الهدف الاستراتيجي الرئيسي لشركة Arnest OJSC هو الحفاظ على القدرة التنافسية طويلة الأجل في سوق أعمال الهباء الجوي الروسي. لتحقيق هذا الهدف ، يقوم Arnest OJSC بتنفيذ الاستراتيجيات التالية:

1. التوجه إلى السوق الروسية وسوق رابطة الدول المستقلة ، والنمو من خلال التنمية على التوسع في السوق المحلية.

2. زيادة حجم وحصة مبيعات الصادرات من المنتجات.

3. استراتيجية التنمية الموجهة نحو العملاء - تنفيذ أوامر الشركات لتصنيع المنتجات ، وإنشاء أنظمة الخصم ، وتطوير وتنفيذ الخصومات للعملاء المنتظمين للمتاجر ذات العلامات التجارية.

استراتيجية التسويق لشركة Arnest OJSC:

زيادة عدد المبيعات مع تقليل تكاليف الإنتاج ؛

التركيز على قطاع واعد من السوق.

تمايز المنتجات؛

تطوير أنظمة الخصم وبطاقات العملاء للمشترين ؛

إنشاء نادي من العملاء ذوي التفكير المماثل ؛

إنشاء إستراتيجية موجهة نحو العميل.

2.4 تحليل السوق والبيئة التنافسية لشركة Arnest OJSC

تعد المراقبة المستمرة للبيئة التنافسية شرطًا أساسيًا لإجراء تقييم تحليلي لحالة السوق وتوجيه الإنتاج لتلبية احتياجات السوق بأكثر الطرق كفاءة.

لضمان إدارة عالية الجودة في المؤسسة ، يجب تطوير استراتيجيات واعدة في مجال القدرة التنافسية ، وكذلك يجب توفير التدابير التنظيمية اللازمة لجميع جوانب الإدارة الاقتصادية.

المنافسون الرئيسيون للمؤسسة هم: Zavodbytovoykhimii LLC ، مصنع Dzerzhinsky للكيمياء المنزلية ، Spectr CJSC ، Vershina LLC ، مصنع الكيمياء المنزلية CJSC. يوضح الشكل الحصة المشغولة من Arnest OJSC في سوق مصنعي الهباء الجوي ، بالإضافة إلى الحصة التي يحتلها منافسوها الرئيسيون.

أرز. توزيع حصص السوق

تؤدي المنافسة المتزايدة مع التوسع المتزامن في سوق منتجات الهباء الجوي إلى خلق متطلبات إضافية لتحديث النطاق وتحسين جودة المنتج. يمكن أن تؤدي مزايا المنافسين إلى خسارة العملاء ، الحاليين والمحتملين ؛ ويؤدي أيضًا إلى خسارة حصة السوق المشغولة.

لمنع حدوث ذلك ، يجب على الشركة إيجاد وإزالة أسباب التخلف عن المنافسين ، وكذلك محاولة "تجاوز" المنافس بمزايا أخرى.

تميل منظمات المستهلكين إلى وضع إرشادات واضحة عندما يتعلق الأمر بشراء السلع في هذه الأسواق. هذه هي شعبية البضائع ، وموثوقية البائع ، واستقرار الجودة ، واليقين في التسليم ، والقدرة على تحمل السعر. في الوقت نفسه ، في ظروف معينة ، يمكن أن تكتسب بعض العوامل المحددة أهمية كبيرة. "

في الواقع ، يتم تحقيق أي تفوق على المنافسين من خلال الابتكار ، وبالتالي فإن القدرة على إدخال عناصر تقنية وتكنولوجية جديدة في أنشطة المؤسسة التي توفر مزايا السوق هي عنصر ضروري للقدرة التنافسية للمؤسسة. في مواجهة المنافسة الشرسة ، يعد التفوق في مجالات الجودة والسعر والمبيعات اليوم عامل النجاح الداعم للحياة في السوق.

2.5 سياسة الجودة الخاصة بشركة OJSC "Arnest" كميزة تنافسية

الهدف ذو الأولوية لشركة OJSC "Arnest" هو تلبية متطلبات وتوقعات المستهلكين والأطراف المهتمة الأخرى ، والحفاظ على صورة الشركة على هذا الأساس وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات.

لتحقيق هذا الهدف ، ينفذ Arnest OJSC:

التجديد المستمر للتشكيلة ، وزيادة إصدار أنواع جديدة من المنتجات ؛

إدخال تقنيات جديدة تعتمد على المعدات الحديثة ؛

الامتثال لمتطلبات التشريعات البيئية والمتطلبات الإلزامية الأخرى في مجال البيئة ؛

الحد من التأثير السلبي لأنشطتها على البيئة ؛

تشكيل الثقافة البيئية للموظفين ؛

تدريب جميع الموظفين على الجودة والقضايا البيئية ؛

إشراك الموظفين في أنشطة تحسين الجودة ؛

تكوين شراكات متبادلة المنفعة مع جميع أصحاب المصلحة ؛

تحسين نظام إدارة الجودة المتكامل لـ OJSC "Arnest" ، كما هو مطبق على منتجات العطور ومستحضرات التجميل والسلع الكيماوية المنزلية ، وفقًا لمتطلبات GOST R ISO 9001-2001 و GOST R 14001-98.

تتعهد إدارة OJSC "Arnest" باتباع هذه السياسة وتوفير الموارد والظروف اللازمة لتنفيذها من قبل جميع الموظفين.

أعلنت شركة "ARNEST" الروسية نفسها كمؤسسة رفيعة المستوى ، حيث حصلت في عام 2000 على شهادة الامتثال لمتطلبات معيار الجودة الدولي ISO 9001-96.

في أبريل 2003 ، تمت إعادة اعتماد نظام إدارة الجودة وفقًا للإصدار الجديد من معايير سلسلة ISO 9000.

في ديسمبر 2004 ، تم اعتماد نظام الإدارة البيئية لـ Arnest OJSC للامتثال لمتطلبات معايير سلسلة ISO 14000.

