psicología de la gestión

Disciplina OPD. R.05 “Psicología de la gestión” se refiere a las disciplinas de especialización del plan de estudios para la preparación del componente nacional-regional (universitario) de la educación profesional superior. El curso está diseñado para la formación de especialistas en la especialidad 020400 "Psicología". Su estructura y contenido se acuerdan con el departamento de egreso.

Objetivos de la disciplina."Psicología de la gestión": la formación de los conocimientos teóricos y las habilidades prácticas de los estudiantes para aplicar la metodología psicológica moderna al estudio de los procesos mentales de las personas involucradas en la gestión; introducción a los conceptos teóricos y prácticos básicos de la psicología de la gestión; la formación de habilidades prácticas para la solución de los problemas de gestión de la fuerza de trabajo.

Tareas de la disciplina. La "psicología de la gestión" contribuye al desarrollo de las ideas conscientes de los estudiantes sobre la esencia psicológica del proceso de gestión; dominar las habilidades prácticas de análisis de actividades de gestión, análisis sociopsicológico de equipos de producción y gestión y las relaciones de las personas en ellos; la formación de habilidades para evaluar los procesos psicológicos de toma de decisiones individuales y grupales. La tarea del curso es proporcionada por la conferencia, el seminario y la parte práctica.

lugar de disciplina en el proceso educativo. La disciplina "Psicología de la Gestión" es un componente esencial de la dirección socio-psicológica de la formación de los estudiantes. La formación de especialistas en este curso implica la asimilación integral de los conocimientos por parte de los estudiantes de psicología, administración y campos afines, sus conceptos teóricos fundamentales, aspectos aplicados en relación con las tareas de formación de estos especialistas. La metodología del curso contiene conferencias, seminarios.

Tema 1

Materia y métodos de la psicología de la gestión.

Preguntas de estudio:

1. Idea general de la psicología de la gestión y el tema de la psicología de la gestión moderna.

2. Relación entre la psicología de la gestión y las ciencias afines

3. Métodos básicos de la psicología de la gestión, su breve descripción.

La psicología de la gestión moderna es una rama de la psicología aplicada relativamente joven y de rápido desarrollo. En la ciencia psicológica moderna, se distinguen dos áreas principales: la psicología teórica y la psicología práctica (aplicada). Hoy en día, tanto la psicología teórica como la práctica no son una sola entidad. Cada uno es un conjunto de construcciones teóricas dispares, unos principios iniciales, puntos de vista, enfoques, lenguajes para describir diversos fenómenos de la psique y las relaciones humanas. Todo lo anterior se aplica plenamente a la psicología de la gestión. Puede afirmarse que hoy representa un conjunto de enfoques generales para la comprensión de los problemas. Por otro lado, se ha acumulado una cantidad colosal de material fáctico, estadístico y experimental en la psicología de la gestión moderna, lo que permite sacar conclusiones bastante precisas y desarrollar recomendaciones específicas para los especialistas en gestión. Las diferencias de enfoques en este caso, aparentemente, no son un factor de complicación, por el contrario, contribuyen a nuevas búsquedas en el intento de comprender lo que se denomina la dimensión humana en la gestión.

¿Qué causó la desunión en los enfoques?

1. La psicología de la gestión como rama específica de la psicología práctica surgió casi simultáneamente con el advenimiento de la profesión de gerente y gerentes profesionales. Apareció como respuesta a un orden social específico de una sociedad industrial. Este orden social se puede expresar en la forma de las siguientes preguntas:

¿Cómo hacer efectiva la gestión?

¿Cómo maximizar el uso de los recursos humanos en la producción sin coacción y presión sobre las personas?

¿Cuál es la mejor manera de construir y organizar un sistema de gestión de equipos?

Podemos decir que la psicología de la gestión surge en una sociedad libre (las sociedades no libres con un rígido sistema de coerción imperante en ellas en forma de zanahoria y palo no la necesitan), para personas libres que buscan desarrollarse plenamente. sus propias capacidades con el máximo beneficio para ellos y para el negocio.

Por lo tanto, la psicología de la gestión desde el principio se centró no en la creación de una teoría, sino en la solución de problemas prácticos específicos. Lo mismo se puede decir de otra manera: la psicología de la gestión moderna se basa en la comprensión de que el uso del factor humano en la producción, la dimensión humana en la gestión es económicamente beneficiosa. No importa cómo se vea en teoría, es importante que funcione en la práctica y sea beneficioso, una visión tan pragmática y, por supuesto, no indiscutible, predeterminó el desarrollo de la psicología de la gestión como una rama de la psicología práctica. La broma de los psicólogos profesionales: "Tenemos muchos medios diferentes para resolver problemas, algo ayuda a alguien de vez en cuando", ha encontrado un significado real.

2. El tema mismo de la psicología: una persona y su psique, mundo interior, comportamiento, actividad, comunicación, es un fenómeno ambiguo y ambiguo. Hoy en día, difícilmente entendemos mejor la naturaleza humana (a pesar de los intentos de cambiarla artificialmente) que los antiguos filósofos griegos. Sigue siendo un misterio tanto como el origen de la vida. El hombre con su mundo interior es un ser muy complejo, a grandes rasgos, que no encaja en conceptos y construcciones teóricas. Esto hace que sea imposible para nosotros obtener respuestas definitivas a las preguntas planteadas. Así que la falta de una visión unificada, un concepto unificado del hombre en psicología es causada por razones bastante objetivas.

El tema de la psicología de la gestión.

La psicología de la gestión es una rama de la psicología práctica. El tema de la psicología práctica. es un problema de relaciones humanas. Por eso, La psicología de la gestión moderna considera problemas de las relaciones e interacciones humanas desde el punto de vista de las situaciones de gestión, gestión, y esta es la especificidad de su tema. Revelemos esta disposición con más detalle y consideremos qué problemas de la dimensión humana en la gestión se encuentran en el campo de visión de la psicología de la gestión. Esta:

1. La personalidad del gerente, su autosuperación y autodesarrollo.

2. Organización de la actividad empresarial en función de su eficacia psicológica.

3. Habilidades de comunicación de un gerente.

4. Conflictos en el equipo de producción y el papel del director en su superación.

La psicología de la gestión considera estos problemas desde un punto de vista práctico. Vamos a conocerlos mejor.

1. La personalidad del gerente, su superación personal.

y autodesarrollo

Dos cosas son importantes aquí. En primer lugar, entre las muchas cualidades, rasgos y características de una persona, la psicología de la gestión identifica aquellos que ayudan a llevar a cabo con éxito las actividades de gestión. Se puede decir que esta rama del conocimiento no estudia la personalidad en general, sino la personalidad del jefe-gerente, organizador, gerente. No se puede decir que la psicología de la dirección no se interese en absoluto por los problemas de la personalidad como tal y que se centre única y exclusivamente en el análisis de las fortalezas y debilidades de la personalidad del líder. Los empleados ordinarios también entran en el campo de visión de esta rama de la ciencia. El líder debe conocer los rasgos de personalidad de sus subordinados para interactuar más efectivamente con ellos y, en ocasiones, para influir en ellos.

En segundo lugar, considerando la personalidad de un líder, la psicología no se limita a descripciones, análisis comparativos y exposición de hechos. En esta rama del conocimiento, hay una cantidad bastante grande de consejos prácticos, recomendaciones y "recetas" que permiten a los líderes de cualquier rango y con cualquier nivel inicial de habilidades gerenciales desarrollar con propósito las cualidades de un líder. Aquí es donde se manifiesta el carácter práctico y aplicado de la psicología de la gestión. Enseña al gerente al menos cómo no cometer errores obvios y, como máximo, cómo mejorar en la gestión. Lo que se adopte, un mínimo o un máximo, es una cuestión de elección personal.

2. Organización de las actividades de gestión en términos de su eficacia psicológica

Cualquier actividad debe organizarse; sin esto, se convierte en un conjunto de acciones caóticas que, a pesar de todos los esfuerzos y un deseo sincero de lograr algo, terminan con resultados muy mediocres (y esto es en el mejor de los casos). La actividad de gestión tiene su propia peculiaridad. Esta característica radica en el hecho de que el gerente, actuando él mismo, organiza las actividades de otras personas, resuelve no solo la producción, sino también las tareas gerenciales.

La actividad de gestión se construye de acuerdo con ciertas reglas, que son estudiadas por la psicología de la gestión.

Podemos decir que la gestión produce un producto muy importante: orden a partir del caos. La capacidad de organizar las actividades de uno y las actividades de los subordinados invariablemente trae éxito. Por el contrario, una mala organización del negocio puede llevar a la empresa al colapso, incluso en las demás condiciones más favorables. "Quien produce, no administra, quien administra, no produce": este lema, quizás demasiado directo, refleja claramente la importancia de organizar actividades en general y administrar en particular. Un gerente efectivo no solo conoce las acciones gerenciales básicas y es capaz de llevarlas a cabo, sino que constantemente analiza reflexivamente sus actividades y las mejora.

El conocimiento de los principales componentes de la actividad gerencial permite, entre otras cosas, compensar el desarrollo insuficiente de las habilidades organizativas, lo que, por supuesto, tiene una importancia práctica.

3. Habilidades de comunicación de un gerente

¿Cómo se relacionan la comunicación y la gestión y cómo se relacionan entre sí? ¿Qué es una cultura comunicativa y habilidades de comunicación de un gerente? ¿Cómo organizar la comunicación con los subordinados de la manera más efectiva? ¿Cómo negociar? ¿Cómo aprender a hablar en público? Eso está lejos de lista completa problemas relacionados con el tema de la relación entre gestión y comunicación. No es necesario convencer a nadie de que el papel de la comunicación en la gestión eficaz es enorme. Pero comprender el papel de la comunicación y ser capaz de utilizarla no es lo mismo. Es por eso que la psicología gerencial incluye problemas prácticos específicos para organizar una comunicación gerencial efectiva.

Las cualidades comunicativas de una persona no se dan desde el nacimiento; ellas, como la capacidad de andar en bicicleta o nadar, se desarrollan como resultado de ejercicios especiales. Todo lo que necesitas es deseo y tiempo. Los expertos en el campo de la psicología gerencial han desarrollado durante mucho tiempo y con éxito las reglas y técnicas de comunicación que la convierten no solo en una forma, sino en un factor de gestión. Todo lo que hace un gerente debe estar orientado a resultados. Y el resultado es la solución de la tarea de la forma más racional y humana con el mínimo tiempo, esfuerzo y dinero. La correcta organización de la comunicación empresarial en general y de cada uno de sus tipos ayuda a lograr este resultado.

4. Conflictos en el equipo de producción

y el papel del directivo en su superación

Cualquier equipo es un grupo de personas que representan un solo organismo social, cuyos miembros persiguen sus metas, resuelven sus problemas, se esfuerzan por mantener o cambiar su estatus formal e informal. Las personas de un equipo están conectadas entre sí por un sistema de relaciones a veces increíblemente complejas. Como cualquier organismo, un colectivo puede experimentar períodos de desarrollo tanto favorables como desfavorables. Una crisis puede ocurrir en cualquier momento bajo la influencia de un complejo de causas y circunstancias externas e internas. Sus consecuencias pueden ser tanto positivas (un mayor aumento en el desarrollo del equipo) como negativas (el equipo, que hasta hace poco funcionaba como un reloj, se vuelve incontrolable y se rompe). La conflictología como parte de la psicología práctica moderna, que está directamente relacionada con la psicología de la gestión, es todavía una ciencia joven, pero todavía tiene una cantidad suficiente de materiales en su haber que le permiten al gerente enfrentar con relativo éxito las crisis en el desarrollo de el equipo.

1. El nivel del líder y el grado de su profesionalismo están determinados no solo por cómo gestiona el desarrollo de su equipo en períodos relativamente favorables de su existencia y desarrollo, sino también por cómo actúa en momentos difíciles, en un ambiente de conflicto. . El negocio del líder, su profesión es administrar en cualquier situación, incluso, al parecer, la más incontrolable. Y esto requiere no solo conocimientos, sino también habilidades específicas.

¿Qué son los conflictos y qué son? ¿Cuáles son los mecanismos psicológicos del desarrollo de varios tipos y tipos de conflictos? ¿Se pueden prevenir los conflictos y, de ser así, cómo? ¿Qué hacer y qué no hacer si el conflicto ya está sucediendo? ¿Cómo minimizar las consecuencias del conflicto y salvar al equipo? ¿Qué precio pagar para que no resulte excesivo? Estas cuestiones son de carácter muy práctico y están en el centro del arte de la gestión de conflictos que posee, o al menos aspira poseer, el gestor profesional. El arte del manejo de conflictos es lo que distingue a un gerente profesional de un líder (del "manejo"): un aficionado. Donde el segundo solo se encoge de hombros, el primero toma el relevo y actúa con el máximo beneficio y las mínimas pérdidas.

En las condiciones modernas, los problemas de gestión en varios niveles, desde el nivel micro (microgrupo) hasta el nivel macro (universal, global), se están volviendo cada vez más importantes. Por un lado, la actividad directiva es uno de los tipos más antiguos de actividad social humana y aparece desde el momento en que éste se realiza como ser social. Los líderes de las tribus pueden ser considerados legítimamente los primeros administradores de una sociedad primitiva. Por otro lado, el enfoque científico de la actividad directiva, considerándola como una actividad profesional específica, se formó a principios del siglo XX y se asocia con los nombres de Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol.

F. U. en sus obras "Gestión de fábricas", "Principios de la gestión científica" formuló los principios básicos del trabajo de gestión. A. Fayol en los años 20 del siglo XX publica el libro “Fundamentos de Gestión”, en el que establece los principios básicos de la gestión. A. Fayol es considerado el fundador de una nueva rama científica de la gestión, y su libro se convirtió en un clásico de la teoría de la gestión. Gracias a A. Fayol, la gestión comenzó a considerarse un tipo específico de actividad de gestión.

El término "psicología de la gestión" también se introdujo en la circulación científica en los años 20 del siglo XX. Esto se debe a un fuerte aumento del papel del factor subjetivo en las actividades de gestión y el impacto en la eficiencia.

Es necesario determinar el contenido de los conceptos básicos de la actividad de gestión y, en consecuencia, las principales categorías de la psicología de la gestión como ciencia.