الحصول على هذه الشهادات يعني أن الشركة لا تهتم فقط بجودة منتجاتها ، ولكن أيضًا بالوضع البيئي في المنطقة.

يتم ضمان موثوقية المنتجات من خلال أنواع التحكم الموجودة في المؤسسة ، من الفحص الوارد للمواد الخام والمواد إلى التحكم في المنتجات النهائية.

يتم التحكم في امتثال المنتجات والمنتجات شبه المصنعة والأجزاء والمواد الخام للمعايير الدولية من خلال شبكة واسعة من الوثائق. يتم استيفاء المتطلبات الإلزامية للمنتجات:

تضمن موثوقية العبوة وتكوين المنتج سلامة حياة وصحة العملاء.

يساهم تصنيع المنتجات بالوقود الدافع الآمن للأوزون في حماية البيئة.

2.6 المزايا التنافسية لأرنست

المزايا التنافسية الرئيسية لـ Arnest هي:

وجود علاماتنا التجارية القوية في منافذ السوق الرئيسية ؛

توافر ISO 9001-2001 (نظام إدارة الجودة) ، ISO 14001-2000 (علم البيئة) ؛

انتاج اسطوانات الألمنيوم الخاصة. في روسيا ، باستثناء OJSC "Arnest" ، يوجد مثل هذا الإنتاج في مصنع واحد فقط. يجب التأكيد على أن ما يقرب من نصف منتجات الهباء الجوي يمكن تعبئتها فقط في علب الألمنيوم. ينطبق هذا على رغوة التصفيف ومزيلات العرق ومضادات التعرق وعدد من العوامل المضادة للكهرباء الساكنة وبعض منتجات التنظيف وجميع المنتجات الأخرى ذات التركيبات القوية. بالإضافة إلى تفرد أسطوانات الألمنيوم ، فإن إنتاجها يتمتع بقدرة أكبر على الحركة مقارنة بإنتاج أسطوانات القصدير ، والتي تعتمد على الطباعة الأولية على القصدير مع الطي واللحام اللاحقين للصفائح الملفوفة ؛

إنتاج الصمامات القياسية الأوروبية وأجهزة الرش ، بما في ذلك تكوينات متعددة للرؤوس والأغطية وأغطية الرش من عدة أنواع. نفذت شركة Arnest OJSC دورة كاملة من إنتاج الصمامات والفوهات ، والتي لا تسمح فقط بتلبية احتياجات التعبئة بالكامل ، ولكن أيضًا ببيعها للعملاء بشكل منفصل. تلبي جودة الصمامات والأغطية المنتجة احتياجات العملاء متعددي الجنسيات ؛

إنتاج اسطوانة القصدير. توجد على أراضي OJSC "Arnest" مؤسسة ألمانية لإنتاج العلب بسعة تصل إلى 100 مليون قطعة. في العام. تجعل جودة المنتجات هذه الشركة المصنعة هي المؤسسة الوحيدة في روسيا التي تلبي منتجاتها طلب العملاء عبر الوطنيين لتعبئة الصفيح للتعبئة التعاقدية للهباء الجوي ؛

المستودع الحديث للدفعات الهيدروكربونية ومعدات تنظيف HCP. يتم إنتاج 8 ضغوط وخلائط مختلفة لمجموعة كاملة من المنتجات.

تمتلك شركة JSC "Arnest" مصنعها الخاص لإنتاج الوقود الدافع ، بينما لا يمتلك أي من مصنعي الهباء الجوي الروس وما يصل إلى 90٪ من الشركات المصنعة في العالم هذه القدرات ، لكنهم يشترون الخلائط الجاهزة. بالإضافة إلى ذلك ، هناك ميزة تنافسية خطيرة تتمثل في نظام تنقية HCP ، والذي يجعل من الممكن شراء جزء من الأيزوبيوتان الرخيص غير المكرر ويكون أحد المكونات الرئيسية للهباء أرخص بنسبة 40 ٪ على الأقل من المنافسين ؛

مستودعات خاصة بالمواد الخام والمنتجات النهائية: توافر مستودع لوجستي لـ "L" Oreal ، وتوافر مستودع التخزين المؤقت الخاص بها (مستودع التخزين المؤقت) للتخليص الجمركي للبضائع المستوردة. في مرحلة الإنجاز - محطة مستودع (11 ألف) مربع م) ؛

امتلاك مركز علمي وتقني (مركز علمي وتقني) - تطوير الوصفات ، وإصدار الشهادات ، والدولة. التسجيل. معمل تحليل كيميائي معتمد ؛

تم تنفيذ نظام تخطيط موارد المؤسسات MS Axapta ؛

شبكة توزيع واسعة ومتنامية ، يبلغ عددها حاليًا أكثر من 100 شركة في روسيا والخارج ؛

فريق إدارة قوي يركز على النتيجة النهائية.

بناءً على التحليل أعلاه للمزايا التنافسية لشركة Arnest ، يمكن استنتاج أن الشركة لديها نشاط عمالي ناجح في إنتاج وبيع منتجات الهباء الجوي ، بما في ذلك حقيقة أنها يمكن أن تنافس منشآت مماثلة في هذا السوق .

استنتاج

بإيجاز ، تجدر الإشارة إلى أنه من أجل البقاء أو الفوز في منافسة قوية ، يجب أن تتمتع أي منظمة بمزايا معينة على منافسيها.

ستساعد معرفة قدرات الشركة ومصادر التأثير التنافسي في تحديد المجالات التي يمكن للشركة أن تتجه إليها لفتح مواجهة مع المنافسين ، وأين تتجنبها.

كلما زادت المزايا التنافسية للمؤسسة على منافسيها الحاليين والمحتملين ، زادت قدرتها التنافسية واستمراريتها وكفاءتها وآفاقها. لهذا ، من الضروري رفع المستوى العلمي للإدارة ، لاكتساب مزايا تنافسية جديدة.

Arnest هي الشركة الروسية الرائدة في مجال صناعة الهباء الجوي في مجال التقنيات العالية وأحجام الإنتاج ومبيعات المنتجات.

تتمثل استراتيجية الشركة في إيجاد أفضل الطرق لتزويد المستهلكين بأعلى جودة للمنتجات. تعمل المنظمة باستمرار على زيادة مجموعة المنتجات المعروضة وتسعى جاهدة لتطوير عنصر التسويق في الأعمال.

أيضًا ، الهدف ذو الأولوية لـ OJSC "Arnest" هو تلبية متطلبات وتوقعات المستهلكين والأطراف المهتمة الأخرى ، للحفاظ على صورة الشركة على هذا الأساس وزيادة القدرة التنافسية للمنتجات.

تُظهر دراسة المزايا التنافسية لشركة Arnest نشاط العمل الناجح للمؤسسة لإنتاج وبيع منتجات الهباء الجوي ، ويرجع ذلك أيضًا إلى حقيقة أن المؤسسة لديها مزايا معينة على منافسيها في هذا السوق.

فهرس

1) بيلييف ف. التسويق: أسس النظرية والتطبيق. - م: KNORUS ، 2005. - 672 ص.

2) Burtseva T.A.، Sizov V.Ts.، Tsen O.A. إدارة التسويق. - م: إيكونوميت ، 2005. - 271 ص.

3) الأسنان أ. الإدارة الاستراتيجية. - م: بروسبكت ، 2007. - 432 ص.

4) لابوستا إم. دليل مدير المؤسسة. - م: INFRA-M ، 2004. - 912 ص.

5) ماركوفا في. إدارة التسويق. - M. Omega-L، 2007. - 204 صفحة.

6) Okeanova Z.K. تسويق. - م: بروسبكت ، 2007. - 424 ص.

7) Pankrukhin A.P. تسويق. - م: أوميغا إل ، 2007. - 656 ص.

8) Parakhina V.N. ، Maksimenko S.V. ، Panaseenko S.V. ، الإدارة الاستراتيجية. - م: KNORUS ، 2007. - 496 ص.

9) بيتروف أ. الإدارة الاستراتيجية. - SPb .: بيتر ، 2007. - 496 ص.

10) بورتر م. مسابقة. - م: ويليامز ، 2005. - 608 ص.

11) Razdorozhny A.A. إدارة المنظمة (المؤسسة). - م: فحص ، 2006. - 637 ص.

12) Reznik GA، Spirina SG، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2006 - 224 ص.

13) Sinyaeva M.A. تسويق الأعمال الصغيرة. - م: UNITI-DANA ، 2006. - 287 ص.

14) تيتوف ف. اقتصاد المؤسسة. - م: إيكسمو ، 2008 - 416 ص.

15) فاختودينوف ر. الإدارة الاستراتيجية. - م: ديلو ، 2005. - 448 ص.

16) فاختودينوف ر. إدارة التنافسية التنظيمية. - م: إيكسمو ، 2006. - 544 ص.

17) Tsakhaev R.A.، Murtizalieva T.V. Aliev SA ، أساسيات التسويق. - م: الفحص ، 2005. - 448 ص.

Reznik GA ، Spirina SG ، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2006. - 87 ص.

ماركوفا في. إدارة التسويق. - M. Omega-L، 2007. - 136 صفحة.

Reznik GA، Spirina SG، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2006. - 100 ص.

Reznik GA ، Spirina SG ، مقدمة في تخصص "التسويق". - روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2006. - 101 ص.

لابوستا م. دليل مدير المؤسسة. - م: INFRA-M، 2004. - 16 ص.

تيتوف ف. اقتصاد المؤسسة. - م: إيكسمو ، 2008. - 36 ص.

Okeanova Z.K. تسويق. - م: بروسبكت ، 2007. - 160 ص.

عند الترويج للمنتجات والخدمات ، يميل المسوقون إلى تمجيد مزاياها. لكن في بيئة شديدة التنافسية ، هذا لا يكفي. القدرات الإنتاجية للشركات المنافسة هي نفسها تقريبًا ، لذا فإن المعركة من أجل المستهلك يربحها الشخص الذي لا ينفق المال على التقنيات الفريدة بقدر ما ينفق على تلبية احتياجات المشترين.

في هذه المقالة سوف تقرأ:

• أين يوجد "مركز ثقل" للعمل ولماذا يجب نقله
• كيفية ضمان الاستخدام الفعال وتقييم المزايا التنافسية للمؤسسة
• كيفية زيادة المبيعات عندما يكون السوق راكدًا
• كيف تضاعف عائداتك بمقدار أربع مرات من خلال قبول الإرسال والرابط

الاستفادة من المزايا التنافسيةمع نهج كفء يضمن نجاح الشركة. ومع ذلك ، فإن الصعوبة الرئيسية في هذه المسألة هي التقييم الفعال للمزايا التنافسية للمؤسسة ، والغرض منها هو تحديد "مركز الثقل" بشكل صحيح.

أفضل مقال في الشهر

لقد قمنا بإعداد مقال:

✩ أظهر كيف يساعد برنامج التتبع في حماية الشركة من السرقة ؛

✩ سيخبرك بما يفعله المديرون بالفعل أثناء ساعات العمل ؛

✩ سوف يشرح كيفية تنظيم مراقبة الموظفين حتى لا يخالف القانون.

بمساعدة الأدوات المقترحة ، ستتمكن من التحكم في المديرين دون تقليل الدافع.

لا يختار العملاء المنتج نفسه ، بل يختارون ما يصاحب الشراء - قيم غير ملموسة ولكنها مهمة (ثقة العلامة التجارية ، وموثوقية التسليم ، وجودة الخدمة ، وما إلى ذلك). لفهم مدى التنظيم الجيد لاستخدام الميزة التنافسية في شركتك ، اسأل نفسك ثلاثة أسئلة.