Gestión- De inglés. verbo "to manager - administrar. Por lo tanto, la gestión a menudo se identifica con la gestión en general. Pero, en nuestra opinión, la categoría "gestión" es un concepto más amplio. Si F. U. Taylor y A. Fayol, entonces la gestión presta más atención a la consideración de los problemas de gestión en la esfera de la economía, en la esfera de la producción. Pero hay una esfera de la cultura, la política, los asuntos militares, etc., que también requieren la implementación de actividades gerenciales. Los problemas de la psicología de la gestión se considerarán con más detalle en la tercera pregunta.

Los problemas de la administración estatal y militar se consideraron mucho antes que los fundadores de la administración en las obras de los antiguos filósofos griegos Platón, Aristóteles, Demócrito y el antiguo filósofo chino Confucio. Baste dar un ejemplo de la obra de N. Maquiavelo "El Soberano", que examina, incluidos los aspectos socio-psicológicos del poder, como una de las formas de la actividad directiva.

Desde la posición de gerencia, la gestión es el proceso de diseñar e innovar organizaciones sociales, motivando a las personas a actuar para lograr los objetivos de la organización. En la teoría de la gestión, la gestión se estudia en mayor medida desde el punto de vista de una situación específica que se presenta en la práctica de la gestión, es decir, como el arte de la gestión.

Los economistas tienden a interpretar la gestión como una forma de obtener resultados económicos al menor costo de producción.

Los abogados consideran la gestión como regulación legal estatal con la ayuda de leyes e influencia administrativa.

La ciencia política entiende la gestión como el impacto en la sociedad por parte del Estado a través de métodos políticos, etc.

Hay otras posiciones y enfoques que reflejan una variedad de actitudes hacia la gestión. A menudo, en lugar de la categoría de gestión, se utilizan los siguientes conceptos: regulación, liderazgo, administración, gestión, organización, etc.

El liderazgo se ve más como una actividad administrativa destinada a coordinar a las personas en el logro conjunto de ciertas metas.

A primera vista, estos conceptos se pueden identificar, lo que en la mayoría de los casos se hace. Pero separaríamos estos conceptos. La gestión y el liderazgo son inherentes a cualquier sistema social. Pero su proporción depende de la proporción de los principios democráticos y administrativos. Si los principios administrativos prevalecen en un sistema social, entonces el liderazgo es más inherente a él, si es democrático: gestión.

El proceso de gestión es en realidad inherente a todos los sistemas organizados: biológico, técnico, social, etc.

La psicología de la gestión como ciencia se centra en la consideración de la gestión social.

Una característica específica de la gestión social es que, a su vez, es un fenómeno social sistémico bastante complejo y sus componentes principales son individuos individuales como miembros de varias organizaciones sociales o grupos de personas.

Si falta incluso uno de estos signos, el sistema comienza a fallar y finalmente colapsa. A su vez, su presencia posibilita el estudio del sistema, y ​​el conocimiento y consideración de las leyes y regularidades sancionadoras, para aumentar su eficacia.

La psicología de la gestión debe considerarse como una ciencia interdisciplinaria aplicada especial que considera los aspectos psicológicos generales de la gestión social en todas las esferas de la vida humana.

Cualquier rama del conocimiento científico se convierte en una ciencia independiente solo cuando está claramente definida con el objeto de estudio, las direcciones principales y forma su propio aparato categórico. Echemos un vistazo a estos elementos básicos.

A la hora de definir el objeto de la psicología de la gestión como ciencia, se han desarrollado dos puntos de vista principales.

En nuestra opinión, el segundo punto de vista es más óptimo, considerando la interacción en el sistema: "hombre - hombre" y los subsistemas correspondientes, donde el elemento principal es un hombre, o las estructuras creadas por él.

psicología de la gestión es una rama de la ciencia psicológica que combina los logros de varias ciencias en el campo del estudio de los aspectos psicológicos del proceso de gestión y tiene como objetivo optimizar y aumentar la eficiencia de este proceso. Pero es bastante difícil de percibir (ver: Urbanovich A.A. Management Psychology.-Minsk: Harvest, 2001).

El surgimiento y desarrollo de la psicología de la gestión como ciencia. se debió a una serie de factores objetivos y subjetivos. Entre las que cabe destacar:
- las necesidades de la práctica de gestión;
- desarrollo de la ciencia psicológica;
- desarrollo y complicación de la estructura de la organización social.

El papel creciente del factor humano en la teoría y la práctica de la gestión.

Sin pretender ser la verdad última, creemos que la psicología de la gestión como ciencia debe entenderse como una rama interdisciplinar del conocimiento psicológico que estudia las características mentales y los patrones de influencia de los sujetos de la gestión sobre los objetos con el fin de optimizar este progreso.

Dado que la gestión social es objeto de estudio de muchas ciencias, la psicología de la gestión está estrechamente interconectada con ramas del conocimiento científico como la sociología, la psicología general, la psicología social, las ciencias políticas, la filosofía, la jurisprudencia, los estudios culturales, la pedagogía, la cibernética, la sinergética, la ergonomía y la la economía desde el punto de vista de sus oportunidades de gestión.

En su formación y desarrollo, la psicología de la gestión como ciencia ha pasado por una serie de etapas.

Dando una breve descripción de la primera etapa, podemos decir en sentido figurado que el primer gerente brillante fue el Gran Creador, quien creó nuestro mundo en tres días, que hemos estado tratando de rehacer durante unos seis mil años, desafortunadamente, no siempre en el mejor manera.

Tan pronto como una persona se dio cuenta de sí misma como un ser social, surgió la necesidad de la práctica, la ciencia y el arte de la gestión.

Las leyes y los métodos de gestión de la producción y la sociedad son conocidos por la humanidad desde la antigüedad. Los documentos de la civilización sumeria, que existió hace más de 5000 años, muestran que los administradores antiguos hacían un uso extensivo de elementos administrativos tales como el inventario, el registro de hechos, los informes organizacionales y el control. Las grandiosas estructuras del Antiguo Egipto se hicieron posibles gracias al talento organizativo de los antiguos constructores.

Durante las excavaciones arqueológicas de la ciudad de Susa, se encontraron muchas tablillas de arcilla, en las que estaba escrito el código de leyes del rey de Babilonia Hammurabi, que vivió hace unos 4 mil años. El Código establecía claramente la responsabilidad por el trabajo asignado, determinaba el nivel de salarios y la necesidad de documentación.

El desarrollo de nuevas tecnologías y métodos de gestión en la antigüedad procedió de varias formas y métodos:
- compartiendo o tomando prestadas ideas;
- con la ayuda de la fuerza;
- con la ayuda del comercio.

Marco Polo, por ejemplo, trajo de China la idea de utilizar papel moneda en lugar de monedas de oro y plata; los principios del sistema bancario llegaron a Europa a través de las rutas comerciales.

Los pensadores de la antigua Grecia y Roma hicieron una contribución significativa al desarrollo de la ciencia de la gestión social. El filósofo ateniense Sócrates fue considerado un maestro insuperable del arte del diálogo (uno de los métodos del arte de la gestión lleva su nombre). Otro pensador-historiador ateniense, contemporáneo de Sócrates, Jenofonte, definió la gestión de personas como un tipo especial de arte. Platón, alumno de Sócrates, introdujo el concepto de especialización. En el 325 a. C., Alejandro Magno creó un órgano colegiado de planificación y mando y control de tropas, el cuartel general.

La antigua Grecia nos presentó dos sistemas de métodos de gestión: el ateniense democrático y el espartano totalitario. Los elementos de estos sistemas todavía se encuentran hoy.

Dentro de esta etapa se distinguen tres revoluciones gerenciales:
- el primero está relacionado con el surgimiento del poder de los sacerdotes y el surgimiento de la escritura como resultado de la comunicación comercial;
- el segundo está asociado con el nombre del rey babilónico Hammurabi y es un ejemplo de un estilo de gobierno aristocrático secular;
- el tercero se refiere al reinado de Nabucodonosor II y es una combinación de métodos de regulación de planificación estatal con actividades de producción.

En la segunda etapa, el colectivismo inherente a las relaciones sociales, en su forma primitiva, tosca ya menudo forzada, es reemplazado por el individualismo. Esto dio impulso al desarrollo de la idea del humanismo, la doctrina de la ley natural y el contrato social, la idea del liberalismo temprano.

J. Locke T. Hobbes profesa las libertades burguesas, las formas privadas de vida, la igualdad de oportunidades de partida de las personas, la prioridad de los derechos individuales en relación con la sociedad, lo que tiene un impacto significativo en el desarrollo de la ciencia de la gestión. En su opinión, la base de la gestión social debe ser un contrato social, cuya observancia debe ser supervisada por el Estado.

En la tercera etapa, Zh.Zh hizo una contribución significativa al desarrollo de la ciencia de la gestión. Rusco, Voltaire, D. Diderot, E. Kant.

La cuarta etapa en el desarrollo de la ciencia administrativa está asociada con la cuarta revolución en el campo de la administración, provocada por el nacimiento del capitalismo y el comienzo del progreso industrial de la civilización europea A. Smith, D. Ricardo C. Babbage hacen una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la economía y la administración pública.

A. Smith justificó la idea de la capacidad del sistema de mercado para autorregularse sobre la razonabilidad del impacto mínimo del estado en la economía. Posteriormente, esta disposición fue utilizada por uno de los autores del "milagro económico alemán" del siglo XX, Ludwig Erhard.

Ch. Babbaju desarrolló el proyecto del "motor analítico", con la ayuda de la cual, incluso entonces, las decisiones de gestión se tomaron más rápidamente.

La quinta etapa de desarrollo está asociada con nombres de clásicos de la gestión como F.W. Taylor y A. Fayol, M. Weber, F. y L. Gilbert, G. Ford. La aparición de las teorías de la gestión científica se debió al rápido desarrollo de nuevas tecnologías, escala de producción sin precedentes. Estos factores plantearon agudamente la cuestión de la formación de métodos científicos de gestión. Lo que se requería no era una teoría abstracta, sino una investigación científica dirigida a resolver problemas específicos y desarrollar recomendaciones prácticas.

F. Taylor lideró el movimiento de la administración científica, desarrolló los fundamentos metodológicos del racionamiento laboral, estandarizó las operaciones laborales, puso en práctica enfoques científicos para la selección, colocación y estimulación de los trabajadores.

A. Fayol es el fundador de la escuela administrativa de gestión. Desarrolló preguntas relacionadas con el papel y la función de la gestión. A. Fayol destacó 5 funciones de gestión principales, destacó factores psicológicos para aumentar la productividad laboral. Formuló 14 principios de gestión.

Gracias a A. Fayol, la gestión comienza a ser reconocida como una actividad profesional independiente y específica, y la psicología de la gestión se convierte en una rama independiente del conocimiento científico.

Una característica de esta etapa es que es durante este período cuando se dan los primeros pasos serios para combinar los esfuerzos de los enfoques administrativo, sociológico y psicológico. Las relaciones personalizadas en la gestión están siendo reemplazadas por el concepto de “hombre económico”.

El eslabón débil de los partidarios de la escuela clásica era la idea de que solo hay una forma de lograr la eficiencia productiva. Por lo tanto, su objetivo era encontrar este método.

La sexta etapa de desarrollo está asociada con los nombres de E. Mayo, A. Maslow, C. Barnard, D. McGregor. El “hombre económico” está siendo reemplazado por el “hombre social”. Se considera que E. Mayo y C. Barnard son los fundadores de esta escuela. En particular, E. Mayo reveló que un grupo de trabajadores es un sistema social que funciona de acuerdo con ciertos patrones. Al actuar de cierta manera sobre el sistema pu, es posible mejorar significativamente los resultados del parto.

Ch. Barnard se convirtió en uno de los primeros teóricos de las actividades de la organización, definiendo la esencia de la interacción intraorganizacional como cooperación.

Una gran contribución al desarrollo de la escuela de relaciones humanas la hicieron A. Maslow, quien desarrolló la teoría jerárquica de las necesidades, y D. McGregor, quien desarrolló la teoría de las características de los empleados, la teoría "X" y la teoría "Y".

Posteriormente apareció la escuela cuantitativa, vinculada a la aplicación de las matemáticas y la informática en la gestión social.

La séptima etapa se caracteriza porque, a partir de los años 60. el enfoque psicológico ha abarcado por completo todo el campo de la gestión social. Los problemas de gestión se desarrollan seriamente en los trabajos de conocidos investigadores estadounidenses, ingleses y alemanes G. Mintzbrg, P. Drucker, G. Simon, S. Argyris, T. Peters, R. Waterman, N. Siegert, L. Lang, K. O "Dell, M. Woodcock, D. Francis y otros.

Los representantes del enfoque de sistema consideran al sujeto, el objeto de la gestión, el proceso de gestión en sí mismo como un fenómeno sistémico. La organización es vista como un sistema abierto.

El enfoque situacional no niega el enfoque sistémico, sino que se enfoca en tomar en cuenta factores situacionales específicos que surgen en el proceso de la actividad gerencial. La eficacia de la gestión está determinada por la flexibilidad del sistema de gestión, su capacidad para adaptarse a una situación específica.

Enfoque empírico (pragmático): su esencia es estudiar y difundir la experiencia de gestión específica, utilizando técnicas apropiadas.

El enfoque cuantitativo está asociado con el uso en la gestión del conocimiento de las matemáticas, la estadística, la cibernética, los logros de la ciencia y la tecnología, la introducción de la tecnología informática. El enfoque cuantitativo se refleja en una serie de conceptos de gestión.

También cabe destacar las principales funciones de la psicología de la gestión:
- Cognitivo - el estudio de las principales características psicológicas de la gestión como un área específica de la actividad profesional, para determinar su papel y significado en el desarrollo de organizaciones y grupos.
- Evaluativa - identificando la conformidad o no conformidad del sistema de gestión con las principales tendencias de la sociedad, expectativas sociales, necesidades e intereses de los empleados.
- Pronóstico: destinado a identificar los cambios más probables y deseables en las actividades de gestión en un futuro próximo o más lejano, es decir, determinar las posibles trayectorias de desarrollo de la gestión, predecirla.
- Educativo (enseñanza). Su esencia radica en la difusión del conocimiento gerencial a través del sistema de instituciones educativas, diversos institutos y centros de capacitación avanzada, reciclaje y reciclaje de personal. Adquisición de conocimientos, habilidades y experiencia en la ejecución práctica de las actividades de gestión.