1. ما الذي تنفقه من معظم تكاليفك - على الإنتاج والبحث والتطوير ، أو لجذب العملاء والاحتفاظ بهم؟

2. لماذا يقدّر المستهلكون شركتك أكثر من غيرها؟

3. هل تعتمد ميزتك التنافسية على المنتج نفسه أم على التفاعل الفعال مع العملاء؟

من خلال الإجابة على هذه الأسئلة وفهم موقع "مركز الثقل" لشركتك مقارنة باللاعبين الآخرين في السوق ، ستكون قادرًا على تحديد درجة قدرتك التنافسية والمحرك الرئيسي لتطوير الأعمال. من المهم أن نتذكر شيئًا واحدًا: تلك الشركات التي لم تتمكن بعد من إعادة توجيه نفسها وفقًا لقيم المستهلك ستواجه قريبًا نزع الطابع الشخصي عن المنتجات ، وانخفاض الإيرادات ، وتضارب العملاء وانخفاض التأثير في الصناعة. وتلك الشركات القادرة على تحويل "مركز الثقل" من المنتج إلى المستهلك ستصبح رائدة.

مثال 1. القيمة المضافة للمنتج

كانت نستله رائدة في صناعة القهوة لسنوات عديدة. ومع ذلك ، في نهاية القرن العشرين ، أصبحت المنتجات المنافسة متشابهة مع بعضها البعض ، وتوقف مستهلكو القهوة سريعة الذوبان عن الاهتمام بالعلامات التجارية. في النضال من أجل المشترين ، شن اللاعبون الرئيسيون الآخرون - Tesco و Procter & Gamble و Starbucks وغيرهم - حرب أسعار فيما بينهم وحاولوا جذب عشاق القهوة لأنفسهم بطرق مختلفة.

على الرغم من المنافسة الشرسة ، قرر الرئيس التنفيذي الجديد لشركة نستله زيادة نمو المبيعات من 2٪ إلى 4٪. كان من المستحيل القيام بذلك على حساب المنتج الحالي - ثم أنشأت الإدارة منتجًا جديدًا بقيمة استهلاكية إضافية.

ما يرغب المستهلكون في دفعه.في عام 1974 ، حصلت الشركة على براءة اختراع لإنتاج ماكينة قهوة Nespresso ، وعلى مدار 25 عامًا ، أتقنت هذا النظام ، مما أدى إلى القضاء على أوجه القصور وتقديمه إلى السوق. حتى بداية القرن الحادي والعشرين ، لم يكن هذا المنتج مطلوبًا على نطاق واسع. ومع ذلك ، عندما ظهر اتجاه جديد للمستهلكين في السوق - قهوة الذواقة - قررت نستله أن هذا المنتج بالذات سيساعد في تعزيز مكانتها في الصناعة وتجاوز المنافسين.

• المعلومات التنافسية: 3 قواعد لجمعها واستخدامها

يمكن لأي صاحب ماكينة قهوة تحضير قهوة إسبرسو عالية الجودة في المنزل باستخدام كبسولات الألومنيوم. بفضل هذا ، لم يكن من الضروري تنظيف الجهاز باستمرار من بقايا البن المطحون. أصبحت هذه القيمة الاستهلاكية الإضافية التي كان المشترون على استعداد لدفع ثمنها.

كيفية وضع منتج جديد.قرروا تقديم آلة القهوة كمنتج ممتاز لصنع القهوة في المنزل. لم يكن هذا النهج مألوفًا لشركة كانت تبيع عادةً سلعًا استهلاكية بكميات كبيرة في سلاسل البيع بالتجزئة وبأسعار منخفضة من خلال حملات إعلانية مكثفة. ومع ذلك ، لدخول سوق جديد ، كان من الضروري تغيير ليس فقط توزيع المنتج ، ولكن أيضًا التفاعل مع العملاء.

كانت آلات القهوة متوفرة في مراكز التسوق الكبيرة ومتاجر الأجهزة المنزلية المتخصصة. ومع ذلك ، تم بيع الكبسولات فقط في Nespresso Club - مجتمع من المستخدمين الذين سجلوا في موقع متخصص. بفضل حقيقة أن كل عميل ترك معلومات الاتصال الخاصة به عند الطلب ، تمكنت الشركة من إدارة سلوك المستهلك ومعرفة إجابة السؤال التسويقي الرئيسي: من ، ومتى ، وبأي سعر يشتري المنتج؟

المديرين التنفيذيين للشركة واثقون من أن نادي المستهلك (12 مليون مستخدم) هو ميزته التنافسية الرئيسية ، مما يمنع اللاعبين الآخرين من قهر صناعة القهوة.

نتيجة. اليوم ، تشكل كبسولات القهوة 20 إلى 40٪ من الحجم المالي لسوق البن الأوروبي ، الذي يقدر حجمه بـ 17 مليار دولار ، وينمو هذا القطاع كل عام بنسبة 30٪ في جميع أنحاء العالم. زاد تركيز الشركة على العملاء بشكل ملحوظ: يتصل 70٪ من الموظفين شخصيًا بالعملاء الذين يطلبون الكبسولات على موقع العلامة التجارية.

مثال 2. لا توجد مخاطر عند الشراء

اسأل نفسك ، "لماذا لا يشتري العملاء المحتملون منا؟" بعد كل شيء ، الجمهور المستهدف المحتمل هو هؤلاء الأشخاص أو الشركات التي يجب أن تصبح عملاء لك ، ولكن لسبب ما يفضلون المنافسين. ربما يتعلق الأمر بتكاليف أو مخاطر الشراء. إذا قمت بإزالة هذه الحواجز وحققت الكثير لعملائك ، فمن المحتمل أنهم سوف يختارونك. تذكر أن المستهلك مستعد لدفع سعر مرتفع إلى حد ما لتقليل مخاطره.