El sistema de control se subdivide en dos subsistemas principales: control y gestión, que deben considerarse como subsistemas relativamente independientes con sus propias características inherentes. Cada uno de ellos tiene una estructura jerárquica de varios niveles, cada uno de sus enlaces tiene sus propias direcciones de las conexiones correspondientes que forman fuentes internas de autorregulación.

Además del objeto ("O") y el sujeto ("S") de la gestión, la interacción (relaciones) de gestión, las metas, las relaciones de control externo e interno, comprende las funciones de gestión, entendidas como áreas específicas de actividad. Las funciones de gestión generalmente se pueden clasificar de acuerdo con sus significados comunes.

Junto a las funciones, cabe destacar los principios de la gestión social. Actúan como disposiciones fundamentales de la patología de la gestión y son de carácter objetivo y universal. A. Fayol fue uno de los primeros en formular 14 principios básicos de gestión.

Los enfoques sobre este tema también son muy diversos. Detengámonos en uno de ellos, en particular, V.I. Knoring.

En los EE. UU., el personal administrativo se divide en 18 rangos. Del 1 al 8: el personal inferior (trabajadores administrativos, mecanógrafos, taquígrafos), sus líderes (supervisores) ocupan puestos del 9 al 12, los gerentes intermedios (gerente), del 13 al 15, y superior los gerentes están certificados para puestos de 16-18 rangos (ejecutivos) (ver: Martynov S: D. Profesionales en administración. L., 1991). En occidente, el gerente no es el primer líder o empresario, los gerentes ocupan ciertas posiciones como jefes de ciertas unidades organizacionales. En el entendimiento europeo-estadounidense, el director (primer jefe) debe dedicarse principalmente a la gestión estratégica, y confía la gestión operativa a los adjuntos (ver: Meskol M., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. M., 1994 ).

Así, las principales tareas de gestión y su parte componente de la organización son resueltas por el sistema de gestión. El resultado final de su funcionamiento es la adopción e implementación de una decisión gerencial efectiva, que siempre se representa como un acto intelectual y psicológico de elegir una o más alternativas entre una variedad de opciones posibles.

Al describir la gestión social, cabe destacar una de sus principales características y dificultades. En el sistema de gestión social, el sujeto y el objeto de gestión pueden cambiar de lugar, el sujeto puede actuar simultáneamente como objeto y el objeto puede actuar como sujeto de gestión.

La psicología gerencial es un campo de la ciencia psicológica que estudia los patrones psicológicos en el trabajo gerencial. Esta es la estructura, las características y la especificidad, las formas de utilizar los aspectos psicológicos para resolver una variedad de tareas de gestión. El líder todos los días se enfrenta a una variedad de casos, tareas, problemas. No es difícil enredarse en este torbellino y, como saben, muchas veces las dificultades acechan en el momento más inoportuno, y hay que estar constantemente dispuestos a resolverlas.

Es de destacar que no existe absolutamente ningún sistema en caso de ocurrencia e imprevistos, sin embargo, si establece un objetivo, puede desarrollar un algoritmo de acciones para el caso en que algo salga mal. Indirectamente, esto incluye la elaboración de un plan de trabajo, manteniendo en orden toda la actualidad, para que en una situación no deseada no haya contratiempos que se puedan prever y prevenir.

La complejidad del trabajo del gerente, en general, radica en el hecho de que constantemente necesita agilizar y sistematizar los momentos y acciones que son necesarios para el funcionamiento exitoso de la empresa. El gerente entiende que todos los días tiene que tomar muchas decisiones, y deben resultar correctas. Psicológicamente es muy difícil.

La psicología empresarial enseña a dominar la propia actividad, a darse cuenta de uno mismo como parte de ella. La actividad de cada persona consta de pequeños componentes, y es necesario conocerlos perfectamente, incluida su estructura psicológica. Un líder que conoce bien los componentes principales de lo psicológico tiene una serie de ventajas. Por ejemplo, ve lo principal que debe hacerse para lograr un objetivo en particular. También sabe qué tan cerca está el objetivo y cuánto tiempo queda antes de alcanzarlo. Un gerente experimentado puede corregir el curso de la solución del problema y obtener el resultado deseado de la manera más beneficiosa para él y la empresa.

La psicología involucra los siguientes componentes:

• Establecimiento inteligible de objetivos claros, idealmente, frente a todos los empleados. Cada empleado debe entender claramente qué contribución específica debe hacer para lograr el objetivo común.
• La motivación es algo sin lo cual los empleados ordinarios no se esforzarán por resolver ningún problema. El hecho es que, por lo general, cualquier empresa es el negocio del líder, sus ambiciones y, para la mayoría de los empleados, una forma de ganar dinero.
• Delegación de autoridad: la transferencia del control sobre el progreso de la tarea en cada unidad.
• Reflexión.

La psicología gerencial enseña a crear condiciones para la subordinación de los componentes principales de la actividad del gerente. Tales condiciones pueden expresarse en términos de requisitos de habilidades del gerente.

El control es, quizás, el punto principal que requiere la psicología gerencial. Además, es necesario controlar tanto el trabajo de todos los empleados como sus propias actividades.

El establecimiento de objetivos es una comprensión del peso psicológico de los objetivos, la capacidad de articular claramente y transmitir correctamente los próximos objetivos a los empleados, la capacidad de planificar eficazmente las actividades propias e implementar esta útil habilidad en la empresa.

Motivación: idealmente, debe conocer la naturaleza y las características de sus subordinados, estar al tanto de sus vidas para determinar qué es interesante para todos y qué puede cautivar a un grupo de trabajadores.

Establecer la tarea: debe saber qué se necesita para un trabajo fructífero, qué se puede necesitar en el futuro y cuánto ayudaron las tareas completadas anteriormente. También es necesario determinar las etapas de trabajo y su marco temporal, para saber cómo la meta que se está logrando es consistente con otras posibles, cómo encajará en el trabajo de la empresa.

La delegación implica la transferencia de parte de la autoridad a los líderes locales, pero no toda la autoridad puede confiarse a otros.

Así, la actividad de un líder requiere una amplia base de conocimientos y habilidades y su mejora continua.

Hasta principios del siglo XX, la gestión no se consideraba un campo independiente de investigación científica. Esto se discutió por primera vez en relación con la aparición del libro de F. W. Taylor "Principles of Scientific Management" en 1911, en el que se destacaban los principios básicos del trabajo gerencial. Un poco más tarde, en los años 20 del siglo XX, el célebre ingeniero francés, gerente de una gigantesca empresa minera y metalúrgica, A. Fayol ya describió un sistema consistente de principios de gestión. Fue gracias a A. Fayol que la gestión pasó a ser considerada una actividad específica especial.

En ese momento, la psicología ya se había formado como ciencia en sus direcciones teórica y aplicada. Gracias a la fusión de la gestión y la psicología, así como en respuesta a los requisitos del desarrollo de la producción, surgió una ciencia interdisciplinaria aplicada: la "psicología de la gestión".

La gestión se considera como un conjunto de un sistema de actividades coordinadas destinadas a lograr objetivos significativos de la organización. Estas actividades están relacionadas principalmente con las personas que trabajan en esta organización, cada una de las cuales necesita encontrar un enfoque especial, para lo cual es necesario conocer sus necesidades y rasgos de carácter, habilidades y características de su percepción del mundo que los rodea.

La tendencia existente de identificar la psicología de la gestión con la gestión como un sistema de métodos de gestión de personal es inválida. Hasta cierto punto, el tema de la psicología de la gestión se cruza con la gestión, pero sin embargo tiene sus propios detalles. Si la gestión nos enseña qué hacer, entonces la psicología de la gestión explica por qué tenemos que hacerlo de esta manera y no de otra manera, y cómo funciona.

En consecuencia, el tema de la psicología de la gestión son los fundamentos psicológicos de la actividad de un gerente: características psicofisiológicas de la actividad laboral, características psicológicas del procesamiento de información, mecanismos de percepción humana por parte de una persona y mecanismos de influencia de las personas entre sí, características psicológicas de la formación de un trabajo colectivo y las relaciones interpersonales en él, características psicológicas de la toma de decisiones gerenciales y factores psicológicos de la actividad gerencial en general.

La psicología gerencial como ciencia y práctica tiene como objetivo la formación y desarrollo de la cultura gerencial psicológica de los gerentes, la creación de las bases necesarias para la comprensión teórica y la aplicación práctica en la gestión del conocimiento de las características de la personalidad del empleado, las relaciones interpersonales y los patrones de funcionamiento de la fuerza de trabajo.

El directivo debe comprender la naturaleza de los procesos de gestión, saber mejorar la eficiencia de la gestión, conocer las tecnologías de la información y los medios de comunicación necesarios para la gestión del personal, etc., para lo que necesita conocer las características psicológicas del funcionamiento de la plantilla, haciendo decisiones gerenciales en diversas condiciones y circunstancias, trabajo con personas.

Los factores psicológicos del funcionamiento del colectivo laboral incluyen la compatibilidad psicofísica en los grupos, los fenómenos de interacción interpersonal, la motivación laboral, el clima sociopsicológico y otros fenómenos psicológicos incluidos en la actividad laboral conjunta para la producción de determinados productos o la prestación de servicios. servicios. Los factores psicológicos de la toma de decisiones gerenciales incluyen el establecimiento de metas como resultado de la actividad y el proceso de toma de decisiones. La personalidad de una persona como microcosmos, por un lado, y la percepción de esta personalidad por parte de otra persona, el deseo de dominar y obedecer, el estatus, las expectativas sociales, la respuesta emocional, y muchos otros, constituyen la esencia de los factores psicológicos. de trabajar con la gente.

La psicología de la gestión como rama específica de la psicología práctica surgió casi simultáneamente con el advenimiento de la profesión de gerente y gerentes profesionales. Como cualquier rama aplicada de la psicología, apareció en respuesta a un orden social específico de una sociedad industrializada, que los investigadores de gestión formulan de la siguiente manera:
¿Cómo hacer efectiva la gestión?
¿Cómo maximizar el uso de los recursos humanos en la producción sin coacción y presión sobre las personas?
¿Cuál es la mejor manera de construir y organizar un sistema de gestión de equipos?

La psicología de la gestión surgió en una determinada etapa del desarrollo de la sociedad, en la que es importante no solo obtener el máximo resultado del trabajo, sino también tener en cuenta las peculiaridades de la autoexpresión de una persona en el proceso laboral, el realización de las necesidades logradas como resultado del trabajo. En otras palabras, el gerente abordó la personalidad de una persona que trabaja libremente, esforzándose por revelar plenamente sus propias capacidades con el máximo beneficio para sí mismo y para su negocio. Por tanto, son objeto de la psicología de la gestión los siguientes problemas de las relaciones e interacciones humanas desde el punto de vista de las situaciones de gestión:
1. Personalidad, su autosuperación y autodesarrollo en el proceso laboral.
2. La actividad directiva y su organización desde el punto de vista de la eficacia psicológica.
3. Procesos de grupo en el colectivo laboral, y su regulación.

La personalidad, su autosuperación y autodesarrollo juegan un papel importante en el proceso de gestión. Al menos dos cosas son importantes aquí. En primer lugar, entre las muchas cualidades, rasgos y características de una persona, la psicología de la gestión identifica aquellos que ayudan a llevar a cabo con éxito las actividades de gestión. En segundo lugar, considerando la personalidad en el proceso de gestión, la psicología no se limita a la descripción, el análisis comparativo y la exposición de hechos. En esta rama del conocimiento existe una cantidad bastante amplia de consejos prácticos, recomendaciones y “recetas” que permiten a un líder de cualquier rango y con cualquier nivel inicial de habilidades gerenciales desarrollar las cualidades de un líder.

Las actividades de gestión se construyen de acuerdo con ciertas reglas, observando cuáles puede lograr el éxito y, por el contrario, ignorarlas conducirá inevitablemente a la organización al colapso, incluso en las otras condiciones más favorables. Los especialistas en el campo de la psicología desarrollan las reglas y técnicas de la comunicación para convertirla no solo en una forma, sino también en un factor de control.

Cualquier equipo es, ante todo, personas que persiguen sus objetivos, resuelven sus problemas, se esfuerzan por mantener o cambiar su estatus formal e informal. Los miembros del colectivo de trabajo están conectados entre sí por un sistema de relaciones a veces muy complejo. Como cualquier organismo, un colectivo puede experimentar períodos de desarrollo tanto favorables como desfavorables. Una crisis puede ocurrir en cualquier momento bajo la influencia de un complejo de causas y circunstancias externas e internas. Sus consecuencias pueden ser tanto positivas (un mayor aumento en el desarrollo del equipo) como negativas (el equipo, que hasta hace poco funcionaba como un reloj, se vuelve incontrolable y se rompe). El nivel de un líder y el grado de su profesionalismo están determinados no solo por cómo gestiona el desarrollo de su equipo en períodos relativamente favorables de su existencia y desarrollo, sino también por cómo actúa en momentos difíciles, en una crisis. El líder debe manejar cualquier situación, incluso, al parecer, la más incontrolable. Y esto requiere tanto conocimientos como habilidades de liderazgo específicas en situaciones de conflicto y crisis. El arte de la gestión de conflictos es lo que distingue a un líder profesional de un líder aficionado. Donde el segundo solo se encogió de hombros, el primero se pone manos a la obra y actúa con el máximo beneficio y las mínimas pérdidas.

Gestión- esta es una actividad mental y física, cuyo propósito es el desempeño por parte de los subordinados de las acciones prescritas por ellos y la solución de ciertas tareas.

Supervisor - esta es una posición que le permite a una persona tener ciertos poderes, usar el poder que se le ha otorgado. Para gestionar con eficacia la organización, el líder debe tener influencia de liderazgo, determinada por las cualidades personales. Sin embargo, el líder no se convierte en líder solo por estas cualidades.