• إدارة المخاطر: 13 خطوات عملية

كيفية حل هذه المشكلة. خلال أزمة 2008-2009 ، انخفضت مبيعات السيارات بشكل حاد حول العالم ، وخاصة في الولايات المتحدة. اضطر العديد من صانعي السيارات (مثل جنرال موتورز وكرايسلر) إلى خفض الأسعار وتقديم تخفيضات هائلة. كما تكبدت هيونداي خسائر كبيرة حيث تستهدف سياراتها المستهلكين من ذوي الدخل المتوسط ​​المنخفض. لكن كان هناك مخرج.

فهمت الشركة سبب توقف الناس عن الشراء: فقد كانوا يخشون ببساطة ألا يتمكنوا من سداد قرض السيارة في الوقت المحدد. ثم في يناير 2009 ، أعلنت الشركة أنها ستقلل من المخاطر عند شراء سيارة. إذا فقد المشتري وظيفته أو دخله في غضون عام بعد الشراء ، فيمكنه إعادة المنتج ، وهذا لم يؤثر على تاريخ الائتمان بأي شكل من الأشكال.

نتيجة. في الشهر الأول من البرنامج ، تضاعفت مبيعات الشركة تقريبًا ، بينما انخفضت إيرادات الصناعة ككل بنسبة 37٪. باعت Hyndai سيارات أكثر من شركة Chrysler ، التي كان لديها أربعة أضعاف شبكة وكلائها.

مثال 3. نمط سلوك المستهلك

ينشئ المسوقون الصورة الأكثر تفصيلاً لكل مستهلك ، ويتذكرون تفضيلاته. من ناحية أخرى ، يسمح لك ذلك بالتنبؤ بدقة إلى حد ما بماذا ومتى سيشتري عميل معين ، بالإضافة إلى التحكم في سلوكه. من ناحية أخرى ، يتم استخدام هذه الأسلحة من قبل العديد من الشركات اليوم. لذلك ، ستنفق أنت ومنافسيك الكثير من المال والوقت في محاولة جذب العملاء من بعضكم البعض.

بدلاً من صياغة ملف تعريف العميل بعناية ومتابعة طلبهم التالي ، حاول تحديد العلاقة بين سلوك المستهلك في مساحة الوسائط وعادات الشراء. سيساعدك هذا على تتبع إجراءات العملاء وتحليل ولائهم لعلامتهم التجارية وتقييم تأثيرها على المستهلكين الآخرين.

• المنافسون في التجارة: كيف تحمي أفكارك

يمكن تحويل معلومات السوق هذه إلى قيمة إضافية للعميل باستخدام ، على سبيل المثال ، تقنية "التحويل والربط". يسمح ، على وجه الخصوص ، بالتعلم من عميل واستخدام هذه المعرفة لمساعدة الآخر. وبالتالي ، فأنت ، كما كانت ، وسيط بين طرفين يمكن أن تستفيد من المواعدة.

كيفية استخدام المعلومات... نمت أمازون ، التي بدأت كمكتبة لبيع الكتب ، لتصبح واحدة من أكبر الأسواق عبر الإنترنت في العالم خلال 15 عامًا فقط ، حيث جمعت العديد من الشركات الكبيرة من الصناعات الأخرى. والسبب هو أنه على أمازون لا يمكنك فقط شراء أي شيء ، ولكن أيضًا الحصول على معلومات مفصلة حول كل منتج غير متوفر في المتاجر التقليدية ، والحصول على رأي العملاء الآخرين ، وفهم أيضًا ما يشتريه الأشخاص ذوو الأذواق المتشابهة.

• الذكاء التنافسي: كيف تهزم الجميع بالإبداع

هذه القيمة الاستهلاكية الإضافية مطلوبة من بين 200 مليون شخص حول العالم. من خلال تحليل سجل شراء كل عميل وربطه ببيانات المستهلكين الآخرين ، تكتسب أمازون صورة شاملة لسلوك التسوق ، وبناءً على ذلك ، تقدم توصيات دقيقة ومستهدفة لكل زائر.

نتيجة... تضاعفت عائدات أمازون التي تزيد قليلاً عن 10 مليارات دولار أربع مرات منذ عام 2006 ، وسط ركود عميق في الولايات المتحدة. ومنذ عام 2005 ، احتلت الشركة المرتبة الأولى أو الثانية في فئة المتاجر عبر الإنترنت في تصنيف فورسي السنوي لرضا المستهلك. الرائد الثاني في القائمة هو Netflix ، الذي أصبح نظام التوصية الخاص به ، مثل نظام Amazon ، ميزة تنافسية طويلة الأجل.

Davar N. التسويق المثالي: ما نسيه 98٪ من المسوقين / [Per. من الانجليزية]. - م: Alpina Publisher، 2015. - 214 صفحة.

بكل صراحه، مزايا تنافسية- هذا موضوع لدي موقف متناقض تجاهه. من ناحية أخرى ، يعد بناء شركة بعيدًا عن المنافسين في السوق مهمة مثيرة جدًا للاهتمام. خاصة عندما تكون الشركة ، للوهلة الأولى ، مثل أي شخص آخر ، ولا يوجد شيء مميز يبرز. لدي موقف مبدئي من هذه القضية. أنا مقتنع بأنه يمكن إعادة بناء أي عمل ، حتى لو كان واحدًا من ألف عمل ويتم تداوله بأسعار أعلى من متوسط ​​السوق.

أنواع المزايا التنافسية

تقليديا ، يمكن تقسيم جميع المزايا التنافسية لأي منظمة إلى مجموعتين كبيرتين.

1. طبيعي (السعر ، الشروط ، شروط التسليم ، المصداقية ، العملاء ، إلخ.)
2. اصطناعي (نهج شخصي ، ضمانات ، ترقيات ، إلخ.)

تحمل الفوائد الطبيعية وزناً أكبر لأنها معلومات واقعية. المزايا الاصطناعية هي أكثر من التلاعب ، والتي ، إذا تم استخدامها بشكل صحيح ، يمكن أن تقوي المجموعة الأولى بشكل كبير. سنعود إلى كلا المجموعتين أدناه.

الآن يأتي الجزء الممتع. حتى إذا كانت الشركة تعتبر نفسها مثل أي شخص آخر ، فإنها تقدم عوائد للمنافسين من حيث الأسعار وتعتقد أنها لا تبرز في أي شيء ، فلا تزال تتمتع بمزايا طبيعية ، بالإضافة إلى أنه يمكن صنع مزايا اصطناعية. تحتاج فقط إلى قضاء بعض الوقت للعثور عليهم وصياغتهم بشكل صحيح. وهذا هو المكان الذي يبدأ فيه كل شيء بالتحليل التنافسي.

تحليل تنافسي غير موجود

هل تعلم ما هو أكثر شيء مدهش في Runet؟ 80-90٪ من الأعمال لا تجري تحليلاً تنافسياً ولا تسلط الضوء على مزايا الشركة بناءً على نتائجها. كل شيء ولكن ما يكفي من الوقت والجهد في أغلب الأحوال هو النظر إلى المنافسين وتشويه بعض العناصر عنهم. هذا كل ما في الضبط. وهنا ، على قدم وساق ، تنمو الكليشيهات. من برأيك كان أول من ابتكر عبارة "شركة شابة ومتطورة ديناميكيًا"؟ لا يهم. اتخذ الكثير و ... اعتمد بهدوء. خلسة. وبنفس الطريقة ظهرت الكليشيهات:

• النهج الفردي
• احتراف عالي الكفاءة
• جودة عالية
• خدمة من الدرجة الأولى
• أسعار منافسة

والعديد غيرها ، والتي في الواقع ليست مزايا تنافسية. إذا لم تكن هناك شركة في عقلها الصحيح تقول إنها توظف هواة ، والجودة أسوأ قليلاً من لا شيء.

أنا مندهش بشكل عام من موقف بعض رجال الأعمال. سوف تتواصل معهم - كل شيء "بطريقة ما" يعمل لصالحهم ، والأوامر "بطريقة ما" تذهب ، وهناك ربح - وحسنا. لماذا تخترع وتصف وتحسب شيئا؟ ولكن بمجرد أن تسوء الأمور ، يتذكر الجميع التسويق والانفصال عن المنافسين ومزايا الشركة. من الجدير بالذكر أن لا أحد يحصي الأموال التي لم يتم استلامها بسبب هذا النهج التافه. لكن هذا أيضًا ربح. ممكن ان يكون ...

في 80-90٪ من الحالات ، لا تجري أعمال Runet تحليلًا تنافسيًا ولا تُظهر مزايا الشركة لعملائها.

ومع ذلك ، كل هذا له جانب إيجابي. عندما لا يظهر أحد مزاياها ، يصبح إعادة البناء أسهل. هذا يعني أنه من الأسهل جذب عملاء جدد يبحثون عن ويقارنون.

المزايا التنافسية للمنتجات (البضائع)

هناك خطأ فادح آخر ترتكبه العديد من الشركات عند توضيح الفوائد. ولكن من الجدير بالذكر هنا على الفور أن هذا لا ينطبق على الاحتكاريين. جوهر الخطأ هو أن العميل يظهر فوائد المنتج أو الخدمة ، ولكن ليس الشركة. في الممارسة العملية ، يبدو مثل هذا.

هذا هو السبب في أنه من المهم للغاية التركيز بشكل صحيح وإبراز الفوائد والعواطف التي يتلقاها الشخص ويختبرها عند العمل مع منظمة ، وليس من شراء المنتج نفسه. أكرر ، هذا لا ينطبق على المحتكرين الذين ينتجون منتجًا يرتبط ارتباطًا وثيقًا بهم.

المزايا التنافسية الرئيسية: طبيعية ومصطنعة

حان الوقت للعودة إلى مختلف الفوائد. كما قلت ، يمكن تقسيمهم إلى مجموعتين كبيرتين. ها هم.

المجموعة الأولى: الفوائد الطبيعية (الفعلية)

ممثلو هذه المجموعة موجودون بمفردهم ، كحقيقة. فقط الكثير منهم لا يكتبون عنهم. يعتقد البعض أن هذا أمر واضح ، والبعض الآخر - لأنهم يختبئون وراء كليشيهات الشركات. المجموعة تضم:

سعر- من أقوى المزايا التنافسية (خاصة في حالة عدم وجود ميزات أخرى). إذا كانت أسعارك أقل من أسعار منافسيك - اكتب مقدارها. أولئك. ليست "أسعارًا منخفضة" ، ولكن "أسعار أقل بنسبة 20٪ من أسعار السوق". أو "أسعار البيع بالجملة بالتجزئة". تلعب الأرقام دورًا رئيسيًا ، خاصةً عندما تعمل في قطاع الشركات (B2B).

التوقيت (الوقت)... إذا كنت تقوم بتوصيل البضائع من اليوم إلى اليوم - أخبرنا بذلك. إذا قمت بالتوصيل إلى مناطق نائية من البلاد في غضون 2-3 أيام - أخبرنا بذلك. في كثير من الأحيان ، تكون مسألة وقت التسليم حادة للغاية ، وإذا كنت قد عملت على إعداد الخدمات اللوجستية بدقة ، فاكتب على وجه التحديد أين وإلى أي مدى يمكنك تسليم البضائع. مرة أخرى ، تجنب الكليشيهات المجردة مثل "التسليم السريع / الفوري".

خبرة.إذا كان موظفوك "يأكلون الكلب" على ما تبيعه ، ويعرفون كل خصوصيات وعموميات عملك - اكتب عن ذلك. يحب المشترون العمل مع محترفين يمكن استشارتهم. بالإضافة إلى ذلك ، عند شراء منتج أو خدمة من بائع متمرس ، يشعر العملاء بمزيد من الأمان ، مما يجعلهم أقرب إلى الشراء منك.