Las ideas científicas modernas basadas en la investigación de psicólogos nacionales y extranjeros incluyen en el retrato psicológico generalizado del líder:

1. características biográficas;

2. habilidad;

3. rasgos de personalidad.

Características biográficas. Uno de los indicadores biográficos más importantes es el alto nivel de educación de los gerentes. Por ejemplo, un gerente típico en Japón generalmente tiene un título universitario en ingeniería o ciencias sociales y, a veces, dos títulos en diferentes áreas. Muchos gerentes rusos también se esfuerzan por obtener una educación en ingeniería y humanitaria (socioeconómica, legal). Los científicos nacionales involucrados en la investigación psicobiográfica utilizan el concepto de "edad psicológica".

bajo poderes comprender las propiedades y cualidades estables de las personas que determinan los éxitos que han logrado en diversas actividades. Las capacidades humanas son de naturaleza biosocial. Esto significa que se forman sobre la base de las inclinaciones anatómicas y fisiológicas de una persona, y se forman en el proceso de su vida bajo la influencia de diversos factores sociales (principalmente educación y crianza).

Calidad profesional:

1. competencia en las profesiones relevantes y relacionadas basada en un alto nivel de educación, experiencia, conocimiento de las profesiones relevantes y relacionadas, amplitud de puntos de vista, erudición;

2. esfuerzo constante por la superación personal, adquisición de nuevos conocimientos;

3. búsqueda e implementación de nuevas formas y métodos de trabajo con el personal, asistencia a otros en el aprendizaje;

4. capacidad de actuar de acuerdo con el plan.

Cualidades personales:

1. altos estándares éticos;

2.resistencia física y psicológica, la capacidad de neutralizar los efectos del estrés;

3. alta cultura interna y externa;

4. fórmula "tres D" - accesibilidad, buena voluntad, integridad;

5. empatía (empatía);

6. atractivo visual.

Cualidades comerciales:

1. la capacidad de organizar actividades y realizar funciones básicas de gestión; 2. ambición sana, deseo de poder, liderazgo, independencia en cualquier circunstancia, sobreestimación del nivel de autoestima, actividad, asertividad para avanzar hacia una meta, capacidad para defender los propios derechos;

3. sociabilidad, encanto, la capacidad de obtener un crédito de confianza, convencer y liderar;

4. creatividad, iniciativa, eficiencia en la resolución de problemas, capacidad para determinar áreas prioritarias de actividad, concentrarse en ellas o reorganizarse fácilmente;

5. autocontrol, autocontrol, planificación del tiempo de trabajo, gestión de las relaciones con los demás;

6. el deseo de innovación, la voluntad de asumir riesgos razonables, la capacidad de cautivar a los subordinados.

La cosmovisión cívica del líder incluye lo siguiente:Componentes:

1. reconocimiento del valor inherente de la vida y la salud humanas, actitud hacia cada persona como individuo;

2. manejo cuidadoso de la naturaleza y su vida silvestre, actividades ambientales activas;

3. observancia estricta de las normas morales universales, inviolabilidad de los derechos y libertades democráticos;

4. respeto a la ley y obediencia a la ley, respeto al estado de derecho;

5. esfuerzo constante por dominar el conocimiento científico, fortaleciendo las propias habilidades en su aplicación técnica razonable;

6. el deseo de autoafirmación, la fe en uno mismo y en las personas, el no agotamiento de la vida, el optimismo.

El líder moderno (gerente) es al mismo tiempo:

1. gerente , empoderado;

2. líder , capaz de liderar a los subordinados (usando su autoridad, emociones positivas, alto profesionalismo);

3. diplomático , establecer contactos con socios y autoridades, superando con éxito conflictos internos y externos;

4. educador , poseer altas cualidades morales, capaz de crear un equipo y dirigir su desarrollo en la dirección correcta;

5. innovador , que comprenda el papel de la ciencia en el mundo moderno de los negocios, que sea capaz de evaluar e introducir inmediatamente en la producción "know-how", invenciones, propuestas racionales;

6. solo un hombre , que posee un conocimiento profundo, habilidades extraordinarias, un alto nivel de cultura, honestidad, decisión de carácter, voluntad fuerte, pero al mismo tiempo, prudencia, la capacidad de ser un modelo en todos los aspectos.

De forma generalizada, los requisitos para la personalidad de un administrador se pueden representar de la siguiente manera:

1. la capacidad de administrarse a sí mismo;

2. metas personales claras y precisas;

3. desarrollo personal dinámico;

4. capacidad para tomar decisiones;

5. creatividad en el trabajo;

6. capacidad de influir en las personas;

7. comprender los aspectos específicos del trabajo de gestión;

8. alta capacidad organizativa;

9. habilidad para enseñar;

10. la capacidad de formar y desarrollar un equipo.

Características de los niveles de liderazgo
Nivel de liderazgo	Lugar en la escala de jerarquía	Funciones	orden de cita	Derechos	Deberes
Altos directivos	Están al frente de la organización (miembros de la junta directiva, presidentes, vicepresidentes, directores generales)	Determinar la misión de la empresa, sus objetivos, políticas, normas, estructura y sistema de gestión.	Basado en un contrato con el propietario (estado, accionistas)	Representar los intereses de la empresa en las negociaciones con los organismos estatales, principales contrapartes.	Organización del trabajo de la empresa, enajenación de bienes y todos los medios, extinción y conclusión de contratos, apertura de cuentas bancarias, estimulación de subordinados, responsabilidad de las decisiones, ejercicio del poder de acuerdo con el estado.

Bloque 3. Psicología de un pequeño grupo y equipo

Tema 3.1 El concepto y tipos de grupos pequeños

Bajo grupo pequeño entender una asociación pequeña y relativamente estable de personas con un objetivo común, negocios establecidos y relaciones personales (familia, grupos de jardín de infantes, clase escolar, equipo deportivo, etc.).

El pequeño grupo es la célula inicial de la sociedad humana y el principio fundamental de todos los demás elementos constitutivos. Manifiesta objetivamente la realidad de la vida, las actividades y las relaciones de la mayoría de las personas. Un grupo pequeño es un pequeño grupo de personas conectadas por interacción directa.

Es en pequeños grupos donde se forma la personalidad, se manifiestan sus cualidades, por lo tanto, la personalidad no puede ser estudiada fuera del grupo. A través de los pequeños grupos se lleva a cabo la relación del individuo con la sociedad: el grupo transforma el impacto de la sociedad en el individuo, el individuo afecta con más fuerza a la sociedad si el grupo está detrás. El estatus de la psicología social como ciencia, su especificidad está determinada en gran medida por el hecho de que un pequeño grupo y los fenómenos psicológicos que surgen en él son las características centrales en la definición de su tema.

Para el límite inferior del tamaño de un grupo pequeño, la mayoría de los especialistas toman tres personas, porque en un grupo de dos personas: pareja- Los fenómenos sociopsicológicos grupales proceden de manera especial. El límite superior de un grupo pequeño está determinado por sus características cualitativas y, por lo general, no supera las 20-30 personas. El tamaño óptimo de un grupo pequeño depende de la naturaleza de la actividad conjunta y está en el rango de 5 a 12 personas. En grupos más pequeños, es más probable que ocurra el fenómeno. social saciedad, Los grupos más grandes se dividen más fácilmente en otros más pequeños. microgrupos, en el que los individuos están conectados por contactos más cercanos. En este sentido, es costumbre distinguir grupos primario, es decir, las comunidades más pequeñas en tamaño y además indivisibles, y secundario grupos que representan formalmente comunidades individuales, pero incluyen varios grupos primarios.

Los grupos pequeños son el objeto principal de los experimentos de laboratorio en psicología social. Por lo tanto, es necesario distinguir entre grupos artificial(o laboratorio), especialmente creado para resolver problemas científicos, y natural grupos que existen independientemente de la voluntad del investigador.

Formal grupos- grupos, pertenencia y relaciones en los que predomina el carácter formal, es decir, están determinados por prescripciones y acuerdos formales. Los pequeños grupos formales son, ante todo, colectivos primarios de subdivisiones de organizaciones e instituciones sociales.

Organizativo e institucional pequeña grupos son elementos de la estructura social de la sociedad y se crean para satisfacer necesidades sociales. La principal esfera de actividad y el principal mecanismo psicológico para unir a los individuos en el marco de pequeños grupos organizacionales e institucionales es la actividad conjunta,

informal grupos- asociaciones de personas que surgen sobre la base de necesidades internas, inherentes a los individuos, de comunicación, pertenencia, comprensión, simpatía y amor. Ejemplos de pequeños grupos informales son empresas amigables y amistosas, parejas de personas que se aman, asociaciones informales de personas conectadas por intereses y pasatiempos comunes.

Los grupos se distinguen por el tiempo de existencia. temporal, dentro del cual la asociación de individuos está limitada en el tiempo (por ejemplo, participantes en una discusión grupal o vecinos en un compartimiento en un tren), y estable, cuya permanencia relativa de la existencia está determinada por su finalidad y metas de funcionamiento a largo plazo (grupos familiares, laborales y educativos)

Según el grado de arbitrariedad de la decisión del individuo sobre la cuestión de entrar en un determinado grupo, participar en su vida y abandonarlo, los grupos se dividen en abierto y cerrado.

Los principales criterios para la comunidad psicológica de un grupo son los fenómenos de similitud, comunidad de individuos incluidos en un pequeño grupo (comunidad de motivos, metas, orientaciones de valor y actitudes sociales). La conciencia por parte de los miembros del grupo de la presencia de similitudes, puntos en común de los individuos incluidos en él y diferencias (incluidas las psicológicas) de su grupo con respecto a los demás es la base. identificación individuos con su grupo (conciencia de su pertenencia a este grupo, su unidad con él - el sentimiento de "nosotros"). Una manifestación de la identificación positiva con el grupo es intragrupo compromiso- una tendencia hacia una actitud emocional más positiva de los individuos hacia su grupo y una valoración más positiva de sus miembros.

Referencia grupo pequeño: la importancia de los valores, normas y evaluaciones del grupo para el individuo . Las principales funciones del grupo de referencia. son: comparativo y normativo(brindarle al individuo la oportunidad de correlacionar sus opiniones y comportamiento con los aceptados en el grupo y evaluarlos en términos del cumplimiento de las normas y valores del grupo).

Factores y etapas del desarrollo del grupo.

El líder necesita analizar constantemente el nivel de desarrollo del grupo sobre el que tiene poder y planificar sus actividades para que el equipo se desarrolle de manera constante y sistemática.

Los factores de desarrollo del grupo se pueden dividir en dos grupos.

El primer grupo se forma externo (objetivo) factores:

Cuadrado;

equipo técnico;

Fondo de salarios;

Importancia de la producción;

El segundo grupo consiste interno (subjetivo) factores:

La calidad de la personalidad del líder;

Sistema de relaciones públicas;

Interacción con otros equipos.

El nivel de actividad y la velocidad de formación del equipo depende de:

Similitudes en la composición de los miembros (educación, formación profesional, actitudes sociales, carácter);

Número de miembros (determinado por el tipo de actividad, características de producción);

Habilidades organizacionales y cualidades morales del líder (carácter, experiencia laboral, estilo de liderazgo).

La aparición y formación de pequeños grupos puede variar mucho según el tipo de grupo. La formación de grupos formales ocurre, por regla general, sin conexión directa con las necesidades y deseos de las personas de unirse en este grupo particular. La entrada de un individuo en uno u otro grupo formal está dictada por necesidades que no están directamente relacionadas con la necesidad de comunicación y asociación con estas personas.

CON etapas de desarrollo del equipo.

1. Etapa de síntesis primaria(creación y formación del equipo). El líder y los subordinados realizan ciertas funciones.

2. Etapa de diferenciación:

Finalización del estudio mutuo;

Acercamiento de las personas de acuerdo con sus intereses, temperamento;

Formación de pequeños grupos:

- grupo de activos- apoyar al líder;

- grupo de responsabilidad- tiende a hacer lo menos posible

buscando un trabajo más fácil

- grupo de artistas conscientes- entiende su

deberes, hace su trabajo, no muestra iniciativa;

- grupo de desorganizadores.

3. Etapa de integración(hay una comunidad de actitudes e intereses, unidad de voluntad):

El estilo de actuación del líder está cambiando (de autoritario a democrático), se requiere más flexibilidad;

Comprensión por parte del equipo de los requerimientos del líder;

Exigir más al gerente (estimular su crecimiento);

Se crean condiciones para el crecimiento creativo de cada miembro del equipo, la solución óptima de problemas;

Formado ideología, psicología y cultura del equipo.

Tema 3.3 Clima moral y psicológico del equipo

Clima moral y psicológico de un equipo es un sistema estable de conexiones internas, que está en el estado de ánimo emocional del equipo, su opinión pública y los resultados de sus actividades.

El clima moral y psicológico en el equipo de trabajo depende de los siguientes factores:

1 . Entorno social y productivo (nivel de mecanización y automatización, disciplinas y protección laboral, nivel de organización y gestión del trabajo).

2 . Entorno socioeconómico (métodos de producción, distribución y consumo de valores materiales, sistema de incentivos materiales).

3. Entorno social y educativo general (cualificación y nivel educativo del equipo, nivel de educación general y especial, potencial creativo e intelectual del empleado).

4. Entorno sociocultural (el nivel de estética técnica y cultura de producción, el nivel de desarrollo espiritual y físico del equipo).

5. Ambiente socio-moral (sistemas de educación moral del equipo, formación de características morales).

6 . Entorno sociopsicológico (sistemas de actitudes psicológicas, características sociopsicológicas de los individuos).

7. Ámbito social (condiciones de vida y recreación de los miembros del equipo).

La influencia del colectivo de trabajo sobre la personalidad depende de la naturaleza de las relaciones existentes entre los miembros de este colectivo.

Los resultados de las actividades de las personas están muy influenciados por su estado de ánimo. El estado de ánimo de las personas depende de los propios miembros del equipo, de su actitud hacia los demás.

En un equipo con un clima moral y psicológico normal, todos sus miembros, por regla general, se distinguen por la amabilidad y la actitud de camaradería hacia una nueva persona. El respeto y la confianza, la evaluación optimista de la confianza, el deseo y la capacidad de ver lo mejor en una persona, en un equipo así, son la regla.