شروط خاصة.إذا كان لديك أي شروط تسليم خاصة (الدفع المؤجل ، الدفع المؤخر ، الخصومات ، توفر صالة العرض ، الموقع الجغرافي ، برنامج المستودعات الواسعة أو مجموعة متنوعة ، إلخ). كل ما لا يملكه المنافسون سيفعلونه.

سلطة.الشهادات والشهادات والدبلومات وكبار العملاء أو الموردين والمشاركة في المعارض والشهادات الأخرى التي تزيد من قيمة شركتك. المساعدة الكبيرة هي حالة الخبير المعترف به. يحدث هذا عندما يتحدث موظفو الشركة في المؤتمرات ، أو يكون لديهم قناة ترويجية على YouTube أو يجرون مقابلات في وسائل الإعلام المتخصصة.

تخصص ضيق.تخيل أن لديك سيارة مرسيدس. وهناك ورشتان أمامك: خدمة متخصصة تتعامل فقط مع "Merci" وأخرى متعددة التخصصات تصلح كل شيء: من UAZs إلى الجرارات. ما الخدمة التي ستتصل بها؟ أراهن على الأول ، حتى لو كانت الأسعار أعلى. هذا نوع من عروض البيع الفريدة (USP) - انظر أدناه.

الفوائد الفعلية الأخرى.على سبيل المثال ، قد يكون لديك تشكيلة أوسع من منافسيك. أو تقنية خاصة لا يمتلكها الآخرون (أو يمتلكها الجميع ، ولكن لا يكتب عنها المنافسون). كل شيء يمكن أن يكون هنا. الشيء الرئيسي هو أن لديك شيئًا لا يمتلكه الآخرون. كحقيقة. يشكل هذا أيضًا USP الخاص بك.

المجموعة الثانية: المزايا الصناعية

أنا أحب هذه المجموعة بشكل خاص ، لأنها تساعد كثيرًا في المواقف التي لا تتمتع فيها شركة العميل بأي مزايا على هذا النحو. هذا صحيح بشكل خاص في الحالات التالية:

1. الشركة الشابة ، التي دخلت السوق للتو ، ليس لديها عملاء ، ولا حالات ، ولا مراجعات. بدلاً من ذلك ، يترك المتخصصون شركة أكبر وينظمون شركاتهم الخاصة.
2. تحتل الشركة مكانًا في مكان ما في الوسط: ليس لديها تشكيلة واسعة ، مثل سلاسل البيع بالتجزئة الكبيرة ، وليس لديها تخصص ضيق. أولئك. يبيع السلع ، مثل أي شخص آخر ، بأسعار أعلى قليلاً من متوسط ​​السوق.
3. الشركة لديها ضبط ، ولكن مثل المنافسين. أولئك. يستخدم كل شخص في هذا المجال نفس الفوائد الفعلية: الخصومات والخبرة وما إلى ذلك.

في جميع الحالات الثلاث ، يساعد إدخال المزايا الاصطناعية. وتشمل هذه:

القيمة المضافة.على سبيل المثال ، افترض أنك تبيع أجهزة كمبيوتر محمولة. لكن لا يمكنك التنافس على السعر مع بائع أكبر. ثم تذهب للحصول على خدعة: تقوم بتثبيت نظام تشغيل ومجموعة أساسية من البرامج على جهاز كمبيوتر محمول ، وبيعه مقابل أكثر من ذلك بقليل. بمعنى آخر ، أنت تخلق قيمة مضافة. يتضمن هذا أيضًا العديد من العروض الترويجية مثل "اشتر واربح ..." ، "عند شراء شقة - تي شيرت كهدية" ، إلخ.

التكيف الشخصي.إنه يعمل بشكل رائع عندما يختبئ الجميع وراء كليشيهات الشركات. جوهرها هو إظهار وجه الشركة (على سبيل المثال ، مدير) والمشاركة. يعمل بشكل رائع في أي مكان تقريبًا ، من بيع لعب الأطفال إلى الأبواب المصفحة.

مسؤولية.ميزة قوية جدًا أستخدمها بنشاط على موقع الويب الخاص بمختبري. يندمج بشكل مثالي مع الفقرة السابقة. يحب الناس العمل مع أشخاص لا يخشون تحمل مسؤولية المنتجات و / أو الخدمات التي يبيعونها.

المراجعات.بشرط أن تكون حقيقية. كلما كان الشخص الذي يقدم ملاحظاتك أكثر موثوقية ، كان التأثير أقوى على الجمهور (انظر المشغل ""). تعمل المراجعات حول الورق ذي الرأسية مع الطابع والتوقيع بشكل أفضل.

برهنة.أفضل عرض هو عرض توضيحي. لنفترض أنه ليس لديك مزايا أخرى. أو هناك ، ولكن ضمني. قم بعمل عرض مرئي لما تبيعه. إذا كانت هذه خدمات - أظهر كيف تقدمها ، قم بتصوير مقطع فيديو. في الوقت نفسه ، من المهم وضع اللكنات بشكل صحيح. على سبيل المثال ، إذا اختبرت كل منتج من حيث الأداء ، فأخبرنا عنه. وسيصبح هذا ميزة لشركتك.

حالات.هذا نوع من العرض المرئي للمهام التي تم حلها (المشاريع المكتملة). أوصي دائمًا بوصفهم لأنهم يعملون بشكل رائع في المبيعات. لكن هناك حالات لا توجد فيها حالات. هذا ينطبق بشكل خاص على الشركات الشابة. ثم يمكنك عمل ما يسمى بالحالات الاصطناعية. خلاصة القول بسيطة: قدم معروفًا لنفسك أو لعميل افتراضي. كخيار - عميل حقيقي على المعاوضة (حسب نوع الخدمة ، إن أمكن). سيعطيك هذا حالة لإظهار وإثبات خبرتك.