Un clima moral y psicológico normal en el equipo contribuye a una alta productividad laboral, ya que mantiene un estado de ánimo emocional positivo del equipo y previene la aparición de conflictos.

Clima psicológico favorable consta de varias características:

macroclima de la sociedad. El grupo refleja los elementos principales del clima sociopsicológico de la sociedad en su conjunto, una actitud característica.

· Trasfondo emocional. El color predominante de las relaciones emocionales entre los miembros del grupo, la naturaleza de estas relaciones.

· El número de grupos del equipo. Con el aumento en el número de grupos, la eficiencia disminuye gradualmente. Se observa que un grupo de hasta 15 personas se distingue por la integridad de la unidad, a medida que aumenta el número, comienza a dividirse en otros más pequeños.

· Estructura de grupo. La composición heterogénea del grupo en cuanto a diferencias de edad asegura una mayor cohesión y unidad. Las diferentes edades y representaciones de ambos sexos configuran una gama más rica de relaciones y contribuyen al fortalecimiento del grupo.

La duración de la existencia del grupo. El tiempo de trabajo conjunto determina la formación de tradiciones, normas intragrupales, el prestigio del grupo y su cohesión.

Estructura informal. La presencia de una estructura informal afecta negativamente el desarrollo y la unificación del grupo.

Señales clima sociopsicológico desfavorable son:

desconfianza y altas exigencias de los miembros del grupo entre sí;

· crítica no benévola y no comercial;

incapacidad para expresar la propia opinión cuando se discuten temas relacionados con todo el grupo;

presión de los gerentes sobre los subordinados y la falta del derecho a tomar decisiones significativas para el grupo;

Falta de conocimiento de los miembros del grupo sobre sus tareas y el estado de las cosas;

insatisfacción por pertenecer a un grupo;

Eliminación de la responsabilidad por el estado de cosas en el grupo por parte de cada uno de sus miembros;

· No hay una alta cohesión de todos los miembros del grupo.

Sección 4. Psicología de la comunicación

Tema 4.1 Contenido, objetivos y funciones de la comunicación

Comunicación- un proceso complejo y multifacético que actúa como un proceso de interacción entre dos o más personas, en el que hay un intercambio de información, influencia mutua, empatía, comprensión mutua. En el proceso de comunicación se forman relaciones psicológicas y éticas que conforman la cultura de interacción empresarial.

La comunicación se clasifica según su contenido, fines, medios, funciones, tipos y formas.

1. Material – el intercambio de productos y objetos de actividad, que a su vez sirven como medio para satisfacer las necesidades reales de los sujetos.

2. cognitivo – intercambio de conocimiento.

3. Activo – intercambio de acciones, operaciones, habilidades, destrezas, se transmite información de sujeto a sujeto que mejora y desarrolla habilidades.

4. Acondicionamiento – intercambio de estados mentales y fisiológicos; las personas se influyen unas a otras, calculadas para llevarse unas a otras a un determinado estado físico o mental.

5. Motivacional– intercambio de motivos, metas, intereses, motivos, necesidades; tiene como contenido la transferencia de unos a otros de ciertos motivos, actitudes o disposición para la acción en una determinada dirección.

Propósito de la comunicación – para eso una persona tiene este tipo de actividad. Los objetivos de la comunicación son un medio para satisfacer muchas necesidades diversas: cognitivas, sociales, culturales, creativas, estéticas, las necesidades de crecimiento intelectual, desarrollo moral y muchas otras.

Según los objetivos, la comunicación se divide:

1. biológico – necesaria para el mantenimiento, conservación y desarrollo del organismo, está asociada a la satisfacción de las necesidades orgánicas básicas.

2. Social – persigue los objetivos de ampliar y fortalecer los contactos interpersonales, establecer y desarrollar relaciones, el crecimiento personal del individuo.

Medios de comunicación – formas de codificar, transmitir, procesar y decodificar la información transmitida en el proceso de comunicación de una persona a otra.

Las formas de comunicación se dividen en:

1. directo– el contacto natural cara a cara a través de medios verbales y no verbales se transmite personalmente de un participante a otro.

2. indirecto – inclusión en el proceso de comunicación de un participante "adicional" como intermediario a través del cual se transmite la información.

3. Inmediato – con la ayuda de los órganos naturales dados al hombre por la naturaleza (brazo, torso, cabeza)

4. mediado- contacto psicológico incompleto con la ayuda de medios especiales que retrasan la recepción de comentarios.

5. Masa – múltiples contactos directos de extraños, así como la comunicación mediada por sus diversos tipos.

6. interpersonales – los contactos directos de personas en grupos o parejas, constantes en la composición de los participantes, implican la cercanía psicológica de los socios.

La orientación se puede dividir en monólogo y comunicación dialógica. monólogo La comunicación se divide en:

1. imperativo- una forma de influencia autoritaria y directiva sobre un compañero de comunicación para lograr el control sobre su comportamiento y actitudes internas, coerción a ciertas acciones o decisiones; el compañero de comunicación se considera un objeto de influencia, actúa como un lado pasivo, "pasivo"; se revela el fin último del imperativo, la coerción del socio.

2. manipulación- implica influir en un compañero de comunicación para lograr sus intenciones ocultas; el compañero de comunicación es utilizado por el manipulador para lograr sus objetivos; la diferencia fundamental entre la manipulación y el imperativo es que no se informa al interlocutor sobre los verdaderos fines de la comunicación (se ocultan o se sustituyen por otros); un compañero de comunicación se percibe no como una persona integral, sino como un portador de ciertas propiedades y cualidades "necesarias" para el manipulador; la actitud manipuladora hacia otro conduce a la destrucción de relaciones cercanas y de confianza entre las personas.

Dialógico la comunicación es una transición de una actitud egocéntrica y autofijada a una actitud hacia un interlocutor, un verdadero compañero de comunicación, dicha comunicación tiene propiedades psicoterapéuticas, acerca a una persona a una mayor salud mental, equilibrio e integridad.

Tema 4.2 El lado comunicativo de la comunicación

conversación de negocios – comunicación, es decir intercambio de información que es significativa para los participantes en la comunicación. Los medios de comunicación comunicativa se pueden dividir en verbal (verbal): la transferencia de información y no verbal. – transferencia de la relación a un socio de comunicación.

A nivel verbal El habla humana se utiliza como medio de transmisión de información. El propósito principal del intercambio de información es desarrollar un punto de vista común entre quienes se comunican, para establecer acuerdos sobre situaciones y problemas. La capacidad de expresar con precisión los propios pensamientos y la capacidad de escuchar son componentes del aspecto comunicativo de la comunicación.

La función de los medios verbales de comunicación. es la transmisión de información a través del lenguaje.

Medios de comunicación no verbal son complementarios a la comunicación verbal.

Hay varios Tipos de medios de comunicación no verbal:

1. Kinésica- estudia la manifestación externa de una persona, los movimientos percibidos visualmente de otra persona, desempeñando una función expresiva y reguladora en la comunicación, incluye: expresiones faciales (movimiento de los músculos faciales), pantomima (movimiento corporal: postura, marcha, posturas), gestos , mirada.

2. extralingüística- explora la inclusión de pausas en el habla, tos, llanto, risa, suspiros en el habla.

3. Prosodia – el nombre general de los aspectos rítmico-entonacionales del habla (el tono y el timbre de la voz, el volumen del tono de la voz, la velocidad del habla, la fuerza del acento).

Voz- es una expresión de nuestros sentimientos y es importante. Cada persona necesita trabajar en la configuración de la voz, especialmente para aquellos que constantemente entran en comunicación, cuya profesión está relacionada con la palabra que suena. La flexibilidad, la plasticidad de la voz, la capacidad de cambiarla fácilmente según el contenido del discurso es esencial. De gran importancia es el tono del habla, el color de la voz de una persona, con la ayuda de la cual transmite sus sentimientos y pensamientos.

4. paralingüística– explora la sonoridad, el timbre, el ritmo, el tono.

5. Takeshika- estudia el tacto en el proceso de comunicación (apretón de manos, beso, tocar).

6. proxémica– explora la ubicación de las personas en el espacio cuando se comunica (distancia al interlocutor, espacio personal)

La estructura de los medios cinéticos de comunicación incluye:

1. expresiones faciales- movimiento de los músculos faciales; las expresiones faciales se caracterizan por su integridad y dinamismo; Las expresiones faciales determinan el estado emocional del individuo: alegría, sorpresa, tristeza, ira, asco, miedo.

2. contacto visual- refleja el estado emocional de una persona, indica una disposición a comunicarse.

3. Pose- la posición del cuerpo humano, típica de una determinada cultura; la postura determina el estado de una persona; la postura se puede utilizar para juzgar la cercanía o la disposición a comunicarse.

4. gestos- varios movimientos de las manos y la cabeza; la gesticulación se caracteriza por la intensidad, que depende de la cultura nacional y el estado emocional.

5. Paso- un estilo de movimiento por el cual es fácil reconocer el estado emocional.

Tackesic medios de comunicación-toque dinámico en forma de apretón de manos, palmaditas, besos (una forma biológicamente necesaria de comunicación humana).

El uso de medios tácticos de comunicación depende de los siguientes factores:

1. estado de las partes comunicantes

2. edad

4. grado de familiaridad

5. costumbres nacionales, tradiciones

Características proxémicas – orientación de los socios en el momento de la comunicación, la distancia entre ellos (determinada por factores culturales y nacionales).

proxémica tiene en cuenta la orientación al ángulo de comunicación: el giro del cuerpo, la punta del pie en la dirección del compañero o lejos de él (dirección de los pensamientos).

La adecuación de la percepción de la información depende en gran medida de la presencia o ausencia de barreras de comunicación:

1. información deficiente- una ruptura mecánica en la información y por lo tanto su distorsión, ambigüedad.

2. Distorsión sustitutiva- dar a la información recibida un significado diferente a menudo ocurre cuando la transmisión pasa por varias personas - repetidores.

3. malentendido fonético- diferentes idiomas, dialectos de comunicación, defectos de habla y dicción, estructura gramatical incorrecta del habla.

4. Semántico- diferencias en los sistemas de significados de los participantes en la comunicación (jerga, argot, chistes, citas, giros del habla)

5. Estilístico- discrepancia entre el estilo de habla del comunicador y la situación de comunicación (o estilo de habla y estado psicológico)

6. Lógico- la lógica del razonamiento del comunicador es demasiado complicada para el receptor, o le parece incorrecta, contradice su forma inherente de evidencia (lógica femenina, masculina, infantil)

7. Barrera disposición-estado- diferencias sociales, políticas, religiosas, profesionales que determinan el grado de autoridad del comunicador para el receptor y, en consecuencia, el grado de atención a la información ofrecida.

Tema 4.3 Lado interactivo de la comunicación

Lado interactivo de la comunicación. asociado a la interacción de las personas, a la organización directa de sus actividades conjuntas, mientras que la acción es el contenido principal de la comunicación.

El contenido principal de la comunicación.- impacto en la pareja, interacción, que puede centrarse en el control y la comprensión.

La comunicación se lleva a cabo sobre un tema en particular, la naturaleza de la comunicación está determinada por la apertura o cercanía de la posición del sujeto:

1. Apertura de comunicación – la capacidad de expresar el punto de vista propio sobre el tema y la voluntad de tener en cuenta las posiciones de los demás.

2. Cercanía de la comunicación – incapacidad o falta de voluntad para revelar sus posiciones, su punto de vista sobre el tema de la comunicación.

3. Tipos mixtos de comunicación. – una de las partes trata de averiguar la posición de la otra sin revelarse; o uno de los interlocutores revela sus posiciones al socio, contando con ayuda y no interesándose por su opinión.

A la hora de elegir un puesto de comunicación debería ser considerado:

1. grado de confianza en un socio

2. posibles consecuencias de la comunicación abierta

En el proceso de comunicación, uno puede distinguir etapas de interacción:

1. Configuración de contactos.La tarea de la fase de contacto es alentar al interlocutor a comunicarse y crear las máximas oportunidades para una mayor discusión comercial y toma de decisiones. Reglas para establecer contacto:

1) demostrar amabilidad y apertura de comunicación (es posible utilizar medios de comunicación no verbales: una sonrisa, inclinación de la cabeza, expresión de los ojos), crear una atmósfera amigable.

2) apelación verbal: haga una pausa, espere una respuesta, vea la apertura o cercanía de la pareja a la comunicación.

3) iniciar la comunicación con las palabras "usted", "usted", "yo", "nosotros".

2. Etapa de orientación.Ayuda a determinar la estrategia y las tácticas de la comunicación comercial, desarrollar interés en ella, involucrar a un socio. Tareas de esta etapa:

1) despertar interés en la próxima conversación e involucrar al interlocutor en la discusión.

2) identificar la autoestima del interlocutor y orientar en la distribución de roles.

3) comenzar a resolver la principal tarea de comunicación.

En esta etapa, inmediatamente descubren cuánto durará la conversación (contraída, clara o ampliada, detallada)

3. Discusión activa de los problemas en un ambiente relajado.:

2) aumentar el tono emocional del interlocutor

3) la inclusión del interlocutor en la realización de acciones físicas (solicitud de ayuda, agradecimiento).

Teniendo en cuenta la autoestima de la pareja, que puede aumentar o disminuir, y la correcta distribución de roles según el principio de dominación - subordinación, es posible lo siguiente:

1. "extensión superior" - una postura erguida con la barbilla paralela al suelo; falta total de contacto visual; habla lenta con pausas sostenidas; imponer cierta distancia al interlocutor.

2. "archivo adjunto a continuación" - postura baja; movimiento constante de los ojos de abajo hacia arriba; ritmo rápido del habla; dar la iniciativa a un compañero.

3. "adición en pie de igualdad" - sincronización de la velocidad del habla; igualar el volumen del habla; estableciendo un patrón simétrico de intercambio de puntos de vista.

Tema 4.4 Lado perceptivo de la comunicación

Percepción- una imagen holística de otra persona, formada sobre la base de una evaluación de su apariencia y comportamiento. La percepción depende de:

1. individualmente - factores personales

2. factores socioculturales (origen social, estatus social de una persona)

Base de la percepción – percepción de fenómenos o personas como representantes de un determinado grupo social. Una persona que tiene experiencia en comunicación es capaz de determinar con precisión sus características sociales y psicológicas por su apariencia, por su vestimenta, forma de hablar y comportamiento: rasgos de carácter; envejecer; capa social; profesión.

En la percepción de las personas se puede admitir errores debido a una serie de factores.

1. Factor de excelencia- trabaja con desigualdad de socios. La superioridad se puede manifestar en el diseño externo y el comportamiento. Bajo la influencia del factor de superioridad, es posible subestimar o sobreestimar a un compañero.

2. Factor de atractivo La tendencia a sobrestimar a una persona aparentemente atractiva y subestimar a una poco atractiva.

3. El factor de la relación Se valora más a las personas que nos tratan bien que a las que nos tratan mal. La actitud hacia nosotros se manifiesta en el acuerdo o desacuerdo con nuestra posición. Tendemos a calificar la opinión de una persona cuanto más alta esté su opinión a la nuestra.

Al estudiar los procesos de percepción, los psicólogos han identificado características típicas tergiversación de otra persona:

1. efecto aureola.Cualquier información recibida sobre una persona se superpone a una imagen creada previamente. Esta imagen preexistente juega el papel de un halo que interfiere con la comunicación efectiva. El efecto halo puede ser beneficioso si crea una buena reputación para las personas que están estrechamente relacionadas.

2. efecto de proyección- surge cuando atribuimos nuestras ventajas a una persona agradable y nuestras deficiencias a una persona desagradable. El mecanismo de proyección radica en el hecho de que inconscientemente dotamos a otra persona de nuestros propios motivos, le atribuimos las experiencias, el estado emocional y las cualidades inherentes a nosotros mismos.

3. efecto de preferencia – se manifiesta cuando nos enfrentamos a información contradictoria sobre una persona. Si estamos tratando con un extraño, entonces se le da importancia a la información que se presenta al principio. Al comunicarse con una persona conocida, se tiene en cuenta la información más reciente sobre él.

El conocimiento y la comprensión de uno mismo y de los demás en el proceso de comunicación se produce de acuerdo con mecanismos psicologicos de la percepcion:

1. Identificación – compararse con otro. Para comprender a un compañero de comunicación, debe ponerse en su lugar, porque no puede comprender verdaderamente a una persona hasta que no haya estado en su lugar. Este mecanismo ayuda a comprender los valores, hábitos, comportamientos y normas de otra persona.

2. empatía – no una comprensión racional de los problemas de otra persona, sino una respuesta emocional, empatía. La empatía se basa en la capacidad de imaginar correctamente lo que sucede dentro de una persona, lo que experimenta, cómo evalúa los eventos. La forma más alta de manifestación de la empatía es efectiva, caracterizando la esencia moral de una persona.

3. atracción – es una forma de conocer a otra persona, basada en la aparición de sentimientos positivos hacia ella: desde la simpatía hasta el amor. La razón de la manifestación de una actitud emocional positiva de los socios de comunicación es a menudo su similitud interna y externa.

4. Reflexión- la capacidad de una persona para imaginar cómo la percibe un compañero de comunicación. Ya no es solo conocer al otro, sino saber cómo te entiende el otro. Al mismo tiempo, nuestra atención se transfiere del compañero en la comunicación a nosotros mismos y hay una especie de duplicación de las imágenes especulares de cada uno. Comprender a otra persona es muy importante para una comunicación exitosa con ella.

5. Atribución causal – atribuir las causas de la conducta a otra persona. Además, hay atribución interna y externa. Conocer los patrones y las falacias de la atribución causal ayuda a que sea efectivo para construir interacciones.

Sección 5. Psicología de la comunicación empresarial

Tema 5.1 Características y principios de la comunicación empresarial

La comunicación gerencial es la comunicación provocada por la necesidad de ejercer influencia gerencial sobre las personas, teniendo en cuenta la retroalimentación. Existen las siguientes formas de comunicación gerencial:

1. subordinado. Dicha comunicación se basa en normas administrativas y legales. Se desarrolla entre líderes y ejecutantes, así como entre líderes de diferentes niveles.

2. Servicio y compañerismo. Tal comunicación se basa en normas administrativas y morales. Se desarrolla entre compañeros de trabajo.

3. simpático. La base de tal comunicación son las normas morales y psicológicas de la interacción. Dicha comunicación puede ser entre gerentes, entre subordinados (compañeros de trabajo), entre gerentes y subordinados.

Características de la celebración de reuniones de oficina.

Lista de participantes. El gerente debe abordar cuidadosamente la formación de la lista de participantes, pensar tanto en la composición cuantitativa como cualitativa.

Composición cuantitativa. Se considera que el número óptimo de participantes en la reunión es el mismo que el número de empleados que participan activamente en la discusión del tema. Al mismo tiempo, el criterio principal es la competencia en los temas de la agenda. Un error común es invitar al mayor número de participantes que caben en la sala de reuniones (la llamada invitación "para la masa").

Composición cualitativa. Solo aquellos funcionarios que sean más competentes en el problema en discusión deben participar en la reunión.

Designación del día y hora de la reunión. Como regla general, se reserva un día específico por semana para la reunión. Esto permite a sus participantes planificar correctamente su tiempo de trabajo y prepararse adecuadamente para la reunión. El mejor día para una reunión es el miércoles o el jueves, ya que la curva de salud semanal tiene un descenso notable los lunes y viernes.

Los principales errores cometidos durante la reunión:

u su duración no está regulada;

u no se respeta la duración prescrita;

demasiado tiempo;

no se toman descansos;

u el tiempo para informes y discursos no está limitado;

u Los participantes no saben cómo expresar sus pensamientos de forma clara y concisa.

Como regla general, una parte significativa (más del 70%) de las reuniones de negocios se lleva a cabo en la oficina del jefe de la organización. Actualmente, las empresas cuentan con salas especialmente equipadas para reuniones.

Hay ciertos requisitos para equipar dichos locales. Por ejemplo, debe tener un buen aislamiento acústico, temperatura y humedad normales, ventilación, muebles cómodos y equipo de oficina.

Los principales errores cometidos al determinar la ubicación de la reunión:

u se realizan demasiadas reuniones en la oficina del jefe;

u se realizan llamadas telefónicas durante la reunión e incluso se reciben visitas;

u La sala de reuniones está mal equipada y no está bien iluminada.

1. Preparación de los participantes de la reunión.

El gerente-organizador de la reunión debe familiarizar a todos los participantes con la agenda y los materiales necesarios con anticipación. Cada participante debe conocer de antemano los temas y objetivos de la reunión. Esta es la garantía de una reunión eficaz, ya que todos sus participantes estarán debidamente preparados para ello.

2. Realización de una reunión.

Los científicos han descubierto que la duración óptima de la actividad mental conjunta de un gran número de personas es de solo 40-45 minutos. Después de 50 minutos, los participantes de la reunión pierden la atención: hay ruido, movimientos innecesarios, conversaciones abstractas. Si continúa la reunión sin interrupción, la mayoría de la gente se cansará. Después de un descanso de 30 a 40 minutos, los presentes se sienten mejor, se restablece su estado normal y se puede continuar la discusión de los problemas.

Después de 90 minutos de trabajo, la atención y el interés por los problemas tratados van cayendo. Si la reunión dura 2 horas sin interrupción, más del 90% de sus participantes están de acuerdo con cualquier decisión, si solo esta reunión termina rápidamente. La duración óptima de la reunión no debe exceder la hora 1. Si las circunstancias del caso requieren un trabajo más prolongado, luego de 40 minutos de la reunión, es necesario anunciar un descanso de 10-15 minutos.

Protocolo de la reunión- este es un documento oficial primario redactado en una forma determinada y que contiene un registro de los discursos de los participantes en una reunión, reunión, sesión y las decisiones que tomaron. Con base en este documento, la gerencia tiene derecho a exigir a los empleados que realicen las tareas que se les asignan. La reunión nombra o elige un secretario que registra los puntos más importantes en el acta en nombre de la reunión:

u lograr el propósito de la reunión;

tu solución;

u ejecutantes de tareas y plazos.

Los siguientes son los cargos que deben reflejarse en el acta de una reunión de negocios:

u fecha, lugar;

u número de protocolo;

asististe;

u ausente, motivos de la ausencia;

u copias (apellidos de los destinatarios);

u agenda detallada;

u Tema por punto del orden del día;

discutiste (quién habló);

u decidió (se informa qué exactamente);

u la ejecución de la decisión está encomendada a (apellidos);

u fecha de vencimiento (fecha).

3. Resumir y tomar una decisión.

Se resumen los resultados de la reunión y se extraen conclusiones; se determina quiénes y en qué términos deben realizar una determinada cantidad de trabajo; se determina el alcance del trabajo, los empleados que realizarán la tarea; el tiempo dentro del cual se debe completar la tarea; formas de recapitulación de los resultados de la reunión (distribución del protocolo o parte del mismo; extracto del protocolo, etc.).

4. Control sobre la ejecución de la decisión.

Sin la implementación de la decisión y el control sobre este proceso, cualquier reunión de negocios pierde sentido. En esta etapa se determinan las personas que ejercerán el control.

Características de las negociaciones.

La tarea principal del proceso de negociación es convencer a la otra parte para que acepte su oferta. Las negociaciones son un proceso de comunicación complejo que requiere una preparación seria, que incluye el desarrollo de propuestas comerciales, la formulación de objetivos específicos y estratégicos para la negociación, una evaluación del potencial económico propio y las capacidades de un socio.

El primer mandamiento de una negociación exitosa es observar el beneficio mutuo.

La segunda regla importante de la negociación es el rechazo de la disputa.

Las negociaciones deben llevarse a cabo con un socio con autoridad, con una "figura clave".

El componente más importante de las negociaciones es la argumentación utilizada por los socios. Los argumentos son argumentos, fundamentos, pruebas que pueden basarse en puntos de vista subjetivos, en posiciones objetivas o en una opinión generalmente establecida. Se dan argumentos para apoyar la verdad de otros juicios.

El especialista en ética P. Mitsich describe los siguientes métodos de argumentación.

método fundamental es una apelación directa al interlocutor, a quien se le presentan los hechos y la información que forman la base de la argumentación basada en pruebas. Los ejemplos digitales juegan un papel importante, que son un excelente antecedente. A diferencia de la información verbal, las cifras parecen más convincentes. Esto sucede hasta cierto punto también porque en este momento ninguno de los presentes está en condiciones de refutarlas.

método de contradicción basado en la identificación de contradicciones en el argumento del socio. De hecho, este método es defensivo.

Método de extracción conclusiones se basa en una argumentación precisa, que gradualmente, paso a paso, a través de conclusiones parciales, conduce al resultado deseado.

método de comparación es de fundamental importancia, sobre todo cuando las comparaciones están bien escogidas, lo que dota a la actuación de un brillo excepcional y un gran poder de sugestión.

El método del "sí... pero" implica que el interlocutor da argumentos bien formados, pero cubren solo las ventajas o solo las debilidades de la alternativa propuesta. Sin embargo, dado que es realmente raro escuchar de tal manera que todos digan solo "a favor" o "en contra", es fácil aplicar la comida ... pero el método, que le permite considerar otros lados de la decisión. Puede estar de acuerdo con seguridad con el interlocutor, y luego viene el llamado "pero".

Método Boomerang hace posible utilizar el "arma" del interlocutor contra sí mismo. Este método no tiene fuerza de prueba, pero tiene un efecto excepcional si se aplica con bastante ingenio.

Ignorar método radica en el hecho de que el hecho declarado por el interlocutor no puede ser refutado, pero su valor y significado pueden ser ignorados con éxito.

método visible apoyo muy efectivo tanto en relación con un interlocutor como en relación con varios oyentes. Su esencia radica en el hecho de que después de la argumentación del interlocutor, no formulan objeciones ni lo contradicen, sino que, por el contrario, dan nuevas pruebas a favor de sus argumentos. Más tarde, sigue un contraataque, por ejemplo: "Olvidaste citar tales hechos en apoyo de tu tesis... (están enumerados). Pero esto no te ayudará, porque..." Ahora llega el turno de tus contraargumentos. Por lo tanto, da la impresión de que estudió el punto de vista del interlocutor más a fondo que él mismo, y luego se convenció de la inconsistencia de su tesis.

Reglas para construir una conversación de negocios.

Cualquier conversación individual de negocios consta de tres etapas.

Primera etapa - preparatorio. Incluye definir los objetivos de la conversación y elaborar su plan; fijando un tiempo y eligiendo un lugar donde se llevará a cabo la conversación. Elaborar un plan de conversación basado en sus tareas es la sección principal de esta etapa.

Segunda fase - introductorio. Durante esta etapa se supera la barrera psicológica y se establece un clima de confianza.

Tercera etapa - principal consta de 3 partes(Figura 1):

El tono de conversación con un extraño debe ser amistoso y profesional. Este tono crea rápidamente una atmósfera de confianza mutua.

Preparándose para una conversación. Si vino a la conversación por primera vez, entonces es necesario, al ingresar, nombrarse a sí mismo. Si un visitante vino a usted y se presentó, trate de recordar inmediatamente su nombre y patronímico. El apellido es más fácil de recordar. Mirando a la cara de su futuro interlocutor, debe intentar leer su mirada y establecer un entendimiento mutuo sin palabras. Los científicos han descubierto que cuando conocemos a una persona por primera vez, primero prestamos atención a su apariencia, nos interesa su expresión. (“Son recibidos por la ropa, son escoltados por la mente”).

Habiendo conocido a un visitante, debe levantarse de la mesa e invitar al interlocutor a sentarse enfrente. Es bueno conocerlo: este gesto le deja claro al interlocutor que lo respetas y estás dispuesto a hablar en igualdad de condiciones.

Conversación (escenario principal). El gerente debe entender cómo su interlocutor evalúa la situación y por qué de esta manera y no de otra. Es necesario tratar de presentar una imagen completa del evento o situación, centrándose solo en las palabras del interlocutor. Debe poder escuchar y hacer correctamente preguntas aclaratorias y dirigidas que puedan ayudar a revelar los pensamientos del interlocutor y, como resultado, determinar correctamente su punto de vista.