عرض المبيعات الحصري.لقد تحدثنا بالفعل عن ذلك أعلى قليلاً. جوهرها هو إدخال بعض التفاصيل أو الكشف عن المعلومات التي تميزك عن المنافسين. خذني على الأقل. أقدم خدمات كتابة الإعلانات. ولكن يتم توفير خدمات كتابة النصوص في نطاق واسع من قبل العديد من المتخصصين. و USP الخاص بي هو أنني أعطي ضمانًا للنتيجة ، معبراً عنها بالأرقام. أولئك. أنا أعمل مع الأرقام كمقياس موضوعي للأداء. وهو خطاف. يمكنك معرفة المزيد عن USP في.

كيفية البحث عن مزايا الشركة ووصفها بشكل صحيح

كما قلت من قبل ، أعتقد اعتقادًا راسخًا أن كل شركة لها مزاياها (وعيوبها ، لكن هذا لا يهم الآن :)). حتى لو كانت فلاحة متوسطة قوية وتبيع كل شيء مثل أي شخص آخر. وحتى إذا بدا لك أن شركتك لا تبرز بأي شكل من الأشكال ، فإن أسهل طريقة لفهم الموقف هي أن تسأل مباشرةً العملاء الذين يعملون معك بالفعل. ومع ذلك ، كن مستعدًا لأن الإجابات قد تفاجئك.

أسهل طريقة لمعرفة نقاط القوة في شركتك هي أن تسأل عملائك عن سبب اختيارك لك.

سيقول شخص ما أنه يعمل معك لأنك أقرب (جغرافيًا). سيقول شخص ما أنك تلهمك بالثقة ، وأن شخصًا ما أحبك. اجمع وحلل هذه المعلومات وسوف تزيد من أرباحك.

ولكن هذا ليس كل شيء. خذ قطعة من الورق واكتب نقاط القوة والضعف في شركتك. موضوعيا. كما في الروح. بمعنى آخر ، ما لديك وما ليس لديك (أو ليس لديك بعد). في الوقت نفسه ، حاول تجنب التجريدات واستبدالها بالتفاصيل. انظر الأمثلة.

لا يمكن ولا ينبغي كتابة جميع المزايا على نفس الموقع. ومع ذلك ، في هذه المرحلة ، تتمثل المهمة في كتابة أكبر عدد ممكن من نقاط القوة والضعف في المؤسسة. هذه نقطة انطلاق مهمة.

خذ قلمًا ، ورقة. قسّم الورقة إلى عمودين واكتب في أحدهما المزايا ، في الثاني - عيوب الشركة. يمكنك تناول فنجان من القهوة. لا تنظر إلى رماد الجبل ، إنه هنا من أجل الحاشية.

نعم لدينا ، لكن هذا

انظر الأمثلة:

عيب	التحول إلى ميزة
مكتب في الضواحي	نعم ولكن المكتب والمستودع في مكان واحد. يمكنك رؤية المنتج على الفور. مواقف مجانية للسيارات حتى للشاحنات.
سعر أعلى من المنافسين	نعم ، ولكن حزمة غنية: كمبيوتر + نظام تشغيل مثبت + مجموعة من البرامج الأساسية + هدية.
تسليم طويل عند الطلب	نعم ، ولكن من ناحية أخرى ، لا توجد مكونات نموذجية فحسب ، بل توجد أيضًا قطع غيار نادرة حسب الطلب.
شركة شابة وعديمة الخبرة	نعم ، ولكن من ناحية أخرى ، هناك تنقل وكفاءة عالية ومرونة وغياب التأخيرات البيروقراطية (يجب الكشف عن هذه النقاط بالتفصيل).
تشكيلة صغيرة	نعم ، ولكن هناك تخصص للعلامة التجارية. معرفة أعمق فيه. القدرة على تقديم المشورة أفضل من المنافسين.

انت وجدت الفكرة. لذلك تحصل على عدة أنواع من المزايا التنافسية دفعة واحدة:

1. طبيعية (المعلومات الواقعية التي لديك والتي تميزك عن المنافسة)
2. مضخمات اصطناعية (مكبرات صوت تميزك أيضًا عن المنافسين - ضمانات ، نهج شخصي ، إلخ.)
3. "المتحولون" عيوب تحولت إلى مزايا. إنها تكمل النقطتين الأوليين.

حيلة صغيرة

أستخدم هذه الحيلة من وقت لآخر ، عندما لا تكون هناك طريقة لإظهار الكرامة بالكامل ، وكذلك في عدد من الحالات الأخرى عندما تكون هناك حاجة إلى شيء "أكثر أهمية". ثم لا أكتب فقط مزايا الشركة ، بل أدمجها مع الفوائد التي يحصل عليها العميل من المنتج أو الخدمة. اتضح أنه نوع من "خليط متفجر".

انظر كيف يبدو في الممارسة.

• كان: 10 سنوات خبرة
• أصبح:توفير في الميزانية يصل إلى 80٪ بسبب 10 سنوات من الخبرة

أو مثال آخر.

• كان:أسعار منخفضة
• أصبح:السعر أقل بنسبة 15٪ ، بالإضافة إلى تخفيض بنسبة 10٪ في تكاليف النقل بسبب أسطولنا الخاص.

يمكنك أن تتعلم بالتفصيل كيفية تكوين الفوائد بشكل صحيح من.

ملخص

قمنا اليوم بفحص أنواع المزايا التنافسية الرئيسية للشركة ، وباستخدام الأمثلة ، حللنا كيفية صياغتها بشكل صحيح. في الوقت نفسه ، من المهم أن نفهم أن كل ما فعلناه اليوم يجب أن يكون بشكل افتراضي جزءًا من استراتيجية تنافسية (إذا كان يجري تطويرها). بمعنى آخر ، سيعمل كل شيء بشكل أفضل عند ربطه بنظام واحد.

آمل حقًا أن توسع المعلومات الواردة في هذه المقالة من إمكانياتك وتسمح لك بإجراء تحليلك التنافسي بشكل أكثر فعالية. في المقابل ، إذا كان لديك أي أسئلة - اطرحها في التعليقات.

أنا متأكد من أنك ستنجح!