Fin de la conversación. Tan pronto como el punto de vista del interlocutor se aclare y tú también expreses el tuyo, puedes terminar la conversación. Se acordaron todas las cuestiones, se formularon decisiones, se cumplieron las reglas de la conversación. Puedes decir adiós.

Correspondencia de negocios.

Al compilar una carta comercial, se deben observar los siguientes requisitos:

El intérprete debe imaginar claramente el mensaje que quiere transmitir, y saber exactamente cómo expresarlo de forma comprensible, concisa y accesible.

La carta debe ser simple, lógica, específica y libre de ambigüedades. Las letras lacónicas, escritas en palabras monosilábicas, caracterizan a los escritores como buenos interlocutores que conocen el arte de la comunicación.

· La carta debe estar redactada sobre un solo tema, mientras que su texto debe estar dividido en párrafos, cada uno de los cuales aborda solo un aspecto de este tema;

· La carta debe ser persuasiva y suficientemente motivada;

· La carta debe estar escrita en un tono neutro, no es deseable el uso de metáforas y frases emocionalmente expresivas;

· El volumen de una carta comercial no debe exceder las dos páginas de texto mecanografiado;

· Desde el punto de vista de la gramática, una carta comercial debe ser impecable, ya que los errores ortográficos, sintácticos y estilísticos causan mala impresión e irritan al destinatario;

· Una carta comercial debe ser correcta, escrita en un tono cortés.

Un ejemplo de una carta comercial escrita de acuerdo con este esquema.

Atención: “Estimado(a) ______________________________

Quiero decirte algo importante (interesante)"

Interesar: “Nosotros (yo) te ofrecemos algo que puede mejorar significativamente tu vida…”

Solicitud: "Necesitamos la ayuda de personas que estén dispuestas a invertir al menos... en una causa noble y patriótica..."

Acción: "Te instamos a que te unas a miles de personas amables..."

La carta debe ser concisa;

La fecha debe ser glorificada;

La carta no debe contener fabricaciones calumniosas;

Debe tener una firma legible.

Sección 6. Etiqueta y cultura ética del líder

Tema 6.1 Ética profesional

Ética- la doctrina de la moralidad, la moralidad. En latín, el sinónimo de la palabra "ética" es la palabra "moralidad". El sinónimo ruso es "moralidad". El objeto de estudio de la ética.- principios y normas del comportamiento humano en relación con los demás y con la sociedad.

En la comunicación empresarial se otorga gran importancia a la necesidad de tener en cuenta las normas y valores éticos, se destacó especialmente su influencia en la eficiencia de la actividad empresarial.

normas profesionales son cortesía, cortesía, tacto, diligencia.

Ética profesional – la doctrina de las normas de conducta de un grupo profesional en la sociedad.

La ética de la comunicación empresarial tiene diversas manifestaciones en la relación entre:

1. empresa y entorno social

2. empresas

3. líder y subordinados

4. subordinados y líder

5. personas de igual estatus

la biblia dice “Haz con los demás lo que te gustaría que hicieran contigo”. Esta ley es considerada la regla de oro de la moralidad.

Las relaciones con los compañeros deben ser de mutua precaución para no ofender o humillar al compañero. Es necesario desarrollar un deseo de empatía y respeto por la personalidad de otra persona. Especialmente difícil es el lado moral de la relación entre el líder y los subordinados desde el punto de vista de estos últimos. En este caso, los subordinados no deben ser artistas mecánicos, sino empleados pensantes y creativos que apoyen conscientemente las actividades del líder, cumplan concienzudamente y estrictamente sus instrucciones.

Los subordinados deben simpatizar con los comentarios del líder, sin percibirlos como un insulto o una infracción. Pero al mismo tiempo, los subordinados también deberían tener el derecho moral de expresar comentarios críticos sobre el líder y sus colegas en un entorno abierto o confidencial.

Tema 6.2 Etiqueta de la correspondencia comercial

Es imposible imaginar la actividad de una persona de negocios sin trabajar con documentos.

correspondencia oficial es una parte importante de la etiqueta de negocios. La correspondencia comercial ayuda a establecer fuertes lazos con un socio, mejorar la relación entre varios servicios.

Al escribir una carta comercial, es importante observar lo siguiente requisitos :

1. El ejecutante debe imaginar claramente el mensaje que quiere transmitir, y saber exactamente cómo expresarlo de forma comprensible, concisa y accesible.

2. La carta debe ser simple, lógica, específica y no ambigua. Las letras lacónicas escritas en palabras monosilábicas caracterizan a los escritores como buenos interlocutores que conocen el arte de la comunicación.

3. La carta se redacta solo sobre un tema, mientras que el texto de la carta se divide en párrafos, cada uno de los cuales toca solo un aspecto de este tema.

4. La carta debe ser convincente y bien razonada.

5. La carta está escrita en una forma neutral de presentación.

6. El volumen de una carta comercial no debe exceder de dos páginas mecanografiadas.

7. Desde el punto de vista gramatical, una carta comercial debe ser impecable. Los errores ortográficos, de síntesis y de estilo causan una mala impresión e irritan al destinatario.

8. Una carta comercial debe ser correcta, escrita en un tono cortés.

Las cartas comerciales redactadas correctamente se construyen de acuerdo con el mismo esquema. Las líneas iniciales captan la atención, una o dos oraciones que siguen despiertan el interés del lector, luego la solicitud se hace en dos párrafos y la última parte obliga al lector a tomar medidas.

Los más utilizados en los negocios son: tipos de cartas comerciales:

1. Hoja de vida y carta de solicitud de empleo.

4. Carta de negativa.

5. Carta de consulta sobre el progreso de la ejecución del caso (acuerdo, transacción)

6. Carta de agradecimiento

7. Carta de recordatorio

8. Carta de notificación

Una carta comercial siempre está firmada por el jefe.

Además de la correspondencia comercial entre organizaciones, cada una de ellas también tiene correspondencia interna. El contenido de la correspondencia interna puede ser diferente, pero debe cumplir con ciertos reglas:

1. La carta debe ser concisa.

2. Se debe poner la fecha en la carta.

3. La carta no debe contener fabricaciones calumniosas.

4. La firma en el documento debe ser legible.

Tema 6.3 Etiqueta telefónica

Una conversación telefónica proporciona un intercambio de información bidireccional independientemente de la distancia. La preparación deficiente, la incapacidad para expresar los pensamientos de manera sucinta y competente requiere mucho tiempo de trabajo de una persona. Para una persona de negocios, debe aprender a valorar su tiempo.

1. Es útil tener un bolígrafo, una libreta y un calendario cerca del teléfono.

2. Después de la llamada, levante rápidamente el auricular. La etiqueta prevé levantar el teléfono antes del cuarto timbre del teléfono, porque. la exposición a los pitidos del teléfono afecta negativamente al sistema nervioso. No levante el auricular sin levantarlo. Si está haciendo un trabajo urgente, puede dejar el teléfono en el teléfono o recogerlo inmediatamente después de la llamada y pedir cortésmente que le devuelvan la llamada en un momento determinado.

3. En la comunicación empresarial son preferibles las respuestas informativas (quién atendió el teléfono y en qué institución).

4. Si durante su conversación con el cliente sonó el teléfono, discúlpese con el cliente, levante el teléfono y, alegando que está ocupado, pida que le devuelvan la llamada o anote el número de teléfono de la persona que llama y llámelo tan pronto como esté libre. .

5. Mantenga una conversación telefónica de negocios breve. La persona que llamó finaliza la conversación, por lo que no es recomendable que la persona que recibió la llamada se impaciente.

6. Es importante que una conversación telefónica de negocios se lleve a cabo en un tono tranquilo y cortés. Durante la conversación, es necesario crear una atmósfera de respeto mutuo. Una sonrisa ayuda. El interlocutor no lo ve, pero lo siente. La voz, el timbre, la entonación y el tono pueden decir mucho de ti. Se recomienda hablar de manera uniforme, contener las emociones y no interrumpir el discurso del interlocutor. Si su interlocutor habla de manera dura, es propenso a las disputas, tenga paciencia y no le responda de la misma manera, no se oponga directa y abiertamente.

7. Nunca hables por teléfono con la boca llena. Es inaceptable masticar alimentos, beber y hablar simultáneamente con los empleados durante una conversación telefónica. No se recomienda mascar chicle durante una conversación telefónica.

8. El teléfono exacerba las deficiencias del habla, por lo que se recomienda seguir la pronunciación de números, nombres propios, apellidos. En una conversación, es mejor no utilizar términos profesionales específicos que puedan resultar incomprensibles para el interlocutor. La jerga no está permitida.

9. En caso de deterioro de la audibilidad, es bastante razonable volver a llamar a uno de los interlocutores. Si se interrumpe la conexión telefónica, el iniciador de la conversación vuelve a llamar.

Debe terminar la conversación a tiempo para evitar la saciedad con la comunicación, que se expresa en descontento sin causa y resentimiento de la pareja y, a veces, irritabilidad. Al final de la conversación, debe agradecer la llamada o la información recibida.

Si llamas, hay varios recomendaciones por dónde empezar y cómo comportarse:

1. Determinar el propósito de la conversación telefónica. Las conversaciones innecesarias interrumpen el ritmo de trabajo e interfieren con el trabajo de quienes están cerca. Si ha determinado el propósito y las tácticas para llevar a cabo una conversación telefónica, elabore un plan de conversación, esboce una lista de problemas que le gustaría resolver, porque. esto te permitirá no perder de vista lo principal y hacer que la conversación sea lógica y concisa.

2. Trate de interesar al interlocutor con la primera frase. Según la etiqueta telefónica, es recomendable identificarse y saludar. Si el suscriptor no responde a su llamada, recuerde que después de la quinta señal cuelgan y la llamada se repite más tarde.

El incumplimiento de la promesa de devolver la llamada se considera una violación de la regla de etiqueta.

Sección 7. Psicología del conflicto

Tema 7.1 El concepto de conflicto, su esencia

Un conflicto se llama una contradicción intratable asociada con experiencias emocionales agudas; Choque de metas, intereses, posiciones, opiniones dirigidas de manera opuesta. En un conflicto, cada lado hace todo lo posible para asegurarse de que solo se acepte su punto de vista.

Los componentes principales del conflicto son los siguientes conceptos: miembros (lados opuestos, oponentes) son sujetos (individuos, grupos, organizaciones, estados) directamente involucrados en todas las fases del conflicto (situación de conflicto, incidente), evaluando irreconciliablemente la esencia y el curso de los mismos eventos relacionados con las actividades del otro lado ;

v adversario - este es un participante en una situación de conflicto que tiene un punto de vista, puntos de vista, creencias, argumentos que son opuestos, diferentes del principal, inicial o en comparación con el otro lado;

v oponente fuerte - este es un oponente que tiene un mayor nivel de conocimiento, habilidades, capacidades y cualidades personales en comparación con otros participantes en la situación de conflicto;

v conflicto de personalidad - esta es una persona que más a menudo que otros crea e involucra a otros en situaciones de conflicto y conflictos;

v objeto de conflicto - este es un objeto, fenómeno, evento, problema, objetivo, acciones que dan vida a una situación de conflicto y conflicto. Para determinar el objeto del conflicto, es necesario encontrar la fuente (causa) del conflicto;

v problema - esta es una tarea difícil, una pregunta que requiere resolución, investigación;

v situación de conflicto - esta es una situación de confrontación oculta o abierta entre dos o más participantes (lados), cada uno de los cuales tiene sus propios objetivos, motivos, medios y métodos para resolver un problema personalmente significativo; se basa en una evaluación individual o grupal de situaciones objetivamente emergentes; la aparición de situaciones de conflicto contribuye a un período más o menos largo de insatisfacción latente, mutua o unilateral.

esencia del conflicto - se trata de un enfrentamiento intergrupal o interpersonal basado en una contradicción realizada por cada una de las partes. Se trata de un choque de principios, opiniones, valoraciones, caracteres o normas de conducta humana. En el centro de cualquier conflicto se encuentra una situación de conflicto, que incluye:

Conflicto de posiciones de las partes en cualquier ocasión;

Objetivos y medios opuestos para lograr los objetivos;

Desajuste de intereses, deseos, aficiones de los opositores.

Fórmula de conflicto:

Conflicto = participantes + objeto + situación de conflicto + incidente

A pesar de su especificidad y diversidad, los conflictos tienen en general etapas de flujo .

El contenido principal del conflicto es la incompatibilidad de acciones y fines. . Los subordinados quieren un aumento en los salarios; la gerencia no lo considera posible; el gerente se esfuerza por reducir el personal: el personal está convencido de que las listas de deberes de cada uno son demasiado voluminosas y requieren la introducción de nuevos puestos; la esposa considera que las ganancias de su esposo son insuficientes: el esposo está seguro de que las solicitudes de su esposa son excesivas. Las causas y el contenido interno de los conflictos coinciden en todos los niveles sociales, ya sean conflictos internacionales, intergrupales o interpersonales.

Conflictos terminados tipo de estructura de relación se divide en vertical y horizontal. V horizontal empleados de igual estatus participan en el conflicto, es decir, no están subordinados unos a otros. vertical los conflictos cubren a los empleados que están en una relación subordinada. Si ambas relaciones están involucradas en la situación, tal conflicto puede considerarse mixto. Para un gerente, los conflictos verticales son los más difíciles de resolver, porque él mismo se involucra en el conflicto y es difícil una evaluación objetiva.

División en constructivo y destructivo conflictos Refleja el enfoque en la creación, cambiando la situación actual para mejorarla, o una tendencia a resolver, eliminar la causa de la contradicción. Los resultados de las consecuencias de los conflictos destructivos, por regla general, son graves debido al duro escenario del desarrollo.

conflicto intrapersonal causados ​​por diversos factores psicológicos del mundo interior del individuo, a menudo aparentes o incompatibles: necesidades, intereses, deseos, sentimientos, valores, motivos, etc. Dependiendo de qué aspectos internos de la personalidad entren en conflicto, se distinguen las siguientes formas: motivacional, moral, deseo incumplido, juego de roles, adaptativo, autoestima inadecuada.

conflicto interpersonal Es la forma más común de conflicto en las organizaciones. Esto, por regla general, es una lucha por recursos limitados: recursos materiales, tiempo de uso del equipo o aprobación del proyecto. Al mismo tiempo, todos creen que es él quien necesita los recursos y no otra persona. El conflicto interpersonal también puede manifestarse en un choque de diferentes tipos de carácter, temperamento. Rasgos de carácter como la impulsividad, la irascibilidad, el deseo de dominar, la arrogancia en el trato, etc., generan tensión en las relaciones humanas y, en última instancia, pueden desembocar en conflictos. También es difícil para dos líderes en la misma organización coordinar sus acciones.

Conflicto entre el individuo y el grupo. Surge cuando un miembro del grupo se desvía de las normas de comportamiento y trabajo que se han desarrollado en el grupo. Otro conflicto común de este tipo es entre el grupo y el líder. Estos conflictos son más agudos cuando el estilo de liderazgo es inadecuado para el nivel de madurez del equipo, debido a un desajuste entre la competencia del gerente y los especialistas, y debido al rechazo del carácter moral y el carácter del líder.

Conflicto intergrupal Surge entre diferentes grupos (formales e informales) en la organización, entre niveles superiores e inferiores de gestión.

Las causas del conflicto en general son causadas por:

proceso de trabajo;

Características psicológicas de las relaciones humanas, es decir, sus gustos y aversiones, las diferencias culturales y étnicas de las personas, las acciones del líder, la mala comunicación psicológica, etc.;

La originalidad personal de los miembros del grupo, por ejemplo, la incapacidad para controlar su estado emocional, agresividad, falta de habilidades comunicativas, falta de tacto, etc.

Etapas y causas del conflicto en el proceso de comunicación.

A pesar de los detalles y la diversidad, los conflictos generalmente tienen etapas comunes de flujo:

1) la formación potencial de intereses, valores, normas en conflicto;

2) la transición de un conflicto potencial a uno real o la etapa de toma de conciencia por parte de los participantes en el conflicto de sus intereses correctamente o mal entendidos;

3) acciones de conflicto;

4) eliminación o resolución del conflicto;

5) situación de posconflicto, que puede ser funcional (constructiva) y disfuncional (destructiva).

Considere las características del comportamiento humano en una situación de conflicto, principalmente en el proceso de comunicación comercial.

Pueden surgir desacuerdos debido a la discrepancia entre su razonamiento y el razonamiento de la otra parte. Las fuentes de conflictos también pueden ser la inestabilidad, la irregularidad de la actividad profesional o los errores de gestión. La carga desigual y la sobretensión provocan fatiga crónica, disminución del rendimiento y errores parciales. La inestabilidad de la carga crea tensión, acompañada de emociones negativas, que encuentran su expresión en conflictos interpersonales.

Tema 7.2 Formas de gestión de conflictos y comportamiento de las personas en conflicto

Hay más de una manera de manejar una situación de conflicto. Todos los métodos se pueden dividir en dos categorías: estructurales e interpersonales.

estructurales incluyen:

· aclaración requisitos de trabajo. El líder los acerca a los subordinados para que entiendan lo que se espera de ellos en una situación dada; aclara qué resultados se esperan de cada empleado y de cada unidad; quién presenta y quién recibe diversa información, quién tiene qué poderes y responsabilidades;

· mecanismos de coordinación e integración. Esto significa establecer una jerarquía de autoridad que agilice las interacciones de las personas, la toma de decisiones y los flujos de información dentro de la organización. El principio de unidad de mando facilita el uso de la jerarquía para gestionar una situación de conflicto, ya que el subordinado sabe de quién es la decisión que debe llevar a cabo.

De las herramientas de integración se utilizan grupos interfuncionales y reuniones interdepartamentales. Estos servicios intermedios coordinan el trabajo de unidades interdependientes entre las que ha madurado un conflicto.

· objetivos corporativos generales. La implementación efectiva de estos objetivos requiere dos o más empleados, departamentos o equipos compatibles. Al establecer objetivos complejos, los esfuerzos de todos los participantes se dirigen hacia el logro de un objetivo común, existe una gran coherencia en las actividades de todo el personal.

· estructura del sistema de recompensas. Debe ser tal que, en primer lugar, se anime a las personas que contribuyen al logro de las metas organizacionales complejas, ayudando a otros grupos de la organización. Las recompensas pueden ser en forma de bonificaciones, elogios, reconocimientos o promociones. También es importante que el sistema de recompensas no fomente comportamientos no constructivos de individuos o grupos.

Estilos de resolución de conflictos

En la vida real, no es tan fácil averiguar la verdadera causa del conflicto y encontrar una forma adecuada de resolverlo.

En este sentido, son interesantes los estudios de C. W. Thomas y R. H. Kilman, que señalan cinco estilos principales de comportamiento en conflicto:

· competencia o rivalidad;

un compromiso

adaptación;

ignorar o evadir;

· cooperación.

La más típica es estilo de competencia . Las estadísticas dicen que el 70% de todos los casos en el conflicto es el deseo de una victoria unilateral, en primer lugar, la satisfacción de los propios intereses. Esto se traduce en un deseo de presionar a un compañero, de imponer los intereses de uno, usando el poder para esto a través de la coerción. Este estilo puede ser efectivo si el líder tiene mucho poder sobre los subordinados, tiene que tomar una decisión impopular y tiene suficiente autoridad para elegir ese paso; interactuar con subordinados que prefieren un estilo autoritario. Sin embargo, este estilo puede causar resentimiento entre el personal educado. Esta estrategia rara vez produce resultados a largo plazo, ya que el bando perdedor puede no hacer frente a una decisión tomada en contra de su voluntad, o incluso tratar de sabotearla.

Esencia estilo de compromiso es que las partes están tratando de resolver las diferencias haciendo concesiones mutuas. En este sentido, se parece un poco al estilo de cooperación, sin embargo, se lleva a cabo en un nivel más superficial, ya que las partes son algo inferiores entre sí. Este estilo es más efectivo cuando ambas partes desean lo mismo pero saben que los deseos simultáneos no son factibles, como luchar por el mismo puesto o colgarse del mismo trabajo. La habilidad es muy valorada en situaciones gerenciales, ya que minimiza la mala voluntad, lo que a menudo permite resolver rápidamente el conflicto, lo que lleva a la satisfacción de ambas partes. La desventaja de este estilo es que una de las partes puede exagerar sus demandas para luego parecer magnánima o ceder ante la otra.

El estilo de compromiso se puede utilizar en las siguientes situaciones:

1) ambas partes tienen argumentos igualmente convincentes y tienen el mismo poder;

2) la satisfacción del deseo de una de las partes no es muy importante para ella;

3) es posible una solución temporal, ya que no hay tiempo para desarrollar otra; u otros enfoques para resolver el problema fueron ineficaces;

4) un compromiso permitirá al menos ganar algo que perderlo todo;

Estilo accesorios significa que está actuando de acuerdo con el otro lado, pero al mismo tiempo no está tratando de defender sus propios intereses para suavizar la atmósfera y restaurar la normalidad. En este caso, sacrificas tus propios intereses a favor de la otra parte. Pero eso no significa que tengas que renunciar a tus intereses. Solo tienes que dejarlos de lado por un tiempo y luego, en un entorno más favorable, volver a satisfacerlos a través de concesiones de tu oponente o de alguna otra manera.

Las situaciones más típicas en las que este estilo es aplicable son las siguientes:

1) la tarea más importante es restaurar la calma y la estabilidad, y no resolver el conflicto;

2) el tema del desacuerdo no es importante para uno de los participantes;

3) las buenas relaciones son preferibles al propio punto de vista;

4) el participante no tiene suficiente poder o posibilidades de ganar.

También debe recordarse que con este estilo, como resultado de "olvidar" el problema que subyace al conflicto, puede llegar la paz y la tranquilidad, pero el problema permanecerá y, finalmente, puede ocurrir una "explosión".

Ignorar o esquivar . Por lo general, se elige este estilo si el conflicto no afecta los intereses directos de las partes y no necesitan defender sus derechos y dedicar tiempo a su solución. El estilo también es aplicable cuando se trata de una personalidad conflictiva. La parte en conflicto usa un estilo evasivo si:

1) considera que la fuente de desacuerdo es insignificante en comparación con otras tareas más importantes;

2) sabe que no puede o ni siquiera quiere resolver el asunto a su favor;

3) tiene poco poder para resolver el problema de la manera que ella quiere;

4) quiere ganar tiempo para estudiar la situación y obtener información adicional antes de tomar cualquier decisión;

5) considera peligroso resolver el problema de inmediato, ya que una discusión abierta del conflicto solo puede empeorar la situación;

6) los subordinados pueden resolver el conflicto por sí mismos;

7) cuando las personas difíciles desde el punto de vista de la comunicación son groseras, quejumbrosas, quejumbrosas y similares.

Estilo de colaboración , este es el más difícil de todos los estilos, pero al mismo tiempo el más efectivo para resolver situaciones de conflicto, este es el desarrollo conjunto de una solución que satisfaga los intereses de ambas partes. En este proceso se adquiere experiencia conjunta y amplia información para su posterior integración, y se crea un ambiente de cooperación. Las partes reconocen las diferencias de opinión y están dispuestas a explorar otros puntos de vista para comprender las causas del conflicto y encontrar un curso de acción aceptable para todos. Quien utiliza este estilo no está tratando de lograr su objetivo a expensas de los demás, sino que busca la mejor solución.

Sección 8. Psicología del trabajo

Tema 8.1 El hombre como sujeto de trabajo

psicología del trabajo- un campo de la psicología que estudia los patrones de manifestación y formación de varios mecanismos psicológicos en el parto. Se distinguen las siguientes áreas principales de investigación: la racionalización del trabajo y el ocio, la dinámica de la capacidad de trabajo, la formación de la motivación profesional y la idoneidad profesional, y la optimización de las relaciones en los colectivos laborales.

Trabajo- actividad, cuyo resultado es un producto socialmente valioso. Está regulado por normas sociales, reglas y tradiciones. En el trabajo se utilizan herramientas de origen cultural e histórico. En el trabajo, las personas entran en relaciones interpersonales especiales de producción.

monotonía profesional. personaje, genero

conciencia de sí mismo

características individuales.

Las personas no nacen como sujetos de trabajo y no se convierten automáticamente en ellos, se necesitan esfuerzos de parte de la sociedad en términos de educación laboral, moral y cívica.

Desde el inicio del trabajo independiente, el sujeto laboral adquiere experiencia profesional. Forma parte de la experiencia de vida del individuo, consiste en los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos para resolver problemas profesionales. La experiencia profesional hace ajustes a las orientaciones valorativas previamente establecidas, actitudes del individuo, da colores especiales a las vivencias, la esfera semántica del sujeto.

Tema 8.2 Psicología de las profesiones

Profesión - una ocupación para la cual una persona está especialmente entrenada.

EA Klimov desarrolló una clasificación de profesiones:

1) Tipos de profesiones según el contenido temático del trabajo. – S.S(hombre - hombre)

CP(hombre-naturaleza), Ch-T(hombre - tecnología), W-W(el hombre es un sistema de signos),

· CH-X(una persona es una imagen artística).

• S.S(persona - persona) - todas las profesiones relacionadas con la comunicación con las personas.
• CP(hombre-naturaleza) - todas las profesiones relacionadas con organismos vegetales y animales, microorganismos.
• Ch-T(humano - tecnología) - trabajo con objetos de trabajo inanimados y técnicos (técnico, electricista, tecnólogo)
• W-W(hombre - sistema de signos) - lenguajes, signos convencionales, símbolos, números, fórmulas.
• CH-X(persona - imagen artística) - fenómenos y hechos de reflejo artístico de la realidad (músico, artista, actor, cantante, bailarín)

2) Clases de ocupaciones según la finalidad predominante de las tareas laborales–

PAGS- transformador GRAMO- gnóstico Y- exploratorio.

3) Destacamentos de profesiones según las herramientas utilizadas– R– manuales,

METRO- mecanizado,

A- automatizado, F- funcional.

4) Grupos de profesiones según las condiciones de trabajo y sus requisitos para una persona.–

B- condiciones de vida

labor, O- trabajo al aire libre H– condiciones de trabajo inusuales asociadas con la presencia de riesgos para la salud, METRO- Exigencias especiales de la profesión a las cualidades morales de los sujetos de trabajo.

Clasificación de tipos de profesiones en subtipos (Gavrilov V.E.)

1) Profesiones socionómicas

§ Servicio médico

§ Educación y entrenamiento

§ Servicio de hogar

§ Servicio de información

§ Protección de la sociedad y el estado

2) profesiones tecnonomicas

§ Creación, instalación, montaje de dispositivos técnicos.

§ Operación de medios técnicos

§ Reparación de dispositivos técnicos

3) Profesiones bionómicas

§ Estudio, investigación y análisis del estado y condiciones de vida de plantas y animales

§ Cuidado de plantas y animales, su cultivo

§ Prevención de enfermedades de plantas y animales, control de plagas y patógenos, tratamiento de enfermedades

4) Profesiones signonómicas

§ Textos en lengua materna e idiomas de diferentes países

§ Números, fórmulas, tablas

§ Dibujos, mapas, diagramas

§ Señales de sonido

5) profesiones artonómicas

§ Creación, diseño, modelado de obras de arte

§ Reproducción, producción de varios productos en un solo ejemplar

§ Reproducción, copia, reproducción de obras de arte en producción masiva.

Tipología de George Goland.

Se basa en la relación del tipo de personalidad con el entorno profesional:

1) Artístico (talento)

2) Emprendedor (responsabilidad, independencia)

3) Convencional (cumplimiento claro de reglamentos, normas)

4) Realista (fabricantes de productos)

Fuentes de información

1. Averchenko L.K., Zalesov G.M. Psicología de la gestión. Curso de conferencias. M.: Infra-M, 1997.

2. Avdulova T.P. "Psicología de la gestión", Academia, 2003.

3. Woodcock M, Francis D. "Gerente liberado", M., Delo, 1994

4. "Leyes del éxito" (ed. Christie Lee), M., 1998

5. Krichevsky R. L. “Si eres líder”, M., 1993

6. Kishkel E.N. “Psicología Gerencial”, Escuela Superior, 2002.

7. Lébedev VL. Psicología y gestión. - M.: VO Agropromshdat, 1990